Ao del buen servicio al ciudadano

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UCAYALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONMICAS, ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES

ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

MODELOS CONTEMPORANEOS DE DIRECCION

INTEGRANTES:
PEA SANTAMARIA, ROCIO
QUIONES REYES, SAUL
REATEGUI CHISQUIPAMA, ROCXI
TAPULLIMA TAPULLIMA, MARTHA
VALDEZ GAVILAN, MARIVI

DOCENTE : DR. LINCOLN FRITZ CACHAY REYES

CURSO : DIRECCIN EMPRESARIAL

CICLO : V B

PUCALLPA
PER-2016

1
 AGRADECIMIENTO

Dedicamos este trabajo en modo de agradecimiento, a nuestros padres,

docentes y amigos, por su apoyo incondicional hacia nosotros y por las
motivaciones que nos dan en el transcurso de nuestras vidas.

2
 INTRODUCCIN

El presente trabajo nos va a dar conocer los diferentes modelos contemporneos,

bsicamente hablaremos de modelos que las empresas van copiando,
adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas, que estos a su
vez van a estar representados a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas
administrativos ya que un mundo tan competitivo es un aspecto fundamental del
negocio y condiciona totalmente los procesos de produccin y por tanto la calidad
del producto final o del servicio que se presta.
Tambin se va ver las mltiples caractersticas que cada modelo adopta, en que
mbito pueden ser aplicados y las herramientas que se necesitan para aplicar un
tipo de modelo adecuado para cada empresa.
Dentro de este tema de modelos contemporneos relacionado a la direccin
dentro de una empresa es esencial tener en consideracin el tema de liderazgo.
Ya que solo no es importante el rendimiento en el trabajo, no es solamente
materia de organizacin y racionalizacin, sino tambin un problema de
motivacin del trabajador y de satisfaccin de sus necesidades humanas; por
ende se indica que el elemento humano es lo ms importante en la empresa.

3
 INDICE
Modelos contemporneos de direccin...5
Conceptos de modelos5
Tipos de modelos.5
Construccin de un modelo7
Seleccin del modelo..8
Definicin de contemporneo...8
Modelo contemporneo de direccin.......9
Liderazgo.10
Tipos de liderazgo.........12
Direccin estratgica.14
Previsin y planificacin...15
Niveles de planificacin....16
Requisitos de la planificacin..16
Modelos de direccin empresarial de hoy.17
La direccin de empresas en la actualidad...19
Conclusin..23
Recomendaciones.....24
Bibliografa..25

4
 MODELOS CONTEMPORANEOS DE DIRECCION
CONCEPTO DE MODELOS
Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando, adaptndolos
y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que estos no suelen ser
rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas, procesos, modelos y sistemas
administrativos.
Un modelo organizacional hace referencia a la estructura, los puestos y funciones,
los cauces de comunicacin interna y de toma de decisiones, el estilo de direccin,
el modelo de gestin de los recursos humanos, etc. Es un aspecto fundamental
del negocio y condiciona totalmente los procesos de produccin y por tanto la
calidad del producto final o del servicio que se presta. La atencin al cliente, la
percepcin que ste tendr de la empresa, su imagen e identidad, y como
consecuencia su posicionamiento en el mercado, tambin dependen de ello.
Caractersticas:
- Son aplicados para producir un cambio.
- Para su aplicacin requiere del uso de distintas herramientas.
- Son modelos que pueden aplicarse a ms de un tipo de empresa.
- Son modelos que cambian la forma de desempeo del recurso humano de la
empresa, a travs de las herramientas aplicadas.
TIPOS DE MODELOS
MODELO AUTOCRATICO:
Fue el modelo prevaleciente en la Revolucin Industrial. Este modelo depende del
poder. Quienes ocupan el mando deben poseer poder suficiente para ordenar, lo
que significa que el empleado que no cumpla ordenes ser sancionado.
En un entorno autocrtico la orientacin apunta a la autoridad oficial formal y la
direccin cree saber que es lo mejor y est convencida que la obligacin de los
empleados es cumplir rdenes, es decir que estos deben ser dirigidos,
persuadidos y empujados a alcanzar cierto nivel de desempeo y limitados a
obedecer rdenes.
Esta visin deriva en un estricto control de empleados, el modelo autocrtico
resulto deleznable debido a brutales y agotadoras tareas fsicas y condiciones de
insalubridad, indigencia y peligro, en estas condiciones autocrticas los empleados
se dirigen a su vez a la obediencia al jefe y no al respeto por este.

5
El modelo constituye un medio muy til para el efectivo cumplimiento del trabajo
del mtodo aceptable para la determinacin del comportamiento de los
administradores. La fuerza combinada de los conocimientos sobre la necesidad de
los empleados y de los cambios que ocurren, los valores sociales, dio al
reconocimiento que existen mejores maneras de administrar los sistemas
organizacionales.
EL MODELO DE CUSTODIA:
Este depende de los recursos econmicos, si una organizacin carece de recursos
suficientes para el ofrecimiento de pensiones y el pago de otras prestaciones le
ser imposible adoptar este modelo.
Entonces el enfoque de custodia da como resultado la dependencia de los
empleados respecto a la organizacin. En lugar de depender de su jefe los
empleados dependen de las organizaciones.
Los empleados que laboran en entornos de custodia adquieren una preocupacin
psicolgica por sus retribuciones y prestaciones econmicas. Como resultado del
trato que reciben, tienden a mostrase satisfechos y por lo tanto mantenerse leales
a sus empresas. Su mayor ventaja es que discrimina seguridad y satisfaccin a los
trabajadores.
EL MODELO DE APOYO:
Tuvo sus orgenes en el principio de las relaciones de apoyo. Se llego a la
conclusin de que una organizacin es un sistema social cuyo elemento ms
importante es ser trabajador. Los estudios indicaron la importancia de poseer
conocimientos de dinmica de grupos y aplicar la supervisin de apoyo.
El modelo de apoyo depende del liderazgo en lugar del poder y el dinero. A travs
del liderazgo la empresa ofrece un ambiente que ayuda a los empleados a crecer
y cumplir a favor de la organizacin aquello de lo que son capaces. En
consecuencia la orientacin de la direccin apunta al apoyo del desempeo
laboral de los empleados no al simple apoyo de las prestaciones a los empleados.
El resultado psicolgico es una sensacin de participacin e involucramiento en
las tareas de organizacin, ste forma parte del estilo de vida de trabajo de los
administradores y en particular de su modo de tratar a los dems. El modelo de
apoyo es eficaz tanto para empleados como para administradores y goza
aceptacin generalizada.
EL MODELO COLEGIAL:
El trmino colegial alude a un grupo de personas con propsito comn, tienden a
ser ms til en condiciones de trabajo de lo programado, medios intelectuales, y
circunstancias que permiten un amplio margen de maniobra de las labores.

6
Este depende de la generacin por parte de la direccin de una sensacin de
compaerismo con los empleados, el resultado es que estos se sienten tiles y
necesarios. Les resultaba fcil aceptar y respetar el papel de estos en la
organizacin. En vez de ser vistos como jefes, se consideraban a los
administradores como colaboradores.
Con esto se persigue crear un estricto de mutualidad en el que cada persona
realice sus propias contribuciones y aprecie la de los dems. La orientacin se
dirigi al trabajo en equipo y la respuesta de los empleados es la responsabilidad y
sienten a s mismo la obligacin de cumplir normas de calidad que signifiquen un
reconocimiento tanto para su labor como para la compaa. El resultado
psicolgico del modelo colegial en los empleados es la autodisciplina.
MODELOS GERENCIALES
Los Modelos Gerenciales son estrategias de gestin organizacionales que se
utilizan en la direccin y desarrollo del sistema y procesos de la misma. Todo
modelo es una representacin de una realidad que refleja, por lo que en
Gerencia, como en otras ciencias, los modelos determinaran una pauta, una
base de sustento que a la larga permite el desarrollo orientado de la empresa u
organizacin en general que lo utiliza. Se puede, ningn modelo por s mismo
basta para direccionar la empresa, por lo que su aplicacin creativa es el
secreto del xito.
Bsicamente hablamos de modelos que las empresas van copiando,
adaptndolos y generalizndolos a las necesidades de las mismas, ya que
estos no suelen ser rgidos. Estos se representan a travs de tcnicas,
procesos, modelos y sistemas administrativos.
CONSTRUCCIN DE UN MODELO
La construccin de modelos es un medio que le permite al administrador resolver
problemas en base al anlisis y el estudio del problema, as como le permitir
conocer las alternativas del hecho.
La construccin de modelos es una tarea de uso muy comn, incluso la aplicamos
sin darnos cuenta; por ejemplo:
Tenemos a una persona que desea redistribuir los muebles de una sala en su
casa. El objetivo es tener una distribucin que resulte atractiva pero tambin
funcional para el grupo de invitados a una partida de cartas por la noche.
Una de las formas de abordar el presente problemas es mentalizar las diferentes
posiciones que pudieran ocupar los muebles en el espacio determinado para la
sala.
A esta forma de resolver situaciones se le conoce como MODELO MENTAL.

7
Claro que tambin se podran mover los muebles de diferentes posiciones hasta
encontrar el ideal, ya que el modelo mental limita los movimientos reales de los
muebles, tal vez hayan ms elementos que acomodar en la sala que mentalmente
no se consideren, adems de que la duea de la casa podra estar omitiendo
alguna forma de acomodar los muebles.
Consideremos ahora el problema que enfrenta un administrador encargado de
disear una planta en una empresa manufacturera. Difcilmente este problema
podra ser resuelto mentalmente como en el caso del reacomodo de muebles. El
administrador enfrenta restricciones ms importantes como la ubicacin de areas
especficas y de equipos.
Existe una gran diferencia entre los dos planeamientos expuestos, ya que el
administrador no se puede permitir el pedirle a sus empleados el mover
herramienta y equipo 3,4 o 5 veces para ver de qu forma se utiliza mejor el
espacio; sin embargo el administrador puede utilizar un MODELO A ESCALA
donde el problema real se representa de forma reducida mediante una estructura.
SELECCIN DEL MODELO
La adopcin e implementacin del modelo administrativo en una empresa u
organizacin, est vinculado por lo general, por las suposiciones que perciba el
Gerente de las personas y por las interpretaciones que hace de las situaciones.
Como los gerentes tienden a actuar segn piensan, el modelo subyacente que
prevalece en la administracin de una empresa determina el ambiente de esa
empresa. Los modelos no solo pueden variar de una empresa a otra; tambin
pueden variar dentro de los departamentos de una empresa.
Es recomendable que la decisin de adopcin del Modelo no sea externo a la
empresa, debe ser un accionar proveniente de la alta gerencia para direccionar los
destinos de la organizacin que pretende estar vigente en el tiempo. Debe
involucrar toda la organizacin envolvindola en una cultura de aprendizaje,
generacin de procesos propios a partir de su institucionalidad que les permitan
crecer, generar valor agregado al cliente interno(los empleados) y al cliente
externo (usuarios y compradores) y presentar una empresa que genera margen de
valor permanente, y que se renueve a partir de su aprendizaje, retroalimentacin y
continuo mejoramiento, el mejoramiento continuo busca que la empresa cree
respuesta adelantadas a las situaciones del entorno.
DEFINICION DE CONTEMPORANEO:
Se denomina como contemporneo a todo aquello que sucede en el tiempo
presente y que pertenece al perodo histrico de tiempo ms cercano a la
actualidad. Como adjetivo calificativo, el trmino contemporneo sirve para sealar
todos los hechos, circunstancias o fenmenos que toman lugar entonces en el

8
tiempo presente y que son parte de una realidad particular actual, contrapuesta a
las realidades de otros perodos histricos del ser humano.
MODELOS CONTEMPORANEOS DE DIRECCION
En la etapa actual de desarrollo de la humanidad, en el campo de la direccin, las
organizaciones se ven sometidas a retos, desafos y presiones a los cuales tienen
que responder con alto grado de creatividad y realismo. Por eso es que estn
surgiendo nuevas empresas con actualizaciones, mtodos, procesos que van
creando e innovando nuevos productos, nuevas estrategias, mediantes
planificaciones y una investigacin de mercado para asi poder lograr la
competitividad de las organizaciones ante diversos factores condicionantes y
riesgos.
Al hablar de un modelo contemporneo dentro de la administracin
especficamente de direccin nos referimos a la planificacin, las herramientas y la
implantacin de tipos de estrategias que usan las empresas para lograr el avance,
la actualizacin para producir cambios e innovaciones, ver cmo est planteada la
estructura de aquella empresa Y con la exigencia de un trabajo en equipo de dirigir
y propiciar las buenas relaciones entre todos los elementos de la empresa,
evitando y mediando en aquellos problemas que se puedan producir en la
convivencia diaria.
Dentro de la direccin especifica que es la actividad destinada al liderazgo, la
conduccin y el control de los esfuerzos de un grupo de individuos, que forman la
empresa, hacia determinados objetivos comunes. Para definir y estructurar
correctamente el trabajo de un directivo debemos tener claras sus funciones y
atribuciones, stas puede ser divididas en varios aspectos.; y dentro de las
ciencias administrativas la organizacin es como un sistema que se halla en
constante interaccin con otros y que se ve afectado, en mayor o menor medida,
por las fuerzas del macroentorno, entre las cuales es posible sealar a las
transiciones demogrficas y los avances tecnolgicos mundiales, adems de los
fenmenos generados como consecuencia de la globalizacin econmica. La
permanencia de la organizacin depender, entonces, de su capacidad para
trabajar en armona con la dinmica de un ambiente que siempre est en
movimiento, as como del establecimiento de una fuerte cohesin entre sus
miembros que aliente el desarrollo de su identidad corporativa. Al abordar la
administracin desde un enfoque que atiende la influencia de las variables
internas y externas con las que se interacta, ser posible realizar una
planificacin que no solo considere los elementos bsicos para el funcionamiento
de la empresa, sino tambin las estrategias ms adecuadas e incluso creativas
para sobrevivir en tiempos de crisis.
La administracin, entendida como el proceso de disear y mantener un ambiente
en el que las personas, trabajando en equipos, alcanzan con eficiencia las metas
compartidas, ha supuesto un cambio en el estilo de organizacin de las empresas.
9
La globalizacin ha hecho posible que estas se interesen en generar una
diferencia entre ellas y sus competidores con la finalidad de lograr la productividad
deseada. El potencial de las empresas frente al cambio es un indicador que
evidencia su tipo de administracin.
LIDERAZGO
El rendimiento en el trabajo, no es solamente materia de organizacin y
racionalizacin, sino tambin un problema de motivacin del trabajador y de
satisfaccin de sus necesidades humanas; esto indica que el elemento humano es
lo ms importante en la empresa.
El liderazgo es un desafo en cualquier poca, pero en tiempos de la globalizacin,
la turbulencia de los cambios generados por la nueva economa multiplico los
interrogantes y las opciones de las empresas. Los lderes son hombres
persiguiendo sus sueos, y por eso suelen ser inquietos, innovadores,
apasionados y disciplinados, con el deseo de hacer lo que les gusta como
premisa. Los lderes pueden encabezar grandes transformaciones, siempre que
cuenten con un equipo capaz de acompaarlos, que usen su tiempo con
inteligencia, que confieran a ese equipo la posibilidad de intercambiar impresiones
con su jefe (incluso disentir con este) y de sentirse til siendo parte de la tarea que
estn llevando a cabo.
Gerenciar una organizacin es necesario, liderarla es esencial. El liderazgo es una
cuestin de espritu, una combinacin de personalidad y visin. Los estilos de los
lderes son mltiples, no existe una receta sino solo experiencias de hombres
comunes viviendo las circunstancias que le impuso su poca,
La obligacin de prepararse para un futuro digitalizado y globalizado ha puesto de
manifiesto la necesidad de un liderazgo nuevo y distinto, innovador, apasionado,
sensacional. Se trata de lderes del siglo XXI que tienen un sueo e ideas nicas y
que suponen una autentica ventaja competitiva. El lder tradicional medio no
sobrevivir en el prximo milenio. Si queremos ser competitivos, tenemos que
adoptar l ultimo tab, construir a partir de la emocin y la imaginacin. Las
corporaciones de nivel mundial del siglo XXI utilizaran colectivos de individuos con
talento, apasionados y diversos que evolucionen constantemente. Los lderes de
estos moldearan lo que es, en esencia, el genio colectivo. Como quiera que el
entorno competitivo haya cambiado fundamentalmente, la gestin estratgica del
talento es la clave para conseguir ventaja competitiva. Gestionar la adecuacin al
puesto y la forma en que los individuos trabajan en la organizacin s esta
convirtiendo rpidamente en el dilema fundamental del liderazgo, El liderazgo se
ha convertido en la tarea de aprovechar creativamente la tensin ente fuerzas
opuestas. Esto es ya evidente, y a medida que nos adentramos en el nuevo
milenio, las implicaciones de liderar y vivir en un mundo pleno de dualidad, dilema
y paradoja se harn ms obvias. El cambio de milenio es una buena oportunidad

10
para reflexionar sobre las habilidades caractersticas que el nuevo entorno
empresarial demanda de los directivos.
Los directivos del siglo XXI sern similares a los de la dcada de los noventa, pero
no iguales. La preparacin ser diferente y las formas de trabajo variarn. Idiomas,
estudios, conocimientos informticos y capacidad de comunicacin son algunos de
los aspectos a tener en cuenta para ser un directivo. Lo primero es tener ganas de
conseguir el cargo; despus, mucho sacrificio. La mejor medicina es la confianza y
la peor la infravaloracin personal o el desnimo.
Las caractersticas que hoy conocemos son tiles, pero cada vez se tornaran mas
inseparables; deber ser estratega, pero al tiempo organizador y lder, pero para
poder organizar necesita saber hacia donde va, como va a organizarse, y en cada
etapa saber ser lder, segn se lo vaya exigiendo cada poca de la historia,
aunque a lo largo de la existencia del hombre en la tierra el lder siempre ha sido
caracterstico sobre los dems.
Deber pues saber de todo lo bueno un poco, pero tambin conocer de las cosas
malas que pueden afectar una organizacin, y ser consciente de que a medida
que avanza el tiempo adems de presentrsela en el camino herramientas tiles
para sobrellevar cualquier adversidad, aparecen tambin puntos negros que
opacan el panorama.
Hay que saber combinar en la proporcin perfecta, habilidades tcnicas,
personales, especificas, y generales; la idea es concebir una maquina perfecta
para la direccin con todos los conocimientos en cuanto a la administracin se
refiere, pero con mucho de corazn, y carisma entre las personas.
Un buen lder se distingue de los dems cuando empieza a desarrollar a las
personas que le rodean. l toma a los suyos y los eleva del lugar donde estn a
un nivel superior. l tiene confianza en si mismo y no tiene temor de que otra
persona se pueda desarrollar ms all de l. En este nivel, el lder quiere ver un
verdadero desarrollo del potencial que hay en los que le rodean.
Cualquier empresa es una organizacin de recursos productivos tanto materiales
como humanos. En la mayora de los casos, la principal diferencia entre una
empresa y su competencia est determinada por el factor humano.
De la Direccin y su gestin, depende en gran medida el xito de una empresa.
Estos son algunos de los estilos de liderazgo ms populares no slo en la teora
del liderazgo sino tambin en la prctica en las empresas de hoy.

11
TIPOS DE LIDERAZGO
1. Liderazgo autocrtico
El liderazgo autocrtico es una forma extrema de liderazgo transaccional, donde
los lderes tiene el poder absoluto sobre sus trabajadores o equipos. Los
miembros del staff tienen una pequea oportunidad de dar sugerencias, incluso si
estas son para el bien del equipo o de la organizacin. Muchas personas se
sienten resentidas al ser tratadas de esta manera. A menudo el liderazgo
autocrtico tiene altos niveles de ausentismo y rotacin del personal. Para algunas
tareas y trabajos sin calificacin el estilo puede ser efectivo, porque las ventajas
del control superan las desventajas.
2. Liderazgo burocrtico
Los lderes burocrticos hacen todo segn el libro. Siguen las reglas
rigurosamente y se aseguran que todo lo que hagan sus seguidores sea preciso.
Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios
riesgos de seguridad (como trabajar con maquinaria, sustancias txicas, o peso
peligroso) o cuando largas sumas de dinero estn en juego.
3. Liderazgo carismtico
Un estilo carismtico de liderazgo es similar al liderazgo transformacional, porque
estos lderes inspiran muchsimo entusiasmo en sus equipos y sus muy
energticos al conducir a los dems. de todas formas los lderes carismticos
tienden a creer ms en si mismos que en sus equipos y esto genera problemas, y
un proyecto o la organizacin entera podran colapsar el da que el lder abandone
la empresa. En los ojos de los seguidores, el xito est ligado a la presencia del
lder carismtico.
4. Liderazgo participativo o democrtico
A pesar que es el lder democrtico el que toma la ltima decisin, ellos invitan a
otros miembros del equipo a contribuir con el proceso de toma de decisiones.
Esto no solo aumenta la satisfaccin por el trabajo sino que ayuda a desarrollar
habilidades. Los miembros de equipo sienten en control de su propio destino as
que estn motivados a trabajar duro, ms que por una recompensa econmica. Ya
que la participacin democrtica toma tiempo, este abordaje puede durar mucho
tiempo pero a menudo se logra un buen resultado. Este estilo de liderazgo puede
adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la calidad es ms
importante que la velocidad o la productividad.
5. Liderazgo Laissez-faire
Esta expresin francesa significa djalo ser y es utilizada para describir lderes
que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su cuenta. Puede ser efectivo si
los lderes monitorean lo que se est logrando y lo comunican al equipo

12
regularmente. A menudo el liderazgo laissez-faire es efectivo cuando los
individuos tienen mucha experiencia e iniciativa propia. Desafortunadamente, este
tipo de liderazgo puede darse solo cuando los mandos no ejercen suficiente
control.
6. Liderazgo orientado a las personas o liderazgo orientado a las relaciones
Es el opuesto al liderazgo orientado a la tarea. Con el liderazgo orientado a las
personas, los lderes estn completamente orientados en organizar, hacer de
soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a empoderar
al equipo y a fomentar la colaboracin creativa. En la prctica la mayora de los
lderes utilizan tanto el liderazgo orientado a la tarea y el liderazgo orientado a las
personas.
7. Liderazgo natural
Este trmino describe al lder que no est reconocido formalmente como tal.
Cuando alguien en cualquier nivel de una organizacin lidera simplemente por
satisfacer las necesidades de un equipo, se describe como lder natural. Algunos
lo llaman liderazgo servil. De muchas maneras este tipo de liderazgo es una forma
democrtica de liderazgo porque todo el equipo participa del proceso de toma de
decisiones. Quienes apoyan el modelo de liderazgo natural dicen que es una
buena forma de trabajo en un mundo donde los valores son cada vez ms
importantes. Otros creen que en situaciones de mucha competencia, los lderes
naturales pueden perder peso por otros lderes que utilizan otros estilos de
liderazgo.
8. Liderazgo orientado a la tarea
Los lderes altamente orientados a la tarea, se centran solo en que el trabajo se
haya cumplido y pueden ser un poco autocrticos. Estos lderes son muy buenos
para definir el trabajo y los roles necesarios, ordenar estructuras, planificar,
organizar y controlar. Pero no tienden a pensar mucho en el bienestar de sus
equipos, as que tienen problemas para motivar y retener a sus colaboradores.
9. Liderazgo transaccional
Este estilo de liderazgo nace con la idea de que los miembros de equipo acuerdan
obedecer completamente a su lder cuando aceptan el trabajo. La transaccin es
el pago a cambio del esfuerzo y la aceptacin hacia las tareas que les da su lder.
El lder tiene derecho a castigar a quien considere que su trabajo no est como l
desea. El liderazgo transaccional es un tipo de management, no un verdadero
estilo de liderazgo, porque el foco es hacia la ejecucin de tareas de corto plazo.
10. Liderazgo transformacional
Los lderes transformacionales son considerados los verdaderos lderes por la
mayora de los tericos del liderazgo. Inspiran a sus equipos en forma

13
permanente, y le transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez estos lderes
necesitan sentirse apoyados solo por ciertos empleados. Es un ida y vuelta
emocional. Es por ello que muchas organizaciones tienen que funcionar tanto con
el liderazgo transformacional como con el liderazgo transaccional. Los lderes
transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve adelante en
forma apropiada, mientras que el transformacional busca nuevas iniciativas y
agregar valor.
DIRECCION ESTRATEGICA
Los cambios en el entorno de las empresas plantean a stas la necesidad de
adaptarse a las nuevas condiciones para evolucionar o, cuando menos, sobrevivir.
Los mtodos de direccin tradicional, centrados ms en las circunstancias
operativas y estticas, resultan poco vlidos para enfrentarse al torbellino de
cambios.
Al cambiar las circunstancias, cambian tambin los fines de la empresa, con lo que
se plantea la necesidad -nueva- de influir sobre el entorno, a la vez que dotarse de
una configuracin lo suficientemente flexible como para poder adaptarse a ese
cambio. De esta manera, adems de plantearse objetivos a corto plazo, deben
plantearse decisiones encaminadas a actuar sobre o respecto del entorno.
Por lo tanto, se puede definir la Direccin Tctica como la tarea directiva de
enfoque funcional que busca optimizar el empleo de recursos, limitados a
medio/corto plazo.
En consecuencia, la Direccin Estratgica ser la tarea directiva global, seleccin
de alternativas y horizonte temporal a largo plazo. Modifica los elementos
estructurales de la empresa: inversiones, productos, mercados, etc.
La Estrategia no se plantea el cunto? -producir, vender, ganar, invertir, etc.; sino
el qu? funciones a cumplir, productos a vender, actividades, mercados, etc. y
cmo? llegar a ello crecimiento, diversificacin, innovacin, etc. Estos problemas
estratgicos se contextualizan en el anlisis, interpretacin y tratamiento de:
Retos o adaptaciones urgentes y necesarias que se le plantean a la empresa.
Amenazas o expresin de los aspectos negativos que sitan a la empresa en
posicin de riesgo de supervivencia.
Impactos, o efectos que ocasionan a la Empresa el incumplimiento de los
objetivos propuestos.
Oportunidades, o posibilidades de aprovechamiento ventajoso de situaciones
dadas.
Las decisiones encaminadas a actuar sobre o respecto del entorno, son las
denominadas "Decisiones Estratgicas", ya que la estrategia es la base sobre la

14
que se planificar siendo adems condicin previa y necesaria para enfocar estos
procesos de decisin.
La integrar las estrategias los objetivos en un plan, se convierte la estrategia,
empresarial en una directriz especfica de actividades durante un cierto tiempo.
Este proceso implica tres elementos crticos:
Identificacin de las opciones o alternativas estratgicas.
Recopilacin y anlisis de los datos que correspondan a aquellas opciones.
Calificacin de las contra estrategias y los supuestos implicados en cada
alternativa.
PREVISIN Y PLANIFICACIN
Existe una estrecha vinculacin entre la previsin y la planificacin en el mbito
empresarial, de tal forma que, en muchas ocasiones, resulta difcil establecer
diferencias entre ambas, al estar interrelacionadas en el continuo proceso de toma
de decisiones. No obstante, presenta especial importancia el saber diferenciarlos
desde un punto de vista conceptual, a fin de evitar errores como asimilar
previsiones con objetivos o confundir expectativas con intenciones.
La caracterstica comn a los dos conceptos, planificacin y previsin, es que
ambos conciernan al futuro de la empresa. Sin embargo, la planificacin persigue
la consecucin de determinados objetivos a travs de ciertas actuaciones
empresariales, mientras que la previsin trata de establecer a priori lo que
suceder en el futuro, con mayor probabilidad de ocurrencia, a las variables de
inters para la empresa.
Es decir, mediante las previsiones se persigue conocer algo acerca del futuro
empresarial que sirva de base para la definicin de objetivos que la empresa
desea conseguir; mientras que con la planificacin se trata de alcanzar, a travs
de las acciones ms adecuadas, los objetivos previamente determinados.
NIVELES DE PLANIFICACIN
La planificacin suele considerarse como una actividad tpicamente de alta
direccin. Sin embargo, no es privativa de ella e, indudablemente, segn la
posicin y segn los problemas 5 que en ella se deben afrontar, el proceso de
planificacin, aun permaneciendo idntico en sustancia, ser diferente en lo que
se refiere a su amplitud y contenido. Se pueden reconocer en el mbito de la
planificacin los tres siguientes niveles:
1. Nivel estratgico: Es el ms elevado y, normalmente, se refiere a la
planificacin realizada por la Alta Direccin o por quien ocupa la posicin ms
elevada de estructura organizativa. A este nivel se fijan los objetivos generales y
principales, se definen las polticas, se dictan las directrices para la estructuracin,

15
el funcionamiento y la adaptacin de la organizacin en su conjunto, se indican las
lneas fundamentales de los programas ms importantes, se prevn la
coordinacin y el control de las actividades a nivel de departamentos, se asignan
las responsabilidades generales, se formulan los balances y los presupuestos para
toda la empresa.
2. Nivel tctico. Planificar en este caso significa definir los objetivos secundarios y
los subobjetivos para los distintos departamentos, sectores y secciones. Planear
dentro de las polticas y de los principios generales las lneas de accin a las que
atenerse para alcanzar los objetivos deseados, elaborar normas de accin y
programas operativos detallados, estudiar y decidir los medios y recursos a
emplear, y las modalidades de su empleo, establecer los procedimientos, las
estructuras y los tiempos para el desarrollo de las acciones previstas, determinar
los instrumentos y modalidades de coordinacin y de control, asignar las
responsabilidades operativas y de control.
3. Nivel operativo. Se concreta en la programacin detallada de las actividades y
operaciones a desarrollar da a da, semana a semana, o cliente a cliente, por
parte de los mismos individuos o grupos de trabajo.
REQUISITOS DE LA PLANIFICACIN
Para que la planificacin sea vlida y eficaz, debe cumplir los siguientes requisitos
principales:
a) Claridad: Debe formularse de forma que permita una fcil comprensin y una
interpretacin unvoca por parte de todos los interesados.
b) Sencillez: Ha de prescindirse de todos los elementos, factores y datos no
directamente necesarios para la accin, la claridad y la comprensin.
c) Realismo: Debe ajustarse a la realidad objetiva, excluyendo consideraciones,
hiptesis y conjeturas no verificables. d) Unidad: La planificacin dirigida a la
consecucin de un determinado objetivo debe tener carcter unitario. Sus distintas
partes o planes particulares deben integrarse y responder a un nico criterio
inspirador.
e) Flexibilidad: La planificacin deber ser adecuadamente flexible al objeto de
poder adaptarse a posibles variaciones del entorno en el que opera la Empresa.
f) Estabilidad: Una vez planteada correctamente, ha de aplicarse continua y
progresivamente.
g) Economa: Por economa se entiende la eliminacin de gastos y costos intiles
para la elaboracin del plan, la explotacin en la mejor forma de los recursos
disponibles para la consecucin de los objetivos, la evitacin de prdidas en las
acciones por l previstas, etc.

16
h) Adecuacin: Debe responder a las exigencias de la situacin en lo que se
refiere a su planteamiento, amplitud, contenido, duracin, complejidad, etc.
i) Aceptacin: La planificacin debe ser aceptada por quienes, en los distintos
niveles, debern llevarlo a la prctica y no debe ser impuesto en forma de
mandato.
En el entorno Empresarial, la estrategia es la base sobre la que se planificar
siempre el futuro de la Empresa.
La Direccin de la Empresa se convierte en Direccin Estratgica cuando sus
objetivos tienden hacia un futuro incierto y a la vez lejano. Trabajar a largo plazo
siempre crea incertidumbre, pero al mismo tiempo nos da la posibilidad de
adelantarnos al entorno.
Las previsiones, que a diferencia de la Estrategia, nos sirven de base para la
definicin de objetivos, se complementan con estas, y nos anticipan unas
alternativas razonables. Tanto unas como otras, sirven para la elaboracin de las
Polticas y sus objetivos, los cuales dependern del tipo de Gestin de la
Direccin.
Podemos concluir afirmando que no existe un modelo de organizacin aplicable a
todas las Empresas en cuando a estas herramientas de trabajo ni en funcin del
tamao ni del sector a que pertenecen; Es una cuestin de estilo de la Direccin
Empresarial.
MODELOS DE DIRECCION EMPRESARIAL DE HOY:
Los principales pilares que ayudan a construir una empresa a partir de una visin
ms integral de la direccin. Uno de los grandes problemas a la hora de dirigir
consiste en que los directivos tienen una visin reducida. Muchos de ellos quieren
entender a la organizacin desde la estrategia, los estados financieros o las
operaciones y con ese enfoque toman las decisiones.
Primer pilar:
Toda organizacin debe contar con un modelo de negocio que, bsicamente,
responda a la pregunta: cmo gana dinero la empresa? Un buen modelo
involucra los asuntos de la estrategia competitiva, la captura y entrega de valor a
los clientes, los productos o servicios, la creacin de una ventajas competitivas
que aseguren una posicin estratgica en el mercado. Por ejemplo, Pixar,
mediante historias captura la atencin de los nios; Apple, por su parte, seduce a
sus clientes a travs de un diseo y una experiencia de marca a travs de
productos.
Segundo pilar:

17
Toda empresa debe contar con una estructura organizada, coordinada y motivada.
Este pilar responde a la pregunta: cmo coordino a las personas? Para este
propsito, los directivos deben saber definir los encargos, los objetivos y, sobre
todo, las expectativas que tienen de cada una de las personas que estn bajo su
mando. Un buen ejemplo fue la capacidad mostrada por CEO como Jack Welch
(GE) y Jonh Browne (BP), quienes movilizaron a sus organizaciones en funcin de
objetivos y metas. Welch cre una cultura de la formacin y el entrenamiento
gerencial sin precedentes; Browne cambi las reglas de juego en la industria del
petrleo a partir de la autonoma en los equipos y el feedback entre pares.
Este pilar requiere, en especial, el uso de soft skills como la comunicacin, la
formacin, el trabajo en equipo y la delegacin. El problema radica en que los
directivos saben resolver sus problemas operativos, pero muchas veces se
quedan cortos frente a las dinmicas inciertas de las relaciones humanas.
Tercer pilar:
Toda empresa debe contar con un gobierno corporativo. Este responde a la
pregunta: cmo reparto el poder y cmo aseguro la continuidad de la
organizacin en el largo plazo?
Todo gobierno corporativo tiene dos grandes pulmones. Por un lado, los comits
de direccin o de gerencia y, por otro, las juntas directivas. Este pilar es uno de los
ms sensibles porque exigen una relacin prudente y constructiva con los
propietarios de la empresa y sus representantes y, adicionalmente, con los
stakeholders que influyen de forma positiva o negativa en el futuro de la
empresa.
Cuarto Pilar:
Toda organizacin debe forjar una cultura. Muchas empresas actan como si
fueran la sumatoria de individuos y olvidan que requieren actuar con espritu de
cuerpo y unidad; por eso se llaman corporaciones. La cultura se forja de dos
maneras: en primer lugar, recordemos que los directivos se comunican siempre y,
en ocasiones, verbalizan; por tal motivo son un imn de la cultura a travs de su
coherencia y ejemplo. En segundo lugar, mediante la formacin y la comunicacin
de los valores de la empresa y la creacin de un lenguaje y unas narrativas
comunes. Por tal motivo, una organizacin sin valores compartidos es un
proyecto econmico que no genera aprendizajes, ni unidad.

18
 LA DIRECCIN DE EMPRESAS EN LA ACTUALIDAD LA GERENCIA Y SU
ENTORNO
Aos atrs, el entorno permita que las empresas triunfaran con estrategias poco
dinmicas, y con modelos de gestin basados en la continuidad y la tradicin. La
competencia no era agresiva y las ventajas competitivas se mantenan en el
tiempo sin dificultad. El estilo de direccin buscaba el maximizar el rendimiento,
sin desviarse de su comportamiento histrico. El cambio del entorno no se previa,
ni se aceptaba, ni se controlaba. El comportamiento empresarial era reactiva, es
decir trataba de dar respuesta a los problemas segn se produca y siguiendo
como dogma el continuismo anterior al problema. En la actualidad el entorno se ha
ido acelerando progresivamente, estamos inmerso en un entrono extremadamente
dinmico y competitivo, donde el cambio es el factor esencial y solo el hecho de
plantearlo ya nos quedamos atrasados en el tiempo.
Las empresas afrontan el futuro previendo oportunidades de negocio,
estableciendo sus metas de acuerdo con sus capacidades y tratando que no las
lastre su pasado.
La direccin empresarial ya no se centra en la maximizacin del rendimiento, sino
en optimizar el potencial de rendimiento, adentrndose en el porvenir de la
economa en general, y de la industria en la que opera en particular. La empresa
ha de estar en constante bsqueda activa y creadora de oportunidades, con el
objetivo de superar a la competencia, con una poltica de incentivos hacia los
comportamientos creativos y a la iniciativa de sus miembros. Dirigir en un
ambiente globalizado es uno de los retos de la gestin actual.
En este contexto, la empresa necesita comprender y prever las condiciones del
entorno, y armonizar su funcionamiento interno para anticiparse y dar una
respuesta consistente a los cambios que pudieran producirse. Ha de aprovechar
las oportunidades del mercado en cualquier direccin, tratando de obtener las
condiciones ms favorables en la captacin de recursos.
La empresa en un entorno globalizado de cambio y competencia extrema, ha de ir
anticipndose al futuro, dotando a la empresa para ello, de un modelo estratgico,
basado en la misin general y la cohesin interna, apoyada en la cultura
empresarial, o valores compartidos por el conjunto de la organizacin, que
sustituya a una estructura excesivamente rgida y burocratizada.
En esta nueva realidad, en la que la empresa se ha de desenvolver, es de vital
importancia el anlisis del entorno ambientan donde la empresa sita su actividad,
y la cohesin interna, todos los elementos que conforman una organizacin, han
de apuntar coordinadamente hacia las mismas metas.

19
El entorno lo conforman todos aquellos factores, fuerzas o variables que de una
forma directa o indirectas influyen en los procesos de gestin, podemos definir,
dos tipos de entornos:
1. Micro entorno: variables sobre las que la empresa puede influir de alguno
modo.
2. Macro entorno: variables que influyen en la organizacin y no podemos
controlar, no guardan una relacin causa efecto con la actividad
empresarial, son genricos, y existen con independencia de la actuacin de
la compaa en el mercado.
Otra forma de diferenciar el entorno y va muy ligado al anterior, es aquella que
distingue entre entorno general y entorno especfico, el primero de ellos se refiere
al conjunto de factores econmicos, socioculturales, tecnolgicos, polticos y
legales, que conforman el marco global de actuacin., y el segundo de ellos hace
referencias al sector o industria en el que la empresa desarrolla su actividad y
cuyos factores afectan de forma ms directa a las empresas ubicadas dentro de
este sector.
Las fuerzas indirectas son aquellas no controlables por la empresa e influyen de
forma indirecta en las mismas, vamos establecer una breve indicacin de las
mismas:
1. Factores econmicos: Vienen determinados por la estructura y coyuntura
econmica de cada pas. La empresa se ve fuertemente influida por las
condiciones econmicas de la regin en que opera, cuyo termmetro son
ndices como la inflacin, dficit pblico, tasa de crecimiento del PIB, renta
per cpita, tasa de desempleo, tipo de inters, tipo de cambio, dficit..
2. Factores socioculturales: Hace referencia a las caractersticas de la
sociedad en la que opera la compaa, tales como, demografa,
envejecimiento de la poblacin, valores culturales.
3. Factores tecnolgico: Relacionada con el conjunto de innovacin
tecnolgico, al que se ven sometidas todas las industrias: el nivel cientfico
y tcnico, la poltica seguida por las empresas o por los estados en materia
de investigacin, desarrollo e innovacin (I+D+i)La tecnologa es un
factor que afecta a la organizacin de varias formas: a las tcnicas de
produccin y de gestin; a las caractersticas de los productos o servicios y
a los equipos y procesos productivos.
4. Factores polticos, legales y reglamentarios: derivan del sistema poltico, de
su estructura, y de su legislacin especfica. Se concretan en las normas
impuestas por las autoridades en la materia de legislacin laboral, fiscal,
incentivos y subvenciones, normas de calidad.En una economa
globalizada, junto a los factores econmicos, constituyen un criterio decisivo

20
 de localizacin o deslocalizacin empresarial. El poder poltico afecta a
todas las esferas de la actividad empresarial y representa dos fuerzas
fundamentales: los impulsa o los limita. Los impulsa si crea condiciones
positivas para atraer la inversin o para crear nuevas compaas o bien
incentivar las existentes. Las limitaciones por el contrario, aparecen en
forma de restricciones legales o barreras que impiden el desarrollo.
5. Factores de sostenibilidad y medioambientales: Estableciendo un patrn de
crecimiento, que concilie el desarrollo econmico, social y ambiental en una
economa productiva y competitiva, que favorezca el empleo de calidad, la
igualdad de oportunidades y la cohesin social, y que garantice el respeto
ambiental y el uso racional de los recursos naturales, de forma que
garantice respeto ambiental y el uso racional de los recursos naturales, de
forma que permita satisfacer las necesidades de las generaciones
presentes sin comprometer las posibilidades de las del futuro para atender
sus propias necesidades.
6. Factores internacionales. La internacionalizacin permite a la empresa
traspasar sus fronteras para captar nuevos recursos que incorporar a sus
procesos productos, logrando mejores economas de escala y dejar la
dependencia de suministradores locales, tambin ampliar las fronteras
para la comercializacin de sus productos. La globalizacin pone a prueba
la capacidad para competir en el mercado mundial.

Las fuerzas directas son aquellas que ejercen una fuerza directa sobre la
empresa: clientes, proveedores, competidores y recursos humanos:
1. Clientes: Las organizaciones desempean su actividad bajo unas bases
globales para tener las ventajas de una demanda mundial. A pesar de ello,
los consumidores tienen gustos diferentes, por ello es preciso combinar la
adaptacin a la diferenciacin con la estandarizacin. Existe actualmente
una controversia entre globalizacin y clientizacin, es decir tener un punto
de vista global del mercado, y al mismo tiempo, una capacidad de dar
respuesta a los gustos individuales de los consumidores.
Los clientes actuales, potenciales y futuros, son el factor fundamental para la
empresa, su supervivencia est condicionada por su capacidad para satisfacer
una demanda cambiante, por lo que hay que seguir muy de cerca las tendencias y
cambios en los gustos o costumbres de los consumidores.
1. Competidores. Estos son los rivales con los que la empresa se enfrenta,
con la globalizacin tanto los competidores potenciales como los
sustitutivos se acentan an ms, y hacen ms necesario an si cabe la

21
 creatividad empresarial y la necesidad de buscar continuamente nuevos
productos.
2. Proveedores. Suministradores de recursos, necesarios para que la
empresa pueda llevar a cabo su actividad, la calidad y los precios de tales
recursos, influyen de una forma directa en nuestro producto final. Estos
pueden suponer una amenaza cuando se encuentran en una situacin de
fuerza y la empresa poca capacidad de negociacin, con la globalizacin se
ha permitido el establecer contacto con proveedores en cualquier lugar,
llegando incluso a des localizar parte de su cadena de valor. El offshoring o
deslocalizacin est teniendo una importancia creciente y cuya principal
causa son los costes salariales.
3. Recursos humano: Son las personas las que realmente aportan su trabajo,
energa, conocimiento, habilidades y experiencia, haciendo posible la
supervivencia y el xito empresarial. Fundamental para atraer y retener el
talento, de una correcta poltica de seleccin, retribucin, formacin e
incentivos.
En el entorno actual empresarial, no existe la persona que tenga todas las
respuesta, las habilidades, y la sabidura necesarias, para guiar a la organizacin
hacia un xito sostenido, a no ser que utilice y maximice las respuestas y las
habilidades del conjunto de la organizacin.

22
 CONCLUSIN
Para las empresas es muy importante saber cmo aplicar los modelos
contemporneos para una buena toma de decisin.

Cada modelo tiene diferentes caractersticas, herramientas por eso las

empresas deben optar por la ms adecuada para el mejor rendimiento en
sus utilidades y tambin para el desarrollo adecuado de la actividad donde
se estn desarrollando.

Toda empresa para lograr una buena direccin debe contar con un buen
lder, para guiar a sus trabajadores de la mejor manera, el liderazgo es si
una importante herramienta para motivar al trabajador a mejorar su
desempeo dentro de la empresa.

Concluimos diciendo que para mejorar la empresa es importante conocer a

detalle los tipos de modelos, y sobre todo ser un buen lder e inculcar
nociones de liderazgo a los mismos empleados para mejorar la calidad y
eficacia.

23
 RECOMEDACIONES
construir modelos es un medio que le permitir al administrador conocer y
resolver problemas en base al anlisis y el estudio del problema.

Para lograr avances continuos y positivos en la empresa, debemos

planificar, implementar herramientas estratgicas en un modelo
contemporneo de administracin.

Debemos Mantener un ambiente sano en el trabajo con nuestros

compaeros para alcanzar con eficiencias y lo ms pronto posible las metas
compartidas.

Debemos prepararnos, investigar para un futuro venidero digitalizado y

globalizado para poder sobrevivir, de lo contario la empresa no sobrevivir.

Para que nuestra planificacin sea vlida y eficaz debemos cumplir

requisitos importantes como: sencillez, claridad, realismo, flexibilidad,
estabilidad, economa, adecuacin y aceptacin.

24
 BIBLIOGRAFIA

http://www.ub.edu/empresarials/ec/pdfs/9322-ESP-Ent_estrateg.pdf
Libro de introduccin a la administracin de organizaciones-pdf
El Liderazgo Contemporneo en la Organizacin-pdf
https://nocionesdeeconomiayempresa.wordpress.com/2013/04/21/los-
principales-estilos-de-direccion-empresarial/
http://www.inalde.edu.co/sala-de-prensa/articulos/detalle-articulo/ic/hacia-
un-modelo-de-direccion-empresarial/icac/show/Content/
http://www.ratingempresarial.com/la-direccion-de-empresas-en-la-
actualidad-la-gerencia-y-su-entorno/

25