Você está na página 1de 20

ORGANOGRAMA:, REPRESENT

AAO
GRAFICA DA ESTRUTURA
YOLANDA FERREIRABALCAO
"Os indivduos produzem mais quando sabem o que
fazer, que autoridade tm e quei so suas relaes
com as outras pessoas na organizao." - LAWRENCE
A. ApPLEY

Ao lado das emprsas brasileiras em que h organogramas


corretamente desenhados a produzir todos os benefcios
que lhes so prprios, encontramos outras em que os orga-
nogramas esto a exigir melhor adaptao realidade ou
aperfeioamento na forma de apresentao; outras, ainda,
em que no h organograma, mas existe grande receptivi-
dade idia de implant-lo; e, finalmente, algumas em
que forte a resistncia a essa idia.
Verificamos, por outro lado, que muito pouco se tem es-
crito no Brasil e mesmo no estrangeiro sbre a tcnica de
elaborao de organogramas e as reais vantagens e limita-
es ds se instrumento de administrao.
Uma vez que para a grande maioria das emprsas um dos
primeiros e mais decisivos passos no caminho da' raciona-
lizao exatamente o da implantao de organograma,
e que para aquelas que j deram sse passo e o fizeram
com alguma imperfeio recomendvel a correo de
seus defeitos, julgamos que importa examinar atentamente
o assunto, respondendo s perguntas e objees que mais

YOLANDA FERREIRA BALCO - Professra-Adjunta e Chefe do Departamento


de Administrao Geral e Relaes Industriais da Escola de AdminiStrao
de Emprsas de So Paulo, da Fundao Getlio Vargas.
108 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA R.A.E,J17

freqentemente se fazem com relao a sse valioso auxi-


liar de racionalizao orgnica.
Definido nosso objeto, faremos a seguir a descrio e a
anlise de diversos tipos de organogramas - com suas
convenes prprias de contedo e nomenclatura - e
examinaremos as vantagens e limitaes da representao
grfica da estrutura.

CARATERSTICAS DO ORGANOGRAMA

Criado essencialmente para dar representao grfica s


relaes entre cargos na organizao, o organograma tem,
bsicamente, duas partes interligadas - linhas e retn-
gulos -, sendo que as primeiras representam o fluxo da
autoridade na organizao e os ltimos os cargos entre os
quais flui a autoridade.
Nos ltimos anos, especialmente nos Estados Unidos da
Amrica, o conceito de organograma evoluiu no sentido
de incluir no s a estrutura orgnica presente, mas
tambm a futura, tal como planejada pela administra-
o. A adaptao do organograma a sse fim foi descrita
em artigo publicado na REVISTADE ADMINISTRAO DE
EMPRSAS. 1

Porm, em seu uso mais generalizado e universal, o orga-


nograma uma "fotografia" da hierarquia e da diviso de
atividades da organizao, tal como tenham sido oficial-
mente planejadas pela administrao. le mostra "quem
subordinado a quem" - ou que cargos so superiores e que
cargos so subordinados - e. a departamentalizao org-
nica existente.
Na prtica comum a confuso entre o organograma e
os diversos tipos de fluxogramas - como, por exemplo,

1) WINSTON OBERG,"O Preparo da Organizao para Expanso"', Revista


de Administrao de Emprsas, volume 1, nmero 3, janeiro/abril de 1962.
KA.E.j17 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 11)9

o harmonograma (fluxo de papis) - entre o organo-


grama e o fluxo de comunicaes entre as pessoas na or-
ganizao. So tambm freqentes as tentativas de apro-
veitar o organograma para dar o esquema de quadros e n-
veis de carreira e o resumo das descries de funes dos
cargos administrativos.
No se pode falar realmente em rto quando isso ocorre;
cada organograma uma conveno e, como tal, obedece
s normas que se estabeleam para sua elaborao e in-
terpretao; sses acrscimos tm, porm, o condo de
tornar mais difcil e complexa a representao grfica da
estrutura, eliminando uma das regras mais importantes
dessa representao: a clareza.
A ttulo de ilustrao, damos na Figura 1 o organograma
da parte industrial de emprsa brasileira do ramo mec-
nico, em que se podem ver vrias setas indicativas de fluxos
de papis, resumos de descries de funes e setas de
comunicao entre os titulares de cargos. Nesse verda-
deiro contra-exemplo de organograma bvia a grande di-
ficuldade de interpretao, pois pelo acmulo de linhas,
setas e palavras tda a clareza foi sacrificada.

ELABORAO DO ORGANOGRAMA

Segundo ERNEST DALE" construo do organograma


deve sempre preceder "um estudo da departamentalizao
existente, das subdivises mais importantes, das relaes
e dos ttulos de cargos. [ ... ] Cada cargo administrativo
deve estar representado num retngulo. [ ... ] O retngulo
deve conter o cargo do administrador, o ttulo geral de
sua funo e, se possvel, o nome do departamento ou
diviso e seu cdigo na organizao. [ ... ] Em muitos
casos o retngulo contm tambm o nome da pessoa que
exerce o cargo. [ ... ] Algumas emprsas chegam a incluir
nle o salrio, a idade, uma fotografia do titular e o ora-
mento da diviso chefiada. [ ... ] Outras omitem sses por-
110 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA R.A.E./17

menores, por acreditarem que les tornam pessoal o que


deveria ser, essencialmente, um registro impessoal","
A tendncia moderna tem sido exatamente a de "impessoa-
lizar" o organograma, por razes que podem fcilmente
ser compreendidas: o organograma "pessoal" tende a tor-
nar-se mais rpidamente obsoleto, pois as informaes
pessoais corno idade, salrio etc. mudam constantemente;
por outro lado, informaes relativas a salrio e oramento
departamental as emprsas as consideram, em geral, confi-
denciais, no sendo, portanto, habitual d-las a conhecer
ao pblico e a tdas as pessoas da organizao.
DALE parte do pressuposto - que consideramos correto
- de que o organograma ser sempre elaborado depois
de estudada a estrutura "formal" ou oficial da emprsa.
claro que outro pressuposto pode ser acrescentado a
sse: o de que essa elaborao esteja a cargo de adminis-
tradores ou assessres que conheam os conceitos bsicos
da teoria de organizao, desde os critrios de departa-
mentalizao e os tipos de autoridade, at as caratersticas
de funcionamento dos grupos "informais".

MODELOS CLSSICOS DE ORGANOGRAMAS

Apesar da relativa simplicidade de desenho, o organogra-


ma pode ser apresentado das mais variadas formas, sendo,
como dissemos, produto de convenes as mais diversas,
tanto em relao nomenclatura, como ao contedo. Tal
como se apresenta em sua forma clssica, porm, o mo-
dlo "europeu" difere do "norte-americano", e ste, por sua
vez, do "brasileiro". No intuito de comparar as carate-
rsticas dsses trs tipos de organogramas, examin-los-
emos um a um, segundo suas convenes prprias de no-
menclatura e contedo.

2. ERNEST DALE, Planning en Developing the Company Or~zation


Structure, Nova Iorque: American Managernent Association, Research
Report Number 20, 3.a edio, 1955, pg. 148.
,. () ()
'" 1:7
~
o
'"
c:
~ i<i
!2j ~ ~ '"g
'" '" ~ ~ ~
~ ~ ~ ~ '" '" ~
'" ~ 'o ~
m
.n
>.
'"
o
'"

SERViOS

PESSOAL

ASSISTNCIA

I
r III' I
I I I
I I I
~-,1
I I I

: .....
I I


" ....I
112 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA' R.A.E./17

o Organograma "Europeu"
Podemos considerar que o organograma "europeu" tpico
est representado nas recomendaes feitas pela Associa-
o Francesa de Normalizao, na norma Z 12-001. Essas
recomendaes se referem principalmente a: (a) coloca-
o e dimenso dos retngulos destinados a cada dado;
(b) modalidade de representao da autoridade e da res-
ponsabilidade; (c) forma de representao das linhas de
ligao; (d) dimenses externas do grfico.
Os pontos bsicos das normas so os seguintes:
os retngulos devem ser colocados de forma a possi-
bilitar a anlise da estrutura da esquerda para a direita e
de cima para baixo;
cada funo e cada titular de cargo (chamado "respon-
svel") devem ser representados por um retngulo;
o lugar de cada retngulo ser determinado pelo grau
ou ttulo do responsvel na hierarquia orgnica;
os diferentes retngulos estaro ligados por meio de
um trao vertical e cada titular de cargo ocupar uma zona
vertical ou "de responsabilidade";
cada titular que depender hierrquicamente de outro
aparecer numa zona vertical direita dste, e a parte
superior do retngulo em que figurar ligar-se- linha ver-
tical "de responsabilidade" por meio de uma linha hori-
zontal "de subordinao";
no prolongamento das linhas verticais haver outros
retngulos, com as seguintes informaes principais: n-
mero de subordinados de cada titular epgrafe geral das
atribuies do titular.
Por sse organograma, do qual damos um exemplo sim-
plificado na Figura 2, possvel conhecer bsicamente os
departamentos existentes na organizao e suas subdivises
em nveis, sees, grupos, setores etc., alm do sistema
hierrquico vigente, com as relaes de mando e subordi-
nao entre os diferentes administradores.
RA.E./17 ?~GANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 113

>.

Convenes do ,Organograma Norte-Ameticeno


O organograma norte:-~mericano tem, bsicamente, as dis-
posies esquemticas apresentadas na Figura 3. Nesse
organograma h, como no "europeu", a representao das
relaes formais de autoridade em Iinhas verticais e hori-
zontais, com o comando na direo de cima para baixo e
a subordinao' de baixo para cima. No organograma
norte-americano, todavia, distinguem-se da "medula" org-
nica (cargos pelos quais corre a autoridade linear) os
"ramais", por assim dizer, que representam os-cargos de
assessoria.
No organograma norte-americano comum encontrar,
ainda, a representao, em linha pontilhada, da autoridade
funcional, que se distingue. da autoridade linear porque
esta sempre aparece em linha cheia. '
O organograma .norte-americanoobedece s seguintes con-
venes bsicas de nomenclatura:
a) o retngulo superior do organograma refere-se ao
presidente (muitas 'vzes so tambm representados nle
o Conselho de Administrao - Board oi Directots -
e o presidente do Conselho -- Chairman oi the Board -
a quem est subordinado diretamente o presidente);

b) os retngulos ligados diretam~nte ao presidente, na


medula do organograma, referem-se a vice-presidentes, que
chefiam divises (divisions ) ou departamentos (de-
partments) ;
c) os retngulos ligados diretamente, na medula do orga-
nograma, aos mencionados em b referem-se a diretores ou
gerentes (managet,) que chefiam filiais, regies ou dis-
tritos (branches, .regions, istz:icfs);;.;;- '.:;::;;i
\

d) os retngulos ligados aos mencionados em c, tambm


na medula do organograma; so referentes a supervisores
ou chefes (supervisoTs, head$.), que chefiam sees ou uni-
~,..Il,~,; tJ'M

dades (sections, uriits);


o
~
oz
e
w

\ a

o

\ g
1

:::>
\ -c
-c
o

I O

t
x

....,
I
I
~
~

~
i
~
.. n n

.
I I I I
I I I I
UI
'<11 I I I I
~ I I
L_J
I I
L_J

.8
.!:l' ~
O
'"
.~ tav>
c v>

~
I V'>
O
~t: ~
-c
u
.~
~
~ r-I
"I I I
ti I I
~
'\lO I I
o I I
t: I I
<11 L_I
~
O
M
-c
:I:

r.:.S
Z
::o
w
o
w
o
-c
o
1
g
::>
-c
-c
o
O
x

1(.

r
'"2 ~
z
~ '"
~ :;;:
'0
o
s
U)
>
o-
....
~ ;;;:
u. w
o
::i
.... o w
fuo
.c w
'-' -c
'"z ~ ttit;; :;! ~ ::c z
o
z
::i w
U)

z J:
~ ~ iil:>
w U)

o o u
o
-c u "" ~~
.... :J
~ :> VI

w o
o
:>
o
:;! :>~
o
::>
o o
o
....
tti 00 ",VI
.~ w
o w
....
w
o o
",o
'::> 0<"
tti tti i1i o "" ",VI
~ ."" ~~ '"s z
c .....
"' '0
w
:t'" w,-"
o
U)

o :Cw
'" ::i e
U)

z w'" ::> ~~
l

o ~ ~ o u ~8 ""::> =)
u u >" o", ~o O?
.':::l
<I)

o
c
116 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA R.A.E.;17

e) as divises dos retngulos mencionados em d so co-


nhecidas como subsees ou subunidades, chefiadas por
subchefes ou mestres;
f) os retngulos ligados a "ramais" do organograma so
ocupados por assistentes (assistants) ou comisses (com-
mittees).
~\:.

Essas convenes de nomenclatura no so de uso uni-


forme nos Estados Unidos, como aponta ERNEST DALE,
pois no h acrdo generalizado quanto ao valor exato de
cada um dos ttulos de cargos e divises da organizao,"
Mas a prtica norte-americana, segundo levantamento
realizado h alguns anos pela American M anagement
Association, tende a desenvolver-se no sentido indicado
pelas regras acima citadas, que apresentamos grficamente
na Figura 4.
Alm dessas convenes formais, h outras, relativas ao
contedo (representadas na Figura 5), que so as se-
guintes:
a) os cargos diretamente ligados medula do organo-
grama que tenham a mesma importncia na hierarquia
devem ser representados por retngulos de tamanhos
idnticos;
b) os retngulos que representam cargos ligados direta-
mente medula do organograma com a mesma impor-
tncia hierrquica devem estar colocados na mesma altura,
no sentido horizontal;
c) os cargos ligados diretamente medula do organo-
grama com idntica importncia hierrquica devem ter
nomes iguais para seus titulares e para as partes da orga-
nizao que sejam chefiadas por sses titulares;
\ ,
d) os cargos representados nos ramais do organograma
representam assessoria exclusiva queles aos quais esto
ligados;

3) ERNEST DALE, op. cit., pga, 153-154.


R.A.E.;17 ORGANOGRAMA: RE.'PRESENTAAO PA ESTRUTURA 117

e) a subordinao hierrquica linear representada por


linha cheia; a subordinao funcional por linha pontilhada;
f) a posio do superior de um cargo de assessoria no
plano horizontal no significa maior importncia hierr-
quica na organizao em relao aos cargos de linha;
g) a posio superior de um cargo de linha no plano
horizontal significa maior importncia herrquica em rela-
o aos demais. cargos de linha.
A essas convenes bsicas e de ordem geral podero ser
acrescentadas muitas outras, que decorram das caraters-
ticas de cada tipo de organizao. Naturalmente, quanto
mais complexas forem as funes desempenhadas numa
organizao, quanto mais diversas forem as relaes de
autoridade entre cargos em diferentes nveis e quanto
maior fr o nmero de nveis, tanto mais difcil ser re-
presentar a organizao formal tal como . por essa
razo que as convenes relativas ao contedo; no tm
uso generalizado nas emprsas norte-americanas e que, em
muitos casos, nos organogramas dessas emprsas h omis-
so de alguns dos elementos citados por DALE (cdigos
de departamentos ou divises, por exemplo) e incluso
de outros (variaes nas representaes de cargos de linha
e de assessoria, de cargos de linha e de comisses etc. ).

o Organograma "Brasileiro"
Se no se pode falar em convenes de uso geral nos Es-
tados Unidos da Amrica, muito menos se pode imaginar
que haja convenes tradicionais nos organogrfimas das
organizaes brasileiras das mais diversas naturezas. Tudo
parece indicar, todavia, que a aceitao das convenes do
organograma norte-americano tende a generalizar-se entre
ns, particularmente nas grandes emprsas de origem es-
trangeira.
As diferenas introduzidas pelas organizaes brasileiras
referem-se bsicamente nomenclatura (vide Figura 6)
e so as seguintes: '

I .. ~
118 ORGANOGRAMA: REPRESENTAO DA ESTRUTURA R.A.E.!17

.
~I::
.'...~
s
Q)

~
s
<cS

<cS
~o
I::
~...
O
o
I::
w<
~
o z
:g -c
:c <
:cU
~I::
Z
::; zZ
:::i~
o
C,)

.~
{l
.,
g'
Q)

>
I::
o
C,)

li)

-<
11::
:;J
s
r.<.
RA.E./17 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 119

FIGURA 6: A Nomenclatura no Organograma Brasileiro

PRESIDENTE

DIRETORES O!
DIRETORIAS

GeltENTEs DE'
DfPARTAMENTOS .

CHE'ES OE SEES

ENCARREGADOS.
SUBCHEFES, SUPERVISORES
OU MESTRES DE SUSlES
OU SETORES
a) no h representao do Board 0/ Directors no orga-
nograma, pois sse colegiado no existe, em geral, nas
organizaes brasileiras, privadas ou pblicas;

b) os retngulos ligados diretamente ao presidente, na


medula do organograma, referem-se a diretores que che-
fiam diretorias;
c) os retngulos ligados diretamente aos mencionados
em b, tambm na medula do organograma, referem-se a
gerentes que chefiam departamentos;
d) os retngulos ligados diretamente aos mencionados
em c, tambm na medula do organograma, referem-se a
chefes testa de sees;
e) as divises dos retngulos ;;~il~iPndos emd so co-
nhecidas .'como su~5;~-ou s~tore~_-chefiados-potsub:i
chefes, supervisores,.~'t)carregados ou mestres; .-_.- " -- __ o

- - __ __ o _ __ j :

f) ost:ettl,gul~s ligadoan ramais o-organagtma,-so


ocupados por as~--;~6res.ou assisteiite~---;'no caso-de'--if:
presentarem -colegiados,por comisses. r-
," j,0:;.;::o..".,:::;..a.. T''
..'ji0:~'V~1Ij,)f. .. '~;:I!',,:;~;_:~ 11

N:~uetOO-o contedo, as organizaes brasileiras "i:;


tam, em geral, as convenes norte-americanas. H apenas
um ponto que parece encontrar maior resistncia na pr-
tica nacional: a posio superior de cargos de assessoria
na, representao grfica. No raro encontrar organo-
gramas brasileiros em que os cargos de assessoria no este-
jam representados, apesar de existirem na organizao, ou
em que sejam colocados diretamente ligados medula, na
mesma altura e disposio dos cargos de linha, ficando
incompletos no primeiro caso e confusos no segundo.
A explicao para essa resistncia parece decorrer, todavia,
exclusivamente da falta de conhecimento da conveno
norte-americana de que no h relao entre importncia
dos cargos de assessoria e de linha na organizao e posi-
~o horizontal no organogr~ma. - - ..
:R.A.:K/17 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 121

Outras Formas de Apresentao do Organograma


Nos ~rganismos muito complexos a apresentao do orga-
nograma pode ser "circular", a exemplo da feita pela
Standard Oil Co. Df America (vide Figura 7). A vantagem
dsse tipo de organograma permitir um "resumo" gr-
fico menor da organizao. .
Est tambm crescendo o uso de cres nos organogramas,
para diferenciar funes da organizao ou' nveis na
hierarquia. As cres ajudam a compreender a estrutura
da organizao, corno se pode ver pela Figur -8, em que
so apresentados Os nveis de autoridade de uma emprsa
brasileira. Para que se distingam as funes e os nveis,
porm, sero necessrios dois desenhos separados; do con-
trrio, a confuso trazida pelo uso de cres para uma e
outra finalidade ser inevitvel.
Tanto o organograma circular, como o colorido, no tm
ainda uso generalizado, quer nos Estados Unidos da Am-
rica, quer no Brasil. Por representarem sofisticaes do
desenho tpico, so encontrados nas organizaes mais
complexas, especialmente norte-americanas. sses organo-
gramas, porm, mesmo nessas organizaes, no substi-
tuem o clssico, sendo apresentados como complemento
dste.

VANTAGENS E LIMITAES DO ORGANOGRAMA

o organograma tem a propriedade de revelar o carter


formal ou oficial da organizao, o que especialmente
importante para o dirigente ou funcionrio recm-admi-
tidos.
A mera elaborao do organograma d lugar anlise de
inconsistncias e complexidades na estrutura e, conseqen-
temente, eliminao dessas inconsistncias e complexi-
dades. sempre mais fcil ignorar deficincias quando
no tm forma definida. Ainda que se sinta necessidade
de "fazer alguma coisa" para que as dificuldades de fun-
122 ORGANOGRAMA: REPRESENTAO DA ESTRUTURA RA.E./17

FIGURA 7: Organograma "Circular" da "Standard Oil Co. oi Amedca"

1. PRESIDENTE DO CONSELHO
27. CONTRLE FINANCEIRO
2. FABRICAO
28. FINANAS EXTERNAS
3. FINANAS
29. SEGUROS
4. VENDAS
30. PATENTES
5. RELAES PBLICAS
31. APLICAO DAS LEIS
6. INVESTIGAES E ESTUDOS 32. LICENAS
7. SERViO COMERCIAL
33. RELAES COM RGOS PBLICOS
8. PESSOAL
34. EMPREGADOS
9. COMPRAS
35. ACIONISTAS
10. ESTUDOS DE MERCADO
36. COMUNICAES
11. ESPECIFICAES E PADRES
37. NOVOS CANAIS DE DISTRIBUiO
12. COMPRAS
38. ESTUDOS E CONTRLE
13. FABRICAO
39. DESENHO DE NOVOS PRODUTOS
14. PLANEJAMENTO DE CONSTRUES 40. ESCRITRIO
15. PREPARAO DO TRABALHO
41. CONSTRUES E INSTALAES
16. CONTRLE DAS ORDENS DE FABRICAO
42. MANUTENO DO MATERIAL
17. LANAMENTO
43. INFORMAES E PROMOO
18. PRODUO EM SRiE
44. CANAIS DE DISTRIBUiO
19. TRANSPORTE
45. PREOS
20. CONTRLE DE PRODUO
46. ESTUDOS DE MERCADO
21. CONTRLE DE MTODOS
47. DIREO E CONTRLE
22. COORDFNAO DO MERCADO
48. FORMAO DO PESSOAL
23. CONTRLE DE QUALIDADE
49. REMUNERAO E ASSUNTOS SOCIAIS
24. SEGURANA
50. CONTRATAO E RECRUTAMENTO
25. SERViOS FINANCEIROS
51. RELAES SINDICAIS
26. ORAMENTOS

,
R A.E.l17 ORGANOGRAMA: REPRESENTAAO DA ESTRUTURA 123

cionamento delas resultantes sejam sanadas, muitas vzes


somente com a viso do que esteja errado que ganha
alento a atividade corretiva.
Alm disso, o organograma serve para estabilizar a estru-
tura da organizao, vantagem que resulta em diminuio
de conflitos de "jurisdio" entre dirigentes e departamen-
tos na emprsa ..
A excessiva estabilidade pode representar um perigo, pois
traz rigidez estrutura, o que indesejvel em face do
dinamismo que se exige de tdas as organizaes. Essa
limitao encontrada sobretudo nas organizaes em que
o organograma, uma vez estabelecido, seja entendido como
a ltima e definitiva palavra sbre a estrutura. Se a admi-
nistrao, porm, est em condies de exercer liderana
dinmica e se, alm' disso, a reviso do organograma fl"
considerada de rotina e realizada dentro de perodos de-
terminados, no ser de temer qualquer inflexibilidade na
estrutura.
Importante limitao do organograma a de que le mos-
tra apenas as relaes formais na organizao, isto , aque-
las previstas nos estatutos, regulamentos, instrues,
ordens e outras comunicaes oficiais sbre as funes na
organizao, nada dizendo sbre as inmeras e importantes
relaes informais - no oficiais - que tm lugar em
qualquer emprsa . O organograma deixa a desejar sobre-
tudo quando a organizao evolui de tal forma que lderes
de grupos informais passam a exercer verdadeiras funes
de comando que limitam a autoridade formalmente de-
legada.
Consideram alguns autores norte-americanos que o
orga-
nograma incompleto - mesmo no sentido formal da
0fganizaco- sem seu complemento natural.o manual
de organizao. Entendem que sem que se conheam os
objetivos da emprsa e as descries de funes adminis-
trativas - com incluso de deveres, autoridade e relaes
orgnicas - o organograma no pode esclarecer o sufi-
124 ORGANOGRAMA: REPI'tESENTAAO DA ESTRUTURA RA.l!: /17

ciente sbre a organizao. Recomenda-se tambm que


o organograma geral da emprsa seja acompanhado de
organogramas parciais de setores, com as respectivas des-
cries de funes.
O manual de organizao, porm, assim como o organo-
grama, no mostra quanta autoridade existe em cada po-
sio administrativa. Permanece, portanto, a limitao de
serem as relaes formais tratadas como nicas e unifor-
mes na organizao.
Ao lado dessas limitaes reais, ouvimos, nas organizaes
em que h resistncia implantao do organograma, men-
o a diversas outras, dentre as quais destacamos como
mais freqentes as de que sse instrumento elimina a "de-
mocracia" na organizao, cria excesso de segurana nos
dirigentes com cargos nle representados, traz complica-
es com a Legislao Social, intil e muito caro.
Cremos j ter deixado claro que o organograma tem utili-
dade comprovada e traz benefcios que compensam o es-
fro monetrio e de trabalho que se exige para sua adoo.
Quanto objeo de ordem "democrtica", temos a afir-
mar que em nenhum dos casos em que a ouvimos havia
qualquer semelhana entre liderana verdadeiramente de-
mocrtica e aquela que se praticava nas organizaes em
que era levantada. Ao contrrio, observamos que essa
objeo sempre mascarava poder despoticamente exer-
cido por um ou mais dirigentes, ou conflitos e rivalidades
entre dirigentes, ou ainda receio de revelar posies subal-
ternas de pessoas "independentes" que se julgavam muito
importantes.
Tanto essa objeo como o temor de designar claramente
e por escrito os cargos de chefia, por suas implicaes tra-
balhistas, e o suposto excesso de segurana de dirigentes
trazido pelo organograma permitem fcil diagnstico de
organizao em que a falta de delegao de autoridade e
a confuso reinante na distribuio de funes imperam
em todos os setores,
R.A.l!;./17 ORGANOGRAMA: REPRESENTACAO DA ESTRUTURA 125

, portanto, s emprsas onde maior seja a resistncia


implantao do organograma - assim como quelas em
que o organograma, apesar de desenhado, seja mantido
em segrdo - que a representao grfica da estrutura
maiores benefcios pode trazer. sses benefcios s sero
obtidos, porm, se fr evitada a tendncia a "camuflar" a
verdadeira organizao e, se representada esta, a correo
do organograma fr acompanhada de reformas correspon-
dentes no funcionamento.

BIBLIOGRAFIA

1. CHRIS ARGYRIS, Pe-vonelity and Orllanization, Nova Iorque: Harper &


Brothers, 1957.

2. ERNEST DALE, Planninl1, and Developinl1 the Company Organization


Structure, Nova Iorque: Americtm Manal1ement Association, Research
Report Number 20, 3.a edio, 1955.

3. HERBERT A. SIMON, Administrative Behevior, Nova Iorque: The Macmil-


Ian Company, 2.a edio, 1958.
Fundao Getlio Vargas,
comemorando seu 21 ani-
versrio, tem a honra de
participar a inaugurao de
sua Livraria e Salo de Cul-
tura, realizada no dia 21 de
dezembro p.p., Av. Graa
Aranha, 26 lojas C e H.

Você também pode gostar