PLANEACION ESTRATEGICA UNAM

INTRODUCCIN

Estrategia empresarial

La estrategia empresarial, a veces tambin llamada gestin estratgica de

empresas, es la bsqueda deliberada de un plan de accin que desarrolle la
ventaja competitiva de una empresa y la acente, de forma que sta logre
crecer y expandir su mercado reduciendo la competencia.

La estrategia empresarial, uno de los mayores campos de estudio que

mayor inters ha despertado, tanto en el mundo acadmico como en el
mundo de los negocios. La importancia de la direccin estratgica radica en
su vinculacin directa con los resultados empresariales.

Este concepto de estrategia se destaca a nivel de negocios debido a que la

empresa necesita una direccin de expansin y mbito bien definidos, que
los objetivos no solo satisfacen la necesidad y que se requieren reglas de
decisin adicionales si la empresa quiere tener un crecimiento ordenado y
rentable. Hasta que empez a tener inters esta idea de estrategia, las
empresas anteriormente utilizaban otro mtodo que dej de ser una
alternativa con el tiempo ya que las pocas ventajas que tenan como no
perder ninguna oportunidad y de comprometer los recursos de la empresa
hasta el ltimo momento se enfrentaban a los inconvenientes de una
bsqueda insuficiente de oportunidades, al acrecentamiento de riesgo de
tomar malas decisiones y a la carencia de control sobre el patrn general a
seguir para la asignacin de recurso

Conceptos relacionados

1. Actividad (de mejora). Es la accin realizada por una persona en una

fecha determinada para contribuir al cumplimiento de un proyecto de
mejora. La realizacin de varias actividades debidamente diseadas
conforman e integran un proyecto de mejora. Algunos ejemplos de
actividades son: Contratar a un vendedor, realizar una auditoria en una
sucursal, elaborar un procedimiento, etc.
2. Amenaza. Es todo aquel evento del medio ambiente que de
presentarse podra afectar negativamente los resultados estratgicos
de la organizacin en forma significativa. La Amenaza no est bajo el
control de la organizacin, depende de terceros. Por ejemplo: la
presencia de competidores extranjeros, la devaluacin, el desarrollo de
productos sustitutos que nos compiten, etc.
3. Competidor. Es cualquier persona u organizacin (presente o futura)
que ofrece productos similares o sustitutos a nuestros clientes y
mercados.
4. Competitividad. Es la capacidad que posee una organizacin para
incrementar o consolidar su presencia en el mercado. La competitividad
 tiene que ver con resultados cuantitativos como: participacin de
mercado, ventas, cobertura de mercado, nmero de sucursales /
franquicias, nmero de clientes, etc. La competitividad vara a travs
del tiempo y la organizacin debe estar haciendo siempre un esfuerzo
consciente para incrementar o consolidar su presencia en el mercado.
La falta de competitividad lleva a la organizacin a un estado de
vulnerabilidad.
5. Debilidad. Es todo aquel aspecto o actividad que realiza la
organizacin con un bajo grado de eficiencia. La Debilidad est bajo el
control de la propia organizacin. Por ejemplo: escasa cartera de
clientes potenciales, alto nivel de rotacin de personal administrativo,
poca lealtad de los clientes, mucho producto obsoleto, proveedores
poco confiables, etc.
6. Estrategia empresarial. Es el conjunto de conceptos y lineamientos
que utiliza la organizacin para sobrevivir y crecer, y para obtener
productividad en el presente y asegurar su sustentabilidad en el futuro.
La estrategia empresarial esta conformada por las directrices
estratgicas (la definicin del negocio, la visin, al misin, la disciplina,
los valores organizacionales), los objetivos estratgicos (con sus
indicadores y metas) y los proyectos de mejora (con sus actividades de
mejora). La estrategia empresarial contesta la pregunta En qu soy
diferente a los competidores?
7. Fortaleza. Es todo aquel aspecto o actividad que realiza la
organizacin con un alto grado de eficiencia. La Fortaleza est bajo el
control de la organizacin. Por ejemplo: Somos rpidos para surtir
pedidos del cliente, tenemos una excelente calidad de producto,
tenemos los mejores precios del mercado, tenemos mucha capacidad
de planta disponible, etc.
8. Indicador (medidor / KPI -Key Performance Indicator-). Es una
variable cuantitativa que mide el desempeo de un objetivo, proceso,
rea, departamento o persona. Se redacta con un verbo, una
descripcin, una meta, una unidad de medicin y una fecha de
cumplimiento.
9. Mapa estratgico. Es la representacin grfica los objetivos
estratgicos de una organizacin tomando en cuenta cada una de las
cuatro perspectivas del Dr. Kaplan y el Dr. Norton (Financiera, de
Mercado / Clientes, de Procesos y de Desarrollo Humano y Tecnolgico)
que se van correlacionando para lograr la visin, la misin y la
disciplina de negocio de una organizacin. Usualmente los objetivos
financieros se ponen hasta arriba del mapa, posteriormente los
objetivos de mercado / clientes, despus los objetivos de procesos y
finalmente los objetivos de desarrollo humano y tecnolgico. Las
flechas que unen dos objetivos estratgicos indican una relacin directa
de causa y efecto. La punta de flecha indica que objetivo es beneficiado
por el objetivo donde nace la flecha. Todos los objetivos deben quedar
correlacionados con al menos otro objetivos estratgico, de otra
manera hay que cuestionar su contribucin.
10. Medio ambiente externo. Es el conjunto de elementos y factores que
se encuentran fuera de la organizacin con los que la organizacin
interacta de manera continua. En base al reloj de la planeacin de
Grupo Albe los elementos del medio ambiente externo son clientes,
 mercados, productos, competidores, proveedores, sociedad, comunidad
y factores polticos, econmicos y sociales.
11. Medio ambiente interno. Es el conjunto de elementos y factores que
se encuentran dentro de la organizacin: En base al reloj de la
planeacin de GRUPO ALBE los elementos del medio ambiente interno
son visin estratgica, recursos tecnolgicos, humanos y financieros,
compras, proveedores, adquisiciones.
12. Mercado. Es el lugar donde coinciden los clientes, los oferentes y los
productos, actuales y potenciales.
13. Misin de negocio. Es la razn de ser de una empresa o una
organizacin que identifica claramente las Necesidades que satisface de
sus clientes, los Productos o servicios que les ofrece y los Mercados a
los que se dirige.
14. Objetivo estratgico. Es el resultado cuantitativo vital ms importante
para que la organizacin necesita para sobrevivir y crecer. Los
objetivos estratgicos se identifican en el mapeo estratgico. Un
objetivo estratgico se puede medir por medio de uno o varios
indicadores. Algunos ejemplos de objetivos estratgicos son: alcanzar
un nivel de utilidades del 35% antes de impuestos; alcanzar una
participacin de mercado de 25 puntos; tener una eficiencia en
nuestros procesos administrativos del 85%; certificar la competencia
laboral del 80% de los colaboradores; automatizar el 100% los
procesos administrativos y operativos de la organizacin, etc. Los
objetivos estratgicos se obtienen del mapeo estratgico generado con
las cuatro perspectivas de la organizacin propuestas por el Dr. Robert
Kaplan y el Dr. David Norton: (1) financiera, 2) de mercado / clientes,
3) de procesos internos (estratgicos, de apoyo y de innovacin), y 4)
de desarrollo humano y tecnolgico.
15. Oportunidad. Es todo aquel evento del medio ambiente que de
presentarse facilitara que la organizacin logre ms fcilmente sus
objetivos estratgicos. La Oportunidad no est bajo el control de la
organizacin, depende de terceros. Empieza su redaccin hay o
existe. Por ejemplo: Hay disponibilidad de inversionistas extranjeros,
existe una gran disponibilidad de productos tecnolgicos en el
mercado; existe una tendencia hacia la capacitacin por medios
virtuales; existe mano de obra calificada y barata en el mercado, etc.
16. Plan estratgico. Es el documento que concentra las directrices
estratgicas, los objetivos estratgicos, los proyectos de mejora y las
actividades a desarrollar en un tiempo determinado (generalmente un
ao calendario) para alcanzar la visin, la misin, la disciplina y los
valores organizacionales.
17. Proceso de apoyo. Es el proceso que tiene que ver con el producto
ofrecido a los clientes internos de la organizacin no con los clientes
externos. Por ejemplo, el proceso de administracin de los recursos
humanos, el proceso de administracin de recursos financieros y el
proceso de administracin de recursos tecnolgicos.
18. Proceso estratgico. Es el proceso que tiene que ver directamente
con el producto ofrecido a los clientes externos de la organizacin y del
cual esta genera sus ingresos y utilidades.
19. Proceso. Es la transformacin de insumos en productos. En un
proceso participan cuando menos las 5 Ms: Materias primas
(materiales o insumos), Maquinaria y equipo, Mtodos y
 procedimientos, Mano de obra y Medio ambiente. En algunos casos los
procesos son cajas negras para los clientes.
20. Proyecto de mejora. Es la forma en cmo una persona o una
organizacin va alcanzar sus Objetivos Estratgicos de una forma
noqueadora. El Proyecto de Mejora contesta la pregunta Qu
camino(s) sigo para alcanzar mi objetivo estratgico? Cmo aseguro
el cumplimiento de los objetivos y las metas estratgicas? Se deben
buscar Proyectos de Mejora noqueadores que se enfoquen
directamente al logro de los objetivos estratgicos.
21. Proyecto de mejora defensivo. Es el proyecto que se encarga de
cuidar la retaguardia de la organizacin. Sirve para resistir los embates
del competidor y/ o los elementos del medio ambiente externo. Los
proyectos de mejora defensivos se generan como un escudo para
proteger las debilidades y los talones de Aquiles de la organizacin, as
como para minimizar las prdidas de la organizacin.
22. Proyecto de mejora ofensivo. Es el tipo de proyecto que impulsa a la
organizacin. Sirve para enfrentar a los competidores y/o a los
elementos del medio ambiente externo. Sirve para penetrar o detener
el embate del competidor y maximizar las ganancias de la
organizacin. Los proyectos de mejora ofensivos se generan con las
principales fortalezas de la organizacin. Por ejemplo, introduciendo
nuestra marca en el mercado con campaas agresivas de publicidad
(fortaleza: tenemos mucho dinero o lo podemos conseguir);
incrementando nuestra presencia en toda la Repblica Mexicana y
abriendo franquicias cada ao (fortaleza: tenemos muchos
inversionistas interesados en nuestro negocio), etc.
23. Tablero de control. Es un documento que le permite al Equipo
Directivo calificar cuando menos una vez al mes el cumplimiento de los
objetivos estratgicos contra los resultados reales. El nombre tablero
de control es equivalente al tablero de control que tiene un avin o un
automvil para indicar todas las mediciones que son vitales (altura,
velocidad, nivel de combustible, temperatura, etc.) para que el piloto,
la tripulacin y los pasajeros lleguen con bien a su destino.
24. Unidad estratgica de negocio (UEN). Es una pequea organizacin
que genera ingresos propios, que tiene sus propios productos, sus
propios mercados, sus propios competidores, su propia estructura, y
podra tener incluso su propia razn social.
25. Visin de negocio. Es el sueo al que aspira una organizacin llegar
en algunos aos ms. La Visin contesta la pregunta En dnde quiero
estar en los prximos aos? Cul es mi sueo?
 NATURALEZA E IMPORTANCIA DE LA PLANEACIN
ESTRATGICA

1.1. Qu es la planeacin estratgica?

Hay temas que poseen tal atractivo que llega a ser un tanto seductor como
sucede con el de la estrategia, quiz por que asociamos al estratega con
caractersticas como las siguientes:

a) Un espritu emprendedor e innovador

b) Habilidad para enfrentar situaciones adversas

c) Visin para identificar las mejores oportunidades

d) Capacidad para dirigir grandes proyectos

e) Carisma para impulsar el cambio

Todo ello bajo la constante del xito, gracias al especial conocimiento,

destreza o arte de que se hace gala, por lo que sin duda se antoja indagar
al respecto para ver de qu podemos apropiarnos.

Sin embargo, no todo se reduce a un acto meramente emotivo, pues buena

parte de la importancia y del inters que despierta este tema, se debe a la
necesidad de contar con un instrumento de apoyo para hacer frente a los
retos actuales, dada la creciente competencia y la fuerte dinmica de
cambio que se vive prcticamente en todos los mbitos.

Es por ello que las organizaciones deben revisar y ajustar sus estrategias
para competir en forma satisfactoria, as como para aprovechar las
oportunidades o evitar las amenazas que el tiempo trae consigo, e incluso,
ir un paso ms all al buscar cmo dar lugar a un futuro deseado y crear
formas innovadoras de accin.

El calificativo de estratgico se aplica en los ms diversos casos y

circunstancias:

Planes de largo plazo

Recursos valiosos

Programas de expansin

Cmo salir de embrollos

 Formacin de alianzas

Lanzamiento de productos

Reorganizacin de empresas

Grandes proyectos

Programas de mejoramiento

Etc.

La planeacin estratgica es una funcin de todo director a cualquier nivel

de una organizacin, pues hoy, la direccin y planeacin estratgica son
vitales en cuanto al xito de las compaas ya que una estrategia
inadecuada puede crear serios problemas, no importando lo eficiente que
puede ser una empresa internamente.

Por otra parte, una compaa puede ser ineficiente en lo interno pero puede
tener xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas.

Un programa de planeacin efectivo consiste en

proporcionar una gua para los ejecutivos en todos
los aspectos de un negocio para tomar decisiones
afines con las metas y estrategias de alta direccin,
entendiendo el concepto de estrategia como: el
desarrollo y aprovechamiento de la capacidad
interna para enfrentar distintos retos; como
respuesta o anticipacin a los cambios del medio
ambiente; como la forma de competir en el
mercado; como la visin de largo plazo o como el
reto que resulta de preguntar En qu lugar
estamos? y En qu lugar deberamos estar? .

La estrategia como el vnculo entre los objetivos

que se persiguen, los programas de accin y los
recursos requeridos y lo que trata la estrategia, lo
que la distingue de todos los dems tipos de
planeacin de los negocios es, en una palabra la
ventaja competitiva, puesto que el nico propsito
de la planeacin estratgica viene a ser el permitir
que la compaa obtenga con la mayor eficiencia
posible una ventaja sostenible sobre sus
competidores.

Por tanto el concepto de estrategia tiene un carcter multidimensional, que

gira alrededor de cinco interrogantes claves: En qu negocio conviene
participar y cmo manejar la familia de negocios?, Cmo competir en cada
negocio?, Cmo mejorar la capacidad competitiva?, Qu retos se prevn?,
y Cul es la imagen objetivo?.

Tenemos que la planeacin estratgica trata con el futuro de las decisiones

actuales, de que representa un proceso, una filosofa y un conjunto de
planes interrelacionados.

El propsito es armar un mapa en que se identifiquen las principales lneas

de desarrollo del pensamiento estratgico, para sobre esta base tener
oportunidad de hacer un anlisis amplio y ordenado.

La planeacin estratgica gira alrededor de cinco interrogantes clave.

Las tres primeras interrogantes estn dirigidas al tema de la competencia,

considerando los niveles jerrquicos tpicos de una organizacin (directivo,
unidad de negocio y operativa).

En qu negocio conviene participar y cmo manejar la familia de negocio?

Cmo competir en cada negocio?

Cmo mejorar la capacidad competitiva?

Adems, cmo el xito o fracaso, crecimiento o cada de la organizacin,

tambin est condicionado por la habilidad que se tiene para ver hacia
delante, a las interrogantes anteriores se agregan las dos siguientes:

Qu retos se prevn?, Cul es la imagen objetivo? A partir de estas

interrogantes se construye un mapa que muestra las reas clave o niveles
de la planeacin estratgica.
1.2. Direccin y Planeacin Estratgica

Un medio ambiente cambiante es un factor sustancial que influye en la

introduccin de la planeacin estratgica formal en varias empresas. Bien
se sabe que para la mayora de estos ltimos el medio ambiente cambia en
forma rpida y ofrece grandes peligros y oportunidades.

En vista de este medio ambiente cambiante puede decirse que la poca

exige la planeacin estratgica sistemtica, especialmente para las
empresas ms importantes para que as los directivos comprendan mejor el
mundo tan complejo en el cual deben desenvolverse.

La planeacin estratgica formal introduce un nuevo conjunto de fuerza y

medio para tomar decisiones en una organizacin, de lo cual lo ms
importante ser tratado a continuacin.

Simula el futuro. La planeacin

estratgica puede simular el futuro en
papel. Las alternativas de simulacin son
reversibles, a diferencia de las
decisiones tomadas en la vida real sin
haber considerado cuidadosamente
circunstancias futuras.

Pero la simulacin tiene otras ventajas:

alienta al ejecutivo y le permite ver,
evaluar y aceptar o descartar numerosas
alternativas, lo cual sera imposible sin
ella.

Aplica el enfoque del sistema. La planeacin sistemtica considera una

empresa como un sistema compuesto de diferentes subsistemas, mediante
el cual la alta direccin puede ver a las compaas como un todo, en vez de
tratar con cada parte en forma individual y sin relacionarla con las dems
partes.

Exige el establecimiento de objetivos. Un proceso de planeacin

estratgica no servir de mucho si no s establecen en algn momento
objetivos especficos para reas tales como: venta utilizadas y participacin
en el mercado.

Revela y aclara oportunidades y peligros futuros. Un resultado

importante del anlisis de situacin, es identificacin de oportunidades y
peligro.

La estructura para la toma de decisiones en toda la empresa. Un programa

de planeacin efectivo consiste en que proporciona una gua para los
ejecutivos en todos los aspectos de un negocio para tomar decisiones a
fines con las metas y estrategias de la alta direccin.
Base para otras funciones directivas:

La planeacin tanto precede como est entrelazada inseparablemente con

otras funciones directivas, por ejemplo, es obvio que la planeacin es
esencial para realizar un control efectivo.

Mide el desempeo. Un plan completo

proporciona una base para medir el desempeo.
El desempeo de un negocio no slo debera
medirse en trminos financieros cuantitativos,
como muchas empresas lo tratan de hacer. Pero
las caractersticas no cuantitativas tambin son
muy importantes: por ejemplo la creatividad,
innovacin, imaginacin, motivacin y los
conocimientos pueden reflejarse en los resultados
financieros.

Seala asuntos estratgicos. De esta manera,

la atencin de la direccin puede enfocarse sobre
asuntos claves, sin tener que preocuparse por
factores secundarios. Por supuesto, esto
representa un elemento muy valiosa para una
mejor toma de decisiones.

Sin embargo existen valores cuya naturaleza es ms bien conductual y de

los cuales los ms sobresalientes son:

Canales de comunicacin. Un sistema de planeacin bien organizado es

una red de comunicacin muy til. El proceso de planeacin es un medio
para comunicar los objetivos, estrategias y planes operacionales detallados
entre los niveles de la direccin.

Capacitacin de los directivos. Varias compaas han comprendido que

el sistema de planeacin estratgica es un proceso de capacitacin de los
directivos.

Sentido de participacin. La planeacin estratgica siempre debera estar

acompaada por una mejor motivacin y moral por parte de los directivos.
Hoy en da las personas dentro de una organizacin, a cualquier nivel, estn
interesadas en participar en el proceso de la toma de decisiones para as
contribuir con sus conocimientos a la empresa y encontrar oportunidades
para ser creativos. Un proceso de planeacin estratgica puede satisfacer
estos deseos. Todos estos puntos anteriores permitirn una adaptacin ms
fcil a los cambios por parte del personal, lo cual representa un atributo
valioso para cualquier organizacin.

La Planeacin Estratgica Beneficia

Varios estudios cuantitativos, demuestran los buenos resultados obtenidos

con la planeacin estratgica en reas como: ventas, utilidades,
participacin en el mercado, reparto equitativo para los accionistas, ndices
de operacin y del costo/utilidad de las acciones. Hay que mencionar que la
ptima productividad de una organizacin no es el resultado directo de la
planeacin estratgica sino que el producto de la gran variedad de habilidad
directivas en una empresa. Sin embargo, en trminos generales, las
direcciones muy eficientes saben desarrollar sistemas de planeacin que se
adaptan a sus necesidades, lo cual vigoriza el proceso completo directivo y
permite obtener mejores resultados, comparando con empresas que operan
sin sistema de planeacin formal.

Con base a todo lo anterior se puede decir que

la planeacin estratgica est entrelazada de
forma inseparable al telar de la direccin;
asimismo no se le puede separar ni difiere del
proceso directivo.

Para simplificar, existen dos tipo de direccin:

uno es el que se lleva a cabo en los niveles ms
altos de una estructura organizacional, a la cual
se denomina "Direccin estratgica" y todos los
dems que pueden ser llamados "Direccin
operacional".

La planeacin estratgica es el apoyo determinante para la direccin

estratgica. Por supuesto que no representa todo el proceso de la direccin
estratgica sino que slo es un factor principal en la realizacin de la
misma. Se reconoce que la direccin estratgica y operacional estn
fuertemente ligadas; la direccin estratgica proporciona una gua, direccin
y lmites para la operaciones. Siendo as, la planeacin estratgica esta
relacionada con las operaciones. Sin embargo, el enfoque y el nfasis de la
planeacin y de la direccin estratgica se concentran ms en la estrategia
que en las operaciones.

Hace aos, era la operacin a la que se le prestaba mayor atencin en la

direccin de una empresa tpica. Uno de los problemas ms importantes era
cmo usar eficientemente aquellos escasos recursos disponibles para
producir bienes y servicios a precios aceptables para los consumidores. Se
pensaba que al cumplir con este objetivo las ganancias seran maximizadas.
Hoy da, el uso eficiente de recursos escasos todava es una de las
preocupaciones principales de las direcciones en cualquier organizacin; sin
embargo, en la actualidad, debido a un ambiente turbulento y de rpidos
cambios, la supervivencia de la habilidad de una organizacin para
adaptarse en forma adecuada a este medio, tanto interno como externo, es
cada vez ms difcil.

Hoy en da, la direccin y planeacin estratgica son vitales en cuanto al

xito de las compaas ya que una estrategia inadecuada puede crear serios
problemas, no importando lo ineficiente en lo interno pero puede tener
xito, ya que utiliza las estrategias apropiadas. Por tanto, la postura ideal
sera tener ambos factores.

Aunque la planeacin estratgica es de gran importancia en la direccin, no

es l todo de esta ltima; La alta direccin tiene otras responsabilidades
adems de la planeacin.
Existen dos formas importantes, que no deben ser subestimadas, para
ayudar a los altos directivos a cumplir con sus responsabilidades de
planeacin estratgica: la planeacin de anticipacin intuitiva y la
planeacin sistemtica formal. En muchas compaas existen conflictos
entre los dos procedimientos, ya que se encuentran involucrados dos
diferentes procesos de pensamiento. Sin embargo, la planeacin formal no
puede llevarse a cabo sin la intuicin de la direccin. Si el sistema de
planeacin formal se adapta correctamente a las caractersticas directivas
puede contribuir a mejorar la intuicin de los directores.

1.3. El proceso de planeacin estratgica

La planeacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde

hacerlo?, Quin lo va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala
anticipadamente cada accin o actividad que se debe realizar.

En si, la planeacin es una actividad que da previamente las respuestas a

las interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de
toda empresa: produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la
vida de la empresa.

El propsito principal de la planeacin

estratgica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para
elaborar planes ya sea para explotar o
evitarlos.

El proceso de planeacin estratgicos es

formular estrategias maestras y
programas. La estrategia maestra se
define como misiones, propsitos,
objetivos y polticas bsicas, mientras
que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y
disposicin de los recursos para
proyectos especficos, tales como la
construccin de una nueva planta en el
extranjero.

Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de
control.

En trminos generales el proceso de la planeacin estratgica inicia con el

establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y
consiste en:

a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica;

b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;

c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo

deseados;

d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,

e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.

No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planeacin

estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una
organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la
mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan
en forma significativa entre las diferentes empresas.

Los factores principales que influyen en el diseo de los sistemas de

planeacin.

El tamao de una empresa es una dimensin importante para determinar el

tipo de sistema de planeacin que sta puede adoptar.

Las propiedades de una compaa pequea sugiere mayor inexactitud,

flexibilidad e informalidad que aquellas de una gran empresa. Adems,
entre estos dos tipos de compaas existen diferencias considerables en
cuanto al papel que desempea el ejecutivo en jefe en la planeacin y la
manera en que se establecen y se comunican las metas, se evala y emplea
el medio ambiente en la planeacin y en la toma de decisiones, la relacin
entre los directores subordinados (personal y los altos ejecutivos y la forma
en que se relacionan los planes operativos con los estratgicos.

En compaa pequea el
sistema de planeacin
puede ser mucho ms
sencillas por que hay mucho
menos personas
involucradas y las
operaciones son menos
complejas que en las
grandes. Adems, los
ejecutivos de las pequeas
empresas muchas veces
pueden ser o son
presionados para resolver
problemas momentneos y
as no disponen de tiempo
para pensar en estrategias.
En las empresas grandes,
debido a que cuentan con
ms personal, el ejecutivo
en jefe puede dedicar ms
tiempo a cuestiones de
estrategias.

La manera en la que estn

organizadas las compaas
importantes influir en los
sistemas de planeacin, es
decir una compaa con una
organizacin central, que se
ocupa en un solo negocio
(Por ejemplo, compaas de
seguros o empresas del
servicio pblico). Tendrn
un sistema relativamente
ms sencillo que aquellas
con centros de utilidad
descentralizados,
encargados de varios
diferentes negocios
independientes.

La complejidad del medio ambiente influye tambin en forma importante en

los diseos de los sistemas. Las empresas que se enfrentan a un medio
ambiente relativamente estable, en el cual existe poca competencia,
tienden a no utilizar la planeacin y en caso de que la utilicen sta ser
formal y ritualista.

Considerando lo anterior los puntos de partida para la planeacin

estratgica formal son:
1.4. Importancia de los objetivos

Una de las fuerzas ms importantes para impulsar el cambio es la imagen

del futuro al que se aspira, fuerza que desafortunadamente no se aprovecha
en toda su potencialidad.

En buena parte esto se debe a la dosis de misterio y romanticismo con que

se viste la idea de un futuro deseado, lo que le resta claridad y operatividad
a las propuestas.

En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece de

objetivos claros y cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la deriva con
un desempeo pobre y falto de coordinacin.
Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre a un examen de lo ms
inmediato para definir qu se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a
distintos objetivos de tipo operativo:

Mejorar la calidad de los productos

Crear un ambiente de trabajo agradable

Reacondicionar un equipo, etc.

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para identificar
las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar la
organizacin:

Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,

Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas

Enfrentar nuevos competidores, etc.

Sin restar importancia a esta clase de propsitos, conviene advertir que si

todo se reduce a un manejo operativo o reaccionar ante lo que el tiempo
trae consigo, lo que cabe esperar es a una organizacin conservadora
incapaz de concebir cambios mayores o de impulsar su desarrollo, dado que
se ignora qu es lo que se busca ms adelante, por lo que desde cierta
perspectiva estas organizaciones siguen a la deriva.

La visin y la misin vistas como fines tienen una intencionalidad ms

amplia, donde el trabajo fundamental consiste en establecer qu
consecuencias se consideran valiosas, para definir, hasta cierto punto, el
tipo de organizacin que se tendra si se pudiera obtener todo lo que se
quisiera.
1.5. Algunas limitaciones de la Planeacin Estratgica Formal.

Es natural que la planeacin tiene sus limitaciones; no siempre tiene la

solucin para los problemas directivos. En esta parte se tratarn algunas
diferencias crticas.

El medio
ambiente puede
resultar diferente
de lo esperado.
Pronosticar no es
una ciencia
exacta; Por
tanto, los planes
que estn
basados en
predicciones
quizs
equivocadas
pueden fallar.
Incidentes
inesperados en
acciones
gubernamentales
tales como la
cancelacin de
un contrato; un
cambio en las
actividades de
los sindicatos
laborales; una
baja en la
actividad
econmica; o
una repentina
rebaja de precio
por un
competidor, son
factores
inseguros que
entorpecen el
proceso de la
planeacin.

Resistencia interna. En varias empresas la introduccin de un sistema de

planeacin formal origina prejuicios en contra de la planeacin que pueden
impedir que sta sea efectiva. En las organizaciones ms importantes, las
formas tradicionales de desempear las actividades, las reglas y los
mtodos antiguos pueden estar tan arraigadas que ser difcil cambiarlos.
Cuando ms crece una empresa mayor ser la cantidad de vestigios
tradicionales.

La planeacin es cara. Para lograr una planeacin efectiva en una

empresa mediana se requiere de un esfuerzo significativo. Asimismo, varias
personas tendrn que dedicar su tiempo a este proceso y se incurrirn en
gastos para estudios e informacin especiales. Por tanto, la planeacin
resulta cara y los directivos debern efectuar constantemente una relacin
de costo/beneficio a travs de todo el proceso. No es posible aplicar esta
ecuacin en forma cuantitativa a la planeacin corporativa; sin embargo,
este factor no debera olvidarse ya que se puede incurrir en costos mayores
que los beneficios potenciales.

Crisis momentneas. La planeacin estratgica no est diseada para

sacar a una empresa de una crisis repentina. Si una compaa ya est por
quebrar, el tiempo que tendra que dedicar a la planeacin estratgica ser
mejor empleado en resolver los problemas a corto plazo. Sin embargo, en
caso de que una empresa se encuentre en una crisis momentnea la cual
podr superar, la planeacin estratgica debera ser continuada para evitar
crisis futuras similares.

Planear es difcil. La planeacin es una actividad que requiere de un alto

grado de imaginacin, capacidad analtica, creatividad y entereza para
seleccionar y comprometerse a un cierto curso de accin.

Los planes concluidos limitan las opciones. Los planes representan

obligaciones o deberan representarlas, y por tanto limitan opciones.
Tienden a reducir la iniciativa de varias alternativas que respaldan los
planes. Aunque no es una limitacin sera debera hacer notar.

Limitaciones impuestas. Los sistemas de planeacin pueden resultar

ineficaces en los siguientes casos: cuando son demasiados ritualistas y
formales, cuando los directivos en lnea tratan de delegar sus deberes al
personal, cuando los directivos aparentemente aplican la planeacin pero
toman sus decisiones sin consultar los planes, o cuando los directivos
enfocan toda su atencin a problemas a corto plazo sin tomar en cuenta el
futuro.
ANLISIS DEL MICROENTORNO
El microentorno (o entorno competitivo) determina las condiciones
del funcionamiento y desarrollo de las empresas y limita en gran
medida sus decisiones estratgicas. Las empresas pueden influir en el
microentorno, pero la fuerza de su influencia vendr determinada por
su poder en el mercado.
El microentorno se puede definir como
el sector en el cual las empresas actan, es decir, el conjunto de empresas que ofrecen
los mismos productos o servicios.

El microentorno, en el cual la empresa desarrolla sus actividades, determina su

funcionamiento interno y, por lo tanto, incide directamente en su resultado. Por esta
razn, es necesario comprender cmo funciona dicho entorno y detectar cules son las
fuerzas que lo componen y cmo se relacionan con la forma de funcionamiento de la
empresa. Por consiguiente, toda empresa debe analizar el sector y su estructura con tal
de evaluar su atractivo en cuanto a las oportunidades existentes y potenciales, y prever
el desarrollo del sector deseado. Adems, debe analizar la demanda del mercado y las
expectativas y necesidades de diferentes grupos de intereses (stakeholders) para
ajustar su oferta a estas expectativas de la mejor manera posible.
Hay muchos mtodos, instrumentos o herramientas para realizar el anlisis del
microentorno y la evaluacin del atractivo del sector en el cual acta la empresa. Entre
ellas destacan:

1. Evaluacin ponderada del atractivo del sector en el cual acta la

empresa la elaboracin de una lista de criterios que permiten evaluar el
atractivo de dicho sector.
2. Evaluacin de la competitividad del sector segn las cinco fuerzas de M.
Porter el enfoque de las cinco fuerzas es un esquema para
analizar la estructura de los sectores en los cuales operan las
empresas, distinguiendo cinco fuerzas: 1) la rivalidad entre
competidores; 2) la amenaza de entrada de nuevos competidores;
3) la amenaza de ingreso de productos sustitutivos; 4) el poder de
negociacin de los compradores; 5) el poder de negociacin de los
proveedores.
3. Benchmarking el anlisis que consiste en la medicin y
comparacin de los procesos internos, estrategias, productos,
servicios, etc. de la empresa con los del mejor representante de su
clase, proveniente del interior o exterior del sector de la empresa.
4. Anlisis de los grupos de inters (stakeholders) el anlisis del grupo
o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los
objetivos de la empresa.

5. CONCEPTO GENERAL
DEL BENCHMARKING
6. DEFINICIONES DE BENCHMARKING
7. El viejo adagio de que
8. hay que aprender de los errores, pero es mejor aprender de los errores
de los dems que de los errores propios
9. sirve bien para expresar la idea esencial de benchmarking que se basa
en una afirmacin sencilla que ningn hombre, ni nunguna organizacin
no ha encontrado una manera de hacer las cosas de modo ptimo. En
relacin con esto, surge la necesidad del aprendizaje
continuo. Aprendemos usando la experiencia de otras personas y
organizaciones. Si ste es el objetivo general
del benchmarking podemos decir que es una herramienta utilizada para
evaluar y mejorar los resultados de la organizacin (Lucertini et el.,
1995) a travs de la comparacin de las propias prcticas con las de
aquellas organizaciones consideradas lderes, y mejorarlas a travs del
aprendizaje de estas organizaciones aprovechando sus prcticas
exitosas (Martyniak, 2002). Como la organizacin lder se considera
aquella que alcanza los resutados mejores en el sector en el que
desarrolla sus actividades.

ANLISIS DE MACROENTORNO
El macroentorno (denominado tambin entorno lejano) es el conjunto de
funcionamiento del centro de salud pblico independiente derivado del hecho de
que esta acta en un pas, una regin, una zona climtica, un sistema poltico,
jurdico y econmico determinados. Un rasgo caracterstico del macroentorno es
que determina en gran medida las posibilidades de funcionamiento y desarrollo
de la empresa, aunque es incapaz de cambiarlas. Debido a la fuerte influencia del
macroentorno, cada empresa debe prever la formacin de sus futuras
oportunidades y amenazas y adaptar a ellas su estrategia de desarrollo. Para ello,
puede elegir entre las siguientes herramientas de anlisis estratgico:
1. Mtodo de extrapolacin de tendencias el mtodo cuyo objetivo es la
descripcin de las tendencias o condiciones de un futuro posible a partir
de una situacin actual y pasada.
2. Anlisis de los grupos de inters (stakeholders) el anlisis del grupo
o individuo que puede afectar o ser afectado por el logro de los objetivos
de la organizacin.
 3. Anlisis PEST el anlisis que sirve para analizar los factores
polticos, econmicos, sociales, y tecnolgicos que afectan a la empresa.
4. Anlisis ETOP (Environmental Threats and Opportunities Profile en
ingls), el anlisis que constituye un perfil de amenazas y oportunidades
provenientes del entorno externo de la empresa.

Anlisis de los resultados de la evaluacin

interna y externa

Una vez hechas la evaluacin interna y externa, se procede a

analizar en conjunto las mismas.
Hay que relacionar las caractersticas o aspectos seleccionados
que se quieren observar en las dos evaluaciones y se colocan luego
en un cuadro como el que se presenta a continuacin:

Fortalezas Oportunidades
Fortalezas Riesgos
Debilidades Oportunidades
Debilidades Riesgos
 Ntese que se pueden presentar datos en cuatro situaciones
posibles:
1) Fortalezas Oportunidades: En este campo se da la
situacin ideal, se relacionan nuestras fortalezas con las
oportunidades del entorno.
2) Debilidades Oportunidades: Aqu se unen nuestras
debilidades, a las que debemos estar muy atentos e intentar
corregir, con las oportunidades del entorno, las que hay que tratar
de aprovechar a mximo.
3) Fortalezas Riesgos: En esta situacin se relacionan los
riesgos del contexto con nuestras fortalezas. Aqu se debe
aprovechar al mximo la fuerza de la organizacin para superar los
riesgos que el entorno nos plantea.
4) Debilidades Riesgos: Es la peor de las situaciones, porque
se combinan y juntan nuestras debilidades con los riesgos del
entorno. Las posibilidades de xito se minimizan, pero debemos
apelar la creatividad en la formulacin de estrategias que permitan
cambiar las condiciones iniciales y enfrentar estas situaciones.

ACTIVIDAD 9

Les proponemos que realicen junto a sus compaeros un taller de autoevaluacin

donde participen todos los integrantes de la organizacin. Una tcnica posible a utilizar es el
cuadro FODA, siguiendo estos pasos:
Se pide a todos los integrantes que escriban en tarjetas individuales los aspectos positivos y
negativos (uno por tarjeta) que desde su punto de vista ha tenido la organizacin en el ltimo
perodo.
Luego cada tarjeta es explicada, discutida y aceptada o rechazada por el conjunto de
participantes, que las coloca en el campo positivo o en el campo negativo segn sea su tenor.
Seguidamente, en cada campo (positivo o negativo) y para cada tarjeta, se reflexiona y se
buscan acuerdos sobre si ha sido producto de las fortalezas o debilidades Internas, es decir de la
propia organizacin, o producto de oportunidades o amenazas del contexto o de la realidad
externa a esta organizacin.
Comparta el resultado de su trabajo en el espacio dela tutora.

Luego de una actividad similar a la presentada en el cuadro

anterior puede quedar constituido el cuadro de evaluacin interna y
externa del siguiente modo:
 Evaluacin Interna Evaluacin Externa
(puntaje en una escala de 1 a 10) (puntaje en una escala de 1 a 10)

Fortalezas Oportunidades
1 - Produccin: (9)
A- Demanda: (10)
La comunidad tiene el hbito de
Aumenta en forma continuada y
aportar ropa.
considerable, especialmente por
2 - Tecnologa: (8)
nios.
Se cuenta con varias mquinas de
B - Medios de comunicacin: (7)
coser.
Un integrante de la organizacin
trabaja en un diario.
Debilidades Riesgos
3 - Estructura: (3)
C - Crisis ocupacional: (3)
Escasa distribucin de responsabili-
Ha disminuido considerablemente la
dades entre los miembros.
donacin de ropas al ropero.
4 - Econmico: (4)
D - Otra ONG del medio: (5)
Los fondos con que cuenta la
Tiene mayor capacidad operativa y
organizacin son mnimos .
recursos

Como puede verse, se colocaron en cada cuadrante las

situaciones detectadas luego de analizar a la organizacin. A cada
elemento, adems, se le puso una nota como una medida de la
valoracin asignada a cada aspecto analizado. En todos los casos
se ver que en una organizacin siempre es posible detectar
fortalezas, oportunidades, debilidades y riesgos.
Una vez realizadas las evaluaciones interna y externa deben combinarse en el cuadro
FODA y OPRI todos los aspectos evaluados. Siguiendo con el ejemplo:
Contexto Organizacin
Fortalezas Debilidades

1 - Produccin: la comu- 3 - Estructura: escasa dis-

nidad tiene el hbito de tribucin de responsabili-
Oportunidades aportar ropa. dades entre los miembros.
2 - Tecnologa: se cuenta 4 - Econmica: los fondos
con varias mquinas de con los que cuenta la
coser. organizacin son mnimos.
A - Demanda: aumenta en A - Demanda: aumenta en
forma continuada y consi- forma continuada y con-
derable, especialmente la de siderable, especialmente la
nios. de nios.
B - Medios de B - Medios de comunicacin:
comunicacin: un integrante un integrante de la
 de la organizacin trabaja organizacin trabaja en el
en el diario diario.

1 - Produccin: la comu- 3 - Estructura: escasa dis-

Riesgos nidad tiene el hbito de tribucin de responsabili-
aportar ropa. dades, entre los miembros.

2 - Tecnologa: se cuenta 4 - Econmica: los fondos

con varias mquinas de con los que cuenta la
coser. organizacin son mnimos.

C - Crisis ocupacional: ha C - Crisis ocupacional: ha

disminuido considerable- disminuido considerable-
mente la donacin de ropas mente la donacin de ropas
al ropero. al ropero.

D - Otra OC del medio tiene D - Otra OC del medio tiene

mayor capacidad operativa y mayor capacidad operativa y
recursos. recursos.

Una vez resumida la informacin del modo propuesto en el

cuadro FODA-OPRI -como se ve en el cuadro anterior- los
miembros proceden al anlisis de cada una de las situaciones. La
esquematizacin de las distintas situaciones permite visualizarlas
rpidamente y de forma global.
Luego de efectuado el anlisis y discusin se proponen las
estrategias.

En la siguiente, y a modo de ejemplo, se puede observar una

estrategia posible de adoptar en cada situacin :

Matriz Matriz Interna

Externa FO DA
1-2-A-B 3-4-A-B
OPRI Estrategia 1 Estrategia 2
Realizar una campaa Cobrar un peso por
de difusin prenda
 1-2-C-D 3-4-C-D
Estrategia 3 Estrategia 4
Realizar alianzas con las Realizar talleres de
otras organizaciones sensibilizacin

Estrategia 1: Realizar una campaa de difusin.

Esta es la situacin ideal. Hay mucha ropa, se cuenta con
tecnologa, con una gran demanda y con vinculacin con un medio
de comunicacin. Es la ocasin para realizar una campaa de
difusin con el objetivo de lograr el crecimiento de la organizacin.

Estrategia 2: Cobrar un peso por prenda.

Aqu puede plantearse esta estrategia teniendo en cuenta la gran demanda de ropa y

la falta de recursos econmicos de la organizacin. De todos modos debe revisarse el

tema de las responsabilidades, porque esta debilidad puede hace peligrar incluso ese

cobro mnimo.

Estrategia 3: Realizar una alianza con la otra organizacin.

Las fortalezas chocan con los riesgos del medio. Como
consecuencia de ello est disminuyendo el aporte de ropa y
adems existe otra organizacin con mayor capacidad operativa y
recursos. Ante esta situacin es posible considerar la estrategia de
aliarse a ella, pues todava se puede aportar tecnologa.

Estrategia 4: Realizar talleres de sensibilizacin.

Esta es la peor de las situaciones, se cuenta con una estructura
dbil, con pocos fondos, sin aporte de ropas y con competencia. La
estrategia de talleres de sensibilizacin se plantea a efectos de que
los integrantes de la organizacin tomen conciencia para intentar
revertir la situacin.
Hasta aqu hemos visto cmo el anlisis FODA permite no slo
avanzar en el anlisis de la situacin interna y externa de la
organizacin sino que abre el camino a la toma de decisiones y la
planificacin de estrategias. Esto habitualmente lleva a una
reformulacin de la misin-visin. Todo este proceso culmina y se
plasma en un producto explcito: la formulacin de programas. A
estos temas nos referiremos a continuacin.
LA COMPETITIVIDAD EN EL DESARROLLO EMPRESARIAL

Diana Carolina Echeverri Sevilla 1

Recibido: Marzo 15 de 2007 Aprobado: Abril 10 de 2007

RESUMEN

Este artculo habla acerca de los factores determinantes de la competitividad de las

empresas en el contexto empresarial. Basado en aspectos de orden terico, se trata de

realizar un anlisis acerca de los diferentes factores que existentes y ayudan a

determinar que tan competitivas pueden ser las empresas al enfrentar el mundo de la

globalizacin. El artculo ofrece una serie de elementos conceptuales y tericos que

determinan la importancia de la competitividad en el mundo empresarial.

Se realiza un enfoque acerca de algunos elementos claves que pueden contribuir en el

desarrollo constante de las empresas para el logro de la competitividad, con el fin de

enfrentar y adaptarse a los cambios que genera la globalizacin. Estos factores

determinan que tan competitivas pueden ser las empresas al enfrentarse a mercados

nacionales e internacionales.

1
Estudiante de dcimo semestre de Administracin de Negocios de la Universidad de San Buenaventura,
seccional Medelln. Durante 2006 se desempe como auxiliar de investigacin en el proyecto
denominado Descripcin de los factores determinantes de la competitividad de las empresas familiares
antioqueas en el contexto de la globalizacin desarrollado por miembros del Grupo de investigacin
LIUNES-O, de la Facultad de Ciencias Empresariales de la Universidad de San Buenaventura, Medelln y
que actualmente est calsificado en la categora B de Colciencias. Se presentan aqu algunos apuntes
tericos y conclusiones a las que se lleg en el proceso de investigacin. Esta fu una investigacin
financiada por la USB.
PALABRAS CLAVES:

Competitividad, Productividad, Calidad total, Cadena de valor, Ventaja

competitiva.

ABSTRACT

This paper describes the competitiveness factors in the entrepreneurial context. Based

mainly on theoretical elements, on this essay I try to analyze those aspects usually used

to determine the degree of competitiveness of any kind of organization in the new

global arena.

KEY WORDS

Competitiveness, Productivity, Total Quality Standard, Chain of value, Competitive

advantage.

INTRODUCCIN

La gerencia actual sabe que debe establecer adecuadamente las ventajas competitivas en

sus productos o servicios, de modo que le permitan no slo mantenerse en los mercados

conquistados, sino adems que le posibiliten el logro de otros nuevos. Hoy, ante la

dinmica de una competencia muy agresiva, es necesario saber diferenciar bien los

productos y preocuparse por desarrollar esas ventajas competitivas que permitan

adentrarse en la comercializacin mundial en la que se dan grandes oportunidades, pero

tambin muchas amenazas.

Actualmente la mayora de los estudios sealan que la empresa para ser competitiva,

necesita establecer, desarrollar y perfeccionar sistemas propios de Planeacin,

Organizacin, Direccin y Control dirigidos a lograr altos niveles de satisfaccin entre

los individuos que en ella confluyen, cimentados en un eficaz sistema de informacin

interna y externa que le permita anticipar y profundizar en los cambios que se vienen

dando en su medio ambiente. Qu demandan nuestros usuarios?, Cmo estamos

respondiendo nosotros y nuestra competencia a las nuevas necesidades? Estas son

algunas de las muchas preguntas que la empresa deber ser capaz de contestar. De poco

o nada servira generar productos o servicios a un bajo costo si no se toman en

consideracin estos aspectos.

Las empresas deben enfocarse en incluir en sus modelos administrativos estrategias de

productividad, calidad total, ventajas competitivas, cadena de valor e innovacin, que

estn enfocadas al alcance diario de la competitividad. Estos factores o estrategias

ayudan a medir que tan competitiva puede ser una organizacin o empresa frente a un

mercado nacional e internacional. Las empresas tienen que estar en constante cambio

para enfrentar el mundo de la globalizacin y determinar que tan competitiva o no pude

ser en el mercado.

ACERCA DE LA COMPETITIVIDAD

El trmino competitividad, desde el punto de vista del anlisis empresarial y

socioeconmico, es importante ya que interviene positivamente en el

crecimiento econmico de un pas. Visto de esta manera, se enfatiza en la

definicin dada por el profesor Michael Porter en este sentido, cuando afirma

que: la competitividad est determinada por la productividad, definida como el

valor del producto generado por una unidad de trabajo o de capital. La

productividad es funcin de la calidad de los productos y de la eficiencia

productiva2.

El objetivo principal de la competitividad es crear ventajas comparativas que

permitan sostener y mejorar la posicin que tenga la empresa en el entorno

socioeconmico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear

y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la

toma de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la

eficiencia y eficacia internas de la organizacin. Poder reconocer a tiempo las

ventajas comparativas que posee la empresa, por ejemplo mediante el anlisis

DOFA (Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas) permite obtener

mejores rendimientos en aquellos aspectos en que la empresa sea ms fuerte

en comparacin con sus competidores y corregir falencias que puedan afectar

su estabilidad en el corto o largo plazo dentro del mercado.

A la hora de analizar la competitividad empresarial, es conveniente tener en

cuenta tanto la interna como la externa. La competitividad interna se refiere a

la capacidad de organizacin para lograr el mximo rendimiento de los

recursos disponibles, como personal, capital, materiales, ideas, y los procesos

de transformacin. La competitividad externa est orientada a la elaboracin de

los logros de la organizacin en el contexto del mercado, o el sector a que

pertenece. Como el sistema de referencia o modelo es ajeno a la empresa,

sta debe considerar variables exgenos, como el grado de innovacin, el

2
PORTER, Michael. La competitividad, www.gestiopolis.com
dinamismo de la industria, la estabilidad econmica, para estimar su

competitividad a largo plazo3.

La competencia es el principal estimulante de la competitividad. Es la rivalizacin entre

las empresas la que lleva a stas a modificar sus estrategias, redefinir sus procesos e

innovar. Un diseo adecuado de planificacin estratgica en una organizacin

constituye la base para el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos. Sin

embargo, algunas empresas con frecuencia confunden posicionamiento con

permanencia en el mercado, generndose un estancamiento, debido a que sus esfuerzos

no se enfocan en el aumento de la productividad o la bsqueda de alianzas estratgicas,

sino en reestructuraciones laborales con el fin de reducir los costos, manteniendo

constante la tecnologa.

Como lo expresa Michael Porter, la competitividad est determinada por la

productividad4, es esta ltima la que sustenta realmente la capacidad de

crecimiento de la empresa. La productividad hace referencia a la facultad que

tienen las empresas de producir ms con los recursos que poseen; por

ejemplo, dada una cantidad fija de trabajo y de capital, como obtener una

mayor produccin de la que se obtena anteriormente con la misma cantidad

de ambos factores. Desde el punto de vista microeconmico, la empresa que

ofrezca un precio menor al del mercado absorbera toda la demanda del bien,

generando que sus competidores se vean obligados a reducir el precio; y es en

este momento donde algunas empresas ante la incapacidad de ser ms

productivas, incurriran necesariamente en prdidas si ofrecieran al nuevo

3
PELAYO, Carmen Maria. Horizonte de la competitividad, www.monografias.com
4
PORTER, Michael. La competitividad, www.gestiopolis.com
precio, por lo que algunas preferiran cerrar. La productividad aumenta la

capacidad de respuesta de las empresas ante cambios surgidos en el mercado.

Una empresa es competitiva en el mercado global cuando sus productos han

sido hechos pensando en el cliente, con la confiabilidad y duracin

especificadas garantizadas, y con un eficiente servicio de mantenimiento

posventa; son aquellos productos cuyos precios corresponden a la franja de

mercado estimada, los que tienen calidad certificada, los que entregan

oportunamente, los que influyen innovaciones fruto del conocimiento y la

tecnologa y que son vendibles en el mercado. Al hablar de competitividad

debemos, entonces, referirnos a las variables ligadas a los aspectos

gerenciales y tecnolgicos del desempeo de cada empresa y a las variables

de poltica econmica seguidas por cada pas 5. Las primeras es decir, las que

dependen intrnsicamente del manejo interno de las empresas, como la

atencin a los clientes, las redes de comercializacin y distribucin, la

diferenciacin de los productos, la organizacin del trabajo y la introduccin de

nuevas tecnologas, refleja la capacidad competitiva de la empresa. Las

segundas dependientes de la poltica econmica, son encargadas de generar

un entorno que permita aprovechar las ventajas del pas, tanto las naturales

como las construidas, otorgando la estabilidad a la inversin y fomentando la

adaptabilidad a las condiciones de la demanda, promoviendo las exportaciones

y la expansin de aquellos sectores y empresas con capacidad de innovar y de

competir en nichos exigentes del mercado.

5
S. Bustamante y otros. La competitividad: desafi para la Industria en Amrica Latina, mayo de 1994.
Pg. 29.
El aumento de la productividad, es el camino que deben seguir las

empresas para lograr un crecimiento sostenible que les permita el

fortalecimiento y la expansin hacia nuevos mercados. ste puede

darse gracias a mejoras tecnolgicas y tcnicas, a la introduccin de

cambios incorporados y desincorporados en la produccin y al mejor

aprovechamiento de los recursos, que permitan generar la mayor

cantidad de bienes en el menor tiempo posible y con un mnimo de

errores; y adems tener una funcin de costos inferior o

suficientemente competitiva en comparacin con las dems empresas

competidoras, con el fin de maximizar beneficios.

Como ya ha sido mencionado antes, la competitividad de una

empresa est estrechamente relacionada con su productividad y si

logra o no desarrollar ventajas comparativas sostenibles. La ventaja

comparativa de una empresa estara en la habilidad, recursos,

conocimientos y atributos de los que dispone dicha empresa, los

mismos de los que carecen sus competidores o que estos tienen en

menor medida que hace posible la obtencin de unos rendimientos

superiores a los de los otros.

Pero hacer ms productiva una empresa no slo implica aumentar la

productividad por medio de la tecnificacin sino adems aumentar la

productividad laboral. Una forma de lograrlo es la capacitacin, que permite

incrementar la eficiencia de los trabajadores y disminuir el tiempo de los

procesos productivos, por otro lado un trabajador capacitado puede influir en la

manera de agregar ms valor a los recursos que posee la empresa. Se

debera invertir en gestin del conocimiento.

Para alcanzar un mayor grado de competitividad no solo se requiere

del compromiso de las empresas, tambin es necesario que stas

tengan un continuo acompaamiento estatal. Se requiere, que el

Estado pueda proveer un ambiente de estabilidad macroeconmica y

adems que garantice la seguridad, la educacin, la infraestructura,

la calidad de la gestin oficial y la justicia, que enfocados en realizar

seguimiento riguroso a los planes de accin, faciliten el mejor

desempeo de stos. La estimulacin estatal es necesaria para que el

sector industrial de un pas sea ms competitivo.

Si se lograra la construccin de un Estado civil fuerte, capaz de

generar confiabilidad, cooperacin y responsabilidad seria factible la

competitividad internacional. Se captaran capitales y tecnologa

extranjera, que crearan un ambiente nacional (productivo y humano)

que permita a las empresas absorber, transformar, reproducir y

crear tecnologa, adaptndose a los cambios en el contexto

internacional, que las llevaran a exportar productos con mayor valor

agregado. Tal condicin necesaria ha caracterizado a los pases que,

a su vez, han demostrado ser los ms dinmicos en los mercados

mundiales. En el caso especifico de Colombia, aun no se ha dado un

proceso intensivo de especializacin industrial que permita la

expansin a los mercados internacionales y la participacin

representativa en los mismos.

Sin embargo la capacidad competitiva estar determinada por

caractersticas estructurales como: el tamao de mercado

domstico, la forma en que se relacionan los distintos sectores

productivos, el nivel de concentracin en las distintas industrias, las

relaciones que se establecen entre las diversas empresas mas all

del mercado, la infraestructura cientfica y tecnolgica, la tasa de

ahorro y de inversin, el sistema de subsidios y transferencias de

ingresos, el sistema de financiamiento, el nivel educativo y la

calificacin de la mano de obra, entre otras.

Uno de los mayores problemas de la industria Colombiana es la falta de

estandarizacin en sus procesos productivos, esto causa mayores fuentes de

improductividad. En las falencias identificadas en las empresas, se destacan

los altos costos de funcionamiento, los perjuicios por la deficiente calidad de

los insumos, el incumplimiento de los proveedores y la falta de una contabilidad

sistemtica. Con respecto a los productos, los puntos ms crticos se refieren a

los altos costos de produccin y la entrega no oportuna, debido al largo ciclo de

los procesos. Es importante que da a da las empresas o organizaciones se

centren en implementar la rutina que implica la estandarizacin, los

mejoramientos, el direccionamiento estratgico, en lo que est asociado a

despliegue de objetivos estratgicos y mejoramientos de innovacin.

No solo la estandarizacin juega un papel importante en la baja competitividad

de las empresas colombianas, tambin se encuentran relacionadas otras

causas tales como: Ausencia de visin a largo plazo, falta de espritu de

equipo en el pas, normatividad legal, econmica y tributaria inadecuada,

ausencia de vocacin de mercadeo, recurso humano subvalorado,

infraestructura fsica y de servicios deficiente, inseguridad 6.

QU FOMENTA LA COMPETITIVIDAD?

Con lo mencionado anteriormente los empresarios y las empresas se

preguntarn entonces Qu fomenta la competitividad? Algunos de

los factores claves que fomentan la competitividad son:

productividad, actitud mental general positiva, gestin efectiva de

todas las organizaciones, normativa institucional y legal propia,

factor humano, infraestructura fsica y de servicios, informacin,

desarrollo equilibrado y armnico de los distintos eslabones de la

cadena productiva, los gremios deben ser activos en la capacitacin

de la productividad, calidad y planeacin estratgica, generadores

de informacin que permita comparacin entre los afiliados, base

6
PEREA QUEZADA, Joaqun. Competitividad y desarrollo regional,www.monografias.com
para la transferencia de tecnologa e intercambio de experiencia y

una representacin preactiva en defensa de sus afiliados7.

As mismo, si una organizacin, cualquiera que sea la actividad que

realiza, desea mantener un nivel adecuado de competitividad a largo

plazo, debe utilizar antes o despus, unos procedimientos de anlisis

y decisiones formales, encuadrados en el marco del proceso de

"planificacin estratgica". La funcin de dicho proceso es

sistematizar y coordinar todos los esfuerzos de las unidades que

integran la organizacin encaminados a maximizar la eficiencia.

El uso de este concepto supone una continua orientacin hacia el

entorno y una actitud estratgica por parte de las empresas grandes

como en las pequeas, en las de reciente creacin o en las maduras y

en general en cualquier clase de organizacin. Por otra parte, el

concepto de competitividad nos hace pensar en la idea "excelencia", o

sea, con caractersticas de eficiencia y eficacia de la organizacin.

Para hablar de excelencia las empresas deben pensar en el concepto

de estrategias competitivas. De acuerdo con Michael e. porter

la segunda cuestin central en la estrategia competitiva es la

7
NUEZ MENDOZA, Alberto. En busca de la competitividad,www.gestiopolis.com
posicin relativa de la empresa dentro de sus sector industrial. El

ubicarla determina si la utilidad de una empresa est por arriba o por

abajo del promedio del sector. Una empresa sta por arriba o por

abajo del promedio del sector. Una empresa que se pueda ubicar

bien, puede obtener altas tasas de rendimiento aunque la estructura

del sector sea desfavorable y la utilidad promedio del mismo sea, por

tanto, modesta.8

Una estrategia ntimamente ligada con la excelencia es la de calidad

total como estrategia clave de la competitividad. El mundo vive un

proceso de cambio acelerado y de competitividad global en una

economa cada vez ms liberal, marco que hace necesario un cambio

total de enfoque en la gestin de las organizaciones.

En esta etapa de cambios, las empresas buscan elevar ndices de

productividad, lograr mayor eficiencia y brindar un servicio de

calidad, lo que est obligando que los gerentes adopten modelos de

administracin participativa, tomando como base central al elemento

humano, desarrollando el trabajo en equipo, para alcanzar la

competitividad y responda de manera idnea la creciente demanda de

8
PORTER, Michael, La competitividad, www.gestiopolis.com
productos de ptima calidad y de servicios a todo nivel, cada vez mas

eficiente, rpido y de mejor calidad.

La calidad total no solo se refiere al producto o servicio en s, sino

que es la mejora permanente del aspecto organizacional, gerencial;

tomando una empresa como una mquina gigantesca, donde cada

trabajador, desde el gerente, hasta el funcionario del ms bajo nivel

jerrquico estn comprometidos con los objetivos empresariales.

Para que la calidad total se logre a plenitud, es necesario que se

rescaten los valores morales bsicos de la sociedad y es aqu, donde

el empresario juega un papel fundamental, empezando por la

educacin previa de sus trabajadores para conseguir una poblacin

laboral ms predispuesta, con mejor capacidad de asimilar los

problemas de calidad, con mejor criterio para sugerir cambios en

provecho de la calidad, con mejor capacidad de anlisis y observacin

del proceso de manufactura en caso de productos y poder enmendar

errores.

No solo se pude enfatizar en la calidad total, una empresa u

organizacin tambin debe tener en cuenta la ventaja competitiva la

cual no puede ser comprendida viendo a una empresa como a un

todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea

una empresa en el diseo, produccin, mercadotecnia, entrega y

apoyo de sus productos. Cada una de estas actividades puede

contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una

base para la diferenciacin.9

En el ejercicio de examinar todas las actividades que una empresa

desempea y cmo interactan, con miras a determinar las fuentes

de la ventaja competitiva, la Cadena de valor constituye una

herramienta bsica para tomar decisiones basadas en la excelencia.

La cadena de valor disgrega a la empresa en sus actividades

estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los

costos y las fuentes de diferenciacin existentes y potenciales. Una

empresa obtiene la ventaja competitiva desempeando estas

actividades estratgicamente importantes a menor costo o mejor que

sus competidores.

Las actividades de valor deben ser asignadas a categoras que mejor

representan su contribucin a la ventaja competitiva de una empresa.

Si el procedimiento de pedidos es una forma importante en la que la

9
S. Bustamante y otros. La competitividad: desafi para la Industria en Amrica Latina, mayo de 1994.
Pg. 29.
empresa interacta con sus compradores. Con frecuencia las

empresas han obtenido ventajas competitivas al redefinir los papeles

de las actividades.

El grado de integracin dentro de las actividades juega un papel clave

en la ventaja competitiva. Finalmente, competir en los sectores

relacionados con cadenas de valor coordinadas puede llevar a la

ventaja competitiva a travs de interrelaciones. Una empresa puede

explorar los beneficios de un panorama ms amplio internamente o

puede formar coaliciones con otras empresas para lograrlo. Las

coaliciones son alianzas a largo plazo con otras empresas que carecen

de consolidaciones directas, como riesgos compartidos, permisos y

acuerdos de provisin. Las coaliciones implican coordinar o compartir

las cadenas de valor con socios de coalicin que amplia el panorama

efectivo de la cadena de la empresa.

Con todo lo mencionado anteriormente, se tiene entonces que la

competitividad no es producto de una casualidad ni surge

espontneamente; por el contrario, se crea y se logra a travs de un

largo proceso de aprendizaje y negociacin por grupos colectivos

representativos que configuran la dinmica de conducta organizativa,

como los accionistas, directivos, empleados, acreedores, clientes, por

la competencia y el mercado, y por ltimo, el gobierno y la sociedad

en general.

Teniendo en cuenta los factores claves que fomentan la

competitividad es importante que las empresas se orienten en la

bsqueda continua de mercados locales, nacionales e

internacionales, con el objetivo fundamental de ser competitivas

tanto interna como externamente.

Las empresas y organizaciones deben tener como objetivo

fundamental la competitividad, permanencia y posicionamiento en

un mercado, logrando as un desarrollo econmico tanto para ellas

como para un el pas.

BIBLIOGRAFIA

ANONIMO. La competitividad. Disponible en Internet en:

http://es.wikipedia.org/wiki/Competitividad. Fecha de consulta:

marzo de 2007.
BLANCO RIVERO, Luis Ernesto. Productividad: Factor estratgico

de la competitividad a nivel global. 1.ed. Bogot: Editorial escuela

Colombiana de ingenieros, 1999. 15 Pg.

BUSTAMANTE, S. Et.Al. La competitividad: desafo para la industria

en Amrica Latina. 1994.

NIETO VICTORIA, Esmeralda. Competitividad. Disponible en

Internet en:

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger/comp

e.htm. Fecha de Consulta: marzo de 2007.

PELAYO, Carmen Mara. La Competitividad. Disponible en Internet

en:

http://www.monografias.com/trabajos/competitividad/competitivida

d.shtml. Fecha de consulta: marzo de 2007.

PEREA QUEZADA, Joaqun. Competitividad y desarrollo regional.

Disponible en Internet en: www.monografias.com. Fecha de consulta :

marzo de 2007.

PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las naciones.1.ed.

Buenos Aires: Javier Vergara Editor S.A. , 1991.108 P.

ESTRATEGIAS FUNCIONALES
Este ltimo nivel de estrategia empresarial, se refiere a la forma en que se coordinarn las
actividades o funciones de la empresa para apoyar los dos niveles anteriores. Esto es, mientras
que en el corporativo se determina en dnde le conviene competir a la empresa, en el de
negocio se define cmo va a competir, en el funcional se decide como se coordinarn las
distintas reas funcionales.

La finalidad bsica de la estrategia funcional es analizar las capacidades y procesos internos a

fin de identificar reas de mejoramiento, buscando que las actividades que se realizan en la
empresa estn orientadas a a poyar la estrategia de negocio. La albor principal en la
formulacin de estrategias en este nivel se relaciona con el mejor aprovechamiento de cada
una de las actividades de valor de una empresa, de forma que se logre un encadenamiento
ms eficiente de las mismas que permita efectuar las operaciones de manera ms productiva y
hacia niveles de mayor competitividad.

En el cuadro 2 se ilustran de manera comparativa el nfasis principal al que cada una de las
funciones bsicas en una empresa ha estado orientado de forma tradicional y el que est
tomando en la actual dinmica de las empresas. De esta forma, la estrategia funcional debera
conducir a las actividades de la empresa a operar de esta forma, de manera que su actuacin
sea en trminos ms similares a los de sus contrapartes internacionales.

Cuadro 2 Cambios en funciones bsicas de la empresa

Prioridad tradicional Prioridad actual

Funcin
Manufactura Mecanizacin, volumen, bajos Produccin rpida y en
costos y eficiencia por encima de la pequeos lotes, cambios en
calidad productos, gente y calidad
ms importante
Mercadotecnia Mercados masivos, promocin Mercados fragmentados,
masiva, largo ciclo de vida de creacin de mercados, corto
productos, respuestas lentas al ciclo de vida de productos,
mercado rapidez en reaccionar
Finanzas Control centralizado, uso de Control descentralizado,
asesores externos para revisin y especialistas en los grupos del
definicin de polticas negocio, mayor autoridad de
reas para fijar polticas
Recursos Estructuras y tareas rgidas, Estructuras y tareas flexibles,
humanos adiestramiento para tareas capacitacin ms integral,
especficas sistemas ms participativos

Toda empresa, en su proceso de diseo de la estrategia empresarial, debern poner mayor

atencin al ambiente externo a efecto de comprender los cambios que se suscitan en el mismo
e incorporarlos eficientemente a sus actividades. Si bien, el medio externo no es la nica fuerza
que conduce a al estrategia empresarial, s debe ser uno de los puntos a considerar a efecto de
entender su impacto en la actividad organizacional. Por otra parte el anlisis de las
capacidades internas debe ser fundamental para entender la estrategia empresarial. Hay que
compararse no solo con la competencia local, sino incluso frente a la competencia
internacional, para con base a ello, identificar fortalezas y debilidades.

FUENTE: Extrado de Dela Cerda Gastlum Jos y Francisco Nez de la Pea. LA

ADMINISTRACIN EN DESARROLLO. Hacia una nueva gestin administrativa en Mxico y
Latinoamrica. Editorial Diana. Primera edicin, Mxico, 1998.

Se pueden considerar tres niveles de definicin de estrategias,

correspondientes a distintos niveles jerrquicos en la organizacin, a cada

uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma

de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas

diversificadas, es decir, que actan con distintos productos o mercados, en

las cuales es posible distinguir la actuacin global de la empresa,

entendida como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su

comportamiento especfico en cada una de estas actividades. En aquellas

empresas que desarrollan una nica actividad, los dos primeros niveles se

confunden, al limitarse a buscar la mejor actuacin posible en dicha

actividad.

Las caractersticas bsicas de estos niveles son:

Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en

relacin con su entorno, plantendose en qu actividades se quiere

participar y cul es la combinacin ms adecuada de stas. La estrategia

corporativa constituye el plan general de actuacin directiva de la empresa

diversificada y est referida a las decisiones para establecer posiciones en

industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir sus negocios

diversificados.

Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuacin directiva para un

solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades estratgicas

de negocio. Se denomina este nivel tambin como de estrategia divisional,

ya que la mayora de las empresas diversificadas adoptan dicha estructura

de organizacin divisional. Se trata de determinar cmo desarrollar lo

mejor posible la actividad o actividades correspondientes a la unidad

estratgica. La principal cuestin en este nivel es cmo construir una

posicin competitiva mejor, para lo cual hay que desarrollar las

potencialidades internas.

Estrategia funcional: Se centra en cmo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada rea funcional de cada negocio o unidad

estratgica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.

Las reas funcionales ms caracterizadas son: produccin,

comercializacin, financiacin, recursos humanos, tecnologa y compras.

En el esquema que se refleja a continuacin se puede apreciar los tres

niveles de estrategias, el corporativo, el de negocio y el funcional.

Las estrategias funcionales son ms detalladas que las estrategias

organizacionales, adems de que sus horizontes de tiempo son ms

cortos. Su propsito presenta tres aspectos: (1) la comunicacin de

objetivos de corto plazo, (2) la descripcin de las acciones necesarias para

el logro de los objetivos de corto plazo, y (3) la creacin de un ambiente

que favorezca su logro. Es de gran importancia que los administradores de

los niveles inferiores participen en el desarrollo de las estrategias

funcionales, de modo que comprendan adecuadamente qu es lo que es

preciso realizar y se sientan ms comprometidos con el plan.

En una organizacin distintas funciones de negocios, como finanzas y

mercadotecnia, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de los

cuales habr de desarrollar una estrategia que a su vez ayudar en la

realizacin de las estrategias de niveles ms altos.

Estrategia a nivel funcional: Esta estrategia crea el marco de referencia

para la administracin de funciones (entre ellas finanzas, Investigaciones

ms Desarrollo, mercadotecnia, produccin, recursos humanos), de modo

que ellas sustenten la estrategia a nivel de unidad empresarial. Por

ejemplo, si la estrategia a nivel de negocios exige el desarrollo de un

nuevo servicio, el departamento de finanzas debera elaborar planes y un

estudio sobre la manera en que se debe llevar a cabo esa inversin en

cuestiones de recursos monetarios.

Las estrategias funcionales tienen que coordinarse entre s con el fin de

reducir al mnimo los conflictos que sean inevitables, as como para

mejorar las posibilidades de realizacin de las metas organizacionales.

Cada una de las reas funcionales cuenta con distintas responsabilidades

y, por tanto prioridades diferentes. El rea de mercadotecnia, por ejemplo,

seguramente demandar la existencia de grandes inventarios de productos

terminados de modo que se pueda responder con rapidez a los pedidos de

los clientes y sin embargo el rea de finanzas desear mantener a los

inventarios y los costos en un nivel bajo. Tales conflictos pueden

resolverse recurriendo a la estrategia general de la organizacin. Una de

las reas funcionales ms tpicas es la de Finanzas.

Estrategias de crecimiento.
Para lograr un crecimiento en ventas de su empresa, existen 4 posibles
combinaciones basadas en los mercados y en los productos. La siguiente
tablamuestra las estrategias disponibles:

Penetracin de Mercados. Consiste en crecer en el mismo mercado y con los

mismos productos. Algunas maneras de lograr penetracin de mercados
seran:

Definir nuestra estrategia de marketing para obtener nuevos clientes

dentro de la regin donde actualmente estamos.
Ofrecer a los clientes actuales otros productos que todava no han
adquirido. Por ejemplo, ofrecer a nuestros clientes que nos han
comprado un seguro de vida, un seguro contra robo o contra incendio.
Ofrecer a nuestros clientes que nos han comprado un sistema de
contabilidad, que ahora instalen un sistemade control de chequeras., etc.

Desarrollo de Mercados. Esta manera de crecimiento consiste en vender en

nuevos mercados los productos que actualmente tenemos. La ventaja de esta
manera de crecer es que se conocen las bondades de nuestros productos, se
tiene la experiencia en la venta del mismo, y se cuenta con una base de
clientes satisfechos que nos pueden recomendar. Si nuestro mercado es en
una ciudad, buscaremos ser regionales. Si somos regionales, creceremos de
manera nacional. Si ya tenemos el mercado nacional, buscar crecer
internacionalmente.

Es muy importante que el negocio ya funcione como "sistema" para crecer a

nuevos mercados. El hecho de contar con politicas definidas, asi como
con manuales operativos y de procesos ya probados que aseguren la calidad y
el xito, nos ayudarn desde el momento de contratar a aquella gente que nos
ayudar para atender los nuevos mercados. Nos ayudar para capacitar a la
nueva gente que contratemos, y nos ser muy util para poner en
funcionamiento sucursales en otras ciudades que repliquen a nuestra oficina
actual. Teniendo ya nuestro negocio funcinando como sistema, podemos
inclusive crear franquicias de nuestro producto.

Ejemplos claros de esto seran los negocios como Mc Donalds, quienes

simplemente replican el funcioanemiento de sus restaurantes de comida rpida
cada vez que abren una nueva sucursal. Si tu negocio ya prob ser exitoso y
no depende de t para trabajar, replcalo en nuevas sucursales.

Desarrollo de Productos. Otra manera de crecer es desarrollando nuevos

productos. Un ejemplo de compaa que ha crecido con esta estrategia es la
gigante del software Microsoft. Crearon el sistema operativo MS-DOS, luego
windows, sigue windows 95, windows 98, windows millenium, Windows XP y
ahorawindows vista. Han mejorado su producto clave creando un nuevo
sistema operativo. Adems, han desarrollado otros productos que giran en
torno a el como office (excel, word, powerpoint, access).

Otro ejemplo son las compaias discogrficas, que ao con ao estan

buscando y desarrollando nuevos talentos de la msica.

Trata de crear nuevos productos que tengan relacin con los productos que
manejas actualmente, para aprovechar el mercado que ya tienes.

Diversificacin Esta estratega es la ltima recomendada, ya que involucra

una baja muy grande en el aprovechamiento de la experiencia que se tiene con
los productos y mercados actuales. Esta estrategia busca crear nuevos
productos y venderlos a nuevos clientes. Es recomendada cuando las
actividades queestamos haciendo no tienen ningn xito, cuando estamos
anticipando cambios que afectarn muy negativamente nuestra situacin
actual, o cuando ya cubrimoslas otras tres posibilidades de crecimiento.

evaluacion de la estrategia

LA EVALUACIN DE ESTRATEGIAS DE NEGOCIOS

Sin un proceso de evaluacin de estrategias, no puede ser formulada una

estrategia ni tampoco ajustada a circunstancias cambiantes, ya sea que tal
anlisis lo lleve cabo un individuo, o que forme parte de un procedimiento
organizacional de visin. La evaluacin de estrategias constituye un paso
esencial en el proceso de direccin de una empresa.

Para muchos ejecutivos, la evaluacin de estrategias es tan slo una simple

estimacin de qu tan bien trabaja un negocio. Ha logrado crecer? Ha
mejorado su margen de ganancias? Si las respuestas a estas preguntas son
afirmativas se alega que la estrategia de la firma ha de ser adecuada. A pesar
de su evidente sencillez, este tipo de razonamiento deja de lado el objeto
mismo de la estrategia, que los factores crticos determinen la calidad de los
resultados actuales, sin embargo, a menudo tales factores no pueden
observarse de manera directa ni son susceptibles de medicin, ya que para
cuando las oportunidades o amenazas en la estrategia afecten de forma directa
los resultados operativos, tal vez sea demasiado tarde como para generar una
respuesta eficaz. Por tanto, la evaluacin de las estrategias constituye un
esfuerzo por mirar, a corto plazo, ms all de los hechos obvios con relacin a
la salud, a corto plazo, de la empresa y valorar, por el contrario, los factores y
tendencias fundamentales que gobiernan cualquier xito en el campo de accin
elegido.

EL DESAFIO DE LA EVALUACIN

No obstante cmo se realice, el producto de una evaluacin de las estrategias

de negocios representa respuestas a las tres preguntas siguientes:

1. Son adecuados los objetivos del negocio?

2. Son adecuados los planes y las polticas principales?
3. Los resultados obtenidos, confirman premisas de apoyo a la
estrategia?

Formular respuestas apropiadas a estas preguntas no resulta ser un proceso

sencillo ni directo. Para ello se requiere de un significativo conocimiento
situacional, y de un grado amplio de agudeza intelectual. En concreto, los
puntos importantes que el analista debe confrontar, y que hacen de la
evaluacin un difcil proceso, son los siguientes:

Cada estrategia de negocios es nica y original. P.Ej.: un fabricante de

papel apoya su control sobre superficies boscosas que soportan
cualquier tormenta, en tanto otro puede depender de maquinaria
moderna y de un extenso sistema de distribucin. Absolutamente,
ninguna de estas estrategias es "correcta" o "incorrecta". La evaluacin
de las estrategias no habr de apoyarse en una mejor forma", sino
adaptarse al problema que deba enfrentarse.
La estrategia est dedicada como prioridad a la seleccin de metas y
objetivos. Es mucho ms sencillo plantear metas e intentar lograrlas que
proceder a evaluarlas. Esto obedece en parte al tipo de capacitacin que
se tuvo con relacin a la estructuracin de problemas. Proviene
asimismo de una tendencia a confundir valores, que son expresiones
 fundamentales de la personalidad humana, con objetivos, que son
recursos para conferirle coherencia a la accin.
Sistemas formales de revisin de estrategias, en principio llamativos e
interesantes, pueden generar situaciones conflictivas. Haciendo surgir
serias dudas acerca de quin est calificado para evaluar objetivamente,
haciendo que la idea de la evaluacin provoque una actitud
administrativa preocupada por "ms por lo mucho que por los
resultados" y descuide la filosofa administrativa que en ese momento
gozaba de aceptacin.

LOS PRINCIPIOS DE LA EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS

Una estrategia es, para nuestros propsitos, un conjunto de objetivos,

polticas y planes que, considerados en conjunto, definen el alcance de la
empresa, as como su modo de supervivencia y xito. Como alternativa, es
posible afirmar que las polticas, los planes y los objetivos propios de un
negocio expresan su estrategia para enfrentarse con un ambiente complejo
y competitivo.

Uno de los principios fundamentales de la ciencia es aquel que seala que una
teora jams podr comprobarse y tenerse como absolutamente verdadera. Sin
embargo, s se puede declarar una teora como absolutamente falsa si se
resiste a las pruebas. De modo similar, es imposible demostrar como
conclusin que una estrategia especifica de negocios es ptima o incluso
garantizar que funcionar, no obstante, es pertinente someterla a pruebas para
determinar sus omisiones principales. Entre las muy diversas pruebas a las que
puede someterse una estrategia de negocios se pueden distinguir los
siguientes criterios generales:

1. Consistencia: La estrategia no deber presentar metas ni polticas

inconsistentes entre si.
2. Consonancia: La estrategia deber representar una respuesta
adaptativa al medio ambiente externo, as como a los cambios que en l
ocurren.
3. Ventaja: La estrategia deber facilitar la creacin o la preservacin de la
superioridad competitiva en el rea elegida de actividades.
4. Factibilidad: La estrategia no deber agotar los recursos disponibles y
tampoco generar problemas irresolubles.

Una estrategia que no logre satisfacer uno o ms de estos criterios resultar ms que
sospechosa, pues no ser capaz de desempear una o varias de las funciones clave
para la supervivencia de la empresa. La experiencia previa en un mbito especifico
permitir al analista agudizar estos criterios, as como aadir otros que sean
adecuados para resolver las complicaciones que se presenten.

1. Consistencia
La inconsistencia notoria dentro de una estrategia se presenta como poco
probable hasta que se hace conciencia de que muchas estrategias no se han
formulado en forma explcita, sino que han evolucionado y se han conformado
de manera tcita, a lo largo del tiempo, incluso las estrategias que son
resultado de procedimientos formales pueden con facilidad implicar arreglos y
compromisos entre grupos de poder opuestos.

Una funcin clave de la estrategia es la de conferir coherencia a los actos de la

organizacin. Un concepto claro y explicito de la estrategia favorecer un clima
de coordinacin que resulte ser ms eficiente que la mayor parte de los
mecanismos administrativos. P.Ej.: muchas empresas de alta tecnologa se
enfrentan a una disyuntiva estratgica bsica entre ofrecer productos de alto
costo con gran contenido de sofisticaciones de ingeniera, y ofrecer productos
de bajo costo con especificaciones estndar y que se venden en mayor
cantidad. Si la administracin no expresa clara y consistentemente dnde se
ubica la compaa con relacin a estos asuntos, persistir un conflicto entre las
ventas, el diseo, la ingeniera y las personas que realizan la manufactura. Por
otra parte, una estrategia clara y consistente le permite a un agente de ventas
negociar un contrato con un mnimo de coordinacin, las retribuciones
comerciales son parte explcita de la posicin asumida por la empresa.

El conflicto organizacional y las disputas interdepartamentales son sntomas

frecuentes de un desorden administrativo, pero pueden tambin ser indicio de
problemas de inconsistencia estratgica. He aqu algunos indicadores que
pueden ayudar a resolver estos dos problemas:

Si persisten los problemas de coordinacin y planeacin a pesar de

efectuarse cambios de personal, y se originan en actividades en lugar de
personas, es probable que provengan de inconsistencias en la
estrategia.
Si el xito de un departamento de la organizacin implica, o tiende a
implicar, un fracaso para otro departamento, es factible inferir que la
estructura bsica de objetivos es inconsistente.
Si a pesar de los intentos de delegar autoridad, algunos problemas
operativos continan siendo llevados a la alta administracin para la
solucin de asuntos, es probable que la estrategia bsica sea
inconsistente.

Un ltimo tipo de consistencia por el cual debe propugnarse en materia de

estrategia es la que ha de existir entre los objetivos organizacionales y los
valores del grupo administrativo. La inconsistencia en esta rea es propiamente
un problema de formulacin de la estrategia y no de la evaluacin de la misma,
que ha sido ya implantada. Sin embargo, puede ser que tenga lugar si la
direccin futura del negocio precisa de cambios que entrarn en conflicto con
los valores del grupo administrativo. La fuente ms comn de tales conflictos es
el crecimiento. Conforme un negocio se expande ms all de la escala que
permite un sencillo e informal mtodo de operacin, muchos ejecutivos
experimentan una aguda sensacin de prdida. En tanto que el crecimiento
puede restringirse, muy a menudo ser necesario prestar una atencin muy
especial a la posicin competitiva si lo que se desea es la supervivencia sin
crecimiento. Estos mismos asuntos surgen cuando otros tipos de valores,
personales o sociales, entran en conflicto con polticas existentes y al parecer
necesarias: por lo general, la resolucin del conflicto requerir un ajuste de la
estrategia competitiva.

2. Consonancia

La forma en que un negocio se relaciona con su medio ambiente presenta dos

aspectos: el negocio deber tanto enfrentarse como adaptarse a su medio
ambiente, y al mismo tiempo tendr que competir con otras empresas que a su
vez se esfuerzan por adaptarse. Este carcter dual de la relacin tiene
expresiones anlogas en dos aspectos distintos de la eleccin de las
estrategias y en dos diferentes mtodos de evaluacin de la estrategia.

El primer aspecto de la adaptacin adecuada tiene que ver con la misin, y

el segundo se relaciona con la visin. Por lo general, el anlisis de la
misin se realiza mediante la observacin de los cambios econmicos y
sociales a lo largo del tiempo. Por el contrario, el anlisis de la visin, se
concentra casi siempre en las diferencias existentes entre las empresas en
un momento dado. Llamamos al primero el aspecto "genrico" de la
estrategia, y al segundo el aspecto "competitivo" de la estrategia. En la
tabla 1 se resumen las diferencias entre estos conceptos.

TABLA 1 Estrategia genrica contra estrategia competitiva

GENRICA COMPETITIVA

Cuantificacin del xito Crecimiento de las ventas Participacin en el mercado

Utilidad para la empresa Valor agregado Utilidades de la inversin
Funcin Provisin de valor al Obtener o preservar una
consumidor posicin defendible
Labores estratgicas Adaptacin al cambio e Crear barreras y desalentar a
bsicas innovacin los rivales
Mtodos para expresar Trminos funcionales Polticas que conducen a una
la estrategia producto/mercado posicin defendible
Enfoque bsico al Estudio del grupo de Comparacin entre rivales a
anlisis empresas a travs del travs del tiempo
tiempo

Por consiguiente, la nocin de consonancia invita a concentrarse en la

estrategia genrica. En este caso, el papel del evaluador consistir en
examinar el patrn bsico de las relaciones que caracterizan al negocio y en
determinar si en efecto se est generando un valor suficiente como para
sostener la estrategia. Gran parte de los macroanlisis de las condiciones
cambiantes estn orientados hacia la formulacin o la evaluacin de las
estrategias genricas. P.Ej.: un departamento de planeacin pronostica que
dentro de 10 aos los aparatos electrodomsticos no emplearn cronmetros
mecnicos ni la lgica. En su lugar, los microprocesadores harn el trabajo con
ms eficiencia y economa. El mensaje bsico aqu presente, para quines
fabrican cronmetros mecnicos es uno que seala que sus estrategias
genricas se estn volviendo obsoletas en particular si su rea de especialidad
es la de los aparatos electrodomsticos principales. Ntese que la amenaza en
este caso no es para una empresa en particular, ni para una posicin
competitiva o para una manera especfica de abordar el mercado, sino para la
misin genrica bsica.

Una dificultad significativa en la evaluacin de la consonancia es que la mayor

parte de las amenazas a los negocios son aquellas que provienen de fuera,
constituyndose en amenaza para todo un grupo de empresas. Sin embargo, la
administracin est a menudo tan absorta en los aspectos competitivos que
semejantes amenazas slo se detectan despus que el dao ha adquirido
proporciones considerables.

La clave para evaluar la consonancia consiste en comprender por qu el

negocio tal como se encuentra en el presente, existe en absoluto, y de cmo
logr asumir su actual conformacin. Una vez que el analista ha logrado
obtener una nocin adecuada de los fundamentos bsicos que dan apoyo y
definicin al negocio, le ser posible estudiar las consecuencias de las
tendencias y cambios determinantes. Si se carece de dicha comprensin no
existe una forma adecuada para decidir que ndole de cambios ser o puede
ser crucial, y el analista ser rpidamente superado y agobiado por la
informacin.

3. Superioridad

No es una exageracin el decir que la estrategia competitiva es el arte de

generar o explotar aquellas ventajas que son las ms notables, eficaces,
duraderas y difciles de duplicar, o imitar.

A diferencia de la administracin, la estrategia competitiva se centra en las

diferencias entre las empresas, en vez de interesarse por sus misiones
comunes. El problema al que responde no es tanto cmo puede
desempearse esta funcin? sino cmo es que nosotros podemos
desempearla mejor que, o cuando menos, en lugar de nuestros rivales? P.Ej.:
la cadena de supermercados representa una estrategia genrica exitosa, ya
que, como forma particular de hacer negocios y de organizar transacciones
econmicas, ha remplazado a casi todas las pequeas tiendas de vveres de
un periodo anterior. Sin embargo, un participante, real o potencial, en el
negocio de la venta de vveres debe ir ms all de esta estrategia genrica y
encontrar un modo de competir en el negocio. Es tambin ilustrativo el caso del
temprano xito de los autos compactos de la American Motors, el cual fue
resultado de una estrategia genrica, otras firmas copiaron pronto el concepto
bsico del producto. Una vez que esto ocurri, la American Motors tuvo que
hacer una de dos cosas, o bien forjar una fuerte estrategia competitiva en esta
rea, o buscar un nuevo mbito de competencia.

Por lo comn, la superioridad competitiva procede de una de tres races:

Recursos superiores.
Habilidades superiores.
Posicin superior

La naturaleza de la superioridad que producen las dos primeras resulta

evidente. Representan la habilidad de una empresa para hacer ms o mejores
cosas que sus rivales. Aqu, el punto critico de anlisis es el relativo a qu
recursos y habilidades corresponden a qu ventajas y superioridades, y en qu
mbitos de competencia. P.Ej.: las habilidades que conducen al xito en la
industria electrnica aeroespacial no parecen tener mucho que ver con las que
se necesitan en el campo de los artculos electrnicos de consumo. De manera
similar, aquello que produce xito en las fases tempranas del ciclo de vida de
una industria puede diferir mucho de aquello que, en fases posteriores,
asegurar un desempeo de alto nivel.

La idea de que determinadas disposiciones de los recursos existentes pueden

aumentar su efectividad combinada, y tal vez incluso llegar a colocar a las
fuerzas rivales en un estado de confusin, yace en el corazn de la nocin
tradicional de estrategia. Este tipo de superioridad "posicional" le es familiar a
los tericos militares, a los jugadores de ajedrez, y a los diplomticos. La
posicin tambin juega un papel crucial en las estrategias de negocios.

La superioridad posicional puede ser obtenida mediante previsin, habilidades

y recursos superiores, o sencillamente suerte. Ya obtenida, una buena posicin
siempre ser defendible. Esto significa que (1) logra producir suficiente valor
como para asegurar su continuidad y (2) su captura seria tan costosa que los
rivales son disuadidos de ataques en gran escala en contra del ncleo del
negocio.

Ha de apuntarse que la posicin tiende a sostenerse por s sola mientras los

factores bsicos ambientales que le son inherentes permanezcan estables. As,
empresas atrincheradas llegan a ser prcticamente inamovibles, inclusive si
sus niveles primarios de habilidad tan slo alcanzan el promedio general. Y
cuando un medio ambiente cambiante permite que se obtengan posiciones por
medio de un nuevo participante o a travs de la innovacin, los resultados
pueden ser espectaculares.

Los tipos de superioridad posicional ms conocidos son los que se asocian al

tamao. La gran empresa puede sencillamente tomar estas utilidades en
trminos de un aumento de la rentabilidad, o bien puede invertir parte de los
rendimientos extras en actividades tendientes a la conservacin de la posicin.
Mediante el compromiso con ms investigaciones, estudios y desarrollos, con
ser el primero en ir al extranjero, o contar con el mayor presupuesto publicitario,
y mediante la absorcin de los costos, la empresa dominante canaliza las
utilidades obtenidas de su superioridad. Esta clase de retroalimentacin
positiva es la fuente del poder de la superioridad posicional, las polticas
tendientes al mejoramiento de la posicin no requieren de habilidades extraas;
simple y sencillamente hacen un mejor trabajo para quienes de hecho ya
ocupan una buena posicin.

Si bien no es verdad que los grandes negocios siempre poseen superioridad, lo

que s es cierto es que las grandes empresas tendern a operar en mercados y
a emplear procedimientos que harn de su tamao una ventaja. P.Ej.: las
grandes compaas nacionales de productos al consumidor, por lo general,
tendrn una ventaja o superioridad sobre empresas regionales y de menor
tamao en lo que respecta al uso eficiente de la publicidad a nivel masivo, en
especial las de redes televisivas. La empresa que es grande tender entonces
a concentrarse en los productos en los que el efecto marginal de la publicidad
sea ms significativo, en tanto que las empresas ms pequeas buscarn
posiciones en el mercado de produccin que exploten otros tipos de ventajas.

No toda superioridad posicional est asociada con el tamao, aunque cierto

tipo de singularidad constituye un prerrequisito virtual. La caracterstica
principal de una buena posicin consiste en que le permiten a la empresa
derivar ventajas de polticas que no generaran beneficios a los rivales carentes
de esa posicin. P.Ej.: la Volkswagen en 1966 gozaba de una posicin fuerte y
bien definida como el fabricante preeminente de automviles funcionales, bien
diseados y econmicos. Esta posicin le permiti seguir la poltica de no
modificar el estilo y mejor su posicin. Sus rivales no podan beneficiarse de
una poltica como esa a menos que pudieran asimismo duplicar los diversos
aspectos de la posicin de la VW. En el otro extremo del espectro, la Rolls-
Royce se sirvi de una poltica que deliberadamente limitaba su produccin,
una poltica que acentu la exclusividad de su posicin y que pudo hacerlo
debido slo a que se encontraba precisamente en esa posicin.

Otro tipo de superioridad posicional proviene de las marcas exitosas. Estas

empresas, de manera especial cuando se anuncian, colocan a los vendedores
en la posicin de estar obligados a hacer acopio de sus productos, lo cual, a su
vez, refuerza su posicin y levanta las barreras para ir an ms lejos. Nombres
como Sara Lee, Johnson y Johnson, y Kraft reducen significativamente los
problemas de una amplia distribucin para sus nuevos productos, as como la
obtencin de juicios crticos favorables del consumidor.

Otras ventajas con base en posicin provienen de factores como:

La propiedad de fuentes especiales de materias primas o titularidad de

contratos de abastecimiento a largo plazo
El estar geogrficamente ubicado cerca de clientes clave en un negocio
que implique una inversin fija significativa y altos costos de transporte.
El ser lder en un campo de servicios que permite o precisa la edificacin
de una nica base de trabajo mientras se atiende a los clientes.
El ser productor de una lnea completa en un mercado saturado de
prcticas de intercambio.
 El tener una amplia reputacin de proveer un producto o servicio
requerido de manera confiable y segura.

En cada caso, la posicin permite que se adopten polticas competitivas que

puedan servir para reforzar la posicin. Los factores clave que precipitaron las
historias de xito industrial tales como la de la IBM y la de Eastman Kodak
consistieron en un temprano y rpido dominio de posiciones privilegiadas que
fueron abiertas por nuevas tecnologas.

4. Factibilidad

La ltima prueba general de la estrategia es su factibilidad. Puede

emprenderse la estrategia con los recursos fsicos, humanos y financieros de
los que se dispone? Los recursos financieros de un negocio son los de ms
sencilla cuantificacin y, por lo general, constituyen la primera limitacin con
que se tiene que medir la estrategia. Sin embargo, a veces se olvida qu
enfoques innovadores de expansin financiera pueden reducir las limitaciones
finales y generar una ventaja competitiva, aunque sea tan slo temporal.
Recursos tales como los subsidiarios financieros cautivos, los convenios de
ventajas y arrendamientos, y el medio de vincular las hipotecas de las plantas
con contratos a largo plazo han sido empleados eficazmente como ayuda en la
obtencin de posiciones clave en industrias que presentan una expansin
repentina.

La limitacin menos cuantificable, pero de hecho ms rgida, relativa a la

eleccin de estrategias es aquella que imponen las capacidades individuales y
organizacionales con las que se cuenta.

Al ponderar la capacidad con la que una organizacin determinada puede

emprender una estrategia resulta til plantearse tres preguntas bsicas y al
mismo tiempo distintas.

1. Ha demostrado la organizacin que tiene las habilidades de resolucin

de problemas y los niveles de competencia que requiere la estrategia?
Una estrategia, como tal, no puede especificar en detalle cada una de
las acciones que han de realizarse. Es responsabilidad de los miembros
y departamentos de la organizacin ejecutar las tareas definidas por la
estrategia.
2. Ha demostrado la organizacin el grado de habilidad coordinadora
integradora necesaria para emprender la estrategia? Las labores
principales que exige una estrategia reclaman una gran capacidad
dentro de la organizacin para integrar actividades dispares.
3. Representa la estrategia un desafo y una motivacin para el personal
clave, y es aceptada por quienes han de brindar su apoyo? El propsito
de la estrategia es el de desplegar de modo efectivo los recursos,
singulares y distintivos. Si a los gerentes importantes no los convence la
estrategia, si las metas que plantea no los estimulan, como tampoco sus
mtodos.
CONCLUSIONES

La evaluacin de estrategias no constituye una tarea exclusivamente

intelectual. Los aspectos que comprende son tan importantes y estn tan
asociados con la distribucin del poder y la autoridad como para que la
formulacin y la evaluacin de estrategias tengan lugar a solas. En efecto, rara
vez se emprenden evaluaciones de estrategias que sean explcitas y formales.
En vez, la evaluacin de la estrategia constituye un proceso continuo, difcil de
separar de los sistemas normales de planeacin, reporte, control y
recompensas.

Como proceso, la evaluacin de estrategias es el resultado de actividades y

eventos que guardan una estrecha relacin con los sistemas de control y
recompensas, as como con sus respectivos sistemas de planeacin e
informacin a su estructura, historia y cultura particular. De esta forma, su
desempeo est integrado ms directamente con la calidad de la
administracin estratgica, que con cualquier esquema analtico en especial.
La organizacin de unidades de control pueden desempear papeles vitales
para facilitar la evaluacin.

Por ltimo, la habilidad de una firma para conservar su posicin competitiva en

un mundo de cambios y rivalidades puede ser bien salvaguardada por gerentes
que sean capacitados y dispuestos a percibir la estrategia dentro del contexto
de la actividad diaria, as como elaborar y mantener estructuras y sistemas que
hagan de los factores estratgicos el objeto de toda actividad ordinaria.