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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Olá pessoal, tudo bem?

Essa é a nossa quarta aula do curso preparatório de Fundamentos da Gestão

de Pessoas para o concurso de técnico do BACEN. A aula de hoje é sobre o

papel da Área de Recursos Humanos e Benefícios, higiene, segurança e

qualidade de vida, conforme solicitado no edital do concurso.

A aula contempla a teoria e exercícios sobre o tema.

Estamos sempre disponíveis por e-mail e no fórum, não deixem de entrar em

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FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

1. O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Para que vocês compreendam o papel que a Área de Recursos Humanos

desempenha hoje nas organizações, vamos fazer um breve resgate da

evolução da Área de Recursos Humanos dentro das organizações, ok?

1.1 EVOLUÇÃO DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Á área de recursos humanos surge nas organizações na industrialização

clássica, com o nome de departamentos de pessoal e, posteriormente, como

departamentos de relações industriais.

O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os

profissionais começam a ser vistos como fatores de produção cujos

custos devem ser administrados. Portanto, os departamentos de pessoal

surgem com a função de gerenciar custos da mão-de-obra e são voltados

para as transações processuais, para os trâmites burocráticos e responsáveis

por garantir o cumprimento das exigências legais (FISCHER, 2002).

Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento

de pessoal eram: admissão, realizar anotações na carteira de trabalho,

contagem de horas trabalhadas para efeito para pagamento, aplicação de

advertências e medidas disciplinares pelo não cumprimento do contrato

contagem de férias, etc. (CHIAVENATO, 2010).

Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a

produtividade, recompensa, eficiência de custos e na adequação dos

trabalhadores às tarefas cientificamente ordenadas, o que é compatível com a

administração científica, ideologia organizacional dominante na época

(FISCHER, 2002).

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Com a primeira guerra mundial há o surgimento dos movimentos sindicais e

modificações nas relações entre operário e empresa. Nessa época ocorre uma

crescente organização dos trabalhadores e fortalecimento dos sindicatos,

fazendo com que o RH assumisse o papel de representante das empresas nas

negociações sindicais e mediador de conflitos entre empresa e trabalhador e

passam a ser denominados de departamentos de relações industriais. No

entanto, os departamentos de relações industriais se restringem as atividades

operacionais e burocráticas, recebendo instruções da cúpula sobre como

proceder. As pessoas são consideradas apêndices das máquinas e meras

fornecedoras de esforço físico e muscular, predominando o conceito de mão-

de-obra.

A partir de 1950, o Departamento de relações industriais começa a ceder

espaço à Administração de Recursos Humanos, que visa administrar as

relações da empresa com seus funcionários com o objetivo de

concretizar os interesses organizacionais.

A visão de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mão de

obra é substituída pela visão, ainda que incipiente, de valorização do

desenvolvimento das pessoas. A Administração de Recursos Humanos

volta-se para a integração, comprometimento dos funcionários, flexibilidade e

qualidade e para a busca de soluções de consenso, negociadas entre empresa

e funcionários (FISCHER, 2002).

Além das tarefas operacionais e burocráticas, os departamentos de recursos

humanos desenvolvem tarefas operacionais e táticas, como órgãos prestadores

de serviços especializados. Cuidam do recrutamento, seleção, treinamento,

avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações

trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralização e monopólio

dessas atividades.

O contexto atual, caraterizado por um ambiente instável, de mudanças

constantes, rápidas e inesperadas, em que o recurso mais importante é o

conhecimento, e, portanto, o capital humano/ capital intelectual, trazem a

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necessidade de um novo papel da gestão de recursos humanos, hoje

denominada de gestão de pessoas.

Nesse momento, os departamentos de recursos humanos são substituídos pela

área de gestão de pessoas, que passa a assumir um papel mais estratégico, de

visão global, em que o foco deixa de ser nas atividades operacionais e passa a

ser na consultoria interna. As tarefas operacionais e burocráticas não-

essenciais são transferidas para terceiros através da terceirização. A Área de

gestão de pessoas é formada por equipes de gestão de pessoas e os gerentes

de linha passam a assumir a responsabilidade pela gestão de pessoas.

A consultoria interna é o modelo de atuação da área de gestão de pessoas que

tem como objetivo viabilizar uma atuação mais estratégica da área,

aproximando-a das áreas fins da organização. Com isso, a área de gestão de

pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na construção da

estratégia e a executar ações que agreguem valor ao negócio. O consultor

interno apoia os gerentes na gestão de pessoas, realizando diagnósticos e

propondo soluções, e funciona como o elo de ligação da área de gestão de

pessoas com os clientes internos.

Neste contexto, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser

vistas como parceiros da organização, dotadas de conhecimento, habilidades

personalidade, etc. As pessoas e suas competências passam a ser

considerados recursos estratégicos capazes de gerar vantagem competitiva

para as organizações.

1.2 O PAPEL DA ÁREA DE RECURSOS HUMANOS

Á Área de Recursos Humanos atualmente desempenha os processos básicos de

gestão de pessoas e também novos papéis que a Área precisou assumir para

dar conta do contexto atual, conforme veremos a seguir.

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Processos Básicos de responsabilidade da Área de Recursos Humanos

A gestão de pessoas é um conjunto integrado de processos dinâmicos e

interativos. Os seis processos básicos de gestão de pessoas, segundo

Chiavenato (2010), são os seguintes:

1. Processos de agregar pessoas: são os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de

provisão ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleção

de pessoas.

2. Processos de aplicar pessoas: são os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas irão realizar na empresa, orientar

e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e

desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas

e avaliação do desempenho.

3. Processos de recompensar pessoas: são os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais

elevadas. Incluem recompensas, remuneração e benefícios e serviços

sociais.

4. Processos de desenvolver pessoas: são os processos utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das

pessoas. Envolvem o seu treinamento e desenvolvimento, gestão do

conhecimento e gestão de competências, aprendizagem, programas de

mudanças e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicações

e consonância.

5. Processos de manter pessoas: são os processos utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das

pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima,

disciplina, higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de

relações sindicais.

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6. Processos de monitorar pessoas: são os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.

Incluem banco de dados e sistemas de informações gerenciais.

Todos esses processos estão intimamente relacionados entre si, de tal maneira

que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a

favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Por exemplo,

um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo

de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. O equilíbrio na

condução de todos esses processos é fundamental. Quando um processo é

falho, ele compromete todos os demais.

Os novos papéis da Área de Recursos Humanos

Além das funções básicas de RH apresentadas acima, a ARH desempenha

novas funções advindas das mudanças e transformações que ocorreram no

mundo todo e que fizeram com que a ARH assumisse, hoje, múltiplos papéis,

desempenhando, no caso, funções simultâneas (operacionais e estratégicas,

pessoas e processos).

Portanto, hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papéis operacionais

e ao mesmo tempo estratégicos. Precisam ser polícia e parceiros

simultaneamente.

Tal demanda tem gerado a necessidade de que os profissionais de Recursos

Humanos repensem sua atuação, iniciando um processo de transformação de

suas funções na organização. Dessa forma, a área de RH também passa a

buscar a aquisição de uma visão estratégica, de geração de resultados e

lucros, de participação constante e inovação no contexto empresarial

competitivo.

Ulrich (1998) definiu quatro papéis principais de RH e, para a melhor

compreensão desses papéis, propõe a consideração de três pontos: os

resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metáfora

característica ou imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que

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esse profissional deve executar para desempenhar cada papel. A seguir,

apresentamos o quadro desenvolvido pelo autor.

Papel/Função

Resultado

Metáfora

Atividade

Administração de Estratégias de Recursos Humanos

Execução da

Parceiro

Ajuste das estratégias de RH à estratégia empresarial:

‘Diagnóstico

Estratégia

Estratégico

 

organizacional"

Administração da Infraestrutura da empresa

Construção de uma Infraestrutura eficiente

Especialista

Reengenharia dos Processos de Organização:

Administrativo

‘Serviços em Comum’

Administração da Contribuição dos Funcionários

Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários

Defensor dos

Ouvir e responder aos funcionários: ‘Prover recursos aos funcionários’

Funcionários

Administração da Transformação e da Mudança

Criação de uma organização renovada

Agente da

Gerir a transformação e a mudança: ‘Assegurar capacidade para mudança’

Mudança

Quadro: Redefinição dos papéis de RH Fonte: ULRICH (1998, p. 41).

Esses quatro papéis voltados ao gerenciamento das pessoas são detalhados a

seguir.

1. Administração de estratégias de recursos humanos: Para Ulrich

(1998), traduzir estratégias empresariais em práticas de RH ajuda a

empresa em três sentidos. Em primeiro lugar, a empresa pode se

adaptar à mudança devido à redução do tempo que vai da concepção à

execução da estratégia. Em segundo, pode atender melhor às exigências

do consumidor porque suas estratégias de atendimento foram traduzidas

em políticas e práticas específicas. Em terceiro, pode obter desempenho

financeiro mediante a execução mais eficaz de sua estratégia. Ao referir-

se à metáfora de parceiro estratégico nessa função, o autor considera

que os profissionais da área tornam-se parceiros estratégicos quando

participam do processo de definição da estratégia empresarial, quando

fazem perguntas que convertem a estratégia em ação e quando

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concebem práticas de RH que se ajustam à estratégia empresarial.

Quanto à atividade relacionada à função de Administração de Estratégias

de Recursos Humanos, o autor referido propõe uma parceria estratégica

em que os profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as

práticas que fazem com que a estratégia aconteça, ou seja, que auxiliam

a impulsioná-la.

2. Administração da infraestrutura da empresa: A criação de uma

infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos processos de

RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função. Para

Ulrich o resultado da administração da infraestrutura é a eficiência

administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os

profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas

maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos

de RH e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma empresa,

através dos executivos, mediante contratação, treinamento e premiação

de gerentes que aumentam a produtividade e reduzam as perdas.

Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista administrativo.

Assim, cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas

administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de

melhorar suas atividades. Essas deverão ser empreendedoras ao ponto

de levar à reengenharia contínua dos processos de trabalho que

administram.

3. Administração da contribuição dos funcionários: Gerir a

contribuição dos funcionários implica o envolvimento dos profissionais de

RH nos problemas, preocupações e necessidades cotidianas daqueles,

particularmente dos que compõem o capital intelectual da empresa

(ULRICH, 1998). Como resultados da administração da contribuição dos

funcionários, cita o maior envolvimento, comprometimento e

competência dos mesmos para que possam desta maneira atuarem como

agentes empreendedores, parceiros e fornecedores. Como metáfora, o

autor apresenta a do defensor dos funcionários, pois "(

tempo e presença pessoal aos funcionários, treinam e incentivam

dedicam

)

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gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". Entre suas

atividades, estão as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dotá-

los dos recursos que atendam suas demandas.

4. Administração da transformação e da mudança: Nessa quarta

função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de

mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH atuam

em parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a

uma nova cultura organizacional (ULRICH, 1998). A metáfora citada pelo

autor é a do agente de mudança, atuando como parceiro estratégico da

identificação e estruturação

de problemas, construção de relações de confiança, solução dos

empresa. Suas atividades se referem a "(

)

problemas e criação - e execução - de planos de ação".

Vamos exercitar?

1. (CESGRANRIO – 2010 – BACEN) No esforço de desenvolver um novo

foco estratégico voltado para a integração e a inovação e para o

desenvolvimento de suas competências estratégicas, as organizações têm

buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão

de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que,

cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de

parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias

apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da

prática estratégica de Gestão de Pessoas?

a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os

indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para

que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as

definições e as ações da estratégia.

b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,

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em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,

independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que

possuem o perfil para assumir posições gerenciais.

c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a

organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços

individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem

como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação

estratégica.

d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas

decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de

decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e

ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).

e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base

no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e

absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela

organização.

Comentários

Todas as ideias apresentadas constituem tendências, em termos da prática

estratégica de Gestão de Pessoas, exceto a alternativa B. Vamos ver o motivo?

A tendência, em termos de práticas estratégicas de Gestão de Pessoas é que

as oportunidades profissionais sejam definidas por meio de um plano de cargos

e salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,

em termos de remuneração, ocorram em função de seu nível de

contribuição, principalmente para aqueles que possuem o perfil para

assumir posições gerenciais.

Gabarito B

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2. (CESGRANRIO – 2012 – EPE) Uma empresa, atuando na indústria de

tecnologia, redefiniu o papel estratégico da gestão de pessoas de forma a

torná-lo compatível com o atual ambiente competitivo e dinâmico que a

indústria enfrenta. Esse cenário competitivo é incompatível com uma gestão de

pessoas cujo papel seja administrar a(s)

(A)

contribuição dos funcionários

(B)

infraestrutura da empresa

(C)

transformação organizacional

(D)

estratégias de recursos humanos

(E)

operações do departamento de pessoal

Comentários

No atual ambiente competitivo e dinâmico, a área de gestão de pessoas passa

a assumir um papel mais estratégico, de visão global, em que o foco deixa de

ser nas atividades operacionais, típicas do departamento de pessoal, e

passa a ser na consultoria interna. As tarefas operacionais e burocráticas

não essenciais são transferidas para terceiros através da terceirização.

Ou seja, a tendência é a terceirização das operações do departamento

de pessoal.

No atual ambiente competitivo e dinâmico, os quatro papéis principais da

gestão de pessoas são:

Administração de estratégias de recursos humanos: como RH pode

ajudar a impulsionar a estratégia organizacional. (alternativa D)

Administração da infraestrutura da empresa: como RH pode oferecer

uma base de serviços à organização para ajudá-la a ser eficiente e

eficaz. (alternativa B)

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Administração da contribuição dos funcionários: como RH pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionários, transformando-os

em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a

organização. (alternativa A)

Administração da transformação e da mudança: como RH pode ajudar na

criação de uma organização criativa, renovadora e inovadora.

(alternativa C)

Gabarito E

3. (CESGRANRIO – 2006 – EPE) Em vista da necessidade de atualizar os

processos gerenciais, a área de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A

realidade da área de apoio à gestão de pessoas, na atualidade, revela o(a):

(A) enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento.

(B) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho

fortemente legal-trabalhista.

(C) fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento.

(D) extinção das atividades e rotinas de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento.

(E) redução da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de

gestão organizacional.

Comentários

A área de gestão de pessoas vem, conforme vimos na evolução das funções de

RH, fortalecendo as atividades de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento. Portanto, as alternativas A, D e E estão erradas.

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Em relação à alternativa B, o escopo das rotinas trabalhistas e das atividades

de cunho fortemente legal-trabalhista, são típicas do departamento de pessoal/

relações industriais e não do novo perfil da área de recursos humanos.

Gabarito C

4. (CESGRANRIO – 2011 – Petrobras) No contexto contemporâneo, a

gestão de pessoas vem assumindo novos e diferentes papéis na construção de

uma organização competitiva. Nessa perspectiva, uma atuação na

reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas soluções para

reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao papel de

administrar

a) as estratégias de RH.

b) as relações industriais.

c) as contribuições dos funcionários.

d) a infraestrutura da empresa.

e) a transformação e a mudança.

Comentários

Como vimos, uma atuação na reengenharia de processos e no

desenvolvimento de novas soluções para reduzir custos e aumentar valor para

o cliente está associada ao papel de administrar a infraestrutura da empresa.

Vamos relembrar o que é a administração da infraestrutura da empresa?

Administração da infraestrutura da empresa

A criação de uma infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos

processos de RH pelos profissionais da área é o resultado obtido nessa função.

Para Ulrich o resultado da administração da infraestrutura é a eficiência

administrativa. O autor

os

complementa

ainda

com

a

ideia

de

que

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profissionais de RH podem alcançar a eficiência administrativa de duas

maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a eficiência dos processos de RH

e, na segunda, aumentando a eficácia geral de uma empresa, através dos

executivos, mediante contratação, treinamento e premiação de gerentes que

aumentam a produtividade e reduzam as perdas.

Escolheu como metáfora dessa função, a do especialista administrativo. Assim,

cabe também a esses profissionais atuarem como especialistas

administrativos, buscando a eficiência, eficácia e novas formas de melhorar

suas atividades.

Essas deverão ser empreendedoras ao ponto de levar à reengenharia

contínua dos processos de trabalho que administram.

Gabarito D

5. (CESGRANRIO – 2006 – EPE) O posicionamento da gestão de pessoas

como uma questão estratégica tem imposto a revisão dos papéis

desempenhados pela área de RH. Entre esses papéis, encontra-se o de agente

de transformação e de mudança. Ele diz respeito à capacidade de:

(A)

identificar e aperfeiçoar os processos da área.

(B)

representar os funcionários perante a gerência.

(C)

tornar-se o arquiteto de novas culturas.

(D)

definir claramente suas próprias prioridades.

(E)

garantir o comprometimento dos funcionários.

Comentários

Nessa função desempenhada pelos profissionais de RH, está a capacidade de

mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH atuam em

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parceria com a empresa, ajudando os funcionários a se adaptarem a uma

nova cultura organizacional (ULRICH, 1998).

Gabarito C

6. (FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa). A principal diferença entre o modelo de gestão de recursos

humanos e o de gestão de pessoas é a de que

(A) O foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca do

consenso e a vantagem competitiva.

(B) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados

de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,

aspirações e percepções singulares.

(C) As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o

passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o

controle das turbulências e da imprevisibilidade.

(D) Se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;

autonomia e independência corporativa e na integração vertical da estrutura

organizacional.

(E) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a

privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos padrões

de inovação da organização.

Comentários

(A) e (C) O período é marcado pelas mudanças tecnológicas e vantagem

competitiva, no entanto, não são consideradas as principais diferenças entre

ambos os modelos e sim como impulsionadores, pois como podemos observar

o modelo de gestão de recursos humanos neste período, também foi marcado

por algumas mudanças mais rápidas, velozes e intensas;

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(B) A principal diferença está nas pessoas, que deixam ser vistas como

recursos e passam a ser vistas como parceiros da organização, dotadas de

conhecimento, habilidades personalidade, etc.

(D) gestão de pessoas passa a assumir um papel mais estratégico, de visão

global, o que é diferente de autonomia e independência corporativa, além

disso, a integração vertical pressupõe uma ligação direta com a estratégia e

não uma independência e foco nos valores racionais e quantitativos;

(E) Sistemas homeostáticos pressupõe a manutenção do equilíbrio

contrariando qualquer mudança, diferente do que vimos à época, como

comentado no item (A) e (C) dessa questão.

Gabarito B

7. (CESPE – 2010 – TER-MT) Com referência à implementação e otimização

dos diversos processos de RH, assinale a opção correta.

a) O processo de aplicar pessoas envolve as atividades de avaliação de

desempenho, bem como aquelas voltadas para o desenho organizacional.

b) O processo de monitorar pessoas busca criar as condições ambientais e

psicológicas necessárias para as atividades dessas pessoas.

c) O processo de recompensar pessoas é utilizado para o acompanhamento e

controle das atividades dessas pessoas.

d) O processo de manter pessoas contempla as atividades de recrutamento e

seleção necessárias à escolha dos colaboradores ideais para a realização das

atividades.

e) O processo de agregar pessoas utiliza ações de higiene e qualidade de vida

para garantir a criação de uma cultura organizacional alinhada aos interesses

da organização.

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Comentários

(a) Correta. O Processo de aplicar pessoas inclui o desenho organizacional e

desenho de cargo, análise e descrição de cargos, orientação das pessoas e

avaliação do desempenho.

(b) Errado. O Processo de monitorar pessoas busca acompanhar e controlar

as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e

sistemas de informações gerenciais.

(c) Errado. O Processo de recompensar pessoas busca incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,

remuneração e benefícios e serviços sociais.

(d) Errado. Os Processos de manter pessoas são utilizados para criar

condições ambientais e psicológicas satisfatórias para as atividades das

pessoas. Incluem administração da cultura organizacional, clima, disciplina,

higiene, segurança e qualidade de vida e manutenção de relações sindicais.

(e) Errado. O Processo de agregar pessoas busca incluir novas pessoas na

empresa. Podem ser denominados processos de provisão ou de suprimento de

pessoas. Incluem recrutamento e seleção de pessoas.

Gabarito A

2. BENEFÍCIOS, HIGIENE, SEGURANÇA E QUALIDADE DE VIDA

1.3

BENEFÍCIOS

Benefícios são vantagens concedidas pelas organizações, a título de

pagamento adicional dos salários à totalidade ou para parte de seus

funcionários, constituem geralmente um pacote de benefícios e serviços que

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faz parte integrante da remuneração do pessoal. Os benefícios e serviços

sociais incluem uma série de facilidades oferecidas pela organização, como:

Assistência médico-hospitalar

Seguro de vida

Alimentação subsidiada

Transporte

Pagamento de tempo não trabalhado (licença remunerada)

Planos de pensão ou aposentadoria

Para o pessoal de nível mais elevado, podem estar incluídos:

Fornecimento de automóvel, casa, escola para os filhos, clube para a

família, cartões de credito, seguro de vida etc.

Os benefícios, além do aspecto financeiro, servem para livrar os funcionários

de uma série de transtornos, como a busca de meios de transporte até a

procura de restaurantes onde se alimentar no horário das refeições.

Tipos de Benefícios Sociais

De um modo geral os benefícios sociais podem ser classificados quanto a sua

exigibilidade legal, quanto à sua natureza e quanto aos seus objetivos.

1. Quanto a sua exigibilidade legal, os benefícios podem ser classificados

em legais ou espontâneos.

a. Benéficos legais são os exigidos pela legislação trabalhista ou

previdenciária, ou ainda por convenção coletiva entre sindicatos.

Exemplos: férias, 13°, aposentadoria, auxílio doença etc.

b. Benefícios espontâneos são concedidos por mera liberdade das

empresas, já que não são exigidos por lei nem por negociação

coletiva. Também são conhecidos como benefícios marginais ou

benefícios voluntários. Exemplos: gratificações, refeições e

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transportes subsidiados, complementação da aposentadoria ou

plano de seguridade social.

2. Quanto a sua natureza, os benefícios podem ser calculados em

monetários e não monetários.

a. Benefícios monetários são os concedidos em dinheiro, geralmente

através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles

decorrentes. Exemplos: gratificações, férias, 13° etc.

b. Benefícios não monetários são os não financeiros oferecidos na

forma de serviços, vantagens e facilidades para os usuários.

Exemplos: refeitório, assistência médico-hospitalar e odontológica,

clube ou grêmio etc.

3. Quanto aos seus objetivos, podem ser classificados em assistenciais,

recreativos e supletivos.

a. Benefícios assistenciais são os que visam a prover o funcionário e

sua família de certas condições de segurança e previdência em

casos de imprevistos ou emergências. Incluem: assistência

médico-hospitalar e odontológica, serviço social, complementação

da aposentadoria ou plano de seguridade social, creche para os

filhos etc.

b. Benefícios recreativos são o que visam a proporcionar ao

funcionário condições físicas e psicológicas de repouso, diversão,

higiene mental ou lazer. Incluem: clube, área de lazer no intervalo

de trabalho, música ambiente, passeios e excursões programadas

etc.

c. Planos supletivos são os que visam proporcionar aos funcionários

certas facilidades e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.

Exemplos: transporte, restaurante no local de trabalho, horário

flexível de trabalho, agência bancária no local de trabalho etc.

Os benefícios flexíveis

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Benefícios flexíveis são os novos pacotes que vem sendo adotados pelas

empresas, visando à flexibilização dos benefícios, a fim de buscar a melhoria

da qualidade e redução dos custos dos benefícios, além de melhorar o

relacionamento entre empresa e colaborador. A ideia básica é que os próprios

colaboradores administrem o montante a que tem direito da maneira que

julgarem ser a melhor para eles.

Os principais pontos a favor dos benefícios flexíveis são:

Os colaboradores escolhem o pacote que melhor satisfaça as suas

necessidades pessoais;

Ajudam a empresa a adaptar-se às necessidades de uma força de

trabalho mutável;

Aumentam o envolvimento dos colaboradores e suas famílias e

melhoram a compreensão dos benefícios.

As quatro principais alternativas para a flexibilização dos benefícios são:

1- Benefícios-padrão mais benefícios flexíveis;

2-Benefícios modulares: leque de opções diversas em termos de planos de

saúde e previdência privada dentro de um valor limite;

3-Livre escolha: cada colaborador escolhe aquilo que lhe interessa dentro do

valor disponibilizado mensalmente pela empresa.

4-Cash livre: a empresa concede uma verba limite, mensal ou anual, que é

administrada pelo colaborador no período.

Objetivos dos planos de benefícios

Os benefícios e serviços oferecidos aos profissionais visam satisfazer vários

objetivos individuais, econômicos e sociais, a saber:

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Os objetivos individuais procuram atender às necessidades individuais. Nesse

sentido, o plano de benefícios é oferecido para atender a um leque diferenciado

de necessidades dos funcionários.

Os objetivos econômicos devem funcionar como elementos de atração e de

retenção de pessoas.

Os objetivos sociais procuram preencher deficiências ou lacunas da previdência

social, do sistema educacional e dos demais serviços prestados pelo governo

ou pela comunidade, como transporte, segurança etc.

De um modo geral, os planos de benefícios sociais são planejados e

desenhados para ajudar o funcionário em três diferentes áreas de sua vida:

No cargo: envolvendo gratificações, prêmios de produção, seguro de vida

etc.

Fora do cargo, mas dentro da organização: envolvendo refeitório,

cantina, lazer, transporte etc.

Fora da organização, na comunidade: envolve recreação, atividades

esportivas e comunitárias etc.

3.

HIGIENE DO TRABALHO

A higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de

trabalho que assegurem a saúde física e mental e com as condições de saúde e

bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de saúde física, o local de trabalho

constitui a área de ação da higiene do trabalho, envolvendo aspectos

relacionados com a exposição dos profissionais a agentes externos como ruído,

ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Um

ambiente saudável de trabalho deve envolver condições ambientais físicas que

atuem positivamente sobre todos os órgãos dos sentidos humanos (visão,

audição, tato, olfato e paladar).

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Do ponto de vista da saúde mental, o ambiente de trabalho deve envolver

condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que atuem positivamente

sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais, como o

estresse.

Os principais itens do programa de higiene do trabalho estão relacionados

com:

1.

Ambiente físico de trabalho, envolvendo:

a. Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

b. Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis,

bem como afastamento de possíveis fumantes ou utilização de

máscaras.

c. Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.

d. Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

e. Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante.

2.

Ambiente psicológico de trabalho, envolvendo:

a. Relacionamentos humanos desagradáveis.

b. Tipo de atividade agradável e motivadora.

c. Estilo de gerência democrático e participativo.

d. Eliminação de possíveis fontes de estresse.

e. Envolvimento pessoal e emocional.

3.

Aplicação de princípios de ergonomia, envolvendo:

a. Máquinas e equipamentos adequados às características humanas.

b. Mesas e instalações adequadas ao tamanho das pessoas.

c. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano.

4.

Saúde ocupacional, envolvendo:

a. Maneiras de aliviar o estresse no trabalho.

b. Maneiras de evitar acidentes no trabalho.

c. Programas de medicina ocupacional, incluindo assistência médica

preventiva.

d. Cuidados com o bem-estar psicológico dos trabalhadores.

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Um ambiente de trabalho agradável facilita o relacionamento interpessoal e

melhora a produtividade, bem como reduz acidentes, doenças, absenteísmo

e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradável para se

trabalhar tornou-se uma verdadeira obsessão para as empresas bem

sucedidas.

4. SEGURANÇA NO TRABALHO

A segurança no trabalho envolve três áreas de atividade: prevenção de

acidentes, prevenção de incêndios e prevenção de roubos.

A principal é a prevenção de acidentes: sua finalidade é profilática no

sentido de cuidar para que os riscos de acidentes sejam minimizados,

antecipando-os.

Um programa de segurança no trabalho requer as seguintes etapas:

1. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatísticas de

acidentes.

2. Desenvolvimento de sistemas de relatórios de providências.

3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.

4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da

função de segurança.

Os acidentes no trabalho são classificados em:

Acidente sem afastamento. Após o acidente o profissional continua

trabalhando e sem qualquer sequela ou prejuízo considerável.

Acidente com afastamento. É o acidente que provoca o afastamento da

pessoa do trabalho. Pode ser classificado em:

o Incapacidade temporária: provoca a perda temporária da

capacidade para o trabalho e cujas sequelas se prolongam por um

período menos do que um ano.

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o

Incapacidade parcial permanente: provoca a redução parcial e

permanente para o trabalho e cujas sequelas se prolongam por

período maior do que um ano.

o

Incapacidade permanente total: provoca a perda total em

caráter permanente da capacidade de trabalho.

o

Morte: o acidente provoca a morte da pessoa.

Quais as principais causas dos acidentes no trabalho?

Em todo acidente de trabalho estão presentes os seguintes elementos:

Agente: é o objeto ou substância (máquina, local etc.) diretamente

relacionados com a lesão, como prensa, mesa, martelo, escada etc.

A parte do agente: é a parte do agente que está diretamente associada ou

relacionada com a lesão, como volante, pé da mesa, cabo do martelo, piso da

escada etc.

A condição insegura: é a condição física ou mecânica existente no local, na

máquina, no equipamento ou na instalação (que poderia ter sido corrigida) e

que leva a ocorrência do acidente, como piso escorregadio ou molhado,

instalação elétrica com fios descascados etc.

O tipo de acidente: é a forma ou modo de contato entre o agente do

acidente e o acidentado, ou o resultado desse contato como batidas, tombos,

escorregões, choques etc.

O ato inseguro: é a violação de procedimento aceito como inseguro, ou seja,

deixar de usar equipamento de proteção, fumar em área proibida, limpar

maquina ligada ou em movimento etc.

O fator pessoal de insegurança: é qualquer característica, deficiência ou

alteração mental, psíquica ou física – ocasional ou permanente - que permite

ou provoca o ato inseguro. Por exemplo, visão ou audição deficiente, fadiga,

descuido, problemas particulares, desconhecimento das normas de segurança.

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Mas o que causa o acidente no trabalho? Basicamente, são duas as causas

de acidentes no local de trabalho: as condições inseguras e os atos

inseguros.

As condições inseguras constituem as principais causas do acidente no

trabalho. Incluem fatores como: equipamentos sem proteção, equipamentos

defeituosos, procedimentos arriscados em máquinas ou equipamentos,

iluminação inadequada, ventilação imprópria ou fonte de ar impuro etc. Outros

fatores acidentais e que são considerados condições inseguras são: o cargo em

si, a programação de trabalho prolongado e o clima psicológico do local de

trabalho.

Eliminar apenas as condições inseguras não é suficiente. As pessoas causam

acidentes. Os principais atos inseguros das pessoas são: carregar materiais

pesados de maneira inapropriada, utilizar esquemas de segurança que não

funcionam, usar equipamentos inadequadamente, subir escadas ou degraus

depressa etc.

Como prevenir acidentes?

Os programas de prevenção de acidentes focalizam duas atividades básicas:

eliminar as condições inseguras e reduzir os atos inseguros.

Eliminação das condições inseguras: é o papel dos colaboradores da

primeira linha. Supervisores e gerentes assumem importante papel na

redução das condições inseguras.

o

Mapeamento de áreas de risco: trata-se de uma avaliação

constante e permanente das condições ambientais que podem

provocar acidentes na empresa.

o

Análise profunda dos acidentes: todo relatório de acidente deve

ser submetido a uma profunda análise para descobrir possíveis

causas, como condições ou atos inseguros.

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o Apoio irrestrito da alta administração: esse apoio é importante

para ressaltar a importância que a alta direção dá ao programa de

profilaxia contra acidentes na empresa.

Redução dos atos inseguros: estudos sugerem que não se deve

selecionar as pessoas que apresentam tendências para acidentar-se em

cargos específicos.

o Processo de seleção de pessoal: as técnicas de seleção visam

identificar certos traços (como habilidade visual ou coordenação

motora) relacionados com acidentes em certos cargos. Pesquisas

sugerem o uso de testes sobre traços relacionados com acidentes,

como: estabilidade emocional e testes de personalidade; medidas

de coordenação muscular; testes de habilidade visual etc.

5. AVALIAÇÃO DOS PROGRAMAS DE HIGIENE E SEGURANÇA DO

TRABALHO

As consequências de programas de Higiene e Segurança do trabalho

inadequados são visíveis: aumento do absenteísmo e da rotatividade do

pessoal, elevado índice de afastamentos por doenças ou acidentes, aumento

dos prêmios de seguros, elevação dos custos laborais, maiores indenizações

pagas por acidentes ou doenças profissionais, custos judiciais mais elevados,

pressões dos sindicatos e da sociedade e até mesmo negativa dos clientes em

adquirir produtos de empresas poluidoras da natureza e predadoras do capital

humano.

O programa deve ser monitorado em termos de custos/benefícios pelos

especialistas em RH, gestores e, sobretudo, contar com a participação de todos

os colaboradores.

6. QUALIDADE DE VIDA

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O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se à preocupação

com o bem-estar geral e a saúde dos colaboradores no desempenho de suas

atividades e envolve tanto os aspectos físicos e ambientais, como os aspectos

psicológicos do local de trabalho.

A QVT assimila duas posições antagônicas: de um lado, a reivindicação dos

colaboradores quanto ao bem-estar e satisfação no trabalho e, de outro lado, o

interesse das organizações quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a

produtividade e a qualidade.

A QVT tem sido utilizada como indicador das experiências humanas no local de

trabalho e do grau de satisfação das pessoas que desempenham o trabalho. O

conceito de QVT implica em profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar

níveis elevados de produtividade e qualidade, as organizações precisam de

pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executam e

que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. A

competitividade organizacional – e obviamente, a qualidade e produtividade –

passam obrigatoriamente pela QVT. Para atender bem o cliente externo, a

organização não pode se esquecer do cliente interno (os colaboradores). A QVT

representa o grau em que os membros da organização são capazes de

satisfazer suas necessidades pessoais por meio do seu trabalho na

organização.

Quais são os componentes da QVT?

A QVT envolve diversos fatores como:

A satisfação com o trabalho executado.

As possibilidades de futuro na organização.

O reconhecimento pelos resultados alcançados.

O salário percebido e os benefícios auferidos.

O relacionamento humano dentro da equipe e da organização.

O ambiente psicológico e físico de trabalho.

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A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decisões.

As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.

A QVT envolve os aspectos intrínsecos (conteúdo) e extrínsecos (contexto) do

cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a

produtividade individual e grupal, tais como: motivação para o trabalho,

adaptabilidade a mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de

inovar ou aceitar mudanças e, principalmente, agregar valor à organização.

A QVT constitui uma dosagem perfeita da aglutinação entre os talentos

envolvidos e empoderados, com a arquitetura organizacional conectada

(organização do trabalho em equipe), cultura organizacional amigável e

envolvente e um estilo de gestão democrático e participativo.

A QVT considera que um colaborador bem treinado e bem posicionado na

organização está em melhor condição para identificar problemas dificilmente

localizáveis com relação à qualidade do produto ou sobre como o trabalho deve

se feito. Assim, a QVT é essencial na criação de um espírito de cidadania

organizacional como nos programas de qualidade total nas organizações.

Programas de Bem-Estar dos colaboradores

Os programas de bem-estar são adotados por organizações que procuram

prevenir problemas de saúde de seus funcionários. O caráter profilático desses

programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos

funcionários e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a

melhorarem seu padrão de saúde. Também servem para reduzir os elevados

custos de saúde.

Um programa de bem-estar tem geralmente três componentes:

1. Ajudar os funcionários a identificarem riscos potenciais de saúde.

2. Educar os funcionários a respeito dos riscos de saúde, como pressão

sanguínea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.

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3. Encorar os funcionários a mudar seus estilos

de

vida através de

exercícios, boa alimentação e monitoramento da saúde.

Quais os principais modelos de QVT?

O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores

importantes na determinação da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre,

conduzirá a alienação do empregado e à insatisfação, à má vontade, ao

declínio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como

absenteísmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militância sindical etc.).

Qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiança e respeito

mútuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuições e a elevar

suas oportunidades de êxito psicológico enquanto a administração tende a

reduzir mecanismos rígidos de controle social.

Por outro lado, a importância das necessidades humanas varia conforme a

cultura de cada indivíduo e de cada organização. Portanto, a QVT não é

determinada apenas pelas características individuais e organizacionais.

Vários autores apresentam modelos de QVT, sendo que os três modelos mais

importantes são os de Nadler e Lawler; de Hackman e Oldhan e o de Walton,

conforme apresentamos a seguir:

Modelo de QVT de Nadler e Lawler

Para estes autores, a QVT está fundamentada em quatro aspectos:

1. Participação dos colaboradores nas decisões.

2. Reestruturação do trabalho através do enriquecimento de tarefas e de

grupos autônomos de trabalho.

3. Inovação no sistema de recompensas para influenciar o clima

organizacional.

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4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condições físicas e

psicológicas, horário de trabalho, etc.

Modelo de QVT de Hackman e Oldhan

Para esses autores, as dimensões do cargo produzem estados psicológicos

críticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT.

As dimensões do cargo são:

1. Variedade de habilidades: o cargo deve requerer varias e diferentes

habilidades, conhecimentos e competências da pessoa.

2. Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do início até o fim

pela mesma pessoa, para que ela possa perceber que produz um

resultado palpável.

3. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepção de como o

seu trabalho produz consequências e impactos sobre o trabalho das

outras.

4. Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e

executar as tarefas, autonomia própria e independência para

desempenhar.

5. Retroação do próprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informação de

retorno à pessoa para que ela própria possa auto-avaliar seu

desempenho.

6. Retroação extrínseca: deve haver o retorno proporcionado pelos

superiores hierárquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.

7. Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do

ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.

Para Hackman e Oldhan, as dimensões do cargo são determinantes da QVT

por oferecerem recompensas intrínsecas que produzem satisfação no cargo

e automotivam as pessoas para o trabalho.

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Modelo de QVT de Walton

Para Walton, há oito fatores que afetam a QVT:

1. Compensação justa e adequada: a justiça distributiva de

compensação depende da adequação da remuneração ao trabalho que

a pessoa realiza, da equidade interna (equilíbrio entre as

remunerações dentro da organização) e da equidade externa

(equilíbrio com as remunerações do mercado de trabalho).

2. Condições de segurança e saúde no trabalho: envolvendo as

dimensões jornada de trabalho e ambiente físico adequado à saúde e

bem-estar da pessoa.

3. Utilização e desenvolvimento de capacidades: no sentido de

proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de

utilização de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver

sua autonomia, autocontrole e de obter informações sobre o processo

total do trabalho, bem como retroinformação quanto ao seu

desempenho.

4. Oportunidades de crescimento contínuo e segurança: no sentido de

proporcionar possibilidades de carreira na organização, crescimento e

desenvolvimento pessoal e de segurança no emprego de forma

duradoura.

5. Integração social na organização: envolvendo eliminação de barreiras

hierárquicas marcantes, apoio mútuo, fraqueza interpessoal e

ausência de preconceito.

6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras

da organização, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra

decisões arbitrárias e um clima democrático dentro da organização.

7. Trabalho e espaço total de vida: o trabalho não deve absorver todo o

tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e

particular, de seu lazer e atividades comunitárias.

8. Relevância social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma

atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma

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organização. A organização deve ter uma atuação e uma imagem

perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos

produtos e serviços oferecidos, práticas de emprego, regras bem

definidas de funcionamento e de administração eficiente.

A seguir apresentamos os oito fatores e suas respectivas dimensões são

apresentados abaixo:

 

Fatores de QVT

Dimensões

1. Compensação justa e adequada

Renda (salário) adequada ao trabalho Equidade interna (compatibilidade interna) Equidade externa (compatibilidade externa)

2. Condições de segurança e saúde no

Jornada de trabalho Ambiente físico (seguro e saudável)

trabalho

3.

Utilização e desenvolvimento de

Autonomia Significado da tarefa Identidade da tarefa Variedade de habilidades Retroação e retroinformação

capacidades

4. Oportunidades de crescimento e segurança

Possibilidades de carreira Crescimento profissional Segurança do emprego

5. Integração social na organização

Igualdade de oportunidades Relacionamentos interpessoais e grupais Senso comunitário

6. Garantias constitucionais

Respeito às leis e direitos trabalhistas Privacidade pessoal Liberdade de expressão Normas e rotinas claras da organização

7. Trabalho e espaço total de vida

Papel balanceado do trabalho na vida pessoal

8. Relevância social da vida no trabalho

Imagem da empresa Responsabilidade social pelos produtos/serviços Responsabilidade social pelos empregados

Tabela: Modelo de QVT de Walton Fonte: Chiavenato (2010)

Vamos exercitar?

8. (CESGRANRIO – EPE – 2010) Um funcionário apresentou ao seu chefe

cinco possibilidades para desenvolver a flexibilidade dos planos de benefícios

de sua empresa. Qual delas NÃO contempla esse objetivo?

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a) Cash livre.

b) Livre escolha.

c) Benefícios padrões associados a benefícios flexíveis.

d) Benefícios modulares.

e) Benefícios supletivos.

Comentários

Todas as alternativas são possibilidades para se flexibilizar os benefícios da

empresa, exceto a letra E. Vamos analisar cada uma.

(a) Nessa alternativa, cash livre, a empresa concede uma verba limite, mensal

ou anual, que é administrada pelo colaborador no período.

(b) A livre escolha possibilita que cada colaborador escolha aquilo que lhe

interessa dentro do valor disponibilizado mensalmente pela empresa.

(c) Os benefícios flexíveis têm como objetivo adequar-se aos diferentes perfis

dos colaboradores. Alguns benefícios podem ser muito úteis para algumas

pessoas, mas inúteis para outras. Ao combinar benefícios padrões (oferecidos

a todos os colaboradores) com benefícios flexíveis, está se flexibilizando o

plano de benefícios da empresa.

(d) Os Benefícios modulares referem-se a um leque de opções em termos de

planos de saúde e previdência privada dentro de um valor limite.

(e) Benefícios supletivos não fazem parte das possibilidades de flexibilização

dos benefícios nas organizações. Os benefícios supletivos são os que visam

proporcionar aos funcionários certas facilidades e utilidades para melhorar sua

qualidade de vida. Exemplos: transporte, restaurante no local de trabalho,

horário flexível de trabalho, agência bancária no local de trabalho etc.

Gabarito E

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9. (CESGRANRIO – 2010 – EPE) Um programa de salários deve levar em

consideração o pacote de benefícios que compõe a contraprestação final do

trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos de benefícios sociais

visam à (ao)

a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a

rotatividade e o absenteísmo.

b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo conveniências

avaliáveis em dinheiro e em compensação extra.

c) redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, aumentando o bem estar

do empregado e a satisfação no trabalho.

d) aumento da facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

com a maximização do custo unitário de trabalho.

e)

empregados.

favorecimento

da

Comentários

equidade

das

expectativas

de

remuneração

dos

(a) Errado. Os planos de benefícios sociais visam à redução da rotatividade e

do absenteísmo.

(b) Errado. Nem sempre as facilidades ofertadas nos planos de benefícios

sociais podem ser avaliáveis em dinheiro.

(c) Correta. Como vimos na aula, os planos de benefícios sociais visam à

redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, aumentando o bem estar do

empregado e a satisfação no trabalho.

(d) Errado. Os planos de benefícios sociais visam à minimização do custo

unitário de trabalho.

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(e) Errado. Os planos de benefícios não estão relacionados com a equidade

das expectativas de remuneração dos empregados.

Gabarito C

10. (CESGRANRIO – 2010 – Petrobras) Uma empresa teve grande redução

no faturamento em função da crise financeira mundial iniciada em 2008. Para

evitar a demissão de empregados, a empresa optou por reduzir os gastos com

um benefício social que não implicasse problemas com o sindicato da

categoria, como

a) FGTS.

b) Férias.

c) 13o Salário.

d) Horas-extras.

e) atividades culturais.

Comentários

Os benéficos citados nas alternativas A-B-C e D referem-se a benefícios legais,

que são exigidos pela legislação trabalhista ou previdenciária, ou ainda, por

convenção coletiva entre sindicatos. Se estes benéficos forem alterados, pode

haver problemas com o sindicato. Portanto, o único benefício que é

considerado um benefício espontâneo e que pode ser alterado sem problemas

é o descrito na alternativa E – atividades culturais.

Gabarito E

11. (CESGRANRIO – 2011 – Petrobras) Um grupo de trabalhadores fica

submetido, de modo semelhante, à poeira no local de trabalho, de tal forma

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que o resultado da avaliação de qualquer trabalhador desse mesmo grupo

representa os valores obtidos para os demais. A esse grupo de trabalhadores

dá-se o nome de grupo homogêneo de

a) exposição.

b) tolerância.

c) amostragem.

d) trabalho.

e) contaminados.

Comentários

O conceito trazido na questão refere-se ao Grupo Homogêneo de Exposição.

Um Grupo Homogêneo de Exposição (GHE) é o alicerce para avaliação de

exposições dos trabalhadores a agentes ambientais agressivos nos locais de

trabalho. Corresponde a um grupo de trabalhadores que experimentam

exposição semelhante, de forma que o resultado fornecido pela avaliação da

exposição de qualquer trabalhador do grupo seja representativo da exposição

do restante dos trabalhadores do mesmo grupo.

Gabarito A

12. (CESGRANRIO – 2011 – FINEP) Uma gerente de recursos humanos

implantou, recentemente, um programa procurando tratar de questões

relacionadas à iluminação, à ventilação, à temperatura e aos ruídos. O

programa desenvolvido está relacionado APENAS a dimensão de

(a)

ergonomia

(b)

ambiente físico

(c)

saúde ocupacional

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(d)

ambiente psicológico

(e)

segurança no trabalho

Comentários

Iluminação, ventilação, temperatura e ruídos são todos fatores relacionados à

dimensão do ambiente físico.

Como vimos na aula, Ambiente físico de trabalho envolve:

a. Iluminação: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

b. Ventilação: remoção de gases, fumaça e odores desagradáveis, bem como

afastamento de possíveis fumantes ou utilização de máscaras.

c. Temperatura: manutenção de níveis adequados de temperatura.

d. Ruídos: remoção de ruídos ou utilização de protetores auriculares.

e. Conforto: ambiente agradável, repousante e aconchegante.

Gabarito B

13. (CESGRANRIO – 2008 – Petrobrás) No que diz respeito à higiene no

trabalho, são preceitos legais que cabem à empresa:

I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;

II - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente;

III - delegar aos empregados a responsabilidade pela solução dos problemas

referentes a doenças ocupacionais e acidentes de trabalho;

IV - adotar as medidas determinadas pelo órgão regional competente.

Estão corretos os preceitos

(a)

I, II e III, apenas.

(b)

I, II e IV, apenas.

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(c)

I, III e IV, apenas.

(d)

II, III e IV, apenas.

(e)

I, II, III e IV.

Comentários

I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho.

Correto, cabe à organização cumprir e fazer cumprir as normas de segurança

e medicina do trabalho.

II - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente. Correto,

cabe à organização facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade

competente.

III - delegar aos empregados a responsabilidade pela solução dos problemas

referentes a doenças ocupacionais e acidentes de trabalho. Errado, a

responsabilidade pela solução dos problemas referentes a doenças

ocupacionais e acidentes de trabalho é da organização, e não pode ser

delegada aos empregados.

IV - adotar as medidas determinadas pelo órgão regional competente.

Correto, cabe à organização adotar as medidas determinadas pelo órgão

regional competente.

Gabarito B

14. (CESGRANRIO – 2010 – Liquigás) Um sólido programa de higiene do

trabalho inclui vários aspectos relacionados ao ambiente físico e psicológico de

trabalho, inclusive aspectos ergonômicos e de saúde ocupacional.

Entre esses aspectos, NÃO se identifica a (o)

(a) adoção de um estilo de gerência democrática e participativa.

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(b)

ventilação.

manutenção

de

níveis

adequados

de

temperatura,

luminosidade

e

(c) desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.

(d) estabelecimento de práticas de combate ao sedentarismo e a doenças

ocupacionais.

(e) ajuste de mesas e instalações para reduzir o esforço físico, adequando-os

ao tamanho e às características das pessoas.

Comentários

Todos os aspectos apresentados nas afirmativas estão relacionados a

programas de higiene do trabalho, exceto a afirmativa C, que trata de

segurança no trabalho.

Gabarito C

15. (ESAF – 2010 – CVM) Marque a única opção incorreta.

a) Atualmente, os Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

estão baseados em normas internacionais, tais como OHSAS 18001 e BS-

8800.

b) A Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional pode ser definida como um

conjunto de regras, ferramentas e procedimentos que visam eliminar,

neutralizar ou reduzir a lesão e os danos decorrentes das atividades.

c) Uma das principais ferramentas dessa gestão denomina-se Gestão de

Riscos, a qual atua no reconhecimento dos Perigos e da classificação dos

Riscos (Risco Puro).

d) Segurança e saúde ocupacional é uma área multidisciplinar relacionada com

vida de pessoas no trabalho ou no

a segurança, saúde e qualidade de

emprego.

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e) Medicina do trabalho ou medicina ocupacional é uma especialidade médica

que se ocupa da promoção e preservação da saúde do empregador, clientes e

fornecedores.

Comentários

Todas as opções estão corretas, conforme vimos no texto da aula. A única

afirmativa incorreta é a letra E, pois a medicina do trabalho ou medicina

ocupacional se ocupa da promoção e preservação da saúde dos funcionários.

Gabarito E

16. (CESGRANRIO – 2010 – BACEN) Um dos desafios da Gestão de Pessoas

estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus

quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores

como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A

qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e

mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito

da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho

procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.

II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de

vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.

III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de

identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade

de vida no trabalho.

IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam

que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no

trabalho pode aumentar de modo significativo.

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V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos

comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de

vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações

a) I e II.

b) I, III e V.

c) I, II, IV e V.

d) II, III e V.

e) III e IV.

Comentários

Vamos analisar cada uma das alternativas:

I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho

procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios. Correto, como

vimos na aula, a QVT envolve a satisfação com o trabalho executado.

II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de

vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos. Correto,

a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos, enriquecendo-os para que

as pessoas executem um trabalho do início ao fim e dando as pessoas

responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia e

independência para desempenhar e buscando utilizar e desenvolver suas

capacidades.

III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de

identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade

de vida no trabalho. Errado, os cargos altamente especializados, nos quais

não há uma necessidade de identificação com as tarefas, proporcionam níveis

MAIS BAIXOS de qualidade de vida no trabalho.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam

que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no

trabalho pode aumentar de modo significativo. Correto, a pessoa conseguir

perceber a sua contribuição, proporciona níveis mais elevados de qualidade de

vida no trabalho.

V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos

comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de

vida no trabalho. Correto, os projetos de cargo devem considerar elementos

comportamentais e atitudes pessoais para que os trabalhadores tenham uma

alta qualidade de vida no trabalho, como por exemplo, adaptabilidade a

mudanças no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar

mudanças, facilidade de comunicação.

Gabarito C

17. (CESGRANRIO – 2010 – Eletrobrás) A gestão de pessoas deve

contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre

desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os

indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE

A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de

trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no

local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

e) as duas afirmações são falsas.

Comentários

As duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira. Dado que

as pessoas possuem necessidades individuais distintas (uma pessoa que tem

filhos, possui a necessidade de creche no local de trabalho, enquanto outra

pessoa que quer estudar inglês nos EUA, possui a necessidade de uma licença

remunerada, e a área de gestão de pessoas pode promover diferentes

benefícios, e cada colaborador usufruirá daqueles que lhe convém. A área de

gestão de pessoas não pode achar que todos precisam das mesmas coisas, os

benefícios devem ser flexíveis.

Gabarito A

18. (CONSULPLAN – 2012 – TSE) A ergonomia tem como foco de estudo

diversos aspectos do trabalho. Entre eles pode-se citar:

I. o meio ambiente físico.

II. a duração da tarefa, os horários e as pausas no trabalho.

III. as características materiais do trabalho.

Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que

a) apenas o item I está correto.

b) todos os itens estão corretos.

c) apenas os itens I e II estão corretos.

d) apenas os itens II e III estão corretos.

Comentários

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

A ergonomia tem por objetivo acomodar as capacidades e as deficiências

humanas daqueles que devem desempenhar um cargo. Diz respeito à

adaptação de todo um sistema de trabalho – ambiente, máquinas,

equipamentos e processos – para atender às características humanas. Em

suma, busca adaptar o trabalho à pessoa, e não a pessoa ao trabalho. A

ergonomia tenta minimizar os efeitos prejudiciais do descuido, da negligência e

de outras falhas humanas que podem causar defeitos em produtos, prejudicar

equipamentos e até causar lesão ou morte aos colaboradores.

Os gerentes precisam adaptar o local de trabalho (meio ambiente físico) e os

processos (horários, intervalos) às características do pessoal ou se arriscarem

a sacrificar a qualidade e a produtividade.

Gabarito B

19. (CEPERJ – 2008 – SEDUC/RJ) Na relação dos componentes da

qualidade de vida no trabalho, não se pode incluir:

a) benefícios auferidos

b) possibilidade de futuro na organização

c) liberdade e responsabilidade de tomar decisões

d) salário elevado para execução de trabalho não desejado

e) ambiente físico de trabalho

Comentários

Todas as afirmativas estão corretas, exceto a letra D. De acordo com a QVT,

não adianta o salário ser elevado se o trabalho não for desejado pelo

colaborador (se o trabalho executado não gerar satisfação para o colaborador).

GABARITO D

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

20. (CONSULPLAN – 2012 – TSE) A respeito da qualidade de vida no

trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O modelo de gestão organizacional deve buscar a compatibilidade entre o

bem-estar dos servidores, desempenho funcional e missão institucional.

b) Promover a autoestima e gerar satisfação no trabalho pode reduzir as

doenças do trabalho.

c) A

absenteísmo e as aposentadorias precoces.

efetividade

organizacional

faz

reduzir

fatores

negativos,

como

o

d) Na área pública, a valorização do servidor implica melhoria da qualidade do

serviço público.

Comentários

Todas as afirmativas estão corretas, exceto a letra C. A efetividade

organizacional não garante que os colaboradores estejam com níveis elevados

de qualidade de vida no trabalho. Por exemplo, os trabalhadores podem estar

executando tarefas extremamente especializadas e podem estar muito

insatisfeitos com o trabalho, mas esse tipo de organização do trabalho pode

ser extremamente efetivo para a organização.

Gabarito C

21. (FCC – 2009 – TCE/GO) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho

envolve duas dimensões potencialmente antagônicas. São elas:

a) A

trabalhadores.

melhoria

contínua

dos

processos

e

a

necessidade

de

lazer

dos

b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a

luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e

a qualidade.

d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial.

e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade

de elevar a qualificação dos trabalhadores.

Comentários

Como vimos no texto da aula, a QVT assimila duas posições antagônicas: de

um lado, a reivindicação dos colaboradores quanto ao bem-estar e satisfação

no trabalho e, de outro lado, o interesse das organizações quanto aos seus

efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.

Gabarito C

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Exercícios Comentados

1. (CESGRANRIO – 2010 – BACEN) No esforço de desenvolver um novo

foco estratégico voltado para a integração e a inovação e para o

desenvolvimento de suas competências estratégicas, as organizações têm

buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gestão

de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administração que,

cada vez mais, enfatizam a importância da construção de uma visão de

parceria entre as organizações e seus empregados. Dentre as ideias

apresentadas a seguir, qual NÃO constitui uma tendência, em termos da

prática estratégica de Gestão de Pessoas?

a) Criação de canais apropriados e mecanismos de estímulo para que os

indivíduos possam fazer fluir as suas ideias pela organização, bem como para

que possam se engajar ativamente nas conversações importantes sobre as

definições e as ações da estratégia.

b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

salários no qual o crescimento dos indivíduos e o seu status na organização,

em termos de remuneração, ocorrem em função de seu tempo de serviço,

independente de seu nível de contribuição, principalmente para aqueles que

possuem o perfil para assumir posições gerenciais.

c) Existência de um bom sistema de gestão do desempenho para que toda a

organização possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforços

individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficiências, bem

como as possíveis soluções de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ação

estratégica.

d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas

decisões e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de

decisão e ação; maior acesso aos recursos necessários para a melhor decisão e

ação (informação, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

e) Utilização de mecanismos de remuneração variável, estabelecida com base

no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justiça e

absoluta coerência com todo o discurso de compromisso defendido pela

organização.

2. (CESGRANRIO – 2012 – EPE) Uma empresa, atuando na indústria de

tecnologia, redefiniu o papel estratégico da gestão de pessoas de forma a

torná-lo compatível com o atual ambiente competitivo e dinâmico que a

indústria enfrenta. Esse cenário competitivo é incompatível com uma gestão de

pessoas cujo papel seja administrar a(s)

(A)

contribuição dos funcionários

(B)

infraestrutura da empresa

(C)

transformação organizacional

(D)

estratégias de recursos humanos

(E)

operações do departamento de pessoal

3. (CESGRANRIO – 2006 – EPE) Em vista da necessidade de atualizar os

processos gerenciais, a área de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A

realidade da área de apoio à gestão de pessoas, na atualidade, revela o(a):

(A) enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento.

(B) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho

fortemente legal-trabalhista.

(C) fortalecimento das atividades de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento.

(D) extinção das atividades e rotinas de recrutamento, seleção, treinamento e

desenvolvimento.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(E) redução da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de

gestão organizacional.

4. (CESGRANRIO – 2011 – Petrobras) No contexto contemporâneo, a

gestão de pessoas vem assumindo novos e diferentes papéis na construção de

uma organização competitiva. Nessa perspectiva, uma atuação na

reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas soluções para

reduzir custos e aumentar valor para o cliente está associada ao papel de

administrar

a)

as estratégias de RH.

b)

as relações industriais.

c)

as contribuições dos funcionários.

d)

a infraestrutura da empresa.

e)

a transformação e a mudança.

5.

(CESGRANRIO – 2006 – EPE) O posicionamento da gestão de pessoas

como uma questão estratégica tem imposto a revisão dos papéis

desempenhados pela área de RH. Entre esses papéis, encontra-se o de agente

de transformação e de mudança. Ele diz respeito à capacidade de:

(A)

identificar e aperfeiçoar os processos da área.

(B)

representar os funcionários perante a gerência.

(C)

tornar-se o arquiteto de novas culturas.

(D)

definir claramente suas próprias prioridades.

(E)

garantir o comprometimento dos funcionários.

6.

(FCC - 2011 - TRT - 4ª REGIÃO (RS) - Analista Judiciário - Área

Administrativa). A principal diferença entre o modelo de gestão de recursos

humanos e o de gestão de pessoas é a de que

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(F) O foco passa a ser a modernização tecnológica da organização, a busca do

consenso e a vantagem competitiva.

(G) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organização, dotados

de inteligência, personalidade, conhecimentos, habilidades, competências,

aspirações e percepções singulares.

(H) As mudanças tornam-se rápidas, velozes, sem contiguidade com o

passado, exigindo um processo de centralização da gestão voltada para o

controle das turbulências e da imprevisibilidade.

(I) Se baseia em valores como a racionalidade e a análise quantitativa;

autonomia e independência corporativa e na integração vertical da estrutura

organizacional.

(J) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a

privilegiar os sistemas homeostáticos, com foco na estabilização dos padrões

de inovação da organização.

7. (CESPE – 2010 – TER-MT) Com referência à implementação e otimização

dos diversos processos de RH, assinale a opção correta.

a) O processo de aplicar pessoas envolve as atividades de avaliação de

desempenho, bem como aquelas voltadas para o desenho organizacional.

b) O processo de monitorar pessoas busca criar as condições ambientais e

psicológicas necessárias para as atividades dessas pessoas.

c) O processo de recompensar pessoas é utilizado para o acompanhamento e

controle das atividades dessas pessoas.

d) O processo de manter pessoas contempla as atividades de recrutamento e

seleção necessárias à escolha dos colaboradores ideais para a realização das

atividades.

e) O processo de agregar pessoas utiliza ações de higiene e qualidade de vida

para garantir a criação de uma cultura organizacional alinhada aos interesses

da organização.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

8. (CESGRANRIO – EPE – 2010) Um funcionário apresentou ao seu chefe

cinco possibilidades para desenvolver a flexibilidade dos planos de benefícios

de sua empresa. Qual delas NÃO contempla esse objetivo?

a) Cash livre.

b) Livre escolha.

c) Benefícios padrões associados a benefícios flexíveis.

d) Benefícios modulares.

e) Benefícios supletivos.

9. (CESGRANRIO – 2010 – EPE) Um programa de salários deve levar em

consideração o pacote de benefícios que compõe a contraprestação final do

trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos de benefícios sociais

visam à (ao)

a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a

rotatividade e o absenteísmo.

b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo conveniências

avaliáveis em dinheiro e em compensação extra.

c) redução da rotação de pessoal e do absenteísmo, aumentando o bem estar

do empregado e a satisfação no trabalho.

d) aumento da facilidade na atração e na manutenção de recursos humanos

com a maximização do custo unitário de trabalho.

e)

empregados.

favorecimento

da

equidade

das

expectativas

de

remuneração

dos

10. (CESGRANRIO – 2010 – Petrobras) Uma empresa teve grande redução

no faturamento em função da crise financeira mundial iniciada em 2008. Para

evitar a demissão de empregados, a empresa optou por reduzir os gastos com

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

um benefício social que

categoria, como

a) FGTS.

b) Férias.

c) 13o Salário.

d) Horas-extras.

e) atividades culturais.

não implicasse problemas com o sindicato da

11. (CESGRANRIO – 2011 – Petrobras) Um grupo de trabalhadores fica

submetido, de modo semelhante, à poeira no local de trabalho, de tal forma

que o resultado da avaliação de qualquer trabalhador desse mesmo grupo

representa os valores obtidos para os demais. A esse grupo de trabalhadores

dá-se o nome de grupo homogêneo de

a) exposição.

b) tolerância.

c) amostragem.

d) trabalho.

e) contaminados.

12. (CESGRANRIO – 2011 – FINEP) Uma gerente de recursos humanos

implantou, recentemente, um programa procurando tratar de questões

relacionadas à iluminação, à ventilação, à temperatura e aos ruídos. O

programa desenvolvido está relacionado APENAS a dimensão de

(a)

ergonomia

(b)

ambiente físico

(c)

saúde ocupacional

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(d)

ambiente psicológico

(e)

segurança no trabalho

13. (CESGRANRIO – 2008 – Petrobrás) No que diz respeito à higiene no

trabalho, são preceitos legais que cabem à empresa:

I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurança e medicina do trabalho;

II - facilitar o exercício da fiscalização pela autoridade competente;

III - delegar aos empregados a responsabilidade pela solução dos problemas

referentes a doenças ocupacionais e acidentes de trabalho;

IV - adotar as medidas determinadas pelo órgão regional competente.

Estão corretos os preceitos

(a)

I, II e III, apenas.

(b)

I, II e IV, apenas.

(c)

I, III e IV, apenas.

(d)

II, III e IV, apenas.

(e)

I, II, III e IV.

14. (CESGRANRIO – 2010 – Liquigás) Um sólido programa de higiene do

trabalho inclui vários aspectos relacionados ao ambiente físico e psicológico de

trabalho, inclusive aspectos ergonômicos e de saúde ocupacional.

Entre esses aspectos, NÃO se identifica a (o)

(a)

adoção de um estilo de gerência democrática e participativa.

 

(b)

manutenção

de

níveis

adequados

de

temperatura,

luminosidade

e

ventilação.

(c) desenvolvimento de regras e procedimentos de segurança.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

(d) estabelecimento de práticas de combate ao sedentarismo e a doenças

ocupacionais.

(e) ajuste de mesas e instalações para reduzir o esforço físico, adequando-os

ao tamanho e às características das pessoas.

15. (ESAF – 2010 – CVM) Marque a única opção incorreta.

a) Atualmente, os Sistemas de Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional

estão baseados em normas internacionais, tais como OHSAS 18001 e BS-

8800.

b) A Gestão de Segurança e Saúde Ocupacional pode ser definida como um

conjunto de regras, ferramentas e procedimentos que visam eliminar,

neutralizar ou reduzir a lesão e os danos decorrentes das atividades.

c) Uma das principais ferramentas dessa gestão denomina-se Gestão de

Riscos, a qual atua no reconhecimento dos Perigos e da classificação dos

Riscos (Risco Puro).

d) Segurança e saúde ocupacional é uma área multidisciplinar relacionada com

a segurança, saúde e qualidade de vida de pessoas no trabalho ou no

emprego.

e) Medicina do trabalho ou medicina ocupacional é uma especialidade médica

que se ocupa da promoção e preservação da saúde do empregador, clientes e

fornecedores.

16. (CESGRANRIO – 2010 – BACEN) Um dos desafios da Gestão de Pessoas

estratégica diz respeito ao gerenciamento do binômio qualidade de vida versus

quantidade de vida. A quantidade de vida é o grau em que prevalecem valores

como afirmação, aquisição de dinheiro e bens materiais e concorrência. A

qualidade de vida é o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e

mostram sensibilidade e preocupação com o bem-estar dos outros. A respeito

da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmações a seguir.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

I - Em geral, os esforços para melhorar a qualidade de vida no trabalho

procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatórios.

II - Embora sejam usadas muitas técnicas diferentes sob o título qualidade de

vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulação dos cargos.

III - Cargos altamente especializados, nos quais não há uma necessidade de

identificação com as tarefas, proporcionam níveis mais elevados de qualidade

de vida no trabalho.

IV - Quando as tarefas são agrupadas, de modo que os empregados sintam

que estão fazendo uma contribuição identificável, a qualidade de vida no

trabalho pode aumentar de modo significativo.

V - Os projetos de cargo que logram êxito consideram os elementos

comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de

vida no trabalho.

São corretas APENAS as afirmações

a) I e II.

b) I, III e V.

c) I, II, IV e V.

d) II, III e V.

e) III e IV.

17. (CESGRANRIO – 2010 – Eletrobrás) A gestão de pessoas deve

contribuir para que os funcionários busquem o equilíbrio entre

desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os

indivíduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem atenção.

PORQUE

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

A área de gestão de pessoas pode promover, por exemplo, horário e local de

trabalho flexíveis, academia de ginástica, salas de descompressão, creche no

local de trabalho, licenças remuneradas ou sabáticas.

A esse respeito, conclui-se que

a) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda justifica a primeira.

b) as duas afirmações são verdadeiras e a segunda não justifica a primeira.

c) a primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.

d) a primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.

e) as duas afirmações são falsas.

18. (CONSULPLAN – 2012 – TSE) A ergonomia tem como foco de estudo

diversos aspectos do trabalho. Entre eles pode-se citar:

I. o meio ambiente físico.

II. a duração da tarefa, os horários e as pausas no trabalho.

III. as características materiais do trabalho.

Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que

a) apenas o item I está correto.

b) todos os itens estão corretos.

c) apenas os itens I e II estão corretos.

d) apenas os itens II e III estão corretos.

19. (CEPERJ – 2008 – SEDUC/RJ) Na relação dos componentes da

qualidade de vida no trabalho, não se pode incluir:

a) benefícios auferidos

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

b) possibilidade de futuro na organização

c) liberdade e responsabilidade de tomar decisões

d) salário elevado para execução de trabalho não desejado

e) ambiente físico de trabalho

20. (CONSULPLAN – 2012 – TSE) A respeito da qualidade de vida no

trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA.

a) O modelo de gestão organizacional deve buscar a compatibilidade entre o

bem-estar dos servidores, desempenho funcional e missão institucional.

b) Promover a autoestima e gerar satisfação no trabalho pode reduzir as

doenças do trabalho.

c) A

absenteísmo e as aposentadorias precoces.

efetividade

organizacional

faz

reduzir

fatores

negativos,

como

o

d) Na área pública, a valorização do servidor implica melhoria da qualidade do

serviço público.

21. (FCC – 2009 – TCE/GO) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho

envolve duas dimensões potencialmente antagônicas. São elas:

a) A

trabalhadores.

melhoria

contínua

dos

processos

e

a

necessidade

de

lazer

dos

b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a

luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.

c) O bem-estar e a satisfação dos funcionários no trabalho e a produtividade e

a qualidade.

d) A preservação do meio ambiente e a expansão da produção industrial.

e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mão de obra e a necessidade

de elevar a qualificação dos trabalhadores.

FUNDAMENTOS DA GESTÃO DE PESSOAS - BACEN PROFESSORES: ANGÉLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Gabarito

1

2

3

4

5

6

7

B

E

C

D

C

B

A

8

9

10

11

12

13

14

E

C

E

A

B

B

C

15

16

17

18

19

20

21

E

C

A

B

D

C

C