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A cura di
Marco P. Ferrara - Matteo Genova-Bocchi Bianchi - Valentino Grassi
Milano 2002
Copyright 2003 Marco P. Ferrara
garantito il permesso di copiare, distribuire e/o modificare questo documento seguendo i termini
della Licenza per Documentazione Libera GNU, Versione 1.1 o ogni versione successiva pubblicata
dalla Free Software Foundation; senza Sezioni Non Modificabili, con i Testi Copertina Economia
& Organizzazione Aziendale A - Appunti dalle Lezioni del Chiar.mo Prof. Giuliano Noci, e con i
Testi di Retro Copertina. Una copia della licenza acclusa nella sezione intitolata "Licenza
per Documentazione Libera GNU".
I presenti appunti sono da intendersi per uso personale e non costituiscono n una dispensa
ufficiale n uno sbobinato delle lezioni.
I presenti appunti non sono stati corretti da alcun docente e/o assistente ma sono solo il frutto
di un confronto tra gli appunti dei tre autori
Indice
------------------------------------------------------------------------------------------- 1
ECONOMIA & ORGANIZZAZIONE AZIENDALE A ----------------------------------------------- 1
APPUNTI DALLE LEZIONI DEL CHIAR.MO PROF. GIULIANO NOCI ---------------------------------------- 1
A CURA DI ------------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
MARCO P. FERRARA - MATTEO GENOVA-BOCCHI BIANCHI - VALENTINO GRASSI -------------------- 1
MILANO 2002------------------------------------------------------------------------------------------------- 1
INDICE ------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 3
(APPUNTI DEL 27 SET. 01/ 28 SET. 01) ---------------------------------------------------------------------- 7
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------- 7
CENNI SULLORGANIZZAZIONE DELLIMPRESA ------------------------------------------------------------- 7
FORMA GIURIDICA DELLIMPRESA---------------------------------------------------------------------------- 8
Imprese a Carattere Individuale-------------------------------------------------------------------------- 8
Societ-------------------------------------------------------------------------------------------------------- 8
Le Societ Non Commerciali -------------------------------------------------------------------------- 9
Le Societ Commerciali -------------------------------------------------------------------------------- 9
Societ di Persone ------------------------------------------------------------------------------------ 9
Societ di Capitali -----------------------------------------------------------------------------------10
Societ Cooperative ---------------------------------------------------------------------------------11
I Gruppi & I Consorzi-------------------------------------------------------------------------------------12
LA CONTABILIT ESTERNA ----------------------------------------------------------------------------13
APPUNTI DELLE LEZIONI DEL 28 SET. 01, 01 OTT. 01, 04 OTT. 01, 05 OTT. 01 -----------------------13
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------13
IL BILANCIO ----------------------------------------------------------------------------------------------------13
Lo Stato Patrimoniale-------------------------------------------------------------------------------------15
Stato Patrimoniale --------------------------------------------------------------------------------------15
Attivo --------------------------------------------------------------------------------------------------15
Passivo ------------------------------------------------------------------------------------------------15
LAttivo --------------------------------------------------------------------------------------------------15
Il Passivo-------------------------------------------------------------------------------------------------19
Stato Patrimoniale --------------------------------------------------------------------------------------19
Note finali sullo Stato Patrimoniale------------------------------------------------------------------21
Il Conto Economico ---------------------------------------------------------------------------------------22
Note finali sul Conto Economico---------------------------------------------------------------------25
La Nota Integrativa e Altri Documenti -----------------------------------------------------------------25
APPENDICE 1: LALGORITMO DELLA PARTITA DOPPIA---------------------------------------------------26
CONTABILIT INTERNA ---------------------------------------------------------------------------------27
ESERCITAZIONI DEL 18 OTT. 01, 25 OTT. 01 -----------------------------------------------------------------27
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------27
I COSTI ----------------------------------------------------------------------------------------------------------27
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------28
METODI PER LA RILEVAZIONE DEI COSTI ------------------------------------------------------------------29
Criteri -------------------------------------------------------------------------------------------------------29
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------30
Metodi -------------------------------------------------------------------------------------------------------30
Job Order Costing (J.O.C.) ----------------------------------------------------------------------------30
Esempi-------------------------------------------------------------------------------------------------------31
Il Process Costing---------------------------------------------------------------------------------------32
Ipotesi semplificata: ---------------------------------------------------------------------------------32
Ipotesi W.I.P. -----------------------------------------------------------------------------------------32
Ipotesi a inserimento M.D. non costante ---------------------------------------------------------33
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------------33
Ipotesi multiprodotto --------------------------------------------------------------------------------33
Ipotesi multireparto----------------------------------------------------------------------------------33
Operation Costing --------------------------------------------------------------------------------------33
Activity Based Costing --------------------------------------------------------------------------------34
STRATEGIA E PROCESSI DECISIONALI AZIENDALI ------------------------------------------35
APPUNTI DELLE LEZIONI DEL 19 OTT. 01, 25 OTT. 01, 8 NOV. 01 ------------------------------------------35
CLASSIFICAZIONE DELLE DECISIONI E OBIETTIVI ---------------------------------------------------------35
Calcolo dei Flussi Finanziari Impresa/Azionista -----------------------------------------------------36
Criteri per la scelta del V(0) rispetto ad altri obiettivi-----------------------------------------------38
Valori Associati allImpresa -----------------------------------------------------------------------------38
DEFINIZIONE DI UNA STRATEGIA ----------------------------------------------------------------------------39
LE STRATEGIE CORPORATE CONFIGURAZIONE ESTERNA ----------------------------------------------40
Il modello di Abel ------------------------------------------------------------------------------------------40
Scelta di un Settore ----------------------------------------------------------------------------------------41
Forze Orizzontali ---------------------------------------------------------------------------------------41
Forze Verticali ------------------------------------------------------------------------------------------42
LE STRATEGIE DI BUSINESS - LA CONFIGURAZIONE INTERNA-------------------------------------------43
Catena del Valore II Modello di Porter--------------------------------------------------------------44
Resource Based View -------------------------------------------------------------------------------------45
Scelta del differenziale competitivo ---------------------------------------------------------------------45
Differenziale Ricercato --------------------------------------------------------------------------------45
Ottenimento del differenziale competitivo -------------------------------------------------------------45
Differenziale di Costo----------------------------------------------------------------------------------45
Contesto Statico--------------------------------------------------------------------------------------46
Contesto Dinamico ----------------------------------------------------------------------------------48
Ottenimento di Valore Economico dal differenziale di Leadership di Costo ---------------50
Differenziali di Attrattivit -------------------------------------------------------------------------------51
STRATEGIE CORPORATE I DIFFERENZIALI DI PORTAFOGLIO -------------------------------------------53
Approccio Qualitativo-------------------------------------------------------------------------------------53
Strategic Business Units Correlate -------------------------------------------------------------------54
Strategic Business Units Scorrelate ------------------------------------------------------------------54
Svantaggi nel Mantenimento di Portafogli di Strategic Business Units ------------------------54
Approccio Semi-Quantitativo ----------------------------------------------------------------------------54
La Matrice Boston Consulting Group ---------------------------------------------------------------55
Il Modello General Electric McKinsey------------------------------------------------------------56
GLOBALIZZAZIONE E INTERNAZIONALIZZAZIONE ---------------------------------------------------------57
ANALISI DI INVESTIMENTO ----------------------------------------------------------------------------60
APPUNTI DEL 29 NOV. 01, 30 NOV. 01, 3 DIC. 01, 6 DIC. 01------------------------------------------------60
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------60
GLI INDICATORI DISCOUNTED CASH FLOW -------------------------------------------------------------60
Net Present Value (N.P.V.) -------------------------------------------------------------------------------60
Profitability Index (P.I.) ----------------------------------------------------------------------------------61
Internal Rate of Return (IRR) ----------------------------------------------------------------------------62
Esempio di uso combinato di NPV, PI e IRR ------------------------------------------------------63
GLI INDICATORI NON DISCOUNTED CASH FLOW -------------------------------------------------------63
Payback Time ----------------------------------------------------------------------------------------------63
NCF Investimento A --------------------------------------------------------------------------------64
Metodi di tipo R.O.I. (Return on Investment)----------------------------------------------------------64
CALCOLO DEI PARAMETRI - PRINCIPI DI RIFERIMENTO ---------------------------------------------------64
Calcolo dei Parametri ------------------------------------------------------------------------------------65
Cash Flow------------------------------------------------------------------------------------------------66
Valore Terminale V(T) & Vita Utile dellInvestimento T----------------------------------------66
Investimenti I(t) -----------------------------------------------------------------------------------------67
Tasso barriera k -----------------------------------------------------------------------------------------68
Secondo la Logica dellAzionista --------------------------------------------------------------68
Logica del Capitale Investito --------------------------------------------------------------------68
Conclusioni ----------------------------------------------------------------------------------------------69
LA RISOLUZIONE DEI CONFLITTI TRA INDICATORI --------------------------------------------------------69
ESEMPIO DI APPLICAZIONE -----------------------------------------------------------------------------------71
NELLA PARENTESI QUADRA VI IL CALCOLO DEI VALORI INCREMENTALI DELLE PLUVALENZE AL
NETTO DELLE TASSE DERIVANTI DALLA VENDITA DEGLI IMPIANTI AL 5 ANNO. ----------------------73
INVESTIMENTI IN CONDIZIONE DI RISCHIO -----------------------------------------------------------------74
Gli Approcci Pseudo-Deterministici --------------------------------------------------------------------74
Il Certain Equivalent (C.E.) ---------------------------------------------------------------------------74
Il Risk Adjusted Rate (R.A.R.) -----------------------------------------------------------------------75
Confronto tra C.E. e R.A.R.---------------------------------------------------------------------------75
Approcci Stocastici Risk Analysis---------------------------------------------------------------------76
Semplificazioni -----------------------------------------------------------------------------------------77
Criteri decisionali -----------------------------------------------------------------------------------------78
Impatto variabile sul rischio complessivo dimpresa.------------------------------------------------79
Analisi delle decisioni di breve periodo ----------------------------------------------------------------80
DECISIONI DI BREAK EVEN --------------------------------------------------------------------------------80
STRUMENTI DI PIANIFICAZIONE & CONTROLLO ---------------------------------------------83
APPUNTI DALLE LEZIONI DEL 20 DIC. 2001, 10 GEN. 2002, 11 GEN. 2002, 14 GEN. 2002, 17 GEN. 2002
-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------83
INTRODUZIONE-------------------------------------------------------------------------------------------------83
TECNICHE DI CONTABILIT ESTERNA ----------------------------------------------------------------------83
Operazioni Preliminari e Riclassificazione del Bilancio --------------------------------------------84
Totale Attivo --------------------------------------------------------------------------------------------85
20.000 ----------------------------------------------------------------------------------------------------85
Esempio -----------------------------------------------------------------------------------------------86
Sistema Integrato di Indici -------------------------------------------------------------------------------87
LAnalisi di Redditivit--------------------------------------------------------------------------------87
LAnalisi di I livello - Il Return on Equity (R.O.E.)--------------------------------------------87
LAnalsisi di II livello La Leva Finanziaria ---------------------------------------------------88
LAnalisi di III livello Il Return on Sales e la Rotazione dellAttivo----------------------91
LAnalisi di IV Livello -----------------------------------------------------------------------------92
Riassuntiva sul sistema integrato di indici per lAnalisi di Redditivit----------------------93
LAnalisi di Liquidit ----------------------------------------------------------------------------------93
Analisi Patrimoniale------------------------------------------------------------------------------------94
Considerazioni Finali -------------------------------------------------------------------------------------95
Considerazioni finali sulla societ XYZ-------------------------------------------------------------95
Considerazioni finali sullanalisi ad indici ----------------------------------------------------------95
TECNICHE DI CONTABILIT INTERNA -----------------------------------------------------------------------95
Budgeting ---------------------------------------------------------------------------------------------------95
I Budget Operativi --------------------------------------------------------------------------------------96
Il Budget degli Investimenti---------------------------------------------------------------------------97
Il Budget Finanziario-----------------------------------------------------------------------------------97
Conclusioni ----------------------------------------------------------------------------------------------98
LAnalisi degli Scostamenti ------------------------------------------------------------------------------98
Centri di Ricavo-----------------------------------------------------------------------------------------98
Centri di Costo ------------------------------------------------------------------------------------------99
Conclusioni -------------------------------------------------------------------------------------------- 101
TECNICHE AD INDICATORI FISICI -------------------------------------------------------------------------- 101
LICENZA PER DOCUMENTAZIONE LIBERA GNU--------------------------------------------- 103
INDICE DELLE EQUAZIONI --------------------------------------------------------------------------- 109
Avere tante informazioni, genera entropia!
Limpresa e la sua definizione giuridica
(Appunti del 27 set. 01/ 28 set. 01)
Introduzione
Limpresa1 un sistema, nellaccezione ingegneristica del termine. Questa, infatti, a partire da un
determinato input produce un altrettanto determinato output effettuando un processo di
trasformazione secondo una funzione la caratterizza. Per effettuare questa trasformazione,
limpresa, oltre a richiedere un input, ha bisogno anche di proprie risorse che sono classificabili in:
Risorse tecnologiche (macchinari, edifici, etc.);
Risorse umane (persone con determinate conoscenze);
Risorse Finanziarie;
Il diverso uso delle risorse per la trasformazione dellinput
Ciclo operativo nelloutput definisce il ciclo operativo dellazienda stessa;
esiste peraltro un ciclo opposto a quello operativo, trattasi di
Input IMPRESA Output quello finanziario in quanto il denaro acquisito in
corrispondenza delloutput e speso per lacquisto dellinput.
Secondo il tipo di funzione di trasformazione che viene
Risorse Ciclo Finanziario attuata le imprese possono essere classificate in quattro
gruppi distinti:
Figura 1: Il Sistema Impresa 1. Trasformazioni Fisiche: produzione di beni tangibili.
2. Trasformazioni Virtuali: trasformazioni doggetti
immateriali in altri oggetti immateriali (es. societ di
servizi o di consulenza).
3. Trasformazioni nel Tempo: imprese che procrastinano la vendita di beni dal momento
dellacquisto (supermercati, intermediari commerciali, etc.)
4. Trasformazioni nello Spazio: imprese che si occupano del trasporto dalcune risorse (Societ
logistiche, es. DHL, UPS etc.)
Le imprese sono, inoltre, un sistema che ha delle precise caratteristiche:
1. Finalizzato: esiste una chiara funzione obiettivo che deve essere rispettata di modo che tutti
i sottosistemi aziendali confluiscano verso il medesimo target: il futuro dellimpresa e la
profittabilit dellimpresa stessa;
2. Aperto: limpresa interagisce con una serie di attori a lei esterni, da cui viene influenzata e
che influenza in una certa misura.2
3. Complesso: limpresa ha necessit di una serie di sottosistemi che assolvano vari compiti
(es. progettazione, acquisto, marketing, etc.) i quali devono essere coordinati tra loro. Inoltre
poich il sistema gestito da uomini, le reazioni che si verranno ad avere non saranno
deterministicamente individuabili a priori. Le leggi di funzionamento non sono dunque
completamente deterministiche.
3
Le societ commerciali non possono avere la forma societaria delle societ non commerciali ma viceversa ammesso.
Societ Semplice
Societ Non Commerciali
Cooperative
Societ Nome Collettivo (SNC)
Societ di Persone Societ in Accomandita Semplice
(SAS)
Societ a Responsabilit Limitata
Societ Commerciali (SRL)
Societ per Azioni (SpA)
Societ di Capitali
Societ in Accomandita per Azioni
(S.A.p.A)
Societ Cooperative
Nelle societ di persone ogni socio responsabile personalmente (con i propri beni personali) delle
obbligazioni della societ nei confronti degli stakeholders: se limpresa non in grado di far fronte
agli impegni, subentrano i soci con il loro patrimonio.
La responsabilit solidale e illimitata: solidale nel senso che qualora uno dei soci non possa far
fronte allimpegno con il proprio patrimonio neppure nella misura proporzionale alla sua quota gli
subentrano gli altri soci. Illimitata nel senso che prescinde dal valore del capitale sociale versato dal
socio stesso.
Nelle societ di persone, se si verifica una perdita negli esercizi successivi non si possono
distribuire gli utili finch il capitale sociale non viene ripristinato al suo valore originario.
Nelle societ di capitali viene meno il principio di illimitatezza e solidariet, ognuno dei soci
responsabile per la sua quota di capitale sociale. Non vengono per costituite solo societ di capitale
ma anche societ di persone in quanto la gestione delle societ di capitale pi complessa e costosa,
ma anche perch la mancanza di detti principi non esclude che in alcune situazioni (ad esempio
allaccensione di un debito) non possano essere richieste garanzie diverse che riguardino i soci
stessi.
Le Societ Commerciali
Societ di Persone
Societ a Nome Collettivo (S.N.C.): In questo tipo di societ, il pi diffuso in Italia, vi la
prevalenza del fattore umano, e non riconosciuta personalit giuridica alla societ stessa
(non pu stipulare contratti o assumere obbligazioni nei confronti degli stakeholders). Nel
nome della societ deve essere indicato il nome di almeno uno dei soci e lamministrazione
della stessa deve essere condotta da almeno uno dei soci (non pu essere delegata).
Societ in Accomandita Semplice (SAS): Questo tipo di societ si distingue per la
differente composizione dei soci che vengono divisi in due categorie:
o Soci Accomandatari: sono responsabili della gestione della societ e rispondono in
modo illimitato e solidale alle obbligazioni nei confronti degli stakeholders.
o Soci Accomandanti: rispondono per le obbligazioni per le quote di capitali da loro
versate, sono apportatori di capitale e non entrano nella gestione della societ. Hanno
le stesse responsabilit dei soci nelle societ di capitale.
Societ di Capitali
Alle societ di capitale riconosciuta personalit giuridica. Le societ di capitale sono caratterizzate
da un volume daffari pi elevato rispetto alle societ di persone.
Societ per Azioni (S.p.A.): una delle forme pi flessibili di societ, che nasce con la
stipula del contratto sociale e dellatto costitutivo (contiene nome, sede, settore dattivit,
nomi dei soci e quote detenute), il capitale sociale iniziale4 deve essere superiore a
200.000.000 di Lire e deve essere versato almeno al 30% al momento dellatto costitutivo.
Dopo latto costitutivo si passa a definire lo statuto societario che contiene le regole per
lamministrazione della societ che gli amministratori dovranno seguire: questo poich
normalmente nelle S.p.A. i soci non partecipano continuativamente allamministrazione
della societ ma delegano il managment. Il capitale sociale delle S.p.A. viene diviso in tante
piccole quote denominate azioni (i soci si chiamano quindi azionisti e il loro diritto
nella societ varia a seconda della quantit e del valore nominale complessivo delle azioni
che posseggono). Solo le S.p.A. possono essere quotate in Borsa. Nelle S.p.A. sindividuano
tre organismi fondamentali:
o LAssemblea degli Azionisti: che detiene il potere deliberativo che viene espresso
in due momenti: lassemblea ordinaria e straordinaria. Ad ambo le assemblee
possono partecipare e votare tutti i soci (il voto pesato sulla quota di capitale
sociale posseduto). LAssemblea Ordinaria deve essere convocata almeno una volta
lanno entro i quattro mese successivi la chiusura dellesercizio finanziario5 per
lapprovazione del bilancio. Allassemblea inoltre compete il potere di conferire i
dividendi6. LAssemblea Straordinaria viene convocata per eventi straordinari quali
aumento del capitale sociale o operazioni di finanziamento particolari come
lemissione di obbligazioni7.
o Il Collegio dei Sindaci: ha un compito di controllo ed formato da persone iscritte a
un apposito albo in numero di tre o cinque. Il collegio si riunisce ogni tre mese e
verifica la consistenza della cassa (solvibilit dellazienda) e la correttezza delle
scritture contabili. I sindaci, nominati dallAssemblea degli Azionisti, hanno
responsabilit anche penale.
o Il Consiglio di Amministrazione: detiene il potere esecutivo che viene esercitato
gestendo le operazioni dellimpresa. Il C.d.A. si riunisce periodicamente e ha facolt
di delegare (come di solito avviene) a una sola persona lamministrazione della
societ ( Amministratore delegato). In alternativa il C.d.A. pu nominare un
gruppo di persone per lamministrazione e queste prendono il nome di Comitato
Esecutivo. Il C.d.A. responsabile della scrittura del bilancio.
Lazione nelle S.p.A. lelemento costitutivo ed un titolo di possesso di una quota
dellimpresa. Ogni azione ha un valore di facciata che non cambia mai e nesprime il valore
allinterno del capitale sociale: si tratta del valore nominale. Diverso il valore di mercato
cui avvengono le transazioni delle azioni. Qualora una societ abbia necessit o ritenga
conveniente effettuare un aumento di capitale pu farlo in due modi:
o Alla pari: emettendo azioni con il valore di emissione pari al valore nominale;
o Sopra la pari: emettendo azioni ad un valore superiore a quello nominale.
4
Il capitale sociale varia a seconda del fabbisogno finanziario.
5
Esercizio finanziario: orizzonte temporale in cui vengono rilevate le informazioni economiche rappresentative
dellandamento della societ.
6
Quote dellutile non trattenute dallazienda per autofinanziamento ma distribuite ai soci.
7
Le S.p.A. (e solo le S.p.A.) possono emettere obbligazioni ovvero titoli di credito emessi da una S.p.A. a fronte
dellacquisizione di una parte di quote sociali. Si tratta in pratica di un prestito che investitori concedono a unazienda
che simpegna a restituirlo con un certo interesse ad una certa scadenza sotto forma di cedole (rate) che possono
interessare o solo gli interessi (in tal caso la somma viene liquidata immediatamente) o lintera somma: durata, tasso
dinteresse e modalit di rimborso vengono stabiliti dallAssemblea degli Azionisti. Esistono anche obbligazioni
convertibili, in cui la restituzione della somma prestata avviene sotto forma di azioni.
Esiste quindi un terzo valore che quello di emissione.
Il possessore di azioni possiede determinati diritti:
1. Diritto alla ripartizione degli utili proporzionalmente alle quote di cap. soc.
possedute;
2. Facolt di sottoscrivere nuove azioni (se tale diritto non viene esercitato, pu
essere venduto);
3. Diritto di recesso: se hanno luogo significative modifiche statutarie viene
garantita la possibilit di vendere le azioni a un prezzo pari al prezzo medio
dellultimo semestre o (se la Societ non quotata in Borsa) in proporzione al
patrimonio sociale risultante dal bilancio dellultimo esercizio. Nel caso in cui
non vi siano acquirenti a tale prezzo lazienda stessa che riacquista le proprie
azioni (buy back).
4. Diritto di Voto: Allazionista viene attribuito un voto pesato sulla quota in suo
possesso.
Non esiste comunque solo un tipo di azioni; le S.p.A. quotate in Borsa (e solo loro) hanno
facolt di emettere anche Azioni di Risparmio il cui valore nominale totale non pu essere
superiore a quello delle azioni ordinarie; le azioni risparmio si distinguono dalle ordinarie
poich privilegiano i possessori con particolari diritti pur non concedendone altri.
Gli azionisti infatti:
o Non hanno diritto di voto in assemblea (da cui si deduce che sono azioni riservate
a investitori che non hanno interesse nellamministrare direttamente la societ ma
soltanto nellinvestirci denaro);
o Hanno una ripartizione degli utili privilegiata (a fronte della limitazione precedente
ricevono in contropartita questo privilegio). Se la S.p.A. realizza degli utili
comunque agli azionisti-risparmio deve essere corrisposto un dividendo pari almeno
al 5% del valore nominale di ogni azione posseduta (indipendentemente dal fatto che
la societ voglia trattenere una parte degli utili come finanziamento). Se poi vi sono
dei dividendi generalizzati a tutti gli azionisti, i detentori di azioni-risparmio hanno
comunque diritto a un dividendo maggiore di almeno il 2% rispetto a quello degli
azionisti ordinari.
Societ a Responsabilit Limitata (S.R.L.): le S.R.L. hanno evidentemente un volume
daffari minore rispetto alle S.p.A. Per una S.R.L. il capitale sociale deve essere almeno pari
a 20.000.000 diviso in quote di conferimento che sono normalmente molto pi consistenti
di un azione (le quote di conferimento possono essere di qualsiasi cifre decine di milioni,
centinaia, etc., mentre una singola azione nellordine di grandezza delle migliaia di lire) e
pertanto meno transabili: le quote possono infatti essere trasferite solo mediante un atto
notarile tra vivi o per successione ereditaria.
Le decisioni nelle S.r.l. vengono prese in un Assemblea dei Soci alla quale deve
partecipare, per essere ritenuta valida, la maggioranza semplice delle quote nellassemblea
ordinaria, la maggioranza qualificata nellassemblea straordinaria.
Il Collegio dei Sindaci obbligatorio nelle S.r.l. con capitale sociale superiore ai
200.000.000. I Dividendi nelle S.r.l. vengono divisi secondo le quote di conferimento.
Societ in Accomandita per Azioni (S.A.p.A): le Societ in Accomandita per Azioni sono
estremamente simili alle S.A.S. in cui il capitale, invece di essere diviso in quote, viene
diviso in azioni quotate in Borsa.
Societ Cooperative
Le societ cooperative possono essere sia di persone che di capitali e si basano sul principio della
mutualit senza scopo di lucro. Il capitale sociale ovviamente molto variabile, come variabile e
tendenzialmente in aumento il numero dei soci. Il tetto massimo di quote acquisibili da un singolo
socio di 80.000.000 in denaro o 120.000.000 in beni. Le cooperative hanno lo scopo di creare
delle sinergie tra persone o societ per il miglioramento di determinati servizi a loro utili. Per avere
una Soc. Coop. i soci devono essere almeno in numero di nove.
I Gruppi & I Consorzi
Nel nostro paese presente uninteressante struttura dimpresa che il gruppo: entit economiche
costituita da soggetti indipendenti da un punto di vista giuridico, uniti da legami di partecipazione a
quote di capitale sociale e da una strategia comune di impresa.
I gruppi possono formarsi per
o Aggregazione:allinizio si hanno societ indipendenti, senza alcun rapporto che le unisca,
poi sintrecciano delle relazioni derivanti dallacquisto di quote di capitale;
o Disaggregazione: una societ viene smembrata in pi societ indipendenti ma permane una
relazione di partecipazione a quote del capitale sociale.
Di solito individuabile una societ capogruppo, che prende il nome di holding, cui fanno capo le
altre in quanto sono da questa controllate: una societ controllata da unaltra se la seconda
possiede una quota del capitale tale da poter influenzare in maniera dominante sullAssemblea degli
Azionisti8; una societ invece collegata a unaltra quando la seconda possiede una quota del
capitale tale da poter influenzare in maniera notevole9 lAss. degli Azionisti.
I legami possono essere diretti (A ha quote rilevanti di B e la controlla), indiretti (A ha quote
rilevanti di B che ha quote di C quindi A controlla indirettamente C), reciproche (A ha quote
rilevanti di B che ha quote marginali di A) o ad anello (A ha quote di B che ha quote di C che ha
quote di A). Il gruppo si pu caratterizzare per la presenza di uno dei legami visti sopra.
Con finalit simili a quelli viste per i gruppi nascono anche i consorzi dove esiste un vincolo
contrattuale (e non un legame derivante da scambio di quote di capitale sociale) dove vengono
definite attivit che il consorzio svolger al posto delle singole societ per le societ stesse. I
consorzi sono utili per attivit che conveniente svolgere con un volume di affari superiore a una
certa soglia difficilmente raggiungibile da una singola societi.
8
Tale situazione si pu creare quando la societ ha la maggioranza assoluta delle quote o ha creato unalleanza (Patto
di Sindacato) con altri soci.
9
Si parla di influenza notevole con il possesso del 10% delle quote del cap. soc. per le societ quotate in Borsa, 20%
per le societ non quotate.
La Contabilit Esterna
Appunti delle Lezioni del 28 set. 01, 01 ott. 01, 04 ott. 01, 05 ott. 01
Introduzione
In contabilit esterna vengono rilevate ed organizzate tutte le informazioni economiche che
limpresa tenuta, per legge, a diffondere periodicamente per evidenziare il suo andamento in un
determinato orizzonte temporale; tali informazioni risultano interessanti per un certo numero di
soggetti identificabili principalmente nel fisco (per la determinazione delle imposte sulla base
dellutile), nelle banche (per la concessione di finanziamenti), nei fornitori (per una valutazione
sulla solvibilit dellimpresa per la concessione di dilazioni di pagamento), nei dipendenti, nella
comunit finanziaria (investitori), etc.
Tale pluralit di soggetti destinatari delle informazioni in questione provoca la necessit di
esprimere in contabilit esterna una gran quantit di informazioni, riassumibili in:
1. quali sono stati i risultati conseguiti dallimpresa in un determinato orizzonte temporale;
2. qual la struttura e la composizione del patrimonio dellimpresa
3. qual la situazione di liquidit dellimpresa (solvibilit)
Tali informazioni sono organizzate quindi in:
1. Informazioni Economiche
2. Informazioni Patrimoniali
3. Informazioni Finanziarie
Esiste una fondamentale differenza tra variabili economiche e finanziarie:
Le grandezze economiche attengono soltanto a operazioni di gestione dellimpresa che
comportano ricavi e costi indipendentemente dal fatto che limpresa rilevi o meno variazioni
della cassa.
Le grandezze finanziarie sono costituite soltanto dai movimenti di cassa (entrate ed uscite).
In questo contesto si consideri ad esempio lemissione di una fattura: il valore della fattura
uninformazione economica indipendentemente dal fatto che la fattura sia stata effettivamente
incassata, che invece un informazione finanziaria10. Ad ogni operazione gestionale sono
associabili due eventi che possono manifestarsi in due differenti istanti: uno di natura economica.
Tutte le informazioni di carattere economico vengono riassunte nel documento principe della
contabilit esterna: il bilancio.
Il Bilancioii
Il bilancio sintetizza tutte le informazioni precedentemente menzionate, raccolte in un determinato
orizzonte temporale predefinito e fisso denominato esercizio contabile - di solito pari a un anno ma
che pu essere anche semestrale (obbligatoriamente, ma non solo, per le S.p.A.) o quadrimestrale
(soprattutto per le aziende statunitensi).
Le informazioni che devono essere incluse nel bilancio sono regolamentate dalla IV Direttiva
C.E.E. (ratificata il 9 Aprile 1991) che ha introdotto profonde modifiche rispetto alle normative
precedenti; tali modifiche sono state introdotte al fine di migliorare la leggibilit e la trasparenza dei
bilanci stessi. Tale direttiva applicabile nella maggioranza dei casi tranne che nelle aziende
editoriali, nelle banche e nelle assicurazioni. Non obbligatorio presentare un bilancio conforme a
tale direttiva per le societ dell'editoria, le aziende municipalizzate, le banche e le compagnie
assicurative nonch imprese che presentano un valore dell'attivo inferiore a 3.090 milioni di lire,
ricavi minori a 6.180 milioni di lire o un numero di dipendenti inferiore alle 50 unit.
Il bilancio si compone di vari documenti:
10
A ogni operazione dellimpresa pertanto sono associati due eventi: uno economico (di natura esclusivamente
gestionale) e uno finanziario (che attiene soltanto alla cassa e ai suoi movimenti).
Stato Patrimoniale (SP): descrive le componenti attive e passive del bilancio;
Conto Economico (CE): sono inseriti i flussi di natura economica nellesercizio cui il
bilancio si riferisce;
Nota Integrativa: una parte integrante del bilancio rivolta a lettori esterni, questa contiene
spiegazioni sulle metodologie contabili utilizzate, e in generale, sullandamento dellazienda
nellesercizio cui ci si riferisce.
Se si tratta di una societ di capitali deve essere aggiunto anche
La Relazione dei Sindaci: dove si attesta che abbiano partecipato come controllori
allattivit del C.d.A.
E, se si tratta di una S.p.A. quotata in borsa anche
La Relazione di Certificazione redatta da una societ di certificazione, iscritta a un
apposito albo, che attesti la veridicit delle informazioni contenute nel bilancio.
Il bilancio va considerato come un modello semplificato del Sistema Impresa in cui sono tenute in
considerazione alcune grandezze quantitative11, pertanto possono essere identificati un obiettivo, un
algoritmo e delle leggi di funzionamento.
1. Obiettivo: fornire una periodica e attendibile informazione sui risultati economici
conseguiti dallimpresa e sulla composizione del patrimonio.
2. Algoritmo di funzionamento: la partita doppia.
3. Leggi di Riferimento: sono i principi contabili contenuti nel Codice Civile (art. 2423bis).
Lazienda deve obbligatoriamente perseguire:
a. La completezza dellinformazione: per essere utile il bilancio deve fornire una
rappresentazione completa di tutte le informazioni economiche, finanziarie e
patrimoniali che concernono limpresa12.
b. La Periodicit dellInformazione: lorizzonte temporale predefinito e fisso (vedi
sopra).
c. La Prudenza: i profitti non ancora realizzati non devono essere contabilizzati,
mentre tutte le perdite, anche se ancora non realizzate, vanno contabilizzate.
d. La Neutralit: essendo rivolto a pi destinatari le scritture emesse dallimpresa
devono essere quanto pi possibili oggettive, evitando politiche di cosmesi.
e. La Competenza Economica: il principio base che regola la contabilit chiarendo
come debba essere definito lutile. Lutile una grandezza economica pertanto non
la differenza tra entrate e uscite (grandezze finanziarie), ma la differenza tra ricavi
e costi. I ricavi sono pari alla somma del valore di tutte le fatture emesse, i costi sono
quelli correlati a quei ricavi. La correlazione si pu manifestare in modi diversi:
i. Associazione Causa/Effetto: i costi sono relativi a ci che stato ricavato.
Ad esempio: se vendo 100 unit di prodotto a 10 dopo averne acquistate
200 unit a 5 lutile sar pari a 1000 500 = 500 in quanto si conteggiano
solo quelle unit vendute come costo. Il costo delle altre verr conteggiato in
un altro esercizio.
ii. Ripartizione dellutilit pluriennale di un bene: poich esistono beni che
limpresa sfrutter per pi anni, non sarebbe corretto imputarne il costo ad un
unico esercizio; pertanto questo viene divide per il numero previsto di anni
di vita utile. Tale risultato viene inserisce in tutti gli esercizi successivi per
tutti quegli anni. Si realizza in tal modo un ammortamento.
iii. Imputazione diretta di un costo ad un esercizio poich venuta meno la
sua utilit: si tratta di costi di manutenzione, trasporto etc.
11
Le informazioni quantitative sono le uniche rilevate nel bilancio ma non sono effettivamente esaustive: la spiegazione
delle dinamiche dellimpresa non pu esulare dallanalisi di condizioni qualitative (come il livello di efficienza dei
dipendenti etc.) ma queste non sono oggetto del bilancio.
12
Uno dei limiti del bilancio che si riferisce ovviamente al passato dellazienda e che dunque non consente di
desumere molte informazioni sul futuro.
Le implicazioni di tali norme provocano come diretta conseguenza che:
Concorrono allutile desercizio tutti i costi che hanno un corrispondente ricavo o una loro
utilit esclusivamente nel medesimo esercizio e gli ammortamenti;
La merce a magazzino viene contabilizzata in maniera diversa e il suo costo va posto
nellesercizio durante la quale viene venduta;
Gli ammortamenti sono immobilizzazioni di capitale che vanno ripartite in pi anni.
Sono necessarie talvolta delle Scritture di Rettifica, dette Ratei o Risconti quando le
operazioni di gestione a utilit pluriennale uniformemente distribuita tra due o pi esercizi
non coincidono con le operazioni finanziarie.
Lo Stato Patrimoniale
Lo stato patrimoniale fotografa in un dato istante t* lo stato del patrimonio dellazienda
distinguendo le competenze attive da quelle passive, ovvero da un lato si indicano le risorse
(tecnologiche, finanziarie, etc.) mentre dallaltro si indicano le fonti di finanziamento mediante le
quali si acceduto a tali risorse (per cui queste voci corrispondono a diritti che gli stakeholders, che
hanno contribuito al finanziamento, vantano nei confronti dellimpresa). Uno stato patrimoniale
infatti costituito come segue:
Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
Valore Monetario delle Risorse Presenti Fonti di Finanziamento (diritti di soggetti terzi)13
nellImpresa
Tabella 1: Struttura dello Stato Patrimoniale
Pertanto, secondo questa definizione, risulta evidente che lattivo deve essere uguale al passivo!
Nello stato patrimoniale vi sono voci (poste) che sono indicate con caratteri alfabetici maiuscoli o
numeri romani che sono presenti in tutti i bilanci di tutte le aziende e voci indicate con numeri arabi
- e i loro suddivisioni (lettere minuscole) che possono essere inserite o omesse a seconda della
tipologia dellimpresa. Nei bilanci vi di solito un confronto con lesercizio precedente per,
migliorare la leggibilit complessiva.
LAttivo
Nellattivo vengono inserite tutte le risorse dellazienda ove sia possibile assegnare un valore di
mercato, valorizzate al costo del loro acquisto (valore storico)14. Tutte le risorse, inoltre, vanno
inserite al netto di eventuali scritture rettificatrici (come ammortamenti e svalutazioni) e vengono
raggruppate basandosi su un criterio di comunanza allinterno della gestione aziendale:
A. Credito verso soci per versamenti ancora dovuti: poich, come noto, il capitale sociale
dellazienda non deve essere obbligatoriamente versato sempre al momento dellatto
costitutivo, in questa posta vengono inseriti i crediti che gli azionisti si sono impegnati a
versare ma che verseranno, di solito, a breve (12 / 18 mesi).
B. Immobilizzazioni: valore monetario di tutte le risorse che hanno valore pluriennale15, si
dividono come segue,
13
Tali diritti si possono dividere in due categorie: degli azionisti della societ (Mezzi Propri) o di soggetti estranei
(banche, etc. Mezzi di terzi)
14
Non si tiene cio conto di fenomeni di svalutazione del potere dacquisto del denaro: se una risorse viene acquisita
pagandola 100 viene sempre iscritta a bilancio con 100: non vi quindi una corrispondenza tra il valore storico e il
valore di mercato.
15
Svalutazione delle Partecipazioni /Immobilizzazioni Tecniche: In caso in cui il valore delle partecipazioni o delle
immobilizzazioni tecniche subisca una perdita duratura di valore (incendio, allagamenti, obsolescenza tecnologica
improvvisa o, nel caso di partecipazioni, perdite di bilancio rilevanti etc.) si rende necessario inserire poste di rettifica
che vadano a ridurre, in una voce separata il valore netto delle immobilizzazioni.
I. Immobilizzazioni immateriali: tutti i costi che, pur non essendo relativi a beni materiali
hanno utilit pluriennale. Le immobilizzazioni immateriali non possono avere una vita
utile pi lunga di 5 anni, e il loro piano di ammortamento (vedi punto BII) deve essere
approvato dal Collegio dei Sindaci.
Si possono ulteriormente dividere in:
i. Oneri Pluriennali: costi di ricerca e sviluppo, ampliamento etc.
ii. Acquisizione di Beni Immateriali: Marchi, Licenza dUso etc.
iii. Costi di Avviamento: definiti come la differenza tra il Valore dAcquisto di
una impresa e il suo Valore di Bilancio; tale differenza giustificabile
poich, oltre allimpresa, si acquisisce anche parte della clientela,
dellimmagine etc. (LImpresa gi avviata)
II. Immobilizzazioni materiali: (Immobilizzazioni Tecniche Nette I.T.N.) sono tutte le
risorse tangibili presenti nellimpresa. A queste risorse si applica il principio
dellammortamento (quota del valore di un bene attribuita alla competenza specifica
dellesercizio in corso). Di anno in anno lI.T.N. del bene si riduce della quota di
ammortamento prevista fino ad annullarsi e quindi alla sua uscita dal bilancio
(indipendentemente da fatto che il bene sia ancora in uso o meno da parte
dellazienda); parallelamente va ad aumentare il Fondo Ammortamenti. Per
calcolare la Vita Utile di un bene (macchinari, autoveicoli, etc.) si ricorre a un Piano
Tecnico Economico il cui risultato la Vita Utile Fiscale; se lammortamento
lineare, per avere la quota sufficiente dividere il valore storico per la vita utile
fiscale; se lammortamento a quote crescenti16 le quote dovranno aumentare man
mano che gli anni passano fino ad ammortizzare completamente il bene nellultimo
anno della sua Vita Utile Fiscale.
Esempio:
Un macchinario costa 1000 e viene ammortizzato, linearmente, a quote costanti per
5 anni partire dal 1996:
1996 1997 1998 1999 2000
ITL 1000 1000 1000 1000 1000
Ammortamento 200 200 200 200 200
ITN 800 600 400 200 0
F.do Amm. 200 400 600 800 1000
Tabella 2: Esempio
III. Immobilizzazioni finanziarie: riguardano tutte le attivit finanziarie che limpresa
conduce non a fine speculativo,ma per la gestione di unaltra impresa. Includono anche
i crediti dellimpresa a lungo periodo e il valore dei buy back. Per questa categoria non
esiste ovviamente lammortamento.
Vedi Paragrafo Svalutazioni delle Partecipazioni / Immobilizzazioni tecniche
C. Attivo Circolante: nellattivo circolante rientra il valore delle risorse che rientrano nella
gestione operativa dellimpresa indipendentemente dal loro grado di trasformabilit liquida.
Si possono divide in:
I. Rimanenze: valore di tutti i beni ancora a giacenza da rinviare a esercizi futuri per
vendita o produzione; sono valutabili come prodotti finiti, semilavorati, work in
progress (WIP) o materie prime. La valutazione monetaria avviene, per legge,
considerando il minimo tra il costo storico e il valore desumibile dallandamento del
mercato;
16
LAmmortamento a Quote Crescenti prende le sue origini dal considerare il bene nei suoi primi anni di vita non
sfruttato: questa formulazione evidenzia maggiormente come il concetto di ammortamento faccia riferimento anche
allusura del bene e spiega perch non sia applicabile a beni come i terreni.
i. Costo Storico: Valore monetario di tutti i costi che limpresa ha sostenuto
per portare i beni in detto stato ed in detto luogo (escluse le spese
amministrative, di ricerca e sviluppo e gli oneri finanziari17). Per la
determinazione del costo storico si pu procedere in diversi modi:
1. Costo Specifico: si calcola il costo per portare la singola unit in
quello stato e si moltiplica per il numero di unit. Questo metodo,
apparentemente pi semplice da applicare, si rivela in realt pi
complesso per la presenza di una elevata velocit di rotazione nei
magazzini;
2. Metodi a Flusso: se limpresa non in grado di determinare il costo
della singola unit, si fanno delle ipotesi circa il flusso di magazzino e
i costi associati alle unit in transito; Le ipotesi possibili sono:
a. LIFO (Last In, First Out): Si ipotizza che le unit acquistate
o prodotte per ultime siano anche le prime a essere usate o
smerciate. Questo sistema provoca una stima corretta dellutile
ed una sottostima delle rimanenze (si oppone il ricavo corretto
al costo di produzione, ma le scorte sono valorizzate per il loro
costo originario e non per quello attuale)
b. FIFO (First In, First Out): Si assume che le quantit
acquistate o prodotte per prime siano le prime a uscire. Le
rimanenze hanno un valore corretto, ma lutile viene
sovrastimato.
c. CMP (Costo Medio Ponderato): Si considera per periodo o
per movimento: per movimento si considera la media per
quantit dei pezzi che entrano o escono dal magazzino, per
periodo (pi facile), si fa la media dei prezzi in un dato
periodo.
Esempio 1:
Supponendo che un impresa non abbia rimanenze iniziali;
Aquista:
A Gennaio 500 u di M.P. a 100 /u
A Marzo 1000 u di M.P. a 105 /u
A Giugno 1000 u di M.P. a 110 /u
A Dicembre 1500 u di M.P. a 120 /u
E poi produce 2000 u (prelievo dal magazzino).
Secondo la logica FIFO rimangono in magazzino le 1500 unit
acquistate a Dicembre e le 500 unit acquistate a Giugno per un totale
di:
1.500*120 + 500*110 = 235.000
Questo sistema fa avvicinare il valore della consistenza delle
rimanenze al valore di mercato, ma vi anche una sovrastima
dellutile.
Secondo la logica LIFO rimangono in magazzino le 500 di Gennaio,
le 1000 di Marzo e 500 di Giugno per un totale di:
500*1.000+1.000*105+500*110 = 210.000
Le scorte vengono sottostimate, ma lutile pi corretto.
Esempio 2:
Supponendo che unaltra impresa abbia rimanenze iniziali per 100 u
valorizzate a 100 /u. Vengono compiute le seguenti operazioni:
17
Finanziamenti e prestiti, a meno che non si tratti di beni particolari (es. gastronomici) la cui produzione avvenga in un
lungo periodo, in cui sia identificabile una correlazione diretta tra produzione e finanziamento.
Acquisto di 100 u a 120 /u
Prelievo di 50 u
Acquisto 150 u a 150 /u
Prelievo di 100 u
Nei vari momenti (a partire dal primo acquisto) la situazione sar:
Unit a Scorta Valore Costo Medio
200 22.000 (100*100 + 100*120) 110
150 16.500 (22.000 50*110) 110
300 39.000 (16.500 + 150 * 150) 130
200 26.000 (39.000 100 * 130) 130
Tabella 3: Esempio valorizzazione a flusso C.M.
Il sistema effettivamente pi preciso ma richiede un calcolo attento
per ogni movimento di magazzino.
ii. Valore Desumibile dallAndamento di Mercato: prevede invece una
differenza tra le Materie Prime e i W.I.P., semilavorati e i Prodotti Finiti.
Per le materie prime ci si riferisce al loro Valore si Sostituzione in
condizioni ordinarie; per gli altri si pu valutare il prezzo di vendita al netto
di eventuali sconti e spese di trasporto.
II. Crediti: affluiscono ai crediti quelle competenze maturate allimpresa a seguito della
sua attivit operativa ordinaria; si tratta dunque semplicemente delle fatture per le
quali limpresa consente un pagamento dilazionato. Si possono dividere in:
i. Crediti Commerciali: che possono essere sia di breve che di medio/lungo
periodo, che incarnano propriamente la situazione precedentemente
esposta18.
ii. Crediti Finanziari di Breve Periodo: sono prestiti che lazienda concede ma,
normalmente sono meno significativi nel bilancio di unimpresa industriale.
III. Attivit finanziarie: vengono inseriti in questa posta tutti gli investimenti che limpresa
conduce a scopo speculativo (quelli a scopo non speculativo, sono inseriti nelle
Immobilizzazioni Finanziarie). Unimpresa che abbia uneccedenza di liquidit, pu
investire in obbligazioni e titoli allo scopo di avere un ulteriore guadagno. Nelle
imprese industriali questa voce di solito marginale, tranne che nelle aziende che
hanno una produzione tipicamente stagionale (es. Pandori) per le quali, nei periodi di
scarsa produzione, impiegano il capitale in investimenti.
IV. Disponibilit liquide: detta anche Cassa lunica voce dello S.P. che identifica
denaro vero e proprio. Affluiscono in questa voce i depositi su C/C bancario, su Conto
Corrente Postale e tutti quegli investimenti ad alto grado di liquidit (B.O.T.; C.C.T.).
D. Ratei o Risconti Attivi: a prescindere che siano attivi o passivi i ratei e i risconti sono voci
che si riferiscono ad aggiustamenti contabili che si introducono a fine esercizio in
conseguenza del Principio di Competenza Economica. Ci si riferisce ad operazioni che
devono avere utilit uniformemente distribuita nel tempo per eventi che interessano pi
esercizi. Levento finanziario e levento economico non coincidono ed interessano pi
esercizi. In particolare si ha che:
Nei ratei levento economico precede quello finanziario;
Nei risconti levento finanziario precede levento economico.
Un esempio possono essere affitti e interessi. In particolare per i ratei e risconti attivi:
18
In Passivo, a riguardo di questa voce, sar necessario aggiungere un F.do Rischi su Crediti, qualora si presuma che
alcuni clienti, che versano in condizioni particolari, possano avere difficolt nel pagamento delle fatture loro emesse.
1. Un rateo attivo fa riferimento a ricavi la cui competenza economica gi
maturata nellesercizio cui si fa riferimento ma il cui corrispondente evento
finanziario maturer nel futuro.
Esempio:
Limpresa A affitta allimpresa B un locale per 2 anni con pagamento alla
scadenza del contratto per 2.400 . La locazione ha inizio il 30/9/2001.
Al 31/12/2001 lazienda A registrer un rateo attivo di (2.400/2)*3/12 = 300
Al 31/12/2002 lazienda A registrer un rateo attivo di 300 + (2.400/2) = 1.500
Al 31/12/2003 lazienda A annuller il rateo e registrer un aumento di cassa.
Il Passivo
Il passivo (il cui valore finale deve essere uguale allattivo) indica il valore monetario dei diritti
degli stakeholders che hanno in qualche modo finanziato limpresa. Nelle 5 voci che compongono il
passivo di stato patrimoniale si distinguono i Mezzi Propri (la prima voce, che rappresenta i
Diritti degli Azionisti o dei Soci) dai Mezzi di Terzi (tutte le altre, i diritti di banche, fornitori,
dipendenti, fisco etc.).
A. Mezzi Propri: chiamato anche Patrimonio Netto o Equity pari alla somma del
Capitale Sociale pi le riserve pi lutile desercizio. Rappresenta dunque il valore
monetario dei diritti dei Soci in relazione al Capitale Sociale versato o derivanti dalla
normale attivit dellazienda. Si pu anche chiamare Valore di Libro o Book Value.
I. Capitale Sociale: rappresenta i diritti dei soci per il capitale versato. Il Capitale Sociale
valorizza le azioni al loro Valore Nominale (che rimane lunico riferimento oggettivo).
Il Capitale Sociale nel tempo soggetto a variazione (aumenta), quando si ritenga
opportuno ricorrere agli azionisti, anzich agli stakeholders esterni. Unoperazione di
aumento del capitale pu essere:
i. Gratuita: Gli azionisti non versano nulla in contropartita alle azioni ricevute;
ii. A pagamento: in tal caso pu essere con sovrapprezzo (sopra la pari) o senza
sovrapprezzo (alla pari)19.
Esempio:
Avendo unimpresa caratterizzata da uno S.P.:
Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
ITN 3000 Cap. Soc. 3000
Cassa 3000 Riserve 3000
Totale 6000 Totale 6000
Tabella 4: Esempio di S.P.
19
Vedi Imprese e Forme Giuridiche Societ di Capitali Societ per Azioni.
Con 1000 Azioni al V.N. (Valore Nominale) di 3 /Azione.
Si pu avere un aumento di Capitale Gratuito azzerando le riserve e aumentando il
numero delle azioni a 2000 (col medesimo v.n.). Tutto ci muta la natura del diritto
degli azionisti (Operazione di Cosmesi del Bilancio) e produce un aumento del
livello di transabilit delle azioni stesse. Riduce i diritti per azione in quanto in
precedenza 6000/1000= 6 ora 6000/2000=3.
Si pu anche aumentare il capitale a pagamento alla pari con effetto di aumentare il
Cap. Soc e la cassa.
Qualora si stabilisca un aumento sopra la pari oltre a un aumento della cassa e del
Cap. Soc. deve essere aggiunta in Attivo una voce Riserva Sovrapprezzo Azioni
che sar pari al sovrapprezzo per singola azione moltiplicata per il numero delle
azioni.
II. Riserve:oltre che la Riserva summenzionata esistono anche altre riserve in passivo di stato patrimoniale.
Ad esempio esistono:
i. Riserva di Rivalutazione: le I.T. vengono normalmente valutate al loro costo
storico. Di tanto in tanto viene per promulgata una legge (vengono denominate
Leggi Visentini) che consentono alle imprese di rivalutare le loro
immobilizzazioni mediante alcuni coefficienti di rivalutazioni dei cespiti. Il
corrispondente dellaumento nellattivo va sotto questa voce nel passivo.
ii. Riserva Legale: obbligatoria per legge ed ogni impresa, ogni anno che
registra un utile, deve accantonare la ventesima parte di questo in questa riserva
fino a quando questa non sia pari al 20% del Cap. Soc. Viene creata a scopo
cautelativo nei confronti degli stakeholders, per evitare che tutti gli utili siano
erogati sotto forma di dividendi.
iii. Riserva Statutaria: lanalogo della precedente con la differenza che non
stabilita per legge ma dallo statuto dellimpresa se prevista.
III. Utili: la differenza tra lattivo e il passivo ( ci che alla fine rende uguali le due cifre). anche lunica
voce di bilancio con segno (qualora si vada in negativo si parla di perdita). Lutile un risultato
economico (possono esserci aziende con un grande utile ma poca liquidit). Si differenzia in due
categorie20:
i. Utili portati a nuovo: sono quella parte degli utili che lazienda trattiene per
se come forma di autofinanziamento (sono comunque un diritto degli azionisti).
lintegrale degli utili trattenuti negli anni dallimpresa. Normalmente una
voce molto rilevante nel bilancio.
ii. Utile desercizio: la parte rimanente.
B. Fondi per Rischi ed Oneri: sono voci che hanno in genere un carattere marginale in
termini di valore assoluto ma che hanno una certa rilevanza da un punto di vista
gestionale e concettuale. Si riferiscono a due particolari tipi di passivit che hanno in
comune un certo grado di incertezza:
I. Indeterminate: in cui si ha una passivit di esistenza certa ma di cui incerto
lammontare o la data di sopravvenienza (Es. fondo per la manutenzione). Poich
la sopravvenienza di dette passivit certa, ogni anno si accantona una certa
quota da deputare alluso quando ci si renda necessario.
II. Potenziali: fenomeni di cui non certa neppure la sopravvenienza. Ad esempio
Contenziosi coi fornitori
C. Fondo per il Trattamento di Fine Rapporto (TFR): rappresenta un diritto dei dipendenti.
Questi permettono che lazienda trattenga parte del loro salario, il quale verr restituito
loro al termine del rapporto di collaborazione, e in tal modo finanziano limpresa, in
quanto questultima ha un costo che pu procrastinare. Connesso al TFR vi sono una
20
Lutile pu essere lordo (dalle tasse) o netto. Qui va indicato quello netto: le tasse sono indicate in seguito come
diritto di terzi, in questo caso lo Stato.
serie di voci connesse al costo del lavoro:
salari + oneri previdenziali + accantonamenti TFR.
Esempio
Unimpresa ha 20 dipendenti il cui salario pro capite di 1.500 /mese.
Gli Oneri Previdenziali per dipendente sono pari a 250 /mese
Lazienda calcola che il Costo del Lavoro Annuo per dipendente sia pari a 30.000
Si pu calcolare che il salario annuo pari a 18.000 * 20 = 360.000
Si pu calcolare che gli oneri previdenziali annui sono pari a 3.000 * 20 = 60.000
Si pu dunque concludere che il TFR annuo totale sar 9.000 * 20= 180.000
Come tutte le indicazioni in S.P. anche il F.do TFR lintegrale per lintera vita
dellazienda dunque sar: TFRiniziale + 180.000= TFRfinale
D. Debiti: la voce in valore assoluto di solito pi rilevante. Include sia i debiti di breve sia
di lungo/medio periodo sia i debiti verso i fornitori (debiti commerciali) che quelli
verso banche e finanziarie (debiti finanziari) in cui c un tasso dinteresse determinato
(sono incluse anche le obbligazioni). Esistono societ che traggono grande vantaggio da
una gestione dei debiti e crediti: le societ di grande distribuzione infatti ottengono
sempre prezzi bassi e forti dilazioni di pagamento a fronte di grandi disponibilit liquide
derivanti dalla vendita diretta. Questa eccedenza di liquidit viene spesso investita anche
in altre attivit garantendo ulteriori profitti a queste societ21.
E. Ratei e Risconti Passivi: Valgono tutte le considerazioni generali dette per quanto
riguarda i ratei e i risconti attivi. I ratei passivi stavolta sono costi che lazienda sostiene
che vengono per liquidati posticipatamente rispetto levento gestionale.
Esempio:
Un azienda prende in affitto per 5 anni uno stabile e paga alla fine. Ogni anno, o per la
quota danno, lazienda aggiunge un rateo passivo pari alla quota per lanno (o la parte
di anno) di competenza rispetto alla cifra totale (un quinto del canone da versare alla
scadenza per il numero di mesi di godimento diviso 12)
I risconti passivi sono invece ricavi che lazienda percepisce anticipatamente rispetto
allevento gestionale. Qui invece le voci vanno a scalare man mano dallimporto
percepito fino allo zero togliendo la quota per lanno (o la parte danno) di pertinenza.
21
Questa pu essere considerata una delle ragioni dei prezzi pi bassi nei supermercati che non nei negozi pi piccoli.
Passivit Finanziarie Esplicita (tasso dinteresse) Oneri Finanziari
Spontanee Implicita22 Debiti Commerciali, TFR, etc.
22
Implicito si riferisce alle differenze di remunerazione che dipendono dalle caratteristiche della singola voce. Ad
esempio la remunerazione per un fornitore che non si fa pagare immediatamente (Debito Commerciale) data dalla
mancanza dello sconto che egli non concede ma che concederebbe in caso di pagamento immediato.
23
Gestione Operativa Gestione Finanziaria = Gestione Ordinaria
24
La realizzazione di una plusvalenza su un bene strumentale invece (impianti, macchinari, etc.), considerato invece
un provento ordinario.
25
Se non si sa, non si passa lesame! (V.I.I.)
andranno a essere imputati ad un altro esercizio. Pu essere assimilato a un
ricavo.
Se negativa, le scorte sono diminuite, quindi si venduto pi di quanto si
prodotto (o sono state intaccate le scorte di M.P.). Al M.O.N. vanno quindi tolti
ulteriori costi (oltre quelli in Costi della Produzione) che sono stati sostenuti in
precedenti esercizi ma che sono da imputare a quello cui si fa ora riferimento.
Anche nel C.E. si utilizza una classificazione per natura (se si desidera una classificazione diversa,
come per destinazione, necessario riclassificare il C.E.). Si consideri, infine, che i costi non sono
necessariamente sinonimi di uscite di cassa; in altre parole ci si riferisce anche nel C.E. a scritture di
tipo economico e non finanziario (qualora si desideri avere un conto finanziario necessario
considerare quelle voci di natura economica che hanno maturato unentrata e/o un uscita di cassa).
Segue lanalisi delle singole poste:
A. Valore della Produzione (V.d.P.): si indica per estensione tutta la produzione (non solo
i prodotti, ma anche gli eventuali servizi erogati. semplicemente la somma di tutte le
fatture emesse dalla societ. A questa quantit va sommato algebricamente il valore del
scorte (limitatamente alle scorte dei semilavorati, W.I.P. e prodotti finiti26). Vanno anche
sommate (eventualmente algebricamente) altre voci quali:
a. Variazione dei Lavori in Corso su Ordinazione: lincremento di valore delle
commesse che impiegano pi di un esercizio per essere completate. Ha un ruolo
analogo a quello del scorte.
b. Incrementi di valore di Immobilizzazioni per Lavori Interni: si riferiscono a
quei lavori per la creazione di impianti e macchinari che limpresa realizza per se
stessa, come la creazione degli impianti in casa per evitare dispersione della
conoscenza allesterno. Rimane in questa voce finch limpianto non inizia a
produrre. Anche questa voce ha un ruolo non dissimile da quello del scorte.
c. Altri Ricavi e Proventi: fanno riferimento alla gestione non caratteristica
dellimpresa (affitti, plusvalenze derivanti dallalienazione di cespiti o beni
strumentali allattivit operativa). Pi questa voce significativa in valore
assoluto, meno il M.O.N. rappresentativo della profittabilit dellazienda, in
quanto questo ricavato da dati non omogenei.
B. Costi della Produzione: vanno indicati tutti i costi necessari per lottenimento del
volume di produzione raggiunto. Vanno indicati i costi delle materie prime, dei servizi,
del personale, per il godimento dei beni di terzi, ammortamenti e svalutazioni. Rientrano
sotto questa voce:
a. Il scorte materie-prime: si consideri che questa variazione andr aggiunta ai costi e
poi, la somma delle due, andr tolta al Valore della Produzione
b. Costi delle Materie Prime: rientrano sotto questa voce anche i materiali ausiliari
nella produzione (liquidi lubro-refrigeranti, etc.)
c. Costi per Servizi: Assicurazioni, societ di consulenza, etc.
d. Costi per il Godimento di Beni di Terzi: affitti etc.
e. Costi per il Personale: salari, oneri previdenziali, TFR, quiescenza
f. Ammortamenti e Svalutazioni: lammortamento , anche in questo caso, la
quota del costo di un bene diviso per il numero di anni di vita utile. Le
svalutazioni sono le perdite di valore improvvise e durature di un bene: ci che
si va ad aggiungere allanalogo Fondo Svalutazioni in S.P.
g. Accantonamenti per Rischi: tutti gli accantonamenti che confluiranno poi nel
Fondo Rischi in S.P.
h. Oneri Diversi di Gestione: flussi derivanti dalla gestione non caratteristica
(affitti per beni non strumentali etc)
26
La variazione delle scorte di M.P. andr inserita sotto unaltra voce.
possibile usare due convenzioni per lindicazione dei Costi di Produzione:
1) Si sommano tutti i costi e si sottrae il scorte materie-prime, il risultato andr
sottratto al Valore della Produzione.
2) Si indicano in C.E. tutti i costi con il segno meno e i vari scorte con il
loro segno.
Si osservi che esistono costi inventariabili (costi che devono essere considerati per la valutazione
delle rimanenze) e costi non inventariabili (costi riferiti allamministrazione, alla ricerca e
sviluppo etc.). Pu essere importante definire un indicatore del Consumo di Materie Prime definito
come Quantit Acquistate + Quantit a Scorta Iniziale Quantit a Scorta Finale.
Un secondo indicatore importante il V.A.L. (Valore Aggiunto Lordo) calcolato come V.d.P. -
AcqM.P. e Servizi (al netto delle scorte di M.P.). Questo indicatore funziona meglio del fatturato per la
valutazione del volume daffari di unimpresa27.
Esempio
Due imprese A e B fatturano la stessa quantit X
Secondo lindicazione del fatturato le due imprese dovrebbero essere di pari livello, mentre invece
accade che limpresa B acquisti le materie prime dallesterno mentre limpresa A le produce
internamente (ad esempio se si tratta di fonderie A ha una miniera mentre B acquista il minerale
dallesterno). Ne consegue che A ha pi fasi della filiera produttiva rispetto a B, ed dunque pi
integrata verticalmente verso lalto28 di B. Ovviamente limpresa A, acquistando molto meno
rispetto a B, avr un V.A.L. molto pi elevato: in generale si pu dire che il V.A.L., ovviamente,
pi elevato per le imprese a elevato grado dintegrazione verticale verso lalto.
C. Proventi e Oneri Finanziari: questa voce, che pu essere positiva o negativa,
comprende gli interessi attivi e passivi, plusvalenze e minusvalenze derivanti
dallalienazioni di beni finanziari. In questa voce sono quindi inseriti tutti i flussi
finanziari dellimpresa intesi, anche, come investimenti su titoli e azioni e partecipazioni
in imprese controllate e collegate: per questo motivo sar un valore elevato nelle
holding, mentre vicino allo zero o negativo (interessi passivi) per le imprese industriali.
D. Rivalutazioni e Svalutazioni: per quanto riguarda le rivalutazioni su beni finanziari in
questa voce si inseriscono quelle in correzione di beni finanziari precedentemente
svalutati. Le svalutazioni seguono gli stessi principi che sono enunciate in precedenza
(vedi nota 15 pi sopra).
E. Proventi e Oneri Straordinari: in questa voce vengono inseriti oneri e proventi che
derivano da attivit non ordinarie dellimpresa e, pertanto, che entrano in maniera
marginale nella valutazione della profittabilit dellimpresa. In questa voce vengono
inserite le plusvalenze e le minusvalenze derivanti dallalienazione di cespiti e beni non
strumentali, di alienazioni di parte dellimpresa etc.
Esempio:
27
Si chiama V.A.L. perch misura lincremento di valore che limpresa riesce a dare rispetto a un certo valore di input
(acquisto).
28
Lintegrazione verticale di unimpresa (numero di fasi occupate dallimpresa nella filiera produttiva) pu avere due
sensi:
Verso lalto: con aggiunta o presenza di pi fasi produttive verso lacquisizione o produzione di materia prima.
Verso il basso: con pi fasi produttive verso il mercato (acquisizione di una rete di distribuzione etc.)
Stato Patrimoniale Un azienda, con S.P. a lato aliena un bene non strumentale il cui
Attivo Passivo valore di bilancio (incluso nelle ITN), pari a 200.
Supponendo che lo alieni a 300, realizza una plusvalenza di 100,
Cassa 100 C. S. 200
pertanto accadr che:
ITN 300 TFR 200 1. In S.P. la cassa aumenta a 400;
Cr. Deb. 2. In S.P. le ITN scendono a 100;
500 200
Comm. Comm. 3. In S.P. si registra un utile di 100;
D. Fin. 200 4. In C.E. alla voce E si registra una plusvalenza pari a 100;
Totale 900 Totale 900 Supponendo invece che venga venduto a 150, realizza una
minusvalenze pari a 50. Accadr quindi che:
Tabella 7: Esempio di S.P. 1. In S.P. la cassa va a 250;
2. In S.P. le ITN scendono a 100;
3. In S.P. si registra un utile (perdita) di 50;
4. In C.E. voce E si registra una minusvalenza di 50.
29
Si tenga presente che il flusso di cassa e il cash flow non sono la stessa cosa: il cash flow solo la somma degli
utili e degli ammortamenti ( un risultato intermedio).
Metodo Indiretto: partendo dallutile, questo viene corretto
(togliendo i costi non monetari e aggiungendo i ricavi monetari non inclusi) fino a
arrivare a un risultato finanziario,ovvero:
Utile + (Ammortamenti e Svalutazioni) (Liquidazioni etc..) (Crediti
Commerciali Finali Crediti Commerciali Iniziali) + (Debiti Commerciali Finali
Debiti Commerciali Iniziali) (Variazioni delle Scorte) (Variazione dei Ratei e
Risconti Attivi) + (Variazione dei Ratei e Risconti Passivi).
30
Immobilizzazioni Nette, Crediti Commerciali, Partecipazioni Azionarie.
31
Questo fondo non va n inserito nello S.P. n nel C.E. ma sar indicato, come ausilio, nella Nota Integrativa. Il fondo
per si comporta come un Conto di Passivo di S.P.
Contabilit Interna
Esercitazioni del 18 ott. 01, 25 ott. 01
Introduzione
La contabilit interna linsieme delle tecniche volta a identificare, misurare e comunicare vari
costi soggetti ad analisi. Gli obiettivi della contabilit interna (anche analitica) sono:
Supporto alla Contabilit Esterna (valorizzazione delle scorte);
Supporto ai Processi Decisionali;
Le fondamentali differenze rispetto alla Contabilit Esterna consistono nella mancanza di vincoli
dettati da norme legali (in quanto si limita a supportare il managment), nella sua non obbligatoriet
(questo spiega il perch non c contabilit analitica in tutte le imprese32).
Dalla contabilit interna sono deducibili informazioni di supporto al managment, in particolare utili
per:
la Determinazione del Budget;
lAnalisi della Profittabilit;
la Valutazione dellEfficienza;
la determinazione del Mix Produttivo;
le decisioni di Breve Periodo;
La contabilit interna monitorizza input, output e il loro rapporto.
I Costi
Sono i valori, espressi in termini monetari, delle risorse impiegate per il raggiungimento di un
determinato obiettivo. Dipendono, ovviamente, da tre aspetti:
la tipologia dellobiettivo stesso;
il valore delle risorse consumate33;
il processo produttivo coincolto
I costi possono essere classificati in base alle loro caratteristiche, propedeutiche al fine di supportare
i processi decisionali, in:
1. Costi diretti: quando sono associabili inequivocabilmente ad un oggetto, attraverso
una relazione uno ad uno tra costo e prodotto.
Esempio
Lavoro e materie prime dirette. Ammortamenti su una macchina che produce un solo
prodotto.
2. Costo indiretto: si ha quando non esiste una relazione diretta fra costo e prodotto. Un
costo indiretto viene caratterizzato da una struttura algoritmica.
Esempio
Ammortamento e/o energia su una machina che produce pi prodotti.
Un costo pu essere diretto o indiretto a seconda della definizione delloggetto di analisi.
3. Costi Variabili: classi di costi che variano linearmente al volume operativo34
dellimpresa. I costi variabili sottintendono tre assunzioni di fondo:
Unidimensionalit: si considera, solo un parametro del costo;
Stabilit: durante lanalisi della variazione del costo, gli altri
parametri devono esser fissi.
32
Nelle piccole imprese, limprenditore in grado di determinare, anche euristicamente, i vari costi che limpresa stessa
deve sostenere, senza la necessit di apparati contabili di supporto.
33
Consente di capire come le risorse vengono allocate al prodotto. Vengono valorizzate in termini monetari.
34
Il volume operativo un concetto non monetario che esprime il volume dellattivit dellimpresa: viene valorizzato in
termini monetari mediante altri indici come il volume produttivo, il numero dei prodotti, degli impianti, lampiezza
della gamma, etc.
Linerarit: la relazione che lega il costo e il volume operativo di tipo
lineare (situazione che non si verifica qualora le ipotesi precedenti
non siano rispettate).
Esempio
Costo di setup delle macchine.
4. Costi Fissi: costi indipendenti dal volume di attivit dellimpresa (ad esempio: costi
di consulenza per la progettazione del prodotto. Sono soggetti a due ipotesi:
Per la definizione del costo fisso necessario definire un orizzonte
temporale adeguatamente breve, in quanto nessun costo fisso sul
lungo periodo. (es. ammortamenti)
Sono valutati nellambito di range rilevanti: allesterno degli
intervalli, la funzione del costo pu assumere comportamenti diversi.
Ad esempio si considerino i seguenti grafici35:
35
La doppia freccia indica in ambo i casi il range di riferimento.
36
Cfr. Contabilit Esterna Conto Economico.
V.d.P. V.d.P.
Fatturato 0 Fatturato 400
scorte P.F. 200 scorte (200)
P.F.
Totale 200 Totale 200
C.d.P. C.d.P.
Acq. M.P. 100 Acq. M.P. 0
Lavoro diretto 100 Lavoro 0
diretto
Totale 200 Totale 0
M.O.N. 0 M.O.N. 200
Tabella 8
Qualora invece si abbiano costi di amministrazione (costi di periodo), pari a 50mln, si ha la
seguente variazione del M.O.N.:
V.d.P.
Fatturato 0
scorte P.F. 200
Totale 200
C.d.P.
Acq. M.P. 100
Lavoro diretto 100
Sp. Amministrazione 50
Totale 200
M.O.N. (50)
Metodi
La classificazione dei metodi si basa sui criteri di allocazione dei costi:
Materie Lavoro Tipo di
Acronimo Overhead Caratteristica
Dirette Dirette Metodo
Job Order
Costing Causale Causale Proporzionale 2
(J.O.C.)
Operation
Causale Proporzionale Proporzionale Standard 3
Costing (O.C.)
Process
Costing Proporzionale Proporzionale Proporzionale 4
(P.C.)
Activity Based
Costing Causale Causale Causale Innovativo 1
(A.B.C.)
Tabella 9: la classifica dellultima colonna basata sulla precisione (che implica un costo pi elevato)
I vari metodi sono differenziati in base alla loro precisione e al loro costo dimplementazione; a
seconda delle necessit e complessit dellimpresa deve essere scelto il metodo pi adeguato al
contesto. Lutilizzazione di un metodo improprio pu provocare sovrastima dei margini di
guadagno e, nei peggiori dei casi, il fallimento.
600 30 300 scorte W.I.P. Per poter valutare lOVH necessario determinare una
base di allocazione: se si considera il L.D. come base di allocazione si
Totale 930 dovr risolvere la proporzione:
37
Per cui la stessa M.P. pu essere valorizzata in modo diverso a seconda del momento di acquisto.
Reparto 2 200 k2=1000/500=2 800
Totali: 600 900
Tabella 12: Metodo disgiunto per la determinazione dellO.V.H.
Si osserva che i risultati sono opposti rispetto al risultato precedente.
In generale si pu affermare che il J.O.C. un sistema adeguatamente preciso per quei sistemi in cui
L.D. e M.D. hanno un ruolo predominante: un sistema quindi adeguato per quelle imprese che
lavorano a commesse, mentre un sistema poco consigliabile per quelle aziende che hanno un
sistema di produzione a flusso.
Il Process Costing
Il process costing un metodo di rilevazione dei costi particolarmente adeguato per sistemi
caratterizzati da flussi continui, attraverso una serie di fasi di lavorazione condivise dai vari prodotti
Nel process costing, a differenza del JOC, non vi unattribuzione progressiva delle singole voci di
costo ai job-order record: al contrario, esse sono inizialmente indifferenziate e sommate, per essere
quindi distribuite ad intervalli regolari di tempo sui vari prodotti realizzati e sulla base del volume
di output
Ipotesi semplificata:
Produzione monoprodotto
Produzione monoreparto
Assenza di WIP iniziale e finale
Unico pool di costi (M.D.+L.D.+OVH)
In questo caso, il calcolo del costo unitario del prodotto realizzato in un determinato periodo
molto semplice:
Cu = Ctot / Q ove Ctot = C M.D + C L.D. + C OVH e Q uguale alla q.t di PP.FF.
Rilasciando progressivamente queste ipotesi la complessit del metodo aumenta sensibilmente.
Ipotesi W.I.P.
Supponendo la presenza di W.I.P. finali (e rilassando cos la terza delle ipotesi precedenti) nel corso
della produzione si avr anzitutto una situazione del tipo: Qi = Q f + WIPf ; Per poter allocare i costi
necessario conoscere il grado di completamento del W.I.P. in questione c.
Attraverso questo coefficiente possibile definire le Unit Equivalenti di Prodotto Finito:
U.E.= Q f + W.I.P.* c
Esempio:
100 u M.P. 20 W.I.P. (80%) + 80 P.F. U.E. = 20*0.8 + 80 = 96;
Esempio:
P.F.= 50 ton.
W.I.P. = 100 ton. al 70%
Ctot = 120 mln.
U.E.= 50 + 100 * 0,7 = 120 U.E.
CU.E.= 120 / 120 = 1 mln.
38
Costo Unit Equivalenti
CU.P.F. = 1 mln
CW.I.P. = 1 * 0,7 = 700.000
Ipotesi multiprodotto
Oltre alle introduzioni precedenti, si rende necessario luso di un coefficiente per la comparazione
dei prodotti. Si adotta un prodotto come riferimento e vendono convertite le Unit Equivalenti
degli altri in Unit Equivalenti del Riferimento. La restante parte del procedimento identica.
Ipotesi multireparto
La presenza di pi reparti implica la presenza anche di costi di trasporto. Per considerarli
necessario sottrarre al valore del materiale in ingresso il costo del trasporto.
Operation Costing
500 unit
1000( 2000(
prodotto 1 prodotto 2
Loperation costing un metodo per la rilevazione dei costi particolarmente adeguato per sistemi in
cui prodotti diversi condividono solo sezioni del processo produttivo e dove i materiali diretti sono
allocabili direttamente. Ad ogni reparto o sezione attraversata da pi prodotti si associa un
particolare Costo di Conversione di definizione pari a quella precedentemente introdotta. Il costo
unitario per unit nel singolo reparto pari al costo di conversione totale del reparto diviso il
numero di unit totali in transito per quel reparto. Il costo unitario per ogni prodotto pari al costo
unitario delle materie prime utilizzate per quel prodotto, sommato ai costi unitari dei reparti che
attraversa.
39
Costi di Conversione
Activity Based Costing
Strategia e Processi Decisionali Aziendali
Appunti delle Lezioni del 19 ott. 01, 25 ott. 01, 8 nov. 01
Medio/Lungo
or. temp.
Decisioni Tattiche (C): sono le decisioni inerenti soprattutto, ma
non solo, loperativit produttiva dellimpresa. Hanno un
orizzonte
temporale tipicamente breve40. Esempio: mix produttivo.
Figura 1: Grafico sulle La valutazione di tattiche e strategie centrale nellattivit del
decisioni. managment e non un processo semplice e meccanicistico; al
contrario si tratta di un processo creativo basato spesso su
informazioni puramente
Nel prendere delle decisioni a livello aziendale (a qualsiasi categoria esse appartengano)
necessario seguire alcuni principi tenendo sempre presente che si sta trattando un sistema
finalizzato. Pertanto le decisioni devono essere conformi al fine che si intende perseguire, ed in
particolare Lobiettivo per le profit organization quello di creare profittabilit nel medio/lungo
periodo in modo da garantire operativit allimpresa stessa. Tale profittabilit viene espressa come
la soddisfazione degli azionisti nei confronti dellandamento dellimpresa; pertanto la funzione-
obiettivo la massimizzazione del Valore Economico dellimpresa per gli Azionisti
(shareholders).
Tale Valore Economico riflette le potenzialit future dellimpresa a partire
dallistante 0 (loggi), fino (almeno teoricamente) allinfinito (t [0, ]); la
soddisfazione degli azionisti si esprime mediante i flussi finanziari che partono
dallimpresa e sono loro diretti si indicheranno con FF(t). Per condurre pi
semplicemente lanalisi si quantizzer lasse dei tempi, supponendo che i flussi
finanziari si concentrino tutti alla fine dellanno. Per poter calcolare il Valore
Economico allistante attuale si inizia formalizzando i concetti espressi
precedentemente:
V(0) FF(t)
(Equaz.0)
In cui la sommatoria intesa da 0 a +, e la freccia indica un legame, senza essere
una uguaglianza. Non pu essere tale perch il valore finanziario del denaro cambia
nel tempo, a causa di fenomeni inflativi (perdita del potere dacquisto del denaro) e
per la differenza intercorrente, per lazionista, tra il ricevere il frutto del suo
investimento in momenti diversi (Costo Opportunit del Denaro).
Limmobilizzazione del suo capitale, infatti, deve essere adeguatamente remunerata,
40
Si intendono dai 12 ai 18 mesi.
in quanto egli perde la possibilit di reinvestirlo in attivit alternative. Bisogna
dunque considerare, nella scrittura dellequazione 0, un certo operatore =(t) che
possa riportare tutti i flussi in una unit di misura coerente, cio al valore del denaro
allistante t=0, in modo da poterli sommare assieme: tale operatore prende il nome di
Relazione di Equivalenza. Quindi lequazione 0 sostituita dalla seguente:
Per poter calcolare (t) necessario considerare la differenza tra il valore del denaro di oggi e tra t
anni.
Supponendo davere oggi una certa cifra:
x(0) = 100
Vx(1) = 100 + 100i (dove i sono gli interessi maturati in un anno) pertanto = 100 (1 + i) .
Vx(2) = 100 (1 + i) + [100 (1 + i)]i = 100 (1 + i)2;
risulter quindi
Vx(n) = 100 (1 + i)n.
La situazione esposta , per, inversa a quella, oggetto del problema, in quanto il nostro obiettivo
non quello di calcolare il valore del denaro tra t anni, ma attualizzare un valore noto; per
sufficiente invertire le relazioni:
Dato Y(n) Present Value = V(0) = Y(n)/(1 + i)n
Risulta quindi che la funzione (t) = 1/(1 + i)t , ed i in questo caso prenda il nome di coefficiente
di attualizzazione. Il problema si riduce quindi al calcolo di i.
Supponendo un mondo senza rischi e senza inflazione tale coefficiente pu essere definito come:
i = R.F.R. (Risk Free Rate);
lintroduzione dellinflazione e del rischio implicano necessariamente laggiunta, alla quantit
precedente, di altri due coefficienti e rispettivamente, collegati ai due fenomeni che indicano
linflazione e il rischio specifico sul capitale investito.
Il valore economico dellimpresa per gli azionisti non altro che:
+
FF(t)
V(0) = t;
t = 0 (1+ k)
I(t) FE(t
autofin
PROGETTI IMPRESA AZIONISTI
Rendiment D(t)
o
Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
N.F.A.41 V~(t)42
O.W.C.43
Tabella 13: Stato Patrimoniale (ingl.) con debiti e cassa nulli.
Risulta dunque che N.F.A. + O.W.C. = V~ per ogni t.
Il Cash Flow definito come x(t)44 + A(t)45.
Inoltre se si esamina come varia il Valore di Libro:
V~(t)- V~(t-1)=I(t) ovvero quanto ha dovuto investire limpresa (tramite autofinanziamento
e/o tramite azionisti) per causare lincremento delle risorse.
Si ha quindi46:
41
Net Fixed Assects = I.T.N. Immobilizzazioni Tecniche Nette
42
Equity
43
Operating Working Capital = Attivo Circolante = Scorte + Crediti Commerciali Debiti Commerciali
44
Utile
45
Accantonamenti, Svalutazioni e ammortamenti
46
dove: N.C.G. = D(t) F.E.(t) il Net Cash Generation ovvero a quanto ammonta il flusso finanziario che limpresa
deve agli azionisti.
Inv(t) sono gli investimenti in immobilizzazioni; x(t)+A(t) il Cash Flow. Inv(t)+O.W.C. sono gli Investimenti, e la
somma degli ultimi due d come totale lN.C.F. = Net Cash Flow ovvero utile e ammortamenti meno gli investimenti.
I (t ) = x(t ) D(t ) + FE (t ) = x(t ) [ D(t ) FE (t )] = x(t ) N .C.G.(t );
I (t ) = N .F . A.(t ) + O.W .C.(t );
N .F . A. = Inv(t ) A(t )
Inv(t ) A(t ) + O.W .C. = x(t ) N .C.G.;
x(t ) + A(t ) [ Inv(t ) + O.W .C.] = N .C.G.;
N .C.F . = N .C.G.
Sempre nellipotesi che non esistano debiti si pu definire lN.C.F. come una misura
indiretta della variazione del valore conomico. Tale grandezza pi comoda da calcolare in
quanto considera solo i ritorni degli investimenti associati ai beni necessari per attuarli. Se
esiste una cassa (ovvero se la cassa pu assumere valori positivi), va considerata come un
potenziale progetto (e quindi remunerazione futura) che potr generare valore economico
per gli azionisti; in altre parole si tiene denaro in cassa nellattesa di poterlo investire in
altro. Se poi possono esistere anche i debiti (e con questo si rilassa anche lultima ipotesi,
nellN.C.F., oltre ai dividendi e allautofinanziamento vanno considerati anche il denaro da
dare e da ricevere dagli Istituti di Credito).
Risulta quindi in conclusione che:
T
N.C.F.(t) V (T )
V(0) = t +
t = 0 (1+ k ) (1+ k)T
Equazione 3: Valore Economico dell'Impresa per gli Azionisti
Criteri per la scelta del V(0) rispetto ad altri obiettivi
Il problema dellindividuazione di una adeguata funzione obiettivo, per il quale stata proposta la
soluzione del Valore Economico dellImpresa per lAzionista, centrale nella definizione di
strategie aziendali. Tale funzione obiettivo risulta la migliore in relazione ai due sottoproblemi in
cui la questione pu essere divisa:
1. Perch superiore ad altre funzioni obiettivo?
2. Perch proprio gli shareholders come stakeholders di riferimento?
Alla prima domanda si pu rispondere opponendo a questa funzione obiettivo, altre: ad esempio la
massimizzazione dellutile errata in quanto questa una misura del breve periodo, che pu essere
incrementata anche tagliando spese necessarie nel lungo periodo ad incrementare la potenzialit
dinvestimento dellimpresa come i costi di Ricerca e Sviluppo od il costo del lavoro. La
valutazione delle decisioni, comunque, deve tenere conto anche del breve periodo, soprattutto se
lazienda consegna bilanci con frequenza trimestrale, per poter offrire agli azionisti un quadro
favorevole. Il bilanciare la short e la long-term orientation spesso uno dei punti critici nella
gestione aziendale. Altri obiettivi come la qualit o la diminuzione dei tempi di consegna non sono
necessariamente in contraddizione con la massimizzazione del valore economico per gli azionisti,
ma devono essere perseguiti solo se consentono uneffettiva discriminazione nei confronti dei
concorrenti e siano, quindi, in grado di produrre un effettivo incremento del valore economico
stesso. necessario, in conclusione, riuscire a sfruttare le complementariet tra i vari obiettivi
strumentali.
Per quanto riguarda la seconda questione se si considerassero altri stakeholders si rischierebbe di
incorrere in scelte sbagliate. Per esempio se considerassimo il managment come stakeholder di
riferimento, noteremmo che questo porrebbe come obiettivo la massimizzazione del fatturato;
questo target non comporterebbe automaticamente un miglioramento della soddisfazione degli
azionisti (possono anche incrementare i costi di produzione). Altri obiettivi come i dipendenti o a
carattere sociale, potrebbero essere considerati corretti, ma il Valore Economico dellAzionista
permarrebbe come vincolo per la sopravvivenza dellazienda stessa.
Valori Associati allImpresa
Risultano quindi associati allimpresa tre valori:
1. Il book value V~ (t)
2. Il valore di mercato (valore cui vengono transate le azioni)
3. Lo Shareholders Value;
I tre valori possono essere sensibilmente diversi a causa della diversit degli aspetti che analizzano:
Il primo valuta, infatti, la storia passata dellazienda mentre il secondo ed il terzo riflettono la
potenzialit futura dellimpresa.
In un mercato in cui esiste perfetta informazione, e tutti i soggetti hanno caratteristiche analoghe, lo
shareholders value ed il market value coincidono (condizione di mercato perfetto). Nella realt
questa situazione non occorre mai per due motivi fondamentali:
1. i soggetti economici hanno attese differenti dallattivit dellimpresa in esame;
2. i soggetti hanno caratteristiche diverse e quindi hanno interessi differenti nella transazione
delle quote (es: la Sony considererebbe, a differenza della General Motors, lacquisizione
della Magneti Marelli come un puro investimento di differenzizione, mentre, la seconda
trarrebbe una potenzialit maggiore incrementando il proprio valore economico);
Fenomeno del double value: tale fenomeno consiste nel fatto che un impresa ha due distinti valori a
seconda del tipo di investitore, a meno che il mercato non sia caratterizzato da perfetta informazione
e da obiettivi comuni: in tal caso lo shareholders value ed il market value, coinciderebbero. Nella
realt il valore di mercato cambia in considerazione del fatto che si tratta si soggetti diversi
interessati nella transazione delle quote (non c quindi perfetta informazione) ed i soggetti sono
diversi anche nelle loro attivit quindi possono essere interessati in maniera diversa allattivit
dellimpresa in esame (se possono sfruttare sinergie, se sono interessati ad ampliamenti in settori
diversi ecc.).
47
I concorrenti modificano le loro caratteristiche e conseguentemente anche limpresa deve modificare i suoi piani per
il futuro.
dei programmi e degli obiettivi che vanno cos a rappresentare il riferimento per le varie decisioni
che il managment dovr prendere anche a carattere operativo.
La ricerca di un vantaggio competitivo consiste nellindividuazione di differenziali operativi in
modo che sia possibile un posizionamento diverso rispetto ai concorrenti; anche la scelta di quali
debbano essere questi differenziali rappresenter una delle questioni da affrontarsi nella definizione
del piano seguendo i criteri generali della definizione di strategia.
Lottenimento di un vantaggio competitivo deriva da due aspetti:
1. Operare in un settore particolarmente profittevole ed attrattivo;
2. Ottenimento di un differenziale operativo reale allinterno del settore in cui limpresa
opera48.
Tali aspetti consentono di individuare le grandi decisione che il top-managment sar chiamato a
risolvere:
1. Strategie Corporate: scelta del settore in cui operare (o dei vari settori in cui operare
imprese differenziate); definizione della configurazione esterna dellimpresa (prodotti,
mercati, etc.).
2. Strategie di Business: rappresentano le decisioni inerenti la scelta delle logiche di
competizione alla luce dellanalisi S.W.O.T. A questo livello si definisce la configurazione
interna (risorse per lottenimento degli obiettivi). Questo livello decisionale viene
normalmente demandato alle S.B.U. (Strategic Business Units), presenti generalmente in
numero superiore ad uno allinterno dellimpresa, autonome tra di loro, che curano una
determinata area di interesse dellimpresa ed agiscono in conformit con gli obiettivi fissati
in precedenza ai livelli superiori.
3. Implementazione: si definiscono a questo livello i programmi dettagliati per le varie
funzioni aziendali per il raggiungimento dei vari obiettivi.
48
Si crea un vantaggio competitivo o operando in un settore particolarmente profittevole, o distinguendosi da altri
allinterno di quel settore secondo alcuni discriminanti.
Scelta di un Settore
Per scelta del settore necessario valutare essenzialmente tre parametri:
1. Dimensione del mercato di sbocco;
2. Tasso di crescita della domanda;
3. Profittabilit del settore.
Per lultimo punto, che in effetti ripropone lo stesso quesito in esame, si fa riferimento al modello di
Michael Porter, elaborato durante gli anni 80, che prende il nome di Modello delle 5 forze
competitive:
Fornitori
Rivalit interne
al settore
Potenziali
Entranti
Prodotti
sostitutivi
Clienti
In questo modello le voci poste sulla stessa linea orizzontale rispetto alla profittabilit sono dette
Forze di Natura Orizzontale (Rivalit, Prodotti sostitutivi, Potenziali Entranti), mentre le altre
(Clienti e Fornitori) sono Forze di Natura Verticale. Secondo il modello di Porter lincremento di
ognuna delle voci riduce la profittabilit del mercato.
Forze Orizzontali
1. Minaccia di Prodotti Sostitutivi: questa forza indica la presenza (eventuale o verificata)di
prodotti alternativi per la soddisfazione di un medesimo bisogno sullo stesso mercato. Tale
voce pu essere pi o meno significativa alla luce di due parametri:
a. Rapporto prestazioni/prezzo;
b. Inerzia al cambiamento: si ha quando il mercato, sebbene il rapporto
summenzionato sia pi favorevole ad un nuovo prodotto, non si converte a questo.
2. Potenziali Entranti: se un mercato profittevole plausibile che pi imprese siano
interessate a svilupparsi in quellambito; laumento delle imprese in loco rende il mercato
meno profittevole; tale situazione si verifica a meno che non vi siano degli ostacoli alla
creazione di nuove imprese nel settore49:
a. Necessit di Capitale Elevato: la necessit di forti investimenti per entrare nel
settore pu indurre alla rinuncia, o addirittura al fallimento imprese intenzionate
allingresso (ad es. il caso della Rolls-Royce nel mercato dei motori aeronautici).
49
Ovviamente le barriere sono pi o meno vincolanti a seconda dellimpresa in questione: ad esempio la richiesta di un
capitale elevato pu essere insormontabile per unimpresa ma facilmente aggirabile per unaltra pi grande.
b. Economia di Scala: con questo termine si intendono quei settori in cui la
profittabilit si ottiene a partire da elevati volumi produttivi; pertanto per nuove
imprese difficile la sopravvivenza, specialmente nei primi tempi.
c. Presenza nel Settore di imprese con elevate politiche di differenziazione del
prodotto: tale politica rende difficile linserimento di un nuovo prodotto; questo
richieder allimpresa entrante investimenti superiori per conquistarsi una fetta del
mercato (pubblicit, promozioni etc.)
d. Accesso ai canali di distribuzione: non sempre semplice
e. Barriere Governative o Legali: variano secondo i Paesi.
3. Rivalit Interna: valuta il livello di competizione insistente fra aziende che operano nel
medesimo settore; lintensit di tale competizione legata:
a. al numero di imprese che operano allinterno del settore, quindi si introduce un
primo parametro valutativo: il Grado di concentrazione, che misura le quote di
mercato detenute dalle imprese pi importanti; questo valore prende il nome di
indice di Herfundal, Cn, e rappresenta il numero di quote di mercato detenute dalle
prime n imprese del settore monitorato. Un settore pi concentrato di un altro se il
Cn (di solito si usa un indice con n = 4) pi elevato e pertanto il grado di rivalit
interno (a parit di altre condizioni) pi basso50. (es. il bipolo Kodak Fujii nel
settore fotografico)
b. Grado di diversit dei concorrenti: la concorrenza infatti non dipende soltanto dal
numero di attori, ma anche dalle diverse filosofie e scelte strategiche perseguite (ad
es. unimpresa pu decidere di offrire un prodotto di qualit pi elevata, mentre
unaltra pu selezionare come obiettivo labbattimento dei prezzi). In caso di scelte
molto diverse tra le varie imprese ha come risultato labbattimento del grado di
concorrenza. Il parametro associato a questo fenomeno il Grado di Coesione del
Settore, variabile tra [0, 1] in cui (agli estremi) con 1 si indica la perfetta coincidenza
delle scelte strategiche e quindi la massima concorrenza, con 0 la completa diversit
delle strategie e labbattimento quasi totale del livello di concorrenza.
c. Barriere alluscita: si intendono particolari situazioni che rendono difficile luscita da
un settore e che pertanto provocano una situazione di maggiore concorrenza
allinterno del settore stesso (pur di poter rimanere allinterno le imprese accettano la
riduzione dei margini di guadagno).
Seguendo il concetto di Grado di Coesione, possibile valutare, allinterno di un unico
settore, una serie di arene competitive minori, in cui le aziende
VW
Variet Fiat presentano un alto grado di similarit strategica (raggruppamenti
Renault
di
gamma
strategici), composte da imprese che operano allinterno di un
BMW
Mercedes medesimo settore utilizzando e cercando di raggiungere modelli e
obiettivi comuni, creando cos una situazione di concorrenza diretta.
Ferrari,
Porche Risulta quindi che la concorrenza tra diverse arene competitive sia
praticamente nulla, mentre allinterno di ognuna sia altissima. Tutto
prestazioni
il modello di Porter pertanto pu essere traslato dal livello generale
per la valutazione di un intero settore, allinterno della singola arena
Figura 5: Arene Competitive
nel Settore Auto competitiva dove i dati hanno il vantaggio di essere pi omogenei e
specifici.
Forze Verticali
Rientrano sotto questo nome sia il potere contrattuale dei clienti sia il potere contrattuale dei
fornitori, si analizzer soltanto il potere contrattuale dei fornitori, avendo presente che valgono le
50
In situazioni in cui si osserva un grado di concentrazione piuttosto elevato la rivalit interna meno accentuata a
causa della maggiore facilit per le imprese di trovare accordi e creare cartelli per controllare pi facilmente la
dinamica dei prezzi.
stesse valutazioni specularmente se si applica il ragionamento ai clienti51. Laumento del potere
contrattuale di una di queste due categorie riduce la profittabilit di un settore.
Il potere contrattuale dei fornitori influenzato principalmente da due fattori, allaumentare dei
quali diminuisce la profittabilit del settore:
1. Sensibilit degli Acquirenti al prezzo: un parametro allaumentare del quale si riduce il
potere contrattuale del venditore, strettamente legato allincidenza che il prodotto trattato
ha sulla produzione dellacquirente o comunque se lacquirente ha necessit di grossi volumi
del prodotto e questi rappresentano una voce di costo rilevante per limpresa stessa. Ha
rilevanza in questambito anche il livello di concorrenza tra gli acquirenti stessi: se risulta
essere elevato, costoro, costretti a ridurre i margini per far fronte alla concorrenza,
eserciteranno pressione maggiore sui fornitori per un abbassamento dei prezzi. Ultimo
elemento dimportanza in questambito limportanza dellelemento per la realizzazione del
prodotto finito dellacquirente: se lelemento un componente chiave, lacquirente risulter
pi propenso a pagare un prezzo maggiore.
2. Potere Contrattuale Relativo: dipende da pi variabili. Anzitutto va considerata la
dimensione relativa del fornitore rispetto allacquirente, ovvero limportanza che quella
determinata fornitura riveste per il fornitore stesso (ad. es. un fornitore di bulloni pu
sopravvivere grazie alle commesse ricevute dalla sola FIAT, la quale, daltra parte, non
avrebbe difficolt, eventualmente a ricercare un nuovo fornitore; in questo caso il potere
contrattuale quindi sbilanciato dalla parte della Fiat). Ha rilevanza anche il livello di
completezza delle informazioni in possesso dellacquirente. Se lacquirente ha informazioni
complete sul fornitore, maggiormente sar in grado di condurre una trattativa pi vicina alle
sue necessit. Va considerata anche la minaccia di integrazione verticale che lacquirente
pu esercitare nei confronti del fornitore, di modo da diventare un suo concorrente
(ammesso che limpresa sia effettivamente in grado di integrarsi).
Questo modello pu essere applicato nella realt dalla direzione dimpresa come guida (checklist)
dei punti da considerare sempre nella definizione della profittabilit del settore52.
51
Laumentare della sensibilit degli acquirenti al prezzo e del potere contrattuale relativo provoca una riduzione del
potere contrattuale dei fornitori ed il settore risulta pi protetto e di conseguenza anche pi attrattivo.
52
Il livello di competizione allargata si misura con il modello delle 5 forze, il quale nella realt serve per approcciare
allattrattiva del settore caso di interesse.
In altre parole inutile che unimpresa eccella in un settore di scarso interesse da parte del mercato,
cio caratterizzato da una bassa attrattiva, quando si dovrebbe concentrare su quelle attivit che
rispondono ad un elevata domanda.
Risulta pertanto determinate definire le attivit condotte dallimpresa e come allocare le risorse che
permettono di svolgerle.
Esistono principalmente due filoni in cui vengono teorizzate strategie per risolvere i due problemi
appena descritti:
1. Filone Tradizionale: elaborato alla met degli anni 80, si basa sul Modello di Porter della
Catena del Valore. Questo sistema vede limpresa come un insieme di attivit, primarie e
di supporto, ciascuna delle quali genera valore economico per lazionista.
2. Resource based View: elaborato allinizio degli anni 90, vede limpresa come un insieme di
risorse (e non di attivit).
I due filoni sono in effetti complementari e vanno considerati entrambi nella definizione di attivit e
allocazione delle risorse.
Catena del Valore II Modello di Porter
Vede limpresa come un insieme di attivit connesse tra loro che generano valore, distinte in due
categorie: Primarie e di Supporto.
Differenziale di Costo
Lo studio delle strategie per lottenimento di un differenziale di costo deve essere condotto in due
casi distinti, quello in cui il contesto sia statico e quello in cui il contesto sia dinamico.
53
A tale proposito comunque si consideri la differenza che soggiace tra unimpresa il cui il V.C. basato sul lavoro di
un singolo rispetto a unaltra il cui V.C. basato sulle routine organizzative: la prima in una situazione di pericolo in
quanto la perdita dellindividuo (acquisizione da parte di unaltra impresa) significala perdita del V.C. ed una
situazione pi facile da verificare la perdita delle routine organizzative.
54
La differeziazione consiste nel modificare la percezione da parte del mercato di alcune caratteristiche del prodotto.
55
Per nicchia si considera una porzione limitata di mercato caratterizzata da bisogni specifici
Contesto Statico
Per contesto statico si intende un mercato caratterizzato da offerte sostanzialmente simili da parte
delle varie imprese, con quadro delle tecnologie finito e con perfetta informazione, in cui non
possibile introdurre alcun tipo di innovazione. Con queste premesse, vantaggi di costo sono
ottenibili sia sui costi legati ai volumi, sia sui coosti indipendenti dai volumi:
1. Costi legati ai volumi: sono associabili i seguenti vantaggi di costo:
a) Economie di Scala: lassunto di base che limpresa
allaumentare dei volumi possa ridurre i costi unitari di produzione
C tot ( C fissi + C var * Q ) C fissi in tre modi:
C u = Q = Q = Q + C var ;
Figura 8: la curva di colore rosso linviluppo dei punti di minimo delle curve di costo delle varie
tecnologie;tale insieme di punti ovviamente discreto.
56
I costi non possono essere mai completamente annullati. Sullasse delle ascisse viene indicata la quantit in
produzione, sulle ordinate il Costo Unitario.
b. Economie da Apprendimento: lassunto di base che allaumentare del volume di produzione,
cumulativo nel tempo (ovvero lintegrale della produzione in un certo
orizzonte temporale)57, si abbattono i costi di produzione. Il
fenomeno, che si basa sulla logica tayloristica, dovuto alla
specializzazione degli operatori e pertanto vale in ambiti in cui la
ripetitivit delle operazioni un elemento caratterizzante. Lopposto
di questa politica il Job Enlargment in cui gli operatori vengono
Q ad essere responsabilizzati e seguono una serie di operazioni su un
c
e
Figura 9:
r Economie da
t apprendimento:
o pi pezzi si
fanno, pi i costi
diminuiscono.
p
r
odotto; incontriamo in questa filosofia il concetto di cella od isola. Queste due filosofie
hanno avuto alterna fortuna; la prima ha conosciuto la sua applicazione pi fortunata nellepoca
del Fordismo, mentre la seconda stata spesso applicata negli anni 60. Il limite della prima la
possibilit dellalienazione degli operatori, mentre la seconda ostacolata dallopposizione di
alcune componenti sindacali che si battono affinch la responsabilizzazione degli operatori non
sia eccessiva.
Inoltre, le economie da apprendimento possono essere facilmente acquisite da altri competitori
(spill over) mediante operazioni di:
i. Reverse Engineering: a partire dal prodotto finito il competitore cerca di
ottenere informazioni sul processo di produzione attraverso lo smontaggio del
componente, procedendo, appunto, allinverso;
ii. Furto dei dipendenti: vengono attratti mediante retribuzioni pi alte;
iii. Clienti e Fornitori Comuni: che possono fornire (per motivi che vanno ricercati
nellinteresse di questi a creare un ambiente pi concorrenziale o altro) ai
concorrenti informazioni preziose sui processi produttivi.
c) Integrazione Verticale: limpresa pu integrarsi a monte o a valle nella filiera produttiva con
lobiettivo di appropriarsi dei margini operativi del livello in cui entra per abbattere i costi
transazionali58. Lintegrazione verticale un operazione che richiede comunque forti
investimenti e quindi richiede una minuziosa valutazione prima di essere attuata data lesistenza
di alcuni fattori sensibilmente negativi (in generale il rischio complessivo dellimpresa
destinato ad aumentare):
i. Forte differenza tra i D.O.M. dei due settori: in tal caso la produzione non
andrebbe ad assorbire tutto il volume necessario a raggiungere la dimensione
ottimale, quindi i margini verrebbero a ridursi sensibilmente, a meno di non
indirizzare il resto della produzione al mercato;
ii. Costi dipendenti dallattore: i costi possono essere diversi a seconda di chi
conduce la produzione (il fornitore, per accordi, agevolazioni anche fiscali o
consorzi, riesce a spendere di meno per la sua produzione);
iii. Localizzazione: i costi possono essere diversi a causa della localizzazione
geografica dellimpresa (differenze di costo del lavoro, fiscali, del sistema-paese in
cui limpresa opera).
57
Pertanto in questo caso sullasse delle ascisse andr indiacato il valore integrale, e non il valore della produzione in
quel determinato momento.
58
Williamson - Ad esempio, possono essere organizzate diversamente (e pi economicamente) strutture come
lufficio acquisti o approvvigionamenti etc.
iv. Mancanza di Concorrenza per lacquisito: se lintegrazione avviene mediante
lacquisizione del precedente fornitore questi pu far calare il proprio livello di
efficienza a causa della mancanza di concorrenza, essendo gli operatori, di
qualsiasi livello si parli, demotivati.
Allo stato attuale le imprese non operano frequentemente integrazioni verticali, preferendo
stringere accordi coi fornitori: si passa quindi da un impostazione conflittuale coi fornitori
(come nel modello di Porter delle 5 forze) a rapporti evoluti per reciproci vantaggi.
Contesto Dinamico
Un contesto si pu definire dinamico se esiste una significativa variabilit del livello della domanda
di mercato in modo significativo nel tempo.
Se dal contesto statico si sposta la propria attenzione ad una situazione dinamica59 importante
domandarsi se i precedenti vantaggi di costo risultano ancora tali oppure se bisogna considerarne di
nuovi. Nei contesti dinamici si osserva un aumento della possibilit che vengano sviluppate nuove
tecnologie che cambino lo stesso contesto competitivo. Creazione distruttiva.
Va anzitutto sottolineato che i differenziali statici possono (non necessariamente, ma esiste questa
possibilit) entrare in crisi se calati in un contesto dinamico fino a
diventare potenzialmente degli svantaggi per limpresa, con particolare
riguardo ad Economie di Scala ed Economie da Apprendimento.
Si consideri ad esempio il settore metallurgico: in questo settore, per lungo
tempo, la tecnologia che garantiva i costi di produzione pi bassi in
assoluto (D.O.M. dimensione ottima minima) era quella basata sugli
D.O.M. (altiforno)
60
una soluzione soltanto gestionale, che non implica ( hard) luso di apparati o impianti, ma solo un
brainstorming tra i vari reparti.
61
Si consideri, ad esempio, il caso in cui venga incentivato lUfficio Acquisti a far calare i costi delle materie prime: il
primo effetto concatenato che si verr a verificare sar il decremento incontrollato della qualit delle stesse.
ricevendo delle azioni: landamento delle azioni, o del titolo se la societ quotata in
borsa, dipende dallefficienza e dellefficacia del lavoro svolto dal managment, che
essendo coproprioetario decisamente pi motivato.Si tende in questo modo ad
incentivare gli operatori, che si auto premiano in base al numero di idee innovative
proposte.
2. Gestione della Domanda: la capacit dellimpresa di gestire la variabilit della domanda.
Questultimo fenomeno pu verificarsi in due modi diversi, che possono essere affrontati,
conseguentemente, con metodologie differenti:
a. Variazioni Congiunturali: ovvero variazioni
domanda
periodiche e/o stagionali della domanda che si
verificano specialmente con alcuni prodotti (es.
pandori, panettoni, mobili per esterno etc.). La
gestione delle fluttuazioni pu, a sua volta avvenire in
due modi: T
62
Margine di Contribuzione Unitario: quanto limpresa guadagna (quanto pesa sullutile) la vendita del singolo pezzo.
m = p - Cv.
abbassando i prezzi (labbassamento al massimo corrisponde alla variazione dei costi) e vendendo
pi prodotti: in questo caso laumento di utile pari a m*Q
Differenziali di Attrattivit
possibile ottenere un vantaggio di attrattivit seguendo strategie di differenziazione del
prodotto. La fondamentale differenza tra il perseguire un vantaggio di costo piuttosto che uno di
attrattivit consiste nel fatto che per il primo necessario condurre unanalisi interna allazienda al
fine di migliorare lefficienza, mentre per il secondo necessario condurre analisi esterne al fine di
comprendere i bisogni del mercato, migliorando lefficacia del prodotto in questione. La
differenziazione diventa pi agevole con laumentare della specializzazione dei prodotti (ove vi
sono pi parametri prestazionali da comparare cfr. gomme per cancellare vs. autovetture) e
necessita, normalmente, di investimenti in comunicazione in modo da rendere cosciente il mercato;
in ultima analisi, esiste un premio di prezzo (premium price) per la differente natura del
prodotto. Esistono fondamentalmente due tipi di differenziazioni ricercabili:
1. Reali: ovvero differenziazioni inerenti le effettive prestazioni del prodotto. Tali
differenziazioni sono ottenibili mediante un aumento di diversi parametri:
a. Qualit del prodotto, parametro a sua volta bidimensionale:
i. Dati di Targa: valore assoluto delle prestazioni del prodotto, indicate nelle
specifiche dello stesso.
ii. Conformit alle Specifiche: aderenza dei dati misurati durante leffettivo
uso del prodotto con i dati di targa. Tale obiettivo perseguibile (poich
spesso la non aderenza deriva da errori durante la produzione) o mediante la
sostituzione degli impianti o con controlli di qualit post-produzione.
b. Dimensione Temporale: per agire sullelemento tempo, al fine di ottenere sempre un
differenziale competitivo, possibile ridurre due fattori temporali:
i. Tempi di Consegna: ridurre questo parametro, e ottenere tempi pi brevi
rispetto ai concorrenti, un problema di particolare complessit in quanto
implica una maggiore integrazione tra i vari reparti della catena del valore;
infatti necessaria una certa sincronia tra acquisti, operations e logistica sia in
entrata sia in uscita. Si osservi che la soluzione banale (soprattutto per
produzioni a catalogo) di aumentare le scorte non pu essere ritenuta
ammissibile in quanto questa genera costi sempre maggiori pertanto
distrugge valore per limpresa. Nascono da necessit di questo genere logiche
del tipo Just in Time o T.Q.M. (vedi Catena del Valore II Modello di
Porter)
ii. Time to Market: la riduzione del tempo che intercorre tra il lancio dellidea
e larrivo dei primi prodotti sul mercato. Larrivare infatti per primi,
fenomeno dell Ealy Mover, sul mercato con un nuovo prodotto, provoca
certi vantaggi63 derivanti dal poter operare, anche se per un orizzonte di
tempo limitato, come monopolista, dal poter fidelizzare la clientela e dal
potersi costruire un immagine in un determinato campo. Lo scopo dunque
costituire delle barriere allingresso, creando costi di switching elevati.
Lalternativa a questa politica il poter iniziare a progettare il nuovo prodotto
in ritardo rispetto ai concorrenti, essendo per sicuri di poter giungere sul
mercato in tempo, e sfruttare, quindi, un numero maggiore di informazioni
inerenti le aspettative del mercato e lavanzamento tecnologico avvenuto nel
frattempo. Le suddette considerazioni hanno un senso se fatte riguardo a
progetti con tempi di sviluppo lunghi. Al fine di ridurre il Time to Market
possibile implementare vari sistemi organizzativi:
63
Definiti come vantaggi da early mover
1. Concurrent Engineering: secondo lapproccio convenzionale, la
progettazione un processo sequenziale
diviso tra varie attivit al termine delle
% completamento
quali si registra un aumento della
percentuale di completamento; il limite di
questapproccio soggiace nella necessit
di tornare indietro di una o pi attivit
tempo
qualora si individui un errore.
Levoluzione di questo sistema consiste
% completamento
nella sovrapposizione delle attivit allo
scopo di incrementare lo scambio di
informazioni tra le varie attivit e
diminuire la probabilit di errore. Si
osservi che a causa del passaggio di tempo
64
Per Concept si intende la definizione delle specifiche di un nuovo prodotto a partire dai bisogni del mercato. Ad
esempio a partire dal bisogno di ascoltare musica camminando si possono avere come concep un lettore CD portatile,
un lettore MP3, un walkman a cassette, una radio portatile etc ognuna con determinate specifiche.
65
Il meraviglioso nome di questa tecnica deriva dal fatto che in ogni Pizzeria che si rispetti sono presenti una ventina di
tipi differenti di pizze che per differiscono tra loro solo di pochi ingredienti. A una variet apparente corrisponde solo
un diverso rimescolamento degli ingredienti.
66
Lecocompatibilit un parametro sempre pi richiesto e pertanto diffuso. La diffusione di prodotti biodegradabili o
a risparmio energetico un esempio.
In generale ha senso dire che i differenziali di attrattivit provengono da operazioni creative
e da analisi di mercato pertanto dallopera congiunta dellUfficio Progettazione e
dellUfficio Marketing (che pertanto dovrebbero collaborare in maniera pi stretta di quello
che spesso fanno).
2. DImmagine: inerenti alla percezione che il mercato ha del prodotto stesso. Sono ottenibili
con interventi di immagine o sfruttando leventuale immagine dellimpresa gi presente. Gli
investimenti in questo campo sono normalmente pi elevati (pertanto pi difficili da essere
ripagati dallincremento dei ricavi) e mirano ad associare il premio di prezzo che il mercato
disposto a concedere allimmagine dellimpresa. Lincremento del margine complessivo
ottenibile in due modi:
a. Incremento dei margini sul singolo prodotto e previsione di stabilit del numero di
clienti;
b. Incremento del numero dei clienti mantenendo costante il prezzo del prodotto.
Nei due casi il premio di prezzo (Premium Price) viene attribuito dal mercato
complessivamente (b) o dal singolo acquirente (a).
In conclusione si tenga presente che il differenziale che si va a ricercare non deve essere facilmente
imitabile dai competitori in quanto, in tal caso, ci si accollerebbe il rischio anche per altri. Inoltre
bisogna evitare di rilassarsi sui differenziali ottenuti in quanto il contesto dinamico e rimanere
innamorati di un idea pu essere fatale. Tali differenziali sono perseguibili solo a fronte di ingenti
investimenti, fatti in previsione di essere ricoperti creando valore economico per lazionista.
67
In questo ambito trovano collocazione anche i cosiddetti prodotti civetta ovvero prodotti sui quali lazienda pu
anche perdere ma che hanno come obiettivo quello di attirare la clientela.
La Matrice Boston Consulting Group
Il modello prevede due passi:
1. Mappatura delle Aree di Business: in questa fase si analizzano determinate propriet delle
varie S.B.U.; si considerano essenzialmente due parametri, ambedue introdotti mediante
indicatori semplificati (proxy):
Posizione Competitiva dellimpresa nellArea di Business: Si definisce mediante
la quota di mercato68 relativa detenuta dallimpresa rispetto a quella del pi grande
concorrente. evidente che esiste un valore
discriminate (1) oltre il quale lArea Strategica
domanda
leader del mercato.
Attrattivit del Mercato: come indicatore si
considera il tasso di crescita della domanda
tempo
(Dt-Dt-1)/ Dt-1. Il valore soglia circa l8 10 %. In
considerazione del fatto che ogni prodotto ha un suo
Figura 12: Ciclo di Vita di un
ciclo di vita69, il raggiungimento di questa percentuale Prodotto
normalmente possibile solo nella fase di sviluppo.
A questo punto possibile elaborare la vera e propria matrice Boston Consultino Group,
prendendo un piano Cartesiano e ponendo in ascissa il
posizionamento competitivo e in ordinata lattrattivit,
Attrattivit
segnando i valori discriminanti. In questa tabella si vanno a ? Stars
inserire nei quattro quadranti che sono stati creati, le varie
8-10%
Aree Strategiche. I quattro quadranti, a seconda delle Dogs Cash
caratteristiche sono classificati in: Cows
Stars: si opera come leader in settori in cui la crescita 1 Pos. Comp
elevata. Normalmente in questa situazione il Cash
Flow elevato, ma anche gli investimenti quindi Figura 13: Matrice BCG
lNCF piuttosto basso.
Cash Cows: settore in cui si munge cassa; si infatti leader in un settore in cui ci
sono scarse possibilit di sviluppo. necessario pertanto fare cassa fin quando
possibile. In questo settore il C.F. elevato a fronte di investimenti quasi nulli
pertanto il NCF permane alto.
? (Question Mark): in questo settore non si leader ma vi comunque una
situazione di forte crescita del mercato. La situazione dubbia in quanto, a seconda
delle scelte pu evolvere in una star o finire nellultimo quadrante. In generale qui il
C.F. basso a fronte di investimenti alti per cui il N.C.F. risulter negativo.
Dogs: la situazione peggiore. Presenti in un mercato poco interessante senza
esserne i leader. Cash Flow e Investimenti risulteranno bassi con un N.C.F. circa pari
a zero. Risulter dunque necessario uscire dai Dogs (abbandonare i cani);
esistono due possibilit:
68
La quota di mercato assoluta , supponendo unimpresa o unarea strategica monoprodotto, il rapporto tra il fatturato
e la domanda.
69
Il ciclo di vita di un prodotto normalmente assimilabile con una curva logistica (v. Fond. di Automatica - sullo
sviluppo a risorse limitate) in cui sono individuabili 4 fasi evidenziate nel grafico con linee tratteggiate:
lintroduzione, lo sviluppo, la maturit e il declino. Nellintroduzione la domanda bassa poich il prodotto non
ancora ben conosciuto, nello sviluppo il prodotto ben conosciuto e conosce il suo boom delle vendite (normalmente in
questa fase la domanda super lofferta e i prezzi lievitano), nella maturit le vendite rimangono a un certo livello (le
imprese cominciano a perseguire strategie di leadership di costo) per poi avere un generalmente improvviso declino in
cui opportuno o abbandonare il settore o devitalizzare il prodotto. Questo rappresenta landamento tipico dei prodotti,
anche se le imprese cercano di perseguire strategie di rivitalizzazione del prodotto, introducendo delle modifiche ad
esso, in modo da attivare linizio di un nuovo ciclo senza cadere nella fase di declino
Attrattivit
? Stars
Non si investe pi nel settore e lo si fa
morire naturalmente; 8-10%
Dogs Cash
Harvesting: mietitura. Si decide di Cows
vendere quanto pi possibile per fare
1 Pos. Comp
cassa.
2. Definizione di un Portafoglio: secondo il metodo Boston Figura 14: Circolo Virtuoso sulla
Consultino Group, la gestione sana di un portafoglio di aree BCG
strategiche prevede la dismissione dei Dogs e la
creazione di un portafoglio equilibrato tra le restanti aree, al fine di alimentare un circolo
virtuoso tra Cash Cows che alimentano gli investimenti ? che potranno evolvere in
Stars che alla lunga (con lesaurirsi del ciclo di vita del prodotto) evolveranno in Cash
Cows.
I limiti di questo modello, che pure molto usato per la sua semplicit, sono diversi e pertanto lo
rendono utile come indicazioni ma non prescrittivi da un punto di vista decisionale:
La Funzione Obiettivo scelta non coerente con lobiettivo delle Profit Organization in
cui predominante la massimizzazione del Valore Economico per lAzionista. ( NCFtotale
0)
Gli Indicatori scelti per la caratterizzazione degli assi non sono sempre appropriati:
o La Quota di Mercato Relativa implica che lunico differenziale competitivo da
considerare quello di costo (derivante da economie di scala e da apprendimento)
o Il Tasso di Crescita considerato come indice del fatto che i prezzi sono destinati a
salire per effetto della disequazione [domanda > offerta]; poich per le imprese
sono consapevoli che nel periodi di sviluppo la domanda maggiore, spesso
incrementano i loro regimi produttivi fino a riequilibrare la situazione senza
necessit di ritoccare sensibilmente i prezzi.
Non viene considerata la possibilit di perseguire strategie di focalizzazione (di
nicchia): ad esempio, con questo modello, larea Ferrari allinterno della F.I.A.T. sarebbe
considerata Dog70.
Ignora sinergie non finanziarie creabili tra le varie Aree di Business: mentre possono
sussistere scambi di diversa natura (anche soltanto umana) tra le varie aree, persino se
scorrelate.
70
Poich effettivamente il mercato stagna e la Ferrari non leader nel settore delle automobili sportive di lusso, ma
persegue una strategia focalizzata.
Una volta definite in questo modo le variabili principali possibile, al pari di quanto si visto nel
caso precedente, assegnare a ogni S.B.U. unarea allinterno della
Attrattivit
Globalizzazione e Internazionalizzazione
Un fattore molto interessante e che ha acquistato nel tempo sempre pi rilevanza la
globalizzazione. Le aziende si proiettano sempre pi spesso in una dimensione multinazionale al
fine di poter sfruttare opportunit di mercato anche molto rilevanti o per sfruttare la Legge del
Vantaggio Competitivo ovvero godere dei vantaggi che un certo sistema-paese pu offrire loro. Va
detto che linternazionalizzazione una scelta che va ponderata molto bene in quanto prevede degli
investimenti molto elevati e ci si relazioni con situazioni che possono essere anche molto diverse da
quelle con cui limpresa si interfacciava in precedenza.
Esistono tre problemi fondamentali che devono essere affrontati:
1. Scelta del Mercato da approcciare: tale problema scomponibile secondo tre dimensioni
ulteriori
Attrattivit del Mercato: valutabile secondo il modello di Porter con particolare
attenzione alla dimensione del mercato, alla eventuale presenza di barriere
allingresso e dalle caratteristiche del sistema paese.
Analisi Finanziaria: sostenibilit per limpresa degli investimenti necessari per
accedere al mercato. Tale vincolo assume sempre maggiore rilevanza, tanto pi si
parla di piccole e medie imprese anche se il commercio elettronico ha in parte
attenuato questo problema.
Controllo del Rischio: ogni attacco ad un mercato straniero ha in se determinati
rischi da valutare in termini di differenze culturali che possono richiedere la modifica
di alcuni parametri (di marketing,, di immagine del prodotto o dellazienda, etc.).
2. Scelta della Strategia di Internazionalizzazione da Applicare: le varie Aree Strategiche
dImpresa sono sottoposte a differenti pressioni di ordine economico, tecnologico,
competitivo che mirano a suggerire71 una delle due strategie seguenti:
Integrazione Globale: limpresa realizza ogni attivit della catena del valore in un
punto preciso ed ha come mercato di riferimento il mondo.
Risposta Locale: lapproccio pi tradizionale che prevede che limpresa realizzi i
prodotti per il singolo mercato in strutture nellarea del mercato o comunque in
modo dedicato al mercato stesso72.
71
In pratica esistono delle caratteristiche, nellarea geopolitica di interesse, che spingono a sposare una delle strategie
possibili.
72
In questambito non ha rilevanza la localizzazione geografica degli impianti ma il modo in cui questi producono. Se il
prodotto unico per tutti i mercati si nel primo caso (non importa se progettato a Taranto ed assemblato a Saigon); si
nel secondo caso se viene progettato e realizzato un prodotto, o una variante del prodotto apposta per il mercato in
studio (ad esempio Vietnamita). La localizzazione geografica ha rilevanza in ottiche particolari come la presenza di
leggi che regolamentano lingresso di societ esterne etc.
Per supportare il managment stato elaborato un modello per determinare quale strategia sia
pi opportuna adottare. Il modello I.R. Integration Local Responsiveness segnala come
alcune logiche possono indurre il managment alla scelta dellintegrazione globale:
Investimenti pi bassi: limpianto di una struttura centralizzata richiede investimenti
meno onerosi e consente di sfruttare elementi come le economie di scala e le
economie di apprendimento;
Intensit delle Tecnologie Necessarie: se la complessit elevata per dominarla pu
essere conveniente avere una struttura centralizzata;
Logiche di competizione legate allabbattimento dei costi: possono indurre a
sfruttare di pi le summenzionate economie legate a grossi volumi produttivi;
Presenza di clienti multinazionali: questi, per ragioni che vanno dallorganizzazione
alla presenza sul territorio, preferiscono avere degli interlocutori omogenei;
Presenza di Concorrenti Multinazionali: che indica una certa convenienza ad agire
in funzione della globalizzazione.
Viceversa le forze che spingono verso la risposta locale possono essere individuate in:
Presenza di bisogni di mercato eterogenei: che inducono il managment a
studiare soluzioni ad hoc per i mercati;
Differenze sui canali di distribuzione:
+Alte
Strategie di
Integrazione
richiedono strategie di marketing e di
Pressioni Globali
Globale
distribuzione diversificate;
Atteggiamento dei Governi locali: possono
Situazioni
+Basse
Intermedie
Strategie di
Risposta
essere presenti vincoli legislativi particolari
Locale
che variano da area ad area73; in tale ambito
+ Basse + Alte
Pressioni Locali importante il ruolo di armonizzazione
della World Trade Organization;
Figura 0: Piano I.R. Struttura del Mercato: si tratta di altri fattori
che possono obbligare il managment ad
assumere un atteggiamento locale per avere successo, come, per esempio, la
presenza di imprese locali che sono leader del mercato.
Ovviamente il managment deve considerare la configurazione interna dellimpresa e gli
obiettivi della stessa prima di prendere decisioni definitive. Ponendo su un piano cartesiano
quanto finora argomentato si determineranno due aree con decisione migliore pi o meno
chiara ma anche unarea intermedia ibrida in cui pu essere utile delegare alle unit centrali
alcune delle attivit della catena del valore ed altre alle sussidiarie locali (subsidiary) (a
seconda di quali forze spingono per quale strategia).
3. Metodologie di Ingresso nel Mercato: determinato che tipo di strategia di
internazionalizzazione limpresa intende perseguire, esistono diversi approcci possibili al
mercato:
Export: limpresa produce nel proprio stabilimento centrale ed esporta i prodotti
nella nuova area geopolitica; lapproccio pi semplice e necessita di un adeguato
supporto logistico e distributivo. coerente con le strategie di integrazione globale.
Licensing: il dare in licenza un prodotto la soluzione che consiste nellaccordarsi
con un impresa locale che lo fabbricher in nome e per conto della casa madre. In
cambio la licenziataria pagher una cera quota del fatturato (2 3% - royalties) alla
casa madre. un sistema anche a rischi limitati che richiede pochi investimenti ma
questo compensato dalla potenziale minaccia che limpresa licenziataria acquisisca
73
Si ricordi, ad esempio, il caso delle imprese automobilistiche extra-U.E. che desideravano operare allinterno del
territorio dellUnione. Costoro erano obbligate ad avere degli stabilimenti nel territorio quindi non potevano
semplicemente esportare ma produrre in loco.
il know-how della casa madre. comunque sempre coerente con limpostazione a
integrazione globale74.
Joint-ventures: consiste (in questo ambito) nellacquisizione di quote di una societ
locale (o di accordi con partner locali allo scopo di creare societ locali) per ridurre il
rischio derivante dalla scarsa conoscenza del mercato di arrivo. Il limite
individuabile nella difficolt di accordare i partners stessi. coerente con la strategia
di risposta locale.
Possesso di stabilimenti in loco (processo di facilities): il rischio e lautonomia
sono pi elevati. Limpresa deve essere in grado di comprendere rapidamente il
mercato dove sbarca. lapoteosi della risposta locale.
Gli errori pi comuni che le imprese, nel corso del tempo hanno commesso, e che hanno messo a
rischio la riuscita delle operazioni sono andati dal condurre scarse analisi di mercato sul mercato di
arrivo, il non monitorare costantemente gli impatti del marketing su scala locale, non considerare gli
input provenienti dal managment delle subsidiary locali e laver adottato logiche di
implementazioni troppo rigide che si sono rivelate inadeguate. Bisogna prestare molta attenzione al
possedere mezzi e conoscenze gestionali prima di proporsi a livello internazionale.
a. Effetti finanziari:
i. Effetto Banca: rappresenta la gestione interna dei finanziamenti; se una
S.B.U. produce molta liquidit nulla vieta che presti il denaro ad un'altra
S.B.U. ad un tasso dinteresse (comunque esistente) inferiore a quello di una
banca esterna.
ii. Compensazione dei Rischi di Cambio: le diverse S.B.U. possono
comportarsi in maniera differente rispetto ad una stessa area geopolitica; se
una importa mentre una esporta rispetto ad una stessa area limpresa
maggiormente coperta rispetto ai rischi di fluttuazione della valuta75.
b. Risorse Umane: le risorse umane sono infatti, almeno parzialmente, trasferibili. Nel
trasferire risorse umane bisogna comunque considerare le spese (formazione,
unlearning etc.) che questo comporta e confrontarle coi vantaggi (mancanza di costi
per ricerca di personale etc.) e con soluzioni differenti (assunzione di personale gi
formato etc.).
2. Migliore Gestione dei Servizi Infrastrutturali: ci si riferisce alla presenza di servizi
particolari (ad esempio: lUfficio Legale, i Servizi Generali) che possono essere sfruttati da
pi unit.
74
Si ricordi, ad esempio, la Coca Cola; questa da in licenza la produzione a stabilimenti nazionali ma per mantenere
segreta la ricetta (il know-how) non la passa, ma consegna un liofilizzato da cui si ricava la bevanda che viene
imbottigliata in loco.
75
Si tratta di un caso particolare della Gestione Complessiva del Rischio di Impresa aspetto molto importante della
gestione del portafoglio di aree strategiche dimpresa. La presenza di pi S.B.U. pu consentire allimpresa di investire
in attivit in controfasce (quando una va bene laltra segue un trend opposto) di modo da avere sempre ricavi presenti ed
essere meno esposti alle variazioni di mercato.
Analisi di Investimento
Appunti del 29 nov. 01, 30 nov. 01, 3 dic. 01, 6 dic. 01
Introduzione
Secondo la teoria espressa nel capitolo precedente una decisione dinvestimento quando attiene al
medio/lungo periodo ma ha effetti piuttosto limitati sulla struttura dellimpresa. Questo tipo di
decisioni sono quelle che sincontrano pi frequentemente nella vita professionale.
Per investimento, pi in dettaglio, sintende limpiego di capitale da parte dellimpresa, nella
speranza di ottenere dei ricavi distribuiti nel tempo. Se si considerano i flussi di cassa di unimpresa
si osserver che questi sono negativi nella fase iniziale, dinvestimento appunto, per poi diventare
positivi ed aumentare nei periodi successivi. Un investimento pu riguardare diversi ambiti
dellimpresa: formazione, lancio di prodotti, nuovi impianti etc.
In generale si pu dire che le decisioni dinvestimento si dividono in tre classi principali:
1. Valutazione sulla convenienza economica di un singolo investimento: decidere se
conveniente o meno attivare un certo investimento oppure non fare nulla;
2. Confronto tra diverse opzioni possibili mutuamente esclusive: al fine di selezionare
quella pi conveniente;
3. Scelte di Portafoglio: il portafoglio rappresenta un gruppo, pacchetto, di investimenti,
necessario selezionare quale portafoglio pi conveniente.
Davanti a questo tipo di problemi ci si pone in un ottica puramente quantitativa , valutando
limpatto finanziario di ogni decisione sulla nostra funzione obiettivo . in particolare nella prima
tipologia di decisione sceglieremo quella soluzione che crea valore economico, mentre nella
seconda quella che massimizza la realizzazione del valore economico per lazionista..
Esistono diversi criteri per verificare se una determinata decisione contribuisce a creare valore
economico o meno, e tutti ipotizzano che i flussi siano concentrati in determinati periodi
(quantizzazione dellasse del tempo); questi criteri, inoltre, possono essere classificati in due
categorie:
1. Discounted Cash Flow: in cui ci si preoccupa di attualizzare I flussi di cassa tenendo in
considerazione il valore del danaro nel tempo; appartengono a questa categoria:
a. Net Present Value (NPV);
b. Internal Rate of Return (IRR);
c. Profitability Index (PI);
2. Non Discounted Cash Flow: in cui non ci si preoccupa di effettuare questa attualizzazione
(e pertanto non consentono di fare delle valutazione sul Valore Economico per lAzionista):
a. Payback Time: Tempo di ripagamento
b. Di tipo R.O.I.: Return on Investment.
Equazione 6
+CF (t ) T NCF( t ) V (T )
+
(1 + k )
t =0 t t =0
(1 + k ) t
(1 + k )T
PI = + =
I (t ) I(0)
t =0
(1 + k ) t
In cui possibile associare ad una forma pi formale (prima frazione), una pi operativa in cui si
mettono in evidenza gli investimenti iniziali. Tale indice misura dunque il ritorno generato
dallinvestimento in termini di quanti ritornano per ogni investito.
Da un punto di vista gestionale utile studiare la relazione tra N.P.V. e P.I. per comprendere come
utilizzare questo indicatore nei processi decisionali:
Equazione 776
T
NCF (t ) V (T )
+ I (0) + I (0)
t =1 (1 + k )
t
(1 + k )T NPV + I (0) NPV
PI = = =1+ ;
I (0) I (0) I (0)
Poich linvestimento conveniente se N.P.V. 0 ne consegue che sar conveniente anche se P.I.
1 (condizione di convenienza economica); nel caso in cui si abbiano da scegliere tra pi
investimenti bisogner selezionare quello tale che Max[P.I.], oppure Max[ N.P.V. ] purch sempre
P.I. 1e N.P.V. 0 altrimenti nessuna delle scelte risulter conveniente.
Il punto di forza di questo indicatore consiste nella sua facilit di lettura ( infatti autoesplicativo,
quindi molto comunicativo), mentre trova un notevole limite nel fatto che strutturalmente tende a
privilegiare investimenti marginali rispetto a grossi impegni su larga scala77. Per tale motivo, si
possono distinguere due casi, a seconda che si consideri la convenienza di un singolo investimento
p la scelta tra investimenti mutuamente esclusivi: nel primo caso luso dei due precedenti indicatori
porta alla stessa conclusione, mentre nella seconda situazione si pu giungere a punti d'arrivo
opposti; si consideri ad esempio la situazione del tipo:
Investimento A:
I(0)= 100 ; Flussi di cassa attualizzati nellintervallo [0, +] = 300;
Investimento B:
I(0)= 1000 ; Flussi di cassa attualizzati nellintervallo [0, +] = 2000;
Risulter pertanto:
76
Loperazione nel secondo passaggio lecita poich ci si limita ad aggiungere e togliere un valore.
77
Essendo frazionario, lindicatore aumenta al diminuire del denominatore (investimento marginale).
79
Teorema Fondamentale dellAlgebra
N.P.V.A = 300 100 = 200 mentre N.P.V.B = 2000 1000 = 1000;
risulterebbe quindi pi conveniente linvestimento B; ma se calcoliamo il P.I.
P.I.A = 300 / 100 = 3 mentre P.I.B = 2000/1000 = 2;
Quindi ci si trova nella situazione paventata di indicazioni contrastanti.
Internal Rate of Return (IRR)
Considerando che il N.P.V. in realt una funzione di k (parametro di
N attualizzazione), ovvero che N.P.V. = f(k) (funzione del tasso barriera),
si vuole stabilire per quale valore di k tale funzione si annulla. Ne
consegue che, poich la funzione non standardizzabile, non detto
che si possa sempre trovare lI.R.R., in quanto il valore di k che rende
la funzione nulla pu non esistere o ne possono esistere pi di uno.
k
Lequazione che dovr essere risolta per calcolare lIRR la seguente:
Equazione 8
Figura 16: N.P.V.
funzione di k (la funzione
qualsiasi)
la quale pu essere esplicitata come (considerando che il k trovato appunto lIRR):
80
Ovvero costi non rappresentativi di uscite di cassa (ammortamenti & accantonamenti) non hanno interesse per
lanalisi.
2. Logica Incrementale: siamo interessati alle variazioni del Valore Economico: cosa cambia
allapprovazione di un certo investimento e paragone con altri investimenti. La variazione
viene valutata rispetto alla situazione di partenza chiamata caso base81. Ovvero ci che mi
interessa il ricavo monetario al netto di quello dellanno precedente.
Sono possibili due ordini di approcci al problema del calcolo dei parametri; questi attengono alla:
Dimensione Fiscale del Problema:
a. Trascurare leffetto fiscale dellinvestimento: ovvero ragionare leffetto delle imposte
al lordo delle imposte;
b. Considerare leffetto fiscale dellinvestimento: e condurre in questo modo un analisi
pi precisa al netto delle imposte.
Modalit di Finanziamento dellInvestimento:
Logica del Capitale Investito: ovvero si considera le modalit di finanziamento medie
perseguite dallimpresa nel corso della sua vita. Le informazioni sono tratte dal bilancio.
la logica pi semplice
Logica dellAzionista (o del Capitale Proprio): individuare e tenere in considerazione
delle fonti di finanziamento per lo specifico investimento. necessario raccogliere
maggiori informazioni, dunque un sistema pi complesso.
Va sottolineato che spesso le imprese, nellapplicare questo tipo di analisi di investimento non
prestano la stessa attenzione nella definizione del caso base che rivolgono alle varie alternative di
investimento, in quanto una sovrastima del caso base (che si pu ottenere anche soltanto
supponendo che la situazione rimanga inalterata per tutto lorizzonte temporale82) pu portare a non
selezionare alcun investimento alternativo e, in pi, ad avere entrate di cassa inferiori alle
previsioni.
Bisogna inoltre prescindere dai cosiddetti costi affondati (detti anche sunk costs): questi
rappresentano costi che limpresa si gi impegnata a sostenere (o che ha addirittura gi sostenuto)
indipendentemente dalla decisone di investimento, pertanto sono costi non evitabili83.
Segue un piccolo esempio di confronto tra un caso base e un investimento:
OLD NEW Tabella 19: Esempio di confronto tra investimenti.
T 5 anni 5 anni
Costi Evitabili Unitari 20 /pz. 10 /pz. CF(t)OLD = 50*100 - 20*100 = 3000 t[1,5]
Volume Produzione = 100 pz. 100 pz. CF(t)NEW = 60*100- 10*100 = 5000 t[1,5]
Volume di Vendita C.F. RILEVANTE = 5000 3000 = 2000 t[1,5]
si osserva che necessario calcolare una serie di parametri per poter ottenere un valore
dellindicatore (T = tempo di vita dellinvestimento, C.F.(t) = Cash Flow allanno t, V(T) = valore
terminale, k = coefficiente di attualizzazione)
81
In pratica se due investimenti sono ambedue convenienti se uno varia il Val. Eco. di 10 mentre laltro di 100 andr
scelto il secondo perch la variazione pi alta.
82
Supporre, ad esempio nella valutazione di sostituire o meno un prodotto, che la domanda rimanga inalterata per
lorizzonte temporale prescelto, pu essere un errore in quanto la mancata introduzione di un nuovo prodotto da parte
mia non implica che i concorrenti facciano lo stesso (anzi!) per cui la domanda destinata a calare (senza in questo
considerare altr dinamiche di ciclo di vita del prodotto stesso)
83
Si supponga, ad esempio, che per una decisione dinvestimento, limpresa commissioni una ricerca di mercato, in
base alla quale poi maturer la decisione se lanciare o meno un nuovo prodotto; imputare il costo solo allinvestimento
o al caso base sarebbe un errore in quanto sia che linvestimento venga implementato, sia che non lo si ritenga
opportuno, il costo gi stato comunque sostenuto.
Cash Flow
Per lottenimento dei cash flow (grandezze finanziarie) degli anni successivi si pu procedere, come
visto sopra, in due modi distinti:
Al lordo delle imposte: il C.F. definito come entrate meno uscite di cassa
incrementali84. La valutazione di come varino a seconda dellinvestimento il vero
problema implementativo e deve essere valutato caso per caso. Si ricordi che occorre
considerare gli eventuali ricavi e costi reali e non solo potenziali. Ad esempio se un
certo investimento mi consente di risparmiare n ore-uomo ma io non posso licenziare o
impiagare in modo diverso una certa quota corrispondente di operai o impiagati tale
risparmio non deve essere conteggiato.
Al netto delle imposte: in questo caso bisogna considerare leffetto del prelevamento
fiscale:
Equazione 11
Il C.F risulter pertanto entrate meno uscite di cassa meno il Utile moltiplicato per un
certo valore t* proporzionale alla pressione fiscale.
Definendo R(t) i ricavi incrementale e C(t) i costi evitabili & incrementali,
lequazione finale risulta, sempre e solo nel caso in cui si abbia lutile del caso base
maggiore o uguale a zero:
Equazione 13
Esempio
T = 10; I(0) = 10.000 ; Cev = 20 /pz.; Cmanutenzione = 3000 ; P.V. = 100 /pz.; Q.V. = Q.P. = 100
pz./anno; t* = 50%
Al lordo
C.F.(t) = 100*100 - [20*100+3000]= 5000 ;
Al netto
Ammortamento I(0)/10=1000 t[1,10]
C.F.(t)=(C.F.(t)LORDO)(1-t*)+(Ammortamenti)t*=5000*(1-0,50) + 1000*0,50 =3000
84
Costi e ricavi rappresentativi di entrate e uscite di cassa: sono esclusi quindi gli ammortamenti e gli accantonamenti
ma anche la quota dei ricavi non rappresentativa di entrate
85
Si ricordi che nel caso del lancio di un nuovo prodotto, lutile del caso base pari a zero.
impianto si dovrebbe considerare la sua vita utile al pari di quella considerata per lammortamento
etc.). In generale, se si considera un nuovo prodotto (per la sostituzione di un altro o per una
semplice aggiunta) la relazione la seguente:
Equazione 14: Calcolo della Vita Utile di un investimento
Investimenti I(t)
Per la valutazione degli investimenti che limpresa dovr sostenere per implementare una
determinata soluzione necessario considerare la componente riguardante gli investimenti in
immobilizzazioni, e la componente dedicata allaumento dellOperating Working Capital86:
Equazione 16
Lintroduzione del secondo addendo serve a pareggiare eventuali costi e ricavi non rappresentativi
di entrate e uscite di cassa. Si osservi che anche in questo termine i due addendi sono incrementali,
quindi andranno valutati al netto del caso base. La valutazione degli investimenti non soggetta a
variazione dovuta al calcolo al netto o al lordo delle tasse: la presenza dellinvestimento non varia
lutile (solo la struttura allinterno dello Stato Patrimoniale), quindi non un elemento utile al
calcolo delle imposte.
86
Va considerata la componente incrementale ovvero _O.W.C del caso investo - _O.W.C. del caso base.
II. Esempio
T = 3 anni
T Scorte Cr. Comm. Deb. Comm. O.W.C. O.W.C.
0 100 150 60 190 190
1 110 170 80 200 10
2 130 200 90 240 40
3 150 230 100 280 40
4 0 0 0 0 -280
Tabella 20: Esempio calcolo del O.W.C.
Tasso barriera k
Il tasso barriera il tasso di rendimento giudicato conveniente dal managment, in quanto
rendimento della migliore delle alternative. Nel calcolo del tasso barriera possibile adottare una
delle due logiche (dellazionista o del capitale investito) riguardanti le informazioni sulle modalit
di finanziamento dellinvestimento.
Il valore di k varia a seconda di una valutazione al lordo (come finora visto) o (come segue) al netto
delle tasse:
1. Logica dellAzionista: kIe = ke(1 - t*)
2. Logica del Capitale Investito: kI = (1 - t*)k
Conclusioni
Si osserva quindi che esistono due principi di fondo sempre validi ma si possono avere 4 modi
diversi di avvicinarsi al problema (al lordo/al netto // cap. inv. / azionista). I quattro approcci sono
tutti ugualmente validi ma hanno ovviamente una maggiore coerenza interna quello che prevede
Logica dellAzionista / Al netto delle tasse e quello che prevede Logica del Capitale Investito /Al
lordo delle tasse. Nel primo caso si ha lanalisi pi approfondita possibile, mentre nel secondo caso
si ha unanalisi comunque affidabile anche se imprecisa. Tipicamente una scelta che ha un impatto
limitato sul sistema-impresa pu venir analizzata mediante il secondo approccio, mentre una scelta
strategica utilizza il primo sistema.
Punto di Fisher
II
87
Il budget lallocazione di certe risorse per certi progetti o attivit, fatta su base previsionale da parte dellimpresa.
88
Unesempio lapplicazione dellalgoritmo del Branch & Bound
89
Ad esempio si consideri che linvestimento principale abbia un tasso barriera k=20% che viene per raggiunto se
limpresa effettua un investimento di 750.000 . Se limpresa riceve un certo anno t un N.C.F. di 70.000 reinvestir
questo denaro ma non potr avere un tasso di rendimento del 20% ma dovr accontentarsi, ad esempio del 15%.
dove j il tasso di reinvestimento del NCF allanno t
j pu dipendere sia dallanno che dalla consistenza del N.C.F. Si ha che quindi il N.P.V.
Equazione 23
Per risolvere il contrasto che questa ipotesi ha provocato non resta che ridefinire il N.P.V. e
lI.R.R. in N.P.V.* e I.R.R.*, considerando che T.V. dipende anche da j.
Equazione 24: Definizione del Net Present Value e dellInternal Rate of Return modificati
Si pu dimostrare che, fatte queste modifiche, i due criteri convergono anche nella scelta tra
investimenti mutuamente esclusivi:
Equazione 25: Confronto tra investimenti A e B, convergenza dei criteri
si verifica che i criteri convergono posta come ipotesi che kA=kB, IA=IB, TA=TB, ovvero il caso
in questione.
3. Diversa Vita Utile degli Investimenti: Questo caso facilmente riconducibile al precedente,
capitalizzando il TV allistante corrispondente alla vita utile pi lunga; in questo modo il
problema si riduce ad una differente distribuzione dei flussi di cassa, in cui linvestimento con
vita utile pi breve ha negli ultimi anni flussi di cassa nulli.
Esempio
T CFA CFB Tabella 21
0 -1000 -1000
TVA=300(1 + j)4 + 400(1 + j)3 + 900(1+j)2;
1 300 50
TVB=50(1 + j)4 + 100(1 + j)3 + 500(1 + j)2 + 600(1 + j) + 1500;
2 400 100
3 900 500
4 0 600
Tutte le situazioni finora viste possono in realt coesistere; in tal
5 0 1500 caso sar necessario applicare tutti i sistemi di gestione dei
conflitti visti finora. Si tenga presente che il _O.W.C. incrementale indica il fabbisogno finanziario
dellinvestimento.
Esempio di Applicazione
I. Traccia
Unimpresa deve effettuare unanalisi di investimento per scegliere se cambiare un impianto
produttivo o meno. In base ai dati che seguono si calcolino i vari parametri utili per lanalisi, eccetto
k:
90
effettivamente la nostra ipotesi fino ad oggi.
Impianto Old Impianto New Unit di Misura
91
Quantit Prodotta 100 200 Pezzi
Valore di libro V 1.000 /
Investimento I(0) 0 10.000
Tempo di Vita 5 5 Anni
Costo Materiali Diretti 2 La struttura dei prezzi
Costo Lavoro Diretto 10 la stessa
/pezzo
Prezzo di Vendita del
40 45
Prodotto
VM(0)92 2.000 /
VM(5) 500 1.000
Aliquota Fiscale t* 40%
Tabella 22: I campi con / non hanno senso per lalternativa
Si sa, inoltre, che lutilizzo dellimpianto New obbliga limpresa ad avere un incremento delle
scorte pari a 200 (che poi saranno annullate alla scadenza del 5 anno).
Risoluzione
Si osserva anzitutto che linvestimento impatta sul sistema-impresa in quattro modi:
1. Variazione dei Volumi di Vendita
2. Variazione dei Prezzi di Vendita
3. Variazione del fabbisogno delle Scorte
4. Valore di Recupero
Si suppongono inoltre che i costi relativi a materiali diretti e lavoro diretto siano non evitabili.
I. Al lordo delle Imposte
Caso Base
C.F.=(40 10 2)*100 = 2.800 /anno per 5 anni
V(5) = 500
Caso Investo
C.F. = (45 12)*200 = 6.600 /anno per 4 anni
I(0) = 10.000 + 200 = 10.200
N.C.F.(0) = 2.000 - 10.200 = - 8.200
Valori incrementali
N.C.F.(0) = - 8.200
t[1,4]: N.C.F.(t) = 6.600 288 = 3.800
N.C.F.(5) = 3.800 + 200 + 500 = 4.500 (500 derivano dalla plusvalenza derivante dalla vendita
del nuovo impianto)
91
Si assume uguale alla quantit venduta
92
Valore di Mercato dellImpianto allanno 0 VM(t) = al t-esimo anno.
Nella parentesi quadra vi il calcolo dei valori incrementali delle
pluvalenze al netto delle tasse derivanti dalla vendita degli impianti al 5
anno.
Investimenti in Condizione di Rischio
Finora sono state sempre considerate valide delle ipotesi che hanno consentito delle semplificazioni
per lanalisi degli investimenti, in quanto, in tal modo, le grandezze potevano essere considerate
deterministicamente; per avvicinarci maggiormente al caso reale, necessario invece rilassare le
condizioni espresse e pertanto porci nel caso in cui:
Gli investimenti abbiano un diverso livello di rischio
Gli investimenti impattino in maniera diversa e rilevante sul rischio complessivo dimpresa.
In realt questa la situazione pi frequente per il managment, in quanto le imprese allocano le
risorse tra pi progetti con diverso livello di rischio e/o diverso impatto sul rischio complessivo98. Il
rischio consegue dalla differenza temporale tra il momento della decisione (loggi), e il momento in
cui la decisone produce i suoi effetti (futuro) con tutte le incertezze che ne derivano anche a causa
dellambiente turbolento in cui le imprese si muovono.
Per tali motivi le grandezze che vanno a definire ad esempio il N.P.V. non sono note a priori,
pertanto, non noto deterministicamente il N.P.V. stesso. Tutte le grandezze e il N.P.V. andranno
valutati come variabili stocastiche.
Equazione 26
T
N .C.F (t )
N .P.V . = ;
t =0 (1 + i ) t
dove lapice primo sui N.C.F. ricorda che sono anche loro grandezze aleatorie. Lequazione 25
sottintende due propriet:
1. LN.P.V. una variabile aleatoria somma di variabili aleatorie (i vari N.C.F.)
2. La i a denominatore il risk free rate, in quanto la componente di rischio gi
implicitamente considerata a numeratore;
Per la definizione di cui sopra, non ha pi senso un criterio di valutazione di convenienza come
quello N.P.V. > 0. Per individuare il processo corretto sono possibili due diversi approcci per il
trattamento del rischio:
1. Metodi Pseudo-Deterministici: il N.P.V. viene sostituito da grandezze equivalenti che
considerano in loro il rischio. In tal modo lN.P.V. non pi una variabile casuale e pertanto
valgono gran parte delle osservazioni fatte nelle pagine precedenti; questi metodi
consentono solo di affrontare problemi di valutazioni di investimenti con diverso livello di
rischio mentre non consentono di analizzare situazioni con impatto rilevante sul rischio
complessivo di impresa. Appartengono a questa categoria:
a. Certain Equivalent (C.E.): Equivalente Certo
b. Risk Adjusted Rate (R.A.R.): Tasso di Rischio Corretto
2. Metodi Stocastici: tutte le grandezze vengono trattate come comuni variabili aleatorie
secondo le regole del calcolo delle probabilit e della statistica. Consentono di valutare
ambo le situazioni viste in apertura.
Gli Approcci Pseudo-Deterministici
98
Diversi livelli di rischio sono associati a diversi progetti: la sostituzione di un singolo macchinario ha rischio
pressoch pari a zero, mentre uninnovazione tecnologica profonda o lingresso in una nuova area di business hanno un
forte impatto sul rischio complessivo dimpresa.
Equazione 27
N .C.F . (t ) = t E [N .C.F . (t )]
N.C.F.
Per decisori avversi al rischio risulter 0 < t < 1 (decisori propensi al
rischio avranno ovviamente t > 1). Il grafico a destra visualizza una curva
di equivalenza per un t generico per un decisore avverso al rischio. Per
quel determinato decisore equivalente ricevere N.C.F. caratterizzati da E[N.C.F.(t)]
I limiti di questo sistema stanno nella sua difficolt implementativi e nella soggettivit della
valutazione: necessario infatti calcolare una serie di t per ogni anno e per ogni investimento, i
quali dipendono altres dal singolo decisore; per dominare questa complessit le imprese sovente
predispongono delle tabelle in cui viene associato un determinato valore di t ad ogni tipo di
investimento (Sostituzione Impianto, Ricerca & Sviluppo, etc.) per ogni anno.
99
La seconda problematica lanalisi di investimenti con impatto rilevante sul rischio complessivo, non pu essere
affondata a causa dei limiti del C.E.
penalizza quindi i flussi pi lontani nel tempo100. Il C.E., in linea generale, deve essere preferito al
R.A.R. per quegli investimenti in cui il rischio non subisce una amplificazione nel corso del tempo;
viceversa, il R.A.R. va privilegiato negli altri contesti decisionali.
Approcci Stocastici Risk Analysis
Questi metodi, come gi ripetuto diverse volte, sono utili per gestire lanalisi di investimenti sia nel
caso di differente livello di rischio, sia nel caso di impatto diversificato sul rischio complessivo
aziendale.
Gli approcci stocastici trattano il N.P.V.I come una variabile aleatoria cui devono essere associati:
1. Un valore atteso: E[N.P.V.I] = N P V ;
2. Degli indici si rischio;
3. Dei criteri di decisione.
Per il calcolo del N P V si deve considerare che, in quanto N.P.V.I la somma di variabili casuali,
per il calcolo della media si pu applicare la propriet di linearit:
Equazione 30
T
E[ N .C.F . (t )]
NP V = ;
t =0 (1 + i ) t
Si osservi che, parimenti a quanto detto in precedenza a denominatore si trova il risk free rate, per non considerare due volte lo stesso fenomeno (il rischio gi considerato a numeratore).
Per il calcolo degli indici di rischio bisogna anzitutto considerare che esistono molteplici accezioni
del rischio stesso, il rischio pu essere inteso come:
1. Variabilit dei Risultati: valori molto scostati dal valore medio; si utilizzano
frequentemente indicatori come la varianza o simili.
2. Possibilit che linvestimento a consuntivo distrugga valore: strettamente connesso alla
possibilit di errori dellanalisi commessi dal managment. Lindicatore da usare,
coerentemente col discorso probabilistico in atto, la probabilit che N.P.V.<0, ovvero
P(N.P.V.< 0);
3. Possibilit che linvestimento pregiudichi la sopravvivenza dellimpresa o di una sua
parte: anche questo elemento pu essere associato alla possibilit che il managment
commetta degli errori ed effettivamente il pi frequente da fronteggiare; per controllare
questo aspetto le imprese ricorrono al budgeting (ad ogni settore vengono assegnate risorse
predefinite e limitate). Lindicatore pi utile, in questo contesto, il Worst Event (Caso
Peggiore), ovvero la monetizzazione dello scenario peggiore per limpresa connesso al
determinato investimento101.
Considerati questi elementi, si pu calcolare la varianza mediante la relazione che la lega alla media
come:
Equazioni 31
{
Var ( N .P.V .) = N2 . P.V . = E [ N .P.V .(t ) E ( N .P.V .) 2 ] 2 ; }
N . P.V . Var ( N .P.V . );
T N2 .C . F . T T N .C . F . N .C . F . j ,k
N .P.V . = N .C.F .(t ) Var ( N .P.V .) = 2
= t
+2 J k
;
(1 + i ) 2t (1 + i ) j + k
N . P .V .
t t =0 j = 0 k = j +1
Nella 3 equazione il termine sta ad indicare i generici elementi per la attualizzazione, ininfluenti
per il calcolo della equazione finale. Nella medesima equazione, il secondo addendo sussiste a
100
Il che non neppure tanto irragionevole: le valutazioni dei flussi futuri sono ovviamente previsioni, quindi tanto pi
imprecise quanto pi lontane nel tempo, pertanto ha senso penalizzarle. Va per anche detto che non sempre le
previsione sul futuro pi immediato siano effettivamente pi precise: nel lancio di un nuovo prodotto il periodo
iniziale quello di maggiore difficolt, da un punto di vista previsionale: pertanto, il R.A.R. sarebbe un criterio troppo
penalizzante per questa categoria.
101
In molti casi utile associare al worst event la somma degli investimenti (flussi solo uscenti): a volte pu andare
addirittura peggio ma in generale una soluzione ammissibile
causa della correlazione tra le variabili nei vari istanti: questa correlazione espressa mediante il
coefficiente di correlazione . In teoria i vari j,k possono appartenere allintervallo [-1, +1], ma,
poich irrealistico supporre che i vari flussi di cassa siano tra di loro scorrelati102, si ha che 0 < j,k
< 1. Si osservi che se j,k 0 allora i vari flussi sono indipendenti tra di loro e che, viceversa, se
j,k 1 i flussi sono fortemente correlati. Poich per difficile calcolare tutti i coefficienti di
correlazione lineare, conseguentemente difficile calcolare la varianza: per ovviare a questo
inconveniente si ragiona per intervalli ponendo come estremi le relazioni conseguenti ai due casi
limite sovra esposti:
Equazioni 32
N2 . P.V . [a, b]
j T N2 .C .F .
a = min N2 . P.V . , j ,k = 0 N2 . P.V . = t
;
k t =0 (1 + i ) 2t
2
j T N .C .F .
b = max N2 . P.V . , j , k = 1 N2 . P.V . = t
;
k t =0 (1 + i ) t
Semplificazioni
Nei paragrafi precedenti si proceduto al calcolo della varianza e della deviazione standard;
esistono casi in cui la scelta tra diverse alternativa semplificata da una condizioni iniziali
particolari.
In questi casi si pu applicare quella che viene normalmente definita risk analysis; ovvero
problemi in cui:
Il rischio associabile a poche variabili casuali (es. domanda, costi di produzione);
Tali variabili sono tra statisticamente indipendenti;
I N.C.F. sono tra di loro completamente correlati (k,j = 1);
Supponendo di avere M variabili casuali e che per ogni variabile vi possono essere k scenari
associabili si possono individuare (ovviamente) kM valori del N.P.V., ognuno caratterizzatola un
differente probabilit che lo scenario stesso si verifichi. In questo caso lanalisi semplificata in
quanto non necessario ricorrere al calcolo della variabili aleatorie come in precedenza, ma i vari
scenari sono ben definiti e ognuno con un determinato valore della probabilit derivante dalla
probabilit dellintersezione dei vari scenari associati alla singola variabile aleatoria che vanno poi a
comporre lo scenario complessivo. In pratica la probabilit di avere un certo N.P.V. pari al
prodotto delle probabilit dei singoli eventi che compongono lo scenario.
Se alcune delle ipotesi di indipendenza o di correlazione dei N.C.F. non sono rispettate necessario
ricorrere alla simulazione del modello matematico che regola linvestimento: estraendo una serie di
valori del N.P.V. - e i corrispondenti valori della probabilit - associati ad un determinato scenario
normalmente ricostruibile la funzione che regola queste due vartiabili. Per poter seguire questo
metodo comunque necessario ripetere loperazione pi volte in modo da avere un numero
sufficientemente grande di coppie di valori. Dopo aver fatto ci possibile ricorrere alla risk
analysis e calcolare alcuni indicatori di rischio come P(N.P.V. < 0) ed altri gi visti in precedenza.
Nel caso dellapproccio stocastico invece necessario conoscere la funzione di ripartizione (e
quindi, in generale, la distribuzione) delle varie grandezze da considerare, in particolare del N.P.V.
102
Significherebbe che se allanno t si hanno N.C.F. = 100 allanno t+n N.C.F.=-100
Criteri decisionali
Poich non si sta trattando una funzione monobiettivo103, e quindi ci si discosta dai casi
precedentemente affrontati, necessario ridefinire i criteri di decisione che, alla fine del processo di
acquisizione dei dati, guideranno il managment nella scelta della migliore alternativa.
Esistono tre possibili soluzioni:
1. Dominanza Stocastica: in questo caso, particolarmente fortunato, si ha che una
soluzione (o un gruppo di soluzioni) stocasticamente dominante rispetto alle altre.
Un investimento dominante rispetto ad un altro se la sua distribuzione ha un
valore atteso superiore e un rischio inferiore:
E[N.P.V.1] > E[N.P.V.2] N.P.V.1 < N.P.V.2
oppure, statisticamente dominante, se
x: F1(x) < F2(x) (con F(x) si indica la distribuzione)
in quanto, sotto questa condizione si ha sempre che:
P(N.P.V.1 > x) > P(N.P.V.2 > x);
In altre parole, una delle alternative sempre preferibile alle altre perch ha meno
rischi ed sempre pi profittevole.
2. Teoria dellUtilit: un approccio che fa riferimento alla necessit del managment
di privilegiare alcune variabili rispetto ad altre. Poich decisori diversi
privilegeranno aspetti diversi, si rende necessario associare ad ogni decisore una
ben determinata funzione dutilit. Si tratta pertanto di ricondurre il problema
plurivariabili ad un pi semplice problema monobiettivo (la massimizzazione della
funzione dutilit). Tale funzione dutilit sar nella forma:
U = f(I1, I2, I3,, In)
I valori dei parametri considerati saranno sempre incrementali.
Ovviamente, alternative diverse, produrranno, inserendo nella determinata funzione
i parametri I associati allalternativa, valori di U diversi: a questo punto il
managment sceglier lalternativa che massimizza la funzione.
La difficolt della procedura appunto la definizione della funzione di utilit per il
singolo decisore, in quanto questa dipende essenzialmente dalla sua propensione al
rischio: la diretta conseguenza e che a parit di problema decisionale decisori
diversi giungono a soluzioni diverse. Tra tutte le funzioni possibili normalmente
preferibile lespessione che segue:
U = E[N.P.V.] - A2N.P.V.
Il problema della definizione della propensione al rischio si incarna nella
definizione della costante A: tale costante lineare alla avversione al rischio da
parte del decisore104. In generale comunque questo tipo di relazioni sono, una volta
definita la propensione al rischio del decisore (o pi in generale, dellimpresa) sono
sufficentemenete maneggevoli e sovente utilizzate dalle imprese.
3. Soggettivit del Decisore: questo tipo di approccio si basa sulla riflessione che
anche il punto precedentemente esposto cerca di dare una parvenza deterministica
ad un metodo che in realt quasi completamente basato sulla soggettivit della
persona chiamata a decidere. Per tale motivo la funzione U pu portare a decisioni
sbagliate. Pertanto non necessario perdersi nella definizione di propensione e di
costanti associate ma tanto vale fornire al decisore tutti i dati possibili sulle varie
alternative dinvestimento e lasciare che egli prenda la sua decisone senza ricorrere
ad algoritmi pi o meno detrministici. lapproccio meno strutturato possibile.
103
In precedenza lobiettivo era uno solo: la massimizzazione del valore economico (espresso secondo varie forme ed
ottenibile mediante algoritmi); adesso si ha a che fare, oltre che con detto valore economico, anche con il rischio.
104
A parit di rischio lutilit decresce al crescere di A (il termine di rischio assume rilevanza sempre maggiore)
Impatto variabile sul rischio complessivo dimpresa.
Finora si assunto che le varie alternative dinvestimento non impattassero in maniera determinante
sul rischio complessivo dimpresa o che comunque questo punto non fosse una discriminante nella
selezione di una delle alternative rispetto alle altre. In una situazione pi realistica va considerato
che nella selezione di un portafoglio di investimenti, lassociazione di due o pi alternative pu
provocare un significativo aumento del rischio che a questo punto dovr essere maggiormente
considerato nel processo decisionale.
Supponendo di avere due investimenti si sa che:
N.P.V.TOT = N.P.V.1 + N.P.V.2 in condizione di rischio E[N.P.V.TOT] = E[N.P.V.1] + E[N.P.V.2];
nella definizione di un portafoglio quindi, da un punto di vista di valore atteso, poco cambia tra la
condizione deterministica e quella con presenza di rischio; nella definizione del rischio stesso per,
nelle scelte di portafoglio:
2TOT = 21 + 22 + 21,212;
Si osserva quindi un termine derivante dalla correlazione degli investimenti facenti parte del
portafoglio. Questo termine, a seconda del coefficiente di correlazione105 1,2 pu incrementare,
lasciare inalterato, o decrementare il rischio derivante dalla semplice sommatoria dei due rischi.
Una volta definito questo valore atteso e questa varianza possibile applicare i criteri di cui sopra.
Vi sono comunque alcuni casi particolari in cui il calcolo dei parametri facilitato per le
caratteristiche degli investimenti:
Integrazione verticale: per definizione, in questo caso, gli investimentoi sono fortemente
correlati tra di loro, pertanto la costante 1,2 = 1 2TOT = 21 + 22 + 21,212 = 21 + 22
+ 212 = (1 + 2)2; Il rischio evidentemente amplificato.
Operazioni conglomerali: in questo caso, inverso del precedente, la correlazione nulla,
pertanto 1,2 = 0 2TOT = 21 + 22 + 21,212 = 21 + 22; il rischio semplicemente la
somma dei due rischi. Spesso le imprese ricorrono a questo tipo di approccio al fine di
ridurre il rischio complessivo;
Investimento in aree di business in controfasce: linvestimento in S.B.U. in controfase il
caso complementare dei precedenti; le varie aree sono trea di loro anticorrelate 1,2 = -1 con
un effetto complessivo di riduzione del rischio: 2TOT = 21 + 22 + 21,212 = 21 + 22 -
212 = (1 - 2)2; il dato interessante in quanto se le due varianze coincidono il rischio
nullo: gli investimenti possono avere livello di rischio arbitrariamente alto, ma nel
complesso il portafoglio avr rischio nullo.
Nel caso di investimenti finanziari molto raro riuscire a trovare una correlazione di questo
tipo (ovvero che il fallimento di un determinato prodotto vede la completa riuscita di un
altro tipo), ma sufficientemente frequente negli investimenti finanziari (basti pensare
allannullamento del rischio di cambio per unimpresa che vende e compra in uno stesso
mercato estero: variazioni del rapporto di cambio tra la moneta del paese estero e la valuta di
casa risulteranno alternativamente favorevoli per una delle due attivit e sfavorevole per
laltra: nel complesso leffetto sar nullo).
In generale si pu dunque dire che anche nel caso in cui il rischio complessivo sia elevato, il
processo decisionale pu essere gestito come una ordinaria scelta di portafoglio in cui:
Caso base: status quo
Caso investo: status quo + investimento
Nel caso deterministico lo status quo non sarebbe stato differenziale e quindi avrebbe potuto essere
eliso nel corso dei conti; in presenza di rischio, non lo nel calcolo del valore atteso, ma deve
essere considerato, come abbiamo visto, nel calcolo della varianza:
2TOT/DIFFERENZIALE = 2INV + 2BASE + 2INV,BASEINVBASE - 2BASE = 2INV + 2INV,BASEINVBASE;
105
Si osservi che finora il coeff. di corr. 1,2 era stato riferito a flussi di cassa tra anni diversi (e posto sempre vicino al
valore unitario). Ora invece si si riferisce ad un coefficiente di correlazione tra investimenti diversi.
In casi ordinari (ovvero quelli in cui linvestimento non tocca in maniera rilevante il rischio
complessivo dimpresa) si pu soprassedere ad un analisi di portafoglio di questo genere. Nella
realt va considerato che il termine di correlazione pu numericamente essere superiore a quello del
2INV in quanto linvestimento non modifica il rischio limitatamente alla variabilit dei risultati, ma
anche per limpatto che tale investimento ha su i pi diversi aspetti della vita dellimpresa.
Analisi delle decisioni di breve periodo
Le decisioni di breve periodo (12 18 mesi) si differenziano dai casi precedentemente esposti, in
quanto il loro orizzonte limitato consente notevoli semplificazioni nel calcolo dei parametri.
Ovviamente, non possono essere decisioni di breve periodo quelle che sono inerenti a macchinari,
scelte di prodotto, formazione etc. Viceversa sono le decisioni riguardanti il mix produttivo, scelte
di make or buy106, in generale, scelte tattiche o operative che hanno un impatto limitato e sono
deliberrate dalla direzione della produzione. Partendo dalla definizione di N.P.V.:
T N .C.F .(t ) V (T )
N .P.V . = t =0 + I (0);
(1 + k ) t
(1 + k ) T
Nel caso di decisioni di breve ci si pu ricondurre ad un N.P.V. semplificato in quanto ci si riferisce
ad un unico anno; sono ammissibili quindi le seguenti modifiche:
1. Non si ha pi la sommatoria;
2. Si pu prescindere dalla attualizzazione;
3. Le grandezze economiche sono equiparabili alle finanziarie;
4. Non vi sono pi V(T) e I(0);
Leffetto finale che, sotto queste condizioni:
N.P.V. = N.C.F. = C.F.
Per valutare limpatto di una decisione di breve quindi, si calcola il C.F. di quella decisione (flusso
di cassa incrementale). Per lipotesi di cui al n 3 si pu scrivere:
C.F. = Ricavi Costi Evitabili
Ovviamente, necessario prestare particolare attenzione ai costi evitabili, la cui definizione non
banale (normalmente un costo NON evitabile n variabile il lavoro diretto, mentre le materie
prime dirette sono sia varibili che evitabili).
Ci si pu ricondurre ad una situazione ancora pi agevole se si ipotizza che:
Costi Evitabili = Costi Variabili Ricavi Costi Varibiuli = Margine di Contribuzione
Totale;
Impresa Monoprodotto P * Q = Ricavi (dove P sta per Prezzo di Vendita); Cvariabile unitario
* Q = Costi Variabile M = Ricavi Costi Varibili = P * Q - Cvariabile unitario * Q M=m
* Q; dove m = margine di contribuzione unitario = P - Cvariabile unitario;
106
Se produrre in proprio o comprare dallesterno.
Ctot=Cf+ Cv Q
P = prezzo di vendita [P = f(Q)]
MON = P*Q - [Cf + Cv Q]
4. Prescindiamo da componenti finanziarie e straordinarie (MON = );
Il nostro obiettivo, quindi, quello di realizzare una profittabilit = X:
m107 Q Cf = X
Q = (Cf+X) / m
QBE = Cf / m
(BREAK EVEN POINT, ovvero quella quantit di prodotti che se venduti permettono di avere
profittabilit nulla)
Prendendo in considerazione due imprese caratterizzate da un valore dei costi fissi differente,
dipendente dallimpiego di un maggior o minor impiego di assets, sicuramente quella con Cf pi
elevati avr molta pi difficolt nel caso in cui si verifichi una diminuzione sensibile della
domanda. Questo perch la QBE corrispondente pi elevata e quindi richiede una quantit
maggiore di prodotti da vendere per sostenere i costi.
A che cosa serve il break even point ? Nella maggior parte delle volte questo valore utilizzato in
modo integrato con le previsioni della domanda dellanno successivo, elaborate dallunit dei
marketing:
supponiamo che la previsione della domanda sia pari a Y (D = Y) e che il QBE = Z. In queste
condizioni il decisore mette a confronto i due valori, presentandosi, cos, tre situazioni possibili:
11. Y>> Z Possiamo essere tranquilli perch siamo sicuri di poter realizzare il nostro obiettivo;
12. Y<< Z anche in questo caso possiamo essere tranquilli perch siamo sicuri che non riusciremo a
realizzare il nostro obiettivo;
13. Y Z questo un caso critico perch lanalisi di break even non permette di avere alcuna
sicurezza riguardo ai risultati dellimpresa nel futuro, questo perch le ipotesi semplificative
minano la correttezza dellanalisi. Occorre, quindi, renderla pi precisa, rilassando delle ipotesi.
In particolare occorre rilassare la unidimensionalit e linearit dei costi, ovvero questi non
dipendono solo dalla quantit, ma da N variabili [Ctot = f(Q, qualit, tempo)].
Ricavi
Costi
Profittabilit
Cf QBE
Q QBE Q
107
il margine di contribuzione unitario.
codici A B C In queste condizioni lanalisi ancora plausibile perch anche se
Q 10 u 20 u 30 u abbiamo diversi codici, possibile ricondursi ad unequazione
Xi 1/6 1/2 1/3 risolubile in una sola variabile (Q) :
N N
MO N = x = (Pi Qi) Cf + (Cvi Qi)
i =1 i =1
N
x= (Pi Cvi) Qi Cf
i =1
N
x= mi xi Q Cf
i =1 m arg ine
contibuzione
unitario
(Cf + x )
Q= N .
mi xi
i =1
Strumenti di Pianificazione & Controllo
Appunti dalle lezioni del 20 dic. 2001, 10 gen. 2002, 11 gen. 2002, 14 gen. 2002, 17 gen.
2002
Introduzione
Il management definisce, per mezzo degli strumenti finora visti, la rotta che limpresa deve seguire
per perseguire lo scopo di creazione di valore economico. Questo non , detto che sia sempre vero,
infatti il management deve utilizzare tecniche di controllo per verificare se le decisioni prese sono
realmente efficaci. Questo tipo di analisi parte da un presupposto ingegneristico:
Gli obiettivi che si intendono perseguire introducendo strumenti detti di Pianificazione e controllo
sono:
1. Monitoraggio delle prestazioni dimpresa;
2. Valutazione delle variabili esogene;
Vi , inoltre, una domanda da porsi: perch il management sviluppa sistemi di governo cos
articolati?
4. a fini di supporto decisionale;
5. a fini motivazionali, cio per incentivare i responsabili dei vari sottosistemi aziendali che non
hanno risultati soddisfacenti;
6. come strumento dapprendimento, ovvero un processo dal quale possibile comprendere
circa il meccanismo di funzionamento delle varie parti aziendali;
I requisiti di un S.C.G.108, alla luce degli obiettivi e delle motivazioni sopra esposte, sono:
1. Completezza;
2. Precisione: definire in modo accurato limpatto delle mie decisioni sul valore economico;
3. Orientamento al lungo periodo: gli strumenti devono dare indicazioni predittive sullandamento
nel medio-lungo periodo;
4. Misurabilit dei risultati;
5. Tempestivit: le indicazioni devono essere rapidamente disponibili;
6. Responsabilit specifiche circa le performances ottenute dal sistema;
Si pu notare come alcuni di questi requisiti siano contrastanti tra di loro, quindi la strumentazione
disponibile al managment varier in base alla tipologia del problema di governo si sta affrontando.
Questa strumentazione si differenzia in base a:
o Tipo prestazioni rilevate: economiche fisiche;
o Frequenza di monitoraggio;
o Livello di aggregazione dellanalisi: specifica a prodotti, a sottosistemi aziendali o a lintera
impresa.
Esistono tre principali tecniche, secondo il metodo di Dupont:
Tecnica di Contabilit Esterna: analisi a indici del bilancio;
Tecnica di Carattere Economico: basata sulla contabilit analitica;
Tecnica Non Finanziaria: misurazione di prestazioni fisiche.
108
Sistema di Controllo di Gestione.
Calcolo degli indici;
Operazioni Preliminari e Riclassificazione del Bilancio
Lo scopo di questa fase del lavoro consiste nelloperare sul bilancio per renderlo fruibile da un
punto di vista gestionale. Sono necessarie due operazioni:
1. Depurare le parti del bilancio da eventuali effetti di distorsione derivanti dalla normativa
in vigore; il bilancio spesso infatti non considera risultati obiettivi ma viene viziato da alcuni
dei principi ispiratori: poich in questa fase per il bilancio non ha pi quella valenza
civilistica e fiscale di cui al secondo capitolo, possiamo rilassare alcuni di quei principi al
fine di ottenere una fotografia pi esatta della situazione dellimpresa. Possiamo ricordare,
tra gli effetti di distorsione presenti nel bilancio:
a. Determinazione delle risorse al loro costo storico: necessario rivalutare
opportunamente le risorse.
b. Considerazione delleffetto inflazione: poich tutte le poste sono valorizzate a
moneta corrente bisogna, nel confronto tra anni diversi, introdurre dei coefficienti
correttivi che consentano un confronto pi adeguato.
c. Eliminazione delle politiche di cosmesi del bilancio: nei limiti delle disposizioni di
legge sono infatti possibili alcune operazioni di maquillage che consentono,
alloccorrenza, di variare alcuni dei risultati e dei dati da comunicare109. Per avere
unanalisi quanto pi corretta possibile bisogna prescindere da queste politiche.
Lo scopo, in conclusione, quello di rendere i dati, oggettivi e funzionali al nostro obiettivo
di analisi. In realt le metodologie per la modifica dei dati per perseguire tali scopi non sono
oggetto di questo corso.
2. Riclassificare il bilancio: le operazioni di classificazione in modo differente le poste di
bilancio si rendono necessarie al fine di comprendere meglio alcuni aspetti della vita
aziendale. Ovviamente, poich vi sono aspetti diversi esisteranno schemi di
riclassificazione del bilancio diversi; uno schema di riclassificazione si riferisce a una sola
delle parti costitutive il bilancio stesso: o lo Stato Patrimoniale o il Conto Economico.
a. Schemi di Riclassificazione dello Stato Patrimoniale: tratteremo due tra le pi
importanti alternative:
1. Criterio di Liquidit ed Esigibilit110: lo schema si propone di aiutare il
lettore a comprendere la localizzazione finanziaria di breve dellimpresa; lo
schema prevede in attivo due grandezze:
i. Attivit Correnti (Ac): ovvero le poste che possono trasformarsi
rapidamente in cassa (le poste pi liquide); tipicamente
Cassa + Crediti Commerciali di Breve111 + Rimanenze + eventuali
ratei e risconti di breve.
ii. Immobilizzazioni Totali Nette (ITotN): tutte le altre poste di
attivo (meno liquide).
Si osservi che la somma di Ac + ItotN = Totale di Attivo nel bilancio non
riclassificato. Parimenti nel passivo si introducono tre poste (la somma
delle quali sar uguale al valore precedentemente trovato nonch al totale
del passivo nel bilancio non riclassificato):
109
In considerazione dei destinatari di questo tipo di scrittura contabile, possibile introdurre alcune variazioni a livello
di politiche di valorizzazione delle scorte, dellerogazione dei dividendi etc. che consentano di modificare, anche non
marginalmente, alcuni dei dati evincibili dal bilancio stesso.
110
Liquidit ed Esigibilit sono due attributi associabili, rispettivamente, alle poste di attivo e passivo: la liquidit la
capacit della posta di trasformarsi in cassa; pi in grado di trasformarsi in cassa pi un posta liquida. Lesigibilit si
riferisce alla attitudine di una posta di passivo di essere oggetto dellesercizio del diritto altrui (ovvero di essere
richiesta indietro): un debito commerciale pi esigibile (ad esempio) dei mezzi propri.
111
In generale necessario conoscere assai bene, e non solo per questo tipo di riclassificazione, il significato di ogni
posta (se di breve o di lungo e a cosa si riferisca)
i. Passivit Correnti: rientrano in questa posta le passivit
finanziarie esigibili in breve periodo: quota parte di breve dei debiti
commerciali, i debiti finanziari di breve, quota parte del T.F.R. di
breve, ratei e risconti di breve. Nel futuro si supporr che il T.F.R. sia
una grandezza di medio/lungo periodo, mentre che i debiti
commerciali siano di breve (qualora non diversamente indicato).
ii. Passivit consolidate: sono le passivit esigibili nel
medio/lungo periodo.
iii. Mezzi Propri (Equity): sono le grandezze meno esigibili di
tutte, e costituiscono una voce a parte.
Quello appena descritto uno schema molto importante che ci consente di
determinare la posizione di liquidit di breve dellimpresa. Si osservi che il
caso non critico quello con Ac > Pc in cui limpresa in grado di far
fronte autonomamente ai propri impegni; viceversa, si render necessario
ricorrere a finanziamenti esterni. La differenza Ac Pc = CCN (Capitale
Circolante Netto).
Esempio
Stato Patrimoniale
Attivo Passivo
Cassa 1.000 Capitale Sociale 5.000
Crediti
1.000 Riserve 3.000
Commerciali
Scorte PP.FF. 2.000 Utile 1.000
D. Finanziari
I.T.N. 9.000 3.000
(Breve)
D. Finanziari
Partecipazioni 2.000 2.000
(M/L)
Immobilizz.
5.000 D. Comm.li 5.000
Imm.
Acc. T.F.R. 1.000
Totale Attivo 20.000 Totale Passivo 20.000
Tabella 23: Stato Patrimoniale classico
Esempio
Stato Patrimoniale Riclassificato
Attivo Passivo
OWC -3.000 Posiz. Fin. Netta 4000
I.Tot.N 16.000 Mezzi Propri 9.000
Totale Attivo 13.000 Totale Passivo 13.000
Tabella 25: Stato Patrimoniale Precedente, riclassificato secondo il Criterio di
Pertinenza Gestionale
b. Schemi di Riclassificazione del Conto Economico: anche qui sono possibili due
alternative:
1. Schema del Fatturato e del Costo del Venduto: tale riclassificazione ha il
grande pregio di introdurre lindicatore Costo del Venduto. Lo schema si
basa sulla differenza tra Ricavi Netti112 e Costo del Venduto che
restituisce come risultato il Risultato lordo della Gestione Industriale113.
Per la definizione del Costo del Venduto si ricorre ai costi effettivamente
sostenuti dallimpresa per una certa produzione:
114
Costo del Prodotto Ottenuto = Consumo di M.P. + Costo Manodopera +
Ammortamenti115 + (Altri Costi Relativi alla Produzione) ScorteWIP, S.L.;
Costo del Prodotto Venduto = Costo del Prodotto Ottenuto ScorteP.F.;
Al risultato lordo della gestione industriale si sottraggono i costi di periodo
per tornare al Margine Operativo Netto. Fatto ci il C.E. ritorna quello
classico.
2. Schema del e Valore Aggiunto: questo schema di riclassificazione segue
due approcci diversi dopo una parte comune. Anzitutto si calcola la
differenza tra il Valore della Produzione e lacquisto di M.P. al netto
della variazione delle scorte ottenendo cos il Valore Aggiunto Lordo. A
questo valore poi:
i. Secondo lapproccio Fisico: secondo il quale lammortamento
un costo rappresentativo dellusura degli assets, necessario
sottrarre al V.A.L. lammortamento116 per ottenere il Valore Aggiunto
Netto (cui se poi si sottraggono i costi di periodo si ritorna al M.O.N.
e allo schema classico).
112
Netti nel senso di al netto di eventuali sconti.
113
Chiamato anche Gross Margin
114
Scorte Iniziali M.P. + Acquisti M.P. Scorte finali M.P.
115
Limitatamente agli impianti produttivi.
116
Ed eventuali Accantonamenti.
ii. Secondo lapproccio Finanziario: secondo il quale
lammortamento comunque non rappresentano flussi in uscita,
necessario sottrarre al V.A.L. i costi della produzioni (esclusi
Ammortamenti e Accantonamenti), per ottenere il Margine Operativo
Lordo (cui poi tolti i risultati della Gestione Finanziaria e
straordinaria si torna al Cash Flow, abbiamo infatti prescisso da costi
non rappresentativi di uscite di cassa).
Sistema Integrato di Indici
Dopo aver riclassificato opportunamente il bilancio, si rende necessario introdurre un opportuno
sistema di indici che renda possibile unanalisi dei dati. Tali indici sono legati tra loro da precise
relazioni analitiche che li rendono tra loro integrati. Tali indici si propongono come obiettivi:
1. Valutazione della profittabilit dellImpresa: Analisi di Redditivit;
2. Valutazione della situazione finanziaria dellImpresa nel M/L periodo: Analisi di Liquidit;
3. Valutazione della capacit dellimpresa di gestire il proprio patrimonio: Analisi
Patrimoniale;
E necessario, prima di introdurre tutti gli indici, sottolineare alcune ipotesi:
1. Nella realt, possono essere condotti due tipi di analisi:
a. Unanalisi interperiodale (o longitudinale): si ha come riferimento una singola
impresa e se ne considera landamento nel corso di un certo orizzonte temporale;
b. Unanalisi cross-aziendale: fissato un certo orizzonte temporale, possibile
confrontare diverse imprese, sulla base dello stesso indicatore117;
2. Poich si utilizzano normalmente grandezze di natura diversa importante definire alcune
convenzioni di calcolo che ci consentano di elaborare dati coerenti. In particolare i
problemi nascono con le grandezze di S.P.: poich si passa essenzialmente da un valore
iniziale a uno finale nel corso di un qualsiasi orizzonte temporale (essendo tali grandezze di
tipo integrale) possibile scegliere tra tali due valori e la loro media. Il problema non
sussiste con le grandezze di C.E. in quanto sono rappresentative di un flusso associabile
biunivocamente con lorizzonte fissato. Nel prosieguo si adotter la convenzione di
utilizzare sempre le grandezze finali.
Esempio
Si supponga di dover rapportare lUtile allEquity. Sono possibili tre alternative:
Utile
=
100 Equty
20
1) = 20%;
t 100
20
Figura 22: 2) = 17%
120
Aumento
20
3) = 18%
110
LAnalisi di Redditivit
LAnalisi di I livello - Il Return on Equity (R.O.E.)
117
In questo caso ha rilevanza selezionare accuratamente le imprese di modo che siano concorrenti allinterno dello
stesso raggruppamento strategico.
Questo tipo di analisi si effettua per approfondimenti successivi118 e il primo livello rappresentato
dal calcolo dellindicatore R.O.E. definito come:
Equazione 34: Definizione di R.O.E.
UtileNetto
R.O.E. = ;
Equity
Il R.O.E. rappresenta la remunerazione percentuale del capitale proprio, ovvero il rendimento
dellimpresa per gli azionisti (si suppone che gli utili vengano interamente distribuiti).
Il R.O.E serve a dare una fotografia generale dellimpresa ma ha il limite della non esistenza di
valori soglia (non possibile dire che con R.O.E. 10% limpresa va bene, sotto va male). Il
R.O.E. deve essere sempre considerato in relazione alla congiuntura economica e alla tipologia
dellimpresa. Si consideri, per referenza, lesempio che segue:
Esempio Societ XYZ
Si osserva che, a fronte di un forte incremento del fatturato, non c un equivalente aumento degli
utili e quindi della profittabilit generale dellimpresa. Per spiegare tale fenomeno si procede ad
unanalisi di primo livello osservando che il R.O.E. calcolato per i 3 anni pari a:
Equazione 35
12.000
R.O.E.1998 = = 65,6%;
18.300
16.500
R.O.E.1999 = = 57,3%; si osserva dunque un progressivo e preoccupante calo del R.O.E.
28.800
14.700
R.O.E.2000 = = 37,7%.
39.000
118
Dallimpresa in generale via via pi in dettaglio.
119
Per tale motivo spesso, in letteratura, lindicatore R.O.I. viene chiamato R.O.A. (Return On Assets)
120
Si ignorano quindi le Passivit Spontanee (che non hanno remunerazione esplicita)
Equazione 37: Definizione del Costo Medio del Capitale di Terzi
O.F .
r= ; dove O.F. sono gli Oneri Finanziari e M.T. sono i mezzi di terzi121.
M .T .
Lindicatore rappresenta il costo sostenuto dallimpresa per essere ricorsa stakeholders
esterni per finanziare le proprie attivit.
Gestione Straordinaria e Fiscale: si introduce un indicatore omonimo definito come
Equazione 38: Definizione dellEffetto della Gestione Straordinaria e Fiscale
UtileNetto
s= ;
RisultatoGestioneOrdinaria
s pu assumere qualsiasi valore: in generale se s = 1 allora le tasse e la gestione straordinaria
non hanno effetto; se s > 1 allora la gestione straordinaria ha grande rilevanza, viceversa lo
hanno le imposte.
Per poter studiare la relazione tra questi indicatori e il R.O.E. si pongono inizialmente alcune ipotesi
che verranno rilassate in seguito:
1. I Proventi Finanziari sono nulli;
2. La Gestione Straordinaria ha come risultato zero;
3. La Gestione Fiscale ha come risultato zero.
Sotto queste ipotesi si ha che:
Equazione 39: Analisi della Leva Finanziaria
Utile = M .O.N . O.F .;
M .O.N . = R.O.I . ( M .T . + E );
R.O.I . ( M .T . + E ) = Utile + O.F .;
E M .T .
R.O.I . ( M .T . + E ) = Utile + O.F . = R.O.E. E + r M .T .;
E M .T .
M .T .
R.O.E. = R.O.I . + ( R.O.I . r );
E
il termine M.T./E prende il nome di Leva Finanziaria.
Si cos esplicitato come si legano gli indici precedentemente definiti con il R.O.E.: la profittabilit
dellimpresa dunque legata alla gestione operativa a meno della gestione finanziaria; perch
R.O.E. > R.O.I. necessario che R.O.I. > r, ovvero che limpresa deve essere in grado di far rendere
il capitale pi del suo costo122. Esiste inoltre un effetto di amplificazione rappresentato dalla leva
finanziaria.
Le conclusioni che si potrebbero trarre indurrebbero a pensare che a questo punto sarebbe
conveniente indebitarsi allinfinito (in questo modo se R.O.I. > r il R.O.E. aumenta
considerevolmente). Perch questa filosofia , alla lunga, fallimentare? Nella realt, quando il
management stabilisce il livello di indebitamento per il futuro, esprime delle previsioni sia sul
R.O.I. che su r: se tali previsioni si rivelano poi sbagliate, limpresa pu vedere la sua profittabilit
scendere di molto: in altre parole, il rischio aumenta di molto per limpresa in quanto leffetto di
amplificazione funziona sia ad aumentare che a diminuire.
II. Esempio
R.O.I. = 10%
r = 8%
121
Ai mezzi di terzi, coerentemente con il punto precedente, sono sostituibili anche solo i Debiti Finanziari
122
E questa la conclusione abbastanza intuibile cui si faceva riferimento in precedenza.
M.T./E = 0 R.O.E. = 10 %
M.T./E = 1 R.O.E. = 12 %
M.T./E = 2 R.O.E. = 14 %
Ma se si ha
J. R.O.I. = 6%
ed il medesimo r:
M.T./E = 0 R.O.E. = 6 %
M.T./E = 1 R.O.E. = 4 %
M.T./E = 2 R.O.E. = 2 %
Esempio
Si abbiano due imprese, A e B, con le seguenti caratteristiche:
FattA = FattB = 5.000.000
C.I.A = 1.000.000
C.I.B = 500.000
ne conseguir che
RA,A = 5;
RA,B = 10;
Ne consegue che limpresa B pi efficiente rispetto ad A, perch ha lo stesso fatturato con
meno investimenti.
Si tenga comunque presente che questa una grandezza di breve periodo! Nellesemio,
limpresa A potrebbe avere degli investimenti di Ricerca & Sviluppo che le potrebbero
consentire, nel futuro, di essere molto pi efficiente e profittevole.
Esempio
L. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
R.O.S. 20.930/127.500 = = 18,6% 29.100/209.820 =
16,4% 13,9%
123
In generale tutte le grandezze che rapportano al totale dellattivo si chiamano rotazioni: indicano quante volte la
grandezza rapportata deve girare nellAttivo per poter raggiungere il totale.
RA 127.500/56.700 = 2,25 = 2,05 209.820/87.150 = 2,4
Tabella 27: Esempio di analisi di 3 livello
La riduzione del R.O.I. dipende dal peggioramento del R.O.S. quindi da una diminuzione dei
margini di vendita dellimpresa (o sono stati abbassati i prezzi o vi stato un peggioramento della
situazione forniture).
LAnalisi di IV Livello
Il quarto ed ultimo livello prevede unanalisi pi approfondita sia del R.O.S. sia della rotazione
dellattivo. Per quanto riguarda il R.O.S. partendo dal conto economico124 dellanno in analisi, si
rapportano tutte le voci al VdP (o al fatturato, se il R.O.S. e il RA sono stati calcolati con quello) e
si esprimono in percentuale. Ogni voce cos calcolata indicher quanto pesa nella definizione del
R.O.S. che sar lultima voce, al momento del rapporto M.O.N./VdP.
Esempio
M. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
V.A.L. 34,8 % 38 % 32,3 %
Lavoro Diretto 15,4 % 15,2 % 14,7 %
Ammortamento 3% 4% 3,5 %
Tabella 28: Esempio di analisi di 4 livello (parziale)
Il calo del V.A.L. conferma la riduzione dei margini di vendita peggioramento delle condizioni di
acquisto delle M.P. o delle condizioni di vendita.
Per quanto riguarda RA, invece, pu essere analizzato facendo riferimento alle tre politiche pi
importanti della gestione dellattivo di S.P.:
1. Politiche di Gestione delle Scorte: si introduce lindicatore Rotazione delle Scorte
VdP
= RS = ;
Scorte
2. Politiche di Gestione dei Crediti Comm.li: si introduce lindicatore sul Tempo Medio
C.C. C.C.
Incasso Crediti = TC = = 365 ; dove C.C. sono i crediti commerciali. In
Fatt. Fatt.
365
questo caso al fatturato non sostituibile il Valore della Produzione.
3. Politiche di Gestione delle Immobilizzazioni: si introduce lindicatore Rotazione
VdP
Immobilizzazioni = RI = ;
Immobilizzazioni
Esempio
N. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
P.F. = 0 anno R.O.I.* = R.O.I.
1998 1999 2000
RS 13,3 8,7 7,6
TC 53 gg 55,2 60,7
RI 6,16 6,54 9
Tabella 29: Esempio di analisi di 4 livello (parziale)
124
Pu essere sia conforme a IV direttiva che riclassificato nella maniera che pi si ritiene utile.
Si osservi come il peggioramento dei primi due indicatori125 compensato dal terzo.
R.O.E.
Return on Equity
R.O.E.= Utile Netto / Equity
Leva Finanziaria R.O.I. Costo del Capitale di Terzi Effetto della Gestione Straordinaria
Mezzi di Terzi / Equity Return on Investment r = O.F. / M.T. e Fiscale
R.O.I. = M.O.N. / C.I. s = Utile Netto / Risultato della Gestione Ordinaria
R.O.S. Ra
Return On Sales Rotazione dell'Attivo
R.O.S. = M.O.N. / VdP Ra = VdP/CI
Analisi IV Livello Rs Tc Ri
Rapportare ogni grandezza di C.E. Rotazione delle Scorte Tempo Medio Incasso Crediti Rotazione delle Immobilizzazioni
al VdP [%] Rs = VdP / Scorte Tc = 365*C.C./Fatt. Ri = VdP/Immobilizzazioni
Figura 23: Tabella Riassuntiva sullAnalisi di Redditivit
LAnalisi di Liquidit
Ac Scorte
Ta = ;
Pc
Nel test acido126 non definito un valore soglia ben preciso: infatti evidente che se Ta > 1 non
esistono completamente problemi, ma se di poco minore non detto che la situazione debba
essere affrontata mediante ricorso a finanziamenti esterni in quanto plausibile che le scorte siano
almeno parzialmente liquidabili.
Esempio
O. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
1998 1999 2000
36.000 21.000 =
C.C.N. 1,7 1,3
15.000
Rc 21.000 1,67 1,1
Ta 34.230 2,01 1,2
Tabella 30: Esemio di calcolo del C.C.N., del Rapporto Corrente e del Test Acido
Per il medio/lungo periodo la situazione pi complessa in quanto non esistono algoritmi cos
immediati per valutare la solvibilit di unimpresa.
Un indicatore il rapporto tra i C.F. (rappresentativi della capacit di autofinanziamento
dellimpresa, e i debiti finanziari di medio lungo periodo. Unanalisi di questo genere comunque
parziale in quanto unimpresa pu estinguere i debiti non solo con la sua capacit di autofinanziarsi
ma anche in altri modi127.
Analisi Patrimoniale
Rappresenta una struttura per valutare come limpresa sfrutta il proprio patrimonio. Si introducono
tre indici:
Indice di Autonomia Finanziaria: Af = E/C.I.; indica la percentuale di capitale investito
posseduta dagli azionisti.
Indice di Dipendenza Finanziaria: Df = M.T./C.I.; complementare a 1 del precedente;
Elasticit dei Finanziamenti: E.F. = Pc/C.I.; indica lincidenza delle passivit correnti sul
capitale investito. Si definisce come unelasticit in quanto un debito che giunge a
maturazione pu essere rinegoziato a tassi pi vicini a quelli di mercato; un debito invece
molto esteso nel tempo (magari a tasso fisso) pu creare una situazione di difficolt per
limpresa in quanto gli oneri finanziari (se i tassi scendono) potrebbero essere superiori a
quelli dei concorrenti, con conseguente riduzione della profittabilit.
Esempio
P. Ci si riferisce sempre al bilancio dellesempio Societ XYZ
1998 1999 2000
Af 0,33 0,38 0,43
Df 0,67 0,62 0,55
E.F. 0,37 0,41 0,34
126
Questo test deve il suo nome al fatto che spesso si dimostrato preciso ma infausto premonitore di fallimenti.
127
Pu, molto semplicemente, se pu, accendere altri debiti.
Tabella 31: Esempio di calcolo di Af, Df e E.F.
Considerazioni Finali
128
I prezzi possono essere definiti a partire dai metodi di contabilit interna applicando un ricarico che sia per tale da
consentire, al netto delle tasse, una posizione concorrenziale coi vari prodotti dei competitori.
1. Approccio Incrementale: come base di partenza si considera il budget dellanno
precedente che viene corretto mediante lutilizzo di alcuni coefficienti che considerano le
variazioni (che possono concernere il differente volume daffari dellimpresa, differente
posizione competitiva, il cambiamento della strategia dellimpresa) rispetto allanno
precedente. I vantaggi di questo approccio stanno nella possibilit di avere una base di
partenza su cui lavorare che considera di ridurre la complessit del problema. Lo svantaggio
principale consista nella possibilit di propagazione e amplificazione degli errori di
valutazione commessi nei primi anni.
2. Zero Based Budget: metodo reciproco del precedente si basa sul dimenticarsi
completamente del passato e si avvia un processo organizzativo che consenta la stesura del
budget. Ovviamente un processo che, richiedendo la partecipazione di tutte le unit
organizzative dellimpresa, necessit di tempo e risorse.
Le imprese, in realt attuano una soluzione di compromesso ripetendo la procedura di zero-based
budget ogni 3 o 4 anni e, nei periodi intermedi utilizzano un approccio incrementale.
3. Overhead Value Analysis: metodo interessante ma complesso, prevede la ristrutturazione
completa del ragionamento finora condotto. Le risorse, anzich essere associate alle unit
organizzative, sono allocate alle attivit (processi) dellimpresa. In corrispondenza delle
singole attivit si elaborano diverse alternative caratterizzate da diversi rapporti
costi/benefici che si sottopongono al cliente interno (reparto o mercato, alla fine) che andr
selezionando quello che ritiene pi opportuno, compatibilmente con il budget generale.
Il Budget Finanziario
Il budget finanziario ha due obiettivi fondamentali: la verifica della capacit del processo di
pianificazione i generare flussi di liquidit e la valutazione sulla solvibilit dellimpresa. Per poter
soddisfare questi due obiettivi il budget di bilancio si compone in realt di due documenti:
Il Budget delle Fonti e degli Impieghi: in realt un rendiconto finanziario prospettico per
lanno in esame;
Il Budget di Cassa: permette di evidenziare la situazione della cassa nei vari mesi fissando
degli istanti di campionamento in cui registrare puntualmente la situazione della cassa.
Conclusioni
Alla fine di questo processo il managment in grado di elaborare un bilancio (Stato Patrimoniale e
Conto Economico) prospettico per lanno in esame. Il processo di pianificazione prevede, a questo
punto, una fase di controllo che consenta di individuare gli scostamenti di ogni unit organizzativa
dellimpresa dal benchmark rappresentato dal budget, ma soprattutto unanalisi che consenta di
spiegare le cause che hanno determinato questi scostamenti.
LAnalisi degli Scostamenti
Prima di procedere con questo tipo di analisi necessaria un osservazione di fondamentale
importanza: le varie unit, qualora si verifichi uno scostamento rispetto al budget devono essere
valutate in funzione delle variabili endogene (ossia controllabili dallunit stessa) e non esogene
(ovvero esterne allunit stessa129). Esistono quattro tipologie fondamentali di centri di
responsabilit:
1. Centri di Ricavo: unit organizzative responsabili di ricavi;
2. Centri di Costo: di costi;
3. Centri di Spesa: di spese discrezionali;
4. Centri di Profitto: unit valutabili per mezzo della differenza tra ricavi e costi.
Nel prosieguo ci si focalizzer sulle prime due situazioni, ricavando per differenza la quarta; per la
definizione dei centri di spesa, data la complessit della definizione aprioristica delle spese
discrezionali130 ci si limiter ad una verifica della coerenza tra spese discrezionali sostenute
dallunit e importanza dellunit stessa.
Centri di Ricavo
Ragionando a partire dalla variabile Ricavo non si pu prescindere dalla definizione del fatturato;
il fatturato standard131 definito come:
Equazione 44: Fatturato Standard
N
F = p iVi ; dove N il numero di codici a catalogo, p il prezzo di vendita del singolo prodotto e
i =1
V il volume venduto. Lo scostamento a consuntivo definito come la differenza tra il fatturato
realizzato e il fatturato standard. possibile, ad un primo livello, raffinare questanalisi,
introducendo il Budget Flessibile, calcolato parzialmente a partire da grandezze standard p^ e
parzialmente a partire da dati a consuntivo:
Equazione 45: Budget Flessibile
N
p iVi
i =1
Sono quindi individuabili due tipologie di scostamento:
A. Scostamento di Volume: la differenza tra il Budget Flessibile e il Budget si concretizza
solo in una differenza di volume e quindi misura leffetto di questa variazione sui ricavi
N
complessivi; p i (Vi Vi );
i =1
129
Qui non si fa riferimento unicamente allesterno dellimpresa, con variabili del tipo della congiuntura economica
dellinflazione etc, ma tutto ci che esterno allunit, quindi anche unaltra unit.
130
Gi incontrata, peraltro, nella definizione del budget per tali spese.
131
Sono standard le grandezze a preventivo, ovvero le previsioni elaborate dal managment a partire dai dati
ingegneristici della distinta base del singolo prodotto.
B. Scostamento di Prezzo: la differenza tra i dati a consuntivo e il Bilancio flessibile si
N
concretizza solo nella differenza del prezzo di vendita: Vi ( p i p i );
i =1
Esempio
A Si osservi che la valutazione dello scostamento di volume per il
B
p^ 10 /pz prodotto A (27.300 30.000 = - 2.700 ) negativa, quindi c stato un
14 /pz
V^ 3.000 pz peggioramento delle performances, mentre per quanto riguarda il
1.000 pz
p 11 /pz prodotto B lo stesso indice positivo (20.580 14.000 = 16.580 ). In
16 /pz
V 2.730 pz altre parole i volumi di vendita nel primo caso sono diminuiti, nel
1.470 pz
secondo aumentati. Per quanto riguarda lo scostamento di prezzo, sono
ambedue positivi, segno che il prezzo praticato aumentato (1 caso:
Tabella 33
30.030 27.300 = 2.730 ; 2 caso: 23.520 20.580 = 2.960 ). In
conclusione, lo scostamento totale nel primo caso pari a 30 , mentre nel secondo ben 9.520 :
quindi, se ci limitiamo ad osservare la variabile ricavi, ambo i prodotti hanno avuto una riuscita
migliore di quella prevista.
Centri di Costo
I costi che devono essere controllati sono molteplici e fanno riferimento a diverse unit;
comunque possibile semplificare le relazioni che intercorrono riferendosi alla regola generale che
segue (gi peraltro introdotta, e usata diverse volte) e svolgendo cos unanalisi di primo livello sui
costi operativi, espressi in forma aggregata132.
132
In realt si valuteranno con precisione soprattutto i costi relativi al Lavoro Diretto e alle M.P. Dirette.
Equazione 47: Definizione dei Costi Totali
Esempio
Equazione 48: Esempio di calcolo dei costi
C F = 1.000
C M .D. = 8 / u
C = 10 / u consuntivo
L . D. C tot = 2.900
V = 100u consuntivo
V = 110u
Si ha che il Budget pari a 2.800 , il budget flessibile pari a 2.980 e i dati a consuntivo dicono
che i costi totali sono stati pari a 2.900 . Si ha pertanto, considerando che lo Scostamento di
Volume stato pari a 180 , mentre quello di efficienza pari a 80 , che limpresa ha avuto un
aumento dei costi derivati dallaumento del volume di vendita, ma anche un aumento dellefficienza
(costi inferiori a parit di volume produttivo).
Anche in questo caso possibile introdurre unanalisi di II livello, per la quale necessario
ragionare in termini di output effettivo.
Ci porremo anche nellipotesi di unimpresa monoprodotto, per non appesantire le equazioni con
troppi indici133. Si ha che, per quanto riguarda le materie prime:
Equazione 49
M
C M . D. = c jq j;
j =1 dove j lindice di ciascun componente il prodotto.
q j = k jV ;
importante definire qj, che associabile a due concetti, a seconda dellunit organizzativa in
studio:
1. Se si fa riferimento ad un unit di acquisto, il volume di acquisto del componente j-esimo;
2. Se si fa riferimento ad ununit di produzione, il volume di componente j-esimo utilizzato.
Si osserva dunque come si sia passati da grandezze di output (il volume di vendita) a grandezze di
input: la relazione tra le due stata dalla seconda equazione del n 17, dove kj il coefficiente che
esprime la relazione tra input e output (tiene dunque conto degli scarti e delle rilavorazioni). Anche
in questo caso ci si pu riferire alle solite tre grandezze (budget, budget flessibile134, consuntivo) e
M
ottenere, al solito, due scostamenti: uno Scostamento di Impiego C j (q j q j ); risultato tra
j =1
133
Nel caso di impresa multiprodotto sufficiente aggiungere una sommatoria e un indice a tutti i termini delle
equazioni che seguono per generalizzare il tutto.
134
Si tenga ben presente che la flessibilit si ha solo su kj e non su V, che viene considerato dato.
M
budget flessibile meno budget, e uno Scostamento di Prezzo q j (c j c j ); ; il primo misura
j =1
leffetto sui costi delle materie prime di una variazione del coefficiente di impiego kj, mentre il
secondo misura limpatto sui costi di una variazione dei prezzi da parte dei fornitori135.
Per quanto riguarda, invece, il lavoro diretto si ha che il suo costo esprimibile come:
Equazione 50: Definizione del Costo del Lavoro
C L. D. = C h t ;
dove Ch il costo orario e t il tempo necessario alla manodopera per realizzare il
t = t LV
volume V (la dipendenza espressa mediante il coefficiente di impiego della manodopera tL).
Anche qui, come nei casi precedenti, possibile, flessibilizzando ovviamente sul tempo, introdurre
le solite tre grandezze ed individuare due scostamenti: uno Scostamento di Prezzo e uno
Scostamento di Tempo. Solo il secondo per assume un reale significato gestionale, in quanto il
primo normalmente una variabile esogena in quanto il frutto di negoziati con i sindacati, poich
indica un peggioramento o un miglioramento dellimpiego della manodopera dimpresa.
Conclusioni
Lutilizzo di queste tecniche costituisce un adeguato feedback e funge da controllo in retroazione
per le varie unit organizzative dimpresa. Ovviamente questo tipo di analisi cambia, se invece di
operare in feedback si opera in feedforward (caso che noi non tratteremo). Si osservi che questa
analisi, e le precedenti, si fondano su grandezze economiche.
135
In generale si pu dire che la responsabilit per scostamenti peggiorativi di prezzo da attribuirsi allufficio acquisti,
mentre la responsabilit per peggioramenti da scostamenti da impiego va ricercata in produzione; in realt la questione
non cos semplice poich peggioramenti di impiego possono essere causati da materia prima peggiore, quindi con
responsabilit da ricercarsi nellufficio acquisti.
136
In realt la misurazione di questi parametri complicata dalle diverse grandezze che si vanno a trattare; se finora la
grandezza di riferimento era la moneta, l, ora le cose si complicano in quanto esiste una molteplicit di misure
diverse.
1. Il fattore competitivo che considerano, ad esempio:
a. Tempo
b. Qualit
c. Flessibilit
d. Produttivit
e. Compatibilit Ambientale
2. Il vantaggio competitivo che possono generare; esistono a questo punto due orientamenti,
due punti di vista possibili, a seconda che si consideri il vantaggio nella sua percezione da
parte del mercato (Orientamento Esterno) o allinterno dellimpresa (Orientamento
Interno).
Ovviamente esistono fattori (ad esempio la produttivit) che sono soltanto interni, come ne esistono
alcuni che sono soltanto esterni.
Uno dei fattori pi importanti la qualit che ha valenza sia esterna che interna (si ricordi la
filosofia del Total Quality Managment). La qualit deve essere valutata secondo diversi
parametri:
Dati di Targa del Prodotto: sono le specifiche progettuali del prodotto;
Coerenza dei dati di targa rispetto alle aspettative del mercato137: questo punto
ottenibile mediante indagini di mercato che stabiliscano come lo stesso veda il nostro
prodotto in relazione ai concorrenti.
Conformit alle Specifiche: ottenibile mediante controlli di qualit severi ed misurabile
in via inversa con il numero dei reclami o la percentuale dei resi. Questo un punto di
grande importanza in quanto la mancanza di questo requisito si traduce in un danno
derivante dalla perdita di immagine dellimpresa.
La ricerca della qualit orientata allinterno, invece, ha come obiettivo la massimizzazione della
Qualit di Processo misurabile in vari modi con ad esempio controlli di qualit finali (in momenti
deputati) o durante le lavorazioni stesse monitorando gli scarti e le rilavorazioni. Nella realt la
qualit di processo non investe soltanto le operations, ma nellottica del TQM tutti i reparti
dellimpresa (dallamministrazione alla vendita).
Va detto, infine, che qualit di prodotto e di processo non sono perfettamente, anche se lo sono
parzialmente, coincidenti: va detto che la ricerca della qualit di processo conduce tendenzialmente
dalla qualit di prodotto.
137
In altre parole, bisogna valutare se il differenziale qualitativo espresso nei dati di targa realmente ricercato dal
mercato.
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Questa licenza un "copyleft": ci vuol dire che i lavori che derivano dal documento originale
devono essere ugualmente liberi. il complemento alla Licenza Pubblica Generale GNU, che una
licenza di tipo "copyleft" pensata per il software libero.
Abbiamo progettato questa licenza al fine di applicarla alla documentazione del software libero,
perch il software libero ha bisogno di documentazione libera: un programma libero dovrebbe
accompagnarsi a manuali che forniscano la stessa libert del software. Ma questa licenza non
limitata alla documentazione del software; pu essere utilizzata per ogni testo che tratti un qualsiasi
argomento e al di l dell'avvenuta pubblicazione cartacea. Raccomandiamo principalmente questa
licenza per opere che abbiano fini didattici o per manuali di consultazione.
1. Applicabilit e definizioni
Questa licenza si applica a qualsiasi manuale o altra opera che contenga una nota messa dal
detentore del copyright che dica che si pu distribuire nei termini di questa licenza. Con
"Documento", in seguito ci si riferisce a qualsiasi manuale o opera. Ogni fruitore un destinatario
della licenza e viene indicato con "voi".
Una "versione modificata" di un documento ogni opera contenente il documento stesso o parte di
esso, sia riprodotto alla lettera che con modifiche, oppure traduzioni in un'altra lingua.
Una "sezione secondaria" un'appendice cui si fa riferimento o una premessa del documento e
riguarda esclusivamente il rapporto dell'editore o dell'autore del documento con l'argomento
generale del documento stesso (o argomenti affini) e non contiene nulla che possa essere compreso
nell'argomento principale. (Per esempio, se il documento in parte un manuale di matematica, una
sezione secondaria non pu contenere spiegazioni di matematica). Il rapporto con l'argomento pu
essere un tema collegato storicamente con il soggetto principale o con soggetti affini, o essere
costituito da argomentazioni legali, commerciali, filosofiche, etiche o politiche pertinenti.
Le "sezioni non modificabili" sono alcune sezioni secondarie i cui titoli sono esplicitamente
dichiarati essere sezioni non modificabili, nella nota che indica che il documento realizzato sotto
questa licenza.
I "testi copertina" sono dei brevi brani di testo che sono elencati nella nota che indica che il
documento realizzato sotto questa licenza.
Una copia "trasparente" del documento indica una copia leggibile da un calcolatore, codificata in un
formato le cui specifiche sono disponibili pubblicamente, i cui contenuti possono essere visti e
modificati direttamente, ora e in futuro, con generici editor di testi o (per immagini composte da
pixel) con generici editor di immagini o (per i disegni) con qualche editor di disegni ampiamente
diffuso, e la copia deve essere adatta al trattamento per la formattazione o per la conversione in una
variet di formati atti alla successiva formattazione. Una copia fatta in un altro formato di file
trasparente il cui markup stato progettato per intralciare o scoraggiare modifiche future da parte
dei lettori non trasparente. Una copia che non trasparente "opaca".
Esempi di formati adatti per copie trasparenti sono l'ASCII puro senza markup, il formato di input
per Texinfo, il formato di input per LaTex, SGML o XML accoppiati ad una DTD pubblica e
disponibile, e semplice HTML conforme agli standard e progettato per essere modificato
manualmente. Formati opachi sono PostScript, PDF, formati proprietari che possono essere letti e
modificati solo con word processor proprietari, SGML o XML per cui non in genere disponibile la
DTD o gli strumenti per il trattamento, e HTML generato automaticamente da qualche word
processor per il solo output.
La "pagina del titolo" di un libro stampato indica la pagina del titolo stessa, pi qualche pagina
seguente per quanto necessario a contenere in modo leggibile, il materiale che la licenza prevede
che compaia nella pagina del titolo. Per opere in formati in cui non sia contemplata esplicitamente
la pagina del titolo, con "pagina del titolo" si intende il testo prossimo al titolo dell'opera,
precedente l'inizio del corpo del testo.
2. Copie Letterali
Si pu copiare e distribuire il documento con l'ausilio di qualsiasi mezzo, per fini di lucro e non,
fornendo per tutte le copie questa licenza, le note sul copyright e l'avviso che questa licenza si
applica al documento, e che non si aggiungono altre condizioni al di fuori di quelle della licenza
stessa. Non si possono usare misure tecniche per impedire o controllare la lettura o la produzione di
copie successive alle copie che si producono o distribuiscono. Per si possono ricavare compensi
per le copie fornite. Se si distribuiscono un numero sufficiente di copie si devono seguire anche le
condizioni della sezione 3.
Si possono anche prestare copie e con le stesse condizioni sopra menzionate possono essere
utilizzate in pubblico.
Se si pubblicano a mezzo stampa pi di 100 copie del documento, e la nota della licenza indica che
esistono uno o pi testi copertina, si devono includere nelle copie, in modo chiaro e leggibile, tutti i
testi copertina indicati: il testo della prima di copertina in prima di copertina e il testo di quarta di
copertina in quarta di copertina. Ambedue devono identificare l'editore che pubblica il documento.
La prima di copertina deve presentare il titolo completo con tutte le parole che lo compongono
egualmente visibili ed evidenti. Si pu aggiungere altro materiale alle copertine. Il copiare con
modifiche limitate alle sole copertine, purch si preservino il titolo e le altre condizioni viste in
precedenza, considerato alla stregua di copiare alla lettera.
Se il testo richiesto per le copertine troppo voluminoso per essere riprodotto in modo leggibile, se
ne pu mettere una prima parte per quanto ragionevolmente pu stare in copertina, e continuare
nelle pagine immediatamente seguenti.
Se si pubblicano o distribuiscono copie opache del documento in numero superiore a 100, si deve
anche includere una copia trasparente leggibile da un calcolatore per ogni copia o menzionare per
ogni copia opaca un indirizzo di una rete di calcolatori pubblicamente accessibile in cui vi sia una
copia trasparente completa del documento, spogliato di materiale aggiuntivo, e a cui si possa
accedere anonimamente e gratuitamente per scaricare il documento usando i protocolli standard e
pubblici generalmente usati. Se si adotta l'ultima opzione, si deve prestare la giusta attenzione, nel
momento in cui si inizia la distribuzione in quantit elevata di copie opache, ad assicurarsi che la
copia trasparente rimanga accessibile all'indirizzo stabilito fino ad almeno un anno di distanza
dall'ultima distribuzione (direttamente o attraverso rivenditori) di quell'edizione al pubblico.
caldamente consigliato, bench non obbligatorio, contattare l'autore del documento prima di
distribuirne un numero considerevole di copie, per metterlo in grado di fornire una versione
aggiornata del documento.
4. Modifiche
Si possono copiare e distribuire versioni modificate del documento rispettando le condizioni delle
precedenti sezioni 2 e 3, purch la versione modificata sia realizzata seguendo scrupolosamente
questa stessa licenza, con la versione modificata che svolga il ruolo del "documento", cos da
estendere la licenza sulla distribuzione e la modifica a chiunque ne possieda una copia. Inoltre nelle
versioni modificate si deve:
A. Usare nella pagina del titolo (e nelle copertine se ce ne sono) un titolo diverso da quello
del documento, e da quelli di versioni precedenti (che devono essere elencati nella sezione
storia del documento ove presenti). Si pu usare lo stesso titolo di una versione precedente
se l'editore di quella versione originale ne ha dato il permesso.
B. Elencare nella pagina del titolo, come autori, una o pi persone o gruppi responsabili in
qualit di autori delle modifiche nella versione modificata, insieme ad almeno cinque fra i
principali autori del documento (tutti gli autori principali se sono meno di cinque).
C. Dichiarare nella pagina del titolo il nome dell'editore della versione modificata in qualit
di editore.
D. Conservare tutte le note sul copyright del documento originale.
E. Aggiungere un'appropriata licenza per le modifiche di seguito alle altre licenze sui
copyright.
F. Includere immediatamente dopo la nota di copyright, un avviso di licenza che dia
pubblicamente il permesso di usare la versione modificata nei termini di questa licenza,
nella forma mostrata nell'addendum alla fine di questo testo.
G. Preservare in questo avviso di licenza l'intera lista di sezioni non modificabili e testi
copertina richieste come previsto dalla licenza del documento.
H. Includere una copia non modificata di questa licenza.
I. Conservare la sezione intitolata "Storia", e il suo titolo, e aggiungere a questa un elemento
che riporti al minimo il titolo, l'anno, i nuovi autori, e gli editori della versione modificata
come figurano nella pagina del titolo. Se non ci sono sezioni intitolate "Storia" nel
documento, createne una che riporti il titolo, gli autori, gli editori del documento come
figurano nella pagina del titolo, quindi aggiungete un elemento che descriva la versione
modificata come detto in precedenza.
J. Conservare l'indirizzo in rete riportato nel documento, se c', al fine del pubblico accesso
ad una copia trasparente, e possibilmente l'indirizzo in rete per le precedenti versioni su cui
ci si basati. Questi possono essere collocati nella sezione "Storia". Si pu omettere un
indirizzo di rete per un'opera pubblicata almeno quattro anni prima del documento stesso, o
se l'originario editore della versione cui ci si riferisce ne d il permesso.
K. In ogni sezione di "Ringraziamenti" o "Dediche", si conservino il titolo, il senso, il tono
della sezione stessa.
L. Si conservino inalterate le sezioni non modificabili del documento, nei propri testi e nei
propri titoli. I numeri della sezione o equivalenti non sono considerati parte del titolo della
sezione.
M. Si cancelli ogni sezione intitolata "Riconoscimenti". Solo questa sezione pu non essere
inclusa nella versione modificata.
N. Non si modifichi il titolo di sezioni esistenti come "miglioria" o per creare confusione
con i titoli di sezioni non modificabili.
Si pu aggiungere una sezione intitolata "Riconoscimenti", a patto che non contenga altro che le
approvazioni alla versione modificata prodotte da vari soggetti--per esempio, affermazioni di
revisione o che il testo stato approvato da una organizzazione come la definizione normativa di
uno standard.
Si pu aggiungere un brano fino a cinque parole come Testo Copertina, e un brano fino a 25 parole
come Testo di Retro Copertina, alla fine dell'elenco dei Testi Copertina nella versione modificata.
Solamente un brano del Testo Copertina e uno del Testo di Retro Copertina possono essere aggiunti
(anche con adattamenti) da ciascuna persona o organizzazione. Se il documento include gi un testo
copertina per la stessa copertina, precedentemente aggiunto o adattato da voi o dalla stessa
organizzazione nel nome della quale si agisce, non se ne pu aggiungere un altro, ma si pu
rimpiazzare il vecchio ottenendo l'esplicita autorizzazione dall'editore precedente che aveva
aggiunto il testo copertina.
L'autore/i e l'editore/i del "documento" non ottengono da questa licenza il permesso di usare i propri
nomi per pubblicizzare la versione modificata o rivendicare l'approvazione di ogni versione
modificata.
5. Unione di Documenti
Si pu unire il documento con altri realizzati sotto questa licenza, seguendo i termini definiti nella
precedente sezione 4 per le versioni modificate, a patto che si includa l'insieme di tutte le Sezioni
Invarianti di tutti i documenti originali, senza modifiche, e si elenchino tutte come Sezioni
Invarianti della sintesi di documenti nella licenza della stessa.
Nella sintesi necessaria una sola copia di questa licenza, e multiple sezioni invarianti possono
essere rimpiazzate da una singola copia se identiche. Se ci sono multiple Sezioni Invarianti con lo
stesso nome ma contenuti differenti, si renda unico il titolo di ciascuna sezione aggiungendovi alla
fine e fra parentesi, il nome dell'autore o editore della sezione, se noti, o altrimenti un numero
distintivo. Si facciano gli stessi aggiustamenti ai titoli delle sezioni nell'elenco delle Sezioni
Invarianti nella nota di copiright della sintesi.
Nella sintesi si devono unire le varie sezioni intitolate "storia" nei vari documenti originali di
partenza per formare una unica sezione intitolata "storia"; allo stesso modo si unisca ogni sezione
intitolata "Ringraziamenti", e ogni sezione intitolata "Dediche". Si devono eliminare tutte le sezioni
intitolate "Riconoscimenti".
6. Raccolte di Documenti
Si pu produrre una raccolta che consista del documento e di altri realizzati sotto questa licenza; e
rimpiazzare le singole copie di questa licenza nei vari documenti con una sola inclusa nella raccolta,
solamente se si seguono le regole fissate da questa licenza per le copie alla lettera come se si
applicassero a ciascun documento.
Una raccolta del documento o sue derivazioni con altri documenti o lavori separati o indipendenti,
all'interno di o a formare un archivio o un supporto per la distribuzione, non una "versione
modificata" del documento nella sua interezza, se non ci sono copiright per l'intera raccolta.
Ciascuna raccolta si chiama allora "aggregato" e questa licenza non si applica agli altri lavori
contenuti in essa che ne sono parte, per il solo fatto di essere raccolti insieme, qualora non siano
per loro stessi lavori derivati dal documento.
Se le esigenze del Testo Copertina della sezione 3 sono applicabili a queste copie del documento
allora, se il documento inferiore ad un quarto dell'intero aggregato i Testi Copertina del
documento possono essere piazzati in copertine che delimitano solo il documento all'interno
dell'aggregato. Altrimenti devono apparire nella copertina dell'intero aggregato.
8. Traduzioni
9. Termini
La Free Software Foundation pu pubblicare nuove, rivedute versioni della Licenza per
Documentazione Libera GNU volta per volta. Qualche nuova versione potrebbe essere simile nello
spirito alla versione attuale ma differire in dettagli per affrontare nuovi problemi e concetti. Si veda
http://www.gnu.org/copyleft.
Ad ogni versione della licenza viene dato un numero che distingue la versione stessa. Se il
documento specifica che si riferisce ad una versione particolare della licenza contraddistinta dal
numero o "ogni versione successiva", si ha la possibilit di seguire termini e condizioni sia della
versione specificata che di ogni versione successiva pubblicata (non come bozza) dalla Free
Software Foundation. Se il documento non specifica un numero di versione particolare di questa
licenza, si pu scegliere ogni versione pubblicata (non come bozza) dalla Free Software
Foundation.
Indice delle Equazioni
EQUAZIONE 1: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA .......................................................................... 36
EQUAZIONE 2: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA A DUE ADDENDI ................................................. 36
EQUAZIONE 3: VALORE ECONOMICO DELL'IMPRESA PER GLI AZIONISTI............................................. 38
EQUAZIONE 1...................................................................................................................................... 60
EQUAZIONE 2...................................................................................................................................... 61
EQUAZIONE 3...................................................................................................................................... 61
EQUAZIONE 4...................................................................................................................................... 61
EQUAZIONE 5...................................................................................................................................... 62
EQUAZIONE 8...................................................................................................................................... 63
EQUAZIONE 9: N.P.V. CON INDICAZIONE DEI C.F., DEGLI INVESTIMENTI IN PI ANNI E DEL VALORE
TERMINALE DELLINVESTIMENTO ............................................................................................... 65
EQUAZIONE 10.................................................................................................................................... 66
EQUAZIONE 11.................................................................................................................................... 66
EQUAZIONE 12.................................................................................................................................... 66
EQUAZIONE 13: CALCOLO DELLA VITA UTILE DI UN INVESTIMENTO .................................................. 67
EQUAZIONE 14: CALCOLO DEL VALORE TERMINALE DI UN INVESTIMENTO AL NETTO DELLE IMPOSTE 67
EQUAZIONE 15.................................................................................................................................... 67
EQUAZIONE 16.................................................................................................................................... 68
EQUAZIONE 18.................................................................................................................................... 68
EQUAZIONE 20.................................................................................................................................... 68
EQUAZIONI 22: RELAZIONI TRA N.P.V. E I.R.R. E P.I. ........................................................................ 69
EQUAZIONE 26: VALORE TERMINALE DEI FLUSSI DOVE J IL TASSO DI REINVESTIMENTO DEL NCF
ALLANNO T J PU DIPENDERE SIA DALLANNO CHE DALLA CONSISTENZA DEL N.C.F. SI HA CHE
QUINDI IL N.P.V. ........................................................................................................................ 70
EQUAZIONE 28 LA SECONDA EQUAZIONE SI HA SE J = K ...................................................................... 71
EQUAZIONE 30: DEFINIZIONE DEL NET PRESENT VALUE E DELLINTERNAL RATE OF RETURN
MODIFICATI ................................................................................................................................. 71
EQUAZIONE 32: CONFRONTO TRA INVESTIMENTI A E B, CONVERGENZA DEI CRITERI ......................... 71
EQUAZIONE 43.................................................................................................................................... 74
EQUAZIONE 44.................................................................................................................................... 75
EQUAZIONE 45.................................................................................................................................... 75
EQUAZIONE 46.................................................................................................................................... 75
EQUAZIONE 47.................................................................................................................................... 76
EQUAZIONI 48..................................................................................................................................... 76
EQUAZIONI 49..................................................................................................................................... 77
EQUAZIONI 1: DIFFERENZE TRA LA SELEZIONE DI DIVERSI VALORI DELLA GRANDEZZA DI S.P. (MAX,
MIN, AVG) ................................................................................................................................... 87
EQUAZIONE 2: DEFINIZIONE DI R.O.E. ............................................................................................... 88
EQUAZIONE 3...................................................................................................................................... 88
EQUAZIONE 4: DEFINIZIONE DI R.O.I.................................................................................................. 88
EQUAZIONE 5: DEFINIZIONE DEL COSTO MEDIO DEL CAPITALE DI TERZI ........................................... 89
EQUAZIONE 6: DEFINIZIONE DELLEFFETTO DELLA GESTIONE STRAORDINARIA E FISCALE............ 89
EQUAZIONE 7: ANALISI DELLA LEVA FINANZIARIA ............................................................................ 89
EQUAZIONE 8: AMPLIFICAZIONE DEL RISCHIO AGENDO SULLA LEVA FINANZIARIA ............................ 90
EQUAZIONE 9: DEFINIZIONE DEL R.O.I.* ............................................................................................ 90
EQUAZIONE 10.................................................................................................................................... 91
EQUAZIONE 11: TEST ACIDO .............................................................................................................. 94
EQUAZIONE 12: FATTURATO STANDARD ............................................................................................ 98
EQUAZIONE 13: BUDGET FLESSIBILE .................................................................................................. 98
EQUAZIONE 14: ANALISI DI II LIVELLO DEI CENTRI DI RICAVO .......................................................... 99
EQUAZIONE 15: DEFINIZIONE DEI COSTI TOTALI .............................................................................. 100
EQUAZIONE 16: ESEMPIO DI CALCOLO DEI COSTI .............................................................................. 100
EQUAZIONE 17.................................................................................................................................. 100
EQUAZIONE 18: DEFINIZIONE DEL COSTO DEL LAVORO ................................................................... 101
i
Rielaborazione degli appunti presi durante il corso di Economia e Organizzazione Aziendale (sez. A) tenute dal Prof.
Giuliano Noci. Non si assicura la correttezza delle informazioni qui contenute. I presenti appunti sono da intendersi per
uso personale e non costituiscono n una dispensa ufficiale n uno sbobinato delle lezioni.
ii
[N.d.R.] Le norme che regolano il bilancio sono sancite nel Codice Civile Titolo V Sezione IX dallart. 2423
allart. 2435bis