Você está na página 1de 8

SUA EMPRESA SABE PLANEJAR?

Uma das funes da cincia de administrao (ou mtodo, se preferirem) que


recebe uma enorme dose de desentendimento e at injustia o conceito de
planejamento. Patinho feio desta histria criticado de forma at deselegante:
tempo perdido, teoria pura, coisa de consultor (ou professor), modismo, negcio
para empresa grande.

Os mais condescendentes afirmam: no funciona. Tambm pudera. Pelo menos um ex-


Ministro do Planejamento, figura importante e respeitada, formador de opinies,
costumava dizer que no Brasil, planejamento no servia para nada pois, em nosso pas,
longo prazo equivaleria no mximo h trs meses. Mesmo hoje, este tipo de resistncia
costuma com freqncia surgir na fase inicial de entrevistas durante meus trabalhos de
Planejamento Estratgico nas organizaes.
Em meu ponto de vista, contesto seriamente esta afirmao. Com escusas pela auto
referncia e citao de currculo, mas depois de trinta e seis anos de consultoria em
planejamento financeiro e estratgico, em recursos humanos e Universidade Corporativa,
conclu que planejamento , no mnimo, fundamental. Em todas as pesquisas que realizei
em empresas triunfadoras de grande, mdio e, ateno, pequeno porte, surgiu que, de
alguma forma, todas costumam usar (e abusar) do conceito de planejamento. Viso
estratgica, antecipao de futuro, desenho de cenrio alternativos, plano ttico,
mentalidade estratgica ou qualquer nome que se use, o importante destacar que o
processo de se antecipar o futuro aumenta em muito o nvel de conhecimento (eu diria,
at sabedoria) sobre o nosso negcio.
Vou mais alm. Pessoalmente, acredito tanto nestas tcnicas que nos ltimos 25 anos
tenho dedicado um dia por ano avaliao da minha trajetria pessoal e profissional. De
maneira formal, retiro-me para um hotel de praia ou de serra e fao a mim mesmo as
perguntas bsicas que desenhei para a metodologia de estratgia de empresa. Confesso
que os avanos mais importantes que conquistei neste perodo surgiram desses
momentos de reflexo. claro que, ao longo de cada ano, mantenho-me
permanentemente ligado s mudanas e ao acompanhamento dessa trajetria. Vale
tambm lembrar que pesquisas realizadas com ex-alunos de Harvard demonstraram que
os 3% habituados ainda na fase acadmica a escrever e perseguir suas metas
alcanaram em 20 anos um patrimnio maior do que os 97% restantes que no davam
ateno alguma ao ato de planejar.

Em realidade, o exerccio do planejamento opera em quatro dimenses. Em um


primeiro plano, o cognitivo. Ao procurar conhecer o futuro e suas alternativas
ocorre o aumento do contedo e da profundidade de suas decises. Neste plano,
planejar melhorar o nvel de conhecimento do futuro de forma a nos permitir
escolher hoje a ao mais adequada. No entanto, sua mgica no fica por a. Em
um segundo plano, quando se tem uma clara noo da inteno estratgica
desejada, nosso conjunto de energias e capacitaes aumenta e se direciona
naturalmente para o foco proposto. Um terceiro plano, que denominamos de
sintonia, surge a partir deste foco. Nele, as oportunidades e o conhecimentos
existentes no mundo so filtrados e canalizados para o nosso projeto. Ao final, j
no patamar da magia, podemos recorrer a uma afirmao do nosso brilhante Paulo
Coelho: Se uma pessoa tem um sonho vigoroso e consistente, o universo conspira
a favor.
Por isto, costumo recomendar aos cticos que, pelo menos, sonhem. J ser um grande
passo na construo de um eficaz processo de planejamento.

Para concluir, uma motivao adicional. Praticamente a totalidade dos empresrios


com grande sucesso em negcios de pequeno porte afirma que um dos fatos mais
importantes de suas caminhadas , exatamente, a capacidade de eles sonharem. E
disso, completam, no abrem mo.

Aspectos de Mentalidade

1 - Basicamente, o(s) lder(es) de sua empresa acha(m) que planejamento :

a. [ ] Tempo perdido total

b. [ ] Coisa para empresa grande

c. [ ] Um exerccio vlido mas com resultados duvidosos

d. [ ] Um exerccio indispensvel para o sucesso

2 Na origem de sua empresa ou de sua vida profissional como funcionou a


atividade de sonhar:

a. [ ] Nunca tivemos tempo para esta bobagem

b. [ ] De vez em quando sonhvamos com nosso futuro

c. [ ] Passvamos bons tempos sonhando, imaginando o nosso desenvolvimento

d. [ ] O sonho foi simplesmente fundamental em nossa existncia

Aspectos de Contedo

3 Com relao ao prazo de planejamento de curto prazo (viso ttica)

a. [ ] No fazemos planejamento

b. [ ] Planejamos somente para 30 / 60 dias

c. [ ] Planejamos para um perodo de 60 a 180 dias

d. [ ] Planejamos para um perodo de um ano, pelo menos uma vez por ano

4 Com relao s caractersticas do planejamento de longo prazo (viso


estratgica)

a. [ ] No fazemos este planejamento


b. [ ] De vez em quando nos sentamos para trocar idias sobre o futuro

c. [ ] Normalmente temos reunies informais sobre o futuro

d. [ ] Fazemos planejamento estratgico pelo menos de 2 em 2 anos, tentando


enxergar de 3 a 5 anos frente

5 Com relao Cultura Empresarial, atravs de suas crenas e valores

a. [ ] O que isto?

b. [ ] Isto no para empresa pequena

c. [ ] De maneira prtica temos nossos valores disseminados, na base do


fazemos o que falamos

d. [ ] Temos um processo eficaz de divulgao, alimentao e at reconhecimento


de nossa Cultura e Valores

6 No que se refere nossa Identidade Estratgica e definio do que


somos, fazemos e para onde vamos...

a. [ ] Nunca pensamos sobre o assunto

b. [ ] Temos uma vaga idia

c. [ ] Sabemos o que somos hoje, com grandes dvidas sobre o mdio e longo
prazo

d. [ ] Temos uma tima noo sobre o que somos e para onde vamos

7 No que tange ao conhecimento de fatores de risco e nveis de dependncias


exageradas de seu negcio

a. [ ] No damos nenhuma prioridade a este fato

b. [ ] Quando surge algum problema maior, tentamos apagar o incndio

c. [ ] Tomamos algum cuidado p/ no depender de forma perigosa de algum


cliente ou fornecedor

d. [ ] Temos uma poltica sria, apoiada por procedimentos, para no sermos


pegos de surpresa pela concentrao exagerada em clientes e fornecedores.

Aspectos de Processo

8 Quantos dias voc e sua equipe de liderana dedicam por ano atividade de
planejamento?
a. [ ] 0 (zero)

b. [ ] 1 a 2 dias

c. [ ] 3 a 4 dias

d. [ ] 5 ou mais.

9 Especificamente na relao entre o lder e sua equipe:

a. [ ] No h qualquer reunio formal de planejamento

b. [ ] De maneira informal lder / equipe / liderado traam metas e objetivos de


curto prazo

c. [ ] De maneira informal so discutidas e analisadas metas para o ano

d. [ ] Em processo formal e efetivo com acompanhamento, as equipes sabem


onde devem chegar em cada ano

10 No que tange vinculao entre atividades planejadas bem sucedidas (metas


alcanadas) e prmios / bonificaes para os colaboradores:

a. [ ] No pensamos nisso

b. [ ] De vez em quando molhamos as mos dos empregados

c. [ ] Por deciso da diretoria distribumos uma gratificao ao final do ano

d. [ ] Existe um sistema efetivo, compatvel com o nosso tamanho, de participao


nos resultados

11 No que se refere ao acompanhamento do planejamento e das metas:

a. [ ] Nunca so acompanhadas

b. [ ] Quando so possveis elas so analisadas

c. [ ] Apesar de falho, existe um sistema de acompanhamento

d. [ ] Temos um bom processo de acompanhamento, anlise e reavaliao das


metas

Aspectos de Avaliao

12 Com relao anlise da concorrncia, principalmente dos concorrentes


mais importantes:

a. [ ] No nos importamos com o que ocorre fora da empresa.


b. [ ] Quando chega alguma informao ela processada sem grande
entusiasmo.

c. [ ] H uma relativa preocupao em anlise do comportamento da


concorrncia.

d. [ ] H um processo permanente de anlise dos concorrentes.

13 Com relao ao conhecimento do comportamento dos clientes, do porqu


eles compram de ns e de nosso mercado:

a. [ ] No temos a menor idia.

b. [ ] Quando eles reclamam, ns ouvimos.

c. [ ] Quando eles reclamam ns ouvimos e procuramos corrigir.

d. [ ] H um processo formal e efetivo de relacionamento com os clientes para


busca de informaes e melhoria contnua de nossos servios.

14 No que se refere administrao participativa de seus colaboradores:

a. [ ] O empregado foi feito para trabalhar e no para falar e participar.

b. [ ] Quando eles falam ns ouvimos.

c. [ ] Quando eles falam ns ouvimos e procuramos analisar e


melhorar os pontos indicados.

d. [ ] Temos um processo muito efetivo de administrao participativa


porque valorizamos as opinies emitidas por nossos
seres humanos.

15 Com relao ao autodiagnstico de nossa empresa :

a. [ ] Jamais pensamos em nos analisar.

b. [ ] Informalmente sabemos onde somos bons e ruins.

c. [ ] Conhecemos com certa relatividade nossas foras e fraquezas.

d. [ ] Conhecemos muito bem nossas foras as quais procuramos


aproveitar e nossa fraquezas as quais procuramos eliminar
ou melhorar .

16 Com relao ao ambiente externo nossa empresa:

a. [ ] Jamais pensamos em analis-lo.


b. [ ] Informalmente sabemos o que pode nos alavancar ou nos tolher.

c. [ ] Conhecemos com certa relatividade as ameaas e oportunidades


externas.

d. [ ] Conhecemos muito bem as ameaas externas (que procuramos


evitar) e as oportunidades (que procuramos aproveitar).

Aspectos de Conformao

17 Independente de haver ou no planejamento formal com relao ao nvel de


informaes utilizadas no processo decisrio:

a. [ ] A empresa inteiramente voltada para dentro e so rarssimas as


informaes externas que chegam.

b. [ ] As informaes externas que chegam, vm exclusivamente


atravs da prpria operao (pessoal de vendas, bancos,
fornecedores etc.).

c. [ ] H uma relativa preocupao com a obteno sistemtica de


informaes externas.

d. [ ] H um processo formal e efetivo de busca de informaes


externas que melhoram bastante o nvel do processo decisrio.

18 Com relao ao aprendizado de tcnicas de planejamento:

a. [ ] Nunca algum fez qualquer curso ou estudou livros e apostilas


sobre o assunto.

b. [ ] Temos uma pequena e vaga idia terica sobre o assunto.

c. [ ] Existe um nvel de conhecimento razovel sobre o assunto.

d. [ ] Estudamos seriamente o assunto e para o nosso tamanho


conhecemos bem as tcnicas de planejamento.

19 No uso de consultores srios e especializados no assunto:

a. [ ] Consultor jamais.

b. [ ] No precisamos de Consultor

c. [ ] Veio um Consultor aqui uma vez e no deu certo.

d. [ ] Com custos compatveis com o nosso negcio usamos sempre que


necessrio e possvel experincia de Consultores em planejamento.
20 Com relao participao dos lderes em atividades associativas:

a. [ ] Achamos que no vale a pena.

b. [ ] No temos tempo para isso.

c. [ ] Quando h tempo, os lderes participam de algumas reunies.

d. [ ] Temos uma agenda programada para atividades associativas,


porque entendemos que elas ajudam nosso processo de
conhecimento e planejamento.

ANLISE DE RESULTADOS:

Contagem de pontos:
Para o clculo da avaliao do seu nvel de conhecimento e aplicao de planejamento:

Para as respostas a) atribua 1 ponto

Para as respostas b) atribua 2 pontos

Para as respostas c) atribua 3 pontos

Para as respostas d) atribua 4 pontos

Anlise dos Resultados

De 20 a 28 pontos:

Voc est no nvel bsico do bsico. E realmente precisa acreditar no processo de


planejamento como instrumento efetivo que ajuda muito as empresas a atingir seus
resultados. Sem isto, nada vai acontecer.

De 28 a 35 pontos:

Alm de melhorar um pouco sua crena no assunto, voc j pode aumentar sua
dedicao e tempo atividade de planejamento.

De 35 a 50 pontos:

Mesmo que informal, de certa maneira o planejamento j existe na sua empresa. Melhore
os padres, processos e procedimentos.

De 50 a 65 pontos:

Voc j est em um nvel muito bom pra um negcio de pequeno porte. Que isto sirva
como motivao para melhorar ainda mais.
De 65 a 72 pontos:

Parabns! Voc um belo exemplo de utilizao de planejamento em empresa de


pequeno porte, continue assim ou ainda tente melhorar.

De 72 a 80 pontos:

Mande seu nome e endereo porque quero visit-lo para aprender como se faz
planejamento em um nvel de excelncia

Fonte: Instituto MVC