Gestão de Pessoas - Aula 04 PDF

FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN
PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA
Ol pessoal, tudo bem?
Essa a nossa quarta aula do curso preparatrio de Fundamentos da Gesto

de Pessoas para o concurso de tcnico do BACEN. A aula de hoje sobre o
papel da rea de Recursos Humanos e Benefcios, higiene, segurana e
qualidade de vida, conforme solicitado no edital do concurso.
A aula contempla a teoria e exerccios sobre o tema.
Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em

contato!
e-mails: mariaangelica@pontodosconcursos.com.br
marianalima@pontodosconcursos.com.br
Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

1. O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS
Para que vocs compreendam o papel que a rea de Recursos Humanos

desempenha hoje nas organizaes, vamos fazer um breve resgate da
evoluo da rea de Recursos Humanos dentro das organizaes, ok?
1.1 EVOLUO DA REA DE RECURSOS HUMANOS
rea de recursos humanos surge nas organizaes na industrializao

clssica, com o nome de departamentos de pessoal e, posteriormente, como
departamentos de relaes industriais.
O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os

profissionais comeam a ser vistos como fatores de produo cujos
custos devem ser administrados. Portanto, os departamentos de pessoal
surgem com a funo de gerenciar custos da mo-de-obra e so voltados
para as transaes processuais, para os trmites burocrticos e responsveis
por garantir o cumprimento das exigncias legais (FISCHER, 2002).
Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento

de pessoal eram: admisso, realizar anotaes na carteira de trabalho,
contagem de horas trabalhadas para efeito para pagamento, aplicao de
advertncias e medidas disciplinares pelo no cumprimento do contrato
contagem de frias, etc. (CHIAVENATO, 2010).
Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a

produtividade, recompensa, eficincia de custos e na adequao dos
trabalhadores s tarefas cientificamente ordenadas, o que compatvel com a
administrao cientfica, ideologia organizacional dominante na poca
(FISCHER, 2002).

Com a primeira guerra mundial h o surgimento dos movimentos sindicais e

modificaes nas relaes entre operrio e empresa. Nessa poca ocorre uma
crescente organizao dos trabalhadores e fortalecimento dos sindicatos,
fazendo com que o RH assumisse o papel de representante das empresas nas
negociaes sindicais e mediador de conflitos entre empresa e trabalhador e
passam a ser denominados de departamentos de relaes industriais. No
entanto, os departamentos de relaes industriais se restringem as atividades
operacionais e burocrticas, recebendo instrues da cpula sobre como
proceder. As pessoas so consideradas apndices das mquinas e meras
fornecedoras de esforo fsico e muscular, predominando o conceito de mo-
de-obra.
A partir de 1950, o Departamento de relaes industriais comea a ceder

espao Administrao de Recursos Humanos, que visa administrar as
relaes da empresa com seus funcionrios com o objetivo de
concretizar os interesses organizacionais.
A viso de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mo de

obra substituda pela viso, ainda que incipiente, de valorizao do
desenvolvimento das pessoas. A Administrao de Recursos Humanos
volta-se para a integrao, comprometimento dos funcionrios, flexibilidade e
qualidade e para a busca de solues de consenso, negociadas entre empresa
e funcionrios (FISCHER, 2002).
Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os departamentos de recursos

humanos desenvolvem tarefas operacionais e tticas, como rgos prestadores
de servios especializados. Cuidam do recrutamento, seleo, treinamento,
avaliao, remunerao, higiene e segurana do trabalho e de relaes
trabalhistas e sindicais, com variadas doses de centralizao e monoplio
dessas atividades.
O contexto atual, caraterizado por um ambiente instvel, de mudanas

constantes, rpidas e inesperadas, em que o recurso mais importante o
conhecimento, e, portanto, o capital humano/ capital intelectual, trazem a

necessidade de um novo papel da gesto de recursos humanos, hoje

denominada de gesto de pessoas.
Nesse momento, os departamentos de recursos humanos so substitudos pela

rea de gesto de pessoas, que passa a assumir um papel mais estratgico, de
viso global, em que o foco deixa de ser nas atividades operacionais e passa a
ser na consultoria interna. As tarefas operacionais e burocrticas no-
essenciais so transferidas para terceiros atravs da terceirizao. A rea de
gesto de pessoas formada por equipes de gesto de pessoas e os gerentes
de linha passam a assumir a responsabilidade pela gesto de pessoas.
A consultoria interna o modelo de atuao da rea de gesto de pessoas que

tem como objetivo viabilizar uma atuao mais estratgica da rea,
aproximando-a das reas fins da organizao. Com isso, a rea de gesto de
pessoas passa a se envolver e a participar de forma ativa na construo da
estratgia e a executar aes que agreguem valor ao negcio. O consultor
interno apoia os gerentes na gesto de pessoas, realizando diagnsticos e
propondo solues, e funciona como o elo de ligao da rea de gesto de
pessoas com os clientes internos.
Neste contexto, as pessoas deixam ser vistas como recursos e passam a ser
vistas como parceiros da organizao, dotadas de conhecimento, habilidades
personalidade, etc. As pessoas e suas competncias passam a ser
considerados recursos estratgicos capazes de gerar vantagem competitiva
para as organizaes.
1.2 O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS
rea de Recursos Humanos atualmente desempenha os processos bsicos de

gesto de pessoas e tambm novos papis que a rea precisou assumir para
dar conta do contexto atual, conforme veremos a seguir.

Processos Bsicos de responsabilidade da rea de Recursos Humanos
A gesto de pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e

interativos. Os seis processos bsicos de gesto de pessoas, segundo
Chiavenato (2010), so os seguintes:
1. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para

incluir novas pessoas na empresa. Podem ser denominados processos de
proviso ou de suprimento de pessoas. Incluem recrutamento e seleo
de pessoas.
2. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para

desenhar as atividades que as pessoas iro realizar na empresa, orientar
e acompanhar seu desempenho. Incluem desenho organizacional e
desenho de cargo, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas
e avaliao do desempenho.
3. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para

incentivar as pessoas e satisfazer suas necessidades individuais mais
elevadas. Incluem recompensas, remunerao e benefcios e servios
sociais.
4. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para

capacitar e incrementar o desenvolvimento profissional e pessoal das
pessoas. Envolvem o seu treinamento e desenvolvimento, gesto do
conhecimento e gesto de competncias, aprendizagem, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras e programas de comunicaes
e consonncia.
5. Processos de manter pessoas: so os processos utilizados para criar

condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima,
disciplina, higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de
relaes sindicais.

6. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para

acompanhar e controlar as atividades das pessoas e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informaes gerenciais.
Todos esses processos esto intimamente relacionados entre si, de tal maneira
que se interpenetram e se influenciam reciprocamente. Cada processo tende a
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizado. Por exemplo,
um processo rudimentar de agregar pessoas pode exigir um intenso processo
de desenvolver pessoas para compensar as suas falhas. O equilbrio na
conduo de todos esses processos fundamental. Quando um processo
falho, ele compromete todos os demais.
Os novos papis da rea de Recursos Humanos
Alm das funes bsicas de RH apresentadas acima, a ARH desempenha

novas funes advindas das mudanas e transformaes que ocorreram no
mundo todo e que fizeram com que a ARH assumisse, hoje, mltiplos papis,
desempenhando, no caso, funes simultneas (operacionais e estratgicas,
pessoas e processos).
Portanto, hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papis operacionais

e ao mesmo tempo estratgicos. Precisam ser polcia e parceiros
simultaneamente.
Tal demanda tem gerado a necessidade de que os profissionais de Recursos

Humanos repensem sua atuao, iniciando um processo de transformao de
suas funes na organizao. Dessa forma, a rea de RH tambm passa a
buscar a aquisio de uma viso estratgica, de gerao de resultados e
lucros, de participao constante e inovao no contexto empresarial
competitivo.
Ulrich (1998) definiu quatro papis principais de RH e, para a melhor

compreenso desses papis, prope a considerao de trs pontos: os
resultados a serem atingidos desempenhando cada papel, a metfora
caracterstica ou imagem visual que acompanha cada papel e as atividades que
esse profissional deve executar para desempenhar cada papel. A seguir,

apresentamos o quadro desenvolvido pelo autor.
Papel/Funo Resultado Metfora Atividade

Administrao de Execuo da Parceiro Ajuste das estratgias de
Estratgias de Estratgia Estratgico RH estratgia
Recursos empresarial:
Humanos Diagnstico
organizacional"
Administrao da Construo de uma Especialista Reengenharia dos
Infraestrutura da Infraestrutura Administrativo Processos de Organizao:
empresa eficiente Servios em Comum
Administrao da Aumento do Defensor dos Ouvir e responder aos
Contribuio dos envolvimento e Funcionrios funcionrios: Prover
Funcionrios capacidade dos recursos aos funcionrios
funcionrios
Administrao da Criao de uma Agente da Gerir a transformao e a
Transformao e organizao renovada Mudana mudana: Assegurar
da Mudana capacidade para mudana
Quadro: Redefinio dos papis de RH
Fonte: ULRICH (1998, p. 41).
Esses quatro papis voltados ao gerenciamento das pessoas so detalhados a

seguir.
1. Administrao de estratgias de recursos humanos: Para Ulrich

(1998), traduzir estratgias empresariais em prticas de RH ajuda a
empresa em trs sentidos. Em primeiro lugar, a empresa pode se
adaptar mudana devido reduo do tempo que vai da concepo
execuo da estratgia. Em segundo, pode atender melhor s exigncias
do consumidor porque suas estratgias de atendimento foram traduzidas
em polticas e prticas especficas. Em terceiro, pode obter desempenho
financeiro mediante a execuo mais eficaz de sua estratgia. Ao referir-
se metfora de parceiro estratgico nessa funo, o autor considera
que os profissionais da rea tornam-se parceiros estratgicos quando
participam do processo de definio da estratgia empresarial, quando
fazem perguntas que convertem a estratgia em ao e quando

concebem prticas de RH que se ajustam estratgia empresarial.

Quanto atividade relacionada funo de Administrao de Estratgias
de Recursos Humanos, o autor referido prope uma parceria estratgica
em que os profissionais de RH devem ter a capacidade de identificar as
prticas que fazem com que a estratgia acontea, ou seja, que auxiliam
a impulsion-la.
2. Administrao da infraestrutura da empresa: A criao de uma
infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos processos de
RH pelos profissionais da rea o resultado obtido nessa funo. Para
Ulrich o resultado da administrao da infraestrutura a eficincia
administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os
profissionais de RH podem alcanar a eficincia administrativa de duas
maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a eficincia dos processos
de RH e, na segunda, aumentando a eficcia geral de uma empresa,
atravs dos executivos, mediante contratao, treinamento e premiao
de gerentes que aumentam a produtividade e reduzam as perdas.
Escolheu como metfora dessa funo, a do especialista administrativo.
Assim, cabe tambm a esses profissionais atuarem como especialistas
administrativos, buscando a eficincia, eficcia e novas formas de
melhorar suas atividades. Essas devero ser empreendedoras ao ponto
de levar reengenharia contnua dos processos de trabalho que
administram.
3. Administrao da contribuio dos funcionrios: Gerir a

contribuio dos funcionrios implica o envolvimento dos profissionais de
RH nos problemas, preocupaes e necessidades cotidianas daqueles,
particularmente dos que compem o capital intelectual da empresa
(ULRICH, 1998). Como resultados da administrao da contribuio dos
funcionrios, cita o maior envolvimento, comprometimento e
competncia dos mesmos para que possam desta maneira atuarem como
agentes empreendedores, parceiros e fornecedores. Como metfora, o
autor apresenta a do defensor dos funcionrios, pois "(...) dedicam
tempo e presena pessoal aos funcionrios, treinam e incentivam
gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". Entre suas

atividades, esto as de ouvir, responder e encontrar maneiras de dot-
los dos recursos que atendam suas demandas.
4. Administrao da transformao e da mudana: Nessa quarta

funo desempenhada pelos profissionais de RH, est a capacidade de
mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH atuam
em parceria com a empresa, ajudando os funcionrios a se adaptarem a
uma nova cultura organizacional (ULRICH, 1998). A metfora citada pelo
autor a do agente de mudana, atuando como parceiro estratgico da
empresa. Suas atividades se referem a "(...) identificao e estruturao
de problemas, construo de relaes de confiana, soluo dos
problemas e criao - e execuo - de planos de ao".
Vamos exercitar?
1. (CESGRANRIO 2010 BACEN) No esforo de desenvolver um novo

foco estratgico voltado para a integrao e a inovao e para o
desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gesto
de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administrao que,
cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de uma viso de
parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as ideias
apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
a) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os

indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para
que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as
definies e as aes da estratgia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao,
em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio,

independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
c) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a

organizao possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem
como as possveis solues de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas

decises e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos necessrios para a melhor deciso e
ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base

no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justia e
absoluta coerncia com todo o discurso de compromisso defendido pela
organizao.
Comentrios
Todas as ideias apresentadas constituem tendncias, em termos da prtica

estratgica de Gesto de Pessoas, exceto a alternativa B. Vamos ver o motivo?
A tendncia, em termos de prticas estratgicas de Gesto de Pessoas que

as oportunidades profissionais sejam definidas por meio de um plano de cargos
e salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao,
em termos de remunerao, ocorram em funo de seu nvel de
contribuio, principalmente para aqueles que possuem o perfil para
assumir posies gerenciais.
Gabarito B

2. (CESGRANRIO 2012 EPE) Uma empresa, atuando na indstria de

tecnologia, redefiniu o papel estratgico da gesto de pessoas de forma a
torn-lo compatvel com o atual ambiente competitivo e dinmico que a
indstria enfrenta. Esse cenrio competitivo incompatvel com uma gesto de
pessoas cujo papel seja administrar a(s)
(A) contribuio dos funcionrios
(B) infraestrutura da empresa
(C) transformao organizacional
(D) estratgias de recursos humanos
(E) operaes do departamento de pessoal
Comentrios
No atual ambiente competitivo e dinmico, a rea de gesto de pessoas passa

a assumir um papel mais estratgico, de viso global, em que o foco deixa de
ser nas atividades operacionais, tpicas do departamento de pessoal, e
passa a ser na consultoria interna. As tarefas operacionais e burocrticas
no essenciais so transferidas para terceiros atravs da terceirizao.
Ou seja, a tendncia a terceirizao das operaes do departamento
de pessoal.
No atual ambiente competitivo e dinmico, os quatro papis principais da

gesto de pessoas so:
Administrao de estratgias de recursos humanos: como RH pode

ajudar a impulsionar a estratgia organizacional. (alternativa D)
Administrao da infraestrutura da empresa: como RH pode oferecer

uma base de servios organizao para ajud-la a ser eficiente e
eficaz. (alternativa B)

Administrao da contribuio dos funcionrios: como RH pode ajudar no

envolvimento e comprometimento dos funcionrios, transformando-os
em agentes empreendedores, parceiros e fornecedores para a
organizao. (alternativa A)
Administrao da transformao e da mudana: como RH pode ajudar na

criao de uma organizao criativa, renovadora e inovadora.
(alternativa C)
Gabarito E
3. (CESGRANRIO 2006 EPE) Em vista da necessidade de atualizar os

processos gerenciais, a rea de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A
realidade da rea de apoio gesto de pessoas, na atualidade, revela o(a):
(A) enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento.
(B) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho

fortemente legal-trabalhista.
(C) fortalecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento.
(D) extino das atividades e rotinas de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento.
(E) reduo da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de

gesto organizacional.
Comentrios
A rea de gesto de pessoas vem, conforme vimos na evoluo das funes de

RH, fortalecendo as atividades de recrutamento, seleo, treinamento e
desenvolvimento. Portanto, as alternativas A, D e E esto erradas.

Em relao alternativa B, o escopo das rotinas trabalhistas e das atividades

de cunho fortemente legal-trabalhista, so tpicas do departamento de pessoal/
relaes industriais e no do novo perfil da rea de recursos humanos.
Gabarito C
4. (CESGRANRIO 2011 Petrobras) No contexto contemporneo, a

gesto de pessoas vem assumindo novos e diferentes papis na construo de
uma organizao competitiva. Nessa perspectiva, uma atuao na
reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas solues para
reduzir custos e aumentar valor para o cliente est associada ao papel de
administrar
a) as estratgias de RH.
b) as relaes industriais.
c) as contribuies dos funcionrios.
d) a infraestrutura da empresa.
e) a transformao e a mudana.
Comentrios
Como vimos, uma atuao na reengenharia de processos e no

desenvolvimento de novas solues para reduzir custos e aumentar valor para
o cliente est associada ao papel de administrar a infraestrutura da empresa.
Vamos relembrar o que a administrao da infraestrutura da empresa?
Administrao da infraestrutura da empresa
A criao de uma infraestrutura mediante o constante exame e melhoria dos

processos de RH pelos profissionais da rea o resultado obtido nessa funo.
Para Ulrich o resultado da administrao da infraestrutura a eficincia
administrativa. O autor complementa ainda com a ideia de que os
profissionais de RH podem alcanar a eficincia administrativa de duas

maneiras diferentes. Na primeira, garantindo a eficincia dos processos de RH
e, na segunda, aumentando a eficcia geral de uma empresa, atravs dos
executivos, mediante contratao, treinamento e premiao de gerentes que
aumentam a produtividade e reduzam as perdas.
Escolheu como metfora dessa funo, a do especialista administrativo. Assim,

cabe tambm a esses profissionais atuarem como especialistas
administrativos, buscando a eficincia, eficcia e novas formas de melhorar
suas atividades.
Essas devero ser empreendedoras ao ponto de levar reengenharia

contnua dos processos de trabalho que administram.
Gabarito D
5. (CESGRANRIO 2006 EPE) O posicionamento da gesto de pessoas

como uma questo estratgica tem imposto a reviso dos papis
desempenhados pela rea de RH. Entre esses papis, encontra-se o de agente
de transformao e de mudana. Ele diz respeito capacidade de:
(A) identificar e aperfeioar os processos da rea.
(B) representar os funcionrios perante a gerncia.
(C) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(D) definir claramente suas prprias prioridades.
(E) garantir o comprometimento dos funcionrios.
Comentrios
Nessa funo desempenhada pelos profissionais de RH, est a capacidade de

mudar, renovar, inovar e criar. Neste caso, os executivos de RH atuam em

parceria com a empresa, ajudando os funcionrios a se adaptarem a uma

nova cultura organizacional (ULRICH, 1998).
Gabarito C
6. (FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa). A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos
humanos e o de gesto de pessoas a de que
(A) O foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do
consenso e a vantagem competitiva.
(B) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados
de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
(C) As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o
controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
(D) Se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa;
autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura
organizacional.
(E) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a
privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres
de inovao da organizao.
Comentrios
(A) e (C) O perodo marcado pelas mudanas tecnolgicas e vantagem

competitiva, no entanto, no so consideradas as principais diferenas entre
ambos os modelos e sim como impulsionadores, pois como podemos observar
o modelo de gesto de recursos humanos neste perodo, tambm foi marcado
por algumas mudanas mais rpidas, velozes e intensas;

(B) A principal diferena est nas pessoas, que deixam ser vistas como
recursos e passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotadas de
conhecimento, habilidades personalidade, etc.
(D) gesto de pessoas passa a assumir um papel mais estratgico, de viso

global, o que diferente de autonomia e independncia corporativa, alm
disso, a integrao vertical pressupe uma ligao direta com a estratgia e
no uma independncia e foco nos valores racionais e quantitativos;
(E) Sistemas homeostticos pressupe a manuteno do equilbrio

contrariando qualquer mudana, diferente do que vimos poca, como
comentado no item (A) e (C) dessa questo.
Gabarito B
7. (CESPE 2010 TER-MT) Com referncia implementao e otimizao

dos diversos processos de RH, assinale a opo correta.
a) O processo de aplicar pessoas envolve as atividades de avaliao de

desempenho, bem como aquelas voltadas para o desenho organizacional.
b) O processo de monitorar pessoas busca criar as condies ambientais e

psicolgicas necessrias para as atividades dessas pessoas.
c) O processo de recompensar pessoas utilizado para o acompanhamento e

controle das atividades dessas pessoas.
d) O processo de manter pessoas contempla as atividades de recrutamento e

seleo necessrias escolha dos colaboradores ideais para a realizao das
atividades.
e) O processo de agregar pessoas utiliza aes de higiene e qualidade de vida

para garantir a criao de uma cultura organizacional alinhada aos interesses
da organizao.

Comentrios
(a) Correta. O Processo de aplicar pessoas inclui o desenho organizacional e

desenho de cargo, anlise e descrio de cargos, orientao das pessoas e
avaliao do desempenho.
(b) Errado. O Processo de monitorar pessoas busca acompanhar e controlar

as atividades das pessoas e verificar resultados. Incluem banco de dados e
sistemas de informaes gerenciais.
(c) Errado. O Processo de recompensar pessoas busca incentivar as pessoas e

satisfazer suas necessidades individuais mais elevadas. Incluem recompensas,
remunerao e benefcios e servios sociais.
(d) Errado. Os Processos de manter pessoas so utilizados para criar

condies ambientais e psicolgicas satisfatrias para as atividades das
pessoas. Incluem administrao da cultura organizacional, clima, disciplina,
higiene, segurana e qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.
(e) Errado. O Processo de agregar pessoas busca incluir novas pessoas na

empresa. Podem ser denominados processos de proviso ou de suprimento de
pessoas. Incluem recrutamento e seleo de pessoas.
Gabarito A
2. BENEFCIOS, HIGIENE, SEGURANA E QUALIDADE DE VIDA
1.3 BENEFCIOS
Benefcios so vantagens concedidas pelas organizaes, a ttulo de

pagamento adicional dos salrios totalidade ou para parte de seus
funcionrios, constituem geralmente um pacote de benefcios e servios que

faz parte integrante da remunerao do pessoal. Os benefcios e servios

sociais incluem uma srie de facilidades oferecidas pela organizao, como:
Assistncia mdico-hospitalar
Seguro de vida
Alimentao subsidiada
Transporte
Pagamento de tempo no trabalhado (licena remunerada)
Planos de penso ou aposentadoria
Para o pessoal de nvel mais elevado, podem estar includos:
Fornecimento de automvel, casa, escola para os filhos, clube para a

famlia, cartes de credito, seguro de vida etc.
Os benefcios, alm do aspecto financeiro, servem para livrar os funcionrios

de uma srie de transtornos, como a busca de meios de transporte at a
procura de restaurantes onde se alimentar no horrio das refeies.
Tipos de Benefcios Sociais
De um modo geral os benefcios sociais podem ser classificados quanto a sua

exigibilidade legal, quanto sua natureza e quanto aos seus objetivos.
1. Quanto a sua exigibilidade legal, os benefcios podem ser classificados

em legais ou espontneos.
a. Benficos legais so os exigidos pela legislao trabalhista ou
previdenciria, ou ainda por conveno coletiva entre sindicatos.
Exemplos: frias, 13, aposentadoria, auxlio doena etc.
b. Benefcios espontneos so concedidos por mera liberdade das
empresas, j que no so exigidos por lei nem por negociao
coletiva. Tambm so conhecidos como benefcios marginais ou
benefcios voluntrios. Exemplos: gratificaes, refeies e

transportes subsidiados, complementao da aposentadoria ou

plano de seguridade social.
2. Quanto a sua natureza, os benefcios podem ser calculados em
monetrios e no monetrios.
a. Benefcios monetrios so os concedidos em dinheiro, geralmente
atravs da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles
decorrentes. Exemplos: gratificaes, frias, 13 etc.
b. Benefcios no monetrios so os no financeiros oferecidos na
forma de servios, vantagens e facilidades para os usurios.
Exemplos: refeitrio, assistncia mdico-hospitalar e odontolgica,
clube ou grmio etc.
3. Quanto aos seus objetivos, podem ser classificados em assistenciais,
recreativos e supletivos.
a. Benefcios assistenciais so os que visam a prover o funcionrio e
sua famlia de certas condies de segurana e previdncia em
casos de imprevistos ou emergncias. Incluem: assistncia
mdico-hospitalar e odontolgica, servio social, complementao
da aposentadoria ou plano de seguridade social, creche para os
filhos etc.
b. Benefcios recreativos so o que visam a proporcionar ao
funcionrio condies fsicas e psicolgicas de repouso, diverso,
higiene mental ou lazer. Incluem: clube, rea de lazer no intervalo
de trabalho, msica ambiente, passeios e excurses programadas
etc.
c. Planos supletivos so os que visam proporcionar aos funcionrios
certas facilidades e utilidades para melhorar sua qualidade de vida.
Exemplos: transporte, restaurante no local de trabalho, horrio
flexvel de trabalho, agncia bancria no local de trabalho etc.
Os benefcios flexveis

Benefcios flexveis so os novos pacotes que vem sendo adotados pelas

empresas, visando flexibilizao dos benefcios, a fim de buscar a melhoria
da qualidade e reduo dos custos dos benefcios, alm de melhorar o
relacionamento entre empresa e colaborador. A ideia bsica que os prprios
colaboradores administrem o montante a que tem direito da maneira que
julgarem ser a melhor para eles.
Os principais pontos a favor dos benefcios flexveis so:
Os colaboradores escolhem o pacote que melhor satisfaa as suas

necessidades pessoais;
Ajudam a empresa a adaptar-se s necessidades de uma fora de
trabalho mutvel;
Aumentam o envolvimento dos colaboradores e suas famlias e
melhoram a compreenso dos benefcios.
As quatro principais alternativas para a flexibilizao dos benefcios so:
1- Benefcios-padro mais benefcios flexveis;
2-Benefcios modulares: leque de opes diversas em termos de planos de

sade e previdncia privada dentro de um valor limite;
3-Livre escolha: cada colaborador escolhe aquilo que lhe interessa dentro do
valor disponibilizado mensalmente pela empresa.
4-Cash livre: a empresa concede uma verba limite, mensal ou anual, que
administrada pelo colaborador no perodo.
Objetivos dos planos de benefcios
Os benefcios e servios oferecidos aos profissionais visam satisfazer vrios

objetivos individuais, econmicos e sociais, a saber:

Os objetivos individuais procuram atender s necessidades individuais. Nesse

sentido, o plano de benefcios oferecido para atender a um leque diferenciado
de necessidades dos funcionrios.
Os objetivos econmicos devem funcionar como elementos de atrao e de

reteno de pessoas.
Os objetivos sociais procuram preencher deficincias ou lacunas da previdncia

social, do sistema educacional e dos demais servios prestados pelo governo
ou pela comunidade, como transporte, segurana etc.
De um modo geral, os planos de benefcios sociais so planejados e

desenhados para ajudar o funcionrio em trs diferentes reas de sua vida:
No cargo: envolvendo gratificaes, prmios de produo, seguro de vida

etc.
Fora do cargo, mas dentro da organizao: envolvendo refeitrio,
cantina, lazer, transporte etc.
Fora da organizao, na comunidade: envolve recreao, atividades
esportivas e comunitrias etc.
3. HIGIENE DO TRABALHO
A higiene do trabalho est relacionada com as condies ambientais de

trabalho que assegurem a sade fsica e mental e com as condies de sade e
bem-estar das pessoas. Do ponto de vista de sade fsica, o local de trabalho
constitui a rea de ao da higiene do trabalho, envolvendo aspectos
relacionados com a exposio dos profissionais a agentes externos como rudo,
ar, temperatura, umidade, luminosidade e equipamentos de trabalho. Um
ambiente saudvel de trabalho deve envolver condies ambientais fsicas que
atuem positivamente sobre todos os rgos dos sentidos humanos (viso,
audio, tato, olfato e paladar).

Do ponto de vista da sade mental, o ambiente de trabalho deve envolver

condies psicolgicas e sociolgicas saudveis e que atuem positivamente
sobre o comportamento das pessoas evitando impactos emocionais, como o
estresse.
Os principais itens do programa de higiene do trabalho esto relacionados

com:
1. Ambiente fsico de trabalho, envolvendo:

a. Iluminao: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.
b. Ventilao: remoo de gases, fumaa e odores desagradveis,
bem como afastamento de possveis fumantes ou utilizao de
mscaras.
c. Temperatura: manuteno de nveis adequados de temperatura.
d. Rudos: remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares.
e. Conforto: ambiente agradvel, repousante e aconchegante.
2. Ambiente psicolgico de trabalho, envolvendo:
a. Relacionamentos humanos desagradveis.
b. Tipo de atividade agradvel e motivadora.
c. Estilo de gerncia democrtico e participativo.
d. Eliminao de possveis fontes de estresse.
e. Envolvimento pessoal e emocional.
3. Aplicao de princpios de ergonomia, envolvendo:
a. Mquinas e equipamentos adequados s caractersticas humanas.
b. Mesas e instalaes adequadas ao tamanho das pessoas.
c. Ferramentas que reduzam a necessidade de esforo fsico humano.
4. Sade ocupacional, envolvendo:
a. Maneiras de aliviar o estresse no trabalho.
b. Maneiras de evitar acidentes no trabalho.
c. Programas de medicina ocupacional, incluindo assistncia mdica
preventiva.
d. Cuidados com o bem-estar psicolgico dos trabalhadores.

Um ambiente de trabalho agradvel facilita o relacionamento interpessoal e

melhora a produtividade, bem como reduz acidentes, doenas, absentesmo
e rotatividade do pessoal. Fazer do ambiente um local agradvel para se
trabalhar tornou-se uma verdadeira obsesso para as empresas bem
sucedidas.
4. SEGURANA NO TRABALHO
A segurana no trabalho envolve trs reas de atividade: preveno de

acidentes, preveno de incndios e preveno de roubos.
A principal a preveno de acidentes: sua finalidade profiltica no

sentido de cuidar para que os riscos de acidentes sejam minimizados,
antecipando-os.
Um programa de segurana no trabalho requer as seguintes etapas:
1. Estabelecimento de um sistema de indicadores e estatsticas de

acidentes.
2. Desenvolvimento de sistemas de relatrios de providncias.
3. Desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana.
4. Recompensas aos gerentes e supervisores pela administrao eficaz da
funo de segurana.
Os acidentes no trabalho so classificados em:
Acidente sem afastamento. Aps o acidente o profissional continua

trabalhando e sem qualquer sequela ou prejuzo considervel.
Acidente com afastamento. o acidente que provoca o afastamento da
pessoa do trabalho. Pode ser classificado em:
o Incapacidade temporria: provoca a perda temporria da
capacidade para o trabalho e cujas sequelas se prolongam por um
perodo menos do que um ano.

o Incapacidade parcial permanente: provoca a reduo parcial e

permanente para o trabalho e cujas sequelas se prolongam por
perodo maior do que um ano.
o Incapacidade permanente total: provoca a perda total em
carter permanente da capacidade de trabalho.
o Morte: o acidente provoca a morte da pessoa.
Quais as principais causas dos acidentes no trabalho?
Em todo acidente de trabalho esto presentes os seguintes elementos:
Agente: o objeto ou substncia (mquina, local etc.) diretamente

relacionados com a leso, como prensa, mesa, martelo, escada etc.
A parte do agente: a parte do agente que est diretamente associada ou

relacionada com a leso, como volante, p da mesa, cabo do martelo, piso da
escada etc.
A condio insegura: a condio fsica ou mecnica existente no local, na

mquina, no equipamento ou na instalao (que poderia ter sido corrigida) e
que leva a ocorrncia do acidente, como piso escorregadio ou molhado,
instalao eltrica com fios descascados etc.
O tipo de acidente: a forma ou modo de contato entre o agente do

acidente e o acidentado, ou o resultado desse contato como batidas, tombos,
escorreges, choques etc.
O ato inseguro: a violao de procedimento aceito como inseguro, ou seja,

deixar de usar equipamento de proteo, fumar em rea proibida, limpar
maquina ligada ou em movimento etc.
O fator pessoal de insegurana: qualquer caracterstica, deficincia ou

alterao mental, psquica ou fsica ocasional ou permanente - que permite
ou provoca o ato inseguro. Por exemplo, viso ou audio deficiente, fadiga,
descuido, problemas particulares, desconhecimento das normas de segurana.
Mas o que causa o acidente no trabalho? Basicamente, so duas as causas

de acidentes no local de trabalho: as condies inseguras e os atos
inseguros.
As condies inseguras constituem as principais causas do acidente no

trabalho. Incluem fatores como: equipamentos sem proteo, equipamentos
defeituosos, procedimentos arriscados em mquinas ou equipamentos,
iluminao inadequada, ventilao imprpria ou fonte de ar impuro etc. Outros
fatores acidentais e que so considerados condies inseguras so: o cargo em
si, a programao de trabalho prolongado e o clima psicolgico do local de
trabalho.
Eliminar apenas as condies inseguras no suficiente. As pessoas causam

acidentes. Os principais atos inseguros das pessoas so: carregar materiais
pesados de maneira inapropriada, utilizar esquemas de segurana que no
funcionam, usar equipamentos inadequadamente, subir escadas ou degraus
depressa etc.
Como prevenir acidentes?
Os programas de preveno de acidentes focalizam duas atividades bsicas:

eliminar as condies inseguras e reduzir os atos inseguros.
Eliminao das condies inseguras: o papel dos colaboradores da

primeira linha. Supervisores e gerentes assumem importante papel na
reduo das condies inseguras.
o Mapeamento de reas de risco: trata-se de uma avaliao
constante e permanente das condies ambientais que podem
provocar acidentes na empresa.
o Anlise profunda dos acidentes: todo relatrio de acidente deve
ser submetido a uma profunda anlise para descobrir possveis
causas, como condies ou atos inseguros.

o Apoio irrestrito da alta administrao: esse apoio importante

para ressaltar a importncia que a alta direo d ao programa de
profilaxia contra acidentes na empresa.
Reduo dos atos inseguros: estudos sugerem que no se deve
selecionar as pessoas que apresentam tendncias para acidentar-se em
cargos especficos.
o Processo de seleo de pessoal: as tcnicas de seleo visam
identificar certos traos (como habilidade visual ou coordenao
motora) relacionados com acidentes em certos cargos. Pesquisas
sugerem o uso de testes sobre traos relacionados com acidentes,
como: estabilidade emocional e testes de personalidade; medidas
de coordenao muscular; testes de habilidade visual etc.
5. AVALIAO DOS PROGRAMAS DE HIGIENE E SEGURANA DO

TRABALHO
As consequncias de programas de Higiene e Segurana do trabalho

inadequados so visveis: aumento do absentesmo e da rotatividade do
pessoal, elevado ndice de afastamentos por doenas ou acidentes, aumento
dos prmios de seguros, elevao dos custos laborais, maiores indenizaes
pagas por acidentes ou doenas profissionais, custos judiciais mais elevados,
presses dos sindicatos e da sociedade e at mesmo negativa dos clientes em
adquirir produtos de empresas poluidoras da natureza e predadoras do capital
humano.
O programa deve ser monitorado em termos de custos/benefcios pelos

especialistas em RH, gestores e, sobretudo, contar com a participao de todos
os colaboradores.
6. QUALIDADE DE VIDA

O conceito de Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) refere-se preocupao

com o bem-estar geral e a sade dos colaboradores no desempenho de suas
atividades e envolve tanto os aspectos fsicos e ambientais, como os aspectos
psicolgicos do local de trabalho.
A QVT assimila duas posies antagnicas: de um lado, a reivindicao dos

colaboradores quanto ao bem-estar e satisfao no trabalho e, de outro lado, o
interesse das organizaes quanto aos seus efeitos potenciadores sobre a
produtividade e a qualidade.
A QVT tem sido utilizada como indicador das experincias humanas no local de
trabalho e do grau de satisfao das pessoas que desempenham o trabalho. O
conceito de QVT implica em profundo respeito pelas pessoas. Para alcanar
nveis elevados de produtividade e qualidade, as organizaes precisam de
pessoas motivadas que participem ativamente nos trabalhos que executam e
que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuies. A
competitividade organizacional e obviamente, a qualidade e produtividade
passam obrigatoriamente pela QVT. Para atender bem o cliente externo, a
organizao no pode se esquecer do cliente interno (os colaboradores). A QVT
representa o grau em que os membros da organizao so capazes de
satisfazer suas necessidades pessoais por meio do seu trabalho na
organizao.
Quais so os componentes da QVT?
A QVT envolve diversos fatores como:
A satisfao com o trabalho executado.

As possibilidades de futuro na organizao.
O reconhecimento pelos resultados alcanados.
O salrio percebido e os benefcios auferidos.
O relacionamento humano dentro da equipe e da organizao.
O ambiente psicolgico e fsico de trabalho.
A liberdade de atuar e a responsabilidade de tomar decises.

As possibilidades de estar engajado e de participar ativamente.
A QVT envolve os aspectos intrnsecos (contedo) e extrnsecos (contexto) do

cargo. Ela afeta atitudes pessoais e comportamentais relevantes para a
produtividade individual e grupal, tais como: motivao para o trabalho,
adaptabilidade a mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de
inovar ou aceitar mudanas e, principalmente, agregar valor organizao.
A QVT constitui uma dosagem perfeita da aglutinao entre os talentos

envolvidos e empoderados, com a arquitetura organizacional conectada
(organizao do trabalho em equipe), cultura organizacional amigvel e
envolvente e um estilo de gesto democrtico e participativo.
A QVT considera que um colaborador bem treinado e bem posicionado na

organizao est em melhor condio para identificar problemas dificilmente
localizveis com relao qualidade do produto ou sobre como o trabalho deve
se feito. Assim, a QVT essencial na criao de um esprito de cidadania
organizacional como nos programas de qualidade total nas organizaes.
Programas de Bem-Estar dos colaboradores
Os programas de bem-estar so adotados por organizaes que procuram

prevenir problemas de sade de seus funcionrios. O carter profiltico desses
programas parte do reconhecimento de seu efeito sobre o comportamento dos
funcionrios e estilo de vida fora do trabalho, encorajando as pessoas a
melhorarem seu padro de sade. Tambm servem para reduzir os elevados
custos de sade.
Um programa de bem-estar tem geralmente trs componentes:
1. Ajudar os funcionrios a identificarem riscos potenciais de sade.

2. Educar os funcionrios a respeito dos riscos de sade, como presso
sangunea elevada, fumo, obesidade, dieta pobre e estresse.
3. Encorar os funcionrios a mudar seus estilos de vida atravs de

exerccios, boa alimentao e monitoramento da sade.
Quais os principais modelos de QVT?
O desempenho no cargo e o clima organizacional representam fatores

importantes na determinao da QVT. Se a qualidade do trabalho for pobre,
conduzir a alienao do empregado e insatisfao, m vontade, ao
declnio da produtividade, a comportamentos contraproducentes (como
absentesmo, rotatividade, roubo, sabotagem, militncia sindical etc.).
Qualidade do trabalho elevada conduz a um clima de confiana e respeito

mtuo, no qual as pessoas tendem a aumentar suas contribuies e a elevar
suas oportunidades de xito psicolgico enquanto a administrao tende a
reduzir mecanismos rgidos de controle social.
Por outro lado, a importncia das necessidades humanas varia conforme a

cultura de cada indivduo e de cada organizao. Portanto, a QVT no
determinada apenas pelas caractersticas individuais e organizacionais.
Vrios autores apresentam modelos de QVT, sendo que os trs modelos mais
importantes so os de Nadler e Lawler; de Hackman e Oldhan e o de Walton,
conforme apresentamos a seguir:
Modelo de QVT de Nadler e Lawler
Para estes autores, a QVT est fundamentada em quatro aspectos:
1. Participao dos colaboradores nas decises.

2. Reestruturao do trabalho atravs do enriquecimento de tarefas e de
grupos autnomos de trabalho.
3. Inovao no sistema de recompensas para influenciar o clima
organizacional.
4. Melhoria no ambiente de trabalho quanto a condies fsicas e

psicolgicas, horrio de trabalho, etc.
Modelo de QVT de Hackman e Oldhan
Para esses autores, as dimenses do cargo produzem estados psicolgicos

crticos que conduzem a resultados pessoais e de trabalho que afetam a QVT.
As dimenses do cargo so:
1. Variedade de habilidades: o cargo deve requerer varias e diferentes

habilidades, conhecimentos e competncias da pessoa.
2. Identidade da tarefa: o trabalho deve ser realizado do incio at o fim
pela mesma pessoa, para que ela possa perceber que produz um
resultado palpvel.
3. Significado da tarefa: a pessoa deve ter uma clara percepo de como o
seu trabalho produz consequncias e impactos sobre o trabalho das
outras.
4. Autonomia: a pessoa deve ter responsabilidade pessoal para planejar e
executar as tarefas, autonomia prpria e independncia para
desempenhar.
5. Retroao do prprio trabalho: a tarefa deve proporcionar informao de
retorno pessoa para que ela prpria possa auto-avaliar seu
desempenho.
6. Retroao extrnseca: deve haver o retorno proporcionado pelos
superiores hierrquicos ou clientes a respeito do desempenho na tarefa.
7. Inter-relacionamento: a tarefa deve possibilitar contato interpessoal do
ocupante com outras pessoas ou com clientes internos e externos.
Para Hackman e Oldhan, as dimenses do cargo so determinantes da QVT

por oferecerem recompensas intrnsecas que produzem satisfao no cargo
e automotivam as pessoas para o trabalho.

Modelo de QVT de Walton
Para Walton, h oito fatores que afetam a QVT:
1. Compensao justa e adequada: a justia distributiva de

compensao depende da adequao da remunerao ao trabalho que
a pessoa realiza, da equidade interna (equilbrio entre as
remuneraes dentro da organizao) e da equidade externa
(equilbrio com as remuneraes do mercado de trabalho).
2. Condies de segurana e sade no trabalho: envolvendo as
dimenses jornada de trabalho e ambiente fsico adequado sade e
bem-estar da pessoa.
3. Utilizao e desenvolvimento de capacidades: no sentido de
proporcionar oportunidades de satisfazer as necessidades de
utilizao de habilidades e conhecimentos do trabalhador, desenvolver
sua autonomia, autocontrole e de obter informaes sobre o processo
total do trabalho, bem como retroinformao quanto ao seu
desempenho.
4. Oportunidades de crescimento contnuo e segurana: no sentido de
proporcionar possibilidades de carreira na organizao, crescimento e
desenvolvimento pessoal e de segurana no emprego de forma
duradoura.
5. Integrao social na organizao: envolvendo eliminao de barreiras
hierrquicas marcantes, apoio mtuo, fraqueza interpessoal e
ausncia de preconceito.
6. Constitucionalismo: refere-se ao estabelecimento de normas e regras
da organizao, direitos e deveres do trabalhador, recursos contra
decises arbitrrias e um clima democrtico dentro da organizao.
7. Trabalho e espao total de vida: o trabalho no deve absorver todo o
tempo e energia do trabalhador em detrimento de sua vida familiar e
particular, de seu lazer e atividades comunitrias.
8. Relevncia social da vida no trabalho: o trabalho deve ser uma
atividade social que traga orgulho para a pessoa em participar de uma

organizao. A organizao deve ter uma atuao e uma imagem

perante a sociedade, responsabilidade social, responsabilidade pelos
produtos e servios oferecidos, prticas de emprego, regras bem
definidas de funcionamento e de administrao eficiente.
A seguir apresentamos os oito fatores e suas respectivas dimenses so

apresentados abaixo:
Fatores de QVT Dimenses

Renda (salrio) adequada ao trabalho
1. Compensao justa e adequada Equidade interna (compatibilidade interna)
Equidade externa (compatibilidade externa)
2. Condies de segurana e sade no Jornada de trabalho
trabalho Ambiente fsico (seguro e saudvel)
Autonomia
Significado da tarefa
3. Utilizao e desenvolvimento de
Identidade da tarefa
capacidades
Variedade de habilidades
Retroao e retroinformao
Possibilidades de carreira
4. Oportunidades de crescimento e
Crescimento profissional
segurana
Segurana do emprego
Igualdade de oportunidades
5. Integrao social na organizao Relacionamentos interpessoais e grupais
Senso comunitrio
Respeito s leis e direitos trabalhistas
Privacidade pessoal
6. Garantias constitucionais
Liberdade de expresso
Normas e rotinas claras da organizao
7. Trabalho e espao total de vida Papel balanceado do trabalho na vida pessoal
Imagem da empresa
8. Relevncia social da vida no trabalho Responsabilidade social pelos produtos/servios
Responsabilidade social pelos empregados
Tabela: Modelo de QVT de Walton
Fonte: Chiavenato (2010)
Vamos exercitar?
8. (CESGRANRIO EPE 2010) Um funcionrio apresentou ao seu chefe

cinco possibilidades para desenvolver a flexibilidade dos planos de benefcios
de sua empresa. Qual delas NO contempla esse objetivo?

a) Cash livre.
b) Livre escolha.
c) Benefcios padres associados a benefcios flexveis.
d) Benefcios modulares.
e) Benefcios supletivos.
Comentrios
Todas as alternativas so possibilidades para se flexibilizar os benefcios da

empresa, exceto a letra E. Vamos analisar cada uma.
(a) Nessa alternativa, cash livre, a empresa concede uma verba limite, mensal
ou anual, que administrada pelo colaborador no perodo.
(b) A livre escolha possibilita que cada colaborador escolha aquilo que lhe
interessa dentro do valor disponibilizado mensalmente pela empresa.
(c) Os benefcios flexveis tm como objetivo adequar-se aos diferentes perfis

dos colaboradores. Alguns benefcios podem ser muito teis para algumas
pessoas, mas inteis para outras. Ao combinar benefcios padres (oferecidos
a todos os colaboradores) com benefcios flexveis, est se flexibilizando o
plano de benefcios da empresa.
(d) Os Benefcios modulares referem-se a um leque de opes em termos de

planos de sade e previdncia privada dentro de um valor limite.
(e) Benefcios supletivos no fazem parte das possibilidades de flexibilizao

dos benefcios nas organizaes. Os benefcios supletivos so os que visam
proporcionar aos funcionrios certas facilidades e utilidades para melhorar sua
qualidade de vida. Exemplos: transporte, restaurante no local de trabalho,
horrio flexvel de trabalho, agncia bancria no local de trabalho etc.
Gabarito E

9. (CESGRANRIO 2010 EPE) Um programa de salrios deve levar em

considerao o pacote de benefcios que compe a contraprestao final do
trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos de benefcios sociais
visam (ao)
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a

rotatividade e o absentesmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo convenincias

avaliveis em dinheiro e em compensao extra.
c) reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem estar

do empregado e a satisfao no trabalho.
d) aumento da facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos

com a maximizao do custo unitrio de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remunerao dos

empregados.
Comentrios
(a) Errado. Os planos de benefcios sociais visam reduo da rotatividade e

do absentesmo.
(b) Errado. Nem sempre as facilidades ofertadas nos planos de benefcios

sociais podem ser avaliveis em dinheiro.
(c) Correta. Como vimos na aula, os planos de benefcios sociais visam

reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem estar do
empregado e a satisfao no trabalho.
(d) Errado. Os planos de benefcios sociais visam minimizao do custo

unitrio de trabalho.

(e) Errado. Os planos de benefcios no esto relacionados com a equidade

das expectativas de remunerao dos empregados.
Gabarito C
10. (CESGRANRIO 2010 Petrobras) Uma empresa teve grande reduo

no faturamento em funo da crise financeira mundial iniciada em 2008. Para
evitar a demisso de empregados, a empresa optou por reduzir os gastos com
um benefcio social que no implicasse problemas com o sindicato da
categoria, como
a) FGTS.
b) Frias.
c) 13o Salrio.
d) Horas-extras.
e) atividades culturais.
Comentrios
Os benficos citados nas alternativas A-B-C e D referem-se a benefcios legais,

que so exigidos pela legislao trabalhista ou previdenciria, ou ainda, por
conveno coletiva entre sindicatos. Se estes benficos forem alterados, pode
haver problemas com o sindicato. Portanto, o nico benefcio que
considerado um benefcio espontneo e que pode ser alterado sem problemas
o descrito na alternativa E atividades culturais.
Gabarito E
11. (CESGRANRIO 2011 Petrobras) Um grupo de trabalhadores fica

submetido, de modo semelhante, poeira no local de trabalho, de tal forma

que o resultado da avaliao de qualquer trabalhador desse mesmo grupo

representa os valores obtidos para os demais. A esse grupo de trabalhadores
d-se o nome de grupo homogneo de
a) exposio.
b) tolerncia.
c) amostragem.
d) trabalho.
e) contaminados.
Comentrios
O conceito trazido na questo refere-se ao Grupo Homogneo de Exposio.
Um Grupo Homogneo de Exposio (GHE) o alicerce para avaliao de

exposies dos trabalhadores a agentes ambientais agressivos nos locais de
trabalho. Corresponde a um grupo de trabalhadores que experimentam
exposio semelhante, de forma que o resultado fornecido pela avaliao da
exposio de qualquer trabalhador do grupo seja representativo da exposio
do restante dos trabalhadores do mesmo grupo.
Gabarito A
12. (CESGRANRIO 2011 FINEP) Uma gerente de recursos humanos

implantou, recentemente, um programa procurando tratar de questes
relacionadas iluminao, ventilao, temperatura e aos rudos. O
programa desenvolvido est relacionado APENAS a dimenso de
(a) ergonomia
(b) ambiente fsico
(c) sade ocupacional

(d) ambiente psicolgico
(e) segurana no trabalho
Comentrios
Iluminao, ventilao, temperatura e rudos so todos fatores relacionados

dimenso do ambiente fsico.
Como vimos na aula, Ambiente fsico de trabalho envolve:
a. Iluminao: luminosidade adequada a cada tipo de atividade.

b. Ventilao: remoo de gases, fumaa e odores desagradveis, bem como
afastamento de possveis fumantes ou utilizao de mscaras.
c. Temperatura: manuteno de nveis adequados de temperatura.
d. Rudos: remoo de rudos ou utilizao de protetores auriculares.
e. Conforto: ambiente agradvel, repousante e aconchegante.
Gabarito B
13. (CESGRANRIO 2008 Petrobrs) No que diz respeito higiene no

trabalho, so preceitos legais que cabem empresa:
I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho;
II - facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente;
III - delegar aos empregados a responsabilidade pela soluo dos problemas

referentes a doenas ocupacionais e acidentes de trabalho;
IV - adotar as medidas determinadas pelo rgo regional competente.
Esto corretos os preceitos
(a) I, II e III, apenas.
(b) I, II e IV, apenas.

(c) I, III e IV, apenas.
(d) II, III e IV, apenas.
(e) I, II, III e IV.
Comentrios
I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho.

Correto, cabe organizao cumprir e fazer cumprir as normas de segurana
e medicina do trabalho.
II - facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente. Correto,

cabe organizao facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade
competente.

referentes a doenas ocupacionais e acidentes de trabalho. Errado, a
responsabilidade pela soluo dos problemas referentes a doenas
ocupacionais e acidentes de trabalho da organizao, e no pode ser
delegada aos empregados.

Correto, cabe organizao adotar as medidas determinadas pelo rgo
regional competente.
Gabarito B
14. (CESGRANRIO 2010 Liquigs) Um slido programa de higiene do

trabalho inclui vrios aspectos relacionados ao ambiente fsico e psicolgico de
trabalho, inclusive aspectos ergonmicos e de sade ocupacional.
Entre esses aspectos, NO se identifica a (o)
(a) adoo de um estilo de gerncia democrtica e participativa.

(b) manuteno de nveis adequados de temperatura, luminosidade e

ventilao.
(c) desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana.
(d) estabelecimento de prticas de combate ao sedentarismo e a doenas

ocupacionais.
(e) ajuste de mesas e instalaes para reduzir o esforo fsico, adequando-os

ao tamanho e s caractersticas das pessoas.
Comentrios
Todos os aspectos apresentados nas afirmativas esto relacionados a

programas de higiene do trabalho, exceto a afirmativa C, que trata de
segurana no trabalho.
Gabarito C
15. (ESAF 2010 CVM) Marque a nica opo incorreta.
a) Atualmente, os Sistemas de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional

esto baseados em normas internacionais, tais como OHSAS 18001 e BS-
8800.
b) A Gesto de Segurana e Sade Ocupacional pode ser definida como um

conjunto de regras, ferramentas e procedimentos que visam eliminar,
neutralizar ou reduzir a leso e os danos decorrentes das atividades.
c) Uma das principais ferramentas dessa gesto denomina-se Gesto de

Riscos, a qual atua no reconhecimento dos Perigos e da classificao dos
Riscos (Risco Puro).
d) Segurana e sade ocupacional uma rea multidisciplinar relacionada com

a segurana, sade e qualidade de vida de pessoas no trabalho ou no
emprego.
e) Medicina do trabalho ou medicina ocupacional uma especialidade mdica

que se ocupa da promoo e preservao da sade do empregador, clientes e
fornecedores.
Comentrios
Todas as opes esto corretas, conforme vimos no texto da aula. A nica

afirmativa incorreta a letra E, pois a medicina do trabalho ou medicina
ocupacional se ocupa da promoo e preservao da sade dos funcionrios.
Gabarito E
16. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Um dos desafios da Gesto de Pessoas

estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus
quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores
como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A
qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e
mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A respeito
da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir.
I - Em geral, os esforos para melhorar a qualidade de vida no trabalho

procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios.
II - Embora sejam usadas muitas tcnicas diferentes sob o ttulo qualidade de

vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos.
III - Cargos altamente especializados, nos quais no h uma necessidade de

identificao com as tarefas, proporcionam nveis mais elevados de qualidade
de vida no trabalho.
IV - Quando as tarefas so agrupadas, de modo que os empregados sintam

que esto fazendo uma contribuio identificvel, a qualidade de vida no
trabalho pode aumentar de modo significativo.

V - Os projetos de cargo que logram xito consideram os elementos

comportamentais para que os trabalhadores tenham uma alta qualidade de
vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
a) I e II.
b) I, III e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e V.
e) III e IV.
Comentrios
Vamos analisar cada uma das alternativas:

procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios. Correto, como
vimos na aula, a QVT envolve a satisfao com o trabalho executado.

vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos. Correto,
a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos, enriquecendo-os para que
as pessoas executem um trabalho do incio ao fim e dando as pessoas
responsabilidade pessoal para planejar e executar as tarefas, autonomia e
independncia para desempenhar e buscando utilizar e desenvolver suas
capacidades.

de vida no trabalho. Errado, os cargos altamente especializados, nos quais
no h uma necessidade de identificao com as tarefas, proporcionam nveis
MAIS BAIXOS de qualidade de vida no trabalho.


trabalho pode aumentar de modo significativo. Correto, a pessoa conseguir
perceber a sua contribuio, proporciona nveis mais elevados de qualidade de
vida no trabalho.

vida no trabalho. Correto, os projetos de cargo devem considerar elementos
comportamentais e atitudes pessoais para que os trabalhadores tenham uma
alta qualidade de vida no trabalho, como por exemplo, adaptabilidade a
mudanas no ambiente de trabalho, criatividade e vontade de inovar ou aceitar
mudanas, facilidade de comunicao.
Gabarito C
17. (CESGRANRIO 2010 Eletrobrs) A gesto de pessoas deve

contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os
indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE
A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de

trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.

d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
Comentrios
As duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira. Dado que

as pessoas possuem necessidades individuais distintas (uma pessoa que tem
filhos, possui a necessidade de creche no local de trabalho, enquanto outra
pessoa que quer estudar ingls nos EUA, possui a necessidade de uma licena
remunerada, e a rea de gesto de pessoas pode promover diferentes
benefcios, e cada colaborador usufruir daqueles que lhe convm. A rea de
gesto de pessoas no pode achar que todos precisam das mesmas coisas, os
benefcios devem ser flexveis.
Gabarito A
18. (CONSULPLAN 2012 TSE) A ergonomia tem como foco de estudo

diversos aspectos do trabalho. Entre eles pode-se citar:
I. o meio ambiente fsico.
II. a durao da tarefa, os horrios e as pausas no trabalho.
III. as caractersticas materiais do trabalho.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que
a) apenas o item I est correto.
b) todos os itens esto corretos.
c) apenas os itens I e II esto corretos.
d) apenas os itens II e III esto corretos.
Comentrios

A ergonomia tem por objetivo acomodar as capacidades e as deficincias

humanas daqueles que devem desempenhar um cargo. Diz respeito
adaptao de todo um sistema de trabalho ambiente, mquinas,
equipamentos e processos para atender s caractersticas humanas. Em
suma, busca adaptar o trabalho pessoa, e no a pessoa ao trabalho. A
ergonomia tenta minimizar os efeitos prejudiciais do descuido, da negligncia e
de outras falhas humanas que podem causar defeitos em produtos, prejudicar
equipamentos e at causar leso ou morte aos colaboradores.
Os gerentes precisam adaptar o local de trabalho (meio ambiente fsico) e os

processos (horrios, intervalos) s caractersticas do pessoal ou se arriscarem
a sacrificar a qualidade e a produtividade.
Gabarito B
19. (CEPERJ 2008 SEDUC/RJ) Na relao dos componentes da

qualidade de vida no trabalho, no se pode incluir:
a) benefcios auferidos
b) possibilidade de futuro na organizao
c) liberdade e responsabilidade de tomar decises
d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado
e) ambiente fsico de trabalho
Comentrios
Todas as afirmativas esto corretas, exceto a letra D. De acordo com a QVT,

no adianta o salrio ser elevado se o trabalho no for desejado pelo
colaborador (se o trabalho executado no gerar satisfao para o colaborador).
GABARITO D

20. (CONSULPLAN 2012 TSE) A respeito da qualidade de vida no

trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) O modelo de gesto organizacional deve buscar a compatibilidade entre o

bem-estar dos servidores, desempenho funcional e misso institucional.
b) Promover a autoestima e gerar satisfao no trabalho pode reduzir as

doenas do trabalho.
c) A efetividade organizacional faz reduzir fatores negativos, como o

absentesmo e as aposentadorias precoces.
d) Na rea pblica, a valorizao do servidor implica melhoria da qualidade do

servio pblico.
Comentrios
Todas as afirmativas esto corretas, exceto a letra C. A efetividade

organizacional no garante que os colaboradores estejam com nveis elevados
de qualidade de vida no trabalho. Por exemplo, os trabalhadores podem estar
executando tarefas extremamente especializadas e podem estar muito
insatisfeitos com o trabalho, mas esse tipo de organizao do trabalho pode
ser extremamente efetivo para a organizao.
Gabarito C
21. (FCC 2009 TCE/GO) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho

envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas:
a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos

trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a

luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e

a qualidade.
d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade

de elevar a qualificao dos trabalhadores.
Comentrios
Como vimos no texto da aula, a QVT assimila duas posies antagnicas: de

um lado, a reivindicao dos colaboradores quanto ao bem-estar e satisfao
no trabalho e, de outro lado, o interesse das organizaes quanto aos seus
efeitos potenciadores sobre a produtividade e a qualidade.
Gabarito C

Exerccios Comentados
1. (CESGRANRIO 2010 BACEN) No esforo de desenvolver um novo

foco estratgico voltado para a integrao e a inovao e para o
desenvolvimento de suas competncias estratgicas, as organizaes tm
buscado, de modo criativo, alternativas aos programas tradicionais de Gesto
de Pessoas, amparadas por um conjunto de teorias de Administrao que,
cada vez mais, enfatizam a importncia da construo de uma viso de
parceria entre as organizaes e seus empregados. Dentre as ideias
apresentadas a seguir, qual NO constitui uma tendncia, em termos da
prtica estratgica de Gesto de Pessoas?
a) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os

indivduos possam fazer fluir as suas ideias pela organizao, bem como para
que possam se engajar ativamente nas conversaes importantes sobre as
definies e as aes da estratgia.
b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

salrios no qual o crescimento dos indivduos e o seu status na organizao,
em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio,
independente de seu nvel de contribuio, principalmente para aqueles que
possuem o perfil para assumir posies gerenciais.
c) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a

organizao possa avaliar, de modo continuado, o resultado dos esforos
individuais e coletivos, identificando as dificuldades e as deficincias, bem
como as possveis solues de melhoria que ajudem a corrigir o curso da ao
estratgica.
d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas

decises e resultados; amplo conhecimento sobre os limites de seu campo de
deciso e ao; maior acesso aos recursos necessrios para a melhor deciso e
ao (informao, equipamentos, rotinas otimizadas, etc.).
e) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base

no alcance de objetivos previamente negociados, tratada com justia e
absoluta coerncia com todo o discurso de compromisso defendido pela
organizao.
2. (CESGRANRIO 2012 EPE) Uma empresa, atuando na indstria de

tecnologia, redefiniu o papel estratgico da gesto de pessoas de forma a
torn-lo compatvel com o atual ambiente competitivo e dinmico que a
indstria enfrenta. Esse cenrio competitivo incompatvel com uma gesto de
pessoas cujo papel seja administrar a(s)
(A) contribuio dos funcionrios
(B) infraestrutura da empresa
(C) transformao organizacional
(D) estratgias de recursos humanos
(E) operaes do departamento de pessoal
3. (CESGRANRIO 2006 EPE) Em vista da necessidade de atualizar os

processos gerenciais, a rea de Recursos Humanos ganhou um novo perfil. A
realidade da rea de apoio gesto de pessoas, na atualidade, revela o(a):
(A) enfraquecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento.
(B) aumento de escopo das rotinas trabalhistas e das atividades de cunho

fortemente legal-trabalhista.
(C) fortalecimento das atividades de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento.
(D) extino das atividades e rotinas de recrutamento, seleo, treinamento e

desenvolvimento.

(E) reduo da necessidade de desenvolvimento de novas metodologias de

gesto organizacional.
4. (CESGRANRIO 2011 Petrobras) No contexto contemporneo, a

gesto de pessoas vem assumindo novos e diferentes papis na construo de
uma organizao competitiva. Nessa perspectiva, uma atuao na
reengenharia de processos e no desenvolvimento de novas solues para
reduzir custos e aumentar valor para o cliente est associada ao papel de
administrar
a) as estratgias de RH.
b) as relaes industriais.
c) as contribuies dos funcionrios.
d) a infraestrutura da empresa.
e) a transformao e a mudana.
5. (CESGRANRIO 2006 EPE) O posicionamento da gesto de pessoas

como uma questo estratgica tem imposto a reviso dos papis
desempenhados pela rea de RH. Entre esses papis, encontra-se o de agente
de transformao e de mudana. Ele diz respeito capacidade de:
(A) identificar e aperfeioar os processos da rea.
(B) representar os funcionrios perante a gerncia.
(C) tornar-se o arquiteto de novas culturas.
(D) definir claramente suas prprias prioridades.
(E) garantir o comprometimento dos funcionrios.
6. (FCC - 2011 - TRT - 4 REGIO (RS) - Analista Judicirio - rea

Administrativa). A principal diferena entre o modelo de gesto de recursos
humanos e o de gesto de pessoas a de que

(F) O foco passa a ser a modernizao tecnolgica da organizao, a busca do

consenso e a vantagem competitiva.
(G) As pessoas passam a ser vistas como parceiros da organizao, dotados
de inteligncia, personalidade, conhecimentos, habilidades, competncias,
aspiraes e percepes singulares.
(H) As mudanas tornam-se rpidas, velozes, sem contiguidade com o
passado, exigindo um processo de centralizao da gesto voltada para o
controle das turbulncias e da imprevisibilidade.
(I) Se baseia em valores como a racionalidade e a anlise quantitativa;
autonomia e independncia corporativa e na integrao vertical da estrutura
organizacional.
(J) A cultura organizacional recebe forte impacto do mundo exterior e passa a
privilegiar os sistemas homeostticos, com foco na estabilizao dos padres
de inovao da organizao.
7. (CESPE 2010 TER-MT) Com referncia implementao e otimizao

dos diversos processos de RH, assinale a opo correta.
a) O processo de aplicar pessoas envolve as atividades de avaliao de

desempenho, bem como aquelas voltadas para o desenho organizacional.
b) O processo de monitorar pessoas busca criar as condies ambientais e

psicolgicas necessrias para as atividades dessas pessoas.
c) O processo de recompensar pessoas utilizado para o acompanhamento e

controle das atividades dessas pessoas.
d) O processo de manter pessoas contempla as atividades de recrutamento e

seleo necessrias escolha dos colaboradores ideais para a realizao das
atividades.
e) O processo de agregar pessoas utiliza aes de higiene e qualidade de vida

para garantir a criao de uma cultura organizacional alinhada aos interesses
da organizao.

8. (CESGRANRIO EPE 2010) Um funcionrio apresentou ao seu chefe

cinco possibilidades para desenvolver a flexibilidade dos planos de benefcios
de sua empresa. Qual delas NO contempla esse objetivo?
a) Cash livre.
b) Livre escolha.
c) Benefcios padres associados a benefcios flexveis.
d) Benefcios modulares.
e) Benefcios supletivos.
9. (CESGRANRIO 2010 EPE) Um programa de salrios deve levar em

considerao o pacote de benefcios que compe a contraprestao final do
trabalho do empregado. Nessa perspectiva, os planos de benefcios sociais
visam (ao)
a) melhora do clima organizacional, elevando a moral dos empregados, a

rotatividade e o absentesmo.
b) melhora da qualidade de vida dos empregados, oferecendo convenincias

avaliveis em dinheiro e em compensao extra.
c) reduo da rotao de pessoal e do absentesmo, aumentando o bem estar

do empregado e a satisfao no trabalho.
d) aumento da facilidade na atrao e na manuteno de recursos humanos

com a maximizao do custo unitrio de trabalho.
e) favorecimento da equidade das expectativas de remunerao dos

empregados.
10. (CESGRANRIO 2010 Petrobras) Uma empresa teve grande reduo

no faturamento em funo da crise financeira mundial iniciada em 2008. Para
evitar a demisso de empregados, a empresa optou por reduzir os gastos com

um benefcio social que no implicasse problemas com o sindicato da

categoria, como
a) FGTS.
b) Frias.
c) 13o Salrio.
d) Horas-extras.
e) atividades culturais.
11. (CESGRANRIO 2011 Petrobras) Um grupo de trabalhadores fica

submetido, de modo semelhante, poeira no local de trabalho, de tal forma
que o resultado da avaliao de qualquer trabalhador desse mesmo grupo
representa os valores obtidos para os demais. A esse grupo de trabalhadores
d-se o nome de grupo homogneo de
a) exposio.
b) tolerncia.
c) amostragem.
d) trabalho.
e) contaminados.
12. (CESGRANRIO 2011 FINEP) Uma gerente de recursos humanos

implantou, recentemente, um programa procurando tratar de questes
relacionadas iluminao, ventilao, temperatura e aos rudos. O
programa desenvolvido est relacionado APENAS a dimenso de
(a) ergonomia
(b) ambiente fsico
(c) sade ocupacional

(d) ambiente psicolgico
(e) segurana no trabalho
13. (CESGRANRIO 2008 Petrobrs) No que diz respeito higiene no

trabalho, so preceitos legais que cabem empresa:
I - cumprir e fazer cumprir as normas de segurana e medicina do trabalho;
II - facilitar o exerccio da fiscalizao pela autoridade competente;

referentes a doenas ocupacionais e acidentes de trabalho;
Esto corretos os preceitos
(a) I, II e III, apenas.
(b) I, II e IV, apenas.
(c) I, III e IV, apenas.
(d) II, III e IV, apenas.
(e) I, II, III e IV.
14. (CESGRANRIO 2010 Liquigs) Um slido programa de higiene do

trabalho inclui vrios aspectos relacionados ao ambiente fsico e psicolgico de
trabalho, inclusive aspectos ergonmicos e de sade ocupacional.
Entre esses aspectos, NO se identifica a (o)
(a) adoo de um estilo de gerncia democrtica e participativa.
(b) manuteno de nveis adequados de temperatura, luminosidade e

ventilao.
(c) desenvolvimento de regras e procedimentos de segurana.

(d) estabelecimento de prticas de combate ao sedentarismo e a doenas

ocupacionais.
(e) ajuste de mesas e instalaes para reduzir o esforo fsico, adequando-os

ao tamanho e s caractersticas das pessoas.
15. (ESAF 2010 CVM) Marque a nica opo incorreta.
a) Atualmente, os Sistemas de Gesto de Segurana e Sade Ocupacional

esto baseados em normas internacionais, tais como OHSAS 18001 e BS-
8800.
b) A Gesto de Segurana e Sade Ocupacional pode ser definida como um

conjunto de regras, ferramentas e procedimentos que visam eliminar,
neutralizar ou reduzir a leso e os danos decorrentes das atividades.
c) Uma das principais ferramentas dessa gesto denomina-se Gesto de

Riscos, a qual atua no reconhecimento dos Perigos e da classificao dos
Riscos (Risco Puro).
d) Segurana e sade ocupacional uma rea multidisciplinar relacionada com

a segurana, sade e qualidade de vida de pessoas no trabalho ou no
emprego.
e) Medicina do trabalho ou medicina ocupacional uma especialidade mdica

que se ocupa da promoo e preservao da sade do empregador, clientes e
fornecedores.
16. (CESGRANRIO 2010 BACEN) Um dos desafios da Gesto de Pessoas

estratgica diz respeito ao gerenciamento do binmio qualidade de vida versus
quantidade de vida. A quantidade de vida o grau em que prevalecem valores
como afirmao, aquisio de dinheiro e bens materiais e concorrncia. A
qualidade de vida o grau em que as pessoas valorizam os relacionamentos e
mostram sensibilidade e preocupao com o bem-estar dos outros. A respeito
da qualidade de vida no trabalho, analise as afirmaes a seguir.


procuram tornar os cargos mais produtivos e satisfatrios.

vida no trabalho, a maioria delas acarreta a reformulao dos cargos.

de vida no trabalho.

trabalho pode aumentar de modo significativo.

vida no trabalho.
So corretas APENAS as afirmaes
a) I e II.
b) I, III e V.
c) I, II, IV e V.
d) II, III e V.
e) III e IV.
17. (CESGRANRIO 2010 Eletrobrs) A gesto de pessoas deve

contribuir para que os funcionrios busquem o equilbrio entre
desenvolvimento de carreira e de vida pessoal, levando em conta que os
indivduos possuem necessidades pessoais distintas que exigem ateno.
PORQUE

A rea de gesto de pessoas pode promover, por exemplo, horrio e local de

trabalho flexveis, academia de ginstica, salas de descompresso, creche no
local de trabalho, licenas remuneradas ou sabticas.
A esse respeito, conclui-se que
a) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda justifica a primeira.
b) as duas afirmaes so verdadeiras e a segunda no justifica a primeira.
c) a primeira afirmao verdadeira e a segunda falsa.
d) a primeira afirmao falsa e a segunda verdadeira.
e) as duas afirmaes so falsas.
18. (CONSULPLAN 2012 TSE) A ergonomia tem como foco de estudo

diversos aspectos do trabalho. Entre eles pode-se citar:
I. o meio ambiente fsico.
II. a durao da tarefa, os horrios e as pausas no trabalho.
III. as caractersticas materiais do trabalho.
Analisando-se os itens anteriores, verifica-se que
a) apenas o item I est correto.
b) todos os itens esto corretos.
c) apenas os itens I e II esto corretos.
d) apenas os itens II e III esto corretos.
19. (CEPERJ 2008 SEDUC/RJ) Na relao dos componentes da

qualidade de vida no trabalho, no se pode incluir:
a) benefcios auferidos

b) possibilidade de futuro na organizao
c) liberdade e responsabilidade de tomar decises
d) salrio elevado para execuo de trabalho no desejado
e) ambiente fsico de trabalho
20. (CONSULPLAN 2012 TSE) A respeito da qualidade de vida no

trabalho, assinale a afirmativa INCORRETA.
a) O modelo de gesto organizacional deve buscar a compatibilidade entre o

bem-estar dos servidores, desempenho funcional e misso institucional.
b) Promover a autoestima e gerar satisfao no trabalho pode reduzir as

doenas do trabalho.
c) A efetividade organizacional faz reduzir fatores negativos, como o

absentesmo e as aposentadorias precoces.
d) Na rea pblica, a valorizao do servidor implica melhoria da qualidade do

servio pblico.
21. (FCC 2009 TCE/GO) A abordagem da Qualidade de Vida no Trabalho

envolve duas dimenses potencialmente antagnicas. So elas:
a) A melhoria contnua dos processos e a necessidade de lazer dos

trabalhadores.
b) A necessidade de aumentos constantes de produtividade no trabalho e a

luta dos trabalhadores pelas melhorias salariais.
c) O bem-estar e a satisfao dos funcionrios no trabalho e a produtividade e

a qualidade.
d) A preservao do meio ambiente e a expanso da produo industrial.
e) O crescente uso de tecnologias poupadoras de mo de obra e a necessidade

de elevar a qualificao dos trabalhadores.
Gabarito
1 2 3 4 5 6 7
B E C D C B A
8 9 10 11 12 13 14
E C E A B B C
15 16 17 18 19 20 21
E C A B D C C

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FUNDAMENTOS DA GESTO DE PESSOAS - BACEN

PROFESSORES: ANGLICA DE CARVALHO E MARIANA LIMA

Ol pessoal, tudo bem?

Essa a nossa quarta aula do curso preparatrio de Fundamentos da Gesto

A aula contempla a teoria e exerccios sobre o tema.

Estamos sempre disponveis por e-mail e no frum, no deixem de entrar em

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 1

1. O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS

Para que vocs compreendam o papel que a rea de Recursos Humanos

1.1 EVOLUO DA REA DE RECURSOS HUMANOS

rea de recursos humanos surge nas organizaes na industrializao

O surgimento do departamento de pessoal ocorre no momento em que os

Os principais procedimentos e processos de responsabilidade do departamento

Resumidamente, o departamento de pessoal preocupava-se com a

Prof. Anglica de Carvalho e Mariana Lima www.pontodosconcursos.com.br 2

Com a primeira guerra mundial h o surgimento dos movimentos sindicais e

A partir de 1950, o Departamento de relaes industriais comea a ceder

A viso de recursos humanos focada no gerenciamento dos custos da mo de

Alm das tarefas operacionais e burocrticas, os departamentos de recursos

O contexto atual, caraterizado por um ambiente instvel, de mudanas

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necessidade de um novo papel da gesto de recursos humanos, hoje

Nesse momento, os departamentos de recursos humanos so substitudos pela

A consultoria interna o modelo de atuao da rea de gesto de pessoas que

1.2 O PAPEL DA REA DE RECURSOS HUMANOS

rea de Recursos Humanos atualmente desempenha os processos bsicos de

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Processos Bsicos de responsabilidade da rea de Recursos Humanos

A gesto de pessoas um conjunto integrado de processos dinmicos e

1. Processos de agregar pessoas: so os processos utilizados para

2. Processos de aplicar pessoas: so os processos utilizados para

3. Processos de recompensar pessoas: so os processos utilizados para

4. Processos de desenvolver pessoas: so os processos utilizados para

5. Processos de manter pessoas: so os processos utilizados para criar

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6. Processos de monitorar pessoas: so os processos utilizados para

Os novos papis da rea de Recursos Humanos

Alm das funes bsicas de RH apresentadas acima, a ARH desempenha

Portanto, hoje, os profissionais de RH devem desempenhar papis operacionais

Tal demanda tem gerado a necessidade de que os profissionais de Recursos

Ulrich (1998) definiu quatro papis principais de RH e, para a melhor

esse profissional deve executar para desempenhar cada papel. A seguir,

Papel/Funo Resultado Metfora Atividade

Esses quatro papis voltados ao gerenciamento das pessoas so detalhados a

1. Administrao de estratgias de recursos humanos: Para Ulrich

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concebem prticas de RH que se ajustam estratgia empresarial.

3. Administrao da contribuio dos funcionrios: Gerir a

gerentes de outros departamentos a fazer o mesmo". Entre suas

4. Administrao da transformao e da mudana: Nessa quarta

1. (CESGRANRIO 2010 BACEN) No esforo de desenvolver um novo

a) Criao de canais apropriados e mecanismos de estmulo para que os

b) Oportunidades profissionais definidas por meio de um plano de cargos e

em termos de remunerao, ocorrem em funo de seu tempo de servio,

c) Existncia de um bom sistema de gesto do desempenho para que toda a

d) Aumento da liberdade de decidir e agir; maior (co)responsabilidade pelas

e) Utilizao de mecanismos de remunerao varivel, estabelecida com base

Todas as ideias apresentadas constituem tendncias, em termos da prtica

A tendncia, em termos de prticas estratgicas de Gesto de Pessoas que

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2. (CESGRANRIO 2012 EPE) Uma empresa, atuando na indstria de

(A) contribuio dos funcionrios