GÉRER EN S’AMUSANT

Ou

LA MAÎTRISE DE LA RENTABILITÉ
ET LE MANAGEMENT DU PERSONNEL
Dans les TPE et PME

Par Éric du PETIT THOUARS

Ingénieur des Techniques Horticoles
Dirigeant d’entreprise
http://maitrisezlarentabilite.com
 Chapitre 1

L’ENTREPRISE et LES HOMMES

.BUT DE LA MÉTHODE .

.DÉFINITION DE L’ENTREPRISE.

.Le DIRIGEANT.

/LES SECTEURS DE L’ENTREPRISE/

.LE PERSONNEL.
Le Moteur

Productif ou Improductif
La Capacité de Production
La Cylindrée Variable
 Chapitre 2

LA GESTION

, LE SEUIL DE RENTABILITE ;
Définition du Seuil de Rentabilité
Les Trois Variables Fondamentales de la Gestion
Le Chiffre d’affaires Client
Les Charges d’Exploitation
Les Achats
Le % de la Marge Brute
L’Egalité Particulière au Seuil de Rentabilité
L’Equation du Seuil de Rentabilité

.LE PLAN DE GESTION.

Le Plan de Gestion
Le pourcentage de la Marge Brute Cumulée
Les Charges d’Exploitation et leurs Catégorie
Répartition des Charges et du Personnel dans les Secteurs
Le Montant annuel des Charges d’Exploitation

; LE TABLEAU DE BORD ;
Surveillance et utilisation du Seuil
Mesure permanente du Résultat
L’absence de période
Le Bénéfice Visé
Les Objectifs Annuels
 Chapitre 3

LA RENTABILITÉ

. MAITRISE DE LA RENTABILITÉ PAR LA COMPTABILITÉ.

. LA RENTABILITÉ PAR L’ANALYSE DE LA PRODUCTION.

La Marge Nette de Production
Coût Annuel du Secteur Production
Rentabilité des Affaires
Les Coûts de Production
Achats et temps prévisionnels
Résultat Prévisionnel
Enregistrement des Temps et des Achats Réels
Enregistrements cumulés de la Production
Calcul du Résultat
Rentabilité des Activités

;AUDIT PERMANENT DU C.A. ANNUEL DE RENTABILITE;

;LES OUTILS DECISIONNELS;

Coûts et objectifs du Personnel Commercial

Tableur d’analyse des Objectifs
et du Bénéfice visé
 Chapitre 4

L’ADMINISTRATION

.NÉCESSITÉ ET BUT DE L’ADMINISTRATION.

Les Types d’Administration

Les Procédures Règlementaires
Définition des Postes et des Tâches
Les Procédures Essentielles

.GESTION DE LA RELATION CLIENT.

La Particule Commerciale
La Fiche Contact
L’Administration de la Fiche Contact
Les Classeur du Total Busines Control™
La Relance

.LES OUTILS ADMINISTRATIFS DE LA PRODUCTION .

Le dossier de Production
Administration du Dossier de Production
Enregistrement des Achats
Enregistrement des Temps de Travaux

/LES OUTILS ADMINISTRATIFS COMPLÉMENTAIRES /

Administration des Commandes aux Fournisseurs

Structures et Tenue du Planning
Règles de Production
 Chapitre 5

LES RESSOURCES HUMAINES

, LES BESOINS DE L’INDIVIDU ;

Les Besoins Inférieurs

Les Besoins Supérieurs

.LES BESOINS DE L’ENTREPRISE.

; SE RÉUNIR POUR MIEUX PROSPERER ;

; LA TRANSPARENCE ;

Tableau de Bord FARH

Analyse de la Performance

; LA QUALITÉ ;

La Réunion Hebdomadaire
La Formation Permanente
Le Management
Les Rapports d’Incidents
L’enquête de satisfaction

; LA PARTICIPATION ;

L’intéressement collectif
L’intéressement Individuel
Éric du PETIT THOUARS
Auteur de la Méthode FARH™
(Finance – Administration – Ressources Humaines)
Lors de ses études de à L’Ecole Nationale des
Ingénieurs des Techniques Horticoles à Angers
(1972-75), il invente une machine pour épierrer les
sols destinée aux entreprises de jardins. Il en fait un
prototype dans le cadre de son mémoire de fin
d’étude. Après un service militaire en Tunisie au
titre de la coopération en tant qu’enseignant, il crée
sa première entreprise en 1978 pour construire et
commercialiser son épierreuse. En tant que jeune
créateur il se rapprochera de la CCI d’Angers et
deviendra ainsi l’un des touts premiers membres du
tout premier Club des Créateurs d’Entreprise.
La commercialisation de son épierreuse connaissant
des difficultés, il diversifiera son activité en faisant
de l’ingénierie industrielle. Il participera ainsi au
concours d’idée lancé par la ville de Paris pour
l’entretien des talus engazonné du Palais
Omnisports de Bercy. Il en sera l’un des lauréats. Il
sera aussi agréé par L’ANVAR pour la construction
de convoyeurs spécifiques. Rencontrant des
difficultés à asseoir définitivement la rentabilité de
son entreprise dans cette voie, il changera
radicalement de cap en 1985. Il se lance alors dans
la protection solaire des bâtiments, privés,
publiques ou industriels.
Passionné par la bioclimatologie depuis ses études à
l’ENITH, il développera une approche technique et
commerciale rigoureuse qui lui vaudront de
devenir rapidement un des leaders nationaux de la
protection solaire par réflexion. Dans le cadre de
son développement il cherche à mettre en place un
système d’intéressement en continu avec le
personnel. Ce dernier basé sur le chiffre d’affaire et
non sur la marge brute est l’un des facteurs des
graves difficultés qui l’amèneront à déposer son
bilan en 1995. Il obtiendra un plan d’apurement du
passif sur 7 ans. C’est durant cette époque qu’il
s’atèle, entre autres par sa participation à des
formations de gestion, notamment à la CAPEB,
* * * **
pour trouver un système lui permettant d’auditer en
permanence sa rentabilité.
Il fini par mettre au point une méthode de
visualisation et d’actualisation permanente du seuil
de rentabilité et donc du bénéfice. Elle correspond
parfaitement à son attente car l’impact sur l’état
d’esprit du personnel est tout à fait remarquable.
Ce sera l’un des facteurs déterminant du son
rétablissement définitif et de la clôture de son plan
d’apurement en 2003.
C’est aussi avec cette méthode qu’il remontera de
façon spectaculaire une entreprise parisienne
rachetée en décembre 2003 et revendu en Mai 2006
après avec une très belle plus value.
Ayant eu de la demande de la part d’autres
entrepreneurs pour sa méthode de gestion et de
management, il se lance en Juillet 2006 dans le
formation et le conseil en gestion auprès de
dirigeant de TPE du bâtiment. Il a tout de suite de
très bons résultats et des clients très enthousiastes à
la vue de l’accroissement de leur bénéfice et du
changement d’état d’esprit de leurs compagnons de
travail. C’est avec un de ses clients que le nom de
FARH® sera arrêté pour décrire cette Méthode
couvrant ces trois pôles fondamentaux de
l’entreprise.
Les outils informatiques du commerce utilisés pour
l’audit permanent de la rentabilité de l’entreprise et
des chantiers, se révèlent cependant limités et
surtout non sécurisés pour un développement à
grande échelle. Il prend donc, en Avril, 2007, la
décision de faire réaliser un logiciel par une
entreprise spécialisée. Compte tenu des sommes à
engager, il fonde les Editions FARH en Août 2007
avec des associés apporteurs d’expériences et de
fonds. Le logiciel qui sera livré au printemps 2008
se révélera en quelque mois largement incomplet et
donc invendable. Mise en demeure de revoir son
produit la société qui l’a développée ne le fera que
très partiellement puisqu’elle dépose son bilan en
août 2008 et disparaît. La continuité du
développement du logiciel est alors confiée à un
informaticien autodidacte pour ensuite être confiée
à une SSII spécialisés dans les logiciels de gestion.
Aujourd’hui FARH-Management® est utilisé en
serveur mutualisé par des entreprises diverses et
variées : Bâtiment – Travaux Publiques-
Paysagistes - Menuiserie - Industrie – Bureaux
d’études - Agences immobilières – Restaurants ….
 Chapitre 1

L’ENTREPRISE et LES HOMMES

.BUT DE LA MÉTHODE FARH.

.DÉFINITION DE L’ENTREPRISE.

.Le DIRIGEANT.

/LES SECTEURS DE L’ENTREPRISE/

.LE PERSONNEL.
Le Moteur

Productif ou Improductif
La Capacité de Production
La Cylindrée Variable
 LE BUT DE LA METHODE FARHMD

Le but de la Méthode FARH® est de permettre au Dirigeant d’entreprise de : Maîtriser en

permanence les paramètres Financiers de l’entreprise, à travers une
Administration simple mais efficace, pour les relier au management des
Ressources Humaines. D'où son nom composé par les premières lettres des trois grands
sujets dont elle traite.

C’est avec le quatrième utilisateur de la Méthode que ce nom a été trouvé. Il avait demandé à
son organisme collecteur de financer sa formation à la Méthode et à ses outils. Il fallait pour
cela que soit établie une convention de formation. Pour ce faire, il était demandé d’indiquer le
but de la formation. Ce client était un ancien contrôleur de gestion d’une des plus grandes
entreprises vendéennes. A l’orée de la cinquantaine il avait décidé de se lancer dans l’aventure
entrepreneuriale. Mettant nos expériences et nos connaissances de l’entreprise en commun,
nous avons eu une discussion à bâton rompu pour formuler le but de cette formation qu’il
venait de recevoir. C’est comme cela que fut établi et rédigé le but ci-dessus. Il est devenu
depuis, la formulation officielle du but de la Méthode FARH®.

Ce but a l’avantage d’indiquer clairement ce qu'elle produit lorsqu'elle est appliquée

correctement et totalement dans une entreprise. Ceci à condition que l'on comprenne, sans
ambiguïté, ce que l’on entend par "Ressources Humaines". Contrairement au sens
communément admis, à savoir, droit du travail -- optimisation des coûts salariaux, la Méthode
FARH® met derrière ce concept le professionnalisme et le volontarisme du personnel à jouer
le jeu de l’entreprise.

Ceci étant précisé avant le «RH » de FARH®, il y a le « F » des Finances. Le créateur

d'entreprise, tout comme le Dirigeant aguerri, apprécieront la simplicité de l'approche
FARH®. Cette simplicité est basée sur une épuration drastique des concepts et des termes de
comptabilité et de gestion. C’est ce qui permet, comme nous le verrons, de faire en sorte que
le résultat de l’exercice comptable devienne à l’entreprise ce que le ballon est à l’équipe de
foot.

Le « A ».de FARH® désigne bien sûr l’Administration ou, si le terme fait peur, l’organisation
dont toutes les entreprises ont besoin pour fonctionner harmonieusement. Les créateurs
d'entreprise ont tendance à négliger cet aspect de leur entreprise naissante. La nécessité de
mettre en place des procédures est surtout ressentie dans les entreprises en plein
développement.

Le créateur ou l’Auto Entrepreneur n’a, en apparence, pas besoin d’une organisation très
pointue puisqu’ils n’ont qu’eux à gérer. Cependant ils en auront besoin tôt ou tard. C’est
pourquoi, pour eux aussi, le « A » est très important car, plus les bonnes habitudes se prennent
tôt, plus elles sont solides. La croissance est traditionnellement la pierre d'achoppement des
petites entreprises qui le restent faute de n’avoir pas su faire face à leur montée en puissance.
Il y a donc lieu de l’anticiper le plus tôt possible. De plus, sans une bonne administration, il
est tout à fait impossible de capter régulièrement les informations comptables et de gestion
sans lesquelles aucune analyse financière valable n'est possible. La maîtrise du « F » est
directement liée à la qualité du « A ».
C'est le « A » de l’Administration qui va organiser l'entreprise et permettre d’impliquer les
membres du personnel (les « RH ») pour qu'ils récupèrent régulièrement en temps et en heure,
les valeurs justes dont le F. a besoin pour calculer la rentabilité de l’entreprise. Si le personnel
est intéressé aux résultats il sera tout à fait motivé pour relever toutes les données nécessaires
à le calculer. C’est pourquoi la transparence de gestion et la participation en temps réel sont
deux éléments fondamentaux de la Méthode FARH®.

La captation quotidienne des éléments de gestion permettra aussi des prises de conscience par
le personnel des performances ou de leurs contre performances. La boucle est ainsi bouclée
pour transformer tous les membres du personnel en véritables acteurs économiques de
l’entreprise.

Pour arriver à ces résultats dynamiques et profitables à tous, cette Méthode doit reposer sur
des principes sans lesquels elle a peu de chance de bien fonctionner. Le but de cet ouvrage est
de les présenter et de montrer très concrètement comment les appliquer.

* * *
 UNE DÉFINITION DE L’ENTREPRISE

Quand on parle d’un sujet la première des choses qu’il convient de faire est de le définir.
C’est pourquoi La Méthode FARHMD propose la définition suivante pour l’Entreprise :
GROUPE D'INDIVIDUS QUI, Á TRAVERS L'EXERCICE D'UN MÉTIER, CHERCHE À
CRÉER DES RICHESSES EN QUANTITÉS SUPÈRIEURES AUX DÉPENSES
NÉCESSAIRES A LES ENGENDRER.
La simplicité de cette définition a le mérite de dire ce qu’est une entreprise. Par voie de
conséquence elle dit aussi ce qu’elle n’est pas. C’est très utile. Surtout pour ceux qui, parfois,
voient dans l’entreprise tout à fait autre chose que ce qu’elle est vraiment. La Méthode
FARH® s’appuie constamment sur cette définition dont chacun des termes a été mûrement
réfléchi et validé.

Plutôt que de parler d'hommes il est fait mention de « groupe d'individus » Cela met l'accent
sur le fait que chacun de nous est unique et que dans l'entreprise nous évoluons dans un
groupe. Ce qui va générer, tôt ou tard, des règles et des procédures pour indiquer à chaque
individu comment les choses doivent être faites et s’inscrivent dans un processus global.

Le second élément important de cette définition est le « métier ». On peut aussi parler de
savoir-faire. C'est le respect et la défense de celui-ci qui va positionner favorablement
l’entreprise sur son marché. Ce respect des « règles de l’art » s’appelle la qualité. Bien que
son respect quotidien soit vital, elle ne doit jamais faire oublier, pour autant, que
« performant » rime avec « innovant ».

Le « groupe d’individus » porte le « métier » pour atteindre le mieux possible le troisième

élément fondamental de l'entreprise. Il est exprimé par la formule « chercher à créer des
richesses dans des quantités supérieures aux dépenses nécessaires à les engendrer». Cette
formulation met l’accent sur le fait que la création de richesses n’est pas certaine. C’est
pourquoi le mot « bénéfice » n’a pas été choisi. Cette façon de mentionner ce dernier indique
clairement que la création de richesses est fondamentalement un Jeu. Un jeu parce qu’on peut
perdre ou gagner. Un jeu aussi car, comme c’est le cas pour tous les jeux d’argent, on
commence par dépenser. Ensuite l’entreprise œuvre dans l’espoir d’un retour plus important.
Bien évidemment on ne s'en remettra pas uniquement à la chance, bien que, parfois, elle a
aussi son rôle. La maîtrise des ventes, du métier, de l’organisation, du personnel, de la gestion
et du management seront les ingrédients gagnants du Jeu de l’Entreprise. Cette notion de jeu
est le troisième pôle fondamental de l’entreprise. Cette dernière peut donc se résumer à trois
mots : Individus – Métier – Jeu.

Il est normal et naturel que la responsabilité et le résultat (positif ou négatif) du jeu de

l’entreprise pèsent plus lourds sur les épaules et dans les poches du Dirigeant. Il n’est en effet
jamais totalement sûr de remporter la partie. Les salariés eux ont la certitude d’une
rémunération dès la première heure travaillée. Mais cela risque de ne pas durer longtemps si,
eux aussi, ne jouent pas, plus ou moins intensément, le jeu de l’entreprise. L’idée de la
Méthode FARH® est donc de faire partager par tous la réalité du jeu économique joué par
toute entreprise. Ce partage concernera, comme on va le voir, autant la responsabilité que la
participation financière. Pour cela nous allons voir quels sont le rôle du ou des dirigeants puis
celui du personnel. Après cela seront présentés des outils de gestion de la rentabilité et de
management du personnel pour faire en sorte que tous puissent, ensemble et le mieux
possible, « gérer en s’amusant ».
 RÔLE et IMPORTANCE DU DIRIGEANT

Le premier membre du personnel d'une entreprise est, et restera toujours, son créateur. Il est le
premier « individu » du groupe qu'il choisit et décide de fonder en vue de créer des richesses à
travers un métier. Métier qui l'attire ou qu’il connaît déjà fort bien. Le visuel ci-dessous
résume toutes les charges particulières spécifiques aux dirigeants. Il est utilisé lors de la
présentation de la Méthode FARH® aux membres du personnel des entreprises qui l’adoptent.
En effet les obligations du Dirigeant ont tendance à être oubliées, d'une part par les membres
du personnel mais aussi par les jeunes ou moins jeunes dirigeants eux-mêmes. Il n’est donc
pas inutile de les rappeler.

Même s'il a contrat de travail pour donner un cadre légal à son activité, un Dirigeant n'a
fondamentalement pas de contrat de travail comparable à celui d’un salarié. Il y a un mandat
social. Pour créer des richesses, un dirigeant est amené à passer des contrats avec des
fournisseurs, des clients, des salariés, des caisses sociales, fiscales et légales connectées à des
instances civiles et politiques. Tous ces partenaires représentent en quelque sorte la société
civile et économique sur laquelle vogue le bateau qu’est toute entreprise. Cette dernière
autorise le dirigeant à passer tous les types de contrat dont il a besoin pour jouer le jeu de son
entreprise. La société civile le protégera, par tribunaux interposés, pour faire face à des tiers
qui ne respecteraient pas les contrats passés avec son entreprise. La réciproque va de soi. Le
Dirigeant a des obligations qui l’exposent à des sanctions si lui-même ne respecte pas les
divers contrats ou engagements qui constituent fondamentalement le mandat passé entre lui et
la société civile, économique, sociale et juridique.

Il y a beaucoup à dire sur ce sujet qui expose le dirigeant à des dangers de toutes sortes. Tout
pourtant peut être résumé à ce simple article de loi que tout le monde connaît : « nul n'est
sensé ignorer la loi ». C'est pourquoi, les conseils, les experts, les chambres professionnelles,
les syndicats et autres instances qui sont à sa disposition, sont indispensables au Dirigeant. Il
doit en effet bien connaître tous les aspects de son mandat passé avec la société. C'est un
véritable travail.

Il est souvent négligé par l'autre activité qui lui prend généralement toute son attention :
Créer des richesses dans des quantités supérieures aux dépenses nécessaires à les
engendrer ! Il a en effet beaucoup de richesses à créer : pour lui-même et sa famille, pour
continuer de procurer à son entreprise et à son personnel leurs moyens d’existence, pour les
éventuels associés qui l’ont accompagné et qui attendent un retour financier pour le risque
encouru, pour créer des réserves en cas de coup dur. La sécurité totale n'existe jamais quand
on vogue sur un marché fluctuant. Enfin, il doit aussi et surtout s'acquitter de toutes ces
obligations financières vis-à-vis des caisses sociales et fiscales sans lesquelles la société ne
pourrait tout simplement pas exister.

Quand un dirigeant fait tout cela correctement, constamment, jour après jour, mois après
mois, année après année, assurément c'est un acteur majeur de la vie économique, sociale et
politique.
Cela représente un travail d’une très grande complexité ou les pôles d’intérêts choisis ou
imposés sont multiples.

Pour s’y retrouver plus facilement dans toutes ses tâches et obligations diverses mais aussi
pour lui permettre d’assurer son rôle de leader en fixant des objectifs une solution consiste à
sectoriser l’entreprise. C’est ce que nous allons voir dans la section suivante.

* * *
 Sectorisation de l’Entreprise
La sectorisation est une application concrète et économique de la fameuse réflexion du
philosophe latin Sénèque. (4 avant JC - 65 après JC)

La découpe de l’entreprise en Secteurs1 permet de segmenter les différents types de dépenses

existantes dans une entreprise. Cela permet d’en faciliter la gestion et d’analyser comment les
différentes charges interagissent entre elles. Cela permet également au Dirigeant de mettre en
face des différentes dépenses spécifiques, des objectifs spécifiques. Le tableau ci-dessous
défini les Secteurs de gestion que l’on trouvera dans plus part des TPE et PME. Afin de mieux
les identifier et donc les différencier une couleur spécifique leur a été attribuée.

Secteurs L’activité du secteur Le « Port »

Direction Les Objectifs / La gestion Niveau d’activité et le résultat
Siège La comptabilité/ L’administration Maîtrise des données et organisation
Finances Les encaissements / La Trésorerie Frais ou produits financiers
Qualité/Prix des achats. Maîtrise des
Impôts et Taxes Relations fournisseurs/ Etat
charges et des taxes.
Communication Relation avec le public Nombre et Coût/Contact/Support
Commande Offre et prise de commande Nombre de ventes et % Marge Brute
Productions bien terminés au meilleur
Production L’échange avec les clients
coût.
Collectif Le CA réalisé et le Contrôle Qualité Le C.A. facturé / Semaine/ Mois/ An
La Mémoire Comptabilité Le Bilan
1
Quand ils apparaissent pour la première fois dans le texte les termes spécifiques de gestion apparaissent En
Gras dans le texte et avec leur première lettre en majuscule, Par la suite il sont écrits En Italique. Tous les
termes de gestion sont regroupés dans un glossaire en fin d’ouvrage.
LES SECTEURS DE GESTION

Secteur Direction.
La couleur choisie pour ce secteur est le bleu puisque depuis toujours cette couleur, dans bon
nombre de civilisations, a été associée aux dirigeants sociaux et politiques.
L’objectif quantitatif. Il se mesure, bien sûr, par la quantité d’Affaires réalisées par
l’entreprise pendant la période comptable. Pour les entreprises du bâtiment, travaux publics,
conseils, certaines industries et biens d’autres activités, l’Affaire est caractérisée par quatre
éléments : 1) une référence, qui est généralement le nom du client – 2) un montant facturé, –
3) des temps de production - 4) Quand ils existent, le montant des achats de biens,
marchandises, ou services nécessaire à produire l’Affaire.
Dans les entreprises de commerce ou des services (y compris les professions libérales) il n’est
souvent pas possible d’identifier systématiquement les rentrées d’argent à des noms de
clients. Il convient alors d’utiliser la notion de Période d’Affaires. La période sera la
semaine ou le mois. Elle sera caractérisée par les même éléments que L’Affaire, si ce n’est
que la référence ne sera pas un nom de client mais la désignation de la période (n° de semaine
ou mois calendaire). Les achats seront ceux contractés pendant la Période.
Qu’il s’agissent d’Affaires ou de Période d’Affaires, leur montant total constituera le Chiffre
d’Affaires. (Abréviation : C.A.) C’est le tout premier objectif quantitatif qui doit être arrêté
par le Dirigeant.
L’objectif qualitatif. Le Chiffre d’Affaires ne mesure que le niveau d’activité de l’entreprise.
La véritable carte de visite de l’entreprise est en fait le résultat comptable. Cela peut être une
perte ou un bénéfice. Nous le nommerons tout simplement le Résultat. Il est l’objectif
qualitatif par excellence de la Direction.

Secteur du Siège.
Sa couleur est le bleu ciel car tout ce qui s’y passe découle directement des décisions du
Dirigeant. Ce secteur met en place l’organisation de l’entreprise et en particulier la captation
des données sans lesquelles il est impossible de faire de la gestion financières, commerciale et
de production.
L’objectif quantitatif du personnel de gestion et d’organisation est d'optimiser toutes les
dépenses l’entreprise selon les critères définis par le Dirigeant. Dans la méthode FARH il n’y
a que deux types de dépenses : Les Charges d’Exploitation et les Achats.
Les Charges d’Exploitation ou C.E sont toutes les dépenses nécessaires à faire fonctionner
l’entreprise. Il s’agit donc de tous les salaires, les charges sociales, les amortissements, les
impôts et taxes, honoraires, dépenses de communications, frais financiers etc.2… .C’est, en
quelque sorte, le coût de fonctionnement globale de l’entreprise hormis la deuxièmes
catégorie de dépenses : Les Achats. Ce sont, par définition, les dépenses de matériaux,
marchandises et services achetés pour produire les biens et ou les services vendus par
l’entreprise.

L’objectif qualitatif du Secteur Siège est de pouvoir collecter, stocker, gérer, analyser le plus
vite et le plus juste possible toutes les informations financières commerciales et de
productions. C’est ce qui permettra de faire de la gestion ! Entre autre par l’établissement et le
calcul permanent du Chiffre d’Affaire Annuel de Rentabilité3 de l’entreprise. C’est le
Chiffre d’Affaires annuel d’équilibre qui lorsqu’il est atteint permet de financer la totalité des
dépenses faites par l’entreprise durant l’exercice annuel. Il dégage un Résultat nul.

2
L’annexe N°2 en donne une liste plus détaillée.
3
Nous verrons le détail de son calcul dans le chapitre2
 Secteur Finance.
Bien que ce secteur, dans les TPE, pourrait être rattaché au Secteur Siège, il en a tout de
même été séparé pour pourvoir le caractériser par la couleur rouge sang. Ceci pour souligner
l’hémorragie la plus largement répandue dans les TPE : les frais bancaires. Les grandes
entreprises ont bien sûr un Directeur Financier pour les juguler. Le jeune Dirigeant a lui
beaucoup plus souvent du mal à enrayer ce qui les génère: créances qui traînent, conditions de
paiement mal négociées, emprunts. Il faut rajouter à cela tous les points de saignement que
sont les frais en tout genre inventés par les banques pour pouvoir jouer notre argent à la
roulette internationale des marchés financiers. La création d’un secteur s’imposait pour
surveiller cette hémorragie chronique, voire permanente, des TPE.
L’objectif quantitatif est bien sûr de minimiser le plus possible l’hémorragie mais aussi pour
les entreprises qui ont une bonne trésorerie de trouver à la placer le mieux possible.
L’objectif qualitatif de ce Secteur est de trouver le meilleur partenaire bancaire possible au
regard des services réels qu’il apporte à l’entreprise et le coût de ces derniers.

Secteur Impôts et Taxes.

Les sorties d’argent de ce Secteur servent à financer les caisses sociales fiscales et
économiques. Le rose a donc été choisi car l’écoulement financier dans leur direction est peut
être moins douloureux que les frais financiers. En effet les impôt et taxes servent tout de
même à faire fonctionner la société civile, sociale, économique et politique. Ce qui constitue,
en quelque sorte, l’océan sur lequel vogue le navire nommé Entreprise.
L’objectif quantitatif de ce secteur est bien sûr d’optimiser vers le bas l’enveloppe des impôts
et taxes payés par l’entreprise.
L’objectif qualitatif sera de mettre en place et de bonnes relations avec les différentes caisses
sociales et fiscales. Ce qui permettra de comprendre le mieux possibles leur fonctionnement et
de les utiliser aux mieux pour les services qu’elles se proposent de rendre.

Secteur Communication.
Quand on a une entreprise avec du très bon personnel et un très bon savoir-faire il est
essentiel de le faire savoir et d’attirer les regards C'est pourquoi le jaune fluo a été choisi pour
couleur de ce Secteur.
L'objectif quantitatif sera le nombre de personnes, client ou non qui contactent l'entreprise par
semaine ou par mois, pour demander des produits ou des services.
L'objectif qualitatif du secteur Communication est bien sûr le rapport coût /contact /support.
Pour le calculer, les Formateurs Agréés FARH proposent à leurs clients un tableur qui permet
de faire toutes les analyses statistiques financières sur la communication. Il est à adapter à
chaque entreprise.

Secteur Commercial.
Comme nous l’avons vu, l’argent est le sang de l’entreprise. Celui-ci est engendré par l’acte
de vente (qu’il s’agisse d’une prise de commande ou d’une vente avec encaissement
immédiat). Comme le créateur-dirigeant de l’entreprise en est toujours le premier vendeur, le
violet, mélange de rouge et de bleu, a été choisi comme couleur pour ce Secteur.
L’objectif quantitatif. Dans les entreprises qui enregistrent des commandes avant de les
produire, le Personnel Commercial, (Dirigeant ou salarié commerciaux, VRP ou encore
agents commerciaux) devront atteindre un objectif de Chiffre de Commande. Ce dernier se
transformant de toute façon à un moment donné en Chiffre d’Affaires, la Méthode FARH
plutôt que de faire le distinguo entre l’objectif de Commande et l’objectif de C.A, la Méthode
FARH fait mention d’un Objectif d’Activité pour désigner indifféremment ces deux
objectifs.
L’objectif qualitatif. L’objectif qualitatif de Secteur commercial impose de définir une notion
fondamentale dans le domaine des affaires. C’est la notion de Marge Brute. Par définition
elle est égale au Prix de Vente de l’affaire diminué du montant des Achats de matériaux,
fournitures et ou services achetés pour produire l'Affaire

Quand il n’y a pas d’Achats la Marge Brute est de 100 %. Et elle alors être confondue avec le
Chiffre d’Affaires de l’entreprise. C’est le cas pour des professions telles que Médecin,
Avocats, Conseillers, etc…)
Pour les entreprises réalisant des Affaires nécessitant des Achats, le Dirigeant doit connaître
en permanence le % de Marge Brute. Il est l’objectif qualitatif du Secteur Commercial. Ce
% est assimilable à la pression qui règne dans le tuyau par lequel les richesses arrivent dans
l’entreprise. C’est bien pourquoi l’objectif du % Marge Brute est au moins aussi important
que de l’Objectif d’Activité.

Secteur Production.
La Méthode FARH® a été développée initialement pour les entreprises du bâtiment
(notamment des paysagistes). La production se faisant donc « à l’extérieur » le vert a été
retenu pour ce Secteur. Le personnel qui y est rattaché est nommé Personnel de Production.
L’objectif quantitatif est d’atteindre le plus haut niveau d’échange des biens ou des services
avec les clients pour être bien sûr d’atteindre l’Objectif d’Activités fixé par le Dirigeant. Mais
c’est là quelque part l’objectif de tous, tant des commerciaux que du Personnel de
Production. L’ objectif quantitatif de ces derniers est donc d’avantage le nombre d’Affaires
bien terminés et donc pouvant être facturés. C’est ainsi que le personnels productifs
contribueront, eux aussi à atteindre l’Objectif d’Activité (ou de Chiffre d’Affaires puisque par
définition c’est la même chose) arrêté par le Dirigeant.
L’objectif qualitatif : Le % de la Marge Brute est l’objectif qualitatif du Secteur Commercial
car cela mesure la quantité de richesses qu’engendrera la commande quand elle sera mise en
production. Sa réalisation jusqu’à son terme engendrera des coûts dénommés Coûts de
Production directement liés aux temps d’exécution par le Personnel de Production.

Ceci dit, d’ors et déjà on peut poser comme principe que la qualité de la production se
mesurera au solde de ce qui reste de la Mage Brute une fois l’Affaire produite. C’est que nous
définissons comme le Marge Nette de Production. Elle est égale à la Marge Brute diminuée
des coûts de Production dont nous étudierons en détail la composition au chapitre 2 . Ceci dit,
d'ores et déjà on peut comprendre que plus la production s’est déroulée vite et sans malfaçon,
plus la Marge Nette de Production sera grande. Elle est donc bien un objectif qualitatif. Elle
est associée à une couleur vert turquoise (vert + bleu) car, si elle est la résultante du bon
travail du Personnel de Production, elle est aussi très liée à la conduite générale de
l’entreprise menée par le Dirigeant.

Secteur Collectif.
L’Objectif quantitatif de ce secteur est bien sûr le Chiffre d’Affaires. Ce dernier est l’élément
collectif par excellence de l’entreprise puisqu’il est la résultante des efforts de tous. Selon les
entreprises le Chiffre d’Affaires peut être généré par :
- Des activités de production de marchandises ou de services fabriquées et ou mis en œuvre
par le personnel productifs de l’entreprise. On parlera alors de Chiffre d’Affaires
Production
- Des activités de négoce ne nécessitant qu’un personnel commercial sans production ou mise
en œuvre particulière. On Parlera alors de Chiffre d’Affaires de Négoce.
- La sous-traitance de l’Affaire par une autre entreprise. On parlera alors de Chiffre
d’Affaires Sous-traité. Nous reviendrons plus en détail sur ces types de chiffres d’affaires au
chapitre 2.
La multiplicité de ce type de chiffre d’affaires imposait pour ce Secteur une couleur qui
puisse présenter des nuances facilement repérables en informatique. Ce qui est le cas de
l’orange.
L'Objectif qualitatif du Secteur collectif est le respect des règles de l’art qui régissent le ou les
métiers de l’entreprise. Mais c’est aussi le respect des procédures administratives sur
lesquelles l’entreprise s’appuie pour fonctionner. Nous avons là les fondements de la Qualité.
Elle doit être l’objectif qualitatif de tous.

.La Mémoire.
La couleur grise ne caractérise pas un Secteur à proprement parler. A l’image des cellules
grises de la mémoire elle caractéristique les zones dans les documents informatiques où sont
stockées les chiffres des périodes passées. Il servent a établir les prévisions. Les chiffres sur
lesquels la Méthode FARH porte surtout son attention sont les chiffres vivants car en train
d’évoluer et de se créer dans les différents secteurs….. aux couleurs éclatantes et très
vivantes.

Maintenant que l’entreprise a des buts et des objectifs bien claires, mettons en place le
personnel pour la faire tourner.

***
 RÔLE ET IMPORTANCE DU PERSONNEL

LE MOTEUR
Les obligations du Dirigeant sont importantes. Celles du Personnel aussi. On dit souvent qu’il
est le moteur de l'entreprise. Ce qui est vrai. Pour s'en persuader il est facile d'imaginer une
entreprise dans laquelle aucun employé n'arrive le matin à huit heures. Le lendemain, il en est
de même, puis, encore le surlendemain et ainsi de suite …. Le silence a avalé le crépitement
des ordinateurs et des machines, la poussière commence à s’accumuler sur les bureaux, des
souris et des insectes apparaissent dans les couloirs, un cadre tombe au sol sans que cela ne
dérange personne… . Cette image, quelque peu irréelle, donne pourtant une idée assez exacte
de la valeur d'une entreprise sans son personnel. Un capital sans vie et donc sans valeur.
L'aspect «moteur » du Personnel est donc parfaitement réel.

PRODUCTIF ou IMPRODUCTIF
Cependant tous les Secteurs de l’entreprise définis précédemment ne sont pas tous en charge
de produire ou de délivrer les services proposés par l’entreprise. Il y a des Secteurs comme le
Secteur Direction, Secteurs du Siège et encore le Secteur Commercial qui ne produisent pas
de biens ou de services payés par les clients. Ces activités sont dites « improductives ».
L’établissement d’un devis est bien sûr un travail. Mais il ne peut pas être considéré comme
productif. Tant qu’il ne s’est pas transformé en commande, le personnel productif se tourne
les pouces !
Il est donc indispensable de définir parfaitement ce qui est « production » et ce qui ne l’est
pas. Pour une raison simple : C’est par la production et uniquement par la production que
l’argent arrive dans l’entreprise. Il est donc indispensable de bien cerner la quantité de travail
productif dont l’entreprise dispose pour fabriquer ses biens et ou délivrer ses services.

LA CAPACITE DE PRODUCTION
Le temps total de travail réellement productif dont l’entreprise dispose, est appelé Capacité
de Production dans la Méthode FARH. Elle est constitué par le nombre d’heures ou de jour
de travail du personnel productif dont l’entreprise dispose pour produire ses bien et ou ses
services. Si, comme nous l’avons vu, le pourcentage de la Marge Brute est la pression dans le
tuyau par lequel la richesse arrive dans l’entreprise la Capacité de Production en est le
diamètre. Ou pour employer un terme de motoriste, la Capacité de Production peut
parfaitement être assimilée à la cylindrée du moteur de l’entreprise. Il est donc très important
pour le Dirigeant de bien la mesurer s’il veut se donner des objectifs qu’il soit en mesure
d’atteindre.

Les Secteurs définis préalablement vont nous faciliter la tâche pour cela. En effet certains
membres du personnel appartiennent au Secteur Production en même temps qu’à des
Secteurs improductifs comme la Direction ou le Commercial. Il est donc important de savoir -
notamment pour le Dirigeant qui, dans les TPE, est toujours en partie dans le Secteur
Production - quel est le % du temps passé dans chaque Secteur pour chaque membre du
Personnel. Cela a en effet une incidence directe sur la Capacité de Production de l’entreprise.

On peut enregistrer dans le tableau du type de celui ci-après les différents pourcentages passés
dans les différents Secteurs pour une même personne. On peut alors calculer sur la base du
nombre de semaines et de jours travaillés annuellement, la Capacité de Production
Individuelle de chaque individu qui travaille en tout ou partie dans le Secteur Production. Il
suffira d’en faire la somme pour connaître La Capacité de Production de l’entreprise toute
entière.

Nombre Nombre
de Jours d’heures

A partir du CA Annuel de Rentabilité, dont on verra le détail du calcul permanent au chapitre

2, le Dirigeant n’aura plus qu’à le diviser par la Capacité de Production de l’Entreprise pour
connaître en permanence le Chiffre d'Affaires Minimum Unitaire. C'est la quantité d'euros
qui doivent être facturés par jour ou par heure et par homme. C’est le paramètre de gestion le
plus fondamental. Que ce soit dans le bâtiment, l’industrie et le commerce ou le service. Il
permet de vérifier les devis, les prévisionnels, et la rentabilité au quotidien de l’entreprise.

LA CYLINDRÉE VARIABLE
Un moteur est caractérisé par un rendement entre l’énergie qu’il consomme (comme par
exemple des hydrocarbures) et le travail qu’il produit (comme par exemple la distance qu’il a
permis de couvrir). Il en est de même pour le personnel qui consomme des salaires et qui
produit un travail pendant un temps donné. Il peut donc là aussi y avoir une notion de
rendement et de performance.

Ce point de vue doit cependant être relativisé. En effet si un employé et un moteur ont en
commun le fait de consommer de l'énergie pour produire un travail, le rendement du moteur
thermique sera à peu près constant. Ce qui n'est pas le cas des membres du personnel. C'est
une vérité constamment observée : Dans une même entreprise et d’un individu à l’autre,
l’efficacité, la performance ne sont jamais parfaitement identiques. D’une entreprise à l'autre,
cela peut passer du simple au double. Le rendement d'un employé peut même être négatif
lorsqu'il détruit des marchandises ou les équipements qui lui sont confiés pour réaliser son
travail.

Il est donc correct de considérer que le personnel est le moteur de l’entreprise mais,
manifestement, il est à « cylindrée variable ». S'intéresser à ce qui en est à son origine, en vue
d’en augmenter la performance, est un acte de gestion. Il est donc légitime de se poser la
question de savoir ce qui rend un individu plus performant qu'un autre.
Dans l’entreprise si l'homme a une dimension matérielle évidente qui est sa capacité de travail
il n’en est pas moins vrai qu’il reste un être, un esprit

Il a déjà été écrit des milliards de pages sur cet aspect de l’humain. Sans ouvrir un débat
philosophique sur la nature de l’esprit humain, ce qui n’aurait pas sa place dans un tel
ouvrage4, il peut être cependant intéressant d’en appréhender les composantes et le
fonctionnement dans le cadre de l’entreprise. Cela permettra peut être de comprendre ce qui
fait varier la « cylindrée » et faire en sorte qu’elle soit la meilleure possible.

L’aptitude la plus fondamentale de l’esprit est sa capacité à pouvoir regarder des choses
immatérielles qui n’existent pas dans son environnement immédiat. C’est le cas des opinions,
des idées, des symboles, de l’importance relative des choses, des connaissances abstraites ou
encore cette chose si chère à l’Homme : La liberté !

Cette aptitude de l’esprit à considérer des éléments immatériels l’amène à une autre aptitude
fondamentale de l’esprit : Celle de faire des choix. Les choix, comme les idées, sont eux aussi
de nature parfaitement immatérielle. Tout comme ce à quoi ils mènent : La décision. La
décision d’agir dans telle ou telle direction ou, au contraire, de ne pas agir. L’action, ou la non
action, elles, vont se traduire par des faits et des éléments parfaitement mesurables dans
l’univers physiques. L’action ne fait plus partie à proprement parler des aptitudes de l’esprit
humain. Elle n’en est que la manifestation concrète.
Cette analyse rapide de l’esprit humain n’est pas dénuée d’intérêt pour les Dirigeants et les
cadres. En effet les trois aptitudes présentées ci-dessus comme caractérisant l’esprit humain :
considérer, choisir et décider ne sont ni plus ni moins que le moteur des initiatives ?
4
Le lecteur intéressé par ce sujet, mais aussi par la physique, les mathématiques et la philosophie, lira sans
doute avec plaisir « L'homme super lumineux » co-écrit par le Pr. Régis DUTHEUIL (agrégé de physique et
chercheur à la fondation Louis de Broglie) et sa fille Brigitte DUTHEUIL Pr. de Lettres classiques. Éditions
SAND
Ce sont les initiatives du personnel qui rendent le travail plus facile aux Dirigeants et aux
cadres. Le management de « moteurs » incapables d’initiatives quand des situations
particulières se présentent est particulièrement lourd et pénible. En effet il faudrait alors tout
prévoir, ce qui est impossible. La « présence d’esprit » qui sait faire face avec rapidité et
efficacité à des situations inattendues est hautement appréciée par tous les Dirigeants. Les
membres du Personnel qui savent assumer la responsabilité de prendre des initiatives font
progresser l’entreprise rapidement et eux même progressent rapidement dans leur parcours
professionnel personnel.

La Cylindrée variable de l’homme au travail repose donc sur les aptitudes de l’esprit unique
qu’il est. Ne pas en tenir compte en vue de valoriser ces aptitudes fondamentales de l’esprit
humain dans le cadre d’une démarche économique revient à brider le moteur de l’entreprise
toute entière.

C’est la culture d’entreprise qui va alimenter ou non, et plus ou moins favorablement la

cylindrée variable de chacun des membres du personnel. De quoi doit être faite cette culture ?
Qu’est ce qui fait que la cylindrée variable va être la plus optimum possible ?

La réponse est contenue dans la définition de l’entreprise donnée en début d’ouvrage : Il suffit
de diriger l’attention des individus sur les deux autres pôles fondamentaux de l’entreprise :
D’une part sur le Métier, par l’intermédiaire de la formation permanente et, d’autre part, sur le
jeu de la création de richesses, par l’intermédiaire de la participation.

LA FORMATION est indispensable car si l’on veut que les individus prennent de bonnes
initiatives il faut qu’ils choisissent d’appliquer les connaissances professionnelles adaptées
aux situations qu’ils considèrent pour réagir de façon pertinente dans toutes les situations.
S’ils n’ont pas acquis les connaissances ils ne peuvent, bien sûr, ni les considérer, ni les
choisir, ni décider de les appliquer dans un sens ou dans un autre. Nous verrons dans la partie
Ressources Humaines de cet ouvrage comment il est possible de mettre en place un contrôle
de qualité simple, efficace et objectif dans une TPE5 et comment cela engendre naturellement
une formation permanente simple et rapide. .

LA PARTICIPATION Comme nous le verrons un peu plus tard, la sécurité d’une entreprise
passe par du personnel compétent mais aussi fidèle. Si la formation nourrit valablement une
certaine dimension de la « cylindrée variable » du personnel ce n’est pas cependant forcément
suffisant pour la fidéliser totalement.

La quantité de jeux d’argent, existante dans toutes les civilisations témoigne du plaisir de
l’être humain à assumer un risque à travers sa participation à des jeux. C’est en effet quelque
chose qui permet à l’esprit, quand il a gagné le jeu, de regarder et de connaître une grande
dame parfaitement immatérielle mais particulièrement séduisante : la victoire. Pour s’en
convaincre il n’y a qu’à regarder le peuple d’un pays dont l’équipe nationale vient de gagner
une coupe du monde. Les gens adorent gagner !

Aussi, une des bonnes façons de fidéliser des individus sera, après leur avoir assuré des
moyens d’existence matériels décents, de nourrir leur esprit, en les faisant participer au jeu
qui consiste à créer des richesses dans des quantités supérieures aux dépenses nécessaires à
les engendrer! C’est ainsi que la Cylindrée Variable sera la plus optimum possible. Certaines
5
TPE : Très petite Entreprise : 1 à 20 personnes.
grandes entreprises l’ont bien sûr compris en fidélisant leurs cadres et employés par
l’intermédiaire de participations sous forme de stocks-options, intéressement aux résultats,
plan d’épargne ou encore participation au capital.

Les outils informatiques de la Méthode FARH donnent les moyens pour mettre en place
facilement et sans danger de dérapage, la participation pour tout types d’entreprise et à toutes
formes d’emplois. Y compris et surtout dans les TPE.

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