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Peter-Drucker-docx

Habilidades directivas

Peter Drucker, austriaco nacido en Viena el 19 de noviembre de 1909 de nacionalidad

norteamericana poradopcin. Sus ancestros fueron impresores en Holanda; en alemn
Drucker significa impresor, y de all derivasu apellido, es considerado hoy como el padre del
management.A formulado a lo largo de su vida la teora de la administracin. Drucker es
considerado el ms acertado de losexponentes en temas de administracin, sus ideas y
modismo vienen influenciando el mundo corporativodesde los aos 40. Drucker es el primer
cientfico social que utiliza la expresin post-modernidad. Es elpensador ms influyente del
mundo en el campo de la administracin de empresas. La riqueza de suspensamientos es
producto de su personalidad.

Drucker desarroll una serie de conceptos de trminos globalmente aceptados:

privatizacin,emprendimiento, direccin por objetivos y sociedad del conocimiento.

Segn Peter Drucker:Responsabilidad y tica administrativa:

la responsabilidad social empresarial es la habilidad que ha de

tenerla empresa para convertir los problemas sociales en oportunidades para la organizacin,
siempre que tal

oportunidad sea consistente con su competencia.

Talento Humano:

el talento comienza entonces a evidenciarse como una expresin colectiva y no solo

individual. Citando a Pilar Jerico El talento solo es posible cuando se tiene un equipo que lo
respalde y

efectivamente podemos verlo en los equipos deportivos donde se reconocen los talentos
individuales, perosiempre se concluir que sus resultados son obtenidos gracias a la labor
conjunta de todos sus integrantes.

Enfoque humanstico:

promueve una verdadera revolucin conceptual en la teora administrativa: si antes elnfasis

se haca en la tarea (por parte de la administracin cientfica) y en la estructura organizacional
(porparte de la teora clsica de la administracin), ahora se hacen en las personas que
trabajan o participan en lasorganizaciones.

La administracin es unos pocos principios esenciales:

La administracin trata con seres humanos. Su tarea es integrar a la gente para que pueda
conducirseen conjunto, haciendo eficientes sus puntos fuertes e inoperantes sus puntos
dbiles. La capacidad decontribuir a la sociedad depende tanto de la administracin de las
empresas en que labora el individuocomo de sus propios esfuerzos, habilidades y dedicacin.

Como la administracin busca integrar a las personas en una empresa comn, tiene hondas
races en lacultura. Lo que hacen los gerentes de cualquier parte del mundo es exactamente
igual, lo que vara escmo lo hacen. Uno de los retos bsicos que afrontan los gerentes en un
pas desarrollado es encontrare identificar aqullas partes de la cultura, historia y tradicin
que puedan utilizarse en su propioterreno cultural.

El deber de la administracin es pensar a fondo, fijar y ejemplificar objetivos, valores y metas.

Todaempresa requiere objetivos sencillos, claros y unificadores. Su misin debe ofrecer una
visin comn.Las metas tienen que ser claras, firmes y reafirmarse frecuentemente. La cultura
de una organizacines el compromiso de toda la empresa con determinados objetivos y
valores comunes, compromiso quedistingue a la empresa de una muchedumbre.

Toda empresa es una institucin de aprendizaje y enseanza, hay que incluir la capacitacin y
eldesarrollo permanentemente para adaptarse a medida que suceden cambios y aprovechar
lasoportunidades.

La empresa debe construirse a base de comunicacin y responsabilidad individual, ya que

todaempresa se compone de personas con conocimientos, habilidades y metas distintas, que
realizantrabajos diferentes. cada cual debe pensar qu debe a los dems y qu necesita de
ellos, as como loque se espera de cada persona.
El rendimiento tiene que incorporarse en la empresa y en su administracin; tiene que ser
medido (atravs de diversos mtodos de evaluacin) y mejorado continuamente. La posicin
en el mercado, lainnovacin, la productividad, la formacin de personal, la calidad y los
resultados financieros soncruciales para el rendimiento y supervivencia de una compaa.

Lo ms importante es que en una empresa no hay resultados dentro de ella misma, los
resultados sloexisten en el exterior. El resultado de un negocio es un cliente satisfecho.

LA ADMINISTRACIN Y EL TRABAJO DEL MUNDO

Peter Drucker

(Crtica)

Aunque el concepto de administracin era desconocido a principios del siglo XVIII, la

administracin ha existido, aunque sin ese nombre, desde que el hombre tuvo la capacidad de
imaginar un futuro deseable y se decidi a trabajar por construirlo. Lo cierto es que se hizo
notoria su presencia a raz de la aplicacin de la mquina de vapor en los procesos productivos
y las gratas consecuencias de su aplicacin. Resulta inconcebible considerar que las grandes
obras de la antigedad fueron construidas, y que instituciones tan aejas como la Iglesia
Catlica y el Estado hayan podido permanecer el tiempo que lo han hecho, en ausencia total
de administracin.

Es innegable que la influencia de la administracin en el transcurso del tiempo ha modificado

la realidad socioeconmica de manera determinante, modificando las relaciones entre los
individuos y los pases, pero es tambin cierto que la influencia no ha sido unilateral, sino
multilateral, ya que cada una de las instituciones (y no slo la administracin) ejercen una
influencia decisiva que incide en el estado futuro de las cosas. Es recomendable no olvidar que
la administracin surgi como una necesidad de los grupos de hombres que se encontraban
unidos para lograr algn fin determinado, y que partiendo de ser un conjunto de reglas
elementales que tenan efectividad probada en la adecuada asignacin de recursos de
pequeos grupos sociales, se ha convertido en un conocimiento global de la realidad interna y
externa de las organizaciones, y que ha demostrado histricamente su capacidad de modificar
lo existente y dejarse modificar por aquello que ocurre, manteniendo una relacin de mutua
alteracin con la realidad socioeconmica.

Respecto de la afirmacin hecha por Drucker acerca de que el Japn entendi primero el
hecho de que el panorama econmico haba cambiado, aqu cabe destacar el papel que
desempe este pas modificando las reglas del juego de la competencia internacional, y en
ese sentido este pas fue revolucionario al darle al consumidor un papel ms activo en el
diseo de los satisfactores objeto de intercambio. As pues, ni la administracin cambi
totalmente al mundo, ni el mundo cambi a la administracin, sino ambas cosas. De alguna
manera el autor se contradice cuando atribuye un papel en exceso activo a la administracin
sobre el mundo, al decir despus que el Japn descubri primero las nuevas reglas del juego
(lo cual implica que la administracin se subordina al mundo).

Pasando a la supuesta autosuficiencia "en lo esencial" de la llamada trada, es importante

pensar qu tan esencial es el petrleo, porque como lo demuestra el sobrecalentamiento de
las economas de la trada a causa de los altos precios del petrleo, el petrleo es lo
suficientemente esencial por ahora como para convertir en mito esa autosuficiencia de esas
economas desarrolladas.

Por ltimo, la administracin no ha logrado resolver an en economas desarrolladas y con

valores acerca del rol social de las empresas (como es el caso de Japn), problemas sociales
como la gente sin hogar, que viven refugiados en carpas a sus 60 o 70 aos, mismas personas
que trabajaron muy duro en los aos 60's para colocar al Japn como segunda potencia
econmica. A Japn le aquejan problemas como altas tasas de desempleo, delitos que son
sntoma de la destruccin de la base social de Japn, surgimiento de nuevas religiones
fratricidas (como el grupo OUMU), aumentos de suicidios, etc. Esto sucede mientras Japn
destina ms de doce billones de US dlares al ao como Ayuda Oficial para el Desarrollo, la
contribucin ms grande en el mundo para los pases subdesarrollados. El futuro de la
administracin no es ya estar basada en el conocimiento, sino superar esa etapa, abarcando
ahora los valores y actitudes, para que se orienten al bienestar colectivo, ya que mientras
existan marginados, los miembros de la organizacin no tendrn el compromiso con los fines
de la organizacin, porque tendrn un sentimiento de desconfianza hacia ella y hacia la
sociedad. Cuando los valores y actitudes se orientan hacia el bienestar colectivo, el individuo
podr anteponer los objetivos sociales a los propios, y el despliegue de sus facultades de
administracin y generacin de conocimiento ser automtico. De la misma forma como la
maquinaria se automatiz gracias al conocimiento, el conocimiento puede automatizarse
gracias a los valores y actitudes de las personas, y ese, es el gran reto para la administracin.

Peter Drucker es el padre de la administracin, su aporte ha contribuido al

desarrollo del management de forma considerable, de hecho, Drucker fue el
primero en desarrollar estudios referentes al management, aportando
con nuevas teoras y con el establecimiento de la administracin como
disciplina. Una de los aspectos que, a ttulo personal, me apasionan de Peter
Drucker, es el enfoque humanista y ecologista que incluye en cada una de sus
teoras.
Durante todos los aos que dedic al estudio de la administracin, Peter
Drucker escribi y public un total de 35 libros, entre los cuales destacan: The
End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism (1939), The Future of
Industrial Man (1942), Concept of the Corporation (1945), The New Society
(1950), The Practice of Management (1954), Americas Next 20 Years (1957),
Managing for Results: Economic Tasks and Risk-Taking Decisions (1964),
Technology, Management and Society (1970), An Introductory View of
Management (1977), Innovation and Entrepreneurship: Practice and Principles
(1985), The Post-Capitalist Society (1993), Peter Drucker on the Profession of
Management (1998) y The Essential Drucker: The Best of Sixty Years of Peter
Druckers Essential Writings on Management (2001).

Uno de los aportes que ms ha destacado de Peter Drucker es el planteamiento

de la teora de las funciones de la administracin, argumentando que los
directivos y gerentes de empresas eran responsables de las siguientes cinco
actividades claves:

Establecer los objetivos de la empresa y el equipo.

 Proporcionar y organizar los recursos necesarios para alcanzar los objetivos.
Motivar a los empleados para conseguir alcanzar los objetivos.
Controlar el rendimiento de los empleados con respecto a los objetivos
marcados.
Mejorar el rendimiento desarrollndose continuamente y desarrollando
tambin a los empleados.
Estos cinco aspectos planteados por Drucker poseen un enfoque en los objetivos
de la empresa y en el desarrollo de los colaboradores. Como se ve, el autor est
constantemente velando por los beneficios de la organizacin y del talento
humano de forma paralela. Como lo haba puesto anteriormente, este aspecto
admiro mucho de Peter Drucker.

A los directivos les corresponde la pregunta oportuna para conocer si estn

llevando a cabo estas cinco funciones de la administracin. En el caso de que se
hayan delegado estas funciones, preguntarse si el responsable de ellas, est
llevndolas a cabo de manera oportuna. Cumplir al pie de la letra lo propuesto
por Drucker permitir a la empresa:

Poseer objetivos claros, medibles, reales y alcanzables.

Plantear estrategias que permitan alcanzar los objetivos.
Identificar los recursos necesarios para lograr los objetivos.
Evaluar, medir y controlar cada una de las actividades de la organizacin.
Motivar a los colaboradores para mejorar su eficiencia y productividad.
Desarrollar estrategias de mejora continua con enfoque en los productos, los
procesos y los colaboradores.
https://marcandoanalisis.com/2015/05/05/las-funciones-de-la-administracion-segun-peter-
drucker/

Peter Drucker: El Administrador de los Administradores

| Desarrollo Organizacional | Ver los comentarios

"Es solamente en nuestras relaciones con otros en donde somos capaces de vernos a nosotros
mismos con claridad." Drucker
"Las instituciones no pueden sobrevivir sin la administracin." Drucker
"No te preguntes que puedes lograr sino en lo que puedes contribuir." Drucker
"S que no es suficiente el ser recordado por libros o teoras. Uno no hace una diferencia a
menos que esa diferencia sea en la vida de otras personas." Schumpeter
El 11 de noviembre de este ao Peter Drucker fallece por causas naturales en el estado de
California a la edad de 95 aos. Con 31 libros escritos traducidos a veinte idiomas diferentes,
tena que ser un pensador eclctico para una ciencia arte eclctica como la administracin el
que fuera su gur ms destacado del siglo XX. Nadie es profeta en su tierra y as Drucker
siendo austriaco de origen y periodista de profesin, ms no administrador, representa el
pensamiento de una era plena de cambios en todos los mbitos del comportamiento
organizacional; primeramente en los Estados Unidos de Norteamrica y posteriormente a nivel
mundial.
Libre pensador, amante de la simplicidad, observador incansable y visionario que rayaba en lo
proftico, Drucker maneja desde el concepto de la descentralizacin administrativa en sus
inicios como asesor en General Motors hasta las comunidades de aprendizaje de nuestros das.
Sus innumerables aportaciones a la administracin rayan en su pensamiento pleno de filosofa
considerndola ni ciencia ni arte sino una profesin.Para mi en lo personal Peter Drucker es un
icono que me gua en los inicios de una carrera en ciernes como era la de Administracin en los
70s, lo le desde entonces, tal vez no lo comprenda en toda su dimensin, pero siempre lo
considere como lo que fue y ser el Administrador de los Administradores. Por qu esta
denominacin? Peter Drucker a travs de sus escritos y como libre pensador en el tema,
gener toda una corriente que en su mismo tiempo no fue del todo comprendida:

Lo que un buen administrador hace: Tiene que buscar y encontrar oportunidades,

debe definir sus estrategias y de esa forma poder operar. Enfcate ms en las
oportunidades que en los problemas.

Administrar lo bsico: la inflacin, la liquidez, la productividad y el costo de

mantenerse en el negocio. Adems de conocer y manejar a la poblacin y a su
dinmica.

La habilidad de encontrar patrones entre aparentes disciplinas diferentes.

Nunca digas yo di nosotros

Descentralizacin y prdida de control cuando existan sociedades en sistemas

completamente centralizados.

El poder de las personas y de sus conocimientos cuando an y tristemente -, en

nuestros das somos consideradas las personas como spendables o gastables,
fcilmente sustituibles por programas de cmputo o por otras personas ms baratas
o ms jvenes.

Atraer y mantener al talento son dos de las funciones ms importantes de un buen

administrador.

El hacer que las organizaciones realmente pensarn en su razn de existir o de ser.

No has decidido nada hasta que no hayas encontrado la forma de implementarlo.

La responsabilidad social de las corporaciones.

El aprobar al libre mercado ms no al capitalismo.

Enfcate en tu cliente, las organizaciones exitosas cubren las necesidades de sus

clientes.
 La importancia de las relaciones y sus interrelaciones en la formacin de comunidades
ms all del yo y (o) del nosotros.

Las comunidades de cooperativas

En fin, Drucker fue un profeta en su tiempo y en el nuestro. Lo que hoy vivimos denominado
por el en los 80s como tiempos turbulentos no es sino la secuela de un mundo cada vez ms
complejo e intrincado en donde los pensadores como l nos harn mucha falta. Cabe
mencionar que el deca que en esos y estos tiempos haba que pronosticar esos eventos
nicos ya que stos no pueden ser planeados y que lo peor que pudiera hacerse es caer en las
tentaciones como negar la realidad o, inclinarse por las certidumbres del pasado que en lo
nico que se convertirn es en las supersticiones del maana.

Hoy que enfrento una vez ms el reto de hacer rentable a una organizacin va el despido de
personal y que s que esa no es la forma de hacerlo, extrao ms a este pensador que
consideraba al elemento humano como lo que es: un activo inapreciable e insustituible. Y lo
recuerdo ms por que se piensa que siguiendo lo que hemos hecho durante muchos aos bien
seguir operando bien en este mundo turbulento de hoy. El ejecutivo de hoy igual que el de
ayer no aprende del pasado como tampoco reflexiona acerca de los impactos de las decisiones
pasadas en el presente y en el futuro.

Qu hubiera hecho el ms grande pensador en administracin y negocios del siglo pasado?

No lo s pero de una cosa estoy cierto no hubiera eliminado al elemento ms importante de
una organizacin: al ser humano.

http://www.potenciando.com/2006/01/peter-drucker-el-administrador-de-los_03.html

ESCUELA MODERNA*
Peter Drucker (1909)*
Nacido en Viena en el ao de 1909, considerado
durante varias dcadas como el lder de los "gurus"
americanos de la administracin.
Fue uno de los primeros en mencionar el trmino
estrategia en la administracin. Para l la estrategia
de la organizacin era la respuesta a dos preguntas:
Qu es nuestro negocio? Qu debera ser?.
Principales aportaciones:*
Los principales conceptos desarrollados por
Drucker son:
Descentralizacin como el principio de la
efectividad y la llave a la productividad
nfasis en la alta calidad de la
administracin de personal
Educacin, entrenamiento y desarrollo del
administrador para futuras necesidades
Informacin de alta calidad como la llave
para la exitosa toma de decisiones.
nfasis en la mercadotecnia
Necesidad de planeacin a largo plazo
Administracin basada en el
establecimiento de objetivos
Administracin por resultados
An las organizaciones con fines de lucro
deben ser vistas como estructuras humanas y
sociales ms que como estructuras econmicas.
http://comportamientoorganizacional2011.blogspot.com/2011/08/principales-teoricos-y-
aportaciones.html

http://www.genesismex.org/ACTIDOCE/CURSOS/CHILE-TO-VE%2711/GURUS/FRANCISCA-
Peter%20Drucker.pdf ( vista primera)

Tendencias actuales

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es

conocido como el Padre del Management o de la
Administracin Moderna, ya que desde los aos 40 utiliz
conceptos como privatizacin, emprendimiento, direccin por
objetivos, sociedad del conocimiento, entre otros, que para su
poca, eran conceptos inimaginables, sin embargo en la
actualidad son conceptos utilizados naturalmente ya en las
empresas.

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralizacin como el principio de la efectividad y la

llave a la productividad
2. nfasis en la alta calidad de la administracin de personal
3. Educacin, entrenamiento y desarrollo del administrador
para futuras necesidades
4. Informacin de alta calidad como la llave para la exitosa
toma de decisiones
5. nfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeacin a largo plazo
7. Administracin basada en el establecimiento de objetivos
8. Administracin por resultados
 An las organizaciones con fines de lucro deben ser vistas
como estructuras humanas y sociales ms que como
estructuras econmicas. (Tecnolgico de Monterrey, 2012)

Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont,

California.

https://www.gestiopolis.com/principales-exponentes-de-la-
administracion-y-sus-aportes/
peter ha identificado las reas principales donde necesariamente las organizaciones deben establecer
objetivos de performance bajo la metodologa de MBO. Ellas son:
I. posicionamiento en el mercado
II. innovacin
III. productividad
IV. recursos fsicos y financieros
V. rentabilidad
VI. performance y desarrollo gerencial
VII. performance y actitud del personal
VIII. responsabilidad pblica

http://www.theodinstitute.org/joomla/que-dicen-los-expertos-en-
empresas-y-do/10-autores/53-drucker-peter-f.html

http://teoriasdelaadministracion113.blogspot.com/2013/03/admi
nistracion-por-objetivos_9540.html ( otro e3nlace)
La APO presenta las siguientes caractersticas principales:

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin.
3. Interrelacin de los objetivos departamentales.
4. nfasis en la medicin y el control de resultados.
5. Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes.
6. Participacin activa de los ejecutivos.
7. Apoyo constante del staff.

1. Establecimiento conjunto de objetivos entre el ejecutivo y su superior: Consiste en la participacin conjunta en

el establecimiento y fijacin de los objetivos, tanto del ejecutivo como de su superior. La participacin del ejecutivo
puede variar, desde su simple presencia durante las reuniones, donde puede ser escuchado, hasta la posibilidad de
iniciar la propuesta de reestructuracin del trabajo, con relativa autonoma en el desarrollo del plan.

2. Establecimiento de objetivos para cada departamento o posicin: Estos se establecen segn el nivel de
Gerencia. Bsicamente la APO est fundamentada en el establecimiento de objetivos por niveles de gerencia. Los
objetivos, a alto nivel, pueden denominarse objetivos, metas, propsitos o finalidades; sin embargo, la idea bsica es
la misma: definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deber alcanzar.

3. Interrelacin de los objetivos de los departamentos: Aunque no todos los objetivos se basan y apoyan en los
mismos principios bsicos, siempre existe alguna forma de correlacionar los objetivos de varios departamentos o
gerentes.
4. nfasis en la medicin y el control de resultados: A partir de los objetivos trazados por cada departamento, el
ejecutivo y su superior elaboran los planes tcticos adecuados para alcanzarlos de la mejor manera. Dichos planes
se convierten en herramientas para alcanzar los objetivos de cada departamento. En todos los planes, la APO hace
nfasis en la cuantificacin, la medicin y el control, lo que hace necesario medir los resultados alcanzados y
compararlos con los resultados planeados.

5. Evaluacin, revisin y modificacin continuada de los planes: Prcticamente todos los sistemas de
la APO tienen alguna forma de evaluacin y revisin regular del progreso realizado a travs de los objetivos
alcanzados y por alcanzar, lo que permite prever ciertas situaciones y fijar nuevos objetivos para el perodo
siguiente. Para tal fin se sigue un ciclo tpico con las siguientes etapas:

1. Se establecen por departamento.

2. Se elabora el plan tctico para alcanzarlos.
3. Se elaboran planes operacionales para la implementacin del plan tctico.
4. Se evalan los resultados de la ejecucin y se comparan con los objetivos permanentemente.
5. Se revisan y reajustan los planes en funcin de los resultados obtenidos. Se pueden modificar los objetivos.
6. Se establecen los nuevos objetivos para la siguiente temporada, tomando en cuenta los resultados de la anterior.
7. Se repite el proceso.

6. Participacin activa de los ejecutivos (direccin): La mayor parte de los sistemas de la APO
involucran ms al superior que al empleado. El superior establece los objetivos, los vende, los mide y evala
el progreso. Ese proceso, frecuentemente utilizado, es mucho ms un control por objetivos que una
administracin por objetivos.

7. Apoyo constante del staff: La ampliacin de la APO requiere del fuerte apoyo de un STAFF previamente
entrenado y preparado. Exige coordinacin e integracin de esfuerzos, lo que puede ser efectuado por el
STAFF.

http://teoriasdelaadministracion113.blogspot.com/2013/03/admi
nistracion-por-objetivos_9540.html

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