Autoformativo Administracion 2 PDF

UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)
Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

Departamento de Direccin Empresarial
Administracin II
Universidad Centroamericana. UCA
UCA (Universidad Centroamericana)
Coordinador
Msc. Sandra Palacios Rodrguez
Autor
Msc. Ileana Ibarra Herrera
Diagramacin
Msc. Ileana Ibarra Herrera
Impresin
XEROX UCA, Abril 2006
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Asignatura: Administracin II
ndice
Presentacin General de la Asignatura: Administracin II ....................... 6
Objetivos generales de la asignatura ................................................................. 9

Esquema de contenido de la asignatura ............................................................ 9
Unidad I: El Proceso Administrativo en los organismos sociales ......... 10
Objetivos de la Unidad I ................................................................................... 11

Contenido de la Unidad I .................................................................................. 11
Unidad I. El proceso administrativo. ................................................................. 12
Tema 1. Concepto ...................................................................................... 12
Tema 2. Importancia del Proceso Administrativo. ...................................... 13
Tema 3. Caractersticas del proceso administrativo ................................... 13
Tema 4. Universalidad del proceso administrativo ..................................... 14
Tema 5. Funciones o etapas del proceso administrativo ............................ 14
Tema 6. Interrelaciones del proceso Administrativo ................................... 15
Unidad II. La Funcin de Planeacin ............................................................ 20
Tema 1. Caractersticas bsicas. ..................................................................... 20

Tema 2. Principios de Planeacin .................................................................... 20
Tema 3. Importancia de la planeacin. ............................................................. 21
Tema 4. Los Propsitos de la planeacin son: ................................................. 21
Tema 5. Definicin de planeacin .................................................................... 22
Tema 6. Mitos acerca de la Planeacin ............................................................ 22
Tema 7. El Proceso de Planeacin .................................................................. 23
Tema 8. Tipologa de planeacin ..................................................................... 34
Tema 9. Modalidades de planeacin ................................................................ 35
Tema 10. Enfoques de planeacin ................................................................... 36
Tema 11. Tcnicas de Planeacin ................................................................... 36
Tema 12. Ventajas y desventajas de la Planeacin ......................................... 37
Actividades de Autoestudio .............................................................................. 39
Unidad III. La funcin de Organizacin ........................................................ 43
Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de organizacin ......................... 43

Tema 2. Elementos y factores claves en la organizacin ................................. 44
Tema 3. El proceso de organizacin y sus principios ....................................... 46
Tipos de Especializacin .................................................................................. 47
Tema 4. Sistemas de Organizacin formal ....................................................... 52
Tema 5. Organigramas .................................................................................... 57
Unidad IV. La funcin de Integracin............................................................ 67
Tema 1. Generalidades. ................................................................................... 67

Tema 2. La Integracin de Recursos Humanos .............................................. 69
Tema 3. La Integracin de Recursos Materiales .............................................. 71
Unidad V. La funcin de Direccin ............................................................... 75

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Tema 1. Concepto e importancia de la funcin de Direccin............................ 75

Tema 2. El proceso de direccin. Etapas. ........................................................ 78
Actividades de Autoestudio .............................................................................. 90
Unidad VI. La funcin de Control. ................................................................. 95
Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de control ................................... 95

Tema 2.Finalidad del control ............................................................................ 97
Tema 3. Objetivos del control ........................................................................... 97
Tema 4. Caractersticas del control .................................................................. 97
Tema 5. Principios del control .......................................................................... 98
Tema 6.Beneficios del control ........................................................................ 100
Tema 7. Factores que comprende el control .................................................. 100
Tema 8. Elementos esenciales del control ..................................................... 101
Tema 9. Taxonoma del control ...................................................................... 101
Tema 10. Proceso del control ......................................................................... 111
Bibliografa...................................................................................................... 123
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5
Presentacin General de la Asignatura:

Administracin II
6
7
En hora buena futuro profesional de la Administracin:
La asignatura de Administracin II contiene las diferentes fases del proceso

administrativo en detalle, ofreciendo al estudiante las diversas herramientas que sirven para
realizar una planeacin, los elementos de la organizacin y las diferentes formas de
organizacin departamental, se profundiza los diversos elementos de la direccin como es la
comunicacin, liderazgo y motivacin. La ltima parte del proceso administrativo es de
inters particular porque se analizan las herramientas utilizadas por las empresas como
medidas de control, mediante las que se detectan las desviaciones y se sugieren las
correcciones para el logro de los objetivos planteados.
Lo anterior justifica la importancia para que el alumno de la Licenciatura en

Administracin de Empresas adquiera estos conocimientos que le servirn para su
formacin profesional y de apoyo para otras asignaturas.
Esta asignatura responde al eje de formacin definido como Gerenciar las reas
funcionales, que incluye el rasgo Aplicacin de la teora administrativa para desarrollar el
talento humano y gestionar eficientemente los recursos de la organizacin.
En la medida en que los estudiantes asimilen todas las tcnicas y herramientas del
proceso administrativo, estarn preparados para enfrentar los obstculos que se presentan
cotidianamente en el mbito administrativo de las empresas, logrando as mayores
beneficios en el uso eficaz y eficiente de los recursos humanos, tcnicos, financieros y
tecnolgicos.
Adems de los conocimientos tcnicos administrativos la asignatura contribuye al

desarrollo de valores tales como la disciplina, racionalidad, responsabilidad, solidaridad,
tolerancia, cooperacin, entre otros.
Esta asignatura pertenece al eje de formacin profesionalizante y se imparte en el

segundo cuatrimestre de la carrera. Tiene como requisito Administracin I, dndole de esta
manera, continuidad a los conocimientos adquiridos anteriormente y preparndolo para
asignaturas posteriores.
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Objetivos generales de la asignatura
1) Identificar e interrelacionar los componentes del proceso administrativo con el

propsito de comprender la importancia y trascendencia de ste en cualquier
organismo social.
2) Analizar cada una de las funciones administrativas mediante el estudio de sus

diferentes aspectos, elementos, factores, caractersticas principales para su
aplicacin en las diferentes reas operacionales de la empresa.
Esquema de contenido de la asignatura
Nmero de Nombre del la unidad

Unidad
I El proceso administrativo en los organismos sociales
II La funcin de planeacin
III La funcin de organizacin
IV La funcin de integracin
V La funcin de direccin
VI La funcin de control
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Unidad I: El Proceso Administrativo en

los organismos sociales
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Objetivos de la Unidad I
Al concluir la presente unidad, usted estar en capacidad de:
1) Analizar la importancia del proceso administrativo, sus

caractersticas y funciones, con el propsito de obtener una visin
general de la actividad administrativa y/o gerencial.
2) Identificar y diferenciar las interrelaciones de las funciones

administrativas en empresas de nueva creacin y en aquellas que
ya se encuentran en operacin.
Contenido de la Unidad I
Contenidos especficos
Tema 1.Concepto
Tema 2. Importancia del Proceso Administrativo
Tema 3. Caractersticas del Proceso Administrativo
Tema 4.Universalidad del Proceso Administrativo
Tema 5. Funciones o etapas del proceso administrativo
Tema 6. Interrelaciones del proceso administrativo
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Unidad I. El proceso administrativo.

Tema 1. Concepto
En la actualidad vivimos una poca en la que la administracin,
como disciplina, se encuentra inmersa en todas las actividades
de nuestra vida, afectando no slo los aspectos que tienen algo
que ver con la economa, sino a todo lo que nos rodea.
En nuestra sociedad, necesitamos buenos ingenieros, pero que

sean tambin buenos gestores, necesitamos buenos
gobernantes pero que sepan administrar los recursos. Se deben
preparar excelentes analistas para trabajar en los laboratorios,
pero cuanto mayor sea su nivel y su preparacin, tambin ser
superior su capacidad para asignar recursos y gestionar.
Es as que el concepto administracin est inmerso en todas las actividades del mundo
moderno como algo que complementa los conocimientos, los trabajos, las profesiones y los
saberes. Para la mayora de los que ocupan algn puesto de responsabilidad es
simplemente un complemento que necesitan para desarrollar adecuadamente su actividad.
Todos somos administradores cuando disponemos de unos recursos que debernos emplear
lo mejor posible para realizar alguna tarea o conseguir objetivos. En este sentido, el ama de
casa administra igual que lo hace el empresario o el directivo, la diferencia se encuentra en
el volumen de recursos a administrar y en la complejidad del trabajo, pero la necesidad de
administrar es comn.
El trmino administracin es amplio y, por lo tanto, nada fcil de entender aunque haya
muchas definiciones del mismo. Recordemos algunas de ellas:
La administracin es el proceso de trabajar con las personas y con los recursos para
alcanzar las metas de una organizacin.(Bateman,2005).
Cuando usamos el trmino administracin nos referimos al proceso de llevar a cabo las
actividades eficientemente con personas y por medio de ellas (Robbins).
La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en

grupos, los individuos cumplan eficientemente objetivos especficos. (Koontz, 2001)
Las tres definiciones hablan de proceso. Tambin se refieren a la eficiencia. Hay una clara e
importante mencin a las personas de la organizacin, tanto cuando actan de forma
separada como a travs de grupos. Por ltimo, hay menciones al medio
Qu es un
ambiente y a los objetivos de la organizacin.
proceso?
Partiendo de estas definiciones estudiaremos la administracin como un

proceso que llevan a cabo los administradores para lograr los objetivos de
la organizacin.
Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, un proceso es el conjunto de

fases o etapas sucesivas necesarios para llevar a cabo una actividad y
lograr un objetivo.
Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la

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administracin como un proceso para subrayar el hecho de que todos los administradores,
sean cuales fueran sus aptitudes o habilidades personales, desempean ciertas actividades
interrelacionadas con el propsito de alcanzar las metas que desean
Entonces definiremos como Proceso administrativo al conjunto de fases o etapas

sucesivas a travs de las cuales se efecta la administracin, mismas que se interrelacionan
y forman un proceso integral.
Es el conjunto de funciones, actividades y acciones definidas y determinadas para el manejo

y/o direccin de cualquier organismo (ciclo administrativo) encaminadas a lograr
determinados objetivos.
Tema 2. Importancia del Proceso Administrativo.

Algunos aspectos que evidencian la importancia de que los administradores lleven a la
prctica el conjunto de fases o etapas que conforman el proceso administrativo son:
1) Ofrece un marco de trabajo conceptual

2) Proporciona fundamentos para el estudio de la administracin promoviendo el
entendimiento de lo que es la administracin.
3) Son factibles de las contribuciones de otras escuelas administrativas ya que puede
usarse lo mejor del pensamiento contemporneo administrativo.
4) Se obtiene flexibilidad, si bien es aplicable a una variedad de situaciones, se da al
usuario el margen necesario para adaptarlo a un conjunto particular de situaciones.
5) Se reconoce flexibilidad y arte de la administracin y se fomenta la mejor manera de
utilizarlo en una forma prctica.
6) Se proporciona una genuina ayuda a los practicantes de la administracin. El patrn
del proceso hace que el gerente analice y entienda el problema y lo lleve a
determinar los objetivos y los medios para alcanzarlos.
7) Los principios de la administracin estn derivados, refinados y aplicados y sirven
como directrices necesarias para una til investigacin administrativa.
8) Se estimula el desarrollo de una filosofa determinada de la administracin, cada una
de las fases de su aplicacin requiere servirse de valores, convicciones del gerente y
el entendimiento de los objetivos, recursos en torno del cual opera.
Tema 3. Caractersticas del proceso administrativo

1. Cclico: El logro de un objetivo requiere de distintas formas y vas para llegar a l,
para ello se desarrollan una serie de etapas que se ejecutan en un determinado
orden y este proceso ha de repetirse de forma continua, dando inicio a otro nuevo
ciclo de decisiones.
2. Riguroso y Constante: En el logro de los objetivos dentro del proceso

administrativo el mismo trae como resultado nuevos objetivos especficos, los
cuales deben lograrse mediante tareas concretas que dan lugar a nuevos procesos
administrativos.
3. Universal: Los procesos administrativos son aplicados por todos y cada uno de
los integrantes de la empresa, por ser universal, obliga a que todos los miembros
de la empresa conozcan las funciones fundamentales y sus etapas, as a como
ejecutar cada una de ellas, a fin de que se realicen con el mayor rigor cientfico-
tcnico.
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4. Temporal y espacial: Los procesos administrativos se dan en un espacio de

tiempo y en un lugar en particular. Para el logro de los objetivos planteados
requiere del cumplimiento de determinadas tarea en un perodo especifico, lo que
demanda el desarrollo de un programa administrativo a ejecutarse en un tiempo
determinado.
Tema 4. Universalidad del proceso administrativo

El proceso tiene aplicacin universal y los gerentes lo pueden aplicar, no importando el tipo
de empresa de que se trate. Es utilizado donde varias personas trabajan juntas para el logro
de objetivos comunes. Este proceso lo puede utilizar un gerente de una empresa
constructora e igualmente lo utilizar un gerente de una tienda de departamentos. As
mismo, este proceso puede ser utilizado en cualquier nivel de la organizacin ya sea
directivo o simplemente de supervisin.
Tema 5. Funciones o etapas del proceso administrativo

Planeacin: Responde a la pregunta Qu se
va a hacer?, Consiste en determinar con,
anticipacin los objetivos que nos proponemos
alcanzar en vista de satisfacer necesidades
requeridas para el logro de los objetivos en un
periodo determinado. Identificando los cursos
de accin que habrn de seguirse, definiendo
las acciones necesarias para el logro de los
objetivos.
Organizacin: Como se va a hacer?

Funcin mediante la cual se crean y establece
la red de relaciones organizativas que
aseguren la integridad del sistema dirigido.
Integracin de Personal: Quin lo har?,

Proceso de incorporacin, seguimiento, evaluacin, y desarrollo del personal
necesario para la organizacin en el cumplimiento de los objetivos y la misin de la
empresa.
Direccin: Ver que lo hagan?, Funcin encargada de mantener, conservar y

conducir a los individuos en la ejecucin de las tareas conforme al sistema
establecido a fin de obtener la mayor eficiencia en los objetivos planteados.
Control: Como se ha realizado?, Consiste en determinar si la actividad realizada

se cumpli de acuerdo a lo planificado. Estableciendo los sistemas que permitan
medir los resultados actuales, pasados y futuros. Contribuye a corregir y mejorar la
formulacin de nuevos planes de accin.
Lyndall F. Urwick divide las funciones administrativas en dos fases:

mecnica y dinmica, y hace las siguientes consideraciones.
Mecnica administrativa es la parte terica de la Administracin en la que

se establece lo que debe hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el
futuro. Dinmica administrativa se refiere a cmo manejar de hecho el
organismo social.
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Fases Elementos Descripcin
Qu se quiere hacer?
Planeacin Qu se va a hacer?
Proceso Mecnica
Administrativo Organizacin Cmo se va a hacer?
Integracin Quin lo har?
Dinmica Direccin Ver que se haga
Control Cmo se ha realizado?
Mecnica comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en

la empresa, se realizan planes, programas, presupuestos, etc.) y la organizacin (de como
se va a realizar y se cuenta con los organigramas, recursos, funciones...)
Dinmica: Comprende la integracin de los recursos necesarios para el funcionamiento de

la organizacin, la direccin que se encarga de ver que se realicen las tareas y para ello
cuenta con el liderazgo, comunicacin, y motivacin y por ltimo, encontramos al control que
es el encargado de decir cmo se ha realizado, que se hizo, cmo se hizo, y compara los
resultados con las metas establecidas.
Tema 6. Interrelaciones del proceso Administrativo

En la practica real, todas las funciones de la administracin estn entrelazadas e
interrelacionadas, el desempeo de una funcin no cesa por completo (termina) antes que
se inicie la siguiente. Y por lo general no se ejecuta en una secuencia en particular, sino
como parezca exigirlo la situacin. Al establecer una nueva empresa el orden de las
funciones ser quizs como se indica en el proceso pero en una empresa en marcha, el
gerente puede encargarse del control en un momento dado y a continuacin de esto
ejecutar y luego planear.
La secuencia debe ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el administrador se

haya involucrado en muchos objetivos y estar en diferentes etapas en cada uno. Por lo
general se coloca mayor nfasis en ciertas funciones mas que en otras, dependiendo de la
situacin individual. As mismo algunas funciones necesitan apoyo y ejecucin antes que
otras puedan ponerse en accin.
La direccin efectiva requiere que se hayan asignado actividades a las personas o hayan
realizado las suyas de acuerdo con los planes y objetivos generales, de igual manera el
control no puede ejercerse en el vaco debe haber algo que controlar.
En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, integrar, dirigir y

controlar. De igual manera los elementos de organizar se utilizan en planear, integrar, dirigir
y controlar con efectividad. Cada funcin fundamental de la administracin afecta a las otras
y todas estn relacionadas para formar el proceso administrativo.
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Las cinco funciones de la administracin

que constituyen el proceso administrativo
1.
son ejercidas en forma coincidente y
Planeacin continua al administrarse una empresa.
El proceso administrativo se vale de

5.
Retroalimentacin
2. enlaces y de la retroalimentacin. Por
Control Organizacin ejemplo, la planificacin debe preceder a
la actividad de organizar, y el controlar
debe seguir a las dems funciones. Por
tal motivo, el proceso administrativo se
3. representa por el diagrama mostrado a
4. Integracin continuacin. Podemos observar:
Direccin de personal
a) los enlaces secuenciales que van
desde la planificacin al control y
b) la continua retroalimentacin desde
las funciones 2, 3, 4 y 5 hacia la planificacin.
Es esencial la continua retroalimentacin para mejorar el desempeo y para la planificacin.
ACTIVIDADES DE AUTOESTUDIO
1) Explique las caractersticas del proceso administrativo
2) Mencione las etapas del proceso administrativo y explique como se interrelacionan entre
3) Qu es el proceso administrativo y porqu es importante.
4) Construya un cuadro sinptico de toda la unidad.
5) Mencione las preguntas a las que responde cada una de las etapas del proceso
administrativo
Supuesto prctico No. 1

Toms jefe de mantenimiento, manda a Pedro, el supervisor de los instaladores de tuberas,
que su gente instale un nuevo sistema de tubos y al final resulta que el sistema tiene varios
escapes, no hay duda de que el jefe de Tomas har a ste responsable de los escapes,
aun a sabiendas que Tomas estaba fuera de la ciudad cuando el sistema fue instalado.
Toms por su parte responsabilizar a Pedro de los fallos, si bien Pedro nunca cogi una
llave para apretar una conexin.
En este caso los dos pueden ser considerados responsables porque no desempearon
correctamente sus funciones gerenciales (etapas del proceso administrativo) Podra Ud.
ayudarle, plantendole que pudo haber hecho en cada una de las etapas?
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SUPUESTO PRCTICO No. 2

El Seor Esteban Meza ha sido afortunado al obtener el primer premio del sorteo de la
Lotera Nacional que consiste en una casa en un conocido reparto del departamento de
Managua, con un valor calculado en $2,000,000.00 misma que vendi para invertir su dinero
en un negocio de comida en los alrededores de la Universidad Centroamericana, compr un
restaurante (que no estaba operando), y ahora quiere contratar los servicios de un
administrador que le ensee todo acerca de cmo mejorar su negocio y se lo administre.
Si lo contratar a usted como administrador...
1) Considera importante contar con los servicios de un profesional en administracin, y

por qu?
2) Del proceso administrativo, cul sera la primera etapa a desarrollar y en qu consiste de
acuerdo al caso.
3) Qu es lo que tiene que hacer en la etapa de Organizacin?. Descrbalo.
4) Usted, como administrador, debe reunir ciertas habilidades para dirigir ese su negocio,
Cules son esas habilidades y en qu momento del negocio administrativo es
necesario su aplicacin?
5) Cundo tendra que revisar los avances de las actividades dentro del negocio, de
acuerdo a lo planeado? Hasta el final? Durante todo el proceso? Por qu?
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Unidad II: La Funcin de Planeacin
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Objetivos de la Unidad II
1) Establecer la importancia de la planeacin

en el contexto del proceso administrativo
para cualquier organismo social.
2) Analizar el proceso de planeacin con el

propsito de que comprendan la
importancia de su aplicacin en cualquier
organizacin, a travs de la ejercitacin en
casos sencillos.
3) Interpretar los conceptos caractersticas,

clasificacin e importancia de los
diferentes planes administrativos
identificando cules de stos se pueden
aplicar a situaciones de la vida real.
Tema 1. Caractersticas Bsicas

Tema 2. Principios de Planeacin
Tema 3. Importancia de la Planeacin
Tema 4. Los Propsitos de la planeacin
Tema 5. Definicin de la Planeacin
Tema 6. Mitos acerca de la Planeacin
Tema 7. El Proceso de Planeacin
Tema 8. Tipologa de la Planeacin
Tema 9. Modalidades de Planeacin
Tema 10. Enfoques de Planeacin
Tema 11. Tcnicas de Planeacin
Tema 12. Ventajas y Desventajas de la Planeacin
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Unidad II. La Funcin de Planeacin

"Me podra decir, por favor, en qu direccin tengo que ir desde aqu?"
"Eso depende mucho de adnde quieras llegar", dijo el Gato
"No me importa mucho dnde" dijo Alicia.
"Entonces no importa mucho en qu direccin vayas", dijo el Gato."
siempre que llegue a alguna parte", agreg Alicia a modo de explicacin.
"Oh, seguro lo hars", dijo el Gato,
"si tan slo caminas lo suficiente".
(Alicia en el pas de la maravillas, Lewis Carroll)
Al disear un ambiente para el desempeo eficaz de las personas que trabajan en

grupos, la tarea ms importante de un administrador es asegurarse de que todos
comprendan los propsitos y objetivos del grupo y sus mtodos para lograrlos. Para que el
esfuerzo de grupo sea eficaz, las personas deben saber la que se espera de ellas. Esta es
la funcin de la planeacin. Es la ms bsica de todas las funciones administrativas. La
planeacin incluye seleccionar misiones y objetivos y las acciones para alcanzarlos; requiere
tomar decisiones: es decir, seleccionar entre diversos cursos de accin futuros. As la
planeacin provee un enfoque racional para lograr objetivos preseleccionados. La
planeacin tambin implica, intensamente, la innovacin administrativa.
La planeacin permite salvar la brecha que nos separa del sitio adonde queremos ir.
Hace posible que ocurran cosas que de lo contrario no hubieran sucedido. Aunque pocas
veces se puede predecir el futuro con exactitud y aunque factores fuera de nuestro control
pueden interferir con los planes mejor preparados, si no se planea, se deja que los sucesos
ocurran por casualidad. La planeacin es un proceso que requiere un esfuerzo intelectual;
requiere determinar conscientemente los cursos de accin a seguir y basar las decisiones
en propsitos, conocimientos y estimaciones bien estudiados.
Tema 1. Caractersticas bsicas.
Koontz y Weirich (1995), hablan sobre la naturaleza de la planificacin, indicando las

siguientes caractersticas:
El fin de la planificacin es lograr los objetivos de la empresa, facilitando su

consecucin.
Sealan la primaca de la planificacin en relacin a las restantes funciones
administrativas: diseo organizativo, direccin y control.
Constituye una funcin propia de todo administrador, aunque su carcter y amplitud
varen segn la delegacin recibida.
Incorporan el objetivo de eficiencia (ingresos versus costes requeridos) en la
realizacin de los planes.
Tema 2. Principios de Planeacin

Cada etapa del proceso administrativo se rige por una serie de principios cuya aplicacin es
indispensable para lograr una Administracin racional. stas son verdades fundamentales
de aplicacin que sirven como gua de conducta a observar en la accin administrativa. Por
lo tanto, para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes principios.
1) Factibilidad.- Lo que se planea debe ser realizable y no imposible de lograr, debe ser
algo alcanzable que se pueda cristalizar y no plasmar optimismos falsos.
2) Objetividad y Cuantificacin.- Es necesario que la base de los planes se sustente en
datos reales, razonamientos precisos y exactos. Es necesario utilizar datos objetivos y
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reales que reflejen sus aspectos cualitativos y cuantitativos slo as ser confiable la
planeacin.
3) Flexibilidad.- Es necesario que se establezcan mrgenes de errores para poder estar en
posibilidades de afrontar situaciones imprevistas las que pudieran ser para bien o para
mal.
4) Unidad.- Todas las reas del organismo social deben subordinar sus planes a un plan
rector, a un plan general, por lo que deben ser consistentes en sus enfoques y
armnicos para que no se contrapongan unos a otros.
5) Del Cambio de Estrategias .- Cuando por las condiciones en que se desarrolla la
empresa un plan se extiende en relacin al tiempo deber de sufrir ajustes para
replantearlo de ser necesario en forma total, sin que abandone propsitos aunque si
debern de modificarse, tambin las estrategias polticas, programas, presupuestos y
procedimientos para lograr sus fines.
Tema 3. Importancia de la planeacin.

La planeacin es indispensable en todo organismo social ya que puede prever los cambios
que puedan presentarse en el futuro, previendo las medidas necesarias para afrontar las
consecuencias, por ello los fundamentos bsicos que reflejan la Importancia son:
Propicia el desarrollo de la empresa.

Reduce los niveles de incertidumbre aunque no los elimina.
Prepara al organismo social para hacer frente a las contingencias que se presenten.
Mantiene una mentalidad futurista, teniendo ms visin de lo que habr de venir.
Establece un sistema racional de toma de decisiones.
Reduce al mnimo los riesgos basndose en hechos las decisiones.
Promueve la eficiencia, elimina la improvisacin.
Proporciona los elementos y los controla, adems de evaluar alternativas elevando la
moral de todos los integrantes por ser esta un ejercicio netamente incluyente.
Maximiza tiempo, elementos y recursos en todos los niveles de la empresa.
Tema 4. Los Propsitos de la planeacin son:

1) Dar direccin, reducir el impacto del cambio, minimizar el desperdicio y la redundancia.
2) Establecer el esfuerzo coordinado. Da direccin tanto a los administradores como a los

no administradores. Cuando todos saben a donde se dirige la organizacin y lo que se
espera que contribuyan para alcanzar los objetivos, debe existir mayor coordinacin,
cooperacin y trabajo en equipo. La carencia de planeacin puede fomentar el desvo y
por tanto evitar que la organizacin se dirija en forma eficiente hacia sus objetivos.
3) Reducir la incertidumbre a travs de la previsin del cambio. Tambin aclara las

consecuencias de las acciones que la administracin puede tomar ante el cambio. Las
fuerzas de planeacin miran hacia adelante, prevn los cambios, consideran el impacto
de estos cambios y desarrollan respuestas apropiadas.
4) Reducir las actividades traslapadas y antieconmicas. Adems cuando los medios y los
fines son claros, las ineficiencias se vuelven ms obvias.
5) Establecer los objetivos o estndares que deben usarse para facilitar el control. Si no
estamos seguros de lo que tratamos de alcanzar, como podremos determinar si lo
hemos alcanzado. Sin la planeacin no puede haber control.
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Tema 5. Definicin de planeacin

Podemos definirla como el proceso de establecer
objetivos y determinar las acciones que debern
realizarse para alcanzarlos. Se trata de un proceso
en el que se decide exactamente lo que uno quiere
lograr y cual es la mejor manera de hacerlo.
Cuando la planeacin se hace bien, crea una
plataforma slida para el trabajo administrativo
posterior de organizar (asignar y ordenar los
recursos para lograr tareas esenciales), dirigir
(orientar los esfuerzos de los recursos humanos para asegurar niveles elevados de logro de
la tarea), y controlar (monitorear el logro de tareas y emprender la accin correctiva
necesaria).
Algunas definiciones planteadas por diferentes autores:
Agustn Reyes Ponce: Consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo y la determinacin de tiempo y nmeros necesarios para su realizacin.
Josseph L. Massie: Mtodo por el cual el administrador ve hacia el futuro y descubre las
alternativas, cursos de accin a partir de los cuales establece los objetivos.
Burt k. Scanlan: Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla polticas, planes,
procedimientos y cuenta con un mtodo de retroalimentacin de informacin para adaptarse
a cualquier cambio en las circunstancias.
George R. Terry: Es la seleccin y relacin de hechos as como la informacin y el uso de

suposiciones respecto al futuro en la visualizacin y formulacin de las actividades
propuestas que se creen son necesarias para alcanzar los resultados deseados.
Ernest Dale: Determinacin del conjunto de objetivos para obtenerse en el futuro y los
pasos necesarios para alcanzarlos a travs de tcnicas y procedimientos definidos.
La planeacin es una funcin fundamental del proceso administrativo. La planeacin forma

la base desde la cual se levantan todas las futuras acciones administrativas y el gerente que
sabe y se cerciora de cuales objetivos establecer y que pasos deben darse para lograr los
resultados deseados, cuales sol los resultados que deben alcanzarse y cuales son los
elementos bsicos que se requerirn. La planeacin forma los cimientos de la
administracin. Las vitales columnas de apoyo de la organizacin, direccin y control
descansan sobre la planeacin.
Tema 6. Mitos acerca de la Planeacin

Existen abundantes mitos y concepciones errneas acerca de la planeacin. Algunos son:
La planeacin que resulta ser inexacta es una prdida de tiempo administrativa. El

resultado final de la planeacin es slo uno de sus propsitos. El proceso en s mismo
puede ser valioso an si los resultados finales difieren del objetivo. La planeacin
requiere que la gerencia piense a fondo lo que quiere hacer y como lo va hacer.
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La planeacin toma decisiones futuras. la planeacin no toma decisiones futuras. Se

ocupa del impacto que decisiones actuales producen eventos futuros.
La planeacin puede eliminar el cambio. No puede eliminar el cambio. Los cambios
ocurren sin importar lo que haga la administracin. La administracin realiza planeacin,
para prever los cambios y obtener las respuestas ms efectivas para ellos.
La planeacin reduce la flexibilidad. La planeacin implica compromisos pero es una

limitante slo si la administracin deja de planear despus de haberlo hecho una vez.
Algunos planes pueden ser diseados a propsito para ser ms flexibles que otros.
Tema 7. El Proceso de Planeacin

El proceso de planeacin es una forma de
ordenar de forma sistmica un evento que se
vaya a realizar, involucra al control y a los
dems procesos de la organizacin.
La planificacin como todo proceso, consta

de una serie de etapas que la configuran.
Generalmente se aceptan las siguientes
fases del proceso.
1.- Identificacin del problema.
El proceso de planificacin se inicia con la

constancia de la necesidad de hacerlo. Debe
de haber un hecho, unos signos, unos
presentimientos que hagan surgir en el
directivo el convencimiento de que la
planificacin mejorar su situacin. En esta
fase se apreciar el futuro poltico,
econmico, tecnolgico; se definir la misin
de la empresa; se anticipar el papel de la
empresa en el medio en que se mueve o se mover; se llevarn a cabo los trabajos de
previsin; y se derivarn de los correspondientes estudios internos y externos, las
oportunidades, las amenazas, y los puntos fuertes y dbiles. Es una etapa de recogida de
informacin, con determinacin de los problemas y sus causas (problema de rotacin de
personal, problema de excesivo coste de produccin).
Misin o propsito- se conceptualiza como los fines esenciales o directrices que definen la
razn de ser, naturaleza y carcter de todo organismo social. Son
las aspiraciones fundamentales o finalidades del tipo cualitativo
que persigue en forma permanente o semipermanente un grupo
social. Son pautas a seguir para disear los planes; se expresan
genricamente y los determinan los altos funcionarios, se
establecen al inicio de la empresa y no se limita su duracin.
La mayora tienden a existir durante todo el ciclo de la empresa,

aunque algunos pueden sufrir modificaciones por las condiciones
cambiantes en las que transita un organismo social. Se deben
establecer los propsitos como base para la formulacin de un
plan.
23
Para que una definicin de misin sea completa debe incluir:
1. Una descripcin de los productos o servicios bsicos de la organizacin.

2. Las funciones que sta desarrolla,
3. Los mercados o clientes a los que servir
Cmo ejemplo se puede citar que el propsito o misin de una

empresa puede ser:
Una Compaa Alimentaria. Prepararemos y distribuiremos alimentos

empaquetados de alta calidad a detallistas nacionales.
Un hospital. Proporcionaremos voluntariamente atencin sanitaria a todos

los residentes de la comunidad que la soliciten.
Caractersticas:
1. Son bsicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los dems

elementos.
2. Son genricos o cualitativos porque no se expresan en trminos numricos.
3. Son permanentes porque estn vigentes todo el perodo de vida de la organizacin.
4. Son semi-permanentes porque pueden abarcar un perodo determinado.
Importancia de la misin
Su importancia radica en que sirven de cimiento a los dems elementos de la planeacin,

orientan a los responsables de la planeacin sobre el curso de accin, adems de identificar
a la empresa y la sociedad con una imagen de responsabilidad social. Son la razn de la
existencia del grupo social, en el presente y en el futuro y definen el xito o fracaso de una
empresa.
El administrador al establecer el propsito o misin debe recordar:
Evitar que la direccin pierda el tiempo en aspiraciones errneas.

Comunicarlos a todos los miembros de la organizacin.
Evitar dogmatizarlos.
Deben estar acordes a los valores del grupo social.
No deben utilizarse para intereses personales.
No deben implantarse si no se han considerado.
No deben definirse con frases ambiguas, deben ser claros y realistas.
2.- Especificacin de objetivos.
Despus de establecer los propsitos o misin de la empresa, se determinan los objetivos,

mismos que nos indican los resultados o fines que la empresa desea lograr en un tiempo
determinado.
Los objetivos tienen diversas acepciones, el diccionario nos dice que es relativo al objeto en
s si lo analizamos como trmino militar ste se refiere al punto donde se a de concentrar
el fuego, y/o lograr lo que se quiere conquistar. Proviene del latn objetium, que significa
cosa que se arrolla adelante, por ello los objetivos implican objetos o fines que se
determinan hacia el futuro. Los objetivos presentan los resultados que la empresa espera
24
obtener, son fines por alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para

realizarse en un tiempo determinado. Los objetivos debern establecerse de forma que sean
comprensibles, que estn acordes con los recursos existentes, y que permitan aprovechar
las oportunidades detectadas en el anlisis externo-interno de la empresa.
Clasificacin de los Objetivos
A continuacin se van a exponer tres clasificaciones de objetivos en

funcin del grado de generalidad de los mismos, de su importancia y
del periodo de tiempo que media entre su fijacin y su realizacin.
En funcin de su grado de generalidad, los objetivos, pueden

clasificarse en:
1. Objetivos de Carcter muy General. En su mayora, se fijan

a largo plazo. Un ejemplo de este tipo de objetivos seran los que
se fijan al decidir el campo de actividad al que se va a dedicar la empresa, aunque en
realidad ms que un objetivo, sera la misin de la misma.
2. Objetivos de Carcter General. Fundamentalmente, son objetivos a largo y medio
plazo. Los suelen fijar la direccin general conjuntamente con las direcciones funcionales.
Ejemplos de objetivos de este tipo pueden ser el de hacerse con una parte del mercado,
lanzar un nuevo producto a un precio competitivo, direccin de produccin (una direccin
funcional), en este caso, tendra como objetivo fabricar el nuevo producto con las
caractersticas exigidas de calidad y cantidad, as como con el coste determinado.
3. Objetivos especficos. Son formulados a medio y corto plazo y se sitan al nivel de
las unidades operativas de tamao medio (por ejemplo, Departamentos). Continuando con
el ejemplo anterior, el Departamento de Mtodos y Tiempos, tendra como objetivo
estudiar los procedimientos ms adecuados para poder fabricar el nuevo producto.
4. Objetivos Operativos. Generalmente se fijan a corto plazo y se sitan al nivel de
las unidades menores. Por ejemplo, la Seccin de Mantenimiento tendr como objetivo
el conseguir que las mquinas encargadas de fabricar el nuevo producto se
encuentren en condiciones ptimas.
5. Objetivos de Ejecucin Individual. Habitualmente, se desarrollan a muy corto
plazo y se sitan a nivel de cada trabajador.
Obviamente, todos estos objetivos formarn una pirmide, ya que cada uno de ellos,
con excepcin de los que se encuentran en el vrtice superior, son al mismo tiempo
metas y medios para alcanzar los objetivos superiores. A la hora de establecer esta
pirmide de objetivos es preciso tener en cuenta que no existan metas incompatibles
entre s o, lo que es lo mismo, objetivos cuya consecucin dificultara el poder alcanzar
los restantes. Por ejemplo, si la seccin de calidad fija un grado de tolerancia inferior al
actualmente fijado, perseguir un objetivo deseable (aumento de calidad); sin embargo,
esta nueva especificacin puede impedir que otros departamentos consigan sus
objetivos (por ejemplo, la disminucin de costes en la produccin).
Clasificacin de los objetivos en funcin de su importancia:
1. Objetivo Principal. Es el objetivo fundamental al que se subordinan los

restantes objetivos de la empresa, aunque no dependan de l. El objetivo
principal de una empresa con nimo de lucro es, por lo general, y dicho de una
forma muy simple, aumentar el beneficio. No obstante, es preciso no olvidar lo
que se ha comentado anteriormente con respecto a los objetivos sociales de la
empresa.
25
2. Objetivos Secundarios y Colaterales. Estn relacionados con el objetivo

principal, pero no integrados de la misma forma que cuando se trata de una
pirmide de objetivos. Los objetivos secundarios afianzan al objetivo principal,
aunque se sitan en un plano ms o menos secundario con respecto al mismo. Es
preciso, no obstante, tener siempre en cuenta que el alcanzar los objetivos
secundarios no asegura la consecucin del objetivo principal, sino que,
simplemente, lo cumplimentan o favorecen. Por ejemplo, un objetivo secundario
para la Direccin de Produccin podra ser mantener limpia la zona de fabricacin.
Es preciso en este punto, insistir en que los objetivos secundarios no pueden ser
nunca antepuestos al principal.
Una tercera clasificacin de los objetivos se suele hacer en funcin del perodo de tiempo
que media entre su fijacin y su realizacin:
1. Objetivos a Largo Plazo. Son aquellos cuya consecucin no est prevista,

por lo menos, antes de cinco aos, pudindose fijar tambin para perodos
mayores de diez o quince aos. Por lo general, este tipo de objetivos suelen ser
bastante genricos y pueden ser modificados a medida que transcurre el tiempo y
las circunstancias lo aconsejan. Su valor reside en servir de gua y punto de
referencia, sobre la forma de orientar los esfuerzos y de invertir los recursos de
la empresa, evitando, de esta forma, la dispersin de los mismos.
Estos objetivos a largo plazo, por lo general, no suelen indicar una meta concreta
a alcanzar, sino la direccin que se debe seguir para llegar a lograrla. Esta
funcin de orientacin, que se consigue cuando los objetivos a largo plazo de la
empresa se definen de forma correcta y precisa, es fundamental, no slo para
el xito, sino incluso para la supervivencia de la organizacin. A causa de
esta funcin de orientacin que desempean, es importante que los objetivos a
largo plazo sean lo ms estables posible, con el fin de evitar la dispersin de energas
por parte de grupos e individuos que se produce cuando, una vez iniciado el
camino, el esfuerzo se detiene continuamente para cambiar el rumbo.
Cuando se dice que los objetivos a largo plazo deben ser estables en el tiempo,
no significa que sean inamovibles, sino que su modificacin nicamente estar
justificada en el caso de que se produzcan cambios radicales en la situacin, en
las condiciones y/o en los presupuestos sobre los que los objetivos haban
sido originalmente fijados.
2. Objetivos a Medio Plazo. Se suelen incluir en este grupo, aquellos objetivos

que se fijan para un plazo no superior a cinco aos, ni inferior a uno.
3. Objetivos a Corto Plazo. son aquellos que se fijan para ser conseguidos en un
plazo no superior a un ao.
Los plazos que se han marcado en esta clasificacin son genricos para la
organizacin (y habitualmente aceptados), ya que, por ejemplo, para una seccin
determinada y cuya actividad se rigiera por proyectos, el objetivo a largo plazo estara
situado en el momento en el que se entregara el bien y/o servicio producido o implantado
el sistema objeto del proyecto.
Los objetivos a medio y corto plazo, deben ser definidos con mucha mayor exactitud que
los que se fijan a largo plazo, debiendo aumentar su especificacin a medida que se
acorta su perodo de realizacin en el tiempo. A su vez, representan pasos intermedios
precisos para conseguir la meta final. Por lo tanto, si tal y como se ha dicho, es preciso fijar
26
el objetivo final de forma que se sepa cmo y hacia dnde dirigir los esfuerzos,
tambin es imprescindible establecer claramente una serie de etapas intermedias a
travs de las cules se vaya centrando la realizacin de esfuerzos y el empleo de medios.
Criterios para definir los objetivos
Pero para que los objetivos sean realmente efectivos, es

necesario que sean definidos en base a una serie de
criterios:
1. Estar por escrito. El documentar lo que se tiene que

hacer crea un sentido de entrega y compromiso que no
se suele lograr mediante una aceptacin verbal.
2. Ser realista: La dificultad que entrae para el

individuo debe ser lo suficiente para estimularle, pero
no tanta como para producirle frustracin. Deben fijarse
teniendo en cuenta los medios y recursos disponibles,
es decir, que sean tcnicamente posible.
3. Ser congruentes con los objetivos de los otros componentes de la organizacin

que puedan verse afectados por l, es decir, un objetivo alcanzado por un componente de la
organizacin, no debe tener efectos secundarios indeseables sobre otro/s. Pero esto
no siempre es posible, por lo tanto, los objetivos de todos los componentes que
puedan afectarse sern conscientes de los efectos que pueden producirse y podrn
planificar las respuestas para minimizar las consecuencias desfavorables.
4. Relevantes. Para que un objetivo sea verdaderamente til se debe relacionar con
las necesidades principales y de mxima prioridad de la organizacin. As, por
ejemplo, si una organizacin tiene como reas de resultados claves, los costes, la
calidad, la seguridad y la orientacin al cliente, todos y cada uno de los individuos que
formen parte de ella deben definir objetivos que influyan en uno o varios aspectos de
estas reas de resultados.
5. Ser medibles. Es decir, los objetivos se deben poder cuantificar, y as poder

servir como gua para el seguimiento y control de los resultados obtenidos.
Muchos de los objetivos que se acometen dentro de la organizacin son difciles
de cuantificar de forma directa, en estos casos habr que recurrir al empleo de
medidas indirectas. Por ejemplo, la efectividad de un programa de mejora de las
relaciones interpersonales en la Organizacin, se puede enunciar en funcin de los
ndices de absentismo, retrasos, nmero de reclamaciones presentadas al superior, etc.
6. Ser especficos y claros. Los objetivos deben estar definidos de forma concreta e
inequvoca, esto supone que estn descritos operativamente en trminos de planes
de accin, recursos y resultados esperados.
7. Estar limitado en el tiempo. Un objetivo enunciado sin un final claramente delimitado de

cumplimiento, produce poco compromiso en el empleado. El establecimiento de
objetivos debe realizarse segn un plan de accin determinado, con unos puntos de
control para poder observar las posibles desviaciones y as poder efectuar los
cambios requeridos. En los casos en los cules el objetivo es formulado de forma continua
en el tiempo, por ejemplo, mantener un determinado estndar de calidad, deben incluirse
puntos de control para verificar su cumplimiento y comprobar que el nivel de calidad
est siendo el apropiado.
27
8. Participacin del subordinado en la definicin de los objetivos de su puesto de

trabajo. Este requisito proporciona un aumento en el esfuerzo para la consecucin del
objetivo. Parece ser que la participacin en la estructuracin de un programa o en la
toma de decisiones genera mayor entrega en su realizacin y asegura que no se produzcan
malentendidos.
9. Tener el respaldo de un plan de actuacin. El disponer de un plan de accin

es esencial para la consecucin de los objetivos, ya que permite verificar su factibilidad,
identificar los recursos necesarios para su realizacin y proporcionar los puntos de control
para medir los progresos efectuados y evaluar los resultados obtenidos.
10. Tener el respaldo de la autoridad. Para la consecucin del objetivo, la alta Direccin
debe delegar la autoridad necesaria para que el equipo pueda actuar y debe proporcionar
los recursos necesarios, humanos, financieros, etc. para que el trabajo pueda ser
ejecutado eficazmente.
Es, pues, un aspecto de importancia crucial para la empresa el definir los objetivos
correctamente. Es preciso subrayar que la mayor parte de los problemas y deficiencias
organizativas que se encuentran en las empresas tienen, por lo general, su origen en un mal
planteamiento de los objetivos que tratan de alcanzar.
En efecto, muchas empresas tienen objetivos, pero estn formulados de forma tan vaga y/o
genrica que no proporcionan ninguna indicacin sobre lo que se debe hacer para
conseguirlos, sobre los medios y recursos que se deben emplear para lograrlos, no sobre
qu planes de accin pueden adoptarse para alcanzarlos.
As pues, valorar los objetivos significa juzgar la importancia, el peso y la urgencia que cada
uno de ellos tiene para la empresa, para cada unidad organizativa y para las personas en un
momento y situacin determinada. Mediante la valoracin de los objetivos se establece un
orden de prioridad entre ellos y adems permite decidir de manera ms fcil y exacta los
recursos que son necesarios para alcanzarlos.
Ventajas de definir correctamente los objetivos
La correcta definicin de los objetivos en la

organizacin, aporta numerosas ventajas, pero no
puede olvidarse que stos son nicamente
instrumentos de apoyo a la direccin. En resumen
la definicin adecuada de los objetivos facilita:
La formulacin de los programas de actuacin.

El seguimiento y el control sobre el desarrollo
de las distintas actividades.
La orientacin y mantenimiento de los esfuerzos de todos los componentes de la
organizacin en la misma direccin.
La coordinacin de los distintos recursos implicados.
La descentralizacin y delegacin de funciones, actividades y responsabilidades entre
los empleados.
El compromiso e integracin de los trabajadores.
La eficacia de la organizacin.
28
Razones por las que fallan los objetivos
Las razones ms habituales por las que fallan los objetivos son:
La causa ms frecuente del fracaso es la falta de compromiso en el proceso

de planeacin por parte de la direccin. El estar convencido de la necesidad de
buscar continuamente la mejora de la organizacin y para ello estar dispuesto a
dedicar gran parte de su tiempo y esfuerzo en el proceso, son requisitos previos
para el empleo eficaz de los objetivos como instrumentos de gestin.
Los responsables del establecimiento de los objetivos pueden enunciarlos de

forma poco realista, describindolos en trminos de deseos. Realmente para
que un objetivo no sea un simple deseo, deber estar definido correctamente e ir
acompaado de un plan de accin, adems se debern establecer puntos ele
control para comprobar el progreso y determinar las posibles desviaciones que se
pueden estar produciendo. Este tipo de error puede provocar en los empleados
la sensacin de estar siendo presionados a realizar un esfuerzo desmesurado
sin posibilidades de alcanzar el xito.
La seleccin de objetivos errneos, incorrecta priorizacin, falta de validacin,

etc., puede aun cuando stos se realicen correctamente en el plazo establecido,
que no contribuyan en la proporcin deseada a alcanzar los objetivos globales de
la organizacin.
Las revisiones del progreso demasiado frecuentes provocan el sentimiento

tanto en el supervisor como el supervisado de rutina. Si esto ocurre y se
observa durante un tiempo que no se producen desviaciones significativas en la
ejecucin de plan de accin preestablecido, deber estudiarse si es posible modificar
la frecuencia de las revisiones y en qu puntos es ms conveniente el efectuarlas.
3.- Determinacin de premisas.
Premisas. Son suposiciones que se deben considerar ante aquellas circunstancias futuras
que afectarn el curso en que se va a desarrollar el plan. Literalmente una premisa quiere
decir una proposicin que se establece antes como suposicin introductoria o implcita. Las
premisas de acuerdo con su naturaleza pueden ser:
Internas: Cuando se originan dentro de la empresa. Se evala los pro y los contra de los
recursos disponibles para el desarrollo del plan, como por ejemplo, las instalaciones, los
materiales, el personal y el dinero.
Externas: Su origen es ajeno a la empresa y pueden ser: - De carcter poltico. - De

carcter legal. - Tendencias fiscales. - Tendencias en la legislacin. -Econmicas. -
Sociales.- Tcnicas. - Otros factores. Se analiza qu oportunidades podran surgir (una
nueva tecnologa, por ejemplo) que aceleraran el desarrollo del plan y con qu peligros
podra encontrarse (por ejemplo, una subida de precio por parte de un proveedor) que
pudieran impedir que el plan en cuestin alcanzara su objetivo.
Este paso requiere explicitar las premisas, suposiciones consistentes, para realizar los
pronsticos del futuro, fijar las polticas clave y desarrollar los planes de la empresa. En
relacin a los pronsticos, la aproximacin y determinacin a los futuros escenarios en los
que se prevea va a estar situada la empresa no debe significar un anlisis exhaustivo, sino
de aquellas variables ms significativas para el problema abordado. Respecto de las
polticas y planes, habr que identificar parmetros y condiciones lmite o las restricciones
29
determinantes de las posibles soluciones de los problemas (aspectos importantes: volumen

de ventas, tamao del mercado, cambios en las regulaciones comerciales, los gustos futuros
de los clientes y consumidores o las evoluciones tecnolgicas).
4.- Formulacin de planes viables (cursos de accin alternativos).
En esta fase, la ms creativa, se investigan y determinan los posibles planes alternativos.

Los criterios de eficiencia y efectividad llevarn a que el nmero de alternativas presentado
no sea ni demasiado pequeo ni excesivamente grande. Se puede utilizar la inteligencia
artificial, particularmente sistemas expertos en la toma de decisiones. Aqu se definen las
estrategias, polticas, programas y procedimientos.
Estrategias. Son cursos de accin general o alternativas que muestran la direccin y el

empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos en condiciones ms
ventajosas. Se consideran cursos de accin general porque su establecimiento elige las
alternativas o alternativa con la que se lograrn mayores beneficios al organismo social.
Las estrategias son trascendentales porque:
Sin estrategias no se logran los objetivos.

Son lineamientos generales que permiten guiar la
accin.
Sirven para lograr los objetivos y ejecutar la
decisin.
Facilitan la toma de decisiones, porque valoran las
alternativas.
La complejidad hace necesario establecerlas.
Desarrollan la creatividad en la solucin de
problemas.
Lineamientos para establecer estrategias.
Para que cumplan con su funcin es necesario:
Asegurar que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.
No confundirlas con las tcticas.
Debern considerar las experiencias para establecerlas.
Tcticas o Departamentales. Son lineamientos especficos que refieren a cada

departamento.
Operativas o Especficas. Se asignan a los niveles inferiores quienes las aplican en sus
decisiones.
Las estrategias en cualquier nivel deben estar interrelacionadas y deben contribuir a lograr
las aspiraciones de la empresa y deben ser claras accesibles y realistas para que su
interpretacin sea uniforme.
Por su origen pueden ser:
Externas. Cuando se originan afuera de la empresa, ejemplo, la competencia, el gobierno,

las asociaciones de industriales, profesionales, etc.
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Consultadas. Por la dinmica del trabajo, en ocasiones, los niveles inferiores buscan la
opinin o instruccin de sus inmediatos superiores generndose stas polticas.
Formuladas. Se emiten en lo alto de la pirmide para guiar las conductas de accin.
- Analizar las coincidencia que pudieran presentarse al momento de aplicarlas.

- Al establecerlas auxiliarse de tcnicas de investigacin.
Caractersticas:
Las ms sobresalientes son:
- El concepto es el tradicional militar porque incluye aspectos competitivos.

- Su vigencia esta vinculada a los objetivos de un ciclo.
- Debido a la dinmica del medio ambiente, una estrategia que fue til, en otro tiempo,
puede ser la menos indicada.
- Las estrategias deben ser especficas para cada una de las reas claves.
- Se establecen en los niveles jerrquicos ms altos.
Polticas. La palabra poltica proviene del Griego Politike, que significa Arte de Gobernar
una Nacin, el diccionario la define como: Arte o traza conque se maneja un asunto y
traza significa Plan para realizar un fin, este vocablo tiene dos acepciones; una que
significa la adquisicin y ejercicio del poder y la otra la que identificamos como la Etapa de la
Planeacin. Las polticas son guas para orientar la accin, son criterios, lineamientos en los
generales a observar en la toma de decisiones, sobre problemas que se repiten una y otra
vez dentro de una organizacin. Son criterios generales de ejecucin que auxilian el logro de
objetivos y facilitan la implementacin de las estrategias.
Clasificacin
En base al nivel jerrquico en que se formulen y con las reas que abarquen pueden ser:
Estratgicas o generales. Se formulan en el nivel de toma de decisiones y establecen
lineamientos que guan a la empresa.
Implcitas. Cuando no existe una poltica, origina ciertos lineamientos que se aceptan por ser
lgicos y hacen costumbre en la organizacin. Se recomienda que se legitime esta poltica y
se fije cumpliendo las normas y se conviertan en formalizadas.
Importancia.
Su importancia es imprescindible porque:
* Facilitan la delegacin de autoridad.

* Motivan y estimulan al personal al dejar que tomen ciertas decisiones
* Evitar perdidas de tiempo a las autoridades superiores.
* Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas actividades.
* Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
* Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
* Indican al personal, como deben actuar en sus funciones.
* Facilitan la induccin del personal.
Lineamientos para su formulacin
- Deben establecerse por escrito.

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- Redactarse claramente.
- Comunicarse a todos los niveles de la empresa.
- Deben coordinarse con las dems polticas.
- Revisarse peridicamente.
- Deben ser aplicables a la empresa.
- Deben estar acordes con los objetivos de la empresa.
- Deben ser flexibles.
Programas.
Una vez determinadas las etapas anteriores, se requiere elaborar un programa, el que se
define como: Un esquema en donde se establecen la secuencia de actividades especificas
que habrn de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para efectuar
cada una de sus partes y todos aquellos eventos involucrados en su consecucin.
La elaboracin de un programa debe de seguir un procedimiento:
1.- Identificar y determinar las actividades comprendidas.

2.- Ordenar cronolgicamente la realizacin de las actividades.
3.- Interrelacionar las actividades definiendo cuales van primero, que actividades son
simultneas y que actividades se desarrollan despus.
4.- Debern asignar a cada actividad el tiempo que requiere para su realizacin, as como,
los recursos necesarios.
Clasificacin.
Lo programas son tcticos y operativos:
Los Tcticos, se establecen para una rea o actividad; ejemplo, un programa de

produccin.
Los Operativos, se establecen en las unidades o secciones de las que consta una
actividad; ejemplo, programa de fabricacin de motores. Los programas operativos
son ms especficos que los tcticos, y ambos son parte de una estructura compleja,
por lo que, deben darse a conocer ya que unos se subordinan y afectan a otros.
Importancia.
Los programas son necesarios porque suministran informacin, sirven como herramienta de
control, identifican a los responsables de realizarlos, disminuyen costos, orientan sobre las
actividades que deben realizarse, determinando el tiempo por lo que evitan la duplicidad de
esfuerzos.
Lineamientos para su elaboracin.
Debemos tomar en cuenta lo siguiente:
- Deben participar todos los involucrados en el proceso.

- Deben ser flexibles.
- Deben evitarse los programas que se contrapongan entre s.
- Deben establecerse por escrito graficarse y ser de fcil comprensin.
- Deben adaptarse a las modificaciones o cambios que pudieran darse en un futuro.
32
Procedimientos. Establecen la secuencia de las actividades rutinarias y especificas. Los

procedimientos establecen el orden cronolgico y la secuencia de actividades que deben
seguir en la realizacin de un trabajo repetitivo. El procedimiento determina el orden en que
deben realizarse un conjunto de actividades sin indicar la manera, ya que sta la define el
mtodo. Un mtodo detalla la forma exacta de como ejecutar una actividad previamente
establecida. Los mtodos son ms detallados que los procedimientos y se establecen en las
actividades rutinarias y repetitivas. Por eso mtodo y procedimiento estn relacionados, ya
que los segundos determinan el orden lgico y los primeros nos dicen como ejecutar las
actividades.
Importancia.
* Determinan el orden lgico de las actividades.

* Promuevan eficiencia y especializacin.
* Delimitan responsabilidad, eliminando duplicidades.
* Determinan como hacerse, cuando hacerse y quin lo hace.
* Son aplicables en funciones repetitivas.
Lineamientos para su implantacin.
Para que cumplan su funcin es necesario:
- Antes de su aplicacin, se capacite al personal.

- Sean accesibles y fciles de interpretar.
- Se representen en forma grfica.
- Se adecuan a situaciones reales y factibles.
- No deben de ser demasiado rgidos.
- Deben ser estables.
5.- Evaluacin de alternativas.
Consiste en valorar cada una de las alternativas establecidas en la fase anterior.

Expresables en trminos cuantitativos, considerarn los inconvenientes y las ventajas
incorporadas, costes, ingresos, rendimientos, riesgos, posibilidades y oportunidad de
realizacin, sinergias, etc., de manera que sea posible llegar a un determinado orden
jerrquico que posibilite la eleccin de una de ellas.
6.- Eleccin de la mejor.
Es la fase en que se toma la decisin sobre el curso de accin a ejecutar. Precisamente en

ella pueden entrar en accin consideraciones de tipo poltico, poder, contrarias a la
rigurosidad del anlisis desarrollado y que alteren la racionalidad de la jerarqua establecida.
7.- Especificacin y asignacin definitiva de objetivos y Formulacin de planes

derivados o complementarios. Los objetivos quedan especificados definitivamente y se fijan
los planes necesarios para desarrollar el plan bsico.
8.- Presupuestacin.
Constituye la fase final, convirtindose todos los planes en nmeros. Sern la expresin
numrica de los resultados esperados. El presupuesto es un plan de todas o algunas de las
fases de actividad de la empresa expresada en trminos econmicos (monetarios) junto con
la comprobacin subsecuente de las realizaciones de dicho plan. Los presupuestos son
indispensables al planear ya que a travs de ellos, se proyecta en forma cuantificada los
33
elementos que necesita la empresa para lograr sus objetivos. Consisten en determinar la
mejor forma de utilizacin y adecuacin de recursos, adems de controlar las actividades de
la organizacin en trminos financieros. Un presupuesto es un esquema escrito de tipo
general y/o especfico que determina por anticipado en trminos cuantitativos, el origen o
asignacin de recursos de la empresa para un perodo especfico.
Tema 8. Tipologa de planeacin

Los administradores enfrentan retos de planeacin en el flujo de actividad en las
organizaciones. En algunos casos el ambiente de la planeacin es estable y muy predecible,
en otros es dinmico e incierto. En todos los casos los administradores deben comprender
los diferentes tipos de planes y ser capaces de aplicarlos eficazmente.
Por su duracin. Las organizaciones requieren planes que cubran diferentes horizontes de
tiempo, se clasifican en planes a corto y largo plazo.
Planes a corto y largo plazo. Una regla prctica es que los planes a corto plazo cubran 1
ao o menos, los planes a mediano plazo cubran de 1 a 2 aos, y los planes a largo plazo
cubran 3 aos o ms hacia el futuro. Es muy probable que la alta gerencia deba establecer
los planes y el rumbo a largo plazo para la organizacin en su conjunto, mientras que los
niveles inferiores de la administracin se concentran ms en actividades a corto plazo que
sirven para alcanzar los objetivos generales a largo plazo. Sin embargo en todos los niveles
debern conocer stos ltimos y tratar de trabajar en beneficio de los mismos. En ausencia
de una jerarqua integrada de objetivos y un plan a largo plazo, hay un gran riesgo de que
las presiones de los eventos diarios puedan crear confusin y distraer la atencin de las
tareas importantes. En otras palabras, podemos estar trabajando arduamente pero sin
resultados sustentables y claros a largo plazo.
Por su utilizacin. Los planes se clasifican en planes de uso continuo o permanentes

y planes nicos o de un solo uso.
Planes de uso continuo o permanente: adoptan la forma de Polticas y Procedimientos

organizacionales, estn diseados para usarse una y otra vez. Establecen lineamientos que
orientan la conducta por medio de instrucciones uniformes que debern seguirse en ciertos
tipos de situaciones independientemente del momento y lugar en que ocurran en una
organizacin.
Una Poltica, es un plan permanente que comunica lineamientos flexibles para tomar
decisiones y emprender acciones de los empleados en circunstancias especficas. Por
ejemplo, en relacin a con la fuerza laboral, las polticas tpicas de recursos humanos,
abordan temas tales como la contratacin, despido, evaluacin del desempeo, aumentos
salariales y disciplina del empleado.
Los procedimientos o reglas son planes permanentes que describen con exactitud qu
acciones han de tomarse en situaciones especficas. A menudo se encuentran estipuladas
en los manuales del empleado como procedimientos de operacin estndar.
Planes de aplicacin nica o de un solo uso: A diferencia de los planes permanentes,

que siguen vigentes por largos perodos, los planes de aplicacin nica se usan una sola
vez para satisfacer oportunamente las necesidades de situaciones bien definidas.
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Presupuestos y programacin de proyectos.
Los presupuestos son planes de aplicacin nica que comprometen recursos para
desarrollar actividades, proyectos o programas. Son herramientas poderosas que asignan
recursos escasos entre mltiples aplicaciones que a veces compiten entre s. Los buenos
gerentes son capaces de negociar y obtener presupuestos adecuados para apoyar las
necesidades de sus unidades o equipos de trabajo. Tambin puede alcanzar sus objetivos
de desempeo a la vez que mantienen su gasto de recursos dentro del presupuesto
asignado.
La programacin de proyectos, es un plan de aplicacin nica que identifica las actividades

requeridas para lograr un proyecto fundamental y especfico. La programacin de proyectos
define objetivos de tarea especficos, actividades a lograr, fechas de terminacin, horarios
para las actividades y requerimientos de recursos. Un buena programacin de proyectos
establece prioridades para que todas las personas involucradas sepan lo que se necesita
hacer y el orden en que deber realizarse para que el proyecto en su totalidad se termine a
tiempo.
Tema 9. Modalidades de planeacin

Planes estratgicos. Los planes estratgicos abordan necesidades a largo plazo y
establecen el curso general de accin para una organizacin o subunidad. La planeacin
que realiza la alta gerencia en este campo de accin implica determinar los objetivos
generales para toda la organizacin para poder decidir que acciones y asignaciones de
recursos debern realizarse para lograrlos.
Planes tcticos Son ms especficos y estn ms enfocados a los departamentos

subordinndose a los estratgicos. (que comprenden objetivos fijados con mayor detalle, de
aspectos parciales de la empresa: unidades de negocio, divisiones o funciones; son
responsabilidad de la direccin intermedia, y estn supeditados a los planes estratgicos; suelen
ser a medio y corto plazo.)
Planes operacionales. Se rigen a los planes tcticos o funcionales y consisten en formular

y asignar actividades que se debern ejecutar en el nivel operativo de la organizacin, son
planes que contienen detalles para poner en prctica o aplicar los planes estratgicos y
tcticos en las actividades diarias. Es decir estos planes definen lo necesita hacerse en
reas especficas para implementar planes estratgicos y tcticos en funcin de alcanzar las
metas estratgicas. Normalmente aqu se incluyen los planes de produccin, planes
financieros, planes de instalaciones, planes de mercadotecnia y planes de recursos
humanos.
Diferencias entre Planes estratgicos y operacionales
Los planes estratgicos y los operacionales difieren en tres sentidos fundamentales:
1) El horizonte del tiempo: Los planes estratgicos suelen contemplar varios aos o
incluso decenios a futuro. En el caso de los planes operativos, el plazo considerado
suele de ser un ao.
2) Alcance. Los planes estratgicos afectan una amplia gama de actividades de la

organizacin, mientras que los planes operacionales tienen un alcance ms estrecho y
limitado.
35
3) Grado de detalle. Con frecuencia las metas estratgicas se establecen en trminos que
parecen simples y genricos. Sin embargo, dicha amplitud es necesaria para lograr que
el personal de las organizaciones piense en el total de las operaciones de la
organizacin. Por otra parte, los planes operacionales, como derivados de los planes
estratgicos, se establecen con mayor detalle.
Tema 10. Enfoques de planeacin

La planeacin administrativa en las organizaciones se puede enfocar de distintas formas.
a) Planeacin de adentro hacia afuera. Pretende concentrar el esfuerzo humano en lo que

ya se est haciendo, pero tratando siempre de encontrar nuevas formas para hacerlo
mejor. Es decir, se concentra en las ventajas internas. Este tipo de planeacin no
permite que haya cambios dramticos en la direccin o rumbo, pero puede ser muy
eficaz y ayudar a tomar buenas decisiones de asignacin de recursos.
b) Planeacin de afuera hacia adentro. Se concentra en las oportunidades externas, es

decir analiza el ambiente externo y busca oportunidades especficas que pueda explotar.
Este enfoque tiende a ser mejor cuando la organizacin necesita encontrar un nicho
especial para sus actividades, es decir hacer algo que nadie ms hace.
c) Planeacin de arriba hacia abajo. En este enfoque la alta gerencia establece los
objetivos generales para una organizacin para permitir que los niveles administrativos
inferiores elaboren planes operacionales dentro de esas fronteras.
d) Planeacin de abajo hacia arriba, inicia con las ideas desarrolladas en los niveles
administrativos inferiores. Conforme los planes avanzan hacia arriba en la jerarqua de
un nivel al siguiente expresan necesidades y caminos congruentes con la perspectiva del
nivel de operaciones.
e) Planeacin de contingencias. Consiste en identificar cursos alternativos de accin que

puedan implementarse si, y cuando, un plan original resulte ser inadecuado debido a las
circunstancias cambiantes.
Tema 11. Tcnicas de Planeacin

Pronsticos. Un pronstico es una visin del futuro. Pronosticar es el proceso de
elaboracin de supuestos acerca de lo que suceder en el futuro. Pueden ser
cualitativos o cuantitativos.
Utilizacin de escenarios. Implica identificar varios escenarios o estados de cosas

futuras y alternativas que puedan ocurrir. Posteriormente se elaboran planes para
enfrentar cada uno de ellos, en caso de que ocurrieran. La identificacin anticipada de
diferentes escenarios posibles le ayuda a las organizaciones a operar con mayor
flexibilidad en ambientes dinmicos.
El benchmarking. Es una tcnica que hace uso de la comparacin con empresas

lderes en el mercado para evaluar mejor el desempeo actual de cada quien e
identificar posibles acciones para el futuro. El propsito es descubrir aquello que otras
personas y organizaciones hacen muy bien y planear como incorporar estas ideas en
nuestras propias operaciones.
Participacin e intervencin. La planeacin participativa requiere que en el proceso se

incluya a las personas que se vern afectadas por los planes resultantes y/o a quienes
36
se les pedir que colaboren con su implementacin. La participacin puede aumentar la

creatividad y la informacin disponibles para la planeacin. Al igual que la comprensin,
aceptacin y compromiso de la gente hacia los planes finales.
mpleo de personal de staff. Conforme crecen las necesidades de planeacin en las

organizaciones, hay una necesidad correspondiente de aumentar la sofistificacin de
todo el sistema de planeacin en s mismo. En algunos casos, se emplea a planeadores
staff para asumir la responsabilidad del liderazgo y la coordinacin de la planeacin
para la organizacin en su conjunto o para uno de sus componentes principales. Lo que
se espera es que los planeadores de staff ayude a los gerentes de lnea en la
preparacin de planes, desarrollo planes especiales bajo pedido, recabe y conserve
informacin para la planeacin, ayude a comunicar planes a otras personas, monitoree
los planes en curso y recomiende cambios a los mismos.
Administracin por objetivos. Es una tcnica de planeacin til que muchas

organizaciones aplican. Segn su definicin formal la APO es un proceso estructurado
de comunicacin regular en el cual un superior y un subordinado establecen
conjuntamente objetivos de desempeo para este ltimo y revisan los resultados
alcanzados. Requiere de un acuerdo formal entre el superior y el subordinado acerca de:
1) los objetivos de desempeo del subordinado para un perodo dado, 2) los planes a
travs de los cuales se lograrn esos objetivos, 3) los estndares para medir si se han
alcanzado o no, y 4) los procedimientos para revisar los resultados del desempeo. Una
ventaja fundamental de la APO es que concentra claramente el esfuerzo del subordinado
en las tareas y objetivos ms importantes; otra es que concentra el esfuerzo del
supervisor en reas de apoyo que puedan ayudar verdaderamente a que el subordinado
cumpla con los objetivos acordados.
Pasos para APO de xito
Paso 1. La persona enumera los objetivos fundamentales de desempeo para un

perodo determinado con fechas lmites para alcanzarlos.
Paso 2. Los objetivos se revisan y discuten con el supervisor, se documenta con un

conjunto acordado de objetivos.
Paso 3. El supervisor y el subordinado se renen regularmente para revisar el avance y

revisar o actualizar los objetivos cuando sea necesario.
Paso 4. En un tiempo especificado, como puede ser despus de seis meses, la persona
prepara un informe de desempeo en el que enumera sus logros principales y
comenta las discrepancias entre los resultados esperados y los reales.
Paso 5. Esta autoevaluacin se discute con el supervisor haciendo hincapi en sus

implicaciones para el desempeo futuro.
Paso 6. Se establece un nuevo conjunto de objetivos para el siguiente perodo, como en

el paso 1, y el ciclo de la APO comienza de nuevo.
Tema 12. Ventajas y desventajas de la Planeacin

Ms que unas desventajas, se toman como limitaciones de la planeacin, ya que no se
puede afirmar que exista una desventaja realmente. Se puede decir que tal vez la ms
importante ventaja es tener la forma de prever, el grado de confianza en la asertividad frente
a las decisiones, con ella se puede medir la gestin que se realiza desde el momento en que
37
se hizo, para saber como va el cumplimiento de los objetivos. Como principal desavenencia
se podra mencionar el manejo de la informacin para la toma de decisiones a largo plazo.
La planeacin es ventajosa, dependiendo desde el punto de vista que se mire, si es de
quien planea y da resultado es bueno, pero si es de alguien que est inmiscuido en el
proceso y se ve muy afectado en su posicin, entonces no sera tan ventajoso.
VENTAJAS DESVENTAJAS
Ayuda a los administradores a estar Los administradores no cuentan con la
orientados hacia el futuro, se ven informacin completa de toda su organizacin,
esforzados a mirar ms all de sus la que permite realizar un proceso de
problemas cotidianos para proyectar lo que planeacin adecuado al comportamiento
podra suceder en el futuro. Los continuo pero carente de una seguridad en las
administradores que miran solo el presente acciones predichas por los gerentes
y descuidan el futuro parecen dirigirse a un encargados de tomar todas las decisiones
fracaso seguro. dentro de la organizacin.
Coordinacin de las decisiones: El factor externo que influye de manera
Una decisin no debera tomarse el da de cambiante en el proceso de planeacin, de
hoy sin tener alguna idea de la forma en la manera que los planes deben ser flexibles y no
que afectar a una decisin que tenga que estructuras rgidas, que sean susceptibles al
tomarse del da de maana. La funcin de cambio exgeno que se presente en el entorno
planeacin ayuda a los administradores en de nuestras organizaciones.
sus esfuerzos por coordinar sus
decisiones.
Pone de relieve los objetivos de las El tiempo con el que dispone los
organizaciones con el punto de partida La administradores para verificar que todos los
planeacin; quiere decir que los planes se estn ejecutando de la forma ms
administradores se ven constantemente adecuada para el desarrollo y el crecimiento de
forzados a recordar con exactitud lo que su la empresa en un tiempo determinado.
organizacin esta tratando de lograr.
38
Actividades de Autoestudio
1. Qu significa en el lxico de Administracin el trmino Planificacin?

2. Por qu todo jefe, gerente o directivo debe saber planificar?
3. Haga un cuadro con los distintos tipos de planes que pueden reconocerse. Indique para
cada uno, para qu sirven y cules son sus caractersticas distintivas.
4. Grafique la secuencia lgica de planeacin. Indique para qu sirve y en qu consiste
cada paso.
5. Defina qu es un objetivo. Formule algunos a modo de ejemplos.
6. Indique cules son los errores tpicos en la formulacin de objetivos.
7. Existe un lmite a la cantidad de objetivos que puede asignarse a un gerente?. Por
qu s o por qu no?
EL CASO DE ARTURO REYES
Arturo Reyes es una de las personas clave en la fbrica de lpices. Prcticamente no se da

ningn paso sin conocer su opinin. Fue contratado por circunstancias muy especiales, ya
que lleg recin terminados sus estudios para realizar su prctica profesional y luego, para
sorpresa de todos, se le nombr Jefe de Planificacin y Control. Durante su prctica de seis
meses trabaj en cada una de las secciones, adquiriendo una visin muy completa de todas
las actividades y problemas. Las primeras semanas las dedic a revisar los archivos de la
empresa, sacando informacin sobre los perodos anteriores.
De esta manera logr una visin retrospectiva que le permiti hacer una serie de
comparaciones interesantes. Confeccion un resumen con los principales indicadores y los
compar con los que consigui de otras fbricas similares. Su inters era ver la posicin
relativa de la empresa. Evaluar sus reas ms dbiles y sugerir en su informe algunas
recomendaciones que pudieran servir para la formulacin de nuevas polticas. Su ventaja
principal era su extraordinaria capacidad de anlisis. En los seis meses logr desarrollar una
visin panormica de la organizacin que ni el mismo dueo, Eduardo Garca, haba
logrado. La ventaja de Arturo era que adems de interiorizarse en la empresa, haba
investigado la situacin global de la produccin y comercio exterior de lpices y conoca sus
tendencias y proyecciones. Eduardo estaba demasiado preocupado por los problemas
internos para prestar atencin a situaciones generales.
Arturo elabor su informe y se lo llev a la secretaria del Sr. Garca para que se lo
entregara. Le indic que dentro de una semana terminaba su perodo de prctica y que le
gustara conocer la opinin del Sr. Garca. La secretaria le dijo que no se hiciera ninguna
ilusin porque su jefe estaba muy ocupado y no crea que pudiera dedicar su atencin a un
informe de un estudiante.
El Sr. Garca recibi el informe junto con la voluminosa documentacin diaria. Lo oje
superficialmente con la idea de dejarlo de lado y pasarlo a algn subordinado. Poco a poco
fue interesndole ya que su contenido era sorprendentemente claro y proporcionaba una
39
visin de conjunto de la empresa que haca tiempo estaba tratando de obtener con su staff
superior.
El informe empezaba discutiendo los objetivos y polticas a largo plazo de la organizacin
dentro de las condiciones imperantes en el sector, luego se refera a la forma de alcanzar
esos objetivos, los recursos requeridos, los resultados esperados para los perodos
siguientes y los mecanismos de control necesarios para asegurar el xito. Todos estos
aspectos eran fundamentales para la organizacin y muy necesarios en los momentos
actuales en que se estaba atravesando una crisis.
Eduardo le pidi a su secretaria que localizara de inmediato a Arturo y que le trajera a su

oficina. Eduardo se rene con Arturo y luego de agradecer por el informe le formula una
serie de preguntas, detalladas a continuacin y donde usted se ubicar en el lugar de Arturo
y responder las mismas.
Preguntas formuladas por Eduardo:
1. Quisiera que me explicara cmo pudo lograr un conocimiento tan exacto de nuestra
organizacin?
2. A qu se debe que usted le haya prestado tanta atencin a los objetivos?
3. Para qu me sirve hacer un anlisis de la organizacin?
4. Qu aspectos debo tomar en cuenta en un anlisis de la organizacin?
5. Realmente es tan importante planificar? Por qu?
6. Qu supone la realizacin de un buen plan?
40
Unidad III: La Funcin de Organizacin
41
Objetivos de la Unidad III

1) Interpretar concepto, principios, elementos y etapas del
proceso organizativo, con el propsito de que sirvan de
base para la comprensin de los sistemas de organizacin
formal.
2) Establecer la importancia y el propsito de la funcin de
organizacin en el contexto del proceso administrativo.
3) Identificar los principales sistemas de organizacin formal
con el propsito de comprender las diferentes formas de
estructurar las organizaciones.
4) Identificar los distintos tipos y formas de representacin
grfica de las estructuras organizativas, para su
elaboracin y descripcin mediante ejemplos y casos de
estudio.
Esquema de contenido de la Unidad III
LA FUNCION DE ORGANIZACIN.
Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de organizacin.
Tema 2. Elementos y factores claves en la organizacin formal.
Tema 3. El proceso de organizar y sus principios.
Tema 4. Sistemas de organizacin formal.
Tema 5. Grficas de organizacin (Organigramas)
42
Unidad III. La funcin de Organizacin .

Desde siempre, el ser humano ha estado consciente que la obtencin de eficiencia slo es
posible a travs del ordenamiento y coordinacin racional de todos los recursos que forman
parte del grupo social; esta actividad corresponde a la etapa del proceso administrativo
denominada organizacin.
Una vez que se ha establecido lo que se quiere hacer, dicho de otra manera: los objetivos
a alcanzar durante la etapa de planeacin, ser necesario determinar como hacerlo, qu
medidas utilizar para lograr lo que se desea; esto slo es posible a travs de la
organizacin.
Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de organizacin
La palabra Organizacin tiene tres significados:
1) Desde el punto de vista etimolgico la palabra organizacin viene del griego organn
que significa instrumento.
2) Podemos hablar de Organizacin como unidad o entidad social, en la cual las

personas interactan entre s para alcanzar objetivos especficos.
3) Y otra ms que se refiere a la organizacin como un proceso, es decir como funcin

integrante del proceso administrativo, que es el objeto de estudio en esta unidad.
La Organizacin formal: Es aquella que es planeada, la que est en el

papel, que tiene reglas, procedimientos, organigramas, etc. Es un elemento
de la administracin que tiene por objeto agrupar e identificar las tareas y
trabajos a desarrollarse dentro de la empresa . Es generalmente aprobada
por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de
organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y
procedimientos, etc. En otros trminos, es la organizacin formalmente
oficializada.
Organizacin informal. Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre

las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones
que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de relaciones de
amistad, de antagonismo o del surgimiento de grupos informales, de relaciones e
interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos. Este
tipo de organizacin no aparece ni en los manuales de organizacin ni en ningn
documento, pero tiene una fuerza de actuacin tan importante como la organizacin formal.
La organizacin informal comprende todos aquellos aspectos del sistema que no han sido
planeados, pero que surgen espontneamente en las actividades de los participantes, por
tanto, para funciones innovadoras no previstas por la organizacin formal.
Definicin de Organizacin como funcin administrativa
Se dice que el proceso de organizacin est ntimamente relacionado con el proceso de

planificar, porque ste se ocupa de pronosticar o anticipar, determina en realidad cul es la
intencin de las organizaciones con la definicin del objetivo organizacional, pero el objetivo
definido en su concepcin global no alcanza, tienen que ir marcando cules son ese
43
conjunto de actividades que van a permitir el desarrollo o van a permitir que se logre la
intencin organizacional o el objetivo.
La relacin entre cul es la intencin o cul es el objetivo que se

busca a travs del desarrollo del proceso de organizar, solo busca
examinar cules son las relaciones bsicas que tienen que existir
en la organizacin para que esa unidad cobre vida y se generen
las actividades y los movimientos que se buscan y se han
preestablecido en el proceso de planificacin. Se busca marcar
cules van a ser los vnculos que se van a dar entre los individuos
y los recursos. Tambin se busca establecer el seguimiento de la
red de objetivos y las polticas que se han fijado a travs del
proceso de planificacin y por ultimo, si tenemos una buena
definicin de la estructura de la organizacin a travs del proceso
de organizar podemos detectar cules son las inconsistencias que
tienen estas relaciones dadas entre los individuos para generar las actividades.
Por lo tanto podemos decir, que Organizacin es esencialmente la funcin administrativa

que establece el rol formal que jugar la gente en la organizacin. Tambin es determinar
las reglas bajo las cuales esa gente interactuar.
Esta funcin administrativa responde a la pregunta Cmo lo vamos hacer? Significa

que los administradores coordinan los recursos materiales y humanos de la
organizacin. La eficacia de una empresa depende de su capacidad de ordenar los
recursos para lograr las metas. Cunto mas integrado y coordinado est el trabajo de
una organizacin, ms eficaz ser.
Importancia de la funcin de organizacin
Los aspectos fundamentales que reflejan su importancia son:
1. Es de carcter continuo y todos los cambios que sufra la empresa debern ser
adecuados por sta etapa.
2. Es un medio a travs del cual se establece la forma idnea de lograr los objetivos de
la empresa.
3. Suministra los mtodos para que se realicen las actividades eficientemente con un
mnimo de esfuerzo.
4. Evita la lentitud y la ineficiencia en las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.
5. Elimina la duplicidad de mando y funciones.
Tema 2. Elementos y factores claves en la organizacin
Elementos
Los elementos que sustentan la organizacin son el trabajo, el personal y el lugar de trabajo.
El trabajo: en la etapa de organizacin se define el trabajo

tomando como base lo planeado en la etapa anterior. Se
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determinan las actividades necesarias para lograr los objetivos. El trabajo constituye el
fundamento de la organizacin.
El personal. En la funcin de organizacin se determina quien debe

ejecutar el trabajo, tomando en cuenta sus aptitudes, experiencia y
especialidades. Se divide el trabajo, asignando a cada quien el tipo de
trabajo que le sea ms apropiado.
El lugar de trabajo. Al organizar se debe tener en cuenta los medios

materiales, el lugar y el ambiente adecuado para ejecutar el trabajo
(local, maquinas, escritorios, iluminacin, herramientas, materia prima,
formas impresas, etc.
Factores claves: Determinacin de autoridad y responsabilidad:
Uno de los problemas del proceso organizacional es determinar el grado de autoridad para
tomar decisiones que se dar a los integrantes de diversas jerarquas establecidas en un
organismo social y la responsabilidad de cada unidad. El resultado del estudio de la
autoridad y responsabilidad que debe poseer cada unidad para el desempeo de sus
funciones o actividades, determinar su ubicacin en forma estratificada de manera que, en
una misma lnea horizontal de la pirmide jerrquica se agrupan aquellas unidades a las
cuales se les ha delegado la misma porcin de autoridad y han asumido idnticas
responsabilidades. As surgen los niveles jerrquicos. Un mtodo para la determinacin del
nivel jerrquico de las unidades es el que se basa en la utilizacin de criterios para valorar la
importancia de cada unidad y as determinar su ubicacin jerrquica.
Autoridad: "Es la facultad de que est investida una persona dentro de una organizacin
para dar ordenes y exigir que sean cumplidas por sus subordinados, para la realizacin de
aquellas acciones que quien las dicta considera apropiadas para el logro de los objetivos del
grupo"
Tipos de Autoridad
1. Formal. Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior

para ser ejercida sobre otras personas y puede ser:
a) Lineal. Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo.

b) Funcional. Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas.
2. Tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee.
3. Personal. Se origina en la personalidad del individuo.
Criterios:
Actividad crtica para el xito o logro de los objetivos.

Participacin en las decisiones.
Funciones sustantivas y funciones de apoyo.
Iniciativa y autonoma operativa.
Complejidad de la funcin.
Unidades de confianza.
mbito de control.
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Tema 3. El proceso de organizacin y sus principios

Principios Bsicos
Existen nueve principios que proporcionan la pauta para establecer una organizacin
racional y son :
1) Del Objetivo. - Todas las actividades establecidas en la organizacin deben

relacionarse con los objetivos y los propsitos de la empresa.
2) Especializacin. - La ejecucin del trabajo debe realizarse subdividindose en
actividades relacionadas y delimitadas, ejecutadas por un solo individuo quin
lograr eficiencia y destreza.
3) Jerarqua.- Definir los niveles de mando que comuniquen lo que se vaya hacer y que
vean que se haga.
4) Paridad de Autoridad y Responsabilidad.- Al grado de autoridad contenido
corresponde tambin una carga de responsabilidad.
5) Unidad de Mando.- Al determinar un centro de autoridad y decisin para cada
funcin, debe asignarse un solo jefe.
6) Difusin.- Deben conocer los involucrados las obligaciones, de ser posible por escrito
y comunicarlas objetivamente.
7) Amplitud o Tramo de Control.- Se refiere al nmero de subordinados que deben
reportarle a un jefe y no deben ser ms de seis para no saturarlo y logre ser
eficiente.
8) De la Coordinacin .- Debe buscarse el equilibrio adecuado de todas las funciones
considerando tiempos y movimientos.
9) Continuidad.- Despus de implantar la estructura, es necesario mantenerse,
mejorarse y adecuarse a las necesidades cambiantes de la empresa.
El Proceso de Organizar
Organizar es un proceso gerencial permanente. Las estrategias se pueden modificar, el

entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las actividades de la
organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes quisieran. Sea que constituyen una
organizacin nueva, sea que juegan con una organizacin existente o que cambian
radicalmente el patrn de las relaciones de una organizacin, los gerentes dan cuatro pasos
bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para organizar.
1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma
lgica y cmoda, por personas y grupos. Esto se conoce como la divisin del
trabajo.
2. Especificar quien depende de quien en la organizacin. Esta vinculacin de los

departamentos produce una jerarqua en la organizacin.
3. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y

tareas se suele conocer como la departamentalizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un

todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se
conoce como Coordinacin.
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En el proceso de organizacin se vinculan los pasos bsicos y podemos diferenciar dos

etapas fundamentales: La Divisin del trabajo y la Coordinacin.
La Divisin del Trabajo. - Es la separacin y delimitacin de las actividades con el fin de

realizar una funcin con precisin, eficiencia y el mnimo esfuerzo, buscando la
especializacin de los individuos. Seala que el trabajo puede ser fragmentado en las partes
que lo componen. Estas pueden asignarse a trabajadores individuales, quienes se
especializan en dichas tareas.
La divisin del trabajo tiene

como propsito
Divisin del Trabajo
incrementar la
productividad, debido a
que ninguna persona
puede ejecutar al mismo Jerarquizacin
tiempo la totalidad de las
tareas necesarias de una
operacin compleja. Sin
embargo, si es posible que Organizacin Departamentalizacin
una persona desarrolle
todas las tareas que se
requieran. De ah que es
ms eficiente y en algunos Descripcin de funciones
casos es absolutamente
necesario dividir el total de
la operacin en actividades
secuenciales y en paralelo. Coordinacin
La gran ventaja de la divisin del trabajo es que, al descomponer el trabajo total en

operaciones pequeas, simples y separadas, en las que los diferentes trabajadores se
pueden especializar, la productividad total se multiplica en forma geomtrica. La divisin del
trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar con relativa velocidad.
Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada persona se convierte en experta
en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las personas pueden elegir
puestos, o ser asignadas a aquellos que se cian a sus talentos o intereses.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas. Si las tareas se dividen en pasos
pequeos y discretos y si slo cada trabajador es responsable de un paso, entonces es fcil
que se presente la enajenacin; es decir, la ausencia de una sensacin de control. Como
bien se sabe, a partir de las experiencias vividas, el aburrimiento puede ser un producto
secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco gratificantes en lo
personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo laboral puede estar
vinculado con estas consecuencias negativas de la especializacin laboral.
Tipos de Especializacin
Existen dos formas de ver la especializacin: de acuerdo a la especializacin de la tarea y
desde el punto de vista de la especializacin de la gente.
1. Especializacin de la tarea. Es dividir el trabajo total en sus componentes. Debido a

que cada componente es relativamente simple, los trabajadores pueden ser
capacitados con relativa facilidad para desarrollarlo.
47
2. Especializacin de la Gente. Involucra a personas con un alto grado de

entrenamiento en tareas especficas (contabilidad, leyes, ingeniera, investigacin,
etc.).
La diferencia entre ambas especializaciones es que en la primera reside en el trabajo, y en
la segunda la especializacin se encuentra en la persona, quien con relativa facilidad puede
moverse de organizacin a organizacin. Es muy importante distinguir estos dos tipos de
especializacin que tienen diferentes propsitos.
Desventajas de la especializacin en la tarea.
Puede volver el trabajo aburrido y montono.

Algunos piensan que deshumaniza el trabajo, y asla al trabajador.
La exagerada especializacin puede perjudicar la productividad al provocar
descuidos, ausentismo y an sabotajes.
Orientaciones para Limitar la Especializacin de la Tarea
Hay tres orientaciones bsicas para disear trabajos excesivamente especializados en la

tarea: rotacin de trabajos, ampliacin del trabajo, y enriquecimiento.
1. Rotacin, es el movimiento sistemtico de un empleado a travs de otra serie de

puestos de trabajo. La teora es que la rotacin alivia el aburrimiento al permitir que
el trabajador vare sus actividades.
2. Ampliacin. Incrementar el nmero de tareas de un trabajo. Es muchas veces

llamado "carga horizontal de trabajo". Un trabajo ampliado puede motivar a un
individuo por la variedad de tareas que le pueden ayudar a reducir el nivel de
aburrimiento, los trabajadores pueden apreciar su contribucin al producto o
resultados de su trabajo, etc.
Aunque los beneficios de la ampliacin del trabajo son muchos, es necesario

considerar algunas de sus desventajas. Puede: implicar mayores costos de
capacitacin para la adaptacin en las nuevas tareas; significar un rediseo mayor
de la produccin en lnea o del sistema. La productividad puede bajar durante la
transicin. Incrementos en el salario porque el trabajo se hace ms complejo. An a
pesar la ampliacin del trabajo, este puede continuar siendo aburrido y rutinario.
3. Enriquecimiento del Trabajo o Carga Vertical. Incrementa el trabajo, "pasos ms

all", por la introduccin de contenidos ms profundos o directivos dentro del trabajo.
Pasos de la Divisin del Trabajo
Dividir el trabajo conlleva los siguientes pasos: Jerarquizacin, departamentalizacin y

descripcin de funciones.
Jerarquizacin.-
Jerarqua proviene del griego Hierajes (Jerarca), que significa superior y principal en las
ordenes eclesisticas. Desde el punto de vista administrativo Jerarquizacin es la
disposicin de las funciones de una organizacin por orden de rango, grado o importancia.
Los niveles jerrquicos son el conjunto de rganos agrupados segn autoridad y
responsabilidad que poseen, independientemente de la funcin que realicen.
48
La Jerarquizacin implica la definicin de la estructura de la empresa por medio del

establecimiento de centros de autoridad (comunicacin) que se relacionen entre s con
precisin.
Cuando se jerarquiza es indispensable observar las siguientes reglas:
Los niveles jerrquicos establecidos dentro de cualquier grupo social deben ser los
mnimos e indispensables.
Se debe definir claramente el tipo de autoridad (lineal, funcional y/o staff) de cada
nivel.
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se

preocuparon por la cantidad de personas y departamentos que se podan
manejar con eficacia. Este interrogante pertenece al tramo de control
administrativo que significa la cantidad de personas y departamentos que
dependen, directamente, de un gerente especfico.
Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua organizacional es

importante por dos razones. En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con
las relaciones laborales en un departamento especfico. Un tramo demasiado amplio podra
significar que los gerentes se extiendan demasiado y que los empleados reciban poca
direccin o control. Cuando ocurre esto, los gerentes se pueden ver presionados e ignorar o
perdonar errores graves. Adems, las actividades de los empleados quizs se vean
afectadas tambin. En un departamento donde una docena de empleados o ms estn
reclamando retroalimentacin, existe potencial para la frustracin y los errores. Por el
contrario, un tramo demasiado corto es ineficiente porque los gerentes estn subutilizados.
En segundo trmino, el tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman
en situaciones que implican por necesidad, diversos niveles de jerarqua organizacional. Los
niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los
gerentes del punto ms alto y ms bajo. En estas organizaciones una larga cadena de
mando demora la toma de decisiones, lo cual es una desventaja en un ambiente que cambia
con rapidez. Por otra parte, los tramos grandes, producen jerarquas planas, con menos
niveles administrativos entre la cima y la base.
Cuando se ha dividido el trabajo, creando departamentos y elegido el tramo a controlar, los

gerentes pueden seleccionar una cadena de mando; es decir, un plan que especifica quin
depende de quien, estas lneas de dependencia son caractersticas fundamentales de
cualquier organigrama.
El resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce como

jerarqua. En la cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores)
de mayor rango, responsables de las operaciones de toda la organizacin. Por regla
general, estos directores se conocen como director general, Presidente o director ejecutivo.
Otros gerentes de menor rango se ubican en los diversos niveles de la organizacin.
En la actualidad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de
la administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y las
habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta apropiada
una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes y empleados ms
experimentados. Otro asunto de acuerdo actual, como lo hemos observado, es que las
jerarquas altas pueden ser una barrera en la toma de decisiones rpidas. Por ello, las
jerarquas y extensiones del control administrativo puede y deben cambiarse con el tiempo.
49
Departamentalizacin.-
A la divisin y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades especificas, con

base en su similitud, se le conoce con el nombre de departamentalizacin
Secuencia de la departamentalizacin.-
Para departamentalizar es conveniente seguir una secuencia:
1. Listar todas las actividades de la empresa.

2. Clasificarlas.
3. Agruparlas en orden jerrquico.
4. Asignar actividades a cada una de las reas agrupadas.
5. Especificar relacin de autoridad, responsabilidad y obligacin entre funciones y puestos.
6. Establecer lneas de comunicacin e interrelacin entre departamentos.
7. El tamao, la existencia y el tipo de organizacin de un departamento debe estar
relacionado con el tipo, tamao y las necesidades especficas de la empresa, as como
de las funciones involucradas.
Tipos de departamentalizacin.-
De acuerdo con la situacin especfica de cada empresa, es posible aplicar diversos tipos de
departamentalizacin. Los ms usuales son:
1) Funcionales.- Es comn en las empresas industriales Son cuando agrupan

actividades anlogas segn su funcin primordial para lograr la especializacin y con
ello una mayor eficiencia del personal.
Director
General
Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector Subdirector

de Produccin de Recursos de Mercadotecnia de Finanzas de Sistemas
Humanos
2) Por productos.-Es caracterstica de las empresas fabricantes de diversas lneas de

productos, la departamentalizacin. Se hace con un producto o grupos de productos
similares.
Produccin
Farmaceticos Qumicos
Colorantes
3) Geogrfica o por Territorios. Se utiliza bsicamente en las reas de ventas donde

realizan actividades en sectores alejados.
Director
Gerente Gerente Gerente Gerente Gerente

mrica de Africa Europa Oceana de Asia
50
4) Clientes.- Por lo general se aplica en empresas comerciales, principalmente

almacenes, y su funcin consiste en crear unidades cuyo inters primordial es servir
a los distintos compradores o clientes.
Ventas
de ropa
Caballeros Adolescentes Damas Nios
5) Por Procesos o Equipo.- En la industria, el agrupamiento de equipos en

distintos departamentos reportar eficiencia y ahorro de tiempo; as como tambin
en una planta automotriz, la agrupacin por proceso. Pueden servir de base para la
creacin de departamentos (ejem. Departamentos de tornos y departamentos de
fresadoras).
6) Secuencia.- Es utilizada en empresas productoras que trabajan sin interrupcin los

tres turnos, para controlar cada uno de los turnos; o cuando se trate de labores que
manejen una gran cantidad de nmeros o letras. Se utiliza en niveles operativos y se
departamentaliza por alfabeto, numrico o de tiempo (ejem. Departamento de
cobranza, de tarjetas de crdito, A - G / H - O / P - Z).
Descripcin de funciones, actividades y obligaciones
Despus de haber establecido los niveles jerrquicos y departamentos de la empresa, es

necesario definir con toda claridad las labores y actividades que habrn de desarrollarse en
cada una de las unidades concretas de trabajo o puestos de los distintos departamentos de
la organizacin. Esta es la ltima etapa de la divisin del trabajo y consiste en la recopilacin
ordenada y clasificada de todos los factores y actividades necesarias para llevar a cabo, de
la mejor manera, un trabajo; la descripcin de funciones se realiza primordialmente, a travs
de las tcnicas de anlisis de puestos y de la carta e distribucin del trabajo o cuadro de
distribucin de actividades.
51
Coordinacin .-
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos

independientes a efectos de perseguir las metas de la organizacin con eficacia. Sin
coordinacin, la gente perdera de vista sus papeles dentro de la organizacin y enfrentara
la tentacin de perseguir los intereses de su departamento, a expensas de las metas de la
organizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de

interdependencia que existe entre las personas de las diversas unidades que las realizan.
Cuando estas tareas requieren que exista comunicacin entre unidades, o se pueden
beneficiar con ella, entonces es recomendable un mayor grado de coordinacin. Cuando el
intercambio de informacin es menos importante, el trabajo se puede efectuar con mayor
eficiencia, con menos interaccin entre unidades. Un grado importante de coordinacin con
toda probabilidad beneficiar un trabajo que no es rutinario ni pronosticable, un trabajo en el
cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha interdependencia. Adems,
las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados requieren un mayor
nivel de coordinacin.
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la

especializacin laboral. La especializacin suele separar a las personas en las
organizaciones, porque los trabajos son, por definicin, un grupo de actividades particulares
e identificables. La coordinacin entraa volver a reunir a la gente con el propsito de
asegurar que las relaciones de trabajo entre personas que desempean labores diferentes,
pero relacionadas, pueden contribuir a las metas organizacionales. La coordinacin
sincroniza y armoniza los esfuerzos para realizar eficientemente una tarea. La divisin del
trabajo debe complementarse con la coordinacin para lograr la unidad de esfuerzos, para
que se sincronicen con las funciones y se logre la eficiencia y la eficacia que requiere la
empresa. La coordinacin es tambin el establecimiento de lneas de comunicacin y
autoridad fluida. La funcin bsica de la organizacin es lograr la combinacin y la unidad de
esfuerzos; bien integrados y balanceados en el grupo social. La coordinacin es la
sincronizacin de los recursos y los esfuerzos de un grupo social con el fin de lograr
oportunidad, unidad, armona y rapidez; en el desarrollo y la consecucin de los objetivos.
Tema 4. Sistemas de Organizacin formal
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan

las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los gerentes y los
empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y empleados. La determinacin de
la clase de organizacin ms adecuada, depende de factores tales como el giro y magnitud
de la empresa, recursos, objetivos, tipo y volumen de produccin, etc. Los departamentos
de una organizacin se pueden estructurar, formalmente, en cinco formas bsicas:
Organizacin lineal o militar.
Organizacin funcional o de Taylor.
Organizacin lineo-funcional.
Organizacin stafff .
Organizacin por comits.
Organizacin lineal o militar

52
Se caracteriza porque la actividad decisional se concentra en

una sola persona, quien toma todas las decisiones y tiene la
responsabilidad bsica del mando. el jefe superior asigna y
distribuye el trabajo a los subalternos, quienes a su vez
reportan a un solo jefe.
Se le conoce como organizacin lineal o militar porque,

precisamente, se utiliza en instituciones militares, siendo
aconsejable tambin su aplicacin en pequeas empresas. La
actividad y la responsabilidad se transmiten ntegramente por
una sola lnea.
En la figura anterior el supervisor recibe, del gerente general, la autoridad y responsabilidad

suficientes para lograr los objetivos. Ntese que cuando el director quiera transmitir una
orden a los obreros, tendr que comunicarla primeramente al supervisor, y confiarle la
suficiente autoridad para que ste la delegue a los obreros.
Ventajas:
Mayor facilidad en la toma de decisiones y en la ejecucin de las mismas.
No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Es claro y sencillo.
til en pequeas empresas.
La disciplina es fcil de mantener.
Desventajas:
Es rgida e inflexible.
La organizacin depende de hombres clave, lo que origina trastornos.
No fomenta la especializacin.
Los ejecutivos estn saturados de trabajo, lo que ocasiona que no se dediquen a
labores directivas sino de operacin simplemente.
Organizacin funcional o de Taylor
Su creador fue Frederick Taylor, quien

observ que la organizacin lineal no
propiciaba la especializacin; propuso que
el trabajo del supervisor se dividiera entre
ocho especialistas, uno por cada actividad
principal, y que los ocho tuvieran autoridad,
cada uno en su propio campo, sobre la
totalidad del personal que realizaba labores
relacionadas con su funcin.
La organizacin funcional consiste en dividir

el trabajo y establecer la especializacin de manera que cada hombre, desde el gerente
hasta el obrero, ejecuten el menor nmero posible de funciones. Un ejemplo de la
organizacin funcional se presenta en la siguiente figura:
53
En sta figura se observa cmo los

empleados del nivel superior se
encargan de las funciones
intelectuales y administrativas de la
produccin, mientras que los del nivel
inferior vigilan la produccin efectiva
en el taller.
Ventajas:
Mayor especializacin.
Se obtiene la ms alta eficiencia de
cada persona.
La divisin del trabajo es planeada y
no incidental.
El trabajo manual se separa del trabajo
intelectual.
Disminuye la presin sobre un solo
jefe por el nmero de especialistas con
que cuenta la organizacin.
Desventajas:
Dificultad de localizar y fijar la responsabilidad, lo que afecta seriamente la disciplina y moral
de los trabajadores por contradiccin aparente o real de las rdenes.
Se viola el principio de la unidad de mando, lo que origina confusin y conflictos.
La no clara definicin de la autoridad da lugar a rozamientos entre los jefes.
Organizacin lineo-
funcional
En sta se combinan los dos
tipos de organizacin
estudiados, aprovechando las
ventajas y evitando las
desventajas inherentes a cada
una, de ah el nombre de
organizacin lineo-funcional,
ya que se conserva:
De la organizacin lineal o
militar, la autoridad y responsabilidad que se transmite a travs de un solo jefe para cada
funcin en especial. (Cadena de mando).
De la funcional, la especializacin de cada actividad en una funcin.
En ste tipo de organizacin es la ms aplicada en la actualidad, por ser la ms ventajosa.

Obsrvese que el gerente general debe seguir los canales de comunicacin (lineal)
adecuados para cada una de las reas de actividad; asimismo cmo cada una de stas
conserva autoridad-responsabilidad especfica dentro de su especialidad, ejemplo: el
departamento de mercadotecnia tiene plena autoridad sobre las secciones que le reportan.
Organizacin staff
La organizacin staff surge como consecuencia de las
grandes empresas y del avance de la tecnologa, lo que
origina la necesidad de contar con ayuda en el manejo de
detalles, y de contar con especialistas capaces de
proporcionar informacin experta y de asesora a los
departamentos de lnea.
Este tipo de organizacin no disfruta de autoridad de
lnea o poder para imponer sus decisiones.
54
Esta figura muestra como una organizacin en la cual se ha colocado el departamento

de asesora a la derecha del nivel correspondiente. Ntese cmo la lnea de autoridad staff o
tcnica 1 se representa por medio de lneas punteadas mientras que la autoridad lineal se
representa con lnea continua.
Por lo general este tipo de organizacin no se da por s sola, sino que existe combinado
con los tipos de organizacin anteriormente mencionados y, por lo general, en empresas de
mediana y gran magnitud.
Ventajas:
Logra que los conocimientos expertos influyan sobre la manera de resolver los
problemas de direccin.
Hace posible el principio de la responsabilidad y la autoridad indivisible, y al mismo
tiempo permite la especializacin del staff.
Desventajas:
Si los deberes y responsabilidades de la asesora no se delimitan claramente por
medio de cuadros y manuales, puede producirse una confusin considerable en toda la
organizacin.
Puede ser ineficaz por falta de autoridad para realizar sus funciones, o por falta de
un respaldo inteligente en la aplicacin de sus recomendaciones.
Pueden existir rozamientos con los departamentos de la organizacin lineal.
Organizacin por comits

Este tipo de organizacin consiste en
asignar los diversos asuntos
administrativos a un cuerpo de personas
que se renen y se comprometen para
discutir y decidir en comn los problemas
que se les encomiendan.
Al igual que el anterior tipo de
organizacin, la organizacin por comits
generalmente se da en combinacin con
otros tipos.
Clasificacin
Los comits ms usuales son:
Directivo._ Representa a los accionistas de una empresa que se encargan de liberar
y resolver los asuntos que surgen en la misma.
Ejecutivo._ Es nombrado por el comit directivo, para que ejecute los acuerdos que
ellos toman.
De vigilancia._ Personal de confianza que se encarga de inspeccionar las labores
de los empleados de la empresa.
Consultivo._ Integrado por especialistas, que por sus conocimientos o estudios,
emiten dictmenes sobre asuntos que les son consultados.
Ventajas:
Las soluciones son ms objetivas, ya que representan la conjuncin de varios
criterios.
Se comparte la responsabilidad entre todos los que integran el comit, no recayendo
aqulla sobre una sola persona.
Permite que las ideas se fundamenten y se critiquen.
Se aprovechan al mximo los conocimientos especializados.
Desventajas:
Las decisiones son lentas, ya que las deliberaciones son tardas.
Una vez constituido un comit, es difcil disolverlo.
55
En ocasiones, los gerentes se desligan de su responsabilidad y se valen del comit para que
se haga responsable de sus propias actuaciones.
Organizacin matricial
Esta forma de organizacin tambin se conoce como organizacin de matriz, de parrilla,
de proyecto o administracin de producto.
Consiste en combinar la departamentalizacin por proyecto con la de funciones. De

esta manera, existe un gerente funcional a cargo de las labores inherentes al departamento,
con una sobreposicin de un gerente de proyecto que es el responsable de los resultados
de los objetivos de dicho proyecto. Se distingue de otros tipos de organizacin, en que se
abandona el principio de la unidad mando en favor del sistema de mando mltiple o de "dos
jefes". El sistema de mando mltiple requiere de una estructura administrativa slida y de
mecanismos especiales de apoyo basados en una modificacin a los esquemas
tradicionales de comportamiento organizacional.
La organizacin matricial surge como una
respuesta al crecimiento de las
organizaciones y a la necesidad de
desarrollar proyectos en los que se requiere
la intervencin de especialistas de distintos
departamentos (lanzamiento de un nuevo
producto, creacin de una empresa filial,
generacin de utilidades en relacin con un
producto, etc.). Los especialistas reportan al
jefe de proyecto para el desarrollo del
proyecto y al jefe funcional para las labores
inherentes a su departamento. La autoridad,
responsabilidad y el poder estn balanceados
y compartidos entre los dos jefes.
Este tipo de organizacin puede
adoptarse en una rea o en toda la empresa,
su implantacin es un proceso largo que
requiere tiempo, recursos y esfuerzos, pero
bien administrada representa una combinacin de las ventajas de la estabilidad de la
organizacin tradicional con las ventajas de la flexibilidad de la administracin por proyectos.
Ventajas:
Coordina la satisfaccin de necesidades tanto para mejorar el producto como para
satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.
Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.
Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra, cuando sea
necesario.
Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor
calidad tcnica.
Desventajas:
Existe confusin acerca de quin depende quin, lo cual puede originar fuga de
responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.
Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de
producto.
Funciona a travs de muchas reuniones lo que supone prdidas de tiempo.
El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su
experiencia y capacidad.
Se puede presentar resistencia al cambio, por parte del personal.
56
Tema 5. Organigramas
Un organigrama es la grfica que muestra la estructura orgnica interna de la organizacin

formal de una empresa, sus relaciones, sus niveles de jerarqua, y las principales funciones
que desarrollan. Los organigramas son tiles instrumentos de organizacin, puesto que nos
proporcionan una imagen formal de la organizacin, facilitando el conocimiento de la misma
y constituyendo una fuente de consulta oficial; algunas de las principales razones por las
que los organigramas se consideran de gran utilidad, son:
1) Representan un elemento tcnico valiosos para el anlisis organizacional.

2) Representa:
La divisin de funciones.
Los niveles jerrquicos.
Las lneas de autoridad y responsabilidad.
Los canales formales de la comunicacin.
La naturaleza lineal o asesoramiento del departamento.
Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa en cada departamento
o seccin de la misma.
Ventajas
Entre las principales ventajas que proporciona el uso de organigramas, podemos mencionar
las siguientes:
Obliga a sus autores a aclarar sus ideas.

Puede apreciarse a simple vista la estructura general y las relaciones de trabajo en la
compaa, mejor de lo que podra hacerse por medio de una larga descripcin.
Muestra quin depende de quin.
Indica algunas de las peculiaridades importantes de la estructura de una compaa,
sus puntos fuertes y dbiles.
Sirve como historia de los cambios, instrumento de enseanza y medio de
informacin al pblico acerca de las relaciones de trabajo de la compaa.
Se utiliza como gua para planear una expansin, al estudiar los cambios que se
propongan en la reorganizacin, al hacer planes a corto y largo plazo, y al formular el
plan ideal.
Desventajas
Slo muestra las relaciones de autoridad formales pero omite un cmulo de

relaciones informales e informales significativas.
Se sealan las principales relaciones de lnea o formales ms no indica cunta
autoridad existe en cualquier punto de la estructura.
Muchos organigramas muestran las estructuras como se supone que deben ser, o
solan ser, y no cmo son en realidad. Los administradores olvidan que las
organizaciones son dinmicas y que las grficas deben redisearse.
Criterios fundamentales para su preparacin
Los organigramas deben ser muy claros; se recomienda que no contengan un nmero
excesivo de cuadros y puestos; no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados, lo ms frecuente es hacerlos del Director o Gerente General y terminarlos con
los jefes o supervisores del ltimo nivel. Los organigramas deben contener nombres de
57
funciones y no de personas; cuando se desea que estos ltimos figuren, conviene colocar
dentro del mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe. Los organigramas no pueden representar un nmero
muy grande de elementos de organizacin... Los colores, lneas gruesas, etc., los hace
confusos.
El organigrama debe contener principalmente los siguientes datos:
1.Ttulos de descripcin condensada de las actividades.

2.Nombre del funcionario que formul las cartas.
3.Fecha de formulacin.
4.Aprobacin (del presidente, vicepresidente ejecutivo, etc.)
5.Leyenda, (explicacin de lneas y smbolos especiales).
Los organigramas sern departamentales; se usar el formato vertical en

el que las lneas de autoridad van de arriba hacia abajo. Los puestos se
agruparn por secciones, que sern las divisiones de la oficina. Cada
puesto se indicar con su rectngulo, que llevar adentro el nombre del puesto. Las oficinas
o secciones se indicarn por medio de dos lneas horizontales paralelas, que llevarn en
medio el nombre de la oficina o seccin. En la parte superior del organigrama, va el nombre
de la Institucin seguido del nombre del departamento y el ttulo: organigrama; as como en
el ngulo superior derecho, la fecha de elaboracin.
Entre las tcnicas reales para la elaboracin de un organigrama se deben considerar: los
datos que deben recogerse, las fuentes de informacin, los mtodos de recogerlos.
Lo primero que debe determinarse es el tipo de organigrama que se va a elaborar y el rea

de la institucin que vaya a representarse para recoger slo la informacin que a ambas
cosas se ajuste.
Para la elaboracin de un organigrama se debe recoger principalmente la siguiente

informacin:
Informacin sobre unidades
El primer dato a obtener ser el nmero de personas que trabajan en la institucin.

sta ser una cifra de control.
Un segundo dato ser el nmero de niveles, partiendo del rgano en que radique la
autoridad total y los rganos que comprenden cada nivel.
Se investigarn los puestos que corresponden a cada rgano y las plazas que
comprenden cada puesto.
Informacin sobre relaciones
Debe precisarse con que otros rganos y qu tipo de relaciones tiene cada uno de los
rganos de cada uno de los niveles de la estructura administrativa.
Informacin sobre funciones o labores
Para el caso de elaborar organigramas funcionales, se requiere informacin sobre las

funciones o labores que realice cada una de las unidades que vayan a quedar
representadas en el organigrama.
58
Smbolos y referencias convencionales de mayor uso en un organigrama
Lneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relacin
de lnea o mando, comunicacin y la va jerrquica.
Las lneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales sealan
especializacin y correlacin.
Cuando la lnea llena cae sobre la parte media y encima del recuadro indica mando.
Cuando la lnea llena se coloca a los lados de la figura geomtrica indica relacin de
apoyo.
Lneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relacin de coordinacin y
relaciones funcionales.
Figura Geomtrica con un recuadro indica condicin especial o autnoma.
Se puede destacar una unidad para llamar la atencin. Para ello se utiliza medio
recuadro, bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Las lneas con zigzagueos al final y una flecha indican continuacin de la estructura.
Los crculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un
numero en su interior, indica un comit en el que participan todas las unidades
sealadas con el mismo numero.
Clases de organigramas
Los organigramas pueden ser:
Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por cuadros
en un nivel inferior, ligados a aquel por lneas que representan la comunicacin de
responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se sacan lneas que indican
la comunicacin de autoridad y responsabilidad a los puestos que dependen de l y as
sucesivamente. Organigrama Vertical
Algunos autores
Director
acostumbran poner la
margen, en la altura
correspondiente, la clase de Subdirector de Subdirector de Subdirector de Subdirector de
nivel administrativo: alta Mercadotecnia Produccin Finanzas Personal
administracin,
administracin intermedia, Gerente de Gerente de Superinten- Superinten- Gerente de Contralora Gerente de Gerente de
administracin inferior. A Publicidad Ventas dencia "A" dencia "B" Oficina Empleos Admon de
veces separan estos niveles Salarios
jerrquicos con lneas
punteadas. Depto. de Depto de Depto. de Almacn Depto de Depto. de Depto. de Depto de
Medios Inv. de compras Crdito y Capac. y Contratacin Seleccin
Ventajas: Mercado Cobranzas Desarrollo
1.Son las ms usadas y, por lo mismo, fcilmente comprendidas.

2.Indicar en forma objetiva las jerarquas del personal.
Desventajas:
Se produce el llamado efecto de triangulacin, ya que, despus de dos niveles, es muy

difcil indicar los puestos inferiores, para lo que se requerira hacerse organigramas muy
alargados. Esto suele solucionarse:
59
a. Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff de la
empresa, y posteriormente hacer para cada divisin, departamento o seccin, una carta
suplementaria.
b. Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre otro, ligados
por la lnea de autoridad y responsabilidad que corre a unos de los lados.
Organigrama horizontal
Representan los Depto de

Gerente de
mismos elementos Admn.salarios seleccin
del organigrama Depto de
Subdirector Gerente de seleccin
anterior y en la de Personal empleos
Depto de
misma forma, slo seleccin
Contralora
que comenzando el Subdirector
Depto de
nivel mximo de Finanzas Gerente de Crdito y
Oficina
jerrquico a la Cobranza
Director
izquierda y Subdirector Superinten- Depto de
de Produccin dencia compras
hacindose los
dems niveles Gerente de Depto de
ventas Inv.mercado
sucesivamente hacia
Subdirector Depto de
la derecha. de Mercadotecnia
Gerente de
Zonas
sucursales
Gerente de Depto de
Ventajas: publicidad Medios
1. Siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulacin.
3. Indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad formal.
Desventajas:
Son pocos usados en prcticas, y muchas veces, aun pudiendo hacerse una sola carta de
toda la organizacin, resultan los nombres de los jefes demasiado apiados y, por lo tanto,
poco claros.
Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que

corresponde a la autoridad mxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan crculos
concntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organizacin. En
cada uno de esos crculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con lneas,
que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
Ventajas:
1. Sealan muy bien, forzando a ello,

la importancia de los niveles
jerrquicos.
2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status ms alto o ms bajo.
3. Permiten colocar mayor nmero de puestos en el mismo nivel.
60
Desventajas:
Resultan confusos y difciles de leer; que no permiten colocar con facilidad niveles donde
hay un solo funcionario y que fuerzan demasiado los niveles.
Organigramas escalares Asamblea de Accionistas
Consejo Directivo
Seala con distintas sangras en el margen izquierdo
Gerente General
los distintos niveles jerrquicos, ayudndose de lneas
que sealan dichos mrgenes. Gerente de Personal
Enc.Sueldos y salarios
Enc.Relaciones Laborales
Ventajas: Gerente de Organizacin
Enc. Sistemas fbrica

Enc.Sistemas de Oficina
Pueden usarse, para mayor claridad, distintos tipos de Contralor
letras. Enc. de cobranzas

Contador General
Cajero
Gerente de Produccin
Desventajas:
Jefe de Almacn
Jefe de Montaje
Jefe de Acabado
Estos organigramas son poco usados todava, y Gerente Comercial
aunque resultan muy sencillos, carecen de la fuerza Jefe Ventas Locales

Jefe Ventas Forneas
objetiva de aquellos que encierran cada nombre dentro
de un cuadro, para destacarlo adecuadamente.
Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas anteriores
(Vertical, Horizontal, Circular) en uno slo, cada empresa, cada organizacin utiliza este tipo
de organigramas debido a su alto volumen y complejidad de puestos que tienen bajo su
administracin y con ello buscan la optimizacin del espacio en el que se encuentran
trabajando.
61
ACTIVIDADES DE AUTOESTUDIO
Responder las siguientes preguntas:
1.- Qu es la organizacin ?
2.- Seala los principios de la organizacin ?
3.- Cules son las etapas de la organizacin ?
4.- Indica los tipos de departamentalizacin.
5.- Qu es la coordinacin ?
6.- Seala los tipos de organizacin ms usuales.
7.- Cmo influye el espacio o tramo de control sobre la estructura y niveles

organizativos? .
8. Haga un cuadro resumiendo las ventajas y desventajas de los distintos criterios de

departamentalizacin.
9. Existe un criterio ptimo de departamentalizar?. Fundamente la respuesta.
10. Defina autoridad y poder y marque las diferencias.
11. Cules son las ventajas y desventajas del staff.
Supuesto Prctico
Jill Downs, directora del departamento de tratamiento de textos, est organizando el trabajo
de su departamento. Se encuentra en la primera fase del proceso; esto es dividiendo el
trabajo en unidades que luego constituirn puestos de trabajo a asignar. Una vez que hubo
cuidadosamente analizado las distintas operaciones del puesto de procesador de textos con
todas las clases posibles de documentos, la seorita Downs lleg a la conclusin que dichas
operaciones son:
Obtener el texto o la cinta grabada

Poner en marcha el copiador.
Conseguir un disco en blanco.
Establecer el formato
Teclear el documento
Comprobar cada pgina en la pantalla
Insertar un ndice en el disco
Imprimir el documento
Revisar y corregir los errores en la pantalla.
Imprimir el documento corregido
Archivar el disco
Colocar el documento impreso en el correo de salida.
Jill pens que no era productivo dividir el trabajo de acuerdo con estas operaciones, por lo
que examin la posibilidad de parcelarlo segn los tipos de documentos que el
departamento procesaba y que eran los siguientes:
62
Correspondencia personalizada.
Cartas de formato preestablecido.
Informes tcnicos
Informes sobre la situacin de un proyecto
Resmenes
Cuadros estadsticos
Jill identific la preparacin de cada uno de estos tipos de documentos como una unidad o
puesto de trabajo especializado y organiz su departamento en base a estos seis puestos.
Dado que algunos documentos provocaban ms carga de trabajo que otros, asign ms
personal algunos puestos (cartas de formato preestablecido y cuadros estadsticos) que a
otros (correspondencia y resmenes).
Seis meses tarde de estar funcionando con esta organizacin, Jill se encuentra con una
serie de quejas procedente de aquellos empleados encargados de los trabajos ms
repetitivos como son las cartas de formato y los cuadros estadsticos. Y no es solamente
esto, sino tambin que estos mismos empleados nunca alcanzaron los niveles de
rendimiento que en su da se fijaron para sus puestos.
Pregunta: Cmo podra Jill reestructurar los puestos de trabajo de su departamento

para que los empleados asignados a ellos aumenten su productividad? Cules
seran las ventajas? Argumente bien sus propuestas.
Caso ORGANIGRAMA DE FERRYS
Segn el catlogo de FOMENTO, la empresa GENEROS DE PUNTO FERRYS S.A.,

dedicada a la fabricacin de gneros de punto y calcetera, ocupa el quinto puesto, por
volumen de ventas, en el sector de la confeccin textil, con una cifra que supera los ocho mil
millones de pesetas en el 2000. El cuarenta por ciento del capital social pertenece al
GRUPO DELANVAY S.A. (Francia). En del 2000 produjo 1.418 toneladas de hilatura,
2.500.000 docenas de prendas de gneros de punto y 1.200.000 docenas de calcetines.
Para los prximos aos se prev un plan de inversiones por importe de ms de mil millones
de pesetas dedicados a la mejora de la calidad y productividad.
La plantilla de la compaa, a 31-12-00, asciende a 1.126 personas. De la Direccin General

de la sociedad dependen, como funcin staff, una SECRETARIA y el DEPARTAMENTO DE
INFORMTICA, y como funciones en lnea los directores de los 6 departamentos en los que
est organizada la empresa: un DIRECTOR FINANCIERO, que coordina al DIRECTOR DE
CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIN GENERAL; un DIRECTOR COMERCIAL, que
coordina al DEPARTAMENTO DE EXPORTACIN, al DEPARTAMENTO DE MARKETING
y al DEPARTAMENTO DE VENTAS NACIONAL; un encargado de DIRECCIN
LOGSTICA, que supervisa el DEPARTAMENTO DE PLANIFICACIN y el SERVICIO DE
ALMACENES; un DIRECTOR DE FABRICACIN, que coordina la FABRICA y los
TALLERES EXTERNOS; y una DIRECCIN TCNICA, que coordina al departamento de
SERVICIO AUXILIAR y la OFICINA TCNICA.
Las funciones de SECRETARIA se orientan hacia el apoyo y asesoramiento a la

DIRECCIN GENERAL en aquellos aspectos de los que no se puede ocupar directamente
dicho cargo. Por su parte, el DEPARTAMENTO DE INFORMTICA asesora, en esta
materia, ala DIRECCIN GENERAL. Ala vez que hace propuestas de mejora informtica,
para estar al da de los nuevos conocimientos que constantemente estn surgiendo en este
campo. Debido a su calidad de experto, mantiene una relacin funcional con el resto de
63
departamentos de la organizacin, sobre todo con el DIRECTOR FINANCIERO y la

DIRECCIN LOGSTICA.
El DIRECTOR DE RELACIONES SOCIALES se encarga, directamente o mediante
delegacin, de todos los asuntos referentes a los recursos humanos en la empresa. De l
depende jerrquicamente el DEPARTAMENTO DE PERSONAL, donde se articula la poltica
de personal de la compaa ( formacin, promocin, seleccin, contratacin...). Esto implica
que tambin debe mantener una relacin funcional con el resto de miembros y unidades que
componen la estructura organizativa de Ferrys.
La DIRECCIN FINANCIERA se responsabiliza de la realizacin de la contabilidad

financiera y de la contabilidad analtica o de costos. Igualmente, realiza la gestin de cobros
y pagos a clientes y proveedores y la gestin y negociacin con entidades financiera. De
este cargo depende, jerrquicamente, el DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD Y
ADMINISTRACIN GENERAL y funcionalmente, la OFICINA DE ADMINISTRACIN DE
VENTAS.
EL DIRECTOR COMERCIAL, se responsabiliza de las polticas de precios, distribucin y
promocin. En posicin staff hay un DEPARTAMENTO DE DISEO Y PRODUCTO, cuya
funcin es la de asesorar sobre la creacin de nuevos productos. Del DIRECTOR
COMERCIAL dependen los directores de tres departamentos: DEPARTAMENTO DE
EXPORTACIN, DEPARTAMENTO DE VENTAS NACIONAL Y DEPARTAMENTO DE
MARKETING.
El director del DEPARTAMENTO DE EXPORTACIN se ocupa de la distribucin y
comercializacin de los productos fuera de nuestras fronteras. A su cargo hay tres
administrativos.
El territorio nacional se encuentra dividido por zonas y clientes: zona norte, zona sur y
clientes especiales. Existe un DIRECTOR al frente de cada uno de estos cargos que
dependen jerrquicamente del DIRECTOR DE VENTAS NACIONAL. Existen 15
representantes en cada una de las zonas a cargo de dichos directores.
La funcin principal del DIRECTOR DE MARKETING consiste en controlar la evolucin de la
cifra de negocios de la compaa. Tambin se ocupa de los muestrarios, la red de
representantes, riesgos de clientes, mantenimiento de los canales de distribucin,
prospeccin de clientelas, estudios comerciales y polticas de marketing. Dos son los
departamentos que mantienen relaciones de lnea con el DIRECTOR DE MARKETING:
ESTUDIO Y CONFECCION COMERCIAL y la OFICINA DE ADMINISTRACIN DE
VENTAS (encargada de la administracin de ventas segn las especificaciones dadas por la
DIRECCIN FINANCIERA).
La DIRECCIN LOGSTICA se dedica fundamentalmente a labores de almacenamiento y
distribucin, originadas por la dinmica de la organizacin. De esta direccin depende un
puesto de PLANIFICACIN Y SERVICIOS DE ALMACENES.
ELABORE EL ORGANIGRAMA GENERAL, CON TODOS LOS ASPECTOS QUE DEBE

CONTENER EL MISMO.
64
Unidad IV: La Funcin De Integracin
65
Objetivos de la Unidad IV
1) Establecer la importancia de la funcin de

integracin y su relacin con las funciones
administrativas de planeacin y organizacin.
2) Enunciar el concepto e importancia de la

integracin de recursos humanos, recursos
materiales y recursos tcnicos para cualquier
organismo social, interpretando los principios
administrativos que la orientan.
Esquema de contenido de la Unidad IV

Tema 1. Generalidades.
Tema 2. La integracin de los recursos humanos (personal)
Tema 3. La integracin de recursos materiales.
Tema 4. La integracin de recursos tcnicos.
66
Unidad IV. La funcin de Integracin.

Tema 1. Generalidades.
No es posible llevar a cabo una buena administracin si la empresa no se encuentra

debidamente integrada. La integracin en administracin es sinnimo de accin, de reunir a
las personas para su potencializacin desde el punto de vista material, y alcanzar las metas
diseadas en la planeacin, aprovechar los cuadros organizados y preparar la accin
directriz del administrador.
Definiciones
Integracin. Es la funcin administrativa que se ocupa de dotar de personal a la

estructura de la organizacin, a travs de una adecuada y efectiva seleccin de personas
que han de ocupar los puestos dentro de la estructura. Koontz y O'Donnell.
Funcin a travs de la cual el administrador elige y se allega de los recursos necesarios

para poner en marcha las decisiones previamente establecidas para ejecutar los planes,
comprende los recursos materiales y humanos. Munch Galindo.
Entendemos por integracin, el seleccionar al personal competente para los puestos de

la organizacin; es reunir todos los elementos materiales, econmicos, tcnicos y
humanos necesarios para alcanzar los objetivos, y como de stos cuatro elementos el
ms variable, cambiante y difcil de controlar es el ser humano; es importante hacer
hincapi en: la seleccin del personal, adiestramiento y desarrollo del personal, as como
la automotivacin para el logro de metas cada vez ms altas. Fernndez Arenas A.
Se define como ocupar y mantener ocupados los puestos en la estructura de la

organizacin mediante la identificacin de los requerimientos de la fuerza de trabajo,
inventario de las personas disponibles, reclutamiento, seleccin, colocacin, ascenso,
evaluacin o de otro modo desarrollar tanto a los candidatos como a los titulares de los
puestos para que realicen sus tareas con eficacia y eficiencia, esta claro que la
integracin de personal debe estar muy vinculada con la organizacin.
Importancia
Muchos autores de la teora de la administracin estudian la integracin de personal como

una fase de la organizacin, sin embargo, por diversas razones se ha identificado como una
funcin administrativa aparte:
La integracin de personal en los papeles organizaciones incluye conocimientos y enfoques

que usualmente son reconocidos por los gerentes quienes coinciden menudo con la
organizacin como mero establecimiento de una estructura de papeles y le dan poca
atencin a la ocupacin de estos papeles.
El hecho de convertir la integracin de personal en una funcin separada permite darle

mayor nfasis al elemento humano en la seleccin, evaluacin, planeacin de carrera y
desarrollo del gerente.
Se ha ido reuniendo un importante acervo de conocimiento y experiencias en estas reas.
La razn de la separacin de la integracin de personal es que los gerentes a menudo

pasan por alto el hecho de que esa funcin es su responsabilidad, no la del departamento
67
del personal sin lugar a duda, este departamento proporciona asistencia valiosa pero
compete a ello llenar los puestos en su organizacin y mantenerlos ocupados con personas
calificadas.
Integracin y sus relaciones con la planeacin y organizacin.
El proceso de integracin, constituye la tercera funcin del proceso administrativo y

responde a la pregunta Quin y con qu lo va a hacer?.
La funcin de planeacin nos ha dicho que debe hacerse y cundo, la funcin de

organizacin nos ha dicho como deben realizarlo, falta todava obtener los elementos
materiales y humanos que llenen los cuadros tericos formados por la planeacin y la
organizacin. Esto es lo que hace la funcin de integracin.
Una vez que se ha planificado lo que se pretende realizar y se han agrupado las actividades,
se procede a desarrollar la tercera funcin administrativa, la cual consiste en reunir las
partes de una actividad para dar existencia al todo. Esta funcin indica un movimiento de
unin, es decir, lograr el todo en la empresa.
Integrar, es obtener y articular los elementos materiales y humanos que la organizacin y la

planeacin sealan como necesarios para el adecuado funcionamiento de una organizacin
social.
Principios
El hombre adecuado para el puesto adecuado. Los hombres deben poseer las
caractersticas que la empresa establezca para desempear un puesto. Los recursos
humanos deben adaptarse a las caractersticas de la organizacin y no sta a los recursos
humanos. Puede ocurrir que en los altos niveles administrativos y directivos si exista cierta
adaptacin de la funcin al hombre, pero en trminos generales tratndose de los niveles
medios e inferiores, es lgico que el hombre se adapte a la funcin.
Provisin de elementos necesarios. La direccin debe estar consciente de los elementos
que los puestos requieren para la eficiente realizacin de su trabajo, debe dotarse a cada
miembro de la organizacin, de los elementos administrativos necesarios para hacer frente
en forma eficiente a las obligaciones del puesto.
La importancia de la introduccin adecuada. El momento en que el elemento humano
ingresa a la empresa es trascendental, pues de l dependern su adaptacin al ambiente de
la empresa, su desenvolvimiento, su desarrollo y su eficiencia dentro de la misma.
Funciones de Integracin
La integracin se divide en cuatro funciones:
1) Reunir o conjuntar los esfuerzos para la alcanzar la eficiencia: Para que los objetivos
de la empresa se alcancen tienen que combinarse en forma gil y dinmica los
recursos humanos y los recursos materiales, para lograr los objetivos de la empresa
con eficiencia. Por lo tanto es necesario unir el esfuerzo de todas las personas que
laboren en la empresa de manera continua.
2) Orientar inquietudes a favor del desarrollo empresarial: Esta funcin abarca la
conducta que debe observar el administrador respecto a las interrelaciones
personales de los empleados con el fin de canalizar las inquietudes y observaciones
a favor del desarrollo empresarial. La orientacin constituye una preparacin para el
ejercicio dinmico de la funcin directiva.
3) Seleccionar el personal y los recursos adecuados: implica saber escoger los
elementos humanos y materiales para el logro de los objetivos.
68
4) Coordinacin integradora, que consiste en la articulacin del todo: constituye el

esfuerzo mental que todo administrador debe alcanzar a travs de la reunin,
orientacin y seleccin de empleados y trabajadores de la empresa en funcin del
logro de los objetivos institucionales.
Tema 2. La Integracin de Recursos Humanos
La integracin hace de personas externas a la empresa, miembros debidamente articulados

en su jerarqua, para ello se requieren de cinco pasos, que son:
Reclutamiento. Tiene por objeto hacer de las personas

ajenas a la empresa, candidatos a ocupar un puesto en
ella. Deben distinguirse dos aspectos, las fuentes de
reclutamiento y los medios de reclutamiento. Fuentes
de reclutamiento: a) Escuelas. (de educacin superior,
tcnicas, comerciales), b) Bolsa de trabajo. (otras
empresas, archivo de personal), c) Sindicatos. (provee
todo el personal sindicalizado) d) Agencias de
colocaciones. (onerosas o gratuitas), e) Personal
recomendado. (por los propios trabajadores) f) La
puerta de la calle. (Personal atrado por la fama de la
empresa) Medios de reclutamiento: Los medios de
reclutamiento pueden quitar o dar valor al personal que
proporciona una fuente determinada. a) Una requisicin
adecuada al sindicato puede hacer que no se produzcan malos efectos por la clusula de
admisin en un contrato colectivo, y convertir al sindicato, muchas veces juzgado como una
mala fuente de abastecimiento, en una muy buena. b) La solicitud escrita puede hacer que,
al pedir personal a otras empresas del que ellas no requieran, o bien a nuestros actuales
trabajadores, obtengamos buenos resultados. c) El empleo de prensa, radio, televisin, etc.,
para solicitar trabajadores, ha demostrado ser el medio adecuado por la penetracin masiva
que tiene, aunque los costos pueden ser altos dependiendo del medio utilizado.
Seleccin. Tiene por objeto escoger entre los distintos

candidatos, aquellos que para cada puesto concreto sean los ms
aptos. Aunque los medios usados y el orden en que se
emplean suelen variar mucho, para acomodarse a las
necesidades y condiciones de cada empresa, lo ms usual es: a)
Hoja de solicitud.- Suele servir como base, no solo para realizar
toda la seleccin, sino tambin para encabezar todo el expediente
del personal. Aunque el contenido es muy variable, comprende: generales del solicitante,
datos sobre trabajos anteriores, datos sobre conocimientos adquiridos, y datos generales. b)
Entrevista.- Suele ser un instrumento muy valioso para seleccionar personal, complementa y
aclara los datos de la hoja de solicitud y permite obtener ms vivamente informes sobre
motivacin del solicitante. El entrevistador deber tener formulado un cuadro de preguntas,
estar preparado para conducir la entrevista en un ambiente de confianza y amistad que
facilite las respuestas, y tomar notas de sus observaciones. c) Pruebas psicotcnicas y/o
prcticas. Las pruebas prcticas son siempre de capacidad, mientras que las psicotcnicas
podemos mencionar que son de inteligencia, memoria, imaginacin, etc. d) Encuestas.
Estas tienen por objeto comprobar antecedentes de trabajo, escolares, penales y sociales,
que pudieran haberse obtenido en las etapas anteriores. e) Examen mdico. Suele dejarse
al final del proceso, porque bien realizado es costoso; comprende la historia clnica del
solicitante, examen fsico, pruebas de laboratorio, etc.
69
Introduccin. Tiene por finalidad, articular y armonizar al nuevo elemento al grupo social
del que formar parte, en la forma ms rpida y adecuada. En la introduccin tenemos los
siguientes tipos: a) La introduccin general a la empresa. Suele llevarse a cabo en el
departamento de personal, en l se hace firmar al solicitante el contrato de trabajo
respectivo, se hacen las anotaciones necesarias en los registros, se toma su filiacin, etc.,
se le da la bienvenida entregndole el manual del empleado donde se encuentran
resumidas las polticas de la empresa en materia de personal, historia de la organizacin,
quienes la integran, qu produce, cul es su organizacin, etc. Suele terminarse con un
recorrido por la planta, presentacin personal con los principales jefes que ha de tratar y
finalmente con su jefe inmediato. b) En su departamento o seccin. Se har la explicacin
detallada de su trabajo a base de la descripcin de puestos correspondiente, y la
presentacin a sus compaeros de trabajo, se le har recorrer los sitios en que habr de
aprovisionarse de materia, entregar los productos terminados, rendir informes, cobrar su
sueldo, etc.
Entrenamiento. Es la enseanza terica-practica que se le da al

trabajador en su puesto. El programa de entrenamiento persigue el
objetivo de asegurar que el personal este adecuadamente entrenado y
contribuye no solamente a incrementar la cantidad y calidad de la
produccin, sino tambin la seguridad, la satisfaccin en el trabajo y el
ajuste personal de los empleados. El propsito principal del
entrenamiento en el trabajo al iniciar el empleo de un individuo, es llevar sus conocimientos
y sus habilidades hasta un nivel satisfactorio. Conforme el empleado continua
desempeando el trabajo debe usarse el entrenamiento para proporcionarle informacin
adicional y darle oportunidades para adquirir nuevas habilidades, como resultado del
entrenamiento podr desempearse mejor en su trabajo actual y podr calificar para
trabajos en un nivel superior. El entrenamiento podr realizarse en:- Las oficinas
principales.- Las sucursales.- Las instituciones dedicadas a ofrecer cursos de
adiestramiento.- Los despachos profesionales.- Visitando otras empresas. El entrenamiento
se necesita cuando el trabajador es nuevo an cuando posea capacidad para el puesto; por
cambio de puesto, ya sea para cubrir una vacante o por ascenso; por cambio de sistema,
maquinaria, mtodos de trabajo, o simplificacin de ste; o para corregir defectos por fallas
de la supervisin.
Desarrollo. Busca desenvolver las cualidades innatas que cada persona tiene, para obtener
su mxima realizacin posible. Todo elemento que ingresa a una empresa necesita recibir
un desarrollo de las aptitudes y capacidades que posea, ste desarrollo es perpetuo, pero
se hace ms necesario tratndose de trabajadores de nuevo ingreso. El desarrollo de
quienes ingresan a una empresa suele dividirse en: - Capacitacin de obreros y empleados.
- Capacitacin de supervisores. - Desarrollo de ejecutivos. Todo supervisor requiere de dos
capacitaciones diversas: la que necesita como tcnico que va a dirigir un sistema especial
de produccin, ventas, servicios, etc.; y la que requiere para dirigir personal como jefe. El
desarrollo de ejecutivos supone tres aspectos: a) Capacitacin. Supone dar al candidato
elegido la preparacin terica que requerir para llenar su puesto futuro con toda eficiencia,
los medios usuales suelen ser: Cursos formales dentro y fuera de la empresa, Becas,
Folletos, bibliotecas. b) Adiestramiento. Se trata de dar, ya no los conocimientos tericos,
sino la prctica que es indispensable para que los primeros sean tiles, mediante:- Rotacin
planeada, - Estudio de casos, Encomienda especial de problemas. c) Formacin. Se le da
una formacin personal por parte de los ejecutivos actuales para que vaya creando
progresivamente el status que le de sentimiento de adhesin a la empresa hasta hacer de l
un buen ejecutivo.
70
Tema 3. La Integracin de Recursos Materiales
Es aquella que establece los objetivos y determina el curso de accin a seguir de los
siguientes elementos. Instalaciones, Equipo, Materiales de produccin.
Instalaciones. Se deben analizar los siguientes factores:
a) Determinacin de la regin.
b) Determinacin de la comunidad.
c) Distribucin de la planta.
Equipo. Para efectuar la seleccin del equipo debemos considerar:
a) Qu proceso de produccin utilizaremos. Puesto que para obtener un determinado

producto existen varias alternativas de seleccin del proceso de fabricacin,
dependiendo del volumen, de la calidad, de los costos de produccin, as como de
los medios financieros de la empresa.
b) Cul va a ser el tipo exacto del equipo de produccin. Para determinar la cantidad de
mquinas que se necesitan, primero debemos calcular la capacidad de produccin
en base a:
- Pronsticos de venta y polticas de inventario.

- Determinacin del nmero de turnos de trabajo.
- Productividad de las mquinas.
Materiales de produccin. Se consideran:
a) Compras.
b) Transportes internos.
c) Transportes externos.
d) Almacenamiento.
71
Caso de Estudio
Un mdico general que trabaj 5 aos como residente en el Seguro Social, durante los que
obtuvo una especialidad en gastroenterologa, y prest sus servicios en un hospital privado
por un espacio de 7 aos, decide constituir y operar una clnica de especialidades en la zona
sur de la ciudad.
Una vez constituida la clnica ante un Notario Pblico bajo la personera jurdica de Sociedad
Annima, se procede a una reunin de accionistas en la que se nombra al Director mdico y
al Director Administrativo, los que de inmediato empiezan a ejercer sus funciones.
Ambos ejecutivos se renen y consideran que es bsico que realicen conjuntamente la

funcin de integracin de personas y cosas.
Preguntas
1) Mencione los principios de integracin que debern tener en cuenta los directores y
argumente el porqu de su decisin.
2) Indique por medio de que mecanismos se puede lograr que tanto la integracin de
personas como la de recursos materiales se realicen de manera coordinada.
3) Elabore un listado de los puestos de trabajo que se requerirn en esta organizacin,

disee el organigrama.
4) Ejemplifique los aspectos del reclutamiento y seleccin que Ud. utilizara para la
contratacin del personal que ocupar los puestos del punto anterior.
5) Identifique para el caso de los mdicos residentes los mecanismos de desarrollo

tanto personal como profesional que Ud. Considere oportuno.
72
Unidad V: La Funcin de Direccin
73
Objetivos de la Unidad V
1. Identificar los puntos vulnerables de la empresa que

ameritan de la realizacin y planificacin de un cambio.
2. Utilizar tcnicas y estrategias que nos permitan disear
propuestas de solucin a la problemtica analizada.
3. Identificar los tipos de cambios ms comunes que se
pueden realizar dentro de la empresa.
4. Estudiar los diferentes enfoques del cambio estructural.
Esquema de contenido de la Unidad V
Tema 1.Naturaleza e importancia de la funcin de direccin.
Tema 2.El proceso de direccin. Etapas:
74
Unidad V. La funcin de Direccin

Tema 1. Concepto e importancia de la funcin de Direccin
Direccin: Es el elemento de la administracin en el que se logra la realizacin efectiva

de lo planeado, por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base de decisiones
ya sea tomadas directamente, ya que con ms frecuencia, delegando dicha autoridad y se
vigila simultneamente que se cumpla en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Se trata por este medio de obtener los resultados que se hayan previsto y planeado y para
los que se haba urbanizado e integrado, pero hay dos estratos sustancialmente distintos
dara obtener stos resultados.
Es el nivel de ejecucin (obreros, empleados y an tcnicos), se trata de hacer "ejecutar",

"llevar a cabo", aqullas actividades que habrn de ser productivas.
En el nivel administrativo, o sea, el de todo aqul que es jefe, y precisamente en cuanto lo
es, se trata de "Dirigir" no de "ejecutar". El jefe en cuanto tal, no ejecuta sino hace que otros
ejecuten. Tienen no obstante su "hacer propio". Este consiste precisamente en dirigir..
Importancia.
La direccin dentro de las dems funciones administrativas se atribuye como la

central y esencial, a la cual se deben subordinar las dems.
La direccin es una funcin ms real y humana. En efecto se trata de dirigir hombres,

de luchar con las cosas y problemas tal como son en la realidad. Por lo mismo, nos
hallamos en la etapa de mayor imprevisibilidad y rapidez, donde un pequeo error
puede ser a veces difcil de reparar.
Sus fases, etapas.
La direccin de una empresa supone:
1. Que se deleguen autoridad ya que administracin es "hacer a travs de otros".

2. Que se ejerza sa autoridad" para lo cual debe precisarse sus tipos, elementos o
bases, etc.
3. Que se establezcan canales de comunicacin a travs de los cuales se ejerza y se
controlen los resultados.
4. Que supervise el ejercicio de la autoridad en forma simultnea a la ejecucin de las
rdenes.
Principios de direccin
1. Principios de la coordinacin de intereses: "El logro del fin comn se har ms

fcil, cuanto mejor se logre coordinar los intereses de grupo, y an los individuos, de
quienes participan en la bsqueda de aqul".
2. Principio de la impersonalidad el mando: "La autoridad en una empresa debe
ejercerse, ms como producto de una necesidad de todo el organismo social, que
como resultado exclusivo de la voluntad del que manada".
3. Principio de la va jerrquica. "Al transmitirse una orden, deben seguirse los
conductos previamente establecidos, y jams saltarlos sin razn y nunca en forma
constante. En todo caso lo contrario slo se justifica cuando: Que realmente la orden
sea tan importante que amerite romper los canales establecidos Y Que esto ocurra
75
en forma excepcional y extraordinaria: de lo contrario, si el salto de los jefes interinos

estuviera dndose constantemente, en realidad ella significara, o que los jefes
interinos son innecesarios, o que se les considera no preparados para su puesto.
4. Principio de la resolucin de conflictos. "Debe procurarse que los conflictos que
aparezcan se resuelvan lo ms pronto posible, de modo que sin lesionar la disciplina,
pueda producir el menor disgusto a las partes".
5. Principio de aprovechamiento del conflicto. "Se debe dividir para ste efecto la
forma de resolver los conflictos en tres:
a. Por dominacin: Cuando una de las partes en conflictos obtiene lo que
deseaba, en base a la prdida correspondiente de la otra de sus
pretensiones, ejemplo: En un juicio, una parte es condenar y la otra es
absolver.
b. Por compromiso o conciliacin: Cuando ambas partes solucionan a su
conflicto, cediendo cada una, partes de sus pretensiones ejemplo: El arreglo
en que las dos partes de un pleito ceden parcialmente aqulla a que lo crean
tener derecho.
c. Por integracin o coordinacin: Cuando ambas partes logran ntegramente
sus pretensiones lo cual permite encontrar una solucin de satisfaga a todos
disminuyan las utilidades de los empresarios, sino que se conceda en el logro
de mayor productividad.
El Arte De Mandar
La autoridad: "Es la facultad o derecho de mandar y la obligacin correlativa a ser

obedecida por otros".
Origen de la autoridad
El convenio. Contrato de trabajo, o de sociedad.

Propiedad de los bienes productivos. El rgimen econmico-social imperante: en la empresa
de nuestros tiempos, el empresario, quien ejerce la autoridad y se funda en el hecho de que
siendo el que tiene derecho de la misma, evidentemente, con base en el sistema econmico
social, que reglamente los contratos de trabajo y sociedad.
Tipos de autoridad
Suelen distinguirse cuatro tipos diversos: los dos primeros, de ndole jurdica, forman la
autoridad propiamente dicha: los dos ltimos, forman ms bien la autoridad normal, que dan
el prestigio, los conocimientos etc., y son complementos que deben darse en cualquiera de
los dos bsicos.
Autoridad
Puede ser:
Jurdica: se impone por: Formal Lineal. Formal Funcional . Operativa.
Moral: se impone por convencimiento. Tcnica Personal
a)Autoridad formal: Es aquella que se recibe de un jefe superior par ser ejercida sobre
otras personas o subordinados.
b)Autoridad operativa: Es aquella que no se ejerce directamente sobre las personas, sino
ms bien da facultad par decidir sobre determinados acciones, ejemplo: autoridad para
comprar, para cerrar una venta, para lanzar un producto
c)Autoridad tcnica: Es aquella que se tiene razn del prestigio y la capacidad que dan
ciertos conocimientos, tericos o prcticos, que una persona posee en determinada materia,
es la autoridad del profesionista, del tcnico, operativo-experto, cuyas opiniones se admiten
por reconocerles capacidad y/o pericia.
76
Instrumentos Del Mando
Los elementos del mando. El poder de mandar necesariamente incluye tres funciones:
1. Determinar lo que debe hacerse.

2. Establecer como debe hacerse.
3. Vigilar que, le que debe hacerse, se haga.
Suele llamrsele a estas funciones, directivas la primera, administrativa la segunda y

supervisora o ejecutora a la tercera. As en una empresa, la primera est vinculada al
consejo directivo, la segunda a la gerencia general, y a su cuerpo de auxiliares
inmediatos. En cierto modo, sobre todo en la administracin industrial, todo jefe posee
necesariamente los tres elementos mencionados.
Formas de mando. Deben distinguirse dos formas bsicas en que puede ejercitarse el
mando:
a) Ordenes. Consiste en el ejercicio de la autoridad, pro el que un superior transmite a un

inferior, subordinado a el, la iniciacin de que una situacin particular y concreta debe ser
modificada. Lo que caracteriza a la orden, es pues, al referirse al cambio de una situacin
particular y concreta.
Los elementos bsicos de orden son:

Emisin.
Ejecucin.
Verificacin.
A estos aadimos como corriente derivada que refuerza la orden:
Recomendaciones del subordinado.
Reporte.
Reaccin humana.
Que son los seis elementos que unen al jefe, subordinado y la situacin que modifica.
b) Instrucciones.
La instruccin difiere de la orden en que no se refiere a una situacin particular y
concreta, sino a la norma o procedimiento que han de aplicarse en una serie de casos
idnticos o similares, que se presentan en forma repetida, ejemplo: se da la orden de
desarmar una mquina y la instruccin sobre cuando debe hacerse normalmente y la forma
de realizarlo.
Entre los medios ms usuales de transmitirlas se encuentran las circulares, los instructivos
de trabajo, etc.
El anlisis sealado por los elementos de la orden aplicable tambin a las instrucciones:
sirven de base a las siguientes reglas:
Deben planearse las rdenes e instrucciones y para ello revisarse, antes de darlas: si
la persona a quin se le dar es la ms adecuada.
Si es el momento ms adecuado para darlas: cual ser la forma ms apropiada para
transmitirla.
Deben transmitir las rdenes e instrucciones adecuadamente. Para ello se requiere:
Deben revisarse su cumplimiento y las reacciones que produjeron.
77
Tema 2. El proceso de direccin. Etapas.
El proceso de direccin, comprende cuatro etapas: la toma de decisiones, la motivacin, el

liderazgo y la comunicacin.
Toma de decisiones
La toma de decisiones es por as decirlo la llave final de todo

proceso administrativo: ningn plan, ningn control, ningn
sistema de organizacin tiene efecto, mientras no se da una
decisin. Puede decrsele que la toma de decisiones est
vinculada a la determinacin del objetivo, a la investigacin de
los cambios que los conducen a el, y a la fijacin de
alternativas.
La organizacin es un sistema de decisiones en donde la gente

participa concientemente y racionalmente, escogiendo y
decidiendo entre alternativas ms o menos racionales que le son presentadas. Los
directivos y gerentes de una empresa son los responsables de los hombres, dinero,
maquinaria, materiales y mtodos a su disposicin, es por ello que para determinar su uso y
alcanzar los objetivos de la empresa, deben de tomarse constantes decisiones que en un
momento dado, pueden tener repercusiones tanto internas( en cuanto a las utilidades, el
producto, persona, etc.) como externas (relacin con proveedores, la economa, el entorno,
clientes, etc.) de la organizacin. La toma de decisiones es el proceso sistemtico y racional
a travs del cual se selecciona de entre varias alternativas el curso de accin ms ptimo.
Importancia de la toma de decisiones para los directivos y gerentes:
1. La toma de decisiones es una responsabilidad fundamental de la organizacin.

2. Incluye la adquisicin de informacin acerca de la organizacin y el medio ambiente
externo, la deteccin de limitaciones o discrepancias en la conducta y rendimiento
esperado, el anlisis de eventos y alternativas y la implantacin de nuevos cursos de
accin.
3. La toma de decisiones puede incluir la participacin de los subordinados.
4. Ayuda a la organizacin a aprender.
Tipos de decisiones:
Individuales: Se dan cuando el problema es fcil de resolver y se realiza con el

esfuerzo de una sola persona.
Gerenciales: Son las que toma el alto nivel gerencial, son importantes y se buscar
orientacin, asesora y evaluacin en cada paso del proceso.
Programables: Son tomadas como un hbito, regla o procedimiento; se aplican a
problemas estructurados o rutinarios y son repetitivos.
No Programables: Se usan en situaciones no estructuradas, novedosas y mal
definidas de una naturaleza no recurrente.
En Condiciones De Certidumbre: Son aquellas que se toman con certeza acerca de
lo que suceder, ya que se cuenta con informacin confiable, exacta, medible y se conocen
las relaciones de causa-efecto.
En Condiciones De Incertidumbre: Cuando existe falta de informacin, escasez de
datos, falta confiabilidad de los datos y se ignoran las probabilidades de los datos.
En Condiciones De Riesgo
Rutinarias y Operativas
78
Liderazgo
Segun Koontz y O'Donell "liderazgo es la habilidad de un administrador para inducir a sus

subalternos (seguidores) a trabajar con confianza". Este criterio podemos tratar de
relacionarlo con el concepto arriba analizado de la autoridad personal.Tanto el liderazgo
como la autoridad personal nacen de las caractersticas puramente humanas y cualidades
intrnsecas de los individuos que, crean mstica y que facilitan el proceso de direccin.
El lder acta al frente de su grupo, dirigindolo, facilitando su progreso y desarrollo y

sealando las metas y objetivos que se deben realizar. El xito del lder est en lograr que
la gente se entregue a su labor y a la disciplina, slo valindose de su personalidad que le
imprime imagen y carisma ante los dems y que con magnetismo especial logra atraer hacia
si la buena voluntad de otras personas.
Importancia Del Liderazgo
Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir. Una organizacin puede
tener una planeacin adecuada, control y procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la
falta de un lder apropiado. Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u
organizacin.
Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinmico.
A menudo pensamos que la administracin y el liderazgo son lo mismo. Sin embargo, hay
grandes diferencias que todo directivo debe conocer. En esencia, el liderazgo es un
concepto ms amplio que la administracin, pues sta es una clase de liderazgo, regida por
las metas de la organizacin. El liderazgo existe cada vez que alguien gua e influye en la
conducta de un grupo o individuo, cualquiera que sea la razn. Guiar hacia un objetivo
comn presupone la aplicacin de determinados valores y la suficiente capacidad para
transmitir un mensaje.
El estudio del liderazgo se puede identificar en el anlisis de cmo unen y guan a sus
seguidores los lderes. Para ello encontramos que el administrador busca la integracin
sistemtica y estructural, y deja de poner el acento en la expansin para ponerlo en la
seguridad. Desarrolla y ejerce lo que el lder determina, y se encarga de que se logre el
objetivo. El administrador es quien trabaja directamente con las personas y emplea otros
recursos para alcanzar los objetivos de la organizacin. Definiremos a continuacin la gran
diferencia entre lder y administrador tanto en materia estructural como en sus funciones:
Administrador Lder
Administra Innova
Copia Crea
Mantiene Desarrolla
Manda Convence
Acepta la realidad Investiga la realidad
Enfoque a sistemas y estructuras Enfoque en la gente
Control Confianza
Cmo y cundo Qu y Porqu
Hace las cosas bien Hace las cosas correctas
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Los Estilos de Liderazgo
El directivo o lder, cuando realiza su funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de
mandar. Se describen tres estilos que reflejan los lderes al dirigir:
1. Dirigente autocrtico. Ordena y espera obediencia. Es dogmtico, firme y dirige

mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos. Para dirigir
al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organizacin; utiliza la autoridad que le
da el puesto. Su preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente
efectiva cuando las decisiones rpidas son criticas (siempre y cuando si el dirigente tiene el
poder de hacer cumplir estas decisiones) y l tuviese la informacin necesaria.
Caractersticas del estilo Autocrtico
Autoritario, concentra el poder de decisin

Le dice a los dems qu hacer
Limita la discusin en ideas y nuevas maneras de hacer las cosas
El grupo no experimenta la sensacin de equipo
Cuando resulta ser Efectivo
El tiempo es limitado
Las Personas / Grupo no tienen el conocimiento y habilidades necesarias.
El grupo no se conoce entre s
Cuando resulta ser Inefectivo
Cuando el desarrollo de una fuerte sensacin de equipo es el objetivo.

Cuando existe algn nivel de conocimiento / habilidades entre los miembros.
Si el grupo quiere espontaneidad en su trabajo.
En este estilo de mando se obtienen las siguientes reacciones del grupo o equipo de
trabajo, las cuales pueden ser:
Sumisin
Antipata hacia el jefe
Resistencia
Aceptacin mnima de responsabilidad
Irritabilidad
2. Dirigente democrtico. Este dirigente delega autoridad, involucra intensivamente a sus

seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participacin de los empleados.
As se da un flujo libre de comunicacin. Este estilo de mando oscila desde la persona que
no toma accin alguna sin la cooperacin de los subordinados hasta el que toma decisiones
pero no las consulta con ellos antes de hacerlo. Este enfoque implica relativamente poca
supervisin, es til cuando los trabajadores son profesionales y altamente capacitados, pero
tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en tomar decisiones y el lder puede perder
el control sobre los trabajadores.
Caractersticas del estilo Democrtico
Distribuye el poder de decisin

Involucra a los miembros en la planificacin y desarrollo de las actividades
Pregunta en vez de decir
Promueve el sentido de equipo
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Hay tiempo disponible

El grupo est motivado y/o existe un sentido de equipo
Existe algn grado de habilidades o conocimientos entre los miembros del grupo
El grupo est desmotivado

No existen las Habilidades/Conocimientos entre los miembros del grupo
Alto grado de conflictos presente en el grupo
Las reacciones de grupo pueden ser:
Alto ndice de entusiasmo

Mayor calidad y cantidad de produccin
Alta moral del grupo
Satisfaccin de las necesidades
3. Dirigente Laissez-faire. Este trmino francs puede traducirse como dejar de hacer o
mas rotundamente como no metas la mano. Estos dirigentes son bsicamente blandos e
indulgentes y permiten q sus seguidores hagan prcticamente lo que quieren. Este estilo de
liderazgo o direccin se da en empresas que pagan nmina, tienen pocas utilidades y
mnimo o nulo crecimiento y desarrollo.
Caractersticas del estilo Laissez-Faire
Da muy poca o nada de direccin al grupo

Las opiniones son recibidas slo cuando se piden
No parece que exista nadie a cargo
Alto grado de habilidades y motivacin

Existe el sentido de equipo
La rutina es familiar a los participantes
Bajo sentido de equipo / interdependencia

Bajo grado de habilidades / conocimientos entre los miembros
El grupo espera que se le diga que hacer
Las reacciones del grupo suelen ser:
Buena motivacin
Poco uso de poder
Posible desorganizacin.
4. Estilo Paternalista
Caractersticas del estilo Paternalista
Mantiene la dependencia por superproteccin
Necesita una subordinacin afectiva fuerte
Quiere hacerlo todo para proteger
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Miembros nuevos en el grupo

Existe seguridad en el tipo de relacin jerrquica
Cambio de las rutinas de trabajo
Cuando ser Inefectivo
No existe claridad en el tipo de relacin jerrquica

El grupo tiene claridad y conocimientos en las rutinas de trabajo
Grupo est preparado para realizar sus funciones
El estilo de liderazgo que pueda asumir en un momento determinado, va a depender del

estilo de personalidad que tenga. La persona ms flexible y con autoestima sana puede ser
Lder Democrtico, el menos flexible y con autoestima baja va a tender a ser Autocrtico.
Sin embargo, al desarrollar nuestra flexibilidad y autoestima para ser, en condiciones
normales, un lder Democrtico, podemos segn necesidad asumir otras posturas de
liderazgo de acuerdo al contexto / necesidad.
El diagrama de blake (o grid)
La relacin adecuada entre, el logro de objetivos individuales y el desarrollo humano dentro

de la organizacin, con el logro de los objetivos empresariales de produccin, indica y da
idea de la efectividad de liderazgo y de la excelencia empresarial. Blake y Mouton
desarrollaron un interesante estudio sobre los grados de preocupacin del directivo por la
gente, en relacin con su preocupacin por la produccin y los resultados empresariales.
El estudio es fcil de analizar mediante el diagrama de Blake o eI "molino administrativo;

este refleja los dos intereses del directivo y permite comprender la forma como se pueden
relacionar o interactuar ambos intereses el eje horizontal del diagrama corresponde a la
preocupacin por produccin; se ha dividido en una escala que va de 1 hasta 9, en donde 1
significa que existe un bajo inters y 9 corresponde a una alta preocupacin por la
produccin.
Tabla..... Cuadro Gerencial GRID
9 1-9 9-9
8
7
6
5 5-5
4
3
2
1 1-1
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Aumenta la preocupacin por la produccin
Fuente: Adaptado de A.R. Blake y J.S. Mouton The managerial GRID
El eje vertical del diagrama dividido igualmente en una escala de 1 hasta 9, representa la
preocupacin por la gente y 1 corresponde a un bajo inters y 9 significa un alto grado de
preocupacin por la gente. Si fuera posible medir para cada directivo la forma como
relaciona estos dos intereses, podramos tratar de determinar como es la conducta en sus
negocios y en su manejo empresarial; los puntos de interseccin del diagrama determinan
las conductas de un directivo cuando quiere obtener resultados por intermedio de su grupo
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de trabajo. Analicemos un poco cinco posibles conductas extremas (de las muchas que,
pueden lograr).
La interseccin 1-1, segn Blake-Mouton, significa que se exige un esfuerzo mnimo de

trabajo para mantener contentos a los miembros de la organizacin producir solo lo
indispensable y lograr sobrevivir en la empresa. Se dice que este es un estilo empobrecido
y deteriorado.
Si el directivo tuviera este estilo de direccin, manejara su empresa con mucha flexibilidad,
su preocupacin por la gente sera mnima, es decir concedera todos los permisos y
ausencias de trabajo, sin preocuparse mucho por buscar las causas; no se inquietara por
los descansos prolongados y la holgazanera de la fbrica. Necesariamente la moral seria
muy baja y obviamente los resultados seran totalmente negativos.
La interseccin 1-9 significa una atencin cuidadosa a las necesidades de las personas.
Gran camaradera y ambiente de trabajo agradable. La produccin es secundaria. Este se
le llama el estilo Club Campestre.
Si utilizara en su empresa este estilo, el directivo, dedicara toda su atencin al confort y a la

comodidad de su gente, a satisfacer todas sus necesidades, sin importarle mucho sus
objetivos y metas de produccin. La empresa podra llegar a ser un magnifico club, pero
muy pronto entrara en un proceso de extincin.
La interseccin 5-5 representara un balance entre la preocupacin por satisfacer las

necesidades de la gente y los objetivos de produccin. El desempeo ser adecuado y la
moral ser satisfactoria. Este estilo se llama trmino medio es un estilo que trata de
equilibrar y balancear una situacin de trabajo pero sin implicar esfuerzo muy grande, de la
gente.
Este estilo en las empresas, le indica a un directivo que ha fijado unas metas de produccin
que no representan un reto a su organizacin, los trabajos se cumplen sin mucho esfuerzo y
tal vez la empresa se mantenga en un trmino medio. Es probable que la competencia lo
supere y muy pronto las nuevas tcnicas y los nuevos sistemas comiencen a dejarlo por
fuera del mercado.
En el extremo derecho esta la posicin 9-1. Las personas se utilizan tcnicamente como
instrumentos de la produccin. El trabajo y los sistemas se organizan y se atienden ms
que la gente. Sera un estilo cientfico y de menosprecio por lo humano.
Para el directivo este estilo implicara el uso de la sancin o el premio en funcin de las
metas de produccin, no importa cuanto se sufra, ni las condiciones mismas de trabajo, con
tal de lograr el mximo efecto en la produccin. Seguramente el por algn tiempo tendr
atiborrados sus depsitos y bodegas, pero la moral de su gente ser muy baja y existir
mucha rotacin de su personal.
En la parte superior derecha se encuentra la orientacin 9-9, en donde tanto la
Preocupacin por la gente como por la produccin llegan a su mximo (estilo Participativo).
Las personas se comprometen y en un esfuerzo comn tratarn de buscar los objetivos
trazados.
El directivo si llegase a utilizar este estilo en su empresa formara sus grupos de trabajo, para
compartir con ellos, sus planes y proyectos, para hacerlos partcipes de su gestin,
comprometer a su grupo en un esfuerzo comn mediante la confianza y el respeto los
guiar al logro de los propsitos empresariales e individuales.
Como puede observarse este sera un estilo de mxima excelencia en liderazgo.

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El directivo en cualquier nivel de la organizacin debe estar revestido de autoridad y sus

subalternos deben acatar sus disposiciones y su direccin. La autoridad del directivo no
puede ser concebida para oprimir o asfixiar. Existe una autoridad personal que puede lograr
obediencia y respeto median-te conocimientos, experiencia y ejemplo; si a esto se le
acompaa con unas habilidades y cualidades humanas, el directivo se convierte en un lder.
Motivacin
Motivar y recompensar es una de las actividades ms importantes y a la vez ms

desafiantes que lleva a cabo un gerente. Los gerentes de xito comprender que lo que los
motiva en lo personal puede tener poco o ningn efecto en los dems lo estn. Los gerentes
efectivos que quieren que sus empleados hagan su mximo esfuerzo, saben que necesitan
ajustar sus prcticas motivaciones para satisfacer sus prcticas motivacionales para
satisfacer las necesidades y deseos de sus empleados.
Que es La Motivacin?
Para comprender qu es la motivacin, empecemos por sealar lo que la motivacin no es

Por qu? Porque muchas personas consideran errneamente a la motivacin como una
caracterstica personal, es decir, algunos cuentan con ella y otros no, en la prctica, esto
caracterizara al gerente que etiqueta a cierto empleado como falto de motivacin. nuestro
conocimiento de la motivacin, sin embargo, nos dice que esto no es cierto. Lo que
sabemos es que la motivacin es el resultado de la interaccin entre el individuo y la
situacin. Ciertamente, los individuos difieren en su impulso motivacional, pero la motivacin
general vara de acuerdo a la situacin. Al analizar el concepto de motivacin, tenga en
mente que el nivel de motivacin vara tanto ente individuos como dentro de los mismos
individuos en diferentes momentos.
Definiremos la motivacin como la disposicin de emplear grandes niveles de esfuerzo para

alcanzar las metas organizacionales, a condicin de que el esfuerzo satisfaga alguna
necesidad individual. si bien la motivacin general se refiere al esfuerzo hacia cualquier
meta, aqu se referir a las metas organizacionales. porque nuestro enfoque est en el
comportamiento relacionado con el trabajo. Los tres elementos clave de nuestra definicin
son esfuerzo, metas organizacionales y necesidades.
El esfuerzo es una medida de intensidad o impulso. Cuando alguien est motivado se

esfuerza ms. Pero es poco probable que los altos niveles de esfuerzo lleven a un
desempeo en el trabajo favorable a menos que el esfuerzo se canalice en una direccin
que beneficie a la organizacin. Por tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo
como su intensidad. por tanto, debemos considerar tanto la calidad del esfuerzo como su
intensidad. Debemos buscar el esfuerzo que est dirigido hacia, y se consistente con las
metas de la organizacin. Finalmente, abordaremos la motivacin como un proceso que
satisface una necesidad
Importancia de la motivacin
Motivar significa "mover, conducir, impulsar a la accin" y esto es precisamente la labor que
deben desarrollar los gerentes en la funcin de direccin, para poder cumplir los objetivos de
la empresa.
La motivacin es la labor ms importante de la direccin, a la vez que la ms compleja, pues

a travs de ella se logra la ejecucin del trabajo tendiente a la obtencin de los objetivos, de
acuerdo con los estndares o patrones esperados.
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Proceso de la motivacin:
Una necesidad, en nuestra terminologa,

significa algn estado interno que hace que
ciertos resultados nos parezcan atractivos. Una
necesidad insatisfecha genera tensin que
estimula impulsos dentro del individuo. Estos
impulsos generan un comportamiento de
bsqueda para encontrar metas particulares que
si se logran, satisfarn la necesidad y reducirn
la tensin.
Podemos decir que los empleados motivados

estn en estado de tensin. Para aliviar esta
tensin, ejercen un esfuerzo. Mientras mayor
sea la tensin, ms alto ser el nivel de
esfuerzo. Se reduce la tensin si este esfuerzo
lleva exitosamente a la satisfaccin de la
necesidad. Ya que tambin debe dirigirse hacia
las metas organizacionales. Por tanto, unido a
nuestra definicin de la motivacin est el
requisito de que las necesidades individuales sean compatibles y consistentes con las metas
de la organizacin. Cuando esto no ocurre, los individuos pueden ejercer altos niveles de
esfuerzo que van en contra de los intereses de la organizacin, lo cual no es tan extrao.
Algunos empleados regularmente dedican mucho tiempo a hablar con amigos en el trabajo
con el fin de satisfacer sus necesidades sociales. Existe un alto nivel de esfuerzo, pero no
est dirigido hacia un fin productivo.
La comunicacin
La importancia de la comunicacin efectiva para los gerentes no se exagera, por un motivo

especfico: todo lo que un gerente hace incluye la comunicacin. No algunas cosas, sino
todo. Un gerente no puede tomar una decisin sin tener informacin. Esa informacin debe
comunicarse. una vez que se toma una decisin, la comunicacin debe darse de nuevo. De
otra forma, nadie sabr que se tom una decisin. La mejor idea, la sugerencia ms creativa
o el plan mejor elaborado no puede tomar forma sin la comunicacin. por tanto, los gerentes
necesitan tener habilidades de comunicacin efectiva. no estamos sugiriendo, por supuesto,
que las buenas habilidades de comunicacin por s mismas hacen un gerente de xito. Sin
embargo, podemos decir, que las habilidades de comunicacin inefectivas pueden llevar a
un flujo constante de problemas para los gerentes.
Qu es la comunicacin?
La comunicacin comprende la transferencia de significados. si no se ha transmitido

informacin o ideas, la comunicacin no se ha dado. El orador que no es escuchado o el
escritor que no es ledo no comunica. La pregunta filosfica, "si un rbol cae en un bosque
ya nadie lo oye, hace algn ruido?" debe, en un contexto de comunicaciones, contestarse
de manera negativa.
No obstante, para que una comunicacin tenga xito, el significado debe difundirse y
comprenderse. Una carta escrita en portugus dirigida a una persona que no lee el idioma,
no puede considerarse una comunicacin hasta que haya sido traducida a un lenguaje que
la persona lea y comprenda. La comunicacin es la transferencia y comprensin del
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significado. La comunicacin perfecta, si tal cosa existiera, se dara cuando una idea o
pensamiento transmitido lo percibe el receptor tal como fue contemplado por el emisor.
Otro punto que debemos tener en mente es que la buena comunicacin con frecuencia
es errneamente definida por el comunicador como un acuerdo en lugar de una claridad de
comprensin. si alguien est en desacuerdo con nosotros, asumiremos que la persona
simplemente no comprendi nuestra posicin. En otras palabras, muchos de nosotros
definimos la buena comunicacin como que alguien acepte nuestros puntos de vista. pero
yo puedo entender con claridad lo que usted dice y no esta de acuerdo con sus palabras. De
hecho, cuando los observadores concluyen que debe existir una falta de comunicacin
porque un conflicto se ha prolongado demasiado, un anlisis cuidadoso frecuentemente
revela que tiene lugar una gran cantidad de comunicacin efectiva. Cada uno comprende
perfectamente la posicin del otro. El problema es que la comunicacin efectiva se est
equiparando con un acuerdo.
Un punto final antes de continuar. La comunicacin interpersonal, es una comunicacin

entre dos o ms personas en la que las partes son tratadas como individuos y no como
objetos. La comunicacin en toda la organizacin (que comprende temas como el flujo de la
comunicacin organizacional, las redes de la comunicacin y el desarrollo de sistemas de
informacin gerencial) .
En todo organismo social, la comunicacin explcita entre sus integrantes es esencial,

puesto que es de suma importancia el intercambio de informacin para coordinar las
mltiples actividades que se realizan para lograr los objetivos; por consiguiente, la
comunicacin es un medio que, al fluir, eslabona a las personas y grupos de la organizacin.
El administrador utiliza gran parte de su tiempo en trasmitir mensajes a otras personas en

forma oral y escrita principalmente y en recibir informacin de igual forma.
Concepto: Es un proceso por virtud, de la cual nuestros conocimientos, tendencias y
sentimientos son conocidos y aceptados por otros.
Es un proceso. La mayor parte de las fallas en la comunicacin depende de que creemos

que, con emitir una orden, pasar un informe, etc., la comunicacin de stos es
perfectamente, o cuidar lo que previamente debimos haber preparado todo el proceso.
Nosotros. En la comunicacin necesariamente transmitimos en ltimo termino un acto

psquico. Como sabemos, stos son slo conocidos por el que los tiene, para que los dems
los conozcan se requiere que hayan sido comunicados entre la fuente y el receptor, ejemplo:
determinar las comunicaciones no convienen que se hagan en los momentos de la revisin
del contrato colectivo de trabajo, porque hay un ambiente de tensin, determinadas
llamadas de atencin no conviene hacerlas en momentos de acercamiento obrero patronal,
etc
Proceso de comunicacin
La comunicacin puede ser definida como el proceso a travs del cual se transmite y recibe
informacin en un grupo social.
Antes que la comunicacin pueda darse, debe existir un propsito, expresado como un
mensaje a transmitir. ste pasa entre una fuente (el emisor) y un receptor. El mensaje se
convierte a forma simblica (llamada codificacin) y pasa a travs de algn medio (canal) al
receptor, quien vuelve a traducir el mensaje del emisor (llamada decodificacin ). El
resultado es la transferencia de significado de una persona a otra.
La siguiente figura muestra el proceso de comunicacin. Este modelo est integrado por
siete elementos: (a) la fuente de la comunicacin, (2) el mensaje, (3) la codificacin, (4) el
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canal, (5) la decodificacin, (6) el receptor y (7) la retroalimentacin. Adems, el proceso

entero est sujeto a ruido (es decir, perturbaciones que interfieren con la transmisin del
mensaje). Ejemplos comunes de ruido comprenden impresin ilegible, esttica telefnica,
falta de atencin del receptor o los ruidos de fondo de la maquinaria en una planta d
produccin. recuerde que cualquier cosa que interfiera con la comprensin, ya sea interna
(como una voz baja del orador o del emisor) o externa puede ser ruido. el ruido puede crear
distorsiones en cualquier momento del proceso de comunicacin.
Mtodos de la Comunicacin
Los mtodos de la comunicacin ms generalmente empleados por las personas en las

organizaciones son la interaccin verbal u oral, las comunicaciones escritas, la
comunicacin no verbal y lo medios electrnicos. En esta seccin describiremos brevemente
cada mtodo.
Oral :Las personas se comunican entre s con mayor frecuencia al hablar, o sea, la
comunicacin oral. Formas comunes de la comunicacin oral comprende discursos,
discusiones de grupo formales frente a frente, discusiones informales y los rumores.
A continuacin las ventajas y desventajas de sta (y las otras formas) de comunicacin.
VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LAS DIVERSAS FORMAS DE COMUNICACIN.
Mtodos de la
Ventajas Desventajas
Comunicacin
Transmisin rpida,
Oral Retroalimentacin Mayor potencial de distorsin
rpida.
Registro permanente
Toma ms tiempo
Escrita Registro tangible
Falta de retroalimentacin
Registro verificable
No verbal Transmite significado Puede ser mal interpretado
Rpido
Problemas de seguridad. Adems,
Medios electrnicos Relativamente barato
vase Escrita.
Adems, vase Escrita
Clasificacin De La Comunicacin
Por Razn De Su Contenido
1. Formal. Es la que lleva un contenido requerido por la empresa a travs de los

canales sealados por esta. ejemplo: La de un reporte de trabajo.
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2. Informal. No se refiere a las cosas que la empresa desea que comuniquen, ni siguen
los canales fijados. Ejemplo: los comentarios, chismes, etc., sta es ms rpida, ms
enrgica y ms difusiva que la formal, precisamente por que suele ir cargada de
aspectos sentimentales o emocionales. (Buena o Mala voluntad hacia los jefes,
empleados, etc.).
Por Razn Del Receptor
1. Individual. Que vaya dirigida a una empresa correcta.

2. General. Es general al grupo sin precisar nombres de personas.
Por Razn de la obligatoriedad que se espera en respuesta.
1. Imperativa. Exige una respuesta precisa, una accin, o misin, cambio de actividad,
etc.
2. Exhortativa. Espera alguna accin sin imponerla obligatoriamente.
3. Informativa. Simplemente comunica algo, sin sealar en concreto nada que se
espere. En su plazo inmediato.
Por razn de su forma
1. Oral. Por medio de la palabra hablada.

2. Escrita. Por medio de la palabra escrita.
3. Grfica. Por medio de signos.
Por su sentido
Vertical y Horizontal. Segn se realice dentro de una lnea de mando o entre varias lneas.
La primera se subdivide en ascendente y descendente.
Barreras de la comunicacin efectiva
Durante el proceso de comunicacin pueden presentarse ciertos obstculos que la

dificultan y que es necesario detectar para evitarlos y lograr una comunicacin eficiente; a
dichos obstculos se les denomina como barreras de comunicacin y se clasifican en:
semnticas, fsicas, fisiolgicas y psicolgicas.
Barreras semnticas: La semnticas es la parte de la lingstica que se encarga de estudiar

el significado de las palabras: muchas de ellas tienen oficialmente varios significados. el
emisor puede emplear las palabras con determinados significados, pero el receptor, por
diversos factores, puede interpretarlas de manera distinta o no entenderlas, lo cual influye
en una deformacin o deficiencia del mensaje.
Barreras fsicas: Son las circunstancias que se presentan no en las personas, sino en el
medio ambiente y que impiden una buena comunicacin: ruidos, iluminacin, distancia, falla
o deficiencia de los medios que se utilizan para transmitir un mensaje: telfono, micrfono,
grabadora, interfono, televisin, etc
Barreras fisiolgicas: Son las deficiencias que se encuentran en las personas, ya sea del
emisor (voz dbil, pronunciacin defectuosa) o de receptor (sordera, problemas visuales),
que son factores frecuentes que entorpecen o deforman la comunicacin.
Barreras psicolgicas: Representan la situacin psicolgica particular del emisor o

receptor de la informacin, ocasionada a veces por agrado o rechazo hacia el receptor o
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emisor, segn sea el caso, o incluso al mensaje que se comunica; la deficiencia o

deformacin puede deberse tambin a estados emocionales (temor, odio, tristeza, alegra) o
a prejuicios para aprobar o desaprobar lo que se dice; tales situaciones originan que la
persona no oiga lo que se le dice, no lea lo que est escrito, no entienda o no crea lo que
oye o lee.
Adems de las distorsiones generales identificadas en el proceso de comunicacin, existen

otras barreras para la comunicacin efectiva.
Filtracin La filtracin es la manipulacin deliberada de la informacin para hacerla

parecer ms favorable para el receptor. por ejemplo, cuando un gerente dice a su jefe lo que
el jefe quiere escuchar, el gerente est filtrando la informacin.
El grado de la filtracin tiende a estar en funcin de la posicin en la estructura de la
organizacin y la cultura de sta. Mientras ms niveles verticales existan en la jerarqua de
una organizacin, ms sern las oportunidades para filtrar. La cultura organizacional alienta
o desalienta la filtracin por el tipo de comportamiento en el que hace nfasis por medio de
recompensas. Mientras ms nfasis hagan las recompensas organizacionales en el estilo y
la apariencia, ms estarn motivados los gerentes a alterar las comunicaciones a su favor.
Percepcin selectiva Hemos mencionado la percepcin selectiva en varias ocasiones a

lo largo de este libro. En el proceso de comunicacin el receptor selectivamente ve y
escucha las comunicaciones dependiendo de sus necesidades, motivaciones, experiencia,
antecedentes y otras caractersticas personales. El receptor tambin proyecta sus interese y
expectativas en las comunicaciones al decodificarlas. El entrevistador de reclutamiento que
espera que una solicitante mujer anteponga la familia a su carrera ver seguramente esto en
todas las solicitantes, sin importar si ellas se manifiestas de esa forma. No vemos la
realidad, en lugar de ello interpretamos lo que vemos y lo llamamos realidad.
Emociones La manera como se siente el receptor al recibir un mensaje influye en la

forma como lo interpreta. Con frecuencia podemos interpretar el mismo mensaje de
diferente manera, dependiendo de si estamos contentos o preocupados. Las emociones
extremas como el jbilo o la depresin seguramente perjudicarn la comunicacin efectiva.
En tales casos, con frecuencia ignoramos nuestro pensamiento racional y objetivo y lo
sustituimos por juicios emocionales. Lo mejor es evitar tomar decisiones cuando est
alterado, ya que no estar pensando con toda claridad.
Lenguaje Las palabras tienen significados diferentes para personas distintas. La edad,
educacin y antecedentes culturales son 3 de las variables ms evidentes que influyen el
lenguaje que emplea una persona y las definiciones que da a las palabras. El lenguaje que
emplea Bill Gates, es muy diferente al que utiliza un obrero de fbrica que slo estudi la
secundaria. Este ltimo, de hecho, seguramente tendra problemas para entender mucho del
vocabulario de Gates.
Las diferencias horizontales y verticales en una organizacin tambin pueden crear

barreras. La diferenciacin horizontal crea especialistas que desarrollan su propio lenguaje
profesional o tcnico. La diferenciacin vertical tambin puede causar problemas de
lenguaje. Tomemos, por ejemplo, las palabras cuotas e incentivos que pueden tener
diferencias en su significado a diferentes niveles de la gerencia. La alta gerencia con
frecuencia habla de la necesidad de incentivos y cuotas y, sin embargo, esos trminos
implican manipulacin y crean resentimiento entre los gerentes de menor nivel
Hasta los empleados que trabajan para una misma organizacin pero en diferentes regiones
geogrficas (algunos hasta en pases distintos) emplean trminos y frases nicas de su
rea. El punto es que aun cuando usted y yo podramos hablar el mismo lenguaje, nuestro
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uso de ese lenguaje dista mucho de ser uniforme. El conocimiento de cmo cada uno de
nosotros modifica el lenguaje reducira las dificultades de la comunicacin. El problema es
que los miembros de una organizacin no saben cmo otros con quienes interactan han
modificado el lenguaje. Los emisores tienden a suponer que sus palabras y trminos sern
interpretados de manera adecuada por el receptor. Esto, por supuesto, con frecuencia es
incorrecto y crea dificultades en la comunicacin.
Cultura nacional: las diferencias en comunicaciones tambin pueden surgir de los

diferentes lenguajes que los individuos emplean para comunicarse y la cultura nacional en la
que se encuentran. La comunicacin interpersonal no se conduce de la misma manera en
todo el mundo. Por ejemplo, compare pases que otorgan un alto valor al individualismo
(como Estados Unidos) con pases en los que el nfasis est en el colectivismo( como
Japn).
1.- Qu es la direccin ?
2.- Seala los principios de la direccin ?
3.- Cules son las etapas de la direccin ?
4.- Qu es la comunicacin ?
5.- Qu es la autoridad ?
6- Seala los diferentes tipos de autoridad
7.- Defina la funcin administrativa de Direccin e indiqu qu es lo que se dirige.
8.-Por qu todo jefe, gerente, directivo debe saber dirigir?
9.- Qu es motivacin y cul es la importancia para el gerente de comprender este

concepto?
10.-En qu consiste el liderazgo y por qu todo gerente debe conocer sobre liderazgo?
11.- Haga un cuadro con los distintos estilos de liderazgo. Por qu el gerente debe esos
estilos?
12. Por qu todo gerente debe saber comunicar?.
13. Entreviste a algn gerente. Releve qu piensa sobre la naturaleza humana y cmo
dirige.
Casos de Estudio
A continuacin se describen algunos casos en los cuales se presentan situaciones con un
estilo particular de liderazgo. Conteste las preguntas que encuentre al final de cada uno.
CASO 1
En la empresa Mayfes, C.A. que se encarga de la confeccin de ropa ntima para damas,
existen varios grupos de amistad.
Marta, Sofa, Elena, Teresa, Carolina y Paula son un grupo de amigas que han trabajado
juntas desde su ingreso, hace cinco aos, en la empresa. Todas se llevan muy bien pero la
lder del grupo es Paula una muchacha fuerte de carcter, inteligente y experta en su
trabajo.
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En una ocasin, una de las otras empleadas renunci y la empresa contrat otra muchacha,
la cual se llama Melisa. El supervisor del rea de confecciones de traje de bao confi a
Sofa el entrenamiento de la nueva trabajadora y ambas pasaron varias semanas juntas
hasta culminar el entrenamiento.
En una oportunidad en la hora del almuerzo, Melisa escucha que las amigas mencionadas
anteriormente estn planeando su viaje de fin de semana. Posteriormente en el transcurso
del da, Melisa llama a Sofa y le dice: en la hora del almuerzo escuche sin querer que
ustedes estn planeando un viaje y quisiera saber si yo podra acompaarla. Y es que me
siento un poco sola ya que mis padres viven en el interior y quisiera divertirme un poco.
Sofa le responde que ella cree que no hay ningn problema, pero que le consultar a sus
amigas.
Sofa rene a sus amigas y le informa lo sucedido. Luego de unos instantes Paula
respondi: esa nia no va con nosotras, est claro!. Todas se quedaron mirando unas a
otras, y Sofa seal: pero yo le dije que podra ir. Adems no me parece que exista algn
problema. Paula contesto: he dicho que no va y punto!. Sofa se quedo callada y con mucha
pena le inform a Melisa que no poda ir con ellas.
1) Cul es el estilo de direccin (liderazgo) utilizado por Paula?

2) Quin tiene la razn en este caso segn su consideracin?
3) Cmo habra actuado usted, en el lugar de Paula? Explique por qu?
CASO 2
En la empresa Mc. Pollo, C.A., un local de comida rpida se presenta la siguiente situacin:
El Sr. Gonzlez es el encargado del local mencionado y est tomando una decisin en
cuanto a unos de sus empleados.
En el rea de despacho, en horas de mayor afluencia de clientes. El trabajador Martnez es
muy lento a pesar que tiene tiempo en la empresa y ocasiona inconvenientes su lentitud.
A primera hora del viernes, Gonzlez Llama a Martnez en fu oficina:
Martnez, buenos das!
Te he llamado para informarte que ha partir del da lunes no trabajaras en el rea de
despacho.
Martnez pregunta Porqu.
Esta decisin la he tomado porque ltimamente he observado que estas un poco lento en
las horas de mayor afluencia de clientes y esto ocasiona la queja de los mismos. Yo se que
eres una persona trabajadora, puntual, responsable por eso trabajas en reas internas para
que tomes un poco ms de experiencia y luego volveremos a hablar del asunto. Quiero
saber que opinas al respecto?
Sr. Gonzlez realmente me parece buena idea, as atenderemos mejor a nuestros clientes y
despus que adquiera ms experiencia volveremos a conversar cuando est preparado.
Gracias Sr.: Gonzlez
1) Cul es el estilo de direccin (liderazgo) utilizado por el Sr. Gonzlez? Porqu?

2) Si usted estuviera en el papel del Sr. Gonzlez que hara con un trabajador como
Martnez? y por qu?
3) Si usted fuera Martnez como hubiera reaccionado ante el planteamiento de su jefe?
Y por qu?
Caso Prctico No.3
Juan Prez, fundador y presidente de Aro Mazatln ha recibido muchos elogios por su
intento de crear una organizacin ms humana. Sin embargo, su estilo de liderazgo cambi
al crecer la organizacin.
Los gerentes de la aerolnea, tenan estilo administrativo definido: enrgico, pero dando
mucha libertad a los empleados.
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Se esperaba que todos ellos desempearan una gran variedad de tareas.

Los pilotos ayudaran a manejar el equipaje, los altos ejecutivos rotaran de un trabajo a otro
para conocer los aspectos principales del negocio, etc.
Despus, de que la compaa creci y experiment sus primeras prdidas, cambi su
insistencia en la administracin participativa. Sin embargo, con su crecimiento, la empresa
cambi su carcter: abandon su organizacin de estilo familiar y adopt otro ms
tradicional.
Actualmente es riesgoso hacer preguntas que de algn modo vayan en contra de la opinin
de la gerencia, por ejemplo: Lupita Snchez, una de las primeras directoras generales y que
fue una de las que promovi la seguridad del empleo, fue despedida. Lupita, comenta que
plantearle a Prez preguntas retadoras fue arriesgado y probablemente constituy un error.
A otro director, Gerardo Garca, no le agrad que le dijeran que tena que trabajar de las 6
de la maana a las 9 de la noche, independientemente de la carga de trabajo, por lo tanto
renunci y fund su propia aerolnea aplicando muchos de los principios administrativos de
Areo Mazatln.
Preguntas:
1) De acuerdo al planteamiento del problema, identifique en cul de las etapas del
proceso administrativo se sita la deficiencia administrativa.
2) Determina Qu tipo de liderazgo ejerci el Sr. Juan Prez?
3) De acuerdo a la diversidad de tareas y al estilo participativo del personal, seala los
principios administrativos que no fueron definidos.
4) De qu caractersticas careci el estilo de liderazgo que adopt el presidente de la
empresa al crecer la empresa?
Caso prctico No. 4
El liderazgo significa poder e influencia. El uso o mal uso de poder puede generar problemas
ticos en cuanto a lo que es correcto y lo que no lo es. Lea la siguiente situacin y responda
las preguntas.
Su jefe esta insatisfecho por la forma en que uno de sus colegas maneja un proyecto y le ha
transferido a usted el proyecto. Se le ha dicho que trabaje con este colega para determinar
qu esta hecho ya, analizar otra informacin necesaria que pudiera tener y preparar un
informe de proyecto para el fin de mes.
Sin embargo, su colega esta bastante molesto por el cambio de asignaciones y no le ha
proporcionado la informacin que necesita para empezar y mucho menos para completar el
proyecto. No podr cumplir con su fecha de terminacin a menos que obtenga esta
informacin.
Preguntas:
1) Se pueden apreciar aqu caractersticas propias de un lder? Por qu?
2) En qu etapa del proceso administrativo es necesario el empleo de las herramientas
de motivacin y liderazgo para lograr la participacin voluntaria y entusiasta de los
trabajadores?
3) Cmo explicara el problema en las relaciones humanas, que el caso plantea?
4) Qu propone para mejorar las relaciones humanas entre el jefe, usted y su colega?
5) Cul es la relacin que guarda la TICA con el comportamiento de un administrador
dentro de la empresa?
6) Qu principios generales de la administracin estn afectados en esta situacin?
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Unidad VI:La Funcin de Control
93
Objetivos de la Unidad VI
1) Interpretar el concepto, el propsito y la importancia
del control en la retroalimentacin del ciclo
administrativo en cualquier organismo social.
2) Identificar las fases del proceso de la funcin de

control y su interrelacin con las dems funciones
administrativas.
3) Valorar la trascendencia del control como elemento

retroalimentador para la toma de decisiones
aplicando distintos tipos de controles gerenciales
en las reas funcionales de la empresa.
Esquema de contenido de la Unidad VI

Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de control
Tema 2. Finalidad del Control

Tema 3. Objetivos del control
Tema 4. Caractersticas del Control
Tema 5. Principios del Control.
Tema 6. Beneficios del Control
Tema 7. Factores que comprende el control
Tema 8. Elementos esenciales del control
Tema 9. Taxonoma del control.
Tema 10. El proceso de control.
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Unidad VI. La funcin de Control.
Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de control
El control es la funcin que da significado y profundidad a las dems funciones.
Aun cuando es estudiado como la ltima funcin del proceso administrativo, esto no
significa que en la prctica suceda de la misma manera; la planeacin y el control estn
relacionados a tal grado, que en muchas ocasiones el administrador difcilmente puede
delimitar si est planea o controla .La informacin obtenida a travs del control es bsica
para poder reiniciar el proceso de planeacin.
El control es una etapa primordial en la administracin, pues, aunque una

empresa cuente con magnficos planes, una estructura organizacional
adecuada y una direccin eficiente, el ejecutivo no podr verificar cul es
la situacin real de la organizacin si no existe un mecanismo que se
cerciore e informe si los hechos van de acuerdo con los objetivos.
Tradicionalmente, se ha concebido el control como una serie de

procedimientos complicados que se utilizan para corregir defectos o desviaciones en la
ejecucin de los, planes, una vez que han sucedido. De tal manera que ha existido una
percepcin de ser un mtodo que reprime y presiona a los individuos de la organizaciones,
que establecen limitantes arbitrarios para la actuacin, y que comprende solamente hechos
pasados o histricos.
La anterior concepcin es equivocada, ya que el control bien aplicado es dinmico,

promueve las potencialidades de los individuos y ,ms que histrico, su carcter es
pronstico, ya que sirve para medir la temperatura presente y futura de la actuacin
de todos los recursos de la empresa, siendo su principal propsito, prever y corregir
errores, y no simplemente registrarlos.
Las actividades de toda empresa deben ser objeto de control para poder manejar con xito
su funcionamiento.
La gerencia convierte sus planes de negocio en acciones de resultados a travs del control.
Esto comprende la coordinacin de los esfuerzos de muchas personas, as como la
eliminacin de los obstculos que puedan oponerse al buen desarrollo del plan. La clave
para que el control tenga xito descansa en la mayor o menor habilidad de la gerencia para
comunicarse y delegar sus responsabilidades de control a empleados de supervisin y, a
travs de stos, a los trabajadores
Concepto De Control
El control es el examen de los resultados. Controlar es tener la seguridad de que todas las
operaciones en cualquier momento se estn llevando a cabo de acuerdo con el plan
establecido, con las rdenes que se han dado y con los principios que se han sustentado. El
control compara, discute y crtica. Tiende a estimular la planeacin, a simplificar y a
fortalecer la organizacin, a incrementar la eficiencia del mando y a facilitar la coordinacin
Alguna de las definiciones ms aceptadas del control podemos mencionar las siguientes:
Burt K. Scanlan. El control tiene como objeto cerciorarse de que los hechos vayan de
acuerdo con los planes establecidos.
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Robert Eckles, Ronald Carmichael y Bernard Sarchert. Es la regulacin de las

actividades, de conformidad con un plan creado para alcanzar ciertos objetivos.
George R. Terry. El proceso para determinar lo que se est llevando a cabo, valorizndolo
y, si es necesario, aplicando medidas correctivas, de manera que la ejecucin se desarrolle
de acuerdo con lo planeado.
Henry Fayol. consiste en verificar si todo ocurre de conformidad con el plan adoptado, con
las instrucciones emitidas y con los principios establecidos. Tiene como fin sealar las
debilidades y errores a fin de rectificarlos e impedir que se produzcan nuevamente.
Harol Koontz y Cyril O Donnell. Implica la medicin en relacin con el estndar y la

correccin de las desviaciones, para asegurar la obtencin de los objetivos de acuerdo con
el plan.
Robert B. Bucheele. El proceso de medir los actuales resultados en relacin con los
planes, diagnosticando la razn de las desviaciones y tomando las medidas correctivas
necesarias
Robert C. Appleby. La medicin y correccin de las realizaciones de los subordinados con
el fin de asegurar que tanto los objetivos de la empresa como los planes para alcanzarlos se
cumplen eficaz y econmicamente.
El control puede definirse como el proceso de monitoreo de las actividades para

asegurar que se cumplan como fue planeado y de correccin de cualquier desviacin
significativa.
Segn los distintos conceptos de distintos autores, entes mencionados se identifican

algunos elementos que son coincidentes como:
Relacin con lo planeado. El control siempre existe para verificar el logro de los
objetivos que se establecen en la planeacin. Como se dej entrever, muchas de las
tcnicas de planeacin, lo son tambin de control.
Medicin. Para controlar es imprescindible medir y cuantificar los resultados.
Detectar desviaciones. Una de las funciones inherentes al control, es descubrir las
diferencias que se presentan entre la ejecucin y la planeacin.
Establecer medidas correctivas. El objeto del control es prever y corregir los errores.
Si retomamos estos elementos podemos definir el control como;
La evaluacin y medicin de la ejecucin de los planes, con el fin de detectar y prever
desviaciones, para establecer las medidas correctivas necesarias.
Todos los administradores deben participar en la funcin del control, aun cuando sus
unidades se desempeen conforme a lo planeado, porque no sabrn lo que hacen hasta
que hayan evaluado que actividades se han hecho y comparado el desempeo real con el
estndar deseado. El criterio bsico que un administrador puede usar para determinar si
tiene un sistema efectivo de control es el grado que ste asegura que las actividades se
completan de manera que lleven al logro de las metas de su unidad.
Importancia del control
Se considera que el control es de suma importancia por que:

1. Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se alcancen los
planes exitosamente.
2. Se aplica a todo; a las cosas, a las personas, y a los actos.
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3. Determinar y analizar rpidamente las causas que pueden originar desviaciones, para
que no se vuelvan a presentar en el futuro.
4. Localiza a los sectores responsables de la administracin, desde el momento en que se
establecen medidas correctivas.
5. Proporciona informacin acerca de la situacin de le ejecucin de los planes, sirviendo
como fundamento al reiniciarse el proceso de la planeacin.
6. Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.
7. Su aplicacin incide directamente en la racionalizacin de la administracin y
consecuentemente, en el logro de la productividad de todos los recursos de la empresa.
La importancia del control se basa en el hecho de que la labor del administrador consiste en
lograr los resultados en las rea clave de obligacin. Aunque es el personal el que debe
realizar el trabajo, corresponde al administrador la responsabilidad de los resultados. Debe
desarrollar y utilizar el sistema de control para asegurar el nivel deseado de logros; dicho
sistema le permite saber en todo momento y sin contratiempos si el trabajo es adecuado.
Tema 2.Finalidad del control
La finalidad del control es asegurar que los hechos concuerden con los planes. Por fuerza
esto implica que el control este relacionado con el presente, o sea que regula lo que esta
sucediendo en el presente.
Lo antes expresado nos indica que el control implica la localizacin de las fallas de
operacin, as como la decisin en el momento propicio para tomar necesarias medidas
correctivas en el logro de buenos resultados.
Tema 3. Objetivos del control
Por muy cuidadosa que haya sido la planeacin y la organizacin de una empresa, sino se
cumplen las normas y los planes sobre los cuales se basa su desarrollo, ser muy difcil que
ste llegue a realizarse; esto ocasionas que se detenga el progreso de la empresa, o
definitivamente no se logra que el crecimiento llegue a alcanzar siquiera medianos
resultados, la empresa un organizacin se ve precisadas a suspender sus operaciones.
El objeto del control es, por tanto, superar el cumplimiento de los planes ya establecidos.
Para lograrlo se deber comparar los resultados actuales con aquellos que se haban fijado
previamente por medio de estudios.
Dentro de los principales objetivos del control se encuentran los siguientes;

1. Incrementa las ganancias.
2. Coordinar todas las actividades.
3. Evitar hasta el mximo las prdidas.
4. Obtener de los recursos humano y materiales rendimientos con el mnimo de esfuerzos.
5. Seguridad en la determinacin de los planes.
6. Correccin de la problemtica surgida al ejecutar dichos planes.
7. Mejoramiento de planes futuro
8. Motivacin del personal.
Tema 4. Caractersticas del control
El control para ser efectivo cumple con ciertas caractersticas, las que pueden ser:
a. Refleja la naturaleza de la estructura organizacional

Un sistema de control deber de ajustarse a las necesidades y tipo de actividad que se
desee controlar. As, una pequea empresa necesita de un sistema de control distinto al de
una empresa grande; los controles que se implanten en el departamento de ventas sern
97
diferentes a los controles del departamento de produccin. Los buenos controles deben
relacionarse con la estructura organizativa y reflejar su eficacia; como ya se dijo, la funcin
de control no puede suplir una organizacin precaria.
b. Oportunidad
Un buen sistema de control debe manifestar inmediatamente las desviaciones, siendo lo

ideal que las descubra antes de que se produzcan. El control ser til en tanto proporcione
informacin en el momento adecuado.
c. Accesibilidad
Todo control debe establecer medidas sencillas y fciles de interpretar para facilitar su
aplicacin. Es fundamental que los datos o informes de los controles sean accesibles para
las personas a las que van a ser dirigidos. Las tcnicas muy complicadas, en lugar de ser
tiles, crean confusiones.
d. Ubicacin estratgica
Resulta imposible e incosteable implantar controles para todas las actividades de la

empresa, por lo que es necesario establecerlos en ciertas reas de acuerdo con criterios de
valor estratgico. Esta caracterstica se relaciona con el principio de excepcin; enfatiza el
hecho de que es necesario establecer puntos de verificacin clave, antes de que la
correccin implique un alto costo.
Tema 5. Principios del control
Para una aplicacin racional del control se debe basar en los siguientes principios;
Equilibrio
A este grupo de delegacin conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la responsabilidad se
comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los mecanismos suficientes para
verificar que se est cumpliendo con la responsabilidad ejercida.
De los objetivos
Se refiere a que el control existe en funcin de los objetivos, es decir, el control no es un fin,
sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningn control ser vlido si no
se fundamenta en los objetivos y si, a travs de l, no se evala el logro de los mismos. Por
lo tanto, es imprescindible establecer medidas especficas de la actuacin, o estndares,
que sirvan de patrn para la evaluacin de lo establecido, mismas que se determinan con
base en los objetivos. La efectividad del control est en relacin directa con la precisin de
los estndares. Los estndares permiten la ejecucin de los planes dentro de ciertos lmites,
evitando errores y, consecuentemente, prdidas de tiempo y de dinero
De la oportunidad
El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse antes de que
se efecte el error, de tal manera que sea posible tomar medidas correctivas, con
anticipacin. Un control, cuando no es oportuno, carece de validez y, obviamente, redice la
consecucin de los objetivos al mnimo.
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De las desviaciones
Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relacin con los planes deben
ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible conocer las causas que la
originaron, a fin de tomar las medidas necesarias para evitarlas en el futuro. Es intil
detectar desviaciones si no se hace el anlisis de las mismas y si no se establecen medidas
preventivas y correctivas.
El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que ste represente en

tiempo y dinero, en relacin con las ventajas reales que ste reporte. Un control slo deber
implantarse si su costo se justifica ante los resultados que se esperan de l; de nada servir
establecer un sistema de control si los beneficios financieros que redite resulten menores
que el costo y el tiempo que implica su implantacin.
De los estndares
El control es imposible si no existen estndares de alguna manera prefijados, y ser tanto

mejor cuanto ms precisos y cuantitativos sean dichos estndares.
a. Si el control es comparacin de lo realizado con lo esperado, es lgico que de alguna

manera suponga siempre una base de comparacin previamente fijada.
b. Hay veces en que esta base est formada por realizaciones anteriores, mera
estimaciones empricas, etc.; pero no se puede decir que se controla algo si lo obtenido
no se valoriza a travs de la comparacin con los resultados fijados con antelacin.
c. De ah la regla de afinar y perfeccionar los estndares, como un medio de preparar el
control.
De excepcin
El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente cules
funciones estratgicas requieren de control. Este principio se auxilia de mtodos
probabilstica, estadstico o aleatorios.
Slo debern de investigarse los aspectos que positiva o negativamente se salgan de las
normas.
De la funcin controlada
Este principio es bsico, ya que seala que la persona o la funcin que realiza el control no
debe estar involucrada con la actividad a controlar. Una aplicacin clara de este principio se
puede encontrar en el siguiente ejemplo: El control que elabora los estados financieros de
una empresa no ser la persona ms idneas para auditarlos o determinar si son verdicos o
no, ya que dicha evaluacin puede intervenir aspectos de carcter personal.
Del carcter administrativo del control
Es necesario distinguir la funcin de control de las operaciones de control.
a. La funcin es de carcter administrativo, es la respuesta al principio de la delegacin:

sta no se podr realizar sin el control. Cuanta mayor delegacin se necesite, se
requiere mayor control. Por lo mismo, ste, como funcin, slo corresponde al supremo
administrador en cada orden.
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b. Las operaciones son de carcter tcnico. Por lo mismo son medios para auxiliar a la
lnea en sus funciones. Por ello debe ser staff. De ah la necesidad de convencer acerca
de los medios de control, y no de imponerlos.
Tema 6.Beneficios del control
Como hemos observados por medio de control no slo determinamos las normas necesarias
para la ejecucin del trabajo, sino tambin esta se pueden ser modificadas (ya sea la norma
o la ejecucin), corrigiendo todos los defectos que pudieran surgir en momentos
determinados, as como los cambios necesarios que estn de acuerdo con las costumbres y
el paso del tiempo.
Segn lo antes mencionado Terry planteaba que; El control les da un aspecto prctico, a
las otras funciones fundamentales de la administracin, que son la planeacin, la
organizacin y la ejecucin. Si alguna de las tres no es prctica porque no tenga como
resultado las metas deseada, ese hecho sale a la luz rpidamente por medio del control; por
tanto, este ayuda a garantizar la actuacin deseada y efectiva.
Por otro lado el control ayuda a coordinar, porque mantiene en orden las actividades de la
empresa. Cuando hay un control efectivo, llega a convertirse en realidad, en equilibrio y
conjugacin de una multiplicidad de actividades.
Si cumplimos con lo antes expuesto hace posible que una administracin ordenada, en las
organizaciones y sin tropiezos alcanza un alto grado de eficiencia.
Tema 7. Factores que comprende el control
Cantidad
Calidad
Costos
Tiempo
Los tres primeros factores del control (los de cantidad, calidad y costo) son considerados
de carcter cuantitativo y el ltimo (tiempo) es de carcter cualitativo.
El factor cantidad se aplica en actividades en las que el volumen es importante; a travs

del factor tiempo se controlan las fechas programadas; el costo es utilizado es utilizado
como un indicador de la eficacia administrativa, ya que por medio de l se determinan las
erogaciones de ciertas actividades. Por ltimo la calidad se refiere a las especificaciones
que deben reunir un determinado producto o ciertas funciones de la empresa.
Un ejemplo de cmo se dan los distintos factores antes mencionados es el siguiente. Una de
las funciones del departamento de compra de una empresa, consiste en atender la solicitud
de material hecha por el departamento de produccin. Se aplica el factor calidad al
especificar las cualidades del material, haciendo referencia a las propiedades que debe
reunir el material, en aspectos tales como: composicin, volumen, estructura, peso y otros
datos tcnicos; si ambos departamentos no verifican que se renan dichas especificaciones
se originarn problemas. La cantidad solicitada debe servir como gua, puesto que estipula
las unidades indispensables que se deben solicitar al proveedor con base en la
programacin de la produccin; el tiempo es un factor importante que el departamento de
compras debe considerar, ya que de la oportuna fecha de entrega depender el que la
produccin cumpla con sus objetivos; por ltimo, debe considerarse el factor costo
comparando cotizaciones de precios de diversos proveedores y eligiendo la mejor.
Es importante sealar que existen funciones en las que no es necesario aplicar los cuatro
factores, ya que esto depende del rea controlada. En el caso del control de inventarios este
puede utilizar los dos factores siguientes: cantidad, en cuanto a la existencia de los artculos
100
o de la materia prima que debe tener almacenada, y el tiempo, en cuanto a la fecha

necesaria para reponer el material. Los otros factores pasarn a segundo trmino de
importancia.
Tema 8. Elementos esenciales del control
Lo elementos esenciales del control lo podemos clasificar de la siguiente manera;

Objetivos
Informacin
Evaluacin
Resolucin
a. Objetivos
La funcin de control presupone la existencia de un objetivo. Por tanto, el primer elemento
esencial es una norma predeterminada. La productividad mxima requiere que el
administrador tenga orientacin acerca de los resultados, esto es, algn criterio de medicin.
Al administrador le fijan normas como parte del plan general, al tiempo que l mismo elabora
otras. En todo caso, los objetivos se deben fijar en todas las reas importantes.
b. Informacin
E l segundo elemento esencial del control es el mtodo de informacin. Los informes deben
proporcionar al administrador retroalimentacin diaria o sobre periodos ms largos. El punto
clave es que la informacin que se genere debe ser prctica, til y actualizada. Dicha
informacin debe permitirle localizar con rapidez las reas en que haya problemas, de tal
forma que pueda solucionarlos. El problema principal de algunos mtodos de informacin es
que son tan complejos y detallados que son de poco uso prctico para el administrador. Si el
control es una ayuda para lograr los resultados, el administrador debe obtener la
retroalimentacin lo suficientemente rpido para hacer los ajustes necesarios. Dicha
retroalimentacin y la frecuencia con la que se debe dar estar determinada por cada
situacin particular.
c. Evaluacin
El tercer elemento del control consiste en interpretar y evaluar la informacin generada por
el sistema de retroalimentacin. Este es un paso clave, puesto que es la base para tomar
medidas correctivas cuando son necesarias. La calidad de la evaluacin que hagan los
administradores depende del grado en que la retroalimentacin que se proporcione acerca
del problema se asimile fcil y rpidamente.
d. Resolucin
El elemento final consiste en tomar medidas correctivas. Este es precisamente el paso que
liga de cerca al control con la planificacin y permite al administrador lograr la finalidad de la
funcin de control. Conviene subrayar que, para que el administrador tome una medida
correctiva debe ser hbil para tomar decisiones. O sea que debe identificar los problemas
reales que obstaculicen el cumplimiento y que originan desviaciones. Debe desarrollar,
analizar y elegir entre alternativas que haya para solucionar los problemas; por tanto, debe
planear para fundamentar las decisiones que tomen.
Tema 9. Taxonoma del control
En esta tema abordaremos los siguientes aspectos: Los tipos de control, rea de
desempeo del control y la naturaleza interactivo de los mtodos de control.
Los tipos de control lo podemos clasificar: Bsicos, segn el nivel y segn la

oportunidad, y su aplicacin.
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1. Controles Bsicos
Los controles efectivos de una empresa se aplican en todo tiempo en la empresa, los cuales
se denominan de la siguiente manera:
Control preliminar.
Es aquel que se efecta antes de realizar las actividades.
Control concurrente.
Se ejerce de manera simultnea a la realizacin de actividades, como un proceso
continuo. Un control espordico de nada sirve para la consecucin de las metas de la
organizacin.
Control posterior.
Se aplica despus de haber realizado las actividades planeadas. Su objeto es
suministrar informacin para comparar los resultados obtenidos, en relacin con lo
establecido.
2. Segn el nivel:
Control operativo u operacional
Control Administrativo o de Gestin
Control Estratgico
Control operativo u operacional:
Para garantizar qu tareas especficas se llevan a cabo en forma efectiva y eficiente. Se
realiza en los niveles de ejecucin.
Control administrativo o de gestin:

Es el proceso que garantiza que las actividades y los recursos se dedican al logro efectivo y
eficiente de los objetivos definidos en el proceso de planeamiento. Se efecta en los niveles
medios y superior (responsables de la ejecucin de las estrategias).
Control Estratgico.
Tambin llamado control organizacional, es tratado en el nivel institucional de la empresa y
se refiere a los aspectos globales de que cobijan a la empresa como un todo, es orientado a
largo plazo y abarca a la organizacin en su totalidad.
3. Segn la oportunidad en que se realiza:
Controles anteriores a la accin

Controles directivos
Controles si/no o de seleccin.
Controles posteriores a la accin
Control anteriores a la accin
Este tipo de control tiene lugar antes de que principien las operaciones e incluye la creacin
de polticas, procedimientos y reglas diseadas para asegurar que las actividades planeadas
sern ejecutadas con propiedad. En vez de esperar los resultados y compararlos con los
objetivos es posible ejercer una influencia controladora limitando las actividades por
adelantado. Son deseables debido a que permiten a la administracin evitar problemas en
lugar de tener que corregirlos despus, pero desafortunadamente este tipo de control
requiere tiempo e informacin oportuna y precisa que suele ser difcil de desarrollar.
102
Previene los problemas por anticipado. Ejemplos son la contratacin de personal por
adelantado y los programas de mantenimiento preventivo.
Otro ejemplo, un gerente de ventas de una determinada tienda puede tener la poltica de
que todo cambio en el precio, respecto a los precios publicados, debe ser autorizado por
escrito por el gerente, es decir, a ningn vendedor de campo se le permite que altere algn
precio. Con esto se puede observar que el gerente de ventas lleva un control en su
departamento a travs de las polticas existentes, cuyos empleados deben cumplir para un
mayor funcionamiento del mismo. '
Control directivos o concurrente.
Este tipo de control tiene lugar durante la fase de la accin de ejecutar los planes e incluye
la direccin, vigilancia y sincronizacin de las actividades segn ocurran, en otras palabras,
pueden ayudar a garantizar que el plan ser llevado a cabo en el tiempo especfico y bajo
las condiciones requeridas. Se realiza mientras se lleva a cabo la actividad. Cuando el
control se pone en prctica mientras la tarea se desarrolla, la gerencia puede corregir
problemas antes de que sean demasiado costosos. La forma mejor conocida del control
concurrente es la supervisin directa. Cuando un administrador supervisa las acciones de un
empleado de manera directa, el administrador puede verificar de forma concurrente las
actividades del empleado y corregir los problemas que puedan presentarse.
Por ejemplo, la mayor parte de las computadoras estn programadas para ofrecer a los
operadores respuestas inmediatas si se presenta algn error. Si se introduce un comando
equivocado, los controles del programa rechazan el comando y todava as pueden indicarle
por qu es el error. Otros ejemplos son las temperaturas y las presiones se comprueban o
controlan para ver si estn dentro de las condiciones prescritas; las piezas se inspeccionan
mientras circulan a lo largo de la cadena de montaje.
Controles si/no o de seleccin (controles de avanzar o no avanzar)
En este tipo de control se detiene el proceso de ejecucin y se hace depender su

continuacin de la decisin que se tome. Representan un proceso de reconocimiento para
aprobar aspectos concretos de un procedimiento o para satisfacer condiciones especficas,
antes de proseguir con las operaciones. Por ejemplo. El control de calidad por inspeccin es
de esta naturaleza, el caso de las instituciones bancarias, cuando un cliente retira una
cantidad fuerte y la operacin debe ser aprobada por un cajero general o supervisor y otros
ejecutivos del banco.
Controles posteriores a la accin o de retroalimentacin.
Se realiza despus de la accin. Es el tipo de control ms comn, depende de la

retroalimentacin. El control se da despus de que la actividad termin. La desventaja ms
importante es que para cuando el gerente cuenta con la informacin, el dao ya est hecho
(por ejemplo: los estados financieros). La retroalimentacin tiene dos ventajas: proporciona
informacin importante sobre lo efectivo del esfuerzo de planificacin y puede reforzar la
motivacin del empleado. Este tipo de control se enfoca sobre el uso de la informacin de
los resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras de estndar aceptable.
El control de retroalimentacin implica que se han reunido algunos datos, se han analizado y
se han regresado los resultados a alguien o a algo en el proceso que se est controlando de
manera que puedan hacerse correcciones.
Por ejemplo, se tiene una empresa que tiene 3 sucursales distribuidas por todo el pas:
Sucursal A, Sucursal B y Sucursal C. El gerente general ha detectado que la sucursal A
tiene serios problemas financieros, mientras que sus otras dos sucursales estn
103
funcionando correctamente. Es aqu cuando el gerente debe decidir si esta informacin es

causa suficiente para cerrar dicha sucursal o deber cambiar las estrategias que han venido
implementando. ,
4. Segn su aplicacin o reas funcionales
Una de las grandes ventajas de los sistemas de control es que permiten, en los diferentes
niveles y reas administrativas de la empresa, evaluar las ejecuciones, a fin de determinar
la accin correctiva necesaria.
El control se aplica a las cuatro reas funcionales bsicas de la empresa, estas son:
a. Control de produccin.
b. Control de mercadotecnia .
c. Control de finanzas,
d. Control de recursos humanos.
a. Control de produccin
La funcin del control en esta rea busca el incremento de la eficiencia, la reduccin de

costos y la uniformidad y mejora de la calidad del producto. Para lograr esto, se aplican
tcnicas tales como estudios de tiempos y movimientos, inspecciones, programacin lineal
y dinmica, anlisis estadsticos y grficas. El control en esta rea comprende cuatro
funciones:
Control de calidad
Se utiliza para detectar y eliminar cualquier causa que pueda originar un defecto en el
producto. Se refiere a la vigilancia que debe hacerse para comprobar una calidad especfica,
tanto en las materias primas como en los productos terminados; establece lmites
aceptables de variacin en cuanto a: color, acabado, composicin, volumen,
dimensin, resistencia y otros aspectos tcnicos, mismos que se comparan con las normas
fijadas para el producto, con el fin de detectar y eliminar cualquier causa capaz de originar
un defecto en el mismo.
Cabe indicar que, cualquiera que sea el proceso de fabricacin, es imposible logra una
uniformidad absoluta en la calidad debido a que tanto los materiales naturales como los
elaborados por el hombre son de calidad variable y, por lo mismo, las normas o estndares
deben admitir tolerancias; stas, a su vez, deben ser especficas, razonables, comprensibles
y accesibles.
Existen diversas tcnicas de control de calidad que pueden variar desde una simple
observacin hasta tcnicas ms complicadas como: control estadstico y control por
muestreo, mismas que se utilizarn en la empresa dependiendo de su tamao y
caractersticas.
Control de inventarios
Su objetivo primordial es determinar el nivel ms econmico de inventarios en cuanto a

materiales, productos en proceso y productos terminados.
Un buen sistema de control de inventarios permite:
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a) Disponer de cantidades adecuadas de materias y/o productos para hacer frente a las
necesidades de la empresa.
b) Evitar prdidas considerables en las ventas.
c) Evitar prdidas innecesarias por deterioro u obsolescencia, o por exceso de material

almacenado.
d) Reducir al mnimo las interrupciones de la produccin.
e) Reducir los costos en: materiales ociosos, mantenimiento de inventarios, retrasos en la

produccin, derechos de almacenaje, etc.
Por consiguiente, el control de inventarios se encarga de regular en forma ptima las

existencias en los almacenes, tanto refacciones, herramientas y materias primas, Como
productos terminados. Este tipo de control protege a la empresa de costos innecesarios por
acumulacin o falta de existencias en el almacn.
En sntesis, la organizacin debe contar con un inventario suficiente para satisfacer sus
necesidades. La escasez o retraso de un producto por falta de material, puede ser causa de
la prdida de un cliente, lo que se traduce en prdidas financieras.
Clases de inventarios
Materias primas. Son aquellas que no han sufrido ningn cambio previo al proceso
de produccin y son utilizadas directamente en el mismo..
Materiales en proceso. Se utilizan en la elaboracin del producto y su aspecto ha

cambiado por resultado del proceso.
Productos terminados. Son los productos terminados que estn listos para su
almacenamiento.
Partes de la maquinaria ylo herramientas. No forman parte del producto, pero son
piezas fundamentales para el buen funcionamiento de las mquinas.
Para el control de inventarios se usan: desde mtodos muy sencillos como tarjetas
perforadas, niveles de pedido y de reposicin, krdex de entradas y salidas; hasta tcnicas
ms complejas como la investigacin de operaciones, las computadoras y mtodos
matemticos.
Control de la produccin
El objetivo fundamental de este control es programar, coordinar e implantar todas las

medidas tendientes a lograr un ptimo rendimiento en las unidades producidas, e indicar el
modo, tiempo y lugar ms idneos para lograr las metas de produccin, cumpliendo as con
todas las necesidades del departamento de ventas.
Existen diversos sistemas de control y planeacin de la produccin, los que varan de

acuerdo con el tamao y la naturaleza del proceso de fabricacin, Un sistema adecuado de
control de produccin reporta los siguientes beneficios:
Disminucin de tiempos ociosos.

Reduccin de costos.
105
Evitar de demoras en la produccin

Permite cumplir, al departamento de ventas, sus compromisos con los clientes
Incrementar la productividad
En la planeacin y en el control de produccin se utilizan: desde tcnicas simplificadas como

diagramas, grficos y estudios de tiempos; hasta la aplicacin de mtodos y modelos
matemticos.
Control de compras
Relacionada fuertemente con el control de inventarios, esta funcin verifica el cumplimiento

de actividades tales como:
a) Seleccin adecuada de los proveedores.
b) Evaluacin de la cantidad y la calidad especificadas por el departamento solicitante.
c) Control de los pedidos desde el momento de su requisicin hasta la llegada del material.
d) Determinacin del punto de pedido y de reorden.
e) Comprobacin de precios.
Este tipo de control promueve la eficiencia, al evitar:
a) Compras innecesarias, excesivas y caras.
b) Adquirir materiales de baja calidad.
c) Retrasos en los programas de produccin y otras reas.
b. Control de mercadotecnia
Se refiere a la evaluacin de la eficacia de las funciones a travs de las cuales se hace

llegar el producto al consumidor; es de vital importancia para el control de la empresa en
general, y para la elaboracin de estrategias y planes de mercadotecnia. Comprende reas
tales como: ventas, desarrollo de productos, distribucin, publicidad y promocin. Se efecta
mediante el estudio de informes y estadsticas en donde se analiza si las metas
mercadolgicas se han cumplido o no cubre aspectos tales como la efectividad del grupo de
ventas y de las campaas publicitarias, por medio de la realizacin de encuestas.
La evaluacin en toda esta rea, proporciona fundamentos para:
a) Toma de decisiones de la organizacin en general, al ofrecer informacin acerca del

desenvolvimiento de la empresa en el mercado.
b) Desarrollo de planes a corto y mediano plazo.
c) Evaluacin de la efectividad de los vendedores.
d) Sirve tambin para controlar otras funciones que estn relacionadas con el rea de
mercadotecnia tales como:
106
Planeacin de produccin.
Inventarios.
Compras. I
Investigacin y desarrollo.
Trfico.
Innovaciones en planta y equipo.
Finanzas: expansiones, fusiones, etc.
Determinacin de las necesidades de efectivo.
Necesidades de planta y de recursos humanos.
Control de ventas
Los pronsticos y presupuestos de ventas son esenciales para el establecimiento de este

control, ya que permiten fijar normas de realizacin sin las cuales sera imposible evaluar las
ventas y fijar las cuotas que se deben cubrir. La funcin de este sistema sirve para medir la
actuacin de la fuerza de ventas en relacin con las
ventas pronosticadas, de tal forma que sea posible detectar las variaciones significativas, y
adoptar las medidas correctivas adecuadas, tales como mejorar el servicio al cliente en
cuanto a rapidez de entrega del producto, mejorar las facilidades de crdito, aumentar el
nmero de visitas, reforzar al vendedor a travs de campaas publicitarias, revisar
peridicamente las visitas de los vendedores, revisar las cuotas de los mismos, aumentar
sus reas de accin y ampliar su perspectiva.
c. Control de finanzas
Proporciona informacin acerca de la situacin financiera de la empresa y del rendimiento

en trminos monetarios de los recursos, departamentos y actividades que la integran.
Establece lineamientos para evitar prdidas y costos innecesarios, y para canalizar

adecuadamente los fondos monetarios de la organizacin, auxiliando de esta manera a la
gerencia en la torna de decisiones para establecer medidas correctivas y optimizar el
manejo de sus recursos financieros. Bsicamente, comprende cuatro reas:
Control presupuestal
Como ya se estudi, los presupuestos se elaboran durante el proceso de planeacin, sin

embargo son, tambin, control financiero, al permitir comparar los resultados reales en
relacin con lo presupuestado, y proporcionar las bases para aplicar las medidas correctivas
adecuadas.
Un sistema de control presupuestario debe:
Incluir las principales reas de la empresa: ventas, produccin, inventarios, compras,

etc.
Coordinar las partes como un todo y armonizar entre s los distintos presupuestos.
Detectar las causas que hayan originado variaciones y tomar las medidas necesarias
para evitar que se repitan.
Servir de gua en la planeacin de las operaciones financieras futuras.
107
Ser un medio que ayude al dirigente a detectar las reas de dificultad.
Por medio de datos reales y concretos, facilitar la toma de decisiones correspondiente.
Estar acorde al tiempo establecido en el plan, as como adaptarse al mismo.
Contribuir a lograr las metas de la organizacin.
Control contable
Ninguna empresa, por pequea que sea, puede operar con xito si no cuenta con
informacin verdica, oportuna y fidedigna acerca de la situacin del negocio y de los
resultados obtenidos en un determinado perodo. Los informes contables se basan en la
recopilacin eficiente de los datos financieros provenientes de la operacin de una empresa.
El objeto primordial del control contable consiste en identificar las causas de lo ocurrido en
las operaciones financieras, para que, en esta forma, la gerencia adopte las decisiones ms
atinadas para futuras actuaciones.
El control contable debe:
Proporcionar informacin veraz y oportuna.
Ser un instrumento que ayude a detectar las reas de dificultad.
Orientar a la gerencia para determinar guas de accin, tomar decisiones y controlar las
operaciones.
Establecer las responsabilidades de los que intervienen en las operaciones.
Evitar malos manejos y desfalcos.
Detectar causas y orgenes, y no limitarse al registro de operaciones.
La contabilidad, que es parte primordial del control, proporciona esta informacin a travs,
no slo de registros, sino de los estados financieros, y de su anlisis e interpretacin
mediante el estudio de tendencias y la aplicacin de las razones
financieras que son estndares medidas o indicadores de la situacin financiera de la

organizacin.
Costos
Su objetivo primordial es determinar el costo real de un producto con base en el clculo y

anlisis detallado de cada uno de los elementos que intervienen en su fabricacin. A travs
de esta informacin es posible no slo establecer el precio ms adecuado del producto, sino
contar con datos acerca de reas que requieren atencin en cuanto a prdidas, mermas,
productos incosteables, etc.,lo que permite a la gerencia tomar decisiones ms racionales.
108
Auditora
La auditora contable tiene como funcin prirnordial dictaminar si la informacin financiera

presenta fidedignamente la situacin de la empresa y si sus resultados son autnticos. Esta
evaluacin se realiza con base en la revisin y examen detallado de todos los registros
contables de la negociacin con el fin de verificar:
La autenticidad de los hechos y fenmenos que presentan los estados financieros.'
Que los mtodos utilizados estn de acuerdo con los principios de contabilidad
generalmente aceptados, y que su aplicacin sea consistente.
Como se puede inferir, la auditora es el "control' aplicado al control financiero y su

utilizacin es trascendental en cualquier empresa.
d. Control de recursos humanos
Su funcin es la evaluacin de la efectividad en la implantacin y ejecucin de todos y cada

uno de los programas de personal, y del cumplimiento de los objetivos de este
departamento; se lleva a cabo bsicamente a travs de la auditora de recursos humanos.
Auditora de recursos humanos
Es la evaluacin sistemtica y analtica de todas las funciones operativas del personal, con
el fin de corregir deficiencias. La recoleccin de estos datos se efecta con base en el
anlisis y en la interpretacin de la informacin estadstica de cada una, todas o algunas de
las reas que se mencionan en los siguientes incisos; mediante la utilizacin de
cuestionarios, entrevistas y grficas.
Incluye adems la realizacin del inventario de recursos humanos a travs del cual se
cuantifican y registran las habilidades, experiencias, caractersticas y conocimientos de
todos y cada uno de los integrantes de la empresa.
Evaluacin de la actuacin
Como su nombre lo indica, mide la efectividad de los miembros de la organizacin, con base
en estndares de actuacin que evalan resultados teniendo en cuenta factores tales como:
rotacin, ausentismo, prdidas por desperdicio, quejas de consumidores, reclamaciones de
clientes, coeficientes de mano de obra, quejas de los subordinados, compaeros y
supervisores, informes de cumplimiento de objetivos y otros ms.
Los anteriores factores se determinan con base en registros estadsticos y se comentan con
los supervisores, sirven, a su vez, como base objetiva para establecer acciones correctivas y
recompensas, eliminndose, as, conflictos y apreciaciones subjetivas,
Evaluacin de reclutamiento y de seleccin
Evala la efectividad de los programas y procedimientos relativos a esta rea mediante el

anlisis de aspectos como:
Efectividad en el procedimiento de seleccin, eficiencia del personal y su integracin a

los objetivos de la empresa.
Retiros y despidos (las causas que los provocan).

109
Evaluacin de capacitacin y desarrollo
Es una de las reas cuya evaluacin es mas difcil, pero, tambin, ms necesaria. Dicha
evaluacin puede efectuarse mediante el estudio de ciertos ndices:
Productividad. Estudios de productividad antes y despus del entrenamiento.
Desarrollo del personal. Carrera de ascensos y contribucin del elemento humano en

aspectos de creatividad y productividad, en relacin con los cursos de capacitacin.
Evaluacin de la motivacin
Es uno de los aspectos menos evaluables por su intangibilidad, ya que su objetivo es medir
la moral del personal; se realiza a travs de:
Encuestas de actitud.
Estudios de ausentismo, retardos y rotacin.
Frecuencia de conflictos.
Buzn de quejas y sugerencias.
Productividad.
Evaluacin de sueldos y salarios
Responde a la pregunta "son los salarios de la empresa equitativos y justos?". Algunas de

las medidas ms usualmente utilizadas para efectuar este tipo de control son:
Estudios de salarios de la empresa en relacin con encuestas regionales de salarios

en empresas similares.
Estudios de incentivos promedio en relacin con la productividad.
Conflictos salariales.
Presupuestos de salarios.
Evaluacin de puestos.
Evaluacin sobre higiene y seguridad, servicios y prestaciones
La medida de la efectividad de estos programas se obtiene a travs de anlisis de registros

y estadsticas relativos a:
ndices de accidentes.
Participacin del personal en los programas de servicios y prestaciones.
Anlisis de ausentismo.
Sugerencias y quejas.
Estudios de fatiga.
Es importante mencionar que el control de recurso humano se refiere a todos los miembros
de la organizacin, sin importar a cul departamento pertenezcan, y que los controles y
tcnicas variarn de acuerdo con el tamao y las necesidades de cada empresa.
110
Tema 10. Proceso del control
Las etapas que comprende el proceso de control son:
1. Establecimiento de estndares,
2. Medicin de resultados,
3. Correccin
4. Retroalimentacin
1.- Establecimeinto de estndares.
Para una mayor comprensin podemos definir estndar como una unidad de medida que
sirve como modelo, gua o patrn con base en la cual se efecta el control.
Los estndares representan el estado de ejecucin deseado, de hecho, no son ms que los
objetivos definidos de la organizacin. Ralph C. Davis dice que los estndares
no deben limitarse a establecer niveles operativos de los trabajadores, sino que,
preferentemente, deben abarcar las funciones y reas claves de resultados.
Rendimientos de beneficios. Es la expresin de los beneficios obtenidos por la

organizacin, que resulta de la comparacin o relacin entre las utilidades y el capital
empleado en cada una de las funciones. Las tasas de rendimiento sirve, tambin,
para seleccionar alternativas de operaciones financieras futuras.
Posicin en el mercado. Estndares utilizados parea determinar la aceptacin de
algn producto, sino para todas las reas de la organizacin. Se determina con base
en medidas, tales como horas-mquinas, horas hombre, etc.
Calidad del Producto. Este estndar se establece para determinar la primaca en

cuanto a calidad del producto, en relacin con la competencia.
Desarrollo del personal. Su objeto es medir los programas de desarrollo de la
gerencia, y su efectividad.
Evaluacin de la actuacin. Establece las condiciones que deben existir para que
el trabajo se desempee satisfactoriamente; sirve para determinar, objetivamente,
los lmites de productividad del personal de la empresa.
Tipos de estndares
Existen tres mtodos para establecer estndares, cuya aplicacin vara de acuerdo con las
necesidades especficas del rea donde se implementen:
a. Estndares estadsticos. Llamados tambin histricos, se elaboran con base en el

anlisis de datos de experiencias pasadas, ya sea de la misma empresa o de
empresas competidoras. No son del todo confiables, pues en ocasiones la situacin
presente ha variado demasiado en relacin con el pasado; por tanto al establecerse,
la informacin estadstica debe ser complementada con el criterio.
b. Estndares fijados por apreciacin. Son esencialmente juicios de valor, resultado
de las experiencias pasadas del administrador, en reas en donde la ejecucin
personal es de gran importancia. Se refieren a ciertas actividades cuyo carcter es
intangible o cualitativo, tales como la moral de la organizacin, actitud del personal y
otras, pero cuya importancia es vital; su fijacin, es subjetiva o a juicio de los
ejecutivos.
c. Estndares Tcnicamente elaborados. Son aquellos que se fundamentan en un

estudio objetivo y cuantitativo de una situacin de trabajo especfica. Se desarrollan
111
en relacin con la productividad de la maquinaria, del equipo, y de los trabajadores;

son llamados tambin estndares de produccin y de tiempos y movimientos.
Por otra parte, los modelos, de acuerdo con sus caractersticas, pueden ser: cuantitativos, si
son susceptibles de medirse en unidades numricas, o cualitativas, cuando se establecen
subjetivamente y los aspectos que se evalan son referentes a ciertas cualidades.
Podemos clasificar los estndares ms usuales, de la siguiente manera;
Estadsticas.
En cuanto Por apreciacin.
al mtodo Tcnicamente elaborados.
Fsicos. Unidades de produccin, unidades rechazadas,
etc.
De costos. Costo de operacin, costos directos e
Cuantitativos
indirectos por unidad, etc.
De capital. Rendimiento de inversin, utilizacin de
activos, razones financieras.
De ingreso. Importe de ventas, ingresos promedio por
Estndares cliente.
De programas. De investigacin de mercados, de ventas,
etc
Cualitativos Evaluacin de la actuacin.

Curvas de Comportamiento.
Perfiles.
2.- Medicin de resultados
Consiste en medir la ejecucin y los resultados, mediante la aplicacin de las unidades de

medida, que deben ser definidas de acuerdo con los estndares. El establecer dichas
unidades es uno de los problemas ms difciles, sobre todo en reas con aspectos
eminentemente cualitativos.
Para llevar a cabo una funcin, esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de
informacin; por tanto, la efectividad del proceso de control depender directamente de la
informacin recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), vlida
(que mida realmente el fenmeno que intenta medir), con unidades de medida apropiadas, y
fluida ( que se canalice por los adecuados canales de comunicacin)
Una vez efectuada la medicin y obtenida esta informacin, ser necesario comparar los
resultados medidos en relacin con los estndares preestablecidos, determinndose as las
desviaciones, mismas que debern reportarse inmediatamente.
Es virtualmente imposible mencionar todas las unidades de medida susceptible de aplicarse;
como ejemplo podemos mencionar,; tiempo por pieza producida, porcentaje de material
rechazado, horas-mquinas utilizadas, etc.
112
3.- Correccin
La unidad concreta y tangible del control est en la accin correctiva para integrar las
desviaciones en relacin con los estndares. El tomar accin correctiva es funcin de
carcter netamente ejecutivo; no obstante, antes de iniciar, es vital importante reconocer si
la desviacin es un sntoma o una causa. Un ejemplo frecuente de esta situacin sucede
cuando existe una baja en las ventas, lo que indica que algo no se ha ejecutado de e
analizar si esta baja no es causa de una mala calidad en el producto o de una publicidad
muy pobre.
El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentacin; es aqu en donde
se encuentra la relacin ms estrecha entre la planeacin y el control.
4.- Retroalimentacin
Es bsica en el proceso de control, ya que a travs de la retroalimentacin, la informacin

obtenida se ajusta al sistema administrativo al correr del tiempo.
De la calidad de la informacin, depender el grado y rapidez con que se retroalimenta el
sistema.
Implantacin de un sistema de control
Por ltimo, es necesario mencionar que antes de establecer un sistema de control se

requiere:
Contar con objetivos y estndares que sean estables-

Que el personal clave comprenda y est de acuerdo con los controles.
Que los resultados finales de cada actividad se establezcan en relacin con los
objetivos. Tomar en cuenta que un sistema de control por s solo no constituye a la
eficacia.
Evaluar la efectividad de los controles:
.- Eliminando aquellos que no sirven.
.- Simplificndolos
.- Combinndolos para perfeccionarlos.
Reglas a considerar en el proceso de control
Las reglas a tomar en cuenta en el proceso de control son las siguientes;
1.- Hay que distinguir ante todo los pasos o etapas de todo control.
Establecimiento de los medios de control

Operaciones de recoleccin y concentracin de datos.
Interpretacin y valoracin de los resultados.
Utilizacin de los mismos resultados.
La primera y la ltima de estas etapas son esencialmente propias del administrador; la

segunda es del tcnico en el control de que se trate; la tercera suele ser del administrador,
con la ayuda del tcnico.
2.- Hay que escoger, entre la innumerable variedad de medios de control posibles en
cada campo, lo que puedan considerarse como estratgicos.
113
No existen reglas precisas cmo escoger estos puntos estratgicos de control, por la infinita
variedad de problemas y condiciones de cada empresa. Sin embargo, pueden ayudarnos a
encontrar esos puntos preguntas tales como las siguientes:
Qu mostrar mejor lo que se ha perdido o no se ha obtenido?

Qu puede indicamos lo que podra mejorarse?
Cmo medir mas rpidamente cualquier desviacin normal?
Qu informar mejor sobre quin es responsable de las fallas?
Qu controles son los ms baratos y amplios a la vez?
Cules son los ms fciles y automticos?
3.- Los sistemas de control deben reflejar en todo lo posible la estructura de la

organizacin.
a. Al ser la organizacin la expresin de los planes, es a la vez un medio de control. Por

esta razn, cuando el control rompe sistemticamente los canales de la organizacin,
distorsiona y transforma sta; por ejemplo los reportes que se
b. Obliga a los obreros, oficinistas, etc., a entregar a cualquier departamento de control en
forma directa, sin respetar las lneas de accin.
c. Adems, los mismos controles pierden eficiencia; por ejemplo, muchas veces el dato
escueto no sirve, pues necesita de la interpretacin o de las adiciones que debe hacerles
el jefe de cada departamento, que tiene la visin general del mismo.
4.- Al establecer los controles hay que tener en cuenta su naturaleza y la de la funcin
controlada, para aplicar el que sea ms til.
Para determinar la naturaleza de los controles servir la siguiente clasificacin:
Cualitativos Sabor, agudeza, etc.

Fsicos
Cuantitativos Numero de piezas,

faltas, etc
Instrumentales
a) subjetivos.
No monetarios b) Objetivos
Monetarios Presupuestos
Grficas
5.- Los controles deben ser flexibles
a. Cuando un control no es flexible, una situacin que rebasa lo calculado en la previsin

hace que se tenga que abandonar dicho control, o bien la funcin no puede desarrollarse
adecuadamente.
b. Muchos estn en contra de los controles precisamente por su flexibilidad.
c. Por ello es tan til el empleo de presupuestos flexibles.
114
6.- Los controles deben reportar rpidamente las desviaciones.
a. El control de tipo histrico mira hacia el pasado, de ah que muchas veces, cuando
reporta una desviacin o correccin, sta es ya imposible de realizarse. Los controles,
por el contrario, deben actualizarse lo ms que se pueda.
b. Deben tener preferencia los tipos de controles que tiene preestablecida su norma o
estndares, aunque stos sean aproximados, ejemplo presupuesto.
7.- Los controles deben ser clareos para todos aquellos que de alguna manera han de
usarlos.
a. De ah la necesidad de limitar tecnicismos, cuyo amplio uso suele ser la tendencia que
se da en los especialistas, como un medio de tratar de hacer valer su puesto. Pero la
verdadera manera de lograrlo es obteniendo el mximo efecto del control, y ste no se
dara si todos los que de emplearlo no lo entienden perfectamente en lo que a ellos
atae.
b. Por la misma razn debe cuidarse de estar instruyendo permanentemente, sobre la
necesidad de los controles, su tcnica y su terminologa, a quienes han de intervenir en
su operacin.
8.- Deben llegar los ms concentrados que sea posible a los altos niveles
administrativos que lo han de utilizar.
Por esta razn debe proponerse siempre la utilizacin de grficas para el control, ya sean
simple lneas, grficas de Gannt, de punto de equilibrio, etc. Ntese adems el beneficio de
poder aplicar las tcnicas de la estadstica.
9.- Los controles deben conducir por s mismo de alguna manera a la accin
correctiva.
No slo deben decir que algo est mal, sino dnde, por qu, quin es el responsable, etc.
10.- En la utilizacin de los datos del control debe seguirse un sistema;

Sus pasos principales sern : a) anlisis de los hechos, b) interpretacin de los mismos, c)
adopcin de medidas aconsejables, d) su iniciacin y revisin estrecha, e) registro de los
resultados obtenidos. Es indispensable no confundir los hechos con su interpretacin
valorativa.
11.- El control puede servir para lo siguiente:
a) Seguridad en la accin seguida.

b) Correccin de los defectos.
c) Mejoramiento de lo obtenido.
d) Nueva planeacin general.
e) Motivacin del personal.
Factores de contingencias en el proceso de control
Los factores situacionales que los administradores deben considerar al disear sistemas de
control son; el tamao, posicin y nivel en la organizacin y grado de descentralizacin.
a) Tamao de la organizacin.
115
Los sistemas de control deben variar para reflejar el tamao de la organizacin. Un negocio
pequeo depende de instrumentos de control informal y ms personal. El control
concurrente a travs de la supervisin directa es quiz ms eficiente en costo. Conforme
una organizacin aumenta en tamao, es factible que la supervisin directa se apoye en un
sistema formal en expansin. Las organizaciones muy grandes dependen de controles
feedforward y de retroalimentacin muy formalizadas e impersonales.
b) Posicin y nivel en la organizacin.

Cuanto ms arriba est una persona en una organizacin, ms grande es la necesidad de
un conjunto mltiple de criterios de control. Esto refleja la creciente ambigedad en la
medicin del desempeo, conforme la persona sube en la jerarqua. A la inversa, los
puestos de nivel bajo tienen definiciones ms claras de desempeo de puesto. Adems, los
controles deben ajustarse para reflejar las metas de la unidad. Los criterios y tcnicas de
medicin utilizadas para evaluar al departamento de ventas no son factibles de ser los
mismos que los necesitados en el departamento de ingeniera. As que la flexibilidad
requiere que los controles se ajusten tanto dentro como entre ellas.
c) Grado de descentralizacin.
Entre ms grande sea el grado de descentralizacin, los administradores necesitarn mayor
retroalimentacin sobre el desempeo de los tomadores de decisiones subordinados.
Puesto que los administradores que delegan autoridad son los responsables ltimos de las
acciones de aquellos en quienes es delegada los administradores querrn seguridad
apropiada de que las decisiones de sus subordinados son tanto eficaces como eficientes. Si
la autoridad es centralizada, los controles de retroalimentacin no son esenciales.
Tcnicas de control (controles)
Son las herramientas de las que se auxilia el administrador para llevar a cabo el proceso de
control. Tal y como se enunci, muchas de las tcnicas de planeacin son, a su vez, de
control y, en esencia, los controles no son ms que sistemas de informacin.
116
A continuacin se presenta el siguiente cuadro sinptico, de las tcnicas ms relacionadas

con la administracin
Contabilidad.
Auditoria.
Presupuestos. Financiera.
Sistemas de Reportes, Informes Administrativa
Informacin
Formas.
Archivos (memorias, expedientes,
etc.)
Computarizados.
mecanizados
Grficas Proceso procedimiento Gantt, etc.
Diagrama
Procedimiento, hombre mquina,
mano izquierda, mano derecha, etc.
Tcnicas
de control
(controles)
Estudio de Tiempos y Movimientos, estndares,
Mtodos etc
Camino Crtico
Redes. Pert.
Modelos Matemticos. Administrativa
Mtodos Investigacin de Operaciones.
cuantitativos Reportes, Informes
Estadstica.
Clculos probabilsticos.
Programacin dinmica.
Sistemas de informacin
Los sistemas de informacin comprenden todos aquellos medios a travs de los cuales el
administrador se allega de los datos e informes relativos al funcionamiento de todas y cada
una de las actividades de la organizacin. Los sistemas de informacin que puede utilizar
una empresa son mltiples y variables y deben establecerse de acuerdo con las
particularidades de cada empresa. Los sistemas de informacin comprenden tcnicas tales
como: contabilidad, auditora, presupuestos, sistemas computarizados, sistemas
mecanizados, archivos, formas y reportes e informes. Lo verdaderamente importante al
establecer un sistema de informacin es aplicar los principios de excepcin, (la
costeabilidad, de oportunidad y el del objetivo, a fin de que realmente redite beneficios su
utilizacin. Es trascendental tomar en cuenta la necesidad de. la implantacin de un sistema
de informacin, ya que muchas veces el deseo de controlar puede originar papeleo
excesivo, burocratizacin y obstaculizar la eficiencia.
117
Reportes e informes
Existen mltiples tipos de reportes e informes; bsicamente pueden clasificarse en:
Informes de control que se utilizan para el control directo de las operaciones.
Reportes de informacin que presentan datos ms extensos a fin de que la

gerencia pueda formular planes.
En trminos generales, al disear, elaborar y presentar un informe, es conveniente tomar en

cuenta las siguientes consideraciones:
1. Unidad del tema. Cada informe debe referirse a un solo terna a fin de evitar confusiones.
2. Concentracin sobre las excepciones. Deben revelar indicadores importantes, puntos

dbiles y fuertes ms que situaciones comunes.
3. Claridad y concisin. Los informes muy largos, detallados y genricos, originan

confusin y desatencin por parte de quien los recibe.
a.- Informes de las operaciones:
.- Informes de control. Usados para el control directo de las operaciones.
Informes de controles corrientes. Para sealar las desviaciones de la realizacin

planeada segn ocurra, de manera que pueda actuarse con prontitud para detener las
prdidas:
Resumen de informes de control. Para resumir las desviaciones de la realizacin planeada

durante un periodo (usualmente un mes), como una comprobacin de los informes de
control corriente y como una indicacin de la efectividad global de la realizacin de
ejecutivos responsables.
Reportes de informacin. Utilizados para planeacin y determinacin de normas.
.- Informes de tendencias. Basados en comparaciones verticales de los resultados de la

misma actividad o grupo de actividades durante un periodo de meses o de aos.
.- Informes analticos. Basados en comparaciones horizontales o de seccin transversal de

los resultados durante un periodo dado de actividades diferentes o de actividades similares,
o en comparaciones de los resultados reales con alguna norma formal o informal, estndar u
objetiva.
b.- Informes sobre la apreciacin de renglones:
.- Informes de actividad individual. Coincidiendo el rengln y la responsabilidad.

.- Informes de actividad conjunta. Renglones bajo responsabilidad conjunta.
.- Informes estticos. Limitados a un anlisis de la fortaleza financiera y de la estructura con
la fecha dada.
.- Informes dinmicos:
o Informes de control financiero. Miden la condicin financiera real contra la condicin

planeada (presupuestada).
118
o Mediciones de la efectividad del uso de fondos. Basadas en la relacin entre las

inversiones y distintas clases de activo y el uso que se haga de ellos.
o Informes de cambios y de condicin financiera. Resumen y analizan cambios en la

condicin financiera durante un periodo dado.
4.-Complementarse con presentaciones grficas, audios visuales y verbales. De gran

ayuda para la presentacin de un informe puede ser la utilizacin de grficas, material
audiovisual y explicaciones verbales, lo que evita la monotona y enriquece la informacin.
5.-Equilibrio entre la uniformidad y la variedad.

La empresa debe contar con una estructura fundamental de informes, mismos que no deben
cambiarse constantemente, pero que requieren de revisiones y ajustes peridicos a fin de no
caer en la rutina y obsolescencia.
6.-Frecuencia de los reportes.

El hecho de que para controlar sea necesario contar con informacin oportuna y peridica,
no implica que sta deba ser tan frecuente que origine papeleo innecesario.
7.-Evaluacin de la informacin.
Es necesario evaluar frecuentemente la utilidad que redita la informacin, es decir,
examinar si realmente el sistema proporciona informacin adecuada, completa y oportuna, y
si se justifica su costo.
Formas
Las formas impresas son elementos indispensables para la transmisin y registro de datos
relativos a las actividades que se desarrollan en cada departamento; existen multitud de
formas que se utilizan en la empresa que van desde una tarjeta de control de asistencia
hasta una pliza de contabilidad.
Las formas facilitan la transmisin de informacin a la vez que sirven para registrar
adecuadamente las operaciones. Al disear las formas es conveniente observar los
siguientes lineamientos:
a) Aprovechamiento adecuado de los espacios.
b) Claridad y concisin.
e) Uniformidad de diseo.
d) Disear un diagrama de control de formas.
e) Disear un catlogo de formas.
f) Disear slo las necesarias (evitar papeleo excesivo).
g) Asegurarse de que los asuntos y actividades importantes se registren adecuadamente, y

mantener al mnimo las formas innecesarias y rutinarias.
h) Que el costo de su implantacin se justifique.
119
1. Qu es el control ?
2. Seala los principios del control ?
3. Qu es en estndar ?
4. Cules son las caractersticas del control
5. Explica los factores del control ?
6. Cul es la clasificacin de la periodicidad del control ?
7. Seala las tcnicas del control.
8. Por qu todo jefe, gerente, directivo debe saber controlar?

9. Cul es la relacin entre las funciones administrativas de Planificacin y de
Control?
10. El proceso de control comprende tres pasos. Haga un cuadro indicando en qu

consiste y cul es la finalidad de cada paso.
11. Qu es un punto crtico de control, cmo se elige y qu importancia tiene este
concepto?
12. Haga un cuadro indicando los distintos tipos de estndares para puntos crticos, en
qu caso y cmo se usa cada estndar. Agregue un ejemplo de cada caso.
13. Haga un cuadro con las tcnicas de control abajo listadas, indicando para cada
una: en qu consiste, cul es su objetivo, cules son sus caractersticas, en qu
casos se aplica, cul es su limitacin y cmo debe ser usada por los gerentes.
Caso prctico
La panificadora Moreno es una empresa que se cre al amparo de un contrato de
distribucin, a diez aos prorrogables, para surtir de pan precocido a todos los
supermercados de una gran cadena alimenticia que opera en la regin. Siendo ya su tercer
ao de funcionamiento, los problemas no cesan.
Cuando Jos Seplveda, responsable de produccin, y Mara Gmez, monitora, se

reunieron como cada final de mes con Don Sebastin Martnez, director de la panificadora,
para hacer el anlisis de los resultados, se encontraron con la siguiente salida de tono del
jefe:
Por qu no se me advierten las cosas? Por qu no puedo saber lo que ocurre antes de
finalizar el mes, cuando ya el problema no tiene solucin? Nadie me informa de cmo
marcha el negocio hasta que recibimos las quejas de los supermercados y debemos abonar
el pan devuelto. Estoy cansado de finalizar el mes por debajo de la previsin de ventas
debido a las devoluciones, as que busque una solucin al problema. Ahora, quiero que
ustedes dos elaboren un sistema mediante el cual me mantengan informado y deseo saber
el prximo viernes cmo lo harn.
120
Despus de la reunin, a la salida de la oficina, Mara dijo enfadada a Seplveda:
-Que la solucin habra que buscarla antes de finalizar el mes no es nada nuevo. Las ventas
y sus devoluciones estn reflejadas en los informes semanales que archivo todos los
sbados en mi despacho. Si desea estar informado que los mire; ni siquiera se molesta en
ojearlos.
El seor Seplveda contesta:
-El problema de Sebastin es que es un contable, no un panadero. Cree que por el mero
hecho de tener la informacin se arreglar el problema. Pero en este caso no es as; las
ventas dependen mucho ms de la calidad que de las previsiones sobre la cantidad de
produccin. No se puede controlar slo el nmero de barras fabricadas y vendidas, aunque
eso sea responsabilidad suya.
- Y qu crees tu que podra hacerse para elevar las ventas? Porque tarde o temprano,
ese problema nos lo cargar a nosotros tambin.
- Pues supongo que muchas cosas, aunque encarecen el coste de fabricacin, seguro
que disparan las ventas. Todo esto sin contar con los problemas de personal que
tenemos, con la cantidad de aprendices que me enva y que cuando estn formados les
cumple el contrato y hay que sustituirlos, ralentizando la produccin y aumentando el
nmero de averas. Imagnate que hemos tenido que contratar personal de
mantenimiento las veinticuatro horas del da.
Contina Mara.
-S, pero eso no es todo, porque a las muchachas que contratan los supermercados para
panadera no las forman adecuadamente, y as sale el servicio. Adems, al tener que estar
disponibles como reponedoras entre hornada y hornada, tienen la panadera desatendida.
- Bueno qu te parece si dentro de dos horas nos reunimos para hacer lo que dice
Sebastin? Lo cierto es que no s por dnde debemos comenzar?
Preguntas:
1.-Cules pueden ser las causas que llevaron a don Sebastin a quejarse de la falta de
informacin?
2.- El control que ha de efectuarse en la empresa es responsabilidad del seor Martnez o
del seor Seplveda?
3.- El seor Seplveda, responsable de produccin, conoce que el proceso bsico de control
comprende varios pasos, entre los cuales, uno de los ms importantes es el establecimiento
de estndares Cmo le ayudara a seleccionar adecuadamente los estndares de su rea?
4.- Cmo podran corregirse las desviaciones que se producen respecto a las previsiones
de venta?
5.- Si fuese un asesor de los administradores de la panificadora y debiera resumir los
consejos para desarrollar un sistema de control eficaz Cules elegira?
121
Caso Informes Falsos
Max Barcenas, gerente de ventas de la Compaa Fabricante de Muebles La Conchita, hizo

un viaje al extranjero de dos semanas a fin de auditar las cuentas de los clientes y los
posibles clientes. Su intencin fundamental fue llevar a cabo entrevistas complementarias
con los clientes en potencia visitados por los vendedores durante los pasados seis meses.
Esos posibles clientes por lo general eran comerciantes en muebles y tiendas importantes
con departamentos de mueblera.
Con gran asombro, Barcenas descubri que casi todos esos clientes eran ficticios. Es
evidente que los vendedores haban presentado informes y cuentas de gastos falsamente
documentados. Los vendedores de la compaa haban visitado en realidad slo a 3 de las
22 muebleras y tiendas de departamentos mencionados, de modo que Barcenas dedujo
que se haban adjudicado ms o menos 85 por ciento de las visitas a la clientela. Un estudio
ms a fondo demostr que todos los vendedores haban seguido esa prctica general y que
ninguno tena un historial limpio.
El Sr. Barcenas decidi que se impona una accin inmediata, no obstante que los
vendedores eran personas con experiencia. Se senta tan disgustado que hubiese preferido
despedirlos; pero era responsable de las ventas y comprendi que la reposicin del personal
afectara gravemente el programa de ventas del ao prximo.
Preguntas
1. Por qu fracas el sistema de control?

2. Qu debe hacer ahora el Sr. Barcenas?
3. Si el Sr. Barcenas no despide a los vendedores, pensarn los empleados que se
perdona el engao? Si es as cmo lo remediara?
Supuesto Prctico de Tipos de controles
Un fabricante de calzado deportivo (tenis, baloncesto, etc.) se vio de buenas a primeras

metido en una guerra de precios con su ms importante competidor. Para compensar de
alguna forma la bajada de ingresos por ventas, la direccin de la compaa puso en marcha
un programa tripartito de reduccin de costos dirigido preferentemente a reducir los costos
de la materia prima en un 10%, los de produccin en un 15% y los de distribucin en un 5%.
Pregunta: Qu controles podra establecer la compaa para alcanzar estos

objetivos? Justifquelos.
122
Bibliografa
1) Harold Koontz y Heinz Weihrich. ADMINISTRACION. Editorial: McGraw-Hill, S.A.

Mxico.
2) Stoner y Freeman. ADMINISTRACIN. Editorial: McGraw-Hill, S.A. Mxico.
3) Schermerhon, John R. Jr. ADMINISTRACION. Editorial Limusa. Mxico 2002.
4) Chiavenato Idalberto. EL PROCESO ADMINISTRATIVO. Tercera edicin. Mc-Graw-Hill,

S.A. Bogot, Colombia.
5) Reyes Ponce Agustn. ADMINISTRACION DE EMPRESAS. TEORIA Y PRACTICA

(PRIMERA Y SEGUNDA PARTE). Editorial LIMUSA. Mxico
123

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UNIVERSIDAD CENTROAMERICANA (UCA)

Facultad de Ciencias Econmicas y Administrativas

UCA (Universidad Centroamericana)

Objetivos generales de la asignatura ................................................................. 9

Unidad I: El Proceso Administrativo en los organismos sociales ......... 10

Objetivos de la Unidad I ................................................................................... 11

Unidad II. La Funcin de Planeacin ............................................................ 20

Tema 1. Caractersticas bsicas. ..................................................................... 20

Unidad III. La funcin de Organizacin ........................................................ 43

Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de organizacin ......................... 43

Unidad IV. La funcin de Integracin............................................................ 67

Tema 1. Generalidades. ................................................................................... 67

Unidad V. La funcin de Direccin ............................................................... 75

Tema 1. Concepto e importancia de la funcin de Direccin............................ 75

Unidad VI. La funcin de Control. ................................................................. 95

Tema 1. Naturaleza, importancia y concepto de control ................................... 95

Presentacin General de la Asignatura:

En hora buena futuro profesional de la Administracin:

La asignatura de Administracin II contiene las diferentes fases del proceso

Lo anterior justifica la importancia para que el alumno de la Licenciatura en

Adems de los conocimientos tcnicos administrativos la asignatura contribuye al

Esta asignatura pertenece al eje de formacin profesionalizante y se imparte en el

Objetivos generales de la asignatura

1) Identificar e interrelacionar los componentes del proceso administrativo con el

2) Analizar cada una de las funciones administrativas mediante el estudio de sus

Esquema de contenido de la asignatura

Nmero de Nombre del la unidad

III La funcin de organizacin

Unidad I: El Proceso Administrativo en

Al concluir la presente unidad, usted estar en capacidad de:

1) Analizar la importancia del proceso administrativo, sus

2) Identificar y diferenciar las interrelaciones de las funciones

Unidad I. El proceso administrativo.

En nuestra sociedad, necesitamos buenos ingenieros, pero que

La administracin es el proceso de disear y mantener un entorno en el que, trabajando en

Partiendo de estas definiciones estudiaremos la administracin como un

Segn el Diccionario de la Lengua Espaola, un proceso es el conjunto de

Un proceso es una forma sistemtica de hacer las cosas. Se habla de la

Entonces definiremos como Proceso administrativo al conjunto de fases o etapas

Es el conjunto de funciones, actividades y acciones definidas y determinadas para el manejo

Tema 2. Importancia del Proceso Administrativo.

1) Ofrece un marco de trabajo conceptual

Tema 3. Caractersticas del proceso administrativo

2. Riguroso y Constante: En el logro de los objetivos dentro del proceso

4. Temporal y espacial: Los procesos administrativos se dan en un espacio de

Tema 4. Universalidad del proceso administrativo

Tema 5. Funciones o etapas del proceso administrativo

Organizacin: Como se va a hacer?

Integracin de Personal: Quin lo har?,

Direccin: Ver que lo hagan?, Funcin encargada de mantener, conservar y

Control: Como se ha realizado?, Consiste en determinar si la actividad realizada

Lyndall F. Urwick divide las funciones administrativas en dos fases:

Mecnica administrativa es la parte terica de la Administracin en la que

Fases Elementos Descripcin

Integracin Quin lo har?

Dinmica Direccin Ver que se haga

Control Cmo se ha realizado?

Mecnica comprende a la planeacin (trata ms o menos de que cosas se van a realizar en

Dinmica: Comprende la integracin de los recursos necesarios para el funcionamiento de

Tema 6. Interrelaciones del proceso Administrativo

La secuencia debe ser adecuada al objetivo especifico. Tpicamente el administrador se

En realidad, la planeacin esta involucrada en el trabajo de organizar, integrar, dirigir y

Las cinco funciones de la administracin