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COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM Guia prático para implementar um PMO em
COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM Guia prático para implementar um PMO em

COMO IMPLEMENTAR UM PMO

QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM

Guia prático para implementar um PMO em 5 fases

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COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM | 1

sumário

Introdução

03

Implementando um PMO que os executivos vão abraçar

06

Planejando os ciclos do PMO

07

Apresentando os 5 fases

09

Começando pela avaliação

11

Conhecendo a startup do PMO

16

Passando para a fase do aquário

23

Chegando ao PPM

27

Fechando com o motor de ROI

33

Conclusão

37

INTRODUÇÃO

INTRODUÇÃO Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI

Segundo Rollins & Kendall, no livro Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, toda empresa que pretende implantar um Project Management Office (PMO) precisa ter em mente que um escritório de projetos deve trabalhar com os gerentes do mesmo modo que os controladores de tráfego aéreo trabalham com os pilotos. Mas como assim? O serviço prestado por esses controladores, em terra, acompanha, orienta e monitora o percurso das aeronaves tanto no ar como no solo, a fim de garantir um fluxo de tráfego seguro e ordenado. Para isso, os controladores fornecem indicações e autorizações de voo, de acordo com as características operacionais das aeronaves e as condições de tráfego. E essas autorizações podem incidir sobre a rota, a altitude ou a velocidade propostas pelo piloto para determinado voo, certo? Desse modo, os operadores das aeronaves devem cumprir as instruções recebidas e ponto final.

Pois o PMO de sucesso funciona exatamente da mesma forma, sendo os olhos do gerente de projeto os melhores amigos dos executivos da empresa, não só garantindo que o trabalho seja desenvolvido da melhor forma possível como também garantido que a estratégia seja executada com maestria, levando, assim,

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a organização ao destino pretendido. A adoção dessa perspectiva sobre o PMO potencializa sua visibilidade,

a organização ao destino pretendido. A adoção dessa perspectiva sobre o PMO

potencializa sua visibilidade, amplia sua adoção e ainda amplia o ROI ( retorno sobre

o investimento) de cada projeto.

Lembrando que esse foco deve ser perseguido mesmo após sua consolidação,

tendo sempre em seu roadmap a ampliação do retorno sobre o investimento que

a organização agrega a seus projetos. Nesse sentido, a empresa se torna uma

verdadeira máquina de entrega de valor. Para fazê-lo, o PMO deve ser o braço do

board da empresa, a fim de ajudar os executivos a atingirem suas metas estratégicas

e proporcionar um único ponto de contato com as informações sobre a execução dos

projetos, a evolução das metas e o alcance dos resultados, ou seja, a ideia é ajudar os executivos a efetivamente executarem.

No entanto, a maioria esmagadora dos PMOs adotam um modelo muito diferente em seu modus operandi. Segundo o PM Survey, em 2014, quase 90% afirmaram que seus executivos não têm envolvimento direto com as metas estratégicas ou expectativas relacionadas ao trabalho em si. Outro ponto igualmente alarmante é que grande parte dos PMOs estão muito mais concentrados em reportar e monitorar os projetos da organização do que a ajudar a chegar ao destino, adotando uma postura reativa em vez de proativa. É como se os controladores de voos estivessem

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preocupados apenas em catalogar os acidentes aéreos no lugar de auxiliar os pilotos a evitá-los.

preocupados apenas em catalogar os acidentes aéreos no lugar de auxiliar os pilotos

a evitá-los. No entanto, todos os PMOs com quem falamos buscam mudar esse

paradigma, querendo se posicionar de uma forma mais relevante para a organização

e sabendo que precisam do interesse e do apoio dos executivos.

Em nosso cenário econômico atual, a maioria dos executivos discorda que um PMO ainda seja necessário, a menos que eles entendam completamente sobre os problemas que tanto os projetos como os gerentes enfrentam hoje, em qualquer que seja a organização. E este e-book se propõe exatamente a ajudar. Elaboramos este material para ser um guia prático para a implementação do PMO, uma espécie de manual do tipo faça você mesmo, oferecendo um atalho, sem a necessidade de muito investimento, que efetivamente colabore para o sucesso dessa empreitada. Então boa sorte e boa leitura!

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IMPLEMENTANDO UM PMO QUE OS EXECUTIVOS VÃO ABRAÇAR

IMPLEMENTANDO UM PMO QUE OS EXECUTIVOS VÃO ABRAÇAR Os princípios que envolvem a implantação de um

Os princípios que envolvem a implantação de um PMO saudável e bem-sucedido são:

1. Buscar continuamente que os projetos entreguem valor aos olhos das partes

interessadas, assim como à alta administração;

2. Criar o entendimento de que a gestão de projetos consiste em explorar

oportunidades priorizadas pela ótica dos objetivos estratégicos da empresa,

organizando tudo em um portfólio e tornando a informação mais fluida por intermédio de relatórios e feedbacks; 3. Incentivar que os gestores de projetos e suas equipes adotem o PMO como aliado e o procurem sempre que necessitarem de ajuda;

4. Criar na empresa uma percepção clara sobre o poder do PMO na identificação de

oportunidades, na seleção de prioridades e na efetiva entrega valor para a estratégia

do negócio, ajudando, assim, a evitar ameaças;

5. Conquistar e manter o suporte total da alta administração para a iniciativa de

implantação do PMO.

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PLANEJANDO OS CICLOS DO PMO

PLANEJANDO OS CICLOS DO PMO Se você está apenas começando a desenvolver um PMO para sua

Se você está apenas começando a desenvolver um PMO para sua organização, o reco- mendável é planejar um intervalo de 24 a 30 meses, encenado em incrementos de 6 meses. Assim, o plano deve se concentrar na implementação de benefícios mensurá- veis em cada semestre.

Mas se você já tem o apoio do board da empresa, o plano parecerá completamen- te diferente do que no caso de você estar apenas começando com um executivo. A parte da avaliação para se trabalhar adequadamente na fase 1 do processo — expli- citada a seguir — normalmente requer um período de 3 meses, mas se você já vem trabalhando esses conceitos ao longo de vários dias com a direção, por exemplo, tudo ganha um novo contorno.

É muito comum que essa primeira fase de implantação do PMO seja feita em tempo parcial, uma vez que os recursos já estão muito comprometidos com outras ativida- des da rotina da empresa. Por esse motivo, essa etapa normalmente demora mais do que o ideal e o desejado. Outra motivação para propositalmente conduzir essa etapa

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em uma marcha mais lenta é que, para o sucesso da iniciativa, é absolutamente ne-

em uma marcha mais lenta é que, para o sucesso da iniciativa, é absolutamente ne- cessário construir confiança. E esse processo é mesmo devagar. De qualquer forma, por mais que essa fase avance rapidamente, nunca será possível parar a empresa para implementar o PMO, o que consequentemente contribui para tornar um pouco mais lenta sua implementação na linha de frente. Sem contar que, caso contrário, os colaboradores podem ficar com a impressão de que foram atropelado por um rolo compressor.

O tempo necessário de implantação também é influenciado por outros fatores, tais como o escopo do PMO, o tamanho da organização e até sua dispersão geográfica. O nível de maturidade no gerenciamento de projetos também desempenha um papel extremamente importante na determinação da duração necessária de execução e do grau de exigência para se concluir a iniciativa.

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APRESENTANDO AS 5 FASES

APRESENTANDO AS 5 FASES Fase 1 Essa é a etapa da avaliação , que identificará o

Fase 1

Essa é a etapa da avaliação, que identificará o menor esforço para resolver os proble- mas atuais e implementar uma solução efetiva.

Fase 2

Na fase conhecida como a startup do PMO, identifica-se a situação atual, o ponto em que realmente se está, avaliando as informações apresentadas na entrega do projeto e como tudo deve efetivamente ser.

Fase 3

Aqui o objetivo se relaciona diretamente com a visibilidade, aumentando a clareza no que diz respeito ao progresso rumo à entrega do projeto.

Fase 4

Agora chega o momento da implantação de uma ferramenta corporativa, com a identificação desse recurso, sua seleção e devida implementação.

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Fase 5

Fase 5 Também conhecida como a fase da máquina de ROI , essa derradeira etapa se

Também conhecida como a fase da máquina de ROI, essa derradeira etapa se destina a transformar a gestão de projeto em um processo on-line.

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1 ª

1 ª fase - começando pela avaliação COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM |

fase - começando pela avaliação

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Logo na primeira fase, é preciso:

Logo na primeira fase, é preciso: • Coletar os dados iniciais para a montagem do portfólio

• Coletar os dados iniciais para a montagem do portfólio dos projetos, incluindo aí

o status real de todos os trabalhos estratégicos;

• Reunir-se com os principais interessados e, claro, com os respectivos gerentes de projetos;

• Determinar quais projetos estão no radar dos executivos com base nos objetivos estratégicos da organização.

Atenção para o que definitivamente não se deve fazer:

• Empurrar uma nova metodologia goela abaixo de todos;

• Elaborar um monte de regras que os gerentes de projetos devem seguir;

• Criar um modelo de cronograma de projetos padronizado.

Na fase 1, é preciso compreender alguns aspectos importantes sobre a atual situ- ação da gestão de projetos da empresa. Portanto, uma avaliação é realizada pelo PMO, que analisa a performance dos projetos da maneira mais prática possível, com

o objetivo de entender a qualidade das entregas, avaliando quais são os problemas

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mais comuns e como estão sendo produzidos os relatórios de progresso, além de conduzir entrevistas

mais comuns e como estão sendo produzidos os relatórios de progresso, além de conduzir entrevistas com as principais partes interessadas, identificar os objetivos estratégicos da organização e determinar o grau de alinhamento com o PMBOK. Lembrando que qualquer coleta de dados deve ser aplicada contra uma amostragem estatística de pelo menos 20% dos projetos em andamento para assegurar a validade dos resultados.

No primeiro mês, deve-se contar com um relatório de avaliação que inclua conclu- sões e recomendações — você pode baixar esse template aqui —, a serem revistas por toda a equipe de implantação do PMO. Vale destacar que essas recomendações se tornam a principal entrada para um plano de melhoria que identifique a estrutu- ra analítica do projeto com suas principais entregas e respectivas fases. Quanto mais cedo essa avaliação for concluída, mais precocemente os executivos da empresa e demais gerências pararão de enxergar essa nova organização como algum tipo de investimento desnecessário.

como algum tipo de investimento desnecessário. A EAP dessa primeira fase deverá conter os seguintes

A EAP dessa primeira fase deverá conter os seguintes pontos:

1. Reunião do PMO com a liderança executiva para definir as expectativas

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— subsídio para a criação do processo de avaliação;

— subsídio para a criação do processo de avaliação; 2 . Agendamento de entrevistas de avaliação

2. Agendamento de entrevistas de avaliação com os principais interessados;

3. Marcação de sessões de levantamento com uma amostragem de pelo menos

20% das informações de gerenciamento de projetos, incluindo aí uma análise dos dados sobre os patrocinadores de projetos, gerentes e membros da equipe;

4. Coleta e avaliação das informações de progresso em projetos estratégicos;

5. Revisão da metodologia de gerenciamento de projetos atual;

6. Entrevista de avaliação com os principais interessados a fim de identificar tanto

satisfação como necessidades não atendidas;

7. Realização de sessões de pesquisa;

8. Compilação do relatório final de avaliação das conclusões e recomendações,

elaborando um diagnóstico resumido sobre o atual estado do PMO;

9. Execução da avaliação inicial do atual estágio do PMO e do nível de maturidade

no que diz respeito ao gerenciamento de projetos propriamente dito;

10. Atualização e preparação do relatório final de avaliação do PMO;

11. Apresentação do relatório de análise da implantação do PMO com uma propos- ta de melhoria ou proposição de valor;

12. Recolhimento de feedbacks dos executivos sobre os relatórios apresentados,

avaliando suas recomendações a respeito de prioridades e suas expectativas em rela-

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ção à implantação do PMO; 13 . Criação de um plano de melhoria da implantação

ção à implantação do PMO; 13. Criação de um plano de melhoria da implantação do PMO com base nas reco- mendações retiradas de avaliações selecionadas.

Entregas da primeira fase

1. Relatório de avaliação contendo:

a. Conclusões e recomendações;

b. Notas das entrevistas;

c. Opiniões sobre o PMO;

d. Apresentação do resultado das avaliações.

2. Plano de melhorias para o PMO

3. Canvas da proposta de valor do PMO

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2 ª fase - conhecendo a startup PMO 16 | COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE

2 ª

fase - conhecendo a startup PMO

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Na segunda fase, o PMO irá, ao longo dos próximos 6 meses, efetivamente imple- mentar

Na segunda fase, o PMO irá, ao longo dos próximos 6 meses, efetivamente imple- mentar as possibilidades de melhoria identificadas na primeira fase. Essa é a hora de o escritório entregar as oportunidades que não estavam tão óbvias no primeiro ciclo, resultado de uma melhor qualidade das informações, assim como da relação entre atividades e projetos do mesmo portfólio. O efeito causado por esse trabalho se refletirá em uma maior visibilidade dos projetos, assim como na maior facilidade para identificar oportunidades e possíveis ameças para a empresa.

É importante que nesse estágio se busque um ganho de qualidade no que diz res-

peito à confiabilidade dos dados derivados de cronogramas e relatórios de status

do projeto. Esse ganho de qualidade gerencial proporcionado por dados de projetos mais confiáveis torna a empresa mais dinâmica e ágil para agir proativamente frente

a eventuais crises, permitindo que ela antecipe eventos e se torne mais eficaz e apta

a lidar com a inovação, ao mesmo tempo acelerando entregas e removendo ameaças.

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PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO

PLANO DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM PMO Ciclo I PMO Ciclo II PMO Ciclo III PMO Ciclo

Ciclo I

PMO

Ciclo II

PMO

Ciclo III

PMO

Ciclo IV

PMO

Iniciar

Planejar

Executar

Concluir

Iniciar

Planejar

Executar

Concluir

Iniciar

Planejar

Executar

Concluir

Iniciar

Planejar

Executar

Concluir

Integração Software Gerenciamento PMO PMO Treinamento/ de sistemas PPM de portfólio Suporte Operacional
Integração
Software
Gerenciamento
PMO
PMO
Treinamento/
de sistemas
PPM
de portfólio
Suporte
Operacional
Capacitação
de negócios

FASE

2

6

meses

FASE

3

6

meses

FASE

4

6

meses

FASE

5

6

meses

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*Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover

Nesse cenário, alguns projetos serão concluídos logo no início do processo, alguns precisarão do prazo

Nesse cenário, alguns projetos serão concluídos logo no início do processo, alguns precisarão do prazo total, outros serão entregues com atraso e tantos outros serão até cancelados. Mas a chave para a otimização da gestão de projetos está em ali- nhar os 3 passos da figura acima, que, além de potencializarem as chances de su- cesso do PMO, tornam a compreensão das etapas do projeto e suas interações mais simples.

Na implementação desse modelo de 3 etapas, considere usar uma rápida abordagem, por meio da qual os envolvidos no gerenciamento de projetos trabalham, a cada semana, em uma das interações. Durante esse tempo, o PMO poderá declarar uma espécie de período de anistia, se necessário, de modo a colocar um membro da equi- pe do escritório focado em receber das equipes de gestão as informações sobre os projetos de forma precisa.

Ao final de um período que pode variar de 3 a 7 semanas, de acordo com o tama- nho da companhia e da complexidade dos trabalhos, o PMO terá em mãos dados padronizados sobre os projetos, um modelo estabelecido de status report, uma lista de projetos devidamente priorizados, além de um portfólio de trabalhos e objetivos estratégicos da empresa. Ainda será necessário, contudo, definir a periodicidade de atualização das informações, mas sem a necessidade da marcação de reuniões for-

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mais.

mais. No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe deverão ser compensados

No final dessa etapa, tanto os gerentes como os membros da equipe deverão ser compensados por entregarem suas parte corretamente, o que significa que devem relatar o progresso de uma forma eficaz, de modo que seus gestores possam geren- ciar e relatar quaisquer oportunidades ou ameaças a seus clientes. No passo 2, os participantes podem precisar de 3 a 5 reuniões semanais para ajustar o alinhamento de processos antes de o PMO estar realmente pronto para avançar para o terceiro passo.

Já no passo 3, os colaboradores podem precisar apenas de algumas reuniões a mais para organizarem e tomarem o devido conhecimento sobre a priorização dos pro- jetos no âmbito do portfólio da organização. É dessa forma que cada um dos grupos participantes, a partir do passo 1 e do passo 2, alinham-se com os objetivos estratégi- cos da empresa.

Essas três etapas mudam o mindset dos gerentes de projetos que até então atuavam focados total e simplesmente na conclusão de seus projetos para a adoção de uma postura que busca atingir seus objetivos estratégicos. É a hora em que a perspectiva muda claramente para um modelo centrado em resultado e governança, não mais

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na extinção de incêndios e no enfrentamento de metas não atingidas. À medida que cada

na extinção de incêndios e no enfrentamento de metas não atingidas.

À medida que cada grupo de participantes é trazido para o fluxo eficiente de comuni- cação, com relatórios de progresso e com informações verídicas e relevantes, o PMO deve se concentrar no ajuste das expectativas desses participantes, focando mais nas lógicas de portfólio e menos no monitoramento isolado de projetos. Posicionar-se como um prestador de serviços ao gerente de projetos ajuda a garantir uma proximi- dade com a operação, além de se mostrar disponível para qualquer tipo de ajuda que se faça necessária.

Entregas da segunda fase

1. Apoio à gestão de portfólio com:

a. Criação do processo de geração de relatórios do planejamento estratégico e

previsões para o próximo ciclo — normalmente mensal;

b. Implantação de um processo de gerenciamento de portfólio.

2. Gestão de dados PMO

a. Processos de coleta e estruturação de status do projeto;

b. Implementação do repositório central de projetos.

3. PMO help desk

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a . Call center composto por assistentes de suporte à gestão dentro do PMO; b

a. Call center composto por assistentes de suporte à gestão dentro do PMO;

b. Mentoring do gerenciamento de projetos.

4. Comunicação

a. Reuniões de gerenciamento de portfólio;

b. Feedback para a evolução da gestão de portfólio com base nos comentários

das reuniões realizadas;

c. Implantação de um dashboard executivo de monitoramento de portfólio e

estratégia.

5. Projeto de apoio à metodologia de gestão

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3 ª

3 ª fase - passando para a fase do aquário COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS

fase - passando para a fase do aquário

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Na fase 3, o foco do PMO passa a ser a ampliação da visibilidade do

Na fase 3, o foco do PMO passa a ser a ampliação da visibilidade do progresso dos projetos ativos. Além disso, os responsáveis pela capacitação e pelo treinamento au- mentam sua carga de trabalho nesse momento, desenvolvendo ações de capacitação das equipes e treinando também os gerentes a fim de acelerar as entregas, melhorar a qualidade do planejamento e conseguir, consequentemente, uma melhor gestão geral dos projetos.

Outro importante processo realizado nessa etapa está relacionado à sistematização do armazenamento das informações relativas aos projetos, tais como relatórios de progresso, previsões de avanço e pareceres consolidados — tanto no que diz respeito ao portfólio de projetos como no que se relaciona ao planejamento estratégico dos trabalhos. Toda a ênfase desse estágio tem como finalidade fortalecer a comunica- ção, permitindo identificar os gargalos nas entregas e as oportunidades de aceleração do todo.

Nessa etapa, a análise dos mecanismos de controle que têm como objetivo avaliar sua qualidade permite que se garanta a confiabilidade do processo, que passa a ter o devido aval para que seus dados sejam utilizados como base para as tomadas de decisões. Vale lembrar que, por mais que ainda não tenhamos focado no assunto, a seleção de um software de gestão de projetos integrado à gestão de portfólio é fun-

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damental, especialmente dado ao grande volume de informações gerado ao longo dos trabalhos. Assim, é

damental, especialmente dado ao grande volume de informações gerado ao longo dos trabalhos. Assim, é imprescindível contar com o apoio de uma ferramenta fun- cional, que disponibilize notificações automáticas para alertar sobre atividades não iniciadas, que extraia indicadores de evolução dos projetos e mostre a associação entre os trabalhos, o portfólio e os objetivos estratégicos.

Pois o Project Builder foi desenvolvido exatamente com objetivo de simplificar esses processos, acabando por se transformar em um software reconhecido pelo próprio PM Survey como um dos mais bem-sucedidos no que tange o gerenciamento de pro- jetos. O PB é uma ferramenta poderosa, voltada para o gerenciamento de projetos,

programas e

resultados dos p0rojetos de uma organização.

portfólios, que integra tudo, desde a estratégia inicial até a análise dos

No estágio 3, que normalmente é relacionado aos meses 7 a 12 do desenvolvimento do projeto, as atividades mensais e semanais regulares devem incluir algumas tarefas padronizadas, que vamos conhecer agora mesmo. Confira:

Entregas da terceira fase

1. Operações de apoio à gestão a. Implementação do processo de gestão de portfólio ativo;

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b . Implementação do processo de gestão de objetivos estratégicos integrado à gestão de portfólio.

b. Implementação do processo de gestão de objetivos estratégicos integrado à

gestão de portfólio.

2.

Gestão de dados PMO

a.

Modelo de coleta e geração de relatórios de portfólio implementado.

3.

Metodologia de gerenciamento de projetos

4.

Desenvolvimento e implantação do processo de priorização de portfólio de pro-

jetos

5.

Execução do projeto de formação em gestão de projetos

a. Formação de gerente de projeto básico;

b. Projeto de formação avançada de gestão em projetos;

c. Formação de equipe do projeto.

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4 ª

4 ª fase - chegando ao PPM COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS EXECUTIVOS ABRACEM |

fase - chegando ao PPM

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Nessa fase, o PMO já conseguiu ter os processos validados e o modelo de gestão

Nessa fase, o PMO já conseguiu ter os processos validados e o modelo de gestão de portfólio de projetos está encaminhado. Assim, será necessário, agora, escalar o tra- balho. E é nesse ponto que entra uma solução de gerenciamento de portfólio de pro- jetos integrada à gestão dos projetos em si. Também conhecida como Project Portfo- lio Management (PPM), seu objetivo é, alem de armazenar todos os dados relativos ao projeto da companhia, automatizar etapas de geração de relatórios, produção de estimativas, análise de indicadores de performance e envio de notificações. Essa eta- pa tem um esforço previsto que pode variar entre 13 e 18 meses de trabalho.

A etapa mais importante dessa fase é a definição dos requisitos da ferramenta que irá integrar toda gestão dos processos, metodologias e tecnologias utilizadas por geren- tes de projetos para analisar e gerenciar de forma centralizada os projetos, propostas de projetos e outros componentes associados à estratégia da empresa. O que torna tão importante a definição dos requisitos esperados no software PPM é que por in- termédio de seu suporte serão determinados a combinação ideal de recursos, assim como coordenar a cronologia entre os diferentes projetos e atividades. Uma ferra- menta que esteja alinhada às necessidades da empresa aumenta significativamente as chances de sucesso e o atingimento de metas operacionais e financeiras, assim como o cumprimento das restrições impostas por clientes, objetivos de negócio ou outros fatores externos.

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É aconselhável criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite à forne- cedores

É aconselhável criar uma RFP (Request For Proposal) para auxiliar o convite à forne- cedores e estruturar o processo de seleção da ferramenta de PPM. A solicitação de propostas feitas deve ser desenvolvida com base nas necessidades identificadas du- rante o levantamento, nela deverão ser descritas as especificações técnicas que serão apresentas para os fornecedores, visando a contratação do software e dos serviços necessários para a implantação.

Com os fornecedores, que atendam às necessidades do PMO, identificados, o próxi- mo passo será conduzir as apresentações e o processo de seleção da ferramenta. Tão importante quanto identificar as funcionalidades requeridas é buscar referencias e cases de sucesso do fornecedor. Com o trabalho feito corretamente se tornará muito mais fácil tomar uma decisão.

Com a ferramenta de gestão de portfólio e projetos selecionada o próximo passo será migrar todas as informações de projetos para dentro da solução. Tão importan- te quanto o histórico e os projetos em andamento na ferramenta, é garantir que os novos projetos já nasçam na solução. Com a solução de PPM consolidada, o trabalho do PMO começa a escalar toda a companhia, e a direção executiva da empresa está apta a enxergar a ligação entre os objetivos estratégicos e os projetos associados ao mesmo, assim como passa a ter

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informações em tempo real da situação dos portfolios de projetos da empresa. Entregas da quarta

informações em tempo real da situação dos portfolios de projetos da empresa.

Entregas da quarta fase

1. Identificação do software de Project Portfolio Management (PPM) e processo de revisão

a. Especificação de requisitos;

b. Equipe do núcleo formado para o processo de seleção da ferramenta PPM e

atas de reunião;

c. Demonstrações de fornecedores;

d. Fornecedor selecionado.

2. Processo de seleção da ferramenta

a. Ferramenta de PPM business case;

b. Aprovação da gerência para prosseguir com a compra.

3. Implementação do PPM

a. Pessoal treinado;

b. Software instalado;

c. Teste piloto;

d. Aceitação do software.

4. Ferramenta de conversão

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a . Projetos de força do topo do ranking convertidos para a nova ferramenta de

a.

Projetos de força do topo do ranking convertidos para a nova ferramenta de

PPM;

b.

Gestores classificados no topo do projeto treinados na ferramenta de PPM;

c.

Relatórios básicos de normalização PMO convertidos para a nova ferramenta

de PPM.

5. Apoio da metodologia de gerenciamento de projetos;

6. Apoio do projeto de formação em gestão;

a. Formação atualizada na ferramenta de PPM para gerentes de projetos;

b. Formação atualizada na ferramenta de PPM para coordenadores de projetos;

c. Formação atualizada na ferramenta de PPM para os patrocinadores do proje-

to.

7. Carteira de apoio à gestão

a. Projeto de processo de gerenciamento de portfólio;

b. Implementação de processos de gestão de portfólio de ativos; I.Processo de conversão para a ferramenta de PPM

c. Implementação estratégica do processo objetivo do portfólio; I.Processo de conversão para a ferramenta de PPM

8. Administração dos dados PMO

a. Portfólio ad hoc e geração de relatório PMO;

b. Formação na ferramenta de PPM para o pessoal responsável pela administra-

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ção de dados PMO. 9. PMO help desk

ção de dados PMO. 9 . PMO help desk a . Formação na ferramenta de PPM

a. Formação na ferramenta de PPM para o pessoal do help desk.

10. Comunicação

a. Alguns dados e relatórios disponíveis on-line, baseados na web;

b. Algumas atualizações são mais oportunas.

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5 ª

5 ª fase - fechando com o motor de ROI COMO IMPLEMENTAR UM PMO QUE SEUS

fase - fechando com o motor de ROI

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Para além das atividades descritas anteriormente, essas novas funções devem ser preenchida pelo PMO em

Para além das atividades descritas anteriormente, essas novas funções devem ser preenchida pelo PMO em um período de 19 a 24 meses.

Com a ferramenta de PPM implantada, o grande foco do PMO será facilitar as visões das carteiras de projetos para os executivos da organização. Relatórios automáticos, notificações de status, dashboards e analises preditivas passam a fazer parte da roti- na da alta gestão.

Nesta etapa é fundamentar consolidar as reuniões de acompanhamento de projetos, programas e portfolios com os diferentes níveis da companhia para garantir que os resultados acompanhados pela alta gestão estejam atualizados. É importante realizar uma apresentação para a direção e para os demais envolvidos com os resultados conquistados pelo PMO, contendo:

• Principais entregas;

• Evolução dos indicadores chaves de gestão de projetos;

• Investimentos realizados;

• Retorno conquistados;

• Roadmap do PMO e próximos passos.

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Mesmo que estejam perceptíveis, o valor entregue pelo PMO é muito importante evidenciar esse retorno

Mesmo que estejam perceptíveis, o valor entregue pelo PMO é muito importante evidenciar esse retorno assim como planejar o próximo ciclo evolutivo do escritório.

Entregas da quinta fase

1. Operações de apoio à gestão

a. Implementação de processos de gestão de portfólio de recursos;

b. Processo de conversão para a ferramenta corporativa de gestão de projetos.

2. Projeto de formação em gestão

a. Treinamento atualizado para gerentes de projeto básico com materiais;

b. Treinamento atualizado para gerentes de projeto avançado com materiais;

c. Treinamento atualizado para membros da equipe de projeto com materiais.

3. Sistema de conectividade

a. Sistemas de entrada de timesheet migrado para ferramenta corporativa de

gestão de projetos;

b . Integração de sistemas de negócios.

Nessa fase, a ferramenta corporativa de gestão de projetos recentemente implemen- tada está ligada ao negócio e aos sistemas legados, a fim de melhorar o fluxo de in- formações de forma a evitar retrabalho e duplicidade de apontamentos. Além disso,

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os processos de gestão de portfólio de recursos estão a todo vapor e trabalhando de

os processos de gestão de portfólio de recursos estão a todo vapor e trabalhando de forma integrada. A gestão de recursos integrada à gestão de portfólio é normalmente o último dos processos a ser colocado on-line, principalmente devido à natureza com- plexa dos dados e do próprio conteúdo das relações lógicas, tanto interna aos dados quanto externa ao sistema legado.

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CONCLUSÃO

CONCLUSÃO Cada implementação de um PMO é única. No entanto, é de extrema importância contar com

Cada implementação de um PMO é única. No entanto, é de extrema importância contar com um roteiro e personalizá-lo de acordo com suas necessidades. Ressalta- mos que na personalização desse roteiro é absolutamente crítico que o PMO entenda sua proposta de valor. Esses requisitos devem ser definidos como parte do plano para a própria construção do PMO. Sem isso, o PMO não será capaz de detectar ou reagir rapidamente a possíveis mudanças no clima da organização durante o plano de im- plementação de 2 anos.

Conforme o PMO completa cada etapa do roteiro, deve reavaliar tanto o valor tan- gível como o intangível fornecidos. Esse é um bom momento para ajustar a próxima etapa do plano de implementação e, consequentemente, para acelerar ou evitar ameaças ao plano de implantação do PMO.

Em conclusão, o foco da implementação do PMO está centrado na prestação de apoio à gestão de portfólio de projetos de modo que aumente de forma relevante a capacidade dos projetos entregarem valor à estratégia da organização. É missão críti-

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ca do PMO manter a postura consultiva, a fim de obter informações precisas e estar

ca do PMO manter a postura consultiva, a fim de obter informações precisas e estar sempre em uma posição de facilitador, de maneira a identificar possíveis gargalos a partir dos dados relatados por vários envolvidos no dia a dia da gestão dos projetos.

REFERÊNCIAS

The Tactical Guide for Building a PMO - August 30, 2012 The Project Management Office (PMO): A Quest for Understanding (Final Research Report) Paperback – January 29, 2010by Brian Hobbs (Author), Ph.D. Aubry Monique (Author)

Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed Hardcover – September 16, 2005 by Gerald I. Kendall (Author), Steve C. Rollins (Author)

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Há mais de 15 anos no mercado, a Project Builder tem como objetivo ajudar empresas de diversos portes a entender e aproveitar os benefícios da Gestão de Projetos, conseguindo assim atingir a alta performance em seus negócios. Para isto, trabalhamos três formas principais:

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