Psicologia Organizacional

Universidad Nacional
Federico Villarreal
GUA ACADMICA
PSISOLOGA ORGANIZACIONAL
CONTABILIDAD I CICLO
OMAR E. CLEMENTE VSQUEZ
Euded
Escuela Universitaria
Educacin a distancia
Gua Acadmica de Psicologa Organizacional
NDICE
Introduccinalaasignatura
Orientacionesgeneralesparaelestudio
Evaluacin
Cronograma
Mediosyrecursosdidcticos
Objetivosgeneralesyespecficos
UNIDADI:FUNDAMENTOSDELAPSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
1.Queslapsicologaorganizacional?
1.1Introduccin
1.2Objetoeimportanciadelapsicologa
organizacional
2.Historiadelapsicologaorganizacional
3.Conceptosclavesenelestudiodelapsicologa
organizacional
3.1Elconceptodelaorganizacin
3.2Tiposdeorganizacin
3.3Teorasymodelosdeorganizacin
3.4Lalgicadeorganizar
3.4.1Laspiedrasangularesdelproceso
organizacional
4.Rolesyfuncionesdelapsicologaorganizacional
4.1Visinactualdelapsicologaorganizacional
4.2Rolesdelpsiclogoorganizacional
UNIDADII:CULTURAYCLIMAORGANIZACIONAL
5.Elclimaorganizacionalysusclases
5.1Definicindeclimaorganizacional
5.2Importanciadelclimaorganizacional
5.3TeoradelclimaorganizacionaldeLikert
5.4Componentesyresultadosdelclimaorganizacional
Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 2
6.Laculturaorganizacionalysuscaractersticas
6.1Conceptodeculturaorganizacional
6.2Caractersticasdelaculturaorganizacional
6.3Funcionesdelaculturaorganizacional
6.4Tiposdeculturaorganizacional
6.5Factoresqueafectanlaculturaorganizacional
6.6Importanciadelaculturaorganizacional
6.7Elcambiodelaculturaorganizacional
7.Laimportanciadelosequiposdetrabajo
7.1Equiposversusgrupos:definicionesydiferencias
7.2Procesodedesarrollodelosequipos
7.3Tiposdeequipos
8.Latomadedecisionesenlasorganizaciones
8.1Latomadedecisiones
8.2Etapasenelprocesodetomadedecisiones
8.3Tiposdedecisiones
UNIDADIII:LACOMUNICACINYLAMOTIVACINENLASORGANIZACIONES
9.Laadministracindelacomunicacinenlasorganizaciones
9.1Queslacomunicacinorganizacional?
9.2Elplanestratgicodecomunicacin
9.3Tiposdecomunicacinorganizacional
10.Lamotivacindeloscolaboradoresyelestablecimientodemetas
10.1Quesyenquconsistelamotivacin?
10.2Lamotivacineneltrabajo
10.3Lafrustracinlaboral
10.4Principalesteorassobrelamotivacin
10.5Prcticasparamotivaralostrabajadores
10.6Laautomotivacineneltrabajo
11.Lasatisfaccinlaboral
11.1Conceptualizacindelasatisfaccinlaboral
11.2Nivelesdeanlisisdelasatisfaccinlaboral
11.3Factoressituacionalesycontextualesquecondicionanlasatisfaccinlaboral
12.Elliderazgoenlasorganizacionesysusestilos
12.1Definicindeliderazgo
12.2Ellder
12.3Cualidadesdellder
12.4Estilosdeliderazgo
12.5Ventajasydesventajasdeserlder
12.6Elliderazgogeneraaltorendimiento

UNIDADIV:LOSPROCESOSORGANIZACIONALESDELOSRECURSOSHUMANOS
13.Laseleccindepersonalysusetapas
13.1Elreclutamiento
13.2Seleccindepersonalbasadaencompetencias
13.3Fundamentosdelaseleccindepersonalporcompetencias
13.4ELprocesodeseleccindepersonal
14.Laadministracindelaevaluacindedesempeo
14.1Importanciadelaevaluacindedesempeo
14.2Elementosdelprocesodeevaluacindedesempeo
14.3Beneficiosdelprocesodeevaluacindedesempeo
14.4Pasosdelaevaluacindedesempeo
15.Elprocesodecapacitacinenlasorganizaciones
15.1Definicindecapacitacinorganizacional
15.2Objetivosdelacapacitacinorganizacional
15.3Beneficiosdelacapacitacinorganizacional
15.4Elpapeldelacapacitacinenlasorganizaciones
15.5Estructuradeunmodelooprocesodecapacitacin
16.Lneasdecarrerayplanesdesucesin
16.1Qusonlosplanesdesucesin?
16.2Condicionesactuales
16.3Ventajas
16.4Herramientas
REFERENCIAS

INTRODUCCINALAASIGNATURA
Lapsicologaorganizacional(tambinconocidaenalgunoscontextoscomopsicologaindustrial) es
una interesante especialidad que ha experimentado un notable crecimiento en pases con un gran
desarrollo y, en general, en los pases pertenecientes al mundo industrializado. Lo que comenz,
bsicamenteenEstadosUnidos,comounapequeasubespecialidaddelapsicologa,conocidaslo
porunospocospracticantesyprofesores,sehaconvertidoenunadelasespecialidadesaplicadasms
importantesdelapsicologaentodoelmundo.Laatencinqueseotorgaactualmenteaestaramade
lapsicologasedebeadosrazones.Primero,lapsicologaorganizacionalseocupadellugardetrabajo,
deahquesusdescubrimientosyprincipiosencierrenunintersparticularparatodapersonaquehaya
tenidounempleo.Segundo,estaespecialidadhadesarrolladomtodoscuyavalidezresultadegran
utilidadparalasorganizaciones.Confrecuencia,serecurrealasprofesionalesdeestaespecialidada
findequelasorganizacionesgenerenplantillasdetrabajomssanasyeficientes.
ElcampodelapsicologaorganizacionalposeeunadoblenaturalezaPorunaparte,eslacienciadelas
personasquetrabajan,locuallavinculaconotrasreasdelquehacerpsicolgico,comolapsicologa
experimental y social; por otra, es la aplicacin de los principios psicolgicos relacionados con los
entornos organizacional y laboral. En ninguna otra rea de la psicologa se observa una
correspondencia ms estrecha entre la aplicacin y la ciencia, lo cual hace de la psicologa
organizacional un ejemplo elocuente de los beneficios sociales que se derivan del estudio de la
psicologa.
Elcampodelapsicologaorganizacionalesenormeydiverso.Sonmuchoslostemasqueabarca,desde
los mtodos para contratar empleados hasta las teoras en tomo al funcionamiento de las
organizaciones. Su objetivo primordial es ayudar a stas a obtener lo mejor de sus empleados o
recursoshumanos,ascomocoadyuvaraquelasorganizacionesvelenporlasaludyelbienestarde
losempleados.Portalrazn,estaguaacadmicanopuedesinoproporcionarunaperspectivageneral
de los grandes descubrimientos y mtodos de que se valen los profesionales que trabajan en la
psicologa organizacional. Su objetivo es brindar dicha perspectiva, as como una comprensin
completa de esta rama de la psicologa, por ello, se estudia cada una de las reas principales que
componenlapsicologaorganizacional.
En ese sentido, la presente gua se ha organizado en cuatro captulos. El primero est dirigido a
identificar y valorar los conceptos bsicos de la psicologa organizacional, definiendo qu es,
conociendosuhistoriayreconociendosusconceptosclaves.Elsegundocaptuloseproponelograr
quelosestudiantesreconozcanyponderanlascaractersticasdelaculturayelclimaorganizacional.
Paraello,se busca queidentifiquenlasclasesdelclimaycmoseformaesta,ademsdeconocer
acercadelaimportanciadelosgruposylatomadedecisiones.
En el tercer captulo, se busca precisar y valorar el rol de los individuos dentro del contexto del
desarrollo de las organizaciones, por lo que se indican las definiciones de la comunicacin y la
motivacin,elestablecimientodemetasdeloscolaboradoresylasatisfaccinlaboral,ascomolos
estilosdeliderazgo.
Finalmente, en el cuarto captulo, se pretende que el estudiante conozca y desarrolle aspectos

relacionadosalagestinindividual.Paraello,setratantemasdeseleccindepersonal,evaluacinde
desempeo,lacapacitacinylaslneasdecarrera.Seesperaquelalecturadelpresentetrabajologre
queustedes,estudiantes,logrenconocerlosaspectosbsicosdelapsicologaorganizacionalyque
esteconocimiento,losmotiveaprofundizareneltema.

El estudio de la asignatura Psicologa
Organizacionalsupondrunadedicacin
sostenida en las semanas que se le
asignan. La dinmica debiera ser el
estudio metdico de cada unidad,
siguiendolasdirectricesquerecibandel
ProfesorTutorvalaplataforma.Atravs
de ella se realizar el seguimiento
personalizado del avance de cada
estudiante.Esobligacindelmismoleer
condetenimientolostemasdelagua,deacuerdoalasrecomendacionesdeltitulardelaasignatura,
cumplirconeldesarrollodelastareas,presentndolasconpuntualidad;desarrollarlasactividadesde
cadaunidadyrealizarlaautoevaluacincorrespondienteparadeterminar,conayudadelsolucionario,
lacomprensindecadaaspectodelostemastratados.Elestudiantepodrsaberas,acadapaso,qu
tanadecuadoessurendimientoenlamateria.ElProfesorTutorpodratenderlasconsultasdelos
estudiantes y los foros permitirn la socializacin de los saberes. Debern tomar en cuenta que
participar de estas actividades tiene un porcentaje en la evaluacin final, igualmente el tiempo
dedicadoylacalidaddelasparticipaciones.
Lastutorassedesarrollarnmediantelaprogramacindeuncalendariodetutoras.Latutoraser
presencialyvirtual.
Cantidad de horas acadmicas

Tutoras presenciales y virtuales Horas Horas
virtuales
i l
Semana 1 2 2
Primer mes Semana 2 2 2
Semana 3 2 2
I UNIDAD
Semana 4 2 2
Semana 5 2 2
Segundo mes Semana 6 2 2
Semana 7 2 2
II UNIDAD
Semana 8 2 2
Semana 9 2 2
Tercer mes Semana 10 2 2
Semana 11 2 2
III UNIDAD
Semana 12 2 2
Semana 13 2 2
Cuarto mes Semana 14 2 2
Semana 15 2 2
IV UNIDAD
Semana 16 2 2
32 32
TOTAL
64 HORAS ACADMICAS

El promedio final de la asignatura en la Modalidad Presencial-Virtual se obtiene
aplicando los siguientes pasos porcentuales:
Evaluacin de trabajos interactivos (TI): (40%).
Evaluacin parcial (EP): (20%).
Evaluacin final (EF): (40%).
El examen parcial ser virtual y se realizar en la 8 semana; el examen final ser presencial
y se realizar en la 16 semana

OBJETIVOSGENERALES

Identificarlascaractersticasdelapsicologaorganizacional,entendiendosuteorayla
prcticaquesurgeapartirdeellaenrelacinalejercicioprofesionaldelaContabilidad.
Analizar la importancia de la Psicologa Organizacional en el contexto actual de las
organizaciones, considerando el desarrollo actual de las empresas en el contexto
peruano.
Desarrollaraplicacionesprcticasdeloscontenidosdelcursoparallevarlasalaactividad
profesionaldiaria.

OBJETIVOSESPECFICOS

UNIDAD1
Identificaryvalorarlosconceptosbsicosdelapsicologaorganizacional.
Desarrollaraplicacionesprcticasquepuedanserrealizadasenlasorganizaciones.
Elaborar un marco conceptual propio en relacin a la psicologa organizacional y
aplicarestoselementosdesdeelconceptodelacontabilidad.

UNIDAD2
Identificaryvalorarlosconceptosbsicosdelclimaylaculturaorganizacional.
Reconocerlaimportanciadelosgruposyevaluarelcontextodesudesarrollodentro
delasorganizaciones.
Definir los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y reconocer los
diversosenfoquestericosquelassostienen.

UNIDAD3
Reconocerlaimportanciadelosgruposyevaluarelcontextodesudesarrollodentro
delasorganizaciones.
Definir los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y reconocer los
diversosenfoquestericosquelassostienen.

UNIDAD4
Identificar las caractersticas de la seleccin de personal, logrando reconocer las
etapasmsimportantesdeesteproceso
Reconocer la importancia de la evaluacin del desempeo y, sobre este anlisis,
participaractivamenteenlarealizacin
Valorarelprocesodecapacitacinenlasorganizaciones
Reconocer los elementos para establecer lneas de carrera y planes de sucesin,
sobrelabasedelaevaluacindelpotencial

FUNDAMENTOSDELAPSICOLOGAORGANIZACIONAL
Estimadoparticipante:
Enestaprimeraunidadestudiaremoslosconceptosbsicosdelapsicologaorganizacional,enfocando
laatencineneldesarrollodeconocimientosdeaplicacinprctica.
OBJETIVOSESPECFICOS
Identificaryvalorarlosconceptosbsicosdelapsicologaorganizacional.
Desarrollaraplicacionesprcticasquepuedanserrealizadasenlasorganizaciones.
Elaborar un marco conceptual propio en relacin a la psicologa organizacional y aplicar estos
elementosdesdeelconceptodelacontabilidad.
CONTENIDOTEMTICO
Queslapsicologaorganizacional?
Historiadelapsicologaorganizacional
Conceptosclavesenelestudiodelapsicologaorganizacional
Rolesyfuncionesdelapsicologaorganizacional
TEMA1
QUESLAPSICOLOGAORGANIZACIONAL?
1.1Introduccin
PorprincipiosedebesealarqueeltrminopsicologafueacuadoporFelipeMelanchtonen1550,y
fuecreadouniendodostrminosgriegospsiquequesignificabaalmaoesprituylogosquesignificaba
tratadoociencia.As,etimolgicamente,lapalabrapsicologasignificatratadoocienciadelalmaodel
espritu(Zepeda,2003).
Sepuededecir,entonces,quelapsicologaesunacienciaqueestudiaelcomportamientohumano
presente en diferentes ambientes. De esta forma, el trmino Psicologa Organizacional sera la
aplicacinyutilizacindealgunosprincipiosqueexplicabanelcomportamientohumanodentrodel
marco de las teoras administrativas que surgieron con Taylor y Jonson. Dentro de las primeras
situaciones que se abordaron, destaca la importancia de seleccionar personas que trabajaran e
incrementaranlaproductividaddelasorganizaciones.
Todasestascircunstanciasabarcanloqueeslapsicologaorganizacional,quesepuededefinircomo
la rama de psicologa que estudia los procesos psicolgicos y sociales involucrados el proceso del
trabajo. Consista en no solamente observar cmo trabajan las personas y manejar modelos y
programasidentificarlosprocesosquesedancomocausadeltrabajo,mediolaboral,retribuciones
econmicasypsicolgicas,tipodecomunicacin,beneficios,impactoenlavidasocialyfamiliardel
empleado,entreotras.
Aspaulatinamentesehareconocidoquelasorganizacionessonsistemasconformadosporpersonas
quetrabajanenconjuntoyenconstanteinteraccin,porloqueelresultadodelatomadedecisiones
repercuteenlaspersonasqueconformanlaorganizacin.Tambinsehaconsideradolaimportancia
deldesarrollodelaspersonasenlasorganizaciones.
Bajoestapticahoydahasurgidolapsicologaorganizacionalylosprofesionalesdeestareaestn
encargadosdeconoceryfomentarlasatisfaccindelosempleadosconrespectoasutrabajo,ascomo
el desarrollo de estrategias para incrementar el espritu de equipo y la productividad, mejorar la
calidaddelosserviciosdelasindustriasycmodesarrollarmejoresprocedimientosdecapacitaciny
colocacin.Esdecirquelatareaprincipaldelreaesladesarrollarypotencializaralcapitalhumano
conelquecuentaunaorganizacin.
1.2Objetoeimportanciadelapsicologaorganizacional
La psicologa organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el

comportamientohumanoenelmbitodelasorganizacionesempresarialesysociales.Porpsicologa
organizacional debe comprenderse la aplicacin de los conocimientos y prcticas psicolgicas al
terrenoorganizacionalparaentendercientficamenteelcomportamientodelhombrequetrabaja,as
comoparautilizarelpotencialhumanoconmayoreficienciayeficaciaenarmonaconunafilosofade
promocinhumana.
La psicologa organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y complicados

problemasgeneradosenelambientelaboral,activarelpotencialderealizacindelfactorhumano,
propiciar el bienestar y satisfaccin de los trabajadores, as como contribuir al desarrollo de las
organizaciones.
Temasimportantesdeestudiodelapsicologaorganizacional,sonlossiguientes:Anlisisyevaluacin
de puestos de trabajo, seleccin de personal, evaluacin del desempeo, entrenamiento y
capacitacin,satisfaccineneltrabajo,climaorganizacional,liderazgoysupervisin,comunicaciones,
psicologadeingenierayotros.Puedeapreciarsequecasitodosestostemasdeestudiotambinson
estudiados y aplicados por las relaciones industriales, de manera que ah tenemos un cuerpo de
conocimientosentrecruzadosquesonexplotadosporprofesionalesdeestasdosdisciplinas.
Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza significativamente y se va integrando con la

psicologaorganizacionaleselcomportamientoorganizacional.Sontemasdeestudiodeestadisciplina
lossiguientes:Lapersonalidad,lapercepcin,elaprendizaje,lasactitudesyvalores,lamotivacin,la
toma de decisiones, el desarrollo de carrera, las comunicaciones, el comportamiento grupal, el
liderazgo, el poder y la poltica, los conflictos y la negociacin, la cultura organizacional, el estrs
laboral,elcambioyeldesarrolloorganizacionalyotros.Esimportanteapuntarqueelcomportamiento
organizacionalseplanteaelestudiodesustemasdeintersencuatroniveles:elindividual,elgrupal,
elorganizacionalylasrelacionesentreempresayentorno.
Lapsicologaorganizacional,elcomportamientoorganizacionalylasrelacionesindustrialesnotienen
todava en nuestro medio el nivel de desarrollo profesional que tienen otras especialidades
profesionalesporlimitacionesenlaformacin,lainvestigacinylaaplicacin,
Peroesobvioqueexisteuncaminorecorridoporprofesionalesdestacadoscontrabajosimportantes
queesnecesarioreconoceryalentar.Entodocaso,esrecinenlosltimosaosquesehaavanzado
detemastradicionaleshaciatemasmsnovedosossustentadosenunaconcepcindeltrabajadorque
esvaloradocomopotencialhumanoenlasorganizaciones.
La psicologa organizacional es una disciplina que ejerce enorme influjo sobre la calidad de vida
moderna.Ennuestroestilodevidaseadviertensusrepercusiones,sinimportardonderesidamosni
trabajemos, ni la posicin social que ocupemos. Los principios y prcticas de la psicologa
organizacionalmoldeanenformadirectaaindirectasusconductasyactitudes;poresoconvieneque
losconozcabien.
Pasamos la mayor parte de la vida adulta en algn empleo, y la ndole de la carrera profesional
determinanosolonuestroniveleconmico,sinotambinnuestraseguridademocionalyfelicidad.El
trabajoproporcionaunsentidodeidentidad;nosdiceanosotrosmismosyalosdemsloquesomos;
mejoranuestrosentidodeautoestima,afiliacinypertenencia.Siestamosfrustradosoinsatisfechos
conl,lomsseguroesquevolvamostristesalhogaralfinalizarlajornada.
Lainsatisfaccineneltrabajopuedeperjudicartambinlasaludfsicaypsquica.Enunestudiode15
aos sobre el envejecimiento, se descubri que la satisfaccin en el trabajo era el predictor ms
confiable de longevidad. Se ha demostrado igualmente que la cardiopata, ulceras, artritis,
enfermedadespsicosomticas,ansiedad,preocupacinytensinestnrelacionadasconelestrse
insatisfaccineneltrabajo.Enconsecuencia,encontrareltipoidneodetrabajoesladecisinms
trascendentequeustedtomaraensuvida.
Lapsicologaorganizacionalleayudainicialmentearealizarestepaso,puesintervienendemanera
decisiva en la seleccin de candidatos. Su primer contacto formal con ellos lo constituirn los test
psicolgicosyotrasmedidasdeseleccin;conestosinstrumentoselempleadorinvestigasiustedes
elcandidatoidneoparaelpuestoyviceversa.
Unavezquetantoustedcomolaempresacoincidenenqueexisteesaadecuacinrecproca,nose
interrumpelainfluenciaquelapsicologaorganizacionaltieneensuvidalaboral.Enefecto,suprogreso
enlaempresadependedediversoscriterios,entreelloselrendimientoenelpuesto(queserobjeto
deevaluacionesperidicasmediantemtodosinventadosporlospsiclogos)ylapuntuacindeotros
testpsicolgicos.Enalgunasempresas,losascensosdealtonivelnuncasehacensinlarecomendacin
delosespecialistasorganizacionalesdelacompaa,acercadelacapacidaddelempleadoparacumplir
consusnuevasresponsabilidades.
Laimportanciadellevarsebienconlosdemssedemostrenunestudioenqueparticiparonmilesde
oficinistas. Al explorar porqu se despide a los trabajadores, los investigadores descubrieron que
apenasel10%deellosperdansuempleoporfaltadecapacidadtcnica.Unimpresionante90%lo
perdapornosaberllevarsebienconsuscompaerosdetrabajooconsussuperiores.Lomismose
advirtienlosnivelesmsaltosdelaestructuraempresarial.Losconflictosmsquelaincompetencia
eranlacausadeldespidodelamayoradelosejecutivosodequeestosrenunciaran.Enunaencuesta
reciente se comprob que el 76% de los que abandonaban o perdan su trabajo haban tenido
problemas de relaciones interpersonales. nicamente en el 4% la causa haba sido rendimiento
insatisfactorio. En la actualidad las empresas dedican enormes sumas y esfuerzos a mejorar las
cualidadesinterpersonalesyderelacioneshumanasdesusmiembros;seguramente,tambinellector
sersometidoaeseadiestramiento.
Esnecesariohacerunaadvertencia:lapsicologaorganizacionalnodejadeserunsimpleinstrumento,
Ycomotodoinstrumento,suutilidaddependedelacapacidaddequienloutiliza.Losdatosaportados
por los psiclogos organizacionales resultarn ms nocivos que tiles si no los usa bien la
administracin y si los empleados no los entienden correctamente. En cambio, todo mundo saldr
ganandocuandoseapliqueenformaadecuada.
Perolapsicologaorganizacionaltienemayortrascendenciaaun.Nosloinfluyeenlavidalaboral,sino
tambinenlasotrasesferasdelaexistencia:susefectosrebasanelmbitodelafbricaydelaoficina.
Repercutetambinenlaconductadelosconsumidores.Suaplicacinseobservaenelenvasado,la
comercializacinypublicidaddelosartculosdeunaempresa.Nosgusteono,lapublicidadforma
partedelasociedadyrepresentaunelementoesencialdelaeconomadecualquierpas.Enlaradioy
latelevisin,enrevistasyenlaprensa,encarteleraseinclusoenelfirmamento,somosbombardeados
sincesarpormensajesquenosincitanacompraryprobarunnuevoartculo.
Lamismaclasedemtodospsicolgicosconqueevitamoselmalalientosirventambinparaquelos
candidatospolticosganenlaselecciones.Lapsicologahaentradoenlaesferadelapolticaparacrear
imgenesdecandidatosqueimpulsanavotarporellos.Porotraparte,lossondeosdeopininpblica
sondegranutilidadpuesrevelanloquelagentepiensadelascuestionesmsdiversas.
Lapsicologaorganizacionalutilizalastcnicasdesondeoenotrasreastambin.Cuandoviajamosen
un avin, nuestra seguridad est en manos de los psiclogos organizacionales que idearon los
instrumentos y controles del aparato; se supone que el piloto puede operarlos con gran rapidez y
eficiencia. A un nivel menos especializado, esos profesionales han colaborado en la preparacin y
disposicindeloscontrolesqueseempleanenelhogar;porejemplo,hornos,cocinaseconmicasy
telfonos.
Lalistadeaportacioneshechasporlapsicologaorganizacionalanuestravidadiariadentroyfueradel
lugar de trabajo es muy larga. Este campo es un factor decisivo en la vida moderna, sin importar
nuestraprofesinnipersonalidad.
Lecturarecomendada:
Aamodt,M.(2010).Psicologaindustrialorganizacional.Un
enfoqueaplicado.SantaFe:CangageLearning.

TEMA2
HISTORIADELAPSICOLOGAORGANIZACIONAL
La Psicologa Organizacional nace a partir del desarrollo de las relaciones humanas dentro de las
empresas y busca entender y apoyar los procesos de las personas que laboran dentro de ellas
entendiendo el comportamiento general del individuo en los diferentes contextos y fortalecer los
mecanismosquegeneranbienestaryadaptacindelindividuoalmedioempresarial.
Abordatemascomolamotivacin,mecanismosderetribucin,nivelesdedesempeo,mecanismos
paragenerareficienciaytodosaquellosmecanismosquepermitenalapersonacumplirlosresultados
queseesperandeelladentrodeuncargodeterminado.
Lapsicologaorganizacional,seorientaalosindividuoscomointegrantesdelamismaycomprender
los fenmenos humanos al interior de la organizacin en sus relaciones con el resto del sistema
organizacional.
A travs de la historia el trabajo ha sido visto desde diversas perspectivas. La antigua polis griega
desvalorizabaeltrabajomanual.EnlaEdadMedia,sediogranimportanciaaltrabajoartesanal.Ms
tarde, dentro de la tica protestante, el trabajo es visto como una forma de alcanzar la gracia,
incrementarlagrandezadeDiosyderatificarlacondicindeelegido.Durantelarevolucinindustrial,
el trabajo humano se consider casi como una prolongacin de la mquina, el aporte humano se
asumi como una aplicacin subordinada de msculos y esfuerzos fsicos rutinarios, totalmente
determinadaporlostiemposnecesariosparaproducir.As,larevolucinindustrialnecesitdeuna
"administracincientfica",cuyosprincipiosindicabancmoaumentarlaproductividad.
TaylorcitadoenBoyettyBoyett(1999)sostena"...ennuestrosistemaselediceminuciosamenteal
trabajadorquhadehacerycmo;ycualquiermejoraquelincorporaalaordenqueseleimpone,
es fatal para el xito. Al trabajador se le especializ en un determinado nmero de tareas, muy
simples,rutinariasyrepetitivas,lascualespodanserllevadasacabosincapacitacinprevia.Parala
organizacin,notenaningunarelevanciaelconocimientoyexperienciaqueetrabajadorobtenaen
eldesarrollodesusfunciones.Entonces,durantelaeconomaindustrial,eltrabajofuesubordinadoa
laorganizacintcnicadelaproduccin.Bajoelparadigmadeladivisinportareayoperaciones,fue
racionalizadaalmximolaintervencinhumana,despojndoladesuaporteintelectualycognoscitivo.
Aslatendenciaaminimizarelaportehumanoaltrabajo,prontoocasionlasprimerasdificultades.Al
separar las funciones de diseo, planificacin y ejecucin del proceso, era inevitable recurrir a
prescripciones detalladas del trabajo a realizar, lo cual dio origen a un conflicto entre el trabajo
prescrito y el trabajo realmente ejecutado: el trabajador normalmente intervena solucionando
problemas, optimizando actividades crticas, aplicando la experiencia para prevenir errores
recurrentes.Enresumen,seviolabalasreglasdelosmanualesdeproduccin.
Nuevasformasdeobtenermejoresdesempeosenlostrabajadorescomenzaronaaparecer.Factores
como condiciones ambientales, motivacin y liderazgo adecuados explicaban parte importante del
desempeo y resultados obtenidos. En la actualidad a un momento de desarrollo de economas
eficientes,aunintensivousodemodernastecnologasdeinformacinycomunicacin,aunaltonivel
decambioenelentornodelasorganizaciones,quellevanendefinitivaalanecesidaddereconocerla
importanciadelsabercomofuentedecrecimientoycompetitividad.
Delamanodelanuevaeradelainformacinyelconocimiento,cambitambinlaconcepcindel
trabajo.Hoyesentendidocomoelaporteparalograrlosobjetivosdelaorganizacin.Lasmetodologas
actualesdeanlisisdeltrabajomsquepreocuparseporlastareas,secentraendescifraryestablecer
culeselaportedeltrabajadorallogrodelosobjetivosdelaorganizacin.
Lograrresultadoseshoyundesafomayorqueejecutartareas.Paralograrresultados,eltrabajador
competentedebemovilizarsusconocimientos,habilidades,destrezas,experienciaycomprensindel
proceso que realiza. En el nuevo escenario laboral, el incremento de conocimientos, adems de
favorecermejoresresultadosenlaempresa,facilitaelaumentolascapacidadesconlasquecuenta
paracompetirmejor.Porello,resultadevitalimportanciahoyquelasempresasquequierenserms
competitivasvalorenyreconozcanlascompetenciasconlasquecuentan(TysonyJackson,1997).
Enlaactualidadexisteunarevalorizacindeltrabajohumano,quesepuedecaracterizaren:
Laimportanciaconcebidaalsaberylainteligenciaqueeltrabajadoraplicaymoviliza
Importanciadesaberrelacionarseconlaspersonasenellugardetrabajo
Mltiplesinteraccionesentrepersonasyequiposquefacilitanelquehacer
Importanciadelacapacitacinytodotipodeaccioneseducativas
Diseo de mecanismos de reconocimiento y valoracin de las capacidades demostradas en el
trabajo
AlestallarlaSegundaGuerraMundialylasbitamuertedeMnsterbergcreunvacocientficoque
solofuerescatadoporlosEstadosUnidosdeAmrica.Elnfasisprimariodelosprimerostrabajosen
la Psicologa Organizacional se diriga a lasventajas econmicas que sepodan lograr aplicando las
ideasymtodosdelaPsicologa,aproblemasdelosnegociosylaindustria.Lasempresascomenzaron
aemplearpsiclogos,yestosarealizarinvestigacionessobreelmedio.
LaPsicologaaplicadaemergidelaguerracomounadisciplinareconocida.Lasociedadcomenzabaa
darse cuenta de que la Psicologa Organizacional poda resolver problemas prcticos. En 1924
comenzaron una serie de experimentos en la fbrica Hawthorne, de la Western Electric Company,
aunque al inicio perecan tener una importancia cientfica menor, se convirtieron en clsicos de la
psicologaorganizacional.
CadaunadelasdosguerrastuvoungranimpactoenlaPsicologaOrganizacional,perodeunamanera
algo diferente. La primer Guerra Mundial contribuy a formar la profesin y le otorg aceptacin
social.LasegundaGuerraMundialayudadesarrollarlayrefinarla.Lasiguientepocaentre1946y
1963, en la historia de la Psicologa Organizacional fue testigo de la evolucin de la disciplina en
subespecialidades,ydellogrodeniveleselevadosderigorcientficoyacadmico.
Lecturarecomendada:

TEMA3
CONCEPTOSCLAVESENELESTUDIODELAPSICOLOGA
ORGANIZACIONAL
3.1Elconceptodeorganizacin
El concepto de organizacin ha evolucionado con el tiempo. Desde la visin ms tradicional la

pertenecientea paradigmaracional propiadeprincipiosdesiglo,donde seconcibelaorganizacin
comounsistemacerrado,estructurado,planificadoycontrolado,hastalasvisionesmsmodernasen
queseasumequelasorganizacionesseexpandenatodoslossectoresdelavidahumana,aumentando
suniveldecomplejidadamedidaqueevolucionan.Noobstante,vamosasealaraquellasdefiniciones
que a nuestro juicio han resultado ms representativas e ilustrativas sobre el concepto de
organizacin.
LaprimeraaproximacinalconceptodeorganizacinalaquenosvamosareferiresladeWeber,que
yaen1922defineelgrupocorporativocomounarelacinsocialquebienestcerradaobienlimitada
laadmisindepersonasajenasmediantelaimposicindereglasynormas.Losencargadosdeejecutar
talesdisposicionesyrdenessernungrupoadministrativoyunosindividuosespecficos,comopor
ejemplo un jefe o el director. Desde esta perspectiva, las organizaciones estn compuestas por un
Conjuntodeindividuosqueserelacionaneinteractanentres.Asuvez,todaorganizacinposeeuna
estructurajerrquicaqueseencargardelaadministracinydelatomadedecisiones,unadivisin
deltrabajo,estoes,unrepartodefuncionesentrelosmiembrosquelaintegranyunafinalidad,pues
todaorganizacinposeeunametahacialaqueestorientada.
Etzionien1964concibealaorganizacincomounaunidadsocialquepretendealcanzarunfin.Segn
Etzioni, las organizaciones estn caracterizadas por la divisin del trabajo, por sistemas de
comunicacinyporlascompetenciasdepoder.Losencargadosdetomardecisionesenlaorganizacin
tienen como tareas principales dirigir a los individuos que la integran hacia la meta comn,
modificandolaestructuradelaorganizacinenelcasoenqueelrendimientoolaeficaciadestano
seansatisfactorios.
Scout(1964)tieneunaperspectivasobrelaorganizacinconcibindolacomouncolectivosistemtico
creadoparaalcanzarmetasrelativamenteespecficassobreunabasecontinua.Lascaractersticasde
las organizaciones para este autor rebasan sus objetivos concretos. Estas caractersticas son: la
existenciadeunoslmitesqueseconstituyenenlaorganizacinrespectoasuentornoexterior,un
autoridadjerrquica,unsistemadecomunicacinyunsistemaderetribuciones.
Banard propone una definicin en la que la organizacin se conceptualista como un sistema de

actividades o fuerzas de dos o ms personas conscientemente coordinadas (Barnard, 1968). No
obstante,determinadascaractersticasdelaorganizacinaparecensloapartirdeciertamagnitud,
conloquelosgrupospequeosnopodransercomprendidosexactamentedentrodelconceptode
organizacin(Pier,1995).ElnmerodemiembrosqueproponeBarnardapartirdelcualungrupose
puede constituir como organizacin, sera, desde esta perspectiva, demasiado pequeo para que
puedanaparecerdeterminadascaractersticasespecficasdelasorganizaciones.Losgrupospequeos
apenaspresentarnunadiferenciacindelastareasyunaespecificacinracionaldelosfines.
Para Mayntz (1972) toda organizacin posee tres notas comunes. En primer lugar constituyen
formacionessocialesconunprecisonmerodemiembrosenlaquevaahaberunadiferenciacin
internadelasfunciones.Ensegundolugarestndirigidashaciaunafinalidadespecfica.Yeneltercer
lugarposeenunaconfiguracinracionalconelobjetivodealcanzardichasmetasespecficas.
Porter, Lawler y Hackman adoptan un enfoque sinttico y proponen que las organizaciones estn
constituidas por individuos y grupos, dirigidas hacia objetivos racionalmente coordinados y con
permanenciaeneltiempo,enlasqueseutilizanelementosdeproduccin,seadoptandecisionesyse
asumenriesgosconelfindeproducirbienesy/oserviciosyobtenerbeneficios.Lascaractersticasde
unaorganizacinseranaslaspersonas,ladireccin,lacapitalyelmercadoenelquecompetirnpara
obtenerbeneficiosysobrevivir.
La teora general de sistemas caracteriza a las organizaciones como sistemas abiertos de carcter
social.Estassonformacionessocialescomplejasypluralesyconsistenenactividadespautadasyde
cierto nmero de individuos. Adems estas actividades son completaras e interdependiente con
respectoaalgnresultadocomn;serepitendeformarelativamenteconstanteyestnlimitadasen
elespacioyeneltiempo.
Weinert(1985)pretendereunirtodoslospuntosdevistaenunanicadefinicin:unaorganizacin
esunconjuntocolectivoconlmitesrelativamentefijoseidentificables,conunaordenacinnormativa,
con un sistema de autoridad jerrquico, con un sistema de comunicacin y con un sistema de
miembroscoordinado;esteconjuntoestformadoporunabaserelativamentecontinuadentrodeun
entornoquelorodeaysededicaaaccionesyactividadesquenormalmentetiendenaunametafinal
uobjetivo,ounaseriedemetasfinalesuobjetivos
Para terminar, vamos a hacer referencia brevemente a algunos rasgos comunes que se pueden
identificar en las organizaciones antes de adentrarnos en analizar cules son sus caractersticas
diferenciadores, punto que veremos en el siguiente apartado cuando tratemos los tipos de
organizacionesexistentes.
Conrespectoalacomposicin,todaslasdefinicionescoincidenenquesetratandeentidadessociales
enlaquelosindividuostomanparteyenlaqueactan.Enloqueserefierealosmtodos,locomn
est en la divisin de funciones y los mtodos de coordinar y dirigir las acciones. En cuanto a la
orientacin,lasorganizacionesvanateneruncarcterinstrumentalyaquesonentidadessocialesque
sirvenparahacer,conseguiroalcanzaralgunacosa.Parafinalizar,unodelosaspectoscomunesdelas
organizaciones sera su continuidad en lo que se refiere a la permanencia temporal de las mismas
(Pier1995)
Rodrguez Fernndez (1998) resume las caractersticas comunes de las organizaciones actuales en
cuatro. Toda organizacin sera: a) un sistema social y tcnico artificial en permanente proceso de
cambio,b)unecosistemaquedesarrollasuactividadencontinuainteraccinconelentorno,c)una
fuentedesatisfaccineinsatisfaccinparalosmiembrosquelaconstituyenyfinalmented)laimagen
msvigorosayconmayorpresenciadenuestrasociedad.
Aspectosqueincidenenlaorganizacin(RodrguezFernndez,1998)
Elentorno
Lamisin
Lafinalidad
Laestrategia
Lagestinyladireccin
Porotrapartenohayqueolvidarotrosaspectosqueincidenenlaorganizacinconelentorno,yaque
en la organizaciones actuales una de sus caractersticas principales es su gran interdependencia
respectoalentornoexterior;lamisindelaorganizacin,esdecir,quetipodeempresaes,comoson
susproductosyquetipodedireccinsigue;lafinalidad,queserlaobtencindebeneficiostanto
econmicoscomosocialesposibilitandosusupervivencia;laestrategiadelaorganizacin,esto,esque
caminosedebeseguirparalaconsecucindelosobjetivospropuestosporlaorganizacin,siempre
teniendoencuentaelentornocompetidores,proveedoresyconsumidoresylarelacinconnuestros
empleadosorganizareimplicar;yconcluir;lagestinyladireccin,yaquelafuncinesencialdela
organizacinessatisfacersusnecesidadesyestimularalosempleadosatrabajarenequipo,aformarse
yaimplicarseconelproyecto(RodrguezFernndez,1998)
3.2Tiposdeorganizacin
De la misma manera que hemos apreciado la existencia de mltiples y dispares definiciones del
trmino organizacin, es lgico que se hayan desarrollado distintas tipologas de clasificacin y
caracterizacindelasorganizacioneshumanas.
Lastipologassuelenserdecarctergeneralatendiendofundamentalmentealniveldeadaptacinde
lasorganizacionesconsuentorno.Ademsesfcilencontrarquelosplanteamientosrespectoalas
distintasteorasomodelossobreorganizacinseconfundenconlosreferidosaconceptosytiposde
organizacin(Weinert,1985;Peir,1990;1995;Drenth,ThierryyDeWolf,1994;Mundate,1997y
RodrguezFernndez,1998)
EntreaquellosautoresqueplanteanunatipologacabesealaraBurnsyStalker(1961),BlauyScout
(1963) y Mintzberg (1979). Burns y Stalker (1961) diferencian entre organizaciones orgnicas y
mecnicas,atendiendoavariablescomolanaturalezadelentornoylanaturalezadeltrabajoparasu
inclusin en una u otra. Estos autores plantean que las organizaciones ms flexibles presentarn
mejores niveles de adecuacin a los entornos cambiantes e inestables. Tanto el modelo mecnico
comoelmodeloorgnicosepresentancomopolosopuestosdeunmismocontinuo.
Tiposdeorganizacin(BurnsyStalker,1961):
Orgnicas
Mecnicas
PorotroladoBlauyScout(1963)clasificanalasorganizacionesenfuncindequinsebeneficiala
existenciadelamisma,categorizandocuatrotipos:asociacionesdebeneficiomutuo,beneficiaalos
miembros de la organizacin, las entidades comerciales, benefician a los dueos y gerentes, las
organizaciones de servicios, benefician a los clientes y las organizaciones de bienestar comn,
beneficianalpblicogeneral.
Tiposdeorganizacin(BlauyScott,1963):
Asociacindebeneficiomutuo
Entidadescomerciales
Organizacionesdeservicios
Organizacindebienestar
Mintzberg(1979)sealaquelaafectividaddelasorganizacionesdelfuncionamientodeunconjunto
derelacionesentreeldiseodelaestructura,latecnologa,eltamao,laedaddelaorganizacinylas
condicionesdelsectorenelqueopere.Estainterrelacindeelementosvaagenerarcincotiposde
organizacin que van a poder ser ubicadas en un continuo: las burocrticas mquinas,
divisionalizadas, burocracias profesionales, las de estructura simple y las adhocrticas. La primera
englobara a organizaciones con realizacin de tareas opuestas y entornos estables y tranquilos
burocrticasmquinas,mientrasqueelpoloopuestodelcontinuoencontraramosorganizacionesy
entornosextremadamentevariablesycambiantesadhocracia(RodrguezFernndez,1998)
Tiposdeorganizacin(Mintzberg,1979):
BurocrticaMquina
Divisionalizadas
Burocraciaprofesional
Estructurasimple
Adhocrticas
Entre las categoras ms generales de organizacin cabe destacar por su importancia psicosocial
aquellasquenosoncreadasdemanerasistemticaeintencionadaparaconseguirundeterminadofin.
Sonlosdenominadasorganizacionesinformalesosociales(Weinert,1985).
Casitodaslasconcepcionesdeorganizacinhacenreferenciaalasorganizacionesformales,dondeno
se puede hablar de objetivos espontneos, sino de objetivos planificados, estructuras dirigidas y
relaciones entre los miembros diseadas de antemano para poder de este modo cumplir con los
objetivos de la organizacin, en definitiva, existe una institucionalizacin de tareas, esferas de
actividadydeautoridades(Pugh1973).Sinembargo,lafamilia,losamigosdeltrabajo,etc,escapan
de las consideraciones del concepto formal. La organizacin informal no tiene por qu plantear
objetivosexplcitos,ylasrelacionesentrelossujetosnoseencuentrannidirigidosniestructurados.
ORGANIZACIN
=
INFORMAL
+
ORGANIZACIN
REAL
ORGANIZACIN
FORMAL
Figura1.Composicindelaorganizacinreal
Fuente:Prez(1996).Introduccinaladireccindeempresas.
Esnecesariosealarquelaorganizacinformalsirvedegermenparalageneracindelaorganizacin
informal, por tanto, es importante indicar que ambos tipos de organizacin pueden convivir en la
mismaempresauorganizacin.Laorganizacininformaldentrodelaorganizacinformaldesarrolla
suspropiasrelacionessociales,normasyvaloresqueenmuchasocasionesnotienenporqucoincidir
con los de la organizacin formal. La organizacin informal es una continuacin necesaria de la
organizacinformal.Siemprequelaorganizacininformalcubralaslagunasdelaorganizacinformal,
aquellaservirparaeldesarrolloglobaldeestaltima.
Mientrasquelasorganizacionesformalessedistinguenporvariablesescencialescomosonobjetivos,
procesosdetrabajo,magnitudycomplejidad(Weinert,1985),lasorganizacionesinformalesintegran
a las personas, disminuyen la monotona y la fatiga del trabajo (Schneider, 1976), facilita la
comunicacinymejoranelprestigioylapersonalidaddelossujetos(MillaryForm,1969)
Las siguientes tipologas que vamos a resear son grandes conceptualizaciones de los distintos
modelostericosquesobrelasorganizacionesveremosacontinuacin.Organizacionescomosistemas
abiertos y organizaciones como sistemas cerrados, organizaciones racionales y organizaciones
naturales.
3.3Teorasymodelosdeorganizacin
(Weinert,1985,veenyKorver,1994yRodrguezFernndez,1998):
Ladireccincientfica
Latradicinburocrtica
Lasrelacioneshumanas
Laadministracincientfica
Lateoratecnolgica
Lateoraeconmica
Elmodelodeequilibrio
Elmodeloecolgico
Elmodelodecontingenciaestratgica
Elmodelocognitivo
La teora tecnolgica. Su concepcin parte del gran papel que los medios tcnicos poseen en las
organizaciones.Latecnologa,marcadaporuncarctersistmicoyabierto,nosloformapartedela
organizacin, sino tambin del ambiente (Lawrence y Lorsch, 1967; Pfeffer y Salancik, 1978). En la
ergonomaencontramosunodelosreflejosmsimportantesdelaimplantacindenuevastecnologas
sobrelaorganizacinysuscomponentes.DebemosdestacaralGrupodeTavistock(Trist,Higgin,
MurrayyPollock,1963)porsuinterssociotcnicoenelanlisisdelaconstanteinteraccinentre
tecnologaysistemasocial(gruposdetrabajo,aspectosreferidosalamotivacin,etc.).Paraterminar
citaremosdemanerasintticaotrasaproximacionesrecogidasporlaliteratura,comoson:
La teora econmica. Concepcin que entiende la organizacin como parte activa del sistema
econmicoenglobandoaorganizacionesdetipoindustrialycomercial(CyertyMarch,1936),buscando
laformaencmosepuedetomardecisionesracionalesteniendoencuentavariablespsicolgicasy
socialesqueestnpresentesenlaorganizacin.
Elmodelodeequilibrio.Ponedemanifiestolanecesidaddemantenimientodeequilibriotantointerno
comoexterno,quecontemplelasintonaentreobjetivosdelaorganizacinynecesidadespersonales
(Barnard,1938).Elniveldeinvolucracindelaspersonasconlaorganizacinesaqufundamental.
Englobaralatipologanaturalycerrada.
Elmodeloecolgico.Decarcternaturalyabierto,aquelambienteadoptarelpapeldeseleccionador
natural de las organizaciones. El entorno es el elemento fundamental a tener en cuenta en la
organizacin(HannayFreeman,1977).Sealejaestemodelobastantedelarealidadaldejaraunlado
loscomponentesdelasorganizacionesysucarcteractivo.Prximoaestemodelo,perocentradoen
el aspecto poltico del entorno, el modelo de contingencia estratgica plantea que las estructuras
organizacionalessonfrutodelcontextopolticodentrodelamisma(Pfeffer,1982;Pennings,1994).
Reducir la incertidumbre del ambiente permite un mayor control y un mayor nivel de poder. Esta
perspectiva presenta una explicacin poltica a la hora de aproximarse al conocimiento de las
organizaciones.
Por ltimo, para la corriente que abandera el modelo cognitivo (Weick, 1969) las organizaciones
puedenplantearsecomofenmenosartificiales(Peir,1996)yaquestaspuedencorrespondera
formascognitivas,quepuedenestarmalelaboradas,generadorasdeimgenesquepuedenhablarnos
deunaorganizacin(RodrguezFernndez,1998).
3.4Lalgicadeorganizar
Organizar no implica una especializacin ocupacional extrema, que en muchos casos hace que el
trabajoseapocointeresante,tediosoeindebidamenterestrictivo.Nohaynadaenlaorganizacinque
aslodetermine.Decirquelastareasdebenserespecficasnoquieredecirquedebanserlimitadaso
mecnicas.
Elorganizadoresquiendebeconsiderar,deacuerdoalosresultadosdeseados,sisedebendividiren
partes pequeas (como en una lnea de montaje tpica) o si se deben definir en forma lo
suficientementeampliaparaqueabarqueneldiseo,laproduccinylaventadelamaquinaria.En
cualquier organizacin, los trabajos se pueden definir para que permitan poca o ninguna libertad
personal,oladiscrecionalidadmsampliaposible.Nodebemosolvidarquenoexisteunaformamejor
nicadeorganizaryquelaaplicacindelateoradelaestructuraorganizacionaldebetomarencuenta
lasituacin.
3.4.1Laspiedrasangularesdelprocesodeorganizacional
Organizares un procesogerencialpermanente.Lasestrategiassepuedenmodificar,enel entorno

organizacionalpuedecambiarylaeficaciayeficienciadelasactividadesdelaorganizacinnoestn
siemprealnivelquelosgerentesquerran.Seaqueconstituyenunaorganizacinnueva,quejuegan
con una organizacin existente o que cambian radicalmente el patrn de las relaciones de una
organizacin, los gerentes dan cuatro pasos bsicos cuando empiezan a tomar decisiones para
organizar.
Dividir la carga de trabajo entera en tareas que pueden ser ejecutadas, en forma lgica y
cmoda,porpersonasygrupos.Estoseconocecomoladivisindeltrabajo.
Combinarlastareasenformalgicayeficiente.Laagrupacindeempleadosytareassesuele
conocercomoladepartamentalizacin.
Especificarquiendependedequinenlaorganizacin.Estavinculacindelosdepartamentos
produceunajerarquaenlaorganizacin.
Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos en un todo
congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este proceso se conoce como
Coordinacin.
a.Divisindeltrabajo
En su libro "La riqueza de las naciones", Adam Smith empieza con un famoso pasaje sobre la
especializacindeltrabajoenlaproduccindealfileres.Smith,aldescribireltrabajoenunafbricade
alfileres,asent:"Unhombretiradelalambre,otroloendereza,untercerolesacapuntayotrolo
aplastanunextremoparaponerlelacabeza".Ochohombrestrabajandodeestamanerafabricaban
48.000 alfileres en un da. Sin embargo, como explica Smith, "si todos hubieran trabajado por
separado,enformaindependientecadaunohabraproducido,nelmejordeloscasos20alfileresal
da".ComoobservSmith,lagranventajadeladivisindeltrabajoesque,aldescomponereltrabajo
totalenoperacionespequeas,simplesyseparadas,enlasquelosdiferentestrabajadoressepueden
especializar,laproductividadtotalsemultiplicaenformageomtrica.Enlaactualidadseutilizaen
trmino"Divisindeltrabajo"enlugardedivisindelamanodeobra,conloquesereflejaelhecho
dequetodaslastareasdelaorganizacin,desdelaproduccinhastalaadministracin,sepueden
subdividir.
Cmoaumentalaproductividadestadivisindeltrabajo?Larespuestaesquenoexistelapersona
quetengalacapacidadfsicaopsicolgicapararealizartodaslasoperacionesqueconstituyenlamayor
partedelastareascomplejas,aunsuponiendoqueunapersonapudieraadquirirtodaslashabilidades
requeridasparahacerlo.Porlocontrario,ladivisandeltrabajocreatareassimplificadasquesepueden
aprender y realizar con relativa velocidad. Por consiguiente, fomenta la especializacin, pues cada
persona se convierte en experta en cierto trabajo. Adems, como crea una serie de trabajos, las
personaspuedenelegirpuestos,oserasignadasaaquellosquesecianasustalentosointereses.
Muchas personas piensan que el origen de la civilizacin se puede atribuir al desarrollo de la
especializacin, que dio a la humanidad los recursos para desarrollar las artes, las ciencias y la
educacin.
Laespecializacindeltrabajotambintienedesventajas.Silastareassedividenenpasospequeosy
discretosysislocadatrabajadoresresponsabledeunpaso,entoncesesfcilquesepresente la
enajenacin;esdecir,laausenciadeunasensacindecontrol.KarlMarxconsiderabaqueestetipode
enajenacintenasurazenlaestructuradeclasesdelasociedad.Comobiensesabe,apartirdelas
experienciasvividas,elaburrimientopuedeserunproductosecundariodelastareasespecializadas
quesetornanrepetitivasypocogratificantesenlopersonal.Losinvestigadoreshandescubiertoque
elausentismolaboralpuedeestarvinculadoconestasconsecuenciasnegativasdelaespecializacin
laboral.
b.Departamentalizacin
Los gerentes, con el objeto de seguir la pista de esta maraa de relaciones formales de una
organizacin,suelenprepararunorganigramaquedescribelaformaenquesedivideeltrabajo.Enun
organigramaloscuadrosrepresentanlaagrupacinlgicadelasactividadeslaboralesquellamamos
Departamentos.Porlotantoladepartamentalizacineselresultadodelasdecisionesquetomanlos
gerentesencuantoaqueactividadeslaborales,unavezquehansidodivididasentareas,sepueden
relacionarengrupos"parecidos".Comosepuedesuponer,existenmuchasvariedadesdetrabajosy
departamentos en las organizaciones y los trabajos y departamentos de una organizacin sern
diferentesquelosdeotras.
C.Jerarqua
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la cantidad de
personasydepartamentosquesepodanmanejarconeficacia.Esteinterrogantepertenecealcontrol
administrativoquesignificalacantidaddepersonasydepartamentosquedependen,directamente,
deungerenteespecfico.Cuandosehadivididoeltrabajo,creandodepartamentosyelegidoeltramo
acontrolar,losgerentespuedenseleccionarunacadenademando;esdecir,unplanqueespecifica
quindependedequin,estaslneasdedependenciasoncaractersticasfundamentalesdecualquier
organigrama.
Elresultadodeestasdecisionesesunpatrndediversosestratosqueseconocecomojerarqua.Enla
cima de la jerarqua de la organizacin se encuentra el director (directores) de mayor rango,
responsabledelasoperacionesdetodalaorganizacin.Porreglageneral,estosdirectoresseconocen
comodirectorgeneral,presidenteodirectorejecutivo.Otrosgerentesdemenorrangoseubicanen
losdiversosnivelesdelaorganizacin.
Elegiruntramodecontroladministrativoenlajerarquaorganizacionalesimportantepordosrazones.
En primer trmino, el tramo puede influir en lo que ocurra con las relaciones laborales en un
departamentoespecfico.Untramodemasiadoampliopodrasignificarquelosgerentesseextiendan
demasiadoyquelosempleadosrecibanpocadireccinocontrol.Cuandoocurreesto,losgerentesse
puedenverpresionadoseignoraroperdonarerroresgraves.Adems,lasactividadesdelosempleados
quizsseveanafectadastambin.
Enundepartamentodondeunadocenadeempleadosomsestnreclamandoretroalimentacin,
existe potencial para la frustracin y los errores. Por el contrario, un tramo demasiado corto es
ineficienteporquelosgerentesestnsubutilizados.Ensegundotrmino,eltramopuedeafectarla
velocidaddelasdecisionesquesetomanensituacionesqueimplicanpornecesidad,diversosniveles
dejerarquaorganizacional.
Los niveles estrechos de administracin producen jerarquas altas con muchos niveles entre los
gerentesdelpuntomsaltoymsbajo.Enestasorganizacionesunalargacadenademandodemora
latomadedecisiones,locualesunadesventajaenunambientequecambiaconrapidez.Porotra
parte,lostramosgrandes,producenjerarquasplanas,conmenosnivelesadministrativosentrelacima
ylabase.
En la actualizad los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la
administracin.Escogerunaextensinrequieresopesarlosfactoresdelentornoylashabilidadestanto
delosgerentescomodelosempleados.Porejemplo,resultaapropiadaunaexpansinmsampliade
laadministracinparalosgerentesyempleadosmsexperimentados.Otroasuntodeacuerdoactual,
comolohemosobservado,esquelasjerarquasaltaspuedenserunabarreraenlatomadedecisiones
rpidas.Porello,lasjerarquasyextensionesdelcontroladministrativopuedenydebencambiarsecon
eltiempo.
d.Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de departamentos
independientesaefectosdeperseguirlasmetasdelaorganizacinconeficacia.Sincoordinacin,la
genteperderaevistasuspapelesdentrodelaorganizacinyenfrentaralatentacindeperseguirlos
interesesdesudepartamento,aexpensasdelasmetasdelaorganizacin.
El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas realizadas y del grado de
interdependenciaqueexisteentrelaspersonasdelasdiversasunidadesquelasrealizan.Cuandoestas
tareasrequierenqueexistacomunicacinentreunidades,osepuedenbeneficiarconella,entonces
esrecomendableunmayorgradodecoordinacin.Cuandoelintercambiodeinformacinesmenos
importante,eltrabajosepuedeefectuarconmayoreficiencia,conmenosinteraccinentreunidades.
Ungradoimportantedecoordinacincontodaprobabilidadbeneficiaruntrabajoquenoesrutinario
ni pronosticable, un trabajo en el cual los factores del ambiente estn cambiando y existe mucha
interdependencia. Adems, las organizaciones que establecen objetivos altos para sus resultados
requierenunmayorniveldecoordinacin.
e.Diferenciacineintegracin
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del trabajo y la

especializacinlaboral.Laespecializacinsueleseparaalaspersonasenlasorganizaciones,porque
lostrabajosson,pordefinicin,ungrupodeactividadesparticulareseidentificables.Lacoordinacin
entraavolverareuniralagentecon elpropsitodeasegurarquelasrelacionesdetrabajoentre
personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden contribuir a las metas
organizacionales.Irnicamente,cuantomsrequiereunaorganizacinqueexistaunacoordinacin
eficiente,tantomsdifcilleresultaconseguirla.
Esto suele ocurrir cuandolas tareas son muy especializadas.PaulR.Lawrencey Jay W. Lorsch han
sealadoqueladivisindeltrabajoimplicaalgomsquelasobligacionesdetrabajoindividuales,por
ejemplo,administrarunalmacnoescribireltextodeunanuncio.Adems,influyeenlaformaquelos
empleadospercibenalaorganizacinysupapeldentrodelamisma,ascomolaformaenquelas
personasserelacionanconlosdems.Estasdiferencias,queLawrenceyLorschllamandiferenciacin,
puedencomplicarlatareadecoordinar,coneficacia,lasactividadesdeltrabajo.
Estos autores han identificado cuatro tipos de diferenciacin. En primer lugar, las personas de
diferentesunidadesdetrabajotiendenadesarrollarsupropiaperspectivaencuantoalasmetasdela
organizacinylasformasdeperseguirlas.Porejemplo,loscontadorespodranverelcontroldecostos
comoelelementomsimportanteparaelxitodelaorganizacin,mientrasqueloscomercializadores
quieren ms variedad de productos y mejor calidad. En segundo, personas de la misma unidad de
trabajosuelentenerunapercepcindeltiempodiferente.Porejemplo,elpersonaldeproduccinest
acostumbradoamanejarcrisisquesetienenqueresolverdeinmediato,mientrasqueelpersonalde
investigacinidesarrolloquizsestpreocupadoporproblemascuyasolucintardarmuchosaos.
Lapercepcindeltiempoinfluyesobreuntercertipodediferenciacin:losestilosinterpersonales.Por
ejemplo,enproduccin,dondelaspersonasporreglageneraltienenquetomardecisionesrpidas,
staspodranfavorecerunacomunicacinuntantoabruptayrespuestasbienclaras.Losempleados
deinvestigacinydesarrollopodranpreferirunacomunicacinmstranquila,unaquefomenteel
torbellinodeideasyelanlisisdemuchasalternativas.Porltimo,laformalidaddelosdepartamentos
puedeserdiferente.Mientrasqueunaunidaddeproduccinquizsnecesitenormasmuyespecficas
paralosresultados,eneldepartamentodepersonalpuedenexistirnormasmsgenerales.
Lasdiferenciaspuedenproducirconflictosentrelaspersonasyentrelasunidadesdelaorganizacin.
Sin embargo, la solucin constructiva de conflictos es muy saludable para las operaciones de una
organizacin.Cuandodiversosmiembrosdelaorganizacinpresentansuspuntosdevista,losdiscuten
abiertamentey,engeneral,seaseguranqueseescuchesuvozcuandohayproblemas,obliganalos
administradores a considerar las necesidades y los conocimientos especficos de lo departamento
independientes.
Enlugardeltrminocoordinacin,LawrenceyLorschusanintegracinparadescribirlamedidaenque
los miembros de diversos departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras los
departamentosdebierancooperarysustareasdebiesenestarintegradasenlamedidadelonecesario,
esimportantenoreducirlasdiferenciasquecontribuyenarealizarlastareas.Quizsseatilqueel
departamentodeventasofrezcasuopininsobrelosanunciosalosartistasgrficosquelospreparan.
Sinembargo,silosvendedoresseconsideranadjuntosdeldepartamentodepublicidad,entoncesel
funcionamientodelasunidadesdeventasydepublicidadseverafectadoenformanegativa.
f.Coordinacinefectiva
La comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva. La coordinacin depende,
directamente,delaadquisicin,latransmisinyelprocesamientodelainformacin.Cuantomayor
sealaincertidumbresobrelastareasquesecoordinen,tantomayorserlanecesidaddeinformacin.
Por lo tanto, es conveniente pensar que la coordinacin es cuestin de procesamientos de
informacin.
Podemosenfocarlacoordinacinefectivadelassiguientestresmaneras:
Utilizartcnicasbsicasdelaadministracin.
Ampliarlasfronteras
Reducirlanecesidaddecoordinacin

Utilizaremostcnicasbsicasdelaadministracincuandoserequieraunacoordinacinrelativamente
modesta,stasepuedelograrmediantelosmecanismosbsicosdelaadministracin.Unodeestos
mecanismoseslacadenademandodelaorganizacin.
Alespecificarlasrelacionesentrelosmiembrosylasunidades,lacadenademandofacilitaelflujode
informacin.Otroinstrumentotilconsisteenunaseriedereglasyprocedimientosdiseadospara
permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma rpida e
independiente.OtratcnicabsicamseslaqueTomPetersyRobertWatermanllamaronadministrar
porpaseo (Managementbywalkingaround).Conestatcnica,losgerentessetomantiempopara
"darse paseos" por los diversos departamentos e instalaciones de produccin observando las
operacionesyhablandoinformalmenteconlosempleados.
Hablamos deampliarlas fronterascuandolacantidaddecontactosentredepartamentosaumenta

notablemente,quizsseamsconvenientecrearunvnculopermanenteentrelosdepartamentos.Se
dicequeestevnculocumpleconelpapelparaampliarfronteras.Losempleadosqueexpandenlas
fronteras con xito entienden las necesidades, responsabilidades y preocupaciones de los dos
departamentos y pueden ayudar a la comunicacin entre ellos. Por ejemplo, en ocasiones, los
miembros del departamento de ingeniera y de mercadotecnia hablan diferentes idiomas. Un
empleado que extiende las fronteras con eficacia puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia,
orientandoalosclientes,allenguajedelaingeniera,orientandoalosproductosyviceversa.
Reducirlanecesidaddecoordinacincuandosenecesitatantacoordinacinquelosmtodosantes
expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la necesidad de una coordinacin
estricta. Jay Galbraith describe 2 formas para hacerlo: crear recursos escasos y crear unidades
independientes.Elhechodeofrecerrecursosescasos(adicionales)permitequeunasunidadestengan
"manga ancha" para satisfacer los requisitos de otras. Otra forma de reducir la necesidad de
coordinacinconsisteencrearunidadesindependientes,cuyosmiembrospuedenrealizartodoslos
aspectosnecesarios.
Lecturarecomendada:
TEMA4
ROLESYFUNCIONESDELA
PSICOLOGAORGANIZACIONAL
4.1Visinactualdelapsicologaorganizacional
En la actualidad, resulta evidente cmo la disciplina psicolgica ejercida desde el interior de las
organizaciones,sedesdibujadebidoalasparticularidadesydemandasdelmundoempresarial.Eneste
contexto,lapsicologaorganizacionalsecircunscribealcampodelagestindelosrecursoshumanos,
el cual ha sido igualmente competencia de otras disciplinas como la ingeniera industrial, la
administracindeempresas,elderecho,einclusoenelniveltcnico,existedesdehacevariosaosla
preparacinenestecampoenparticular.Elroldelpsiclogoseasimilaentoncesaldeungestorcon
conocimientosycompetenciasmultidisciplinarios.
Para ahondar en las caractersticas del mundo empresarial, lvarez (1995) seala cuatro factores
asociadosalpapeldelpsiclogoorganizacional:a)loscriteriostradicionalesdeorganizacinformaldel
trabajo,basadosenunamentalidadmercantilista,b)ladivisinjerrquicadeltrabajo,c)elnfasisen
lalabordelpsiclogodeseleccindepersonalenmediocrescondiciones,dadoslosaltosvolmenes
derotacindepersonalenlasempresasyd)finalmente,lasparticularidadesdelapoblacinalacual
se dirige la accin del psiclogo: personas con las capacidades para asumir los ritmos de trabajo
imperantes,locual,enlaprcticanosiempreselogra.Deacuerdoconelautor,estoscuatroaspectos
estampan una impronta de dependencia y de limitacin a las intervenciones cientficas y
profesionalesdelapsicologaindustrial(p.146).Esascmo,considerandolosfactorespsicolgicos
subyacentesalosesquemastradicionalesdeadministracindepersonal,seobservaunretrocesoal
enfoquetaylorista.Enestecontexto,competealpsiclogoorganizacionalidearlaformadeexplicitar
lasapreciablesinfluenciasdelfactorhumanosobrelarentabilidadempresarial,delocontrario,este
factorseguirocupandoplanossecundariosenelordendeprioridadesgerenciales(lvarez,1995,
p.144).
Comocorrelatodeestasituacin,sonevidenteslasfalenciasenlaformacinenestarea,lascuales
seencuentranaunadasalaescasainvestigacinenlamisma.Sonrescatablesloscontenidosreferidos
a procesos psicolgicos individuales y grupales: motivacin, personalidad, actitudes, percepcin,
aprendizaje, liderazgo, toma de decisiones, participacin, etc., que si bien tocan aspectos de otras
disciplinas,correspondenaunaimportantecontribucindelapsicologa.
Ciertamentelapsicologaorganizacionalsenutredelascienciassociales,polticasyadministrativas,
las cualesconforman su marco de referencia,ms no suesencia. As las cosas, lagran mayorade
psiclogosquesedesempeaenempresas,estarndeacuerdoconlaalienacinprofesionalinherente
asuejercicio.Desafortunadamente,dichaalienacinseestencontrandodesdelaformacin.Cursos
y clases referidas a tipos de contratacin y modelos administrativos, dan cuenta de la escasez

conceptualqueelreaorganizacionalposeeenlaformacindelospsiclogos.
Todoslosfactoresanalizadosanteriormente,conducensinlugaradudasalaspectotico,elcualha
sidotratadovastamente en lateora,peroigualmentemaltratadoen laprctica.Laconcepcinde
hombre en el mbito organizacional, en la que se basa la filosofa organizacional sobre el llamado
talentohumano,seencuentraatravesadaporlasrelacionesdepoderasimtricas,generalizadasen
nuestrasorganizacionesysobrelascualesCarrillo(1999)haceunainteresantereflexin,sealando
cmodichasrelacionespuedenllegaraadquirirmanifestacionesdisfuncionalesyriesgosasparael
bienestardesusintegrantesyeldelasociedadmisma.Lasdemandasdelmundoempresarialbajo
esteescenarioejercenunefectodistorsionanteenelquehacerdelpsiclogo,sobretodocuandoste
fungedeempleadocomocualquierotro.
4.2Rolesdelpsiclogoorganizacional
Segnlaclasificacininternacionaldeocupaciones(CIUO88)delaoficinainternacionaldeltrabajo
(OIT) y el dictionary of Occupational Titles (DOTT) del U.S. Department of labor Employement and
trainingAdministration,seconsiderandenominacionessimilaresladelpsiclogoindustrial,psiclogo
de ocupaciones, psiclogo del trabajo, psiclogo de ingeniera, psiclogo empresarial y psiclogo
organizacional.
Ellicenciadoenpsicologaorganizacionalesunprofesionalespecializadoenelcomportamientodelas
personas en el mbito de las organizaciones. Su rol general abarca el estudio, diagnostico,
coordinacin,intervencin,gestinycontroldelcomportamientohumanoenlasorganizaciones,es
unprofesionalquecontribuyealageneracindevalormediantelagestinyeldesarrollodeltalento
humano.
Esunespecialistadelcomportamientohumanoenlaorganizacin,queestencargadodeconocery
fomentarlasatisfaccindelosempleadosconrespectoasutrabajo,ascomoproponerydesarrollar
estrategiasparaincrementarelespritudeequipo,implantarmejoresprocedimientosdeseleccin,
colocacincapacitacin,promocinyretencindelpersonal,apoyarelincrementodelaproductividad
mediantelaadecuadaintegracinhombremquinaorganizacin,recomendarmejorasenlacalidad
delosproductosyservicios,ascomoenlasestrategiasdemarketingypublicidaddelasempresasy
orientaralgerenteencuantoaliderazgo,negociacinytomadedecisiones.
Latareaprincipaldelpsiclogoorganizacionalesdesarrollarypotencializarelcapitalhumanopara
contribuiraldesarrolloorganizacional,conunavisinholsticaquelepermitarelacionarlasestrategias
empresarialesconeldesempeoylasaccionesdelaspersonas.
Puedeintervenirenlasdistintasreasfuncionalesdelaorganizacin,siendolasmsrelevantes:las
reasderecursoshumanos,investigacincomercialymarketing,produccinyoperacionesyanivel
dealtagerencia.
Losroles,tareasyfuncionesmsimportantesquecumpleunpsiclogodentrodelasorganizaciones
sonlassiguientes:
Planear, organizar y dirigir las actividades humanas y las relaciones laborales dentro de la
organizacin,elcualcomprendelaadmisin,laevaluacin,lacompensacin,laretencinyel
desarrollodelaspersonas.
Aplicar las habilidades cognitivas y conductuales para observar, describir, analizar,
diagnosticaryresolverlosproblemasoconflictosenlasinteraccioneshumanasyasegurarun
buenclimaydesarrollarlaculturaorganizacional.
Efectuarobservacin,entrevistasyaplicarencuestasycuestionariosparadiagnosticarelclima
y la cultura organizacional, y recomendar las acciones preventivas o correctivas que sean
pertinentes.
Investigar, identificar y modificar los elementos o factores fsicos y sociopsicolgicos, que
influyen en el comportamiento humano en el trabajo y que impactan en la eficiencia
organizacional,valedecirenelclima,laproductividadylarentabilidaddelaorganizacin.
Asesoraralagerenciaenloreferentealasnegociacionescolectivas,conlostrabajadores,as
comoparalacreacinymejoradelaimagenempresarialenelentornosocialyeconmico.
Diagnosticar, evaluar, integrar y aplicar las habilidades cognitivas, sociales y tcnicas del
personal en el trabajo y en el empleo de las maquinas, para incrementar la productividad,
mejorar el clima organizacional, evitar fatigas y prever accidentes o enfermedades
ocupacionales.
Generar y proponer soluciones que contemplen, la integracin humana, la creatividad, la
innovacin y la mejora continua dentro de los procesos productivos, operativos y
administrativosdelaorganizacin,concordanteconlosconceptosdeergonoma.
Efectuar estudios sobre las necesidades del consumidor mediante tcnicas cualitativas y
proponermejoraseneldiseodelosproductos,enlaprestacindeservicios,ascomoenlas
estrategiasdemarketingydecomunicacinpublicitaria.
Asesorarenloreferentealosestilosdeliderazgoyelejerciciodelaautoridad,ascomolas
tcnicasdenegociacinconcompradores,proveedoresycompetidores,paraellogrodelos
objetivosorganizacionales.
Recomendarpolticasyaccionesparaincentivar,compensaryremuneraralpersonal,ascomo
asegurarsubienestar,seguridadysaludocupacional.
Disearprogramasderotacin,induccin,entrenamientoycapacitacinparaeldesarrollodel
personal,ascomolosplanesdecarrerayascensosdelpersonal.
Conocer los fundamentos tericos conceptuales, as como la administracin, evaluacin e
interpretacin de las pruebas psicolgicas y cuestionarios en los procesos de seleccin de
personalydediagnsticodelclimaylaculturaorganizacional.
Poseerunavisinsistmicayholsticadelcomportamientohumanoenlaorganizacinyde
esta,dentrodelentornosocial,legalycultural.
Lecturarecomendada:
Palac,F.(coordinador)(205).Psicologadelaorganizacin.
MadridSantaFe:PearsonPrenticeHall.

ACTIVIDAD
Lee detenidamente el tema cuatro, del primer captulo del libro Psicologa de la Organizacin de
Francisco Palac y elabore un mapa conceptual o mapa mental con respecto a los enfoques de la
PsicologadelasOrganizaciones.
AUTOEVALUACIN

Leadetenidamentelaspreguntasqueseplanteanymarquelaalternativacorrecta
1.Lapsicologaorganizacionales:
A)Unacienciaformalasociadaalasorganizaciones
B)Estudiodeprocesospsquicosydelcomportamientohumanoenelquehacerproductivo
C)Eldesarrollodetcnicasymetodologasparaeldesarrollodelostrabajadores
D)Conjuntodeenunciadosrespectoacmosecomportanloscolaboradoresenunaorganizacin
2.Noesunprocesoorganizacionalenelqueintervienelapsicologaorganizacional:
A)Elaboracindeprogramasdeinduccin
B)Estudiodetiempolibreydiseodeprogramasrecreativos
C)Diseodesistemasdecomunicacinorganizacional
D)Diseodeprocesosproductivos
3.Noesunapiedraangulardelprocesoorganizacional:
A. Dividirlacargadetrabajoenteraentareasquepuedenserejecutadas,enformalgicaycmoda,
porpersonasygrupos.Estoseconocecomoladivisindeltrabajo.
B. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de empleados y tareas se suele
conocercomoladepartamentalizacin.
C. Especificar quien depende de quin en la organizacin. Esta vinculacin de los departamentos
produceunajerarquaenlaorganizacin.
D. Establecermecanismosparadividirlasactividadesdelosdepartamentosenuntodocongruente
Respuestas
1:B
2:D
3:D
CULTURAYCLIMA ORGANIZACIONAL
Enestasegundaunidadestudiaremoslascaractersticasdelclimaylaculturadelasorganizaciones,
buscandoellogrodeaplicacionesprcticasadaptablesanuestrocontextolaboral.
OBJETIVOSESPECFICOS
Reconocer la importancia de los equipos y evaluar el contexto de su desarrollo dentro de las
organizaciones.
Definir los procesos de toma de decisiones en las organizaciones y reconocer los diversos
enfoquestericosquelassostienen.
CONTENIDOTEMTICO
Clasesdeclima
Formacindelaculturaorganizacional
Importanciadelosequiposdetrabajo
Tomadedecisiones
TEMA5
ELCLIMAORGANIZACIONALYSUSCLASES
5.1Definicindeclimaorganizacional
EltrminoclimaorganizacionalfueintroducidoenpsicologaorganizacionalporGellermanen1960,
siendo un concepto relativamente nuevo, variando en funcin de los investigadores que lo han
estudiado.
Antes de presentar las diferentes definiciones de clima organizacional, cabe destacar que toda
situacin laboral implica unconjuntodevariablestantoindividuales(propiasde loscolaboradores:
inteligencia, aptitudes, personalidad, valores, etc. adems de sus caractersticas fsicas) as como
organizacionales (propias y particulares de la institucin objeto de estudio, relacionadas con su
entornosocialyfsico),lascualesparticipandemaneraconjuntaenlabsquedadelaefectividady
xitoorganizacional.EstasituacinfuedescritaporLewin(vaseBrunet,1999;MarchnyPrez,1997),
quiensealqueparaentenderelcomportamientodelindividuoeneltrabajohabaquetomaren
cuenta la situacin completa en que ocurre cierta conducta; es decir, el comportamiento es una
funcindeunapersonaimplicadaydesuentorno.
DeacuerdoconRodrguez(1999),elclimaorganizacionalesunconceptomultidimensionalpuesse
compone de un conjunto de factores que ofrecen una visin global de la organizacin. Segn este
autor,elestudiodelclimaorganizacionalseenfocaenentenderquelasvariablesambientalesinternas
deunaorganizacinafectanelcomportamientodesuscolaboradores,siendoexploradasatravsde
suspercepciones.
LasvariablesalasqueRodrguezhacereferenciason:
Ambiente fsico: Espacio fsico, condiciones de ruido, calor, contaminacin, instalaciones,

maquinarias,etc.
Estructurales:Tamaodelaorganizacin,estructuraformal,estilodedireccin,etc.
Ambientesocial:Compaerismo,conflictosentreindividuosoentrereasodepartamentos
delaorganizacin,comunicaciones,etc.
Personales:Aptitudes,actitudes,motivaciones,expectativas,etc.
Propiasdelcomportamientoorganizacional:Productividad,ausentismo,rotacin,satisfaccin
laboral,tensionesyestrs,etc.
Comosepuedeapreciar,paraRodrguez(1999)elclimaorganizacionalresultadelaspercepciones
compartidasporlosintegrantesdeunaorganizacinsobreeltrabajo,elambientefsicoenqueste
se da, las relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a l y las diferentes regulaciones
formalesqueafectanadichotrabajo.
Por otro lado, Brunet (1999) destaca que la palabra clima presenta una raz griega que significa
pendienteoinclinacin,situndoloenelmismonivelquelaecologa,elambiente,elsistemasocial
olaatmsfera.Elautoraadequealigualqueelclimaatmosfricopuedeafectarelcomportamiento
delindividuo;elclimapsicolgicooclimaorganizacionalinfluyeenelcomportamientodeunindividuo
en su trabajo. Como se refiri, el clima organizacional es un componente multidimensional de
elementos, los cuales para Brunet pueden descomponerse en trminos de: estructuras
organizacionales,tamaodelaorganizacin,modosdecomunicacin,estilosdeliderazgo,etc.Dichos
elementosseagrupanparaconformarunclimaparticulardotadodesuspropiascaractersticasque
representa,enciertomodo,lapersonalidaddeunaorganizacin.
SegnMazabel(2002,p.61)elclimaorganizacionales:
elconjuntodecaractersticasqueexistenentodoambientedetrabajo,yquesonpercibidasporlos
trabajadoresyasumidascomofactordeinfluenciadesucomportamiento.
PritchardyKarasicken1972ySlocumen1974(citadoporMarchnyPrez,1997)refierenqueelclima
organizacional es la cualidad del ambiente interno de una organizacin, que resulta del
comportamientodesusmiembros,siendotilenlainterpretacindesituacionesylaorientacinde
actividadesdelaorganizacin.
En1992Alvarez(vaseenMarchnyPrez,1997;p.23)realizunarevisindocumentariadeltema,
quienconcluyenlosiguiente:
elclimaorganizacionaleslaexpresindelaspercepcionesointerpretacionesqueelindividuohace
delambienteinternodelaorganizacinenlacualparticipa.
Asimismo,acotalvarez(1992,citadoporMarchnyPrez,1997),eltrminoclimaorganizacionales
multidimensional, ya que incorpora dimensiones asociadas a la estructura y a las reglas de la
organizacin, procesos y relaciones interpersonales, y el cmo las metas de la organizacin son
alcanzadas.
5.2Importanciadelclimaorganizacional
SegnRodrguez(1999),Chiavenato(2000)yBrunet(1999)laimportanciadelclimaorganizacional
resideenlosiguiente:
a) Porquehacereferenciaalasituacinoambientelaboral,actuandocomounmarcodeanlisis
a partir del cual los empleados interpretan las exigencias de su organizacin y los
comportamientosquedebenadoptar.
b) Porque impacta sobre los comportamientos de los miembros de la organizacin, por ende
puedeserfuentedeconflicto.Porejemplo,unclimanegativopuedeconduciralaalienacin
deloscolaboradoresyasuinsatisfaccin,alamalavoluntad,etc.Encambio,unclimapositivo
puedeconllevaraunamayordisposicinportrabajaryproducir.
c) Porquerepresentaunfactorenladeterminacindelacalidaddevidaeneltrabajo.
d) Porqueimpactasobrelosnivelesdeefectividaddelaorganizacin.
e) Porque las caractersticas de la efectividad organizacional pueden constituir un reflejo del
climaorganizacional.Porejemplo,comportamientosnocivoscomoelausentismo,sabotaje,
robo,etc.puedenserindicadoresdeunclimanegativo.Casocontrario,lamotivacindelos
empleados y la bsqueda por elevar sus oportunidades de xito pueden indicar un clima
positivo.
f) Porqueesunavariabledeamplioimpactocuyocarcterescircular.Esdecir,elclimaesuna
variable que est interrelacionada o inmersa entre s misma, pues el ambiente de trabajo
percibidoporlosempleadosafectaensuscomportamientosyactitudes,loscualesasuvez,
afectannuevamentealclimaconfirmandosuspercepciones.
g) Porque influye en el nivel de compromiso e identificacin de los colaboradores de la
organizacinconsta.
h) Porquetienerelacincondiversasvariablesestructuralestalescomolosestilosdedireccin,
polticasyplanesdegestin,sistemasdecontratacinydespidos,etc.loscualesafectanal
clima.Asquesuintervencintendrrelacincondichasvariables.
5.3TeoradelclimaorganizacionaldeLikert
RensisLikertesunodelosinvestigadoresmsconocidosenpsicologadebidoasustrabajosrealizados;
suaporteseasociaconlaelaboracindecuestionariosyestudiossobreprocesosadministrativos.
Para Rodrguez (1999) y Brunet (1999) la teora del clima organizacional o de los sistemas de
organizacindeLikertesunadelasmsempleadasenelestudiodelclimaorganizacional.
DeacuerdoaLikertelcomportamientodeloscolaboradoresdelaorganizacinsedebe,enparte,por
el comportamiento administrativo y por las condiciones organizacionales percibidas, adems de la
informacin,valores,expectativas,capacidadesyvalorespertenecientesalosmismoscolaboradores.
Esdecir,lareaccindeuntrabajadorantecualquiersituacinresultadecmolvelascosas.Como
sepuedeapreciarloquecuentasonlaspercepcionesynolarealidadobjetiva,queapesardeafectar
laspercepciones,esfinalmentelapercepcindelindividuolaqueinfluyeeneltipodecomportamiento
queadopta(Brunet,1999).
Porlogeneral,enlosestudiosdeclimaorganizacionalseconsideranciertosfactoresprincipalesque
influyensobrelapercepcinindividualdelambientepsicolgicodetrabajo,loscualespodranexplicar
lanaturalezadelosmicroclimasdentrodelaorganizacin.Estosfactoresson:
a) Los parmetros asociados al contexto, la tecnologa y a la estructura misma del sistema

organizacional.
b) La posicin jerrquica que el colaborador ocupa en la organizacin as como el salario que
recibe.
c) Losfactorespersonalescomolapersonalidad,lasactitudesyelniveldesatisfaccin.
d) La percepcin que tienen los colaboradores, los colegas y superiores sobre el clima de la
organizacin.
Likert(citadoporBrunet,1999yporRodrguez,1999)organizaysistematizalosfactoresmencionados
entresvariables,loscualespermitenanalizaryexplicarelclimaorganizacional.Estasvariablesson:
a) Variablescausales
b) Variablesintermedias
c) Variablesfinales

a. Variables causales: Son variables independientes que determinan el sentido en que una
organizacin evolucionaascomolosresultadosqueobtiene.Estasvariablessedistinguenpor dos
aspectos: a) Pueden ser modificadas o transformadas por los miembros de la organizacin que
tambinpuedenagregarnuevoscomponentes;yb)Sonvariablesdecausayefecto,loquesignifica
que si stas se modifican, hacen que se modifiquen las otras variables; si stas permanecen sin
cambios, no sufren generalmente la influencia de las otras variables. En este grupo tenemos: la
estructura de la organizacin y su administracin (reglas, decisiones, competencia y actitudes
asumidasporlosresponsables).
b.Variablesintermediarias:Sonaquellasquereflejanelestadointernoylasaluddeunaorganizacin.
Aqutenemosalasmotivaciones,lasactitudesdeloscolaboradores,losobjetivosdelrendimiento,la
eficacia de la comunicacin, la toma de decisiones, etc. Como se puede apreciar, las variables
intermediassonlasconstituyentesdelosprocesosorganizacionalesdeunaempresa.
c.Variablesfinales:Asumenelpapeldevariablesdependientes,yaqueresultandelefectoconjunto
delasdosanteriores.Estasvariablesreflejanlosresultadosobtenidosporlaorganizacin,enellasse
incluyen: la productividad, los gastos, y las ganancias y prdidas logradas por la organizacin. Las
variablesfinalesrepresentanlaeficaciaorganizacionaldeunaempresa.
Apartirdelacombinacineinteraccindeestasvariables,seconfiguradosgrandestipososistemas
declimaorganizacional:autoritarioyparticipativos,loscualesasuvezsubdividenenotrostiposde
sistemaorganizacional(explotador,paternalista,consultivoyparticipativo).
Variables Variables
causales Variables finales
(Independientes) intermediarias (dependientes)
Figura2.TeoradelclimaorganizacionaldeLikert
Fuente:AdaptadodeBrunet(1999).Elclimadetrabajoenlasorganizaciones.
a.CLIMADETIPOAUTORITARIO
SistemaIAutoritarismoexplotadoroAutoritario

Climacaracterizadoporladesconfianza,eltemoreinseguridad.Lasdecisionesyobjetivosson
tomados en la cima de la organizacin y se difunden de manera descendente y por conducto
regular,esdecir,predominanprocesosdecontrolcentralizadosyformalizados.Ladireccinno
confa en los trabajadores, quienes trabajan dentro de una atmsfera de miedo, amenazas y
castigos,ocasionalmentederecompensasmayormenteaunniveldenecesidadesdeseguridad.
Sonpocaslasinteraccionesqueexistenentresuperioresysubordinados,siendolacomunicacin
enformadedirectriceseinstruccionesespecficas.Caberesaltarquepeseaquelosprocesosde
controlseanfuertementecentralizadosenlosnivelesdedireccin,generalmentesedesarrolla
unaorganizacininformalqueseoponealosobjetivosdelaorganizacinformal.
SistemaIIAutoritarismopaternalista

Esteclimaaligualqueelanterior,lasdecisionessontomadasporladireccinyexisteuncontrol
ypodercentralizados,peroenmenorgrado,siendopaternalistaeltipoderelacinestablecida.
Ladireccintieneunaconfianzacondescendienteensustrabajadores,delegndolesenalgunas
ocasiones la toma de decisiones, las cuales estn enmarcadas dentro de lmites de relativa
flexibilidad, de esta manera los subordinados mantienen una relacin de dependencia y de
precaucin con los superiores. En el clima paternalista los empleados perciben estar en un
ambiente estable y estructurado, donde sus necesidades sociales parecen estar cubiertas,
siempre y cuando respeten las normas establecidas por la direccin. En este contexto puede
desarrollarseunaorganizacininformalquenosiemprereaccionaalosobjetivosformalesdela
organizacin.
b.CLIMADETIPOPARTICIPATIVO
SistemaIIIConsultivo

En esta categora organizacional los subordinados se desempean en un ambiente de mayor
descentralizacinydelegacindedecisionesqueenelsistemapaternalista.Enelclimaconsultivo
semantieneunesquemajerrquicoenelsentidoquelapolticaylasdecisionesgeneralesdela
organizacinsetomanenladireccin,perolasdecisionesespecficassonasumidasporniveles
intermedioseinferiores.Lacomunicacinesdescendente,existiendounsistemademotivacin
basado en recompensas y castigos ocasionales, tratndose de satisfacer las necesidades de
prestigioyestimadelosempleados.Lainteraccinentresuperiorysubordinadoesconfianzay
hay mayores niveles de responsabilidad. El ambiente es bastante dinmico en que la
administracinsedabajolaformadeobjetivosporalcanzar.
SistemaIVParticipacinengrupooParticipativo

Se caracteriza porque los procesos de toma de decisiones estn diseminados en toda la
organizacinyaltamenteintegradosacadaunodelosniveles:Ladireccintieneplenaconfianza
ensuscolaboradores,siendolacomunicacinverticalyhorizontal,resultandounaparticipacin
grupal. En el clima participativo los colaboradores estn motivados por: la participacin y la
implicacin, los mtodos de trabajo, y el establecimiento de objetivos de desempeo con su
correspondienteevaluacin.Enestesistemaorganizacionalsepresentaunarelacindeamistad
ydeconfianzasuperiorsubordinado,asimismo,existenmuchasresponsabilidadesacordadas
enlosnivelesdecontrolconunaimplicacinocompromisomuyfuerteenlosnivelesinferiores.
Frecuentemente la organizacin formal e informal es la misma. En resumen, en el clima
participativotodoslosmiembrosdelaorganizacin(directivosysubordinados)formanunequipo
paraalcanzarlosobjetivosdelaorganizacinqueseestablecenenelplaneamientoestratgico.
Tabla1.TeoradelclimaorganizacionalodelossistemasdeorganizacindeLikert

AMBIENTE TOMADE CONTROLY
SISTEMA INTERACCIONES COMUNICACIN
PERCIBIDO DECISIONES PODER
Desconfianza, Centralizad Directrices e
AUTORITARIO miedo,amenazas Direccin o y Poca instrucciones
ycastigos. formalizado. especficas.
Centralizad Paternalista
Estable y o en menor (direccin) y Relativa
PATERNALISTA Direccin
estructurado. gradoqueel dependencia flexibilidad.
autoritario. (subordinados)
Direccin
toma
Mayor
decisiones Mayor Descendente.
descentralizaci
generales. delegacin Sistema de
n que el
Decisiones de Confianza y motivacin
paternalista.
CONSULTIVO especficas decisiones mayor nivel de basado en
Dinmico, la
asumidas que el responsabilidad. recompensas y
administracin
por los paternalista castigos
se da por
niveles . (ocasionales).
objetivos.
intermedios
oinferiores.
Acordadas
Diseminado en los
Direccin confa
en toda la niveles de Vertical y
en sus
organizaci control con horizontal,
PARTICIPATIV empleados. Amistad y
n e implicacin resultando una
O Motivacinporla confianza.
integrado y participacin
participacinyla
con los compromiso grupal.
implicacin.
niveles. formal e
informal.
Fuente:Elaboracinpropia.

SegnBrunet(1999)sisedesearaasociarlaexplicacindeLikertsobreelclimaorganizacionalcon
otrasteoras,podramosapreciarqueexisteciertacorrespondenciaentrelateoramotivacionalXyY
deMcGregoryelgobiernoparticipativodeLikert,considerandolarelacinentrelossistemasIyII
(climaautoritarioypaternalista)conlateoraX,ylateoraYconlossistemasIIIyIV(climaconsultivo
yparticipativo).
Tabla2.RelacindelateoradelclimaorganizacionaldeLikertconlateoramotivacionaldeMcGregor.
TEORA MOTIVACIONAL X Y Y DE
TEORADECLIMADELIKERT MCGREGOR
SistemaI:Climaautoritario
SistemaII:Climapaternalista TeoraX
SistemaIII:Climaconsultivo
SistemaIV:Climaparticipativo TeoraY
Fuente:Elaboracinpropia.
5.4Componentesyresultadosdelclimaorganizacional
Paraconocermslacomposicindelclimaysusefectosenlaorganizacinesimportanteconocersus
componentes,loscualestienenrelacinconlasvariablesplanteadasenlateoradeLikert.
Gibson, Ivancevich y Donnely (1979; vase Brunet, 1999) refieren como componentes del clima
psicolgicoa:
Comportamientos
Estructuradelaorganizacin
Procesosorganizacionales
Enelprimercomponenteencontramoslosiguiente:
a) Aspectosindividuales.Conformadoporlasactitudes,percepciones,personalidadyvaloresde
losmiembrosdelaorganizacin,ademsdelestrsexperimentadoporellosysuaprendizaje
logradoenlaempresa.
b) Grupo e intergrupo. Expresado en la estructura y procesos del grupo, la cohesin de los

miembros,ascomolasnormasypapelespresentes.
c) Motivacin.Implicalosmotivos,necesidadesyesfuerzodelosintegrantesdelaorganizacin
yelrefuerzoquereciben.

d) Liderazgo.Denotadoporelpoder,polticas,nivelesdeinfluenciayestilosdeliderazgopor
partedelosresponsablesdelagestindelaorganizacin.
El segundo componente referido a la estructura organizacional, hallamos los elementos a nivel

macrodimensional(contextoexterno)ymicrodimensional(contextointerno).Dentrodeloselementos
externosqueafectanalaorganizacintenemosalacompetencia,losclientes,elgobierno,etc.Los
factores a nivel microdimensional tenemos al diseo organizacional, polticas organizacionales, la
tecnologa,etc.
Elcomponenteprocesosorganizacionalesabarca:a)Laevaluacindelrendimientoodesempeo,
b)Elsistemaderemuneracindelaorganizacin,c)Lacomunicacindentrodelaempresa,yd)Toma
dedecisiones.
Delainteraccindelostrescomponentessecreaelclimaorganizacional,elcualproducelosresultados
queseobservananivelderendimientoorganizacional,individualydegrupo.
a) Dentrodelrendimientoindividualtenemoselalcancedelosobjetivos,lasatisfaccinen
eltrabajoyenlacarrera,ademsdelacalidaddeltrabajorealizadoporcadamiembrode
laorganizacin.

b) Losefectosaniveldegruposecaracterizaporelalcancedeobjetivosyresultadospor
gruposdetrabajo,lamoralycohesindelosmiembrosresultantedelainteraccindelos
componentescitados.

c) Respecto del rendimiento en nivel de organizacin encontramos a la produccin; la
eficaciaorganizacional;lasatisfaccinlaboral;laadaptacin,desarrolloysupervivenciade
laempresaensusectorindustrial,tasaderotacinyelausentismoengeneral.

C Comportamientos
O Aspecto
Individual
M
Grupoe
P Intergrupo
Rendimiento
R individual
O
Motivacin E
S
N
U
Omar Enrique Clemente Vsquez
Liderazgo CLIMA L Pgina 47
Rendimiento
E
T deGrupo
N ORGANIZACIONAL A
Estructuradela D
Figura3.Componentesyresultadosdelclimaorganizacional
Fuente:AdaptadodeGibsonet.al.(vaseBrunet,1999).Elclimadetrabajoenlasorganizaciones.
Sepuededecirquelaformaenquelostrabajadoresvenlarealidadylainterpretacinquehacende
ella,poseeunaimportanciaespecial.Lascaractersticasindividualesdeuncolaboradoractancomo
untamizofiltroatravsdelcuallosfenmenosobjetivosdelaorganizacinyloscomportamientos
de los individuos que la forman se interpretan y analizan para conformar la percepcin del clima
organizacional.Asimismo,elclimapsicolgicodelaorganizacinesunfenmenocircularenelquelos
resultadosproducidosconfirmanlaspercepcionesdelosempleadosquelocomprenden.
Esto quiere decir, si las caractersticas psicolgicas personales de los colaboradores (actitudes,
percepciones,personalidad,resistenciaalestrs,valores,niveldeaprendizaje)sirvenparainterpretar
larealidadenqueestninmersos,estascaractersticastambinsevenafectadasporlosresultados
obtenidosporlaorganizacin.Astendremosquesiunempleadoadoptaunaactitudnegativaensu
trabajodebidoalclimaorganizacionalquepercibe,desarrollarunaactitudmsnegativacuandovea
losresultadosdelaorganizacinyanmssilaproductividadesbaja.
TEMA6
LACULTURAORGANIZACIONALYSUSCARACTERSTICAS
6.1Conceptodeculturaorganizacional
Laculturadeunaorganizacinseestableceysemantiene.Laculturaoriginalsederivadelafilosofa
delfundador.Estoinfluyefuertementeenelcriterioqueseempleaenlacontratacindelpersonal.
Lasaccionesdelaaltadireccinestablecenloqueesuncomportamientoaceptableydeaquelloque
noloes.Enlasiguientefigura,semuestralaformaenqueseconstruyenlasculturasorganizacionales:

Figura4.Cmoseformanlasculturasorganizacionales?
A ciencia cierta, la cultura organizacional siempre ha existido dentro de los diferentes tipos de
empresasdetodaspartesdelmundo,desdesusinicios.Siemprequesehabladefilosofadetrabajo,
tambinseesthablandodelaculturaorganizacionalodelaformadedesempeolaboralquelas
empresasimplantanyprefierendentrodesusreasoperativasydedesarrollo.Robbins(1999)plantea
que:"Lacultura,pordefinicin,esdifcildedescribir,intangible,implcita,ysedaporsentada.Pero
cadaorganizacindesarrollaungrupocentraldesuposiciones,conocimientosyreglasimplcitasque
gobiernanelcomportamientodaadaenellugardetrabajo".(p.601).
Laculturaorganizacionalpuedeserpercibidacomounregistrohistricodelosxitosyfracasosque
obtienelaempresadesdesuinicioydurantesudesarrollo,atravsdeloscualespuedetomarsela
decisindeomitirocrearalgntipodecomportamientofavorableodesfavorableparaelcrecimiento
delaorganizacin.
SegnRobbins(1999)"laculturaorganizacionalserefiereaunsistemadesignificadocompartidoentre
susmiembrosyquedistingueaunaorganizacindelasotras".(p.595).Laculturaorganizacionalse
fundamentaenlosvalores,creenciasyprincipiosqueconstituyenlasracesdelsistemagerencialde
unaorganizacin,ascomotambinalconjuntodeprocedimientosyconductasgerencialesquesirven
desoporteaesosdichosaspectosbsicos.
Para Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007) cultura organizacional o corporativa es el sistema de
acciones,valoresycreenciascompartidosquesedesarrolladentrodeunaorganizacinyorientael
comportamientodesusmiembros.Asimismo,sostienequeenelescenariodenegociosescomn
referirseaestesistemacomolaculturacorporativa.Alavez,sealaquenohaydosindividuoscon
personalidadigual,porendetampocohaydosculturasorganizacionalesidnticas.
En relacin a la concepcin de cultura, se puede inferir, que abarca tantos aspectos que no existe
accinhumanaquenoestcontempladaenelrenglncultural;siguiendoesteordendeideas,nos
llevaapensarquetodoslossereshumanossomos,enunauotraforma,poseedoresdecultura.
Laculturaescomolaconfiguracindeunaconductaaprendida,cuyoselementossoncompartidosy
transmitidosporlosmiembrosdeunaorganizacin.Laculturadeterminalaformacomofuncionauna
empresa,stasereflejaenlasestrategias,estructurasysistemasimplementadosalolargodelosaos
defuncionamientodelamisma.
Otro enfoque de la cultura organizacional segn Montesinos (1995) es como cultura empresarial,
siendo entendida como "el conjunto de valores, principios, normas, percepciones de vida,
conocimientosdelosprocesosproductivos,etctera.Porlotanto,laculturaempresarialcomprende
lasreglasynormasefectivasdeconductaprofesional,lasfronterasentrecomportamientocompetitivo
y no tico y la aplicacin de los cdigos de conducta en las negociaciones. Mediante procesos de
socializacin secundaria, los individuos aprenden conocimientos culturales relevantes para su
desempeoocupacional,profesionalycreandosubculturascomoporejemplo,lamdica,lalegal,etc.
SegnVargas(2006)laculturaempresarialdeuna sociedaddeterminada,proporcionaelesquema
valorativo que establece el sentido de un sistema de relaciones entre las caractersticas de las
organizacionesllamadasempresasyladesusprincipalesactores,empresariosyadministradores.La
cultura empresarial, en este sentido, est implicada en lo que Checkland (1981) denomina
"Weltanschauung",lacualesdescritacomo"laperspectivaopuntodevista,imagenomodelodel
mundo,quedasentidoaestesistemayasuprocesodetransformacin".(SezVacas,1996).Por
ello, es importante entender como las diferencias culturales de los grupos hegemnicos y clases
dominantes de una nacin, pueden ser las promotoras de su desarrollo, o bien constituirse en los
obstculosquedificultenlastransicionesaestadiosmselevados.Laculturadelaempresa(Newman
yAlexander,1990)esunconjuntodevalorescompartidosquesereflejanenelcomportamientoy,en
losmejorescasos,estimulalabsquedadeunfincomn.
Vargas(2006)tambinnossealaqueculturaorganizacionalocorporativacomprendeloscdigosde
conductapermitidosenlasorganizacionesloscualessonaprendidosporlosindividuosatravsde
procesosterciariosdesocializacin.
Laculturapuedesertomadaencuentadedosformas:
Culturaobjetiva:hacereferenciaalhistorialdelaempresa,susfundadoresyhroes,monumentosy
hazaas.
Culturasubjetiva:estdadapor:
a. Supuestoscompartidos:comopensamosaqu.
b. Valorescompartidos:enquecreemosaqu.
c. Significadoscompartidos:comointerpretamoslascosas.
d. Entendidoscompartidos:comosehacenlascosasaqu.
e. Imagencorporativacompartida:comonosven.
6.2Caractersticasdelaculturaorganizacional
La notable diferencia existente entre las diversas filosofas organizacionales es lo que hace que la
cultura de cada organizacin se considere nica y exclusiva, adems de permitir un alto grado de
entendimientoeinterrelacinentresusmiembros.Losindividuosconstruyensupropiapersonalidad
ysupropiolenguajeapartirdelasraces,laorganizacin,losobjetivosycreenciasdelaorganizacin
para la cual trabajan, aprendiendo a interpretar correctamente las exigencias y comprender la
interaccindelosdistintosindividuosydelaorganizacin.Esatravsdelaculturadeunaempresa
queseiluminaysealimentaelcompromisodelindividuoconrespectoalaorganizacin.
Robbins(1988)nosindicaqueentrelascaractersticasprincipalesdeculturaorganizacional,sepueden
mencionar:
Identidad de sus miembros: es el grado en que los trabajadores se identifican con la
organizacincomountodoynosloconsutipodetrabajo.
nfasis en el grupo: las actividades de trabajo se organizan en relacin a grupos y no a
personas.
Enfoquehacialaspersonas:lasdecisionesdelaadministracintomanenconsideracinlas
repercusionesquelosresultadostendrnenlosmiembrosdelaorganizacin.
Laintegracindeunidades:seinstruyequelasunidadesdelaorganizacintrabajendemanera
coordinadaeindependiente.
Elcontrol:estableceelusodereglas,procesosysupervisinparaelcontroldelaconductade
losindividuos.
Toleranciaalriesgo:eselgradoqueselepermitealosempleadosparaqueseaninnovadores,
arriesgadosyagresivos.
Loscriteriospararecompensar:cmosedistribuyenlasrecompensas;entrelosquepodemos
mencionarelaumentodesueldosyascensosdeacuerdoconelrendimientodelempleado.
Elperfilhacialosfinesolosmedios:enqueformalaadministracinobtieneunavisindelos
resultadosometasynohacialastcnicasoprocesosusadosparaalcanzarlos.
Elenfoquehaciaunsistemaabierto:elgradoenquelaorganizacincontrolayrespondealos
cambiosexternos.
Laculturadecualquierorganizacinmuestraciertascaractersticascomunes,tambinllamadosrasgos
culturalesporNewstromyDavis(1993,cit.Vargas,2006);enesesentidoVargas(2006)plantealas
siguientescaractersticasdelaculturaorganizacional:
Esnicaydistintiva,esdecir,cadaorganizacintienesuculturapropiaqueladistinguedelas
demsorganizaciones.Noexisteuntipodecultura"mejor"paratodaslasorganizaciones.
Esimplcita,losmiembrosdeunaorganizacinenmuyrarasocasionesexplicitansucultura.
Esintegrada,enunconjuntodeelementosconsistentesentres,comosifueranpartesdeun
rompecabezas.
Estabilidaddinamicidadrelativa,enlamayorpartedelasocasiones,susmodificacionesy
cambiossonlentos.
Esunarepresentacinsimblicadeloselementosculturales.
Tendenciaalaperpetuidad,yaquelasorganizacionesatraenalmismotipodepersonasque
tienensistemasdevaloresycreenciassimilares.
Esintangible,perosemanifiestaentodaslaspartesyelementosdelaorganizacin,alaque
afecta.
Aceptacinyobservanciaporlamayorpartedelosmiembrosdeunaorganizacin.
Esunsistemaabiertoyportantoenestrechacomunicacinconsuentorno.
6.3Funcionesdelaculturaorganizacional
Laculturacumpleconvariasfuncionesenelsenodeunaorganizacin:
Enprimerlugar,cumplelafuncindedefinirloslmiteshastalosqueloscomportamientos
difierenunosdeotros.
Segundo,transmiteunsentidodeidentidadasusmiembros.
Tercero,facilitalacreacindeuncompromisopersonalconalgomsamplioquelosintereses
personalesdelindividuo.
Cuarto,incrementalaestabilidaddelsistemasocial.

Laculturaeselvnculosocialqueayudaamantenerunidaalaorganizacinalproporcionarlenormas
adecuadasdecmodebencomportarseyexpresarselosempleados.Elmalconocimientodelacultura
puede ser causa de malos entendidos y malas interpretaciones dentro de las sociedades en el
momentoenquepierdesucapacidaddecoordinacinydeintegracin.
Porotrolado,segnFurnham(2001)laculturaorganizacionalcuentaconvariasfunciones,entrelas
cualessecitanlassiguientes:
Gestingerencial,flexibilidad,evaluarymodificarelrumbodelaempresa.
Utilizacindetecnologascomunicacionales,estoenvistadelaglobalizacin.
Hacernotorioquelomsimportantesonlosrecursoshumanos.
Competitividadeinnovacin.
Capacitacinpermanente,prosperidadycalidaddelosresultados.
Disciplina,horizontalidad,participacin,responsabilidad,respetomutuo,honestidad.
Formarlderes,agentesdecambioypersonalderelevo.
Comunicarunsentimientodeidentidadalosmiembrosdelaorganizacin.
Apoyarelcompromisoconalgosuperioralyomismo.
Fortalecerlaestabilidaddelsistemasocial.
Facilitarpremisasreconocidasyaceptadasparalatomadedecisiones.
Los artefactos culturales, motivan al personal y facilitan la cohesin del grupo y el
compromisoconmetasrelevantes.
6.4Tiposdeculturaorganizacional
Acontinuacin,destacamosentrediferentesenfoqueslatipologadelaculturaorganizacionaldela
siguientemanera:
Segn Shermmerhorn (2000), en una organizacin la cultura puede ser: Dominante, Subcultura,
ContraculturaydeImportacin.
a. Cultura dominante o predominante. Es aquella cultura que expresa los valores centrales que
comparte la gran mayora de los miembros de una organizacin. Cuando se habla de cultura
organizacionalsehabladeculturadominante.Schermerhorn(2000)sealaquelasorganizacionesms
pequeastienenunasolaculturadominanteconunconjuntounitariodeacciones,valoresycreencias
compartidos.
b.Subcultura.Lassubculturassonungrupodeindividuosqueposeenunpatrnnicodevaloresyde
filosofa que es coherente con los valores y filosofa dominantes en la organizacin. Como refiere
Schermerhorn(2000),esinteresantedestacarquelassubculturasfuertesseencuentranenlasfuerzas
detarea,equiposygruposdeproyectosespecialesdealtodesempeoenlasorganizaciones.Lacultura
emergeparauniralosindividuosquetrabajanintensamentejuntosparacumplirunatareaespecfica.
c. Contraculturas. Se entiende por aquellos patrones de valores y filosofas que aparentemente

rechazanlosvaloresdelaorganizacinosistemasocial.Usualmente,dentrodeunaorganizacin,las
fusiones y adquisiciones pueden generar contraculturas. Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007)
mencionaquelamayoradelasorganizacionesgrandescuentanconvariassubculturas,ascomocon
unaomscontraculturas
d. Cultura de importacin. Schermerhorn (2000, cit. Vargas, 2007) tambin plantea que todas las
organizaciones grandes importan grupos de subculturas potencialmente importantes cuando
contratanempleadosdelasociedaddelacualformanparte.Daejemplo,queenAmricadelNorte
lassubculturasycontraculturaspuedenformarsedemaneranaturalporsimilitudestnicas,raciales,
degnero,generacionalesoporlugardeorigen.Enlasorganizacionesjaponesas,lassubculturasse
forman por la fecha de graduacin de la universidad, el gnero o la ubicacin geogrfica. En las
empresas europeas, el carcter tnico y el idioma juegan un importante rol en la creacin de
subculturas, al igual que el gnero. En muchos de los pases menos desarrollados, el idioma, la
educacin,lareliginoelestatussocialdelafamiliasonlasbasesparalaformacindesubculturaso
contraculturassocialmentepopulares.Ladificultadconlosgruposimportadosdesociedadesgrandes
radicaenlarelevanciaqueestossubgrupostienenparalaorganizacincomountodo.Enunodelos
extremos,losaltosejecutivospuedenmeramente aceptar estasdivisionesy trabajardentrode los
confinesdelaculturamsamplia.
Sinembargo,existentresdificultadesprincipalesconesteenfoque:
Primera,losgrupossubordinados,comosonlosmiembrosdeunareliginogrupotnicoespecfico,
probablementeseconvertirnenunacontraculturaytrabajaranconmayordiligenciaparacambiarsu
estatusqueparabeneficiodelafirma.
Segunda,puedeserextremadamentedifcilparalaorganizacinenfrentarcambiosculturalesamplios.
EnEstadosUnidoscomolosealaSchermerhorn(2000,cit.Vargas,2007),porejemplo,eltratoquese
esperarecibanlasmujeres,lasminorastnicasylosdiscapacitadoshacambiadodrsticamenteenlos
ltimosveinteaos.Contrarioasushomlogasprogresistas,lasfirmasquesimplementeaceptanlas
viejascostumbresyprejuicioshanexperimentadounaprdidamayordepersonalclaveyunaumento
enlasdificultadesdecomunicacin,ascomomsconflictosinterpersonales.
Tercera, las firmas que aceptan y crean divisiones naturales con la cultura ms amplia, pueden
encontrar muchas dificultades para desarrollar operaciones internacionales slidas. Por ejemplo,
muchasfirmasjaponesasexperimentanunadificultadsustancialparaadaptarsealtratoigualitariode
lasmujeresensusoperacionesenEstadosUnidos.
Porotrolado,autorescomoJeffreySonnenfeld(s/f.)clasificanalaculturaorganizacionalen:
a. Cultura acadmica. Este tipo de cultura se caracteriza porque sus empleados son sumamente
expertosytiendenaquedarsedentrodelaorganizacin.Laorganizacinlesproporcionaunambiente
estable,yellospuedendesarrollarsusactividades.Lasorganizacionesreclutanprofesionalesrecin
graduados, con el fin de proporcionarles capacitacin especial y luego conducirlos, pasando
cuidadosamenteporpuestosespecializados.Ej.:universidades,hospitales,corporacionesgrandes.
b.Culturadelclub.Susintegrantestienenaltalealtadycompromiso,laantigedadimportaeneste
tipo de organizaciones, es la clave. Aqu se prepara a generalistas. Ej.: dependencias de gobierno,
fuerzasarmadas.
c. Cultura del equipo de bisbol. Sus integrantes son innovadores y tomadores de riesgos. Tienen
diversidaddeedadesyexperiencia.Recibengrandesincentivosporlacreatividadyresultados.Ej.:las
agenciasdepublicidad.
d.Culturadelasfortalezas.Lasobrevivenciaenunmedioambienteadverso,eselprincipalmotivode
todoslosajustesquerealiza,ofreciendomuypocasexpectativasdedesarrolloypocaseguridadde
empleo. Se han enfrentado a tiempos difciles y ahora buscan revertir su debilitada situacin. Ej.:
compaasexplotadorasdegas,grandesminoristas.
Etrin y Shuartein, (1993, cit. Vargas, 2006), se presenta una tipologa de los sistemas culturales
consistenteencuatrocategoras:
a. Fuertes o dbiles. Cuando los rasgos culturales de las instituciones son ms fuertes, stos
determinan las formas de conducta de los miembros, consolidndose una cultura organizacional
distintivaporsuliderazgo.
b. Concentrados o fragmentados. Cuando las acciones y decisiones obedecen al arbitrio de un

pequeogrupo,negandolasconcertacionesysolamenteinteresadosenlaejecucin.
c.Deaperturaocerrados.Latendenciahacialaaperturaoalcierredependedeltipodeliderazgo.
Cuandosteesautocrtico,latendenciadelsistemaculturalseralcierre,mientrasquebajounestilo
deliderazgodemocrtico,elsistemaculturaltiendealaapertura.
d. Reflejos o autnomos. Cuando las pautas de conducta obedecen a la limitacin e introyeccin

acrticadeunmodeloexternoaunquenonecesariamenteextranjero,elsistemaculturalesreflejo.Son
autnomos,cuandolaspautasdeconductaobedecenalasingularidadinternadelasorganizaciones.
Desde la ptica de entender la fuerza de la cultura como "el acuerdo entre miembros de una
organizacin acercade la importancia devaloresespecficos",segnDaft(1992,cit.Vargas, 2006),
PetersandWaterman(1982)presentanunatipologadelaculturaorganizacionalbasadaenlafuerza
delimpactoquedichasculturatieneenelcomportamientodelosmiembrosdelaorganizacin,lacual
puedeserfuerteodbil.
a.Culturaorganizacionalfuerte.Esaqullaenlaque,segnWiener(1988,cit.Vargas,2006)yRobbins
(1994) los valores centrales de la organizacin se sostienen con firmeza y son ampliamente
compartidos por los miembros, en cuya conducta ejerce una gran influencia. Las culturas
organizacionales fuertes tienen como caracterstica principal, la definicin clara de sus valores por
todoslosmiembrosqueloscompartenyqueguansuscomportamientosporellos.Laculturaesfuerte
ycohesivacuandoexisteconsensoampliosobrelaimportanciadeciertosvalores.
b. Cultura organizacional dbil. Los valores centrales de la organizacin no son aceptados ni

compartidosportodoslosmiembrosdelaorganizacin,lesfaltaclaridadyfirmeza.ParaArogyaswamy
yByles(1987,enVargas,2006)laculturaesdbilsiexistepocoacuerdosobrelaimportanciadeesos
valores.
6.5Factoresqueafectanlaculturaorganizacional
Losfactoresqueconmsfrecuenciaafectanunaorganizacinsonmencionadosacontinuacin:
La historia y propiedad: Al entender la propiedad como la responsabilidad, el control de los
resultadosydelosmediosparalograrlos,sedicequeunapropiedadcentralizadadelaorganizacin
tiende a crear ambiente de poder alto, donde los recursos son controlados. Por su parte, las
organizaciones antiguas tienden a ser estructuradas con un alto control y niveles de poder bien
concentrados.
El tamao: Una organizacin grande tiende a tener una estructura bien definida, controles muy
especficos,cadamiembrotiene unaclaravisin desusresponsabilidades. Unacompaapequea
proporciona una mayor flexibilidad, como tambin un esfuerzo sobresaliente de cada uno de sus
miembros.
La tecnologa: Esta desempea un importante papel en el desarrollo de las empresas. En
organizacionesconunmediomuycambianteserequieredefuentesdepodermuyclarasaligualque
deunciertogradodeindividualismoparaenfrentarestosretos.
Metasyobjetivos:Losobjetivosdeunaempresavaranconformealasestrategias.
El personal: Es un recurso de mucha importancia. La posibilidad de cambiar la cultura de una
organizacindependerdelascaractersticasqueposeansusmiembros.Significaquecadapersona
acepta,peromodificasucultura.
6.6Importanciadelaculturaorganizacional
Laculturaorganizacionaleslamduladelaorganizacinqueestpresenteentodaslasfuncionesy
acciones que realizan todos sus miembros. Esta nace en la sociedad, se administra mediante los
recursosquelasociedadleproporcionayrepresentaunfactoractivoquefomentaeldesenvolvimiento
deesasociedad.
La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias,
estructuras y sistemas que presenta la misma y puede ser aprendida, evoluciona con nuevas
experiencias, y puede ser cambiada para bien si llega a entenderse la dinmica del proceso de
aprendizaje.
Laculturatienelaparticularidaddemanifestarseatravsdeconductassignificativasdelosmiembros
deunaorganizacin,lascualesfacilitanelcomportamientoenlamismay,seidentificanatravsdeun
conjuntodeprcticasgerencialesysupervisoras,comoelementosdeladinmicaorganizacional.
Esimportanteconocereltipodeculturadeunaorganizacin,porquelosvaloresylasnormasvana
influirenloscomportamientosdelosindividuos.Sehapodidoobservarenlosdiferentesenfoques
sobreculturaorganizacionalquelaculturaesapreciadacomounavisingeneralparacomprenderel
comportamientodelasorganizaciones,porotroladocomounaformadeconocerconprofundidadel
liderazgo,losroles,elpoderdelosgerentescomotransmisoresdelaculturadelasorganizaciones.
El comportamiento individual depende de la interaccin entre las caractersticas personales y el

ambientequelorodea;laoriginalidaddeunapersonaseexpresaatravsdelcomportamientoy,la
individualidaddelasorganizacionespuedeexpresarseentrminosdelacultura.
Lacapacitacincontinuadelpersonaldelaempresaesunelementofundamentalparadarapoyoala
creacindeunprogramaorientadoalfortalecimientodelsentidodecompromisodelpersonalhacia
laempresa,cambiaractitudesyfomentarlacomunicacin,comprensineintegracindelaspersonas.
Cuandolaculturadeunaorganizacinestbiensustentadaporsusvalores,sebuscaquetodoslos
integrantes de sta desarrollen una identificacin con sus propsitos estratgicos y desplieguen
conductasdedesarrolloyautomotivacin.
6.7Elcambiodelaculturaorganizacional
Segn Hidalgo (s/f), las organizaciones se encuentran en un entorno turbulento donde la nica
constanteeselcambio,loquelasobligaatransformarseinternamenteparapoderadaptarsedela
mejormaneraadichoscambios.Ciertamente,laglobalizacin,entendidacomoelprocesodeapertura
de mercados nacionales, de alguna manera obliga a que las empresas se adapten a las nuevas
condicionescompetitivas para poder sobrevivir.Ms an, la tendencia a formalizar la planificacin
estratgica,implicalanecesidaddeadaptarlaorganizacinalaestrategia.Sinembargo,elcambiode
laculturaorganizacionalpuedeserunprocesodifcilycomplejo,querequierelaparticipacinactiva
delosdirectivosparaquelostrabajadoresacojanelprocesocomoalgonatural.
Ahorabien,esimportantedestacarelhechodequelaculturasevadesarrollandoapartirdelsistema
de valores y el sistema de creencias de sus lderes. Como menciona David (s/f): La cultura de la
organizacinreflejalavisinomisindelosfundadoresdelamisma.Losfundadoresestablecenla
cultura temprana al proyectar una imagen de lo que debe ser la organizacin. Esto es lo que ha
sucedidoenmuchasempresascuyafortalezaresideensusrecursoshumanos,comoeselcasodela
IBM. Thomas Watson, su fundador, cre reglas conservadoras que en el transcurso del tiempo
permitiraqueestaempresadesarrolleunaculturafuerte.Laculturatambinsevaorganizandoporla
interaccindetodossusmiembroshastaformarunsistemacomplejo,catico.Deestamanera,se
creanparadigmasconloscualeslagentesesientesegura.
Apesardequelosparadigmascreanunaaparenteestabilidad(statusquo),laculturaorganizacional
se ve expuesta inevitablemente a un proceso de adaptacin dinmico. De acuerdo a la teora del
caos,lossistemascomplejossevenexpuestosaentropa,loquehacequeparallegarnuevamenteal
equilibrio,estossistemasseautoorganicen.Porotraparte,Darwin,ensuteoradelaevolucinde
las especies expuso que los organismos que se adaptan a los cambios del ambiente son los que
sobreviven. Si relacionamos estas teoras al contexto organizacional, se podra decir que aquellas
empresasquesonmsflexiblesparamodificarsuculturaorganizacional,vanatenermsventajas
competitivasqueaquellasquenoloson.Enefecto,eldiseodelasorganizacionesdelfuturoimplica
la habilidad para desarrollar e integrar el pensamiento, la accin y la planificacin por medio de
escenariosquesedebencompararconlascondicionesreales.Estoeseldilogoestratgico.Lamayor
ventajacompetitivaenelfuturoserdeaquellasempresasquepuedenaprendermsrpidamente.
(Hidalgo,s/f)
Laspresionesparaelcambiosobrelasquelaculturaorganizacionalseveexpuestaactualmenteson
de diversa ndole. Responden a las nuevas corrientes de pensamiento sobre la administracin de
empresas en la era digital; por ejemplo una de estas presiones es la necesidad de readecuar la
organizacinparaimplementartecnologasdelainformacin,TICs.
Una vez definido cul es el nuevo entorno en el que se desarrollan los negocios, y cules son los
cambiosquesedebenrealizarenlaculturaorganizacional,eslaplanadirectivalaquedebetomara
sucargolaresponsabilidaddelprocesodecambio,debidoaqueesunadecisintrascendentalparala
empresa.Paraesto,podracontratarunaconsultoraexternapararealizarunanlisisdeclimalaboral
para evaluar la factibilidad de este proceso. Robbinson (s/f) seala que se debera realizar una
auditoriaculturalparavalorarlaculturaactual,realizarunacomparacindelamismaconlaquese
desea,yevaluarlabrechaparaidentificarculessonloselementosculturalesquesenecesitancambiar
especficamente.Unavezreconocidalasituacindelaculturaorganizacionalenlaempresa,deber
tomarunadecisincrtica:contratarunnuevoDirectorEjecutivo.DeacuerdoaRobbinson(s/f):El
nuevoDirectorGeneralEjecutivopuedeofrecerunnuevomodelodefuncionesynuevasnormasde
comportamiento.Sinembargo,esteejecutivonecesitaintroducirmuyprontosunuevavisindela
organizacin y cubrir los puestos clave en la administracin con individuos que sean leales a esta
visin.Enefecto,estafuelaclavedelxitodeLeeIacocca,elCEOdeChrysler,quienpudosacara
estaempresadelacrisisenlaqueseencontraba.Sinembargo,nosiemprelosnuevoslderesvana
serlosmsqueridosensusempresasdebidoaloscambiosdrsticosquerealizan.Esteeselcasode
JackWells,elCEOdeGeneralElectric,quienenunintentoporreestructurarlaempresadespidiams
de100,000personas,peroalfinal,convirtiaGEenldermundial.
Sinduda,lacapacidaddetomardecisionesesunadelascaractersticasquedebetenerelnuevolder.
De acuerdo a David (s/f): existen infinidad de tcnicas que sirven para modificar la cultura de la
organizacin, incluyendo el reclutamiento, la capacitacin, las transferencias, las promociones, la
reestructuracin del diseo de la organizacin, los modelos de papeles y el refuerzo positivo. En
empresasendondesuculturaestbienarraigadaconlostrabajadores,vaaexistirmsresistenciaal
cambio.Comosemencionanteriormente,IBMesunaempresadeestetipo,endondeelprocesode
cambio ha tomado ms de 20 aos. Es por ello que en estas organizaciones los estrategas deben
lucharporconservar,reforzaryaprovecharciertosaspectosdelaculturaexistentequerespaldanlas
nuevasestrategiaspropuestas.Sedebenidentificaryalterarlosaspectosdelaculturaexistenteque
seanantagnicasalaestrategiapropuesta.(David,s/f)
Una tcnica que pueden usar los gerentes para promover el cambio en la cultura es promover el
conflicto:buscareldesequilibriopersistente,promoverelcambioyelaprendizajedelaorganizacin
pormediodeldesequilibrio.(Barba,s/f)
Adems, como sugiere Robbinson, (s/f): la evidencia muestra que hay situaciones en las que un
incrementoenelconflictoresultaconstructivo.Losindividuosquedesafanelstatuquosugierenideas
innovadoras,ofrecenopinionesdivergentes,ymuestranpensamientosoriginales.
Los directivos tambin deberan apoyarse en la psicologa organizacional para que el proceso de
cambio no afecte a la productividad de la empresa. De acuerdo al Dr. Enrique Toro, para lograr
personascomprometidasconlaempresa,esnecesariodesarrollarelsentidodepropiedad.Estose
logramediante4aspectos:bienestar,seguridad,confianzaybuentrato.Tambinesimportanteque
existaenlaempresaunadecuadoliderazgo,entendidocomolacapacidadparaguiareinfluenciara
ungrupoparaconseguirlosobjetivos,metasyresultadosesperados.Estoslderesdebenincentivarla
motivacin, para lo cual se han desarrollado algunas teoras motivacionales. Ms importante, los
colaboradoresdelaempresadebentenermadurezpsicolgica,esdecir,actitudmentalpositiva.De
estaforma,lamadurezpsicolgicasedeberaincluircomounodelosfactoresaevaluarenlaseleccin
delpersonal.
Silastcnicasexpuestasfacilitanelcambioenlaculturaorganizacional,porquelprocesosetorna
difcilenlaprctica?Pararesponderaesto,esnecesarioentenderlanaturalezadelserhumano.Por
unlado,losparadigmasdanseguridad.Porsuparte,lasnuevasexternalidadescreanincertidumbre.
Como menciona David, (s/f): Cuando los vnculos culturales se rompen en el momento en que la
organizacintratadecambiardecurso,losempleadosylosgerentesmuchasvecesexperimentanun
profundosentimientodepesar.Esteambientedeincertidumbrepuedegenerarestrs,locualvaa
afectareldesempeodeltrabajador.Cualquierintentoparadisminuirlosnivelesdeestrstieneque
empezarconlaseleccindeempleados.Laadministracinnecesitacerciorarsedequelashabilidades
deunempleadosevinculanconlasexigenciasdelpuesto.
Enelentornoactualdenegocios,elcambioenlaculturaorganizacionalesinevitable.Apesardesu
dificultad,puedeserunaexperienciainteresanteparadirectivosdecididos,conliderazgoyaquienes
lesgustaasumirretos.Ellosdebenvenderlaideaalostrabajadores,dequeelcambioenlacultura
esimportanteparalasobrevivenciadelaempresa.Siesas,laorganizacintendrunanuevaventaja
competitiva:laflexibilidaddesucultura.Ademspodraprovecharlasnuevasoportunidadesquese
presentanenelmercado.
Lecturarecomendada:
f. Charrn,L.(2010).Importanciadelaculturaorganizacionalparael
desarrollodelsistemadegestin.CienciaensuPC,5;8795.
http://www.redalyc.org/pdf/1813/181315033009.pdf
TEMA7
LAIMPORTANCIADELOSEQUIPOSDETRABAJO
7.1Equiposversusgrupos:Definicionesydiferencias
Podemos definir un grupo como dos o ms individuos, que interactan y son interdependientes,
quienes se han reunido para lograr objetivos en particular. Un grupo de trabajo es un grupo que
interactaprincipalmenteparacompartirinformacinytomardecisionesqueayudenacadamiembro
adesempearsedentrodesureaderesponsabilidad.Losgruposdetrabajonotienennecesidadu
oportunidad de comprometerse en el trabajo colectivo y con un esfuerzo conjunto. As que su
desempeoessimplementelasumadelacontribucinindividualdecadamiembrodelgrupo.
Unequipodetrabajogeneraunasinergiapositivaatravsdelesfuerzocoordinado.Elresultadodesus
esfuerzos individuales es un nivel de desempeo mayor que la suma de aquellas contribuciones
individuales.Debidoaellomuchasorganizacioneshanreestructuradorecientementelosprocesosen
tornoaequipos.Lagerenciabuscaesasinergiapositivaquepermitirasusorganizacionesincrementar
eldesempeo.Elusoextensivode losequiposcreaelpotencialparaqueunaorganizacingenere
mayoresresultadossinunincrementoenlosinsumos.Observe,sinembargo,quedijimospotencial.
Nohaynadamgicoinherentealacreacindeequiposqueasegureellogrodeestasinergiapositiva.

COMPARACINENTRELOSGRUPOSDETRABAJOYLOSEQUIPOSDETRABAJO

Criterio GruposdeTrabajo EquiposdeTrabajo

META Compartirinformacin Desempeocolectivo

Positivo
SINERGIA Neutral(avecesnegativa)

Individualymutuo
REPONSABILIDAD Individual

HABILIDADES Aleatorioyvariable Complementario

Figura5.Comparacinentrelosgruposdetrabajoyequiposdetrabajo.
7.2Procesodedesarrollodelosequipos
Shultz (1996 cit. Vargas 2007) ha encontrado que en el desarrollo de un equipo intervienen 3
dimensiones:
Inclusin:Eselprimerpasoparadeterminarquinessonlaspersonasquelaintegran,estos
debensercapacesdereconocerseentrescomotales.
Control: En esta etapa se definen reglas, responsabilidades, jerarquas, procesos,
procedimientos,tienequeverconlaautoridad,elpoderylainfluencia.
Apertura:Serabierto,equivaleaserhonestoyexpresarconlaverdadloquesesienteypiensa:
alegras,reclamos.
7.3Tiposdeequipos
Losequipospuedenserclasificadosconbaseensusobjetivos.Lastresformasmscomunessonlos
equiposdesolucindeproblemas,losequiposautodirigidosylosequiposinterfuncionales.
a. Equiposdesolucindeproblemas.Simiramos15aosomshaciaatrs,losequiposempiezan
aobtenermuchapopularidad.Estabancompuestostpicamentepor5a12empleados,depaga
por hora y del mismo departamento que se reunan unas horas cada semana para discutir
formasdemejorarlacalidad,laeficienciayelambientedetrabajo.Llamamosastosequipos
desolucindeproblemas.Enlosequiposdesolucindeproblemas,losmiembroscomparten
ideasuofrecensugerenciassobrelaformademejorarlosprocesosylosmtodosdetrabajo.
Pocasveces,sinembargo,tienenlaautoridadparaponerenprcticaunilateralmentecualquiera
desusaccionessugeridas.Unadelasaplicacionesmsampliamentepracticadasdelosequipos
desolucindeproblemasduranteladcadadelosochentafueloscrculosdecalidad;stosson
equipos detrabajo deocho a diez empleadosy supervisores quehancompartido el reade
responsabilidadyserenenregularmenteparadiscutirsusproblemasdecalidad,investigarlas
causasdeesosproblemas,recomendarsolucionesyrealizaraccionescorrectivas.
b.Equiposautodirigidos.Losequiposdesolucindeproblemasestuvieronenelcaminocorrecto
peronoibanlosuficientementelejoscomoparaconseguirinvolucraralosempleadosenlas
decisionesrelacionadasconeltrabajoyconlosprocesos.Estollevaexperimentarconequipos
realmente autnomos que pudieran no slo solucionar problemas sino aplicar soluciones y
asumir completa responsabilidad de los resultados. Los equipos de trabajo autodirigido son
grupos de empleados (tpicamente de 10 a 15) quienes asumen la responsabilidad de sus
antiguossupervisores.Porlogeneral,estoincluyelaplaneacinylaprogramacindeltrabajo,
el control colectivo sobre el ritmo de trabajo, la toma de decisiones operativas y ejecutar
acciones sobre los problemas. Los equipos de trabajo completamente autodirigidos incluso
seleccionan a sus propios miembros y hacen que stos evalen el desempeo de cada uno.
Comoresultadodeello,loscargosdesupervisindisminuyenenimportanciaeinclusopueden
sereliminados.EnlaplantadelocomotorasdeGEenGroveCity,Pennsylvania,existencercade
100 equipos autodirigidos que toman la mayora de las decisiones de la planta. Preparan el
mantenimiento,programanel trabajo y rutinariamenteautorizanlas compras de equipo. Un
equipogastdosmillonesdedlaresyelGerentedePlantanuncavacil.

Xerox, General Motors, Coors Brewing, PepsiCo, HewlettPackard, Honeywell, M&M/Mars y
Atena Life son slo algunos nombres familiares que han adoptado equipos de trabajo
autodirigidos.
c.Equiposinterfuncionales.LacompaaBoeinguslamsmodernaaplicacindelconcepto
deequipoparadesarrollarsujet777.Estaaplicacinsellamaequiposinterfuncionales.Estos
sonequiposformadosporempleadosdelmismoniveljerrquico,perodediferentesreasde
trabajo, que se renen para llevar a cabo una tarea. Muchas organizaciones han usado los
gruposhorizontalesysinfronteras,duranteaos.Porejemplo,IBMcreunagranfuerzade
tareaenladcadadelossesentaformadaporempleadosdediferentesdepartamentosdela
compaaparadesarrollarelaltamenteexitosoSistema360.Ylafuerzadelatareanoesotra
cosa que un equipo interfuncional temporal. De forma similar, los comits compuestos por
miembrosdelneasinterdepartamentalessonotroejemplodeequiposinterfuncionales.Pero
lapopularidaddelosequiposdetrabajointerdisciplinariosestallafinalesdeladcadadelos
ochenta.TodoslosprincipalesfabricantesdeautomvilesincluyendoToyota,Honda,Nissan,
BMW, GM,Fordy Chrysler han cambiadohaciaestas formas de equipo a fin de coordinar
proyectos complejos. Por ejemplo, el Nen, el subcompacto innovador de Chrysler, fue
desarrolladocompletamenteporunequipointerfuncional.Elnuevomodelofueentregadoen
unplazotancortocomo42mesesyaunafraccindelcostodecualquierotrofabricante.El
proyectoIridiumdeMotorolamuestraporqumuchascompaashandirigidolaatencinalos
equiposinterfuncionales.Esteproyectoestdesarrollandounaenormeredquecontarcon66
satlites. Desde el principio nos dimos cuenta de que no haba manera de que pudiramos
manejar un proyecto de este tamao y complejidad a la manera tradicional y tenerlo listo a
tiempo,diceelgerentegeneraldelproyecto.Duranteelprimeraoymediodelproyecto,un
equipo interfuncional de 20 personas de Motorola se reuni cada maana. Esto ha ido
expandindose para incluir la experiencia diversa de gente de docenas de otras compaas,
como McDonnell Douglas, Raytheon, Russias Khrunichev Enterprise, Lockheed Martn,
ScientificAtlanta y General Electric. En resumen, los equipos interfuncionales son un medio
eficazparapermitiralagentedediversasreasdentrodeunaorganizacin(oinclusoentre
organizaciones)intercambiarinformacin,desarrollarnuevasideasysolucionarproblemasyas
comocoordinarproyectoscomplejos.Tomatiempogenerarlaconfianzaytrabajoenequipo,
especialmenteentregentecondiferentesantecedentes,diferentesexperienciasyperspectivas.

Lecturarecomendada:
Orengo,V.;Peir,J.&Zornoza,A.(2011).Equiposdetrabajoenlas
organizaciones.Aportacionesrecientesdelainvestigacinysus

implicacionesparalaprcticaprofesional.PapelesdelPsiclogo,32(1);26
TEMA8
LATOMADEDECISIONESENLASORGANIZACIONES
8.1Latomadedecisiones
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que consideran ms
conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones en su vida cotidiana, en mayor o
menorgradoimportantes,alavezquefcilesodifcilesdeadoptarenfuncindelasconsecuenciaso
resultadosderivadosdecadaunadeellas.
Esposibletrasladaresteplanteamientogeneralalmbitodelaempresa.Latomadedecisionesabarca
alascuatrosfuncionesadministrativas,aslosadministradorescuandoplanean,organizan,conducen
ycontrolan,selesdenominaconfrecuencialosquetomanlasdecisiones.Ahorabien:quseentiende
por decidir? Schackle define la decisin como un corte entre el pasado y el futuro. Otros autores
definenladecisincomolaeleccinentrevariasalternativasposibles,teniendoencuentalalimitacin
derecursosyconelnimodeconseguiralgnresultadodeseado.
Como tomar una decisin supone escoger la mejor alternativa de entre las posibles, se necesita
informacinsobrecadaunadeestasalternativasysusconsecuenciasrespectoanuestroobjetivo.La
importanciadelainformacinenlatomadedecisionesquedapatenteenladefinicindedecisin
propuestaporForrester,entendiendoporesta"elprocesodetransformacindelainformacinen
accin".Lainformacineslamateriaprima,elinputdeladecisin,yunaveztratadaadecuadamente
dentrodelprocesodelatomadedecisinseobtienecomooutputlaaccinaejecutar.Larealizacin
delaaccinelegidageneranuevainformacinqueseintegraralainformacinexistenteparaservir
debaseaunanuevadecisinorigendeunanuevaaccinyassucesivamente.Todoellodebidoauna
delascaractersticasdelossistemascibernticosqueeslaretroalimentacinoFeedback.
Figura6.Elprocesodetomadedecisin.
LeMoignedefineeltrminodecidircmoidentificaryresolverlosproblemasqueselepresentaatoda
organizacin.Portanto,eldesencadenantedelprocesodetomadedecisioneseslaexistenciadeun
problema,perocundoexisteunproblema?ParaHuberexistirunproblemacuandohaydiferencia
entrelasituacinrealylasituacindeseada.Lasolucindelproblemapuedeconsistirenmodificar
unauotrasituacin,porellosepuededefinircomoelprocesoconscientedereducirladiferenciaentre
ambassituaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administracin equivale esencialmente a la
resolucin de problemas empresariales. Los diagnsticos de problemas, las bsquedas y las
evaluacionesdealternativasylaeleccinfinaldeunadecisin,constituyenlasetapasbsicasenel
procesodetomadedecisionesyresolucindeproblemas.
8.2Etapasenelprocesodetomadedecisiones
Porlogeneralhemosdefinidolatomadedecisionescomolaseleccinentrealternativas.Estamanera
deconsiderarlatomadedecisionesesbastantesimplista,porquelatomadedecisionesesunproceso
enlugardeunsimpleactodeescogerentrediferentesalternativas.Lafigurasiguientenosmuestrael
procesodetomadedecisionescomounaseriedeochopasosquecomienzaconlaidentificacindel
problema,lospasosparaseleccionarunaalternativaquepuedaresolverelproblema,yconcluyencon
la evaluacin de la eficacia de la decisin. Este proceso se puede aplicar tanto a sus decisiones
personalescomoaunaaccindeunaempresa,asuveztambinsepuedeaplicartantoadecisiones
individualescomogrupales.Vamosaestudiarconmayorprofundidadlasdiversasetapasaseguirpara
unmayorconocimientodelproceso:
Identificacin Asignacindepesos
Identificacindelos Identificacindelos
deunproblema (ponderaciones)a
criteriosdedecisin criteriosdedecisin
loscriterios
Evaluacindela
eficaciadela Implantacindela Seleccindeuna Anlisisdelas
decisin alternativa alternativa alternativas
Figura7.Etapasenelprocesodetomadedecisiones
a. Etapa1:Laidentificacindeunproblema.Elprocesodetomadedecisionescomienzaconun
problema,esdecir,ladiscrepanciaentreunestadoactualdecosasyunestadoquesedesea.
Ahorabien,antesquesepuedacaracterizaralgunacosacomounproblemalosadministradores
tienenqueserconscientesdelasdiscrepancias,estarbajopresinparaquesetomenaccionesy
tenerlosrecursosnecesarios.Losadministradorespuedenpercibirquetienenunadiscrepancia
por comparacin entre el estado actual de cosas y alguna norma, norma que puede ser el
desempeopasado,metasfijadasconanterioridadoeldesempeodealgunaotraunidaddentro
delaorganizacinoenotrasorganizaciones.Adems,debeexistiralgntipodepresinenesta
discrepanciayaquesinoelproblemasepuedeposponerhastaalgntiempoenelfuturo.As,
para iniciar el proceso de decisin, el problema debe ejercer algn tipo de presin sobre el
administradorparaquesteacte.Estapresinpuedeincluirpolticasdelaorganizacin,fechas
lmites,crisisfinancieras,unaprximaevaluacindeldesempeoetc.
Porltimo,espocofactiblequelosadministradorescalifiquenaalgunacosadeproblemasino
tienenlaautoridad,dinero,informacin,uotrosrecursosnecesariosparapoderactuar,yaque
sinodescribenlasituacincomounaenlaqueselescolocaanteexpectativasnorealistas.

b. Etapa2:Laidentificacindeloscriteriosparalatomadedecisiones.Unavezqueseconocela
existenciadelproblema,sedebenidentificarloscriteriosdedecisinquesernrelevantespara
laresolucindelproblema.Cadapersonaquetomadecisionessueletenerunoscriteriosquelos
guanensudecisin.Estepasonosindicaquesontanimportantesloscriteriosqueseidentifican
comolosqueno;yaqueuncriterioquenoseidentificaseconsiderarirrelevanteporeltomador
dedecisiones.
c. Etapa3:La asignacinde ponderacionesaloscriterios. Los criteriosseleccionadosen la fase

anteriornotienentodoslamismaimportancia,portanto,esnecesarioponderarlasvariablesque
seincluyenenlaslistaenelpasoanterior,afindedarleslaprioridadcorrectaenladecisin.Este
pasolopuedellevaracabodndoleelmayorvaloralcriteriopreferenteyluegocompararlos
demsparavalorarlosenrelacinalpreferente.

d. Etapa4:Eldesarrollodealternativas.Estepasoconsisteenlaobtencindetodaslasalternativas
viablesquepuedantenerxitoparalaresolucindelproblema.

e.Etapa5:Anlisisdealternativas.Unavezquesehandesarrolladolasalternativaseltomadorde
decisiones debe analizarlas cuidadosamente. Las fortalezas y debilidades se vuelven evidentes
segnselescompareconloscriteriosyvaloresestablecidosenlospasos2y3.Seevalacada
alternativacomparndolaconloscriterios.Algunasvaloracionespuedenlograrseenunaforma
relativamenteobjetiva,pero,sinembargo,sueleexistiralgodesubjetividad,porloquelamayora
delasdecisionessuelencontenerjuicios.
f. Etapa6:Seleccindeunaalternativa.Estepasoconsisteenseleccionarlamejoralternativade
todaslasvaloradas.
g. Etapa 7: La implantacin de la alternativa. Mientras que el proceso de seleccin queda

completado con el paso anterior, sin embargo, la decisin puede fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso intenta que la decisin se lleve a cabo, e incluye dar a conocer la
decisinalaspersonasafectadasylograrquesecomprometanconlamisma.Silaspersonasque
tienenqueejecutarunadecisinparticipanenelproceso,esmsfcilqueapoyenconentusiasmo
la misma. Estas decisiones se llevan a cabo por medio de una planificacin, organizacin y
direccinefectivas.

h. Etapa 8: Evaluacin de la efectividad de la decisin. Este ltimo paso juzga el proceso el
resultadodelatomadedecisionesparaversesehacorregidoelproblema.Sicomoresultadode
estaevaluacinseencuentraquetodavaexisteelproblematendrquehacerelestudiodelo
que se hizo mal. Las respuestas a estas preguntas nos pueden llevar de regreso a uno de los
primerospasoseinclusivealprimerpaso.
Paraadoptaralgunostiposdedecisionessesuelenutilizarmodelos.Estossepuedendefinircomouna
representacinsimplificadadeunapartedelarealidad,yelloporqueenmuchoscasoslarealidades
tancomplejaque,paracomprenderlahayquesimplificarlatomandodeellalosaspectosqueresultan
msrelevantesparaelanlisisdequesetrateynoteniendoencuentalosqueresultanaccesorios.El
principalobjetivodeunmodeloespermitirunamejorcomprensinydescripcindelapartedela
realidadquerepresenta.Esamejorcomprensindelarealidadpermitetomarmejoresdecisiones.Los
modelossepuedenclasificaratendiendoanumerososcriteriosentreellos:
Modelos objetivos y subjetivos. En ocasiones los sucesos no se pueden experimentar

objetivamente,ynoexistenmtodosformalesparasuestudio,porloquelosmodeloshande
serinformales,subjetivosybasarseenlaintuicin.
Modelos analticos y de simulacin. Los modelos analticos son aquellos que sirven para
obtener soluciones, por lo tanto han de ser resueltos. Los modelos de simulacin son
representacionessimplificadasdelarealidadsobrelasqueseoperaparaestudiarlosefectos
delasdistintasalternativasdeactuacin.
Modelosestticosydinmicos.Losmodelosestticossonaquellosquenoutilizanlavariable
tiempo,entantoquelosdinmicossonaquellosqueincorporaneltiempocomovariableo
comoparmetrofundamental.
Modelosdeterministasyprobabilsticos.Enlosmodelosdeterministassesuponenconocidos
concertezatodoslosdatosdelarealidadquerepresentan.Siunoovariosdatosseconocen
slo en trminos de probabilidades, el modelo se denomina probabilstico, aleatorio o
estocstico.
8.3Tiposdedecisiones
Todaslasdecisionesnosonigualesniproducenlasmismasconsecuencias,nitampocosuadopcines
deidnticarelevancia,esporelloqueexistendistintostiposdedecisiones.Existenvariaspropuestas
parasuclasificacindestacaremoslasmsrepresentativas.
a.Tipologaporniveles
Estaclasificacinestconectadaconelconceptodeestructuraorganizativaylaideadejerarqua
quesederivadelamisma.Lasdecisionesseclasificanenfuncindelaposicinjerrquicaonivel
administrativoocupadoporeldecisor.Desdeesteplanteamientodistinguiremos:

Decisionesestratgicas(odeplanificacin).Sondecisionesadoptadaspordecisoressituadosen
elpicedelapirmidejerrquicaoaltosdirectivos.Estasdecisionesserefierenprincipalmentea
las relaciones entre la organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendenciapuestoquedefinenlosfinesyobjetivosgeneralesqueafectanalatotalidaddela
organizacin;asuvezperfilanlosplanesalargoplazoparalograresosobjetivos.Sondecisiones
singularesalargoplazoynorepetitivas,porloquelainformacinesescasaysusefectosson
difcilmentereversibles;loserroresenestetipodedecisionespuedencomprometereldesarrollo
delaempresayendeterminadoscasossusupervivencia,porloquerequierenunaltogradode
reflexinyjuicio.
Sondecisionesestratgicaslasrelativasadndesedebenlocalizarlasplantasproductivas,cules
debenserlosrecursosdecapitalyquclasedeproductossedebenfabricar.
Decisionestcticasodepilotaje.Sondecisionestomadaspordirectivosintermedios.Tratande
asignar eficientemente los recursos disponibles para alcanzar los objetivos fijados a nivel
estratgico.Estasdecisionespuedenserrepetitivasyelgradoderepeticinessuficientepara
confiarenprecedentes.Susconsecuenciassuelenproducirseenunplazonolargodetiempoy
son generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no ser que se
vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la disposicin de planta, la
distribucindelpresupuestoolaplanificacindelaproduccin.
Decisionesoperativas,adoptadaspor ejecutivosquesesitanenelnivelms inferior. Son las
relacionadasconlasactividadescorrientesdelaempresa.Elgradoderepetitividadeselevado:se
traducenamenudoenrutinasyprocedimientosautomticos,porloquelainformacinnecesaria
esfcilmentedisponible.
Loserroressepuedencorregirrpidamenteyaqueelplazoalqueafectaesacortoylassanciones
son mnimas.Porejemplola asignacin detrabajos a trabajadores,determinarel inventarioa
manteneretc.
Por tanto, vemos que existe una correspondencia entre el nivel de responsabilidad o nivel
jerrquicoalcualsetomanlosdistintostiposdedecisionesenunciadosyelniveldedificultadde
dichasdecisiones.
b.Tipologapormtodos
EstaclasificacinsedebeaSimon(1977)quienrealizaunaclasificacinbasndoseenlasimilitud
delosmtodos empleadosparalatomadedecisiones, independientementedelosnivelesde
decisin.Asdistingueunaseriecontinuadedecisionesencuyosextremosestnlasdecisiones
programadasynoprogramadas.

Seentiendepordecisionesprogramadasaquellasquesonrepetitivasyrutinarias,cuandoseha
definidounprocedimientoosehaestablecidouncriterio(oregladedecisin)quefacilitahacerles
frente, permitiendo el no ser tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es
repetitiva porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimientohabitualparasolucionarlo,porejemplocuntopagaraundeterminadoempleado,
cundoformularunpedidoaunproveedorconcretoetc.

Lofundamentalenestetipodedecisionesnoeslamayoromenordificultadendecidirsinoque
seencuentraenlarepetitividadylaposibilidaddepredeciryanalizarsuselementoscomponentes
pormuycomplejosqueresultenstos.

Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la empresa, no
estructuradaseimportantesensmismas.Noexisteningnmtodopreestablecidoparamanejar
el problema porque este no haya surgido antes o porque su naturaleza o estructura son
complejas,oporqueestanimportantequemereceuntratamientohechoamedida;porejemplo
ladecisinparaunaempresadeestableceractividadesenunnuevopas.Tambinseutilizapara
problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera de enfoques modificados
debidoacambiosenlascondicionesinternasoexternas.

KoontzyWeihrich,ponendemanifiestolarelacinentreelniveladministrativodndesetoman
lasdecisiones,laclasedeproblemaalqueseenfrentanyeltipodedecisinqueesnecesario
adoptar para hacerle frente. Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no
programadas, puesto que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la
jerarquaorganizacional,msestructuradosocomprensiblesresultanlosproblemasyportanto,
msprogramadasresultarnlasdecisiones.

Lecturarecomendada:
Ahumada,L.(2001).Teoraycambioenlasorganizaciones.Un Pgina 72
Omar Enrique Clemente Vsquez
acercamientodesdelosmodelosdeaprendizajeorganizacional.
Valparaso:EdicionesuniversitariasdeValparasodelaUniversidad
ACTIVIDAD
LeedetenidamenteelCaptuloIVdellibroTeorayCambioenlasOrganizaciones,ydefineculdelos
criterios de la eficacia organizacional est presente en tu organizacin. Es eficaz tu organizacin?
Sustentatuapreciacinenfuncinallibro.
AUTOEVALUACIN

Leadetenidamentelaspreguntasqueseplanteanymarquelaalternativacorrecta
1.Lasetapasenelprocesodetomadedecisionessonocho,menos:
A)Identificacindelproblema
B)Identificacindelasalternativas
C)Seleccindelproblema
D)Seleccindelasalternativas
2.Noesunelementodelcomponentepsicolgicodelclimaorganizacional:
A)Comportamientos
B)Estructuradelaorganizacin
C)Procesosorganizacionales
D)Laevaluacindedesempeo
3.Laculturaorganizacionalhacereferenciaaaspectosdelasorganizaciones:
A)Formaleseinformales
B)Histricosyactuales
C)Formalesehistricos
D)Valoresyprocesos
Respuestas
1:D
2:D
3:A

LACOMUNICACINYLAMOTIVACINENLAS

ORGANIZACIONES

Enestaterceraunidadestudiaremoslascaractersticaslacomunicacinorganizacionalylamotivacin
de los colaboradores, buscando el logro del reconocimiento de stas caractersticas en nuestro
desempeohabitual.
OBJETIVOSESPECFICOS
Identificaryvalorarlosconceptosbsicosdelacomunicacinylamotivacinorganizacional.
Reconocer la importancia de la motivacin de los colaboradores y plantear alternativas para
incrementarestacaracterstica
Determinarlascaractersticasdelasatisfaccinlaboralyconocerloscriteriosmsadecuadospara
suevaluacin
Evaluarlosestilosdeliderazgopresentesenlasorganizacionesyreconocerlosmsadecuados
paraeldesarrollodeloscolaboradores
CONTENIDOTEMTICO
Definicionesoperativasdelacomunicacinylamotivacin
Laadministracindelacomunicacinenlasempresas
Lamotivacindeloscolaboradoresyelestablecimientodemetas
Caractersticasdelasatisfaccinlaboral
Elliderazgoenlasorganizacionesysusestilos
TEMA9
LAADMINISTRACINDELACOMUNICACINENLAS
ORGANIZACIONES

9.1Queslacomunicacinorganizacional?
DeacuerdoaAntonioLucasMarn,elinterssobreelestudiodelacomunicacinorganizacionalsurge
enlasnecesidadestericasyprcticasdelasorganizaciones,encausadasalosintentosdemejorarlas
propias habilidades de comunicacin de quienes intervienen en los procesos econmicos y en la
evolucinquesegnlasteorasdelaorganizacinseencuentrancadavezmsenfocadasenlacultura
organizacional(Lucas,1997).
El mismo autor afirma que la comunicacin es el medio que permite orientar las conductas
individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a trabajar juntos para
alcanzarunameta.Tambinnosdicequelacomunicacinayudaalosmiembrosdelacompaa,pues
lespermite discutir sus experienciascrticas ydesarrollar informacinrelevante, la cualdesmitifica
actividades;facilitalosintentosdealcanzartantosusmetasindividualescomolasdelaorganizacin,
alpermitirlesinterpretarloscambiosy,enltimolugar,animndolesacoordinarlasatisfaccindesus
necesidadespersonalesconelcumplimientodesusresponsabilidadesespecficasconlaorganizacin,
siemprecambiantes.
Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los empleados se
adaptenalaempresa,ademsdequeayudaastaaintegrarseensupropioentornoconcebidoen
nuestrasociedadglobal.
Porotrolado,paraHodgettsyAltmancitadosporMartnezyNosnik,lacomunicacinorganizacional
eselprocesomedianteelcualunindividuoounadelassubpartesdelaorganizacinseponeen
contactoconotroindividuouotrasubparte.(MartnezyNosnik,1988).
DeacuerdoaGoldhaber,lacomunicacinorganizacionalrenelossiguientespuntos:
Ocurreenunsistemacomplejoyabiertoqueesinfluenciadoeinfluenciaalmedioambiente
Implicamensajes,suflujo,supropsito,sudireccinyelmedioempleado
Implicapersonas,susactitudes,sussentimientos,susrelacionesyhabilidades
As, propone una definicin incluyente: es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones
interdependientes.
FuentescitandoaNosnikafirmaquelacomunicacinorganizacionaleselconjuntototaldemensajes,
que se intercambianentrelos integrantes deunaorganizacin y, entrestay sumedio(Fuentes,
2003). Dentro de este mismo texto Fuentes citando a Gary Kreps, describe a la comunicacin
organizacionalcomoelprocesopormediodelcuallosmiembrosrecolectaninformacinpertinente
acercadesuorganizacinyloscambiosqueocurrendentrodeella()Lacomunicacinayudaalos
miembrosalograrlasmetasindividualesydeorganizacin,alpermitirlesinterpretarelcambiodela
organizacinyfinalmentecoordinarelcumplimientodesusnecesidadespersonalesconellogrode
susresponsabilidadesevolutivasenlaorganizacin.
9.2Elplanestratgicodecomunicacin
Lacomunicacinorganizacionalnoesunamoda,sinoesalgoqueexisteseestudieonodentrodeuna
organizacin.Asqueyaquesetienelaconcepcindequeesalgoinherentealaempresa,elpaso
siguienteseralaimplementacindeunplanoestrategiaquebusquelamejoradelamisma,atravs
deunanlisisdelosobjetivosypolticasdelaorganizacinylarealidadactual.Seguidodeestrategias
que propongan cmo cumplir dichos objetivos, lo que nos dirigira al establecimiento de acciones
concretasyalaretroalimentacinevaluacindelmismo.
Deformaespecfica,DeMarchisdescribeelPlanEstratgicodeComunicacin:
a.AnlisisDiagnstico
Investigacindelpblico,tantoobjetivocomopotencial
Investigacininterna,atravsdeanlisisdeclimalaboralyevaluacindelplandecomunicacin
interna
Investigacinexterna,evaluacindelaimagenexternadelaempresa
Investigacindelacompetencia,paraconocerquesloquenosfaltaofrecer,loquetenemos
quecambiaroloquedebemosexplotar
b.Comitdecomunicacin
Crearungrupodeespecialistasencomunicacin(eljefeodirectordecomunicacindelapropia
empresa,unconsultorexterno,tcnicos,entreotros)queademsdeevaluaralplandeforma
peridica,buscarimplementarotrasestrategiasparamentalizaralaempresadelanecesidadde
dichoplanydelaimportanciadellevarloacabo.
c.Objetivosdecomunicacin
Establecerlasmetasquesequierenconseguiratravsdelplan
d.Estrategias
De acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnstico y de acuerdo a los objetivos
propuestos, proponer estrategias que ayuden al logro de los mismos. Lo dicho, estudiando
tambinlospuntosfuertesydbilesdecadaestrategia,ascomosusoportunidadesdetriunfoy
susamenazas.
e.Establecimientodeaccionesconcretas
Conocerloquesequierehacer,cmo,cundo,dnde,porqu,atravsdequ,etc.Esdecir,
estableciendoademsdelasestrategias,circunstancias,recursos,reasimplicadasyresultados
previstos.
f.Calendarioypresupuesto
Fijarfechasparalasaccionesquesellevarnacabo,ydaraconocercuntocostarn.
g.Herramientasdecontrol
Despus de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluacin y control de
resultados.
9.3Tiposdecomunicacinorganizacional
Deacuerdoaloanterior,secomprendiquelacomunicacinorganizacionalnoesunprocesoqueslo
selleveacaboenelinteriordelaempresa,sinotambinfueradeella,pueselbuenfuncionamiento
desusredesinternasdebeserparaleloconlasquesetienenconlosmiembrosexternosdelamisma,
pues son las dos partes de quienes depende el verdadero xito organizacional. Lo que nos lleva a
diferenciarentrelostiposdecomunicacinorganizacionalexistentes.
a.Comunicacininterna
Sinosreferimosalosprocesoscomunicativosquesellevanacabodentrodelaorganizacin,
estamoshablandodelacomunicacininterna.Esdecir,aquellaquebuscaellogrodelosobjetivos
organizacionales a travs de mensajes que fluyan de manera eficiente en el interior, de relaciones
satisfactorias entre sus miembros, un ambiente de trabajo agradable, entre otras cosas. As, los
subsistemas(llmeseasalosempleados,seacualseasupuesto),atravsdelacomunicacinse
sientenidentificadosymotivadospararealizarsulaborydeestamaneraobtenerlosresultadosque
elsistema(entindasecomolaorganizacinentotal)requiere.
DeMarchisladefinecomoelconjuntodeaccionesqueenglobantodoslosprocesoscomunicativos
queseestablecenentrelaempresaysusempleados,yelrestodelpblicointernodelainstitucin.
Aclarandoquelosltimosserefierentantoalosempleadoscomoalospropietarios,representantes
detrabajadoresyfamiliaresdelosmismos.Asimismo,esteautormencionademanerapuntuallos
objetivos,responsabilidadesyfuncionesdelacomunicacininterna:
Responsabilidades:
Establecerobjetivosyestrategiascomunicativas
Establecerprioridadescomunicativas
Establecerunsistemadeaccesoalainformacin,determinandolosflujosdelacomunicacin
Establecerloselementosdelacomunicacin,estableciendocmofuncionarelsistema
Objetivos:
Implicaralosmiembrosdelaorganizacinenlavisinymisindelaorganizacin,inculcandosu
confianzaylealtad
Proyectarunaimagenpositivadelaempresa
Equilibrarlainformacinascendente,descendente,horizontalytransversal
Implicaralpersonalenelproyectodelaempresa
Consolidarunestilodedireccin
Favorecerlaadecuacinaloscambiosdelentornotantointernocomoexterno,ayudadalgicamente
delacomunicacinexternadelaorganizacin
Funciones:
Investigar,conlafinalidaddeelaborarunapolticadeescuchadelclimasocialdelaempresaque
ayudedespusalatomadedecisionesapropiadas
Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre los distintos aspectos de la
empresa.Aplicndoloenprincipioalosmandosaltosygerenciales
Informar
Animarycoordinar,esdecir,despusdeconocerloquesucedeenlaempresayconelfindeque
lainformacinfluyademejormanera,debecrearseunareddecorresponsalesqueinformena
los empleados. Cmo?, pues tomando los puntos de referencia en la empresa que pueden
distribuiryrecogerlainformacindemejormaneraqueotros.Lograndocontodoellocoordinar
losflujosdecomunicacineintegraralosempleadosenestaredqueademslesbrindarsentido
depertenenciaalamisma
Organizar campaas, como soluciones de los problemas internos a fin de involucrar a los
empleados.stastienenunavisindecorto,medianoolargoplazo,dependiendodelasacciones
quequieranrealizarsedentrodelaempresa
Formar:Capacitacindeterminadadeactividadesespecficas,incluyendodemaneraespecialla
capacitacinencomunicacin,quebuscaquelosempleadossepancmoutilizarlasherramientas
quemejorenlacomunicacindentrodelaorganizacin.
a.1Redesdecomunicacinenlasorganizaciones
Tanto en la comunicacin en su mbito general como en el organizacional, se transmiten

mensajesquesiguendeterminadoscaminosparallegarasureceptor.Aestasdireccionesque
toman los mensajes, las llamamos redes de comunicacin, cuyo origen puede ser formal o
informal.

Redesformales
Martnez y Nosnik coinciden con Goldhaber en que cuando los mensajes fluyen siguiendo los
caminosoficialesdictadosporlajerarquaosufuncinlaboral,especificadasenelorganigrama
delaempresa,lasredesdecomunicacinsonformales.YsegnnosdiceFuentes,suobjetivoes
coordinar de manera eficiente todas las actividades distribuidas en la estructura de la
organizacin.

Enlasredesformales,losmensajescirculandemaneradescendente,ascendenteuhorizontal.
Goldhaberapuntaquelosmensajesquefluyendemaneradescendenteoascendentecuandose
empleaelprincipioescalardeautoridadojerarqua,yatravsdelaorganizacincuandoseaplica
elprincipiofuncionaldelaclasificacindeltrabajo.Porconsiguiente,ladireccindelmensaje
indicaeltipoderedseguido.

Comunicacindescendente
Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados. As, lo
afirmanDanielsySpiker,citadosporValds,lacomunicacindescendenteeslaqueselleva
a cabo cuando los supervisores juegan el rol de emisores y los subordinados son los
receptores, asumiendo que los mensajes son concernientes a las responsabilidades,
funcionesyalaproduccinquesellevaacabodentrodelaorganizacin.(Valds,2003).

Al respecto Martnez y Nosnik mencionan que este tipo de comunicacin no debe
entenderse exclusivamente como aquella que surge en la gerencia y se dirige a los
empleados,sinotambinlaqueseoriginaenlosaltosmandosyfluyehacialagerencia,
puessinstaltima,laprimeranotendraningnsentido.(MartnezYNosnik,1988).

De acuerdo a Smith y otros, citados por Goldhaber, los estudios de comunicacin
descendente responden a la pregunta hasta qu punto los mensajes descendentes
obtienen los tipos de respuesta deseados por el directivo que enva el mensaje. Las
comunicacionesdescendentesmarcanelritmoyestablecenelmedioambientenecesario
paraquelascomunicacionesascendentesseaneficaces.

Katz y Kahn citados por Goldhaber (1984) y Valds (2003), identifican los mensajes que
frecuentementesetransmitenenlacomunicacindescendente:
1)Instruccioneslaborales,enlaqueseexplicacmodebenrealizarsetareasespecficas,
obteniendoenelfuturounreferentedeldesempeodelempleado
2) Exposicin razonada de los trabajos, donde se explica el propsito de actividades
determinadasycmoserelacionanconotrasyconlosobjetivosdelaorganizacin
3) Procedimientos y prcticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los
subordinados con las polticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la
organizacin
4) Retroalimentacin, informacin dada a los empleados con el fin de comunicar su
desempeolaboral.
5) Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseados para motivar a los trabajadores
dndolesaconocerlamisin,visinydemselementosdelaculturaorganizacional
Comunicacinascendente
Eslaquesedadesubordinadosasuperiores.Goldhaberladefinecomoaquellosmensajes
quefluyendeempleadoshastalossuperiores,normalmenteconelpropsitodeformular
preguntas,proporcionarretroalimentacinyhacersugerencias(Goldhaber,1984).

En palabras de Katz y Kahn citados por Martnez y Nosnik, la comunicacin ascendente
puedeconstituirseenuntermmetrodeloquesucedeconlagenteanuestromandoy,
por lo tanto, su utilidad est en que dependiendo del nivel de detalle que tengamos,
podamosdiagnosticarypronosticar sucesospara poderlosmanejardeunamanerams
eficiente.

As, sta puede reducirse a lo que la persona dice de s misma, su desempeo y sus
problemas;acercadeotraspersonassusproblemas;acercadelosusos,prcticasypolticas
organizacionales;yacercadeloqueesnecesariohacerycmopuedeserhecho.

PlantyyMachavercitadosporGoldhaber,afirmanquelacomunicacinascendentedebe
valorarseporque:
1)Indicalareceptibilidaddelmedioambienteparalacomunicacindescendente
2) Facilita la aceptacin de las decisiones tomadas alentando a los empleados a que
participenenelprocesodelatomadedecisiones
3)Proporcionanlaretroalimentacinenlacomprensin,porpartedelosempleados,dela
comunicacindescendente
4)Animaalapresentacindeideasvaliosas

Porsuparte,MartnezyNosniksubrayanlaimportanciadeestetipodecomunicacinpues
sta:

* Proporciona retroalimentacin sobre cmo se recibieron y entendieron los mensajes
descendentes
*Ayudaamedirelclimaorganizacional
*Promuevelaparticipacindelempleadoenlatomadedecisiones
*Permiteeldiagnsticodemalasinterpretaciones
*Incrementalaaceptacindedecisionesejecutivas
*Mejoraelconocimientodelossubordinados
*Fundamentalatomadedecisiones

Comunicacinhorizontal

Eslaquesedaentrepersonaspertenecientesalmismoniveljerrquico.AsladefineMassie
citado por Goldhaber la comunicacin horizontal consiste en el intercambio lateral de
mensajesentrepersonasqueseencuentranenelmismoniveldeautoridaddentrodela
organizacin.

Estacomunicacin es directaentrelos empleados,yestvinculadacon la formacinde
grupos.Yaqueciertasactividadesquetienenquehacerseenlaorganizacinimplicanla
participacin de varios trabajadores. Entonces, para lograr las metas y objetivos
propuestos, se requiere cierta convivencia por lo que debe preverse una buena
comunicacin,integracinycoordinacinentreellos.

Losgruposquesecreanpuedenserformales,losquesededicanaltrabajo,resolucinde
problemas o toma de decisiones. Estos se dividen en funcionales, es decir, que sus
funcionesgrupalesestnestablecidasporsujerarquay/odeproyecto,losqueseunenpor
un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y tambin pueden ser informales,
creadosenbasealaamistadociertointersencomn.

Lacomunicacinhorizontalpuededarseentre:
Miembrosdelmismogrupo,
Miembrosdedistintosgrupos,
Miembrosdedistintosdepartamentos,y
Entre la lnea y el staff. Entindase al segundo como grupos de asesores especialistas
externosalaorganizacin:outsourcing4yconsultoras.

Su propsito principal es proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas
(evitando tener que llegar a consultar a un superior comn, con la lentitud que ello
acarreara)ademsdequebrindalaalternativaderelacionarseconpersonassimilaresen
laorganizacin,loquesehacemuyimportanteparalasatisfaccineneltrabajo.

Distintosautoresconcluyeronquelosobjetivosdeestacomunicacinsonlacoordinacin
de tareas, resolucin de problemas, participacin de la informacin y la resolucin de
conflictos.
Redesinformales
Vimosyalosmensajesquecirculanatravsdelaslneasfuncionalesdelaorganizacin,alasque
llamamos:redesformales,ahoraeselturnoalasqueoperandemaneracontraria,esdecir,las
queNOfluyensiguiendoloscanalesformalesdecomunicacin.

SegnafirmanMartnezyNosnik,lacomunicacininformales:
El intercambio de informacin que se establece entre las personas en una organizacin,
independientementedelospuestosqueocupanenella.
Laquenosiguecanalesniprocedimientosestablecidosformalmente.
Laquetocaelementosdetrabajo,sintenerlalegitimidaddelasautoridadescorrespondientes
enesarea.

Eslacomunicacinquenoestestablecida,peroqueanassellevaacabo.Puesbsicamente
se compone de las conversaciones que tienen los empleados sobre algn tema, sea o no
relacionadoconeltrabajo.Estaredsurgeenlamayoradeloscasosporlanecesidaddesocializar
delaspersonas,deestablecercontactosdentroyfueradenuestroequipodetrabajo,ascomo
en otros departamentos. Adems, tambin lo hacen porque tienen algn inters personal o
emocionalenunasituacinoporquelesllegainformacinrecientequedebendiseminar.

Lasredesinformalesregularmentetransmitennoticiasycomentarios.Perotambin,enmuchas
ocasiones, arrastra el rumor. El rumor es conocido como la parte que daa esta red de
comunicacin,puesengeneralesambigua,carecedefundamentosyensudifusinlaspersonas
que los transmiten filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les causan,
distorsionandoelsentidodelmensajeoriginal(:60)Entresuscausasencontramos:elintersque
setieneporunasituacin,laambigedad,loconfuso,lafaltadeinformacinoficialalrededorde
lasituacin.

Ancuandopuedeserpeligrosaparalaempresa,lacomunicacininformalcuentatambincon
caractersticasquelabenefician:
Brindaretroalimentacinsobreeldesempeo
Traducerdenesformalesaunlenguajemsaccesible
Hacesaberextraoficialmentemensajesderelevancia
Esmsrpidayflexible
Esincompleta,loquepuedeacarrearmalosentendidos

Por ello, la gerencia debe responder de manera rpida y efectiva, a travs de las siguientes
acciones:
Sielpropsitoesevitarla,habrquedifundirinformacinoficialdemaneracompleta,claray
oportuna.
Sisequiereaprovechar,debepreocuparseporestaraltantodeloquestadifundeparasaber
quesloquetieneinquietoalpersonal,yparaconocerlosvacosdeinformacinexistentes
yquesequierenllenarconestetipodecomunicacin.

Lacreacin degruposinformalesdentrode laorganizacinesalgoque nopuedeerradicarse,
pueseslapropianaturalezahumanalaqueincitaatenerrelacinconalgunosotrosempleados.
Porello,aunquenogustealagerencia,debetenercuidadoenloquedeestaredsurge,puesde
ciertaforma,eselsentirdelostrabajadores.Yaquecasisiempre,hablanmuchoms,demanera
msabiertayconmayorconfianzaconsuscompaerosqueconsusjefes. Estotambindala
pautaalosjefesdequebusquenagilizarymejorarlasrelacionesquetienenconlosempleados.
Loquesignifica,mejorarlasredesdecomunicacinformales.Recordandorpidamentequedebe
ponerse empeo en el fomento del liderazgo en la organizacin, ya que si los trabajadores
percibenasujefecomounlder,letendrnrespeto,confianza,peronomiedo.Estoconllevara
flujos ms eficientes y rpidos en la comunicacin, a mayor motivacin para el trabajo,

compaerismo,etc.

b.Comunicacinexterna
Silacomunicacininternasecomponedelasredesymensajesquefluyendentrodelaorganizaciny
queportantobuscanuncambioensuinterior,entonceslacomunicacinexternaesaquellaenlaque
estosmismoselementossedirigenhaciaafueradelaempresa.
Definiendo,Hernndeznosdicequeestetipodecomunicacineselconjuntodemensajesemitidos
porcualquierorganizacinhaciasusdiferentespblicosexternos,encaminadosamanteneromejorar
susrelacionesconellos;aproyectarunaimagenfavorableoapromoversusproductososervicios.
Desdeelpuntodevistadelamercadotecnia,Eyssauterafirmaquelacomunicacindemercadotecnia
vadelamanoconlaorganizacin,puesstasecomunicamediantesusproductosy/oservicios,para
lograrcrear,modificaromantenerlaimagendeseada.
Los dos autores y De Marchis coinciden al clasificar los tipos de dicha comunicacin: relaciones
pblicas,publicidadydentrodeella,lapublicidadinstitucional.Aunqueelltimoautor,ensutercer
modelo de estructura del gabinete de Comunicacin, ubica a la mercadotecnia como parte de la
comunicacinynoalrevs,comoloafirmaEyssauter.
Relacionespblicas
SchewecitadoporCastaedadistinguealastambinconocidascomoRRPP,comounmediode
comunicacindelamercadotecniatanimportantecomolapublicidad.Ydicequesufinescrear
unaimagenfavorablehacialaempresaentresuspropiosproductos,empleados,accionistasyel
pblicoengeneral.Ademscomenta,sulaborespermanecerenconstantecomunicacinconel
pblico, creando una actitud positiva del consumidor y una buena predisposicin hacia la
empresa.
Enlamismalnea,DeMarchisafirmaquelasRelacionesPblicassonlasencargadasderomper
las barreras en el entorno de las empresas, pues refuerzan el prestigio de los servicios y
productos, adems de que se encargan de lidiar con las relaciones de su espacio: clientes,
sociedadengeneral,clientespotenciales,etc.Ademsdeserlaherramientamediantelacualse
llegaalacompetenciaparaqueconozcannuestrolugarenelambienteempresarial.
Porotrolado,elcatedrticoafirmaquedentrodelasRRPPtambinencontramoslasrelaciones
conlosmediosdecomunicacin,cuyoobjetivoesquelosmediosseacostumbrenacontarcon
lainformacinquelesdamosyquelasolicitencuandolanecesiten,esdecir,quenosveancomo
unafuenteverazyfiable.As,podremostransmitirlosmensajesquequeramoshacerllegara
nuestrospblicosexternos.
Elautoraseguraqueestasrelacionesdebenser:
Humanas,puesrequierenuncontactodirecto,personalizadoyperidico.
Cordiales,consecuenciadelaperiodicidadylainterdependenciaentreambos.
Profesionales, pues ellossaben lo quetienen quehacery el departamento decomunicacin
tambin.
Permanentes,enotraspalabras,constantesynoslocuandonosinteresaonosconviene.

Publicidad
SegnPridecitadoporAristaGarza,esunaformapagadadecomunicacinimpersonalsobre
unaorganizacin,susproductos,oambascosas,quesetransmiteaunaaudienciaseleccionada
comometamedianteunmediomasivo.
Un segundo autor, plantea que las personas y las organizaciones usan la publicidad para la
promocin de servicios, mercancas, ideas, temas y hasta personas. Adems propone a la
publicidad como un mtodo promocional sumamente flexible pues brinda a la compaa la
oportunidaddellegaramayoresaudienciasmetas.
Ladesventajadelapublicidadesquesucostoporpersonaalaquellegapuedeserbajo,contrario
aloqueseinvierteenella.As,frecuentementelapublicidadnobrindaunaretroalimentacin
rpida. Es difcil medir sus resultados. Adems en comparacin con las ventas personales, la
publicidadnotieneunefectopersuasivotangrandesobrelosconsumidores.
Desulado,Schultzplanteaalapublicidadcomounmecanismoparatransmitirinformacin.Y
la distingue como un subconjunto de la mercadotecnia que se basa en la evolucin y
coordinacin de la estrategia centrada en el producto y el consumidor. As menciona sus
objetivos: presentar un producto a una porcin del mercado y animar a los compradores a
aceptarlos,ascomotratardeposicionarlamarca,informandoypersuadiendoalmercadometa
consusbeneficios.

Publicidadinstitucional
Schultz citado por Castaeda, la concibe como una clase de publicidad: del producto e
institucional. Y nos dice que se dirige a promover la imagen de la organizacin, as como su
reputacinoideas,adiferenciadelaotra,quesebasaenelproductoens.Ademsdebuscarel
desarrolloomejoradelasrelacionesconlosclientes,otrasorganizaciones,miembrosactuales,
empleadosopblicoengeneral.
Lecturarecomendada:
Sandoval,M.(2010)..ElAprendizajeOrganizacionalcomorespuesta
alcambio.Surelacinconeldesarrollo,comportamientoyla
comunicacinorganizacional:unavisingeneraldelasempresasde
comercioyservicioenlaciudaddePuebla.Tesisparaoptarelgrado
deLicenciadoenCienciasdelaComunicacin.UniversidaddePuebla.
Puebla,Mxico.
TEMA10
LAMOTIVACINDELOSCOLABORADORESYEL
ESTABLECIMIENTODEMETAS

10.1Quesyenquconsistelamotivacin?
Puededecirsequelamotivacineselmotordenuestroobrar,esunafuerzacapazdeimpulsarnuestra
conducta,ytambindesostenerlamientrasdureestaconducta.
Sedistinguentreselementosimportantesyquevanunidosentres:
Elobjetoquesepretendealcanzar(estmulo).
Lapulsinoenergabsica(respuesta).
Elorganismoopersonaquerecibeelestmuloyreaccionaconunarespuestaconcreta.
Lasmotivacionespuedenclasificarseendostipos:fisiolgicasysociales.Lasmotivacionesfisiolgicas
tienensuorigenenlasnecesidadesfisiolgicasdelorganismo:sed,hambre,miedo,dolor,placer.Las
motivacionessocialesseadquierenduranteelprocesodesocializacin,yvarandeunindividuoaotro
ydeunaculturaaotra:dinero,posicinsocial,prestigio,comunicacin,relacin,familia,etc.Ambas
sevanhaciendomscomplejasamedidaquenosinterrelacionamos.
10.2Lamotivacineneltrabajo
Existeunarelacinentrelaproductividadrendimientodeltrabajadoryelclimalaboral.Pareceestar
claroquelamotivacinprecisaquelapersonatengaunadisposicininternaaquererodesearhacer
algo.Lasempresasdebenbuscardequmanerasepuedelograrquesusempleadosdeseentrabajar
msymejor.
Haydosfactoresqueinfluyenenlaconductadelostrabajadoresyqueasuvezestnrelacionados:
Las caractersticas del trabajo se refieren tanto a las de la tarea en s misma, como a las del
contextoquelarodea.
Lascaractersticasdelindividuo,porquecadapersonatieneunasrazonesdiferentesparatrabajar.
10.3Lafrustracinlaboral
Silosobjetivosymetasquenosproponemosalcanzarnoserealizan,sufrimosunafrustracin.Toda
frustracinesunamotivacinnosatisfecha.
Loselementosqueintervienenenelprocesoson:
Lanecesidadodeseoqueviveeinfluyeenunapersonaconcreta.
Elimpulsonecesarioparacubrirlanecesidadoeldeseodelapersona.
Elobstculoqueimpidealcanzareldeseouobjetivo.
Lafrustracinquenacecuandoeldeseonohasidoconseguido.
Ante una frustracin, las personas reaccionamos de manera distinta, de pendiendo de nuestras
circunstancias y de experiencias pasadas. Entre las diferentes reacciones, sealaremos tres
fundamentales:
Adaptacinalanuevasituacin:Nospermitebienconvivirconlasituacinobienmodificarlaen
lamedidaquenosresultelomssatisfactoriaposible.
Adopcindeunaactitudconformista:Conllevaunempobrecimientodelcomportamientoporque
se puede romper una actitud de bsqueda activa de soluciones ante situaciones conflictivas,
molestas,inclusodolorosas.
Aparicin de trastornos psquicos o de comportamiento: Ansiedad, agresividad, depresiones,
fobias,manas.

Lassituacioneslaboralesdesagradables,queproducenmalestarodescontento,creanunclimalaboral
tensoparaeltrabajadoryparaaquellosqueseencuentranasualrededor.Elintersfundamentalde
lasempresasradicaenquecuantosmenoselementosfrustranteshayaenelprocesolaboral,mayor
serlasatisfaccindelosempleados,yconsiguientementelaproduccinsermayor.
10.4Principalesteorassobrelamotivacin
Lamotivacindetrabajoesunconjuntodefuerzasenergticasqueseoriginantantodentrocomo
msalldeunindividuo,parainiciaruncomportamientorelacionadoconeltrabajoyparadeterminar
suforma,direccin,intensidadyduracin.
Lamotivacinpuedeutilizarsecomounaherramientaparaayudarapredecirelcomportamiento,vara
considerablementeentrelosindividuosyamenudodebecombinarseconlacapacidadylosfactores
ambientalesparainfluirrealmenteenrendimientoycomportamiento.
Losautoreslashandivididoendosgrandesbloques:Teorasdecontenido,queanalizanqumotivaa
lostrabajadores.Teorasdeproceso,centradasenanalizarcmosepuedesatisfacerlasnecesidades
delostrabajadoresparaaumentarsumotivacin.
Teorasdecontenido
TeoradeAbrahamMaslow
TeoraXeYdeMcGregor
TeoradeMcClelland
Teorasdeproceso
Teoradelasexpectativas
a.Teorasdecontenido
TeoradeMaslow
AbrahamHaroldMaslowfueunpsiclogoestadounidenseconocidocomounodelosfundadores
yprincipalesexponentesdelapsicologahumanista.Ensuobra:Unateorasobrelamotivacin
humana, expone la motivacin del ser humano como una serie de procesos continuos de
bsquedadeautoactualizacinyautorrealizacin.Muestraunapirmide,unmodeloqueplantea
unajerarquadelasnecesidadeshumanas,enlaquelasatisfaccindelasnecesidadesmsbsicas
osubordinadasdalugaralageneracinsucesivadenecesidadesmsaltas.
Defiendequeconformesesatisfacenlasnecesidadesmsbsicasofisiolgicas(parteinferiorde
lapirmide),lossereshumanosdesarrollannecesidadesydeseosmselevados,necesidadesde
desarrollo(partesuperiordelapirmide)yqueesimposiblesatisfacerlasnecesidadessuperiores
sinoestncubiertaslasinferiores.Constadecinconiveles:loscuatroprimerosnivelespueden
seragrupadoscomonecesidadesdedficit;alnivelsuperiorlodenominautorrealizacin,
motivacindecrecimiento,onecesidaddeser.Ladiferenciaestribaenquemientraslas
necesidades de dficit pueden ser satisfechas, la necesidad de ser es una fuerza impelente
continua.
Niveles
1.Necesidadesfisiolgicas:tantolasbsicas,comida,bebida,comolasnecesidadesadquiridas,
vestido,vivienda.
2. Necesidades de seguridad y proteccin: stas surgen cuando las necesidades fisiolgicas se
mantienencompensadas.Sonlasnecesidadesdesentirseseguroyprotegido,inclusodesarrollar
ciertos lmites en cuanto al orden. Seguridad fsica y de salud, seguridad moral, familiar, de
propiedad,deempleo.
3. Necesidades de afiliacin y afecto: relacionadas con el desarrollo afectivo del individuo.
Asociacin,participacin,aceptacin.
4.Necesidadesdeestima:aquelautorhacedosdistinciones;laestimaalta,relacionadaconuno
mismo,talcomolaconfianzayelrespetopropio,lalibertad,laindependencia;ylaestimabaja,
enrelacinconlosdems,elaprecio,lareputacin,lafama.
Lamermadeestasnecesidadessereflejaenunabajaautoestimayelcomplejodeinferioridad.
5. Autorrealizacin o autoactualizacin: Maslow utiliz varios trminos para denominarlo:
motivacin de crecimiento, necesidad de ser y autorrealizacin. Es la necesidad
psicolgicamselevadadelserhumanoyesatravsdesusatisfaccinqueseencuentrauna
justificacinounsentidovlidoalavidamedianteeldesarrollopotencialdeunaactividad.Se
llegaastacuandotodoslosnivelesanterioreshansidoalcanzadosycompletados,oalmenos,
hastacierto punto.Nos ponecomoejemplosa AbrahamLincoln, Thomas Jefferson, Mahatma
Gandhi,AlbertEinstein,EleanorRoosevelt,WilliamJames.

Figura8.PirmidedeMaslow.

TeoradeMcGregor
DouglasMcGregorfueunafigurailustredelaescuelaadministrativadelasrelacioneshumanas
degranaugeenlamitaddelsiglopasado.SulibroElladoHumanodelasorganizaciones,escrito
en1960,tuvounaprofundainfluenciasobrelasprcticasdelaeducacin.

Losplanteamientosde McGregor pretenden darcuenta de los supuestos que subyacen en las
accionesdelosdirectivos ydelasconsecuencias deesas accionessobre susempleados.Todo
superiortieneunconjuntodesuposicionessobreelhombreysurelacinconeltrabajo,loscuales
seubicanenuncontinuocuyosextremosseconocencomoTeoraXyTeoraY.stassondos
manerasexcluyentesdepercibirelcomportamientohumanoadoptadasporlossuperiorespara
motivaralosempleadosyobtenerunaaltaproductividad.

Losdirectivosdelaprimeraconsideranasussubordinadoscomoanimalesdetrabajoqueslose
mueven ante el yugo o la amenaza, mientras que los directivos de la segunda se basan en el
principiodequelagentequiereynecesitatrabajar.

1.TeoraX
Estbasadaenelantiguopreceptodelgarroteylazanahoriaylapresuncindemediocridadde
las masas. Segn la cual los trabajadores son flojos por naturaleza, trabajan bsicamente por
dinero,carecendeambicin.Noseidentificanconlaorganizacin,sonresistentesalcambioy
carecendeaptitudesparaeltrabajocomplejo.Entrminossencillos,lostrabajadoressoncomo
loscaballos:sinoselesespueleanotrabajan.Elindividuotpicoevitarcualquierresponsabilidad,
tienepocaambicinyquiereseguridadporencimadetodo,porelloesnecesarioquelodirijan.
"Este comportamiento no es una consecuencia de la naturaleza del hombre. Ms bien es una

consecuenciadelanaturalezadelasorganizacionesindustriales,desufilosofa,polticaygestin"

2.TeoraY
Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una
fuentedesatisfaccinyqueseesforzarnsiempreporlograrlosmejoresresultados.

Suponequeeldesgastefsicoymentaleneltrabajoestannormalcomoeneljuegooelreposo
porloquenoledisgustaeltrabajoens.Enesteextremonoesnecesarialacoaccin,lafuerzao
las amenazaspara queseesfuercenporconseguirlosobjetivosde laempresapuestoquelos
trabajadores se comprometen con los objetivos empresariales en la medida que se les
recompenseporsus logrosdeformapersonal.Encondicionesnormaleselserhumano medio
aprendernosoloaaceptarresponsabilidadessinoabuscarlas.

LaesenciadeestateoranosebasaendescubrirsicadadirectivopartedelateoraXodela
teoraY,sinoensaberaplicarunouotroestiloenfuncindelasnecesidadesquecadaldero
jefedeequipotengaencadamomento.

TeoradeMcClelland

DavidMcClellandfueunpsiclogoestadounidense.Conocidoporsutrabajosobrelateoradela
necesidad, public una serie de obras desde 1950 hasta la dcada de 1990 y ha desarrollado
nuevossistemasdepuntuacinpara elTestdeApercepcin Temticaysusdescendientes.Su
teoraestambinconocidacomoTeoradelastresnecesidades.
Planteaqueunavezqueelindividuohalogradosatisfacersusnecesidadesbsicasoprimarias
(equivalentesalasnecesidadesfisiolgicasydeseguridadenlajerarquadeMaslow),laconducta
delindividuopasaaestardominadaportrestiposdenecesidades:necesidadesdeafiliacin,que
implicaneldeseodemantenerrelacionesinterpersonalesamistosasycercanas;necesidadesde
logro,queincluyenelimpulsodesobresalir,dealcanzarmetas,devencerobstculosytenerxito;
ynecesidadesdepoder,queimplicaneldeseodeejercerinfluenciasobreindividuosysituaciones
parahacerqueocurranciertascosasquedeotraformanoocurriran.

Estateorapartedelassiguientespremisas:
El ambiente social y cultural que rodea a los seres humanos a lo largo de la vida va a
determinarenbuenamedidasusnecesidades.
Lainfanciaesunperodoespecialparalavidadecadasujeto.Enestaetapaenlaquelos
sujetosaprendemosgranpartesdenuestrasnecesidades.
Lasvivenciasquetenemosdeterminanquedeseemossatisfacermsunasnecesidadesque
otras.
Lasnecesidadesquelossujetostienenseresumenenlaafiliacin,elpoderylogro.

Figura9.Teoradelasnecesidadesadquiridas
b.Teorasdeproceso
TeorasdelasexpectativasdeVictorVroom
Vroom es conocido por su trabajo sobre la teora de la esperanza de motivacin, que intenta
explicar por qu las personas deciden seguir ciertos cursos de accin en la organizacin en
particular en la forma de decisiones y liderazgo. Sus libros ms conocidos son de trabajo y
motivacinelliderazgoylatomadedecisionesyelnuevoliderazgo.Tambinhasidounconsultor
paraunaseriedeempresascomoG.EyAmericanExpress.
LaTeoradelasexpectativasdeVroomesunmodelodemotivacinlaboralpresentadoporVctor
VroomyampliadoporPosteryLawler.Sebasaenlasiguientepremisa:
Elesfuerzoparaobtenerunaltodesempeoenelmundolaboralestdirectamenterelacionado
conlaposibilidaddeconseguirloydeque,unavezalcanzado,elindividuosearecompensadode
talmaneraqueelesfuerzorealizadohayavalidolapena.

LamotivacinsegnVroomesproductode3factores:
Valencia:elniveldedeseoqueunapersonatieneparaalcanzarunameta.Esnicaparacada
empleado,estcondicionadaporlaexperienciaypuedevariarconeltiempo.LaValencia
puedeserpositivaonegativa,eldeseoporalcanzaralgooporhuirdel.
Expectativa:elgradodeconviccindequeelesfuerzorelacionadoconeltrabajoproducir
larealizacindeunatarea.Seleasumeunvalorentre0y1endependenciadesuestimacin
sobre el esfuerzo realizado y el desempeo obtenido, si no ve correspondencia entre
esfuerzoydesempeoelvalorser0yviceversa1.
Medios:Eslaestimacinqueposeeunapersonasobrelaobtencindeunarecompensa.

Lacombinacindeestos3elementosproducelamotivacinendistintosgradosdeacuerdoala
intensidaddelosfactores.Acadafactorseleasignaunvalorentre0y1(lavalenciapuedeser
negativa)ydespusseaplicalasiguientefrmula:

Figura10.ModelodeexpectativasdeVictorVroom

LautilidadrealdeestaTeoraesqueayudaacomprenderlosprocesosmentalesdelamotivacin
delosempleados.Sinembargo,enlaprcticaescasiimposibleobtenermedicionesfiablesde
estos factores tan subjetivos, por lo que deja de ser viable reducir la motivacin a un valor
numrico.

SegnD.NadleryE.Lawlerelfundamentodeestemtodosebasaencuatrosupuestos:
Elcomportamientodependedelacombinacindelasfuerzasdelaspersonasydelmedio
quelorodea.
Laspersonastomanlasdecisionesconscientessobresucomportamiento.
Laspersonastienendistintasnecesidades,deseosymetas.
Laspersonasescogenentredistintasopcionesdecomportamientos.

10.5Prcticasparamotivaralostrabajadores
Laformadellevaracabolasteorassobrelamotivacinesatravsdeestrategiasyprcticas.Cada
organizacinpondrenmarchalasquemsseadecenasuformadetrabajaryasusempleados.
Paraempezar,unabuenamaneradebuscaresamotivacinesfijarunaestrategia.Lasestrategiasson
accionesquesellevanacaboconelfindealcanzardeterminadosobjetivos,peroquepresentancierto
grado de dificultad en su formulacin y ejecucin, es decir, son acciones que al momento de
formularlas, requieren de cierto anlisis; y que al momento de ejecutarlas, requieren de cierto
esfuerzo.Unaestrategiaquelesgueenelcaminodelaconsecucindeunfinestablecido.
Recomendacionesalahoradeestablecerunaestrategia:
Anlisisdelestadoactualdelaempresa.
Planteamiento de nuevos objetivos y nuevas prcticas motivadoras que respondan a estos
objetivos.
Establecimientodemtodosdecontrolparapoderrectificaratiemposilaestrategianocumple
losobjetivosmarcados.
Apartedeestasrecomendaciones,esnecesariocontarconunaseriedeincentivosparafavorecerla
motivacineneltrabajo.
Existen dos tipos de incentivos, los incentivos extrnsecos, como la recompensa, la seguridad y los
intrnsecos,comolarelacinentrelostrabajadores.
a.Incentivosextrnsecosparalamotivacinlaboral
LaMotivacinextrnsecaaparececuandoloqueatraealindividuonoeslaaccinqueserealiza
ens,sinoloqueserecibeacambiodelaactividadrealizada(porejemplo,unasituacinsocial,
dinero,comidaocualquierotraformaderecompensa).

Losincentivosextrnsecosmsimportantesson:

Larecompensalaboral
Estetipodemotivacionesdebenadecuarsealossiguientesprincipios:
Elsalariotienequerecompensarsuficientementeelesfuerzoextraqueelempleadohace.
La retribucin econmica debe ser percibida como consecuencia directa de la actividad
realizada.
Ademslaretribucintienequeserretribuidaequitativayproporcionalalalaborrealizada
porelrestodetrabajadores.
Laseguridad
Lamejoradelaformacinydecapacitacin
Lapromocinverticalyhorizontal
Lacompeticin
Lascondicionesdetrabajo
Interrupcionesycambiosdetarea

b.Incentivosintrnsecos
Lamotivacinintrnsecaseevidenciacuandoelindividuorealizaunaactividadporelsimpleplacer
derealizarlasinquenadiedemaneraobvialedealgnincentivoexterno.Unhobbyesunejemplo
tpico,ascomolasensacindeplacer,laautosuperacinolasensacindexito.Sonmsdifciles
deaplicarinclusoquelosanteriores,porquesonpersonalesysubjetivos,comoqueeltrabajador
se sienta realizado con las tareas que desempea y se sienta identificado y a gusto con las
personasquetrabaja.

Untrabajointeresanteyenriquecedorascomounproductodecalidaddisminuyeelabsentismo
laboralyaumentalaresponsabilidadqueasumeeltrabajador.Unaaltaimplicacindelapersona
eneltrabajotraecomoconsecuenciaunaumentodelaproductividadycalidaddelproductofinal.

Hay que evitar que en los trabajos se genere un sentimiento de frustracin, que surge como
consecuenciadelafaltadepoderodecisinenelproceso,delapocaimportanciadelindividuo
dentrodelproceso.

10.6Laautomotivacineneltrabajo
Msqueennuevosmtodos,lasteorasautomotivadorasincidenenfavorecerdiferentessituaciones
quehaganqueelempleadosesientamsmotivadoycomprometidoconsutrabajo.
El incremento de la confianza depositada en los trabajadores. Cada individuo es capaz de
desempear su trabajo eficazmente, comprometindose e implicndose en el proceso
productivo. Esto supone ofrecerles participacin y compartir las labores de direccin y
planificacin.Porelcontrario,laactituddirigistayladesconfianzadelosmandosconllevanaque
lostrabajadoressesitenenactividadespasivas,dondeslorealizanloqueselesmanda,sinque
recaigaresponsabilidadalgunasobreellos.
Lapromocinlateraldelosempleados.Eltrabajadorsepuedepromocionardentrodelmismo
puestodetrabajo.Estostrabajadoresdebensercapacesdeadaptarsealasnuevasnecesidades
queserequieran:formarseennuevastecnologas,ocupardiferentesfuncionesdentrodelmismo
escaln jerrquico, enriquecindose personalmente con nuevos conocimientos, sustituir a
compaerosoalosjefesensituacionesconcretas,tomardecisionesdentrodelcampodeaccin
quelescompete,etc.
Elredimensionamientodelaempresaenpequeosncleosdenegocio.Enlasgrandesempresas,
los recursos para motivar se difuminan, sobre todo porque no es posible establecer un trato
personalmandotrabajador.Viendolaeficaciadelapequeaymedianaempresa,lagranempresa
intentadividirsuorganizacinenpequeosncleosdenegociooactividad.Esunprocesolentoy
difcil.
Lacreacindegruposautogestionados.Elfundamentoparalacreacindeestosgruposesten
laconfianzaenlacapacidaddelostrabajadorespararesolverlosproblemasynuevassituaciones
queselespresenten.Intentangenerarunamayoractividadaldelegarpoderyautoridadenlos
empleados,quedebenactuarcomosieltrabajofuerasuyo.
Laimportanciadelaautomotivacinyelcompromiso.Lasprcticaslaboraleshanconsideradoal
trabajador como un elemento pasivo, receptor de la motivacin. Podemos adoptar otro
planteamientomsactivoyexigentequenospuedeayudararealizarnoseneltrabajoyasacar
muchomsprovechoalaactividadquedesempeamos,laautomotivacin,querequierequenos
involucremoseneltrabajoyunampliogradodecompromiso.
Lecturarecomendada:
Rodrguez,M.yBonilla,R.(2010).Lamotivacinenelmundode
trabajo.Recuperadodehttp://oser.wikispaces.com/file/view/
MOTIVACI%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf

TEMA11
LASATISFACCINLABORAL
11.1Conceptualizacindelasatisfaccinlaboral
Eltrabajoesunadelasactividadesmsimportantesenlavidadetodoserhumano,peroestaactividad
ylascondicionesenquesedesarrollageneranunaseriedeestadosyajustespsicolgicos,comola
satisfaccinlaboralademsdeotros.EnestesentidoAtalaya(1999)refierequeunodelosaspectos
quemsimportanciatieneparaeltrabajadoresloquerespectaalasatisfaccinqueleproducela
laborquedesempeaylosaspectosquerodeanasutrabajo.
Las teoras humanistas sostienen que el trabajador ms satisfecho es aquel que satisface mayores
necesidadespsicolgicasysocialesensuempleoy,portanto,suelenponermayordedicacinalatarea
que realiza. En este sentido, resulta evidente que una elevada satisfaccin de los empleados en el
trabajoesalgoquesiempredesearladireccindetodaorganizacin,yaquetiendearelacionarse
conresultadospositivosymayoresndicesdeproductividad.
Comosededucirdelodescritohastaaqu,dadoquehacemosreferenciademanerarecurrenteala
satisfaccinlaboral,resultanecesariomencionaralgunasdelasdefinicionesquesevienenmanejando
enlasltimascuatrodcadasrespectoalavariableprincipaldenuestroestudio:
SegnSmith(1979)lasatisfaccinlaboralsedefinecomounarespuestaafectivadadaporeltrabajador
asupuesto.DetallaSmith(op.cit)quelasatisfaccineselresultadoolaconsecuenciadelaexperiencia
deltrabajadorenelpuesto,enrelacinconsuspropiosvalores,osea,conloquesedeseaoseespera
del.
Deotraparte,paraDavid(1991)lasatisfaccinlaboralseconcibecomounconjuntodesentimientos
favorablesodesfavorableshaciaeltrabajo.DemaneramsomenossimilarWerteryDavis(1993)la
definen como el grado de aceptacin o rechazo que un trabajador experimenta con respecto a su
trabajo.EnestamismadireccinRobins(1994)sostienequeeltrminosatisfaccinlaboralserefiere
alaactitudgeneraldeunindividuohaciasupuesto.Estoimplica,paraelautorltimo,queunapersona
con alto nivel de satisfaccin en el puesto tiene actitudes positivas hacia ste y en contraste una
personainsatisfechaconsupuestotieneactitudesnegativas.
Por su parte Weinert (1985), afirma que la satisfaccin laboral se concentra en los sentimientos
afectivoshaciaeltrabajoylasposiblesconsecuenciasquesederivandel.Demanerasimilar,Gilmer
(1963),sostuvoquelasatisfaccinlaboraleslaconsecuenciadelasactitudesdirigidashaciaeltrabajo
ylosdiversosfactoresafinesaesto.As,siestasactitudesensumayorasonpositivasentoncesse
podrahablardesatisfaccinlaboral,perosisonnegativasentonceselcasoseradeunainsatisfaccin
laboral. En esta misma lnea, Atalaya (1999) ha vuelto a referir que la satisfaccin laboral designa
bsicamenteunconjuntodeactitudeshaciaeltrabajo.Encomplementoatodasestasdefiniciones,
cabeaadirlapostuladaporLocke(1984)entrminosdequelasatisfaccinlaboralseconcibecomo
laactituddeltrabajadorfrenteasupropiotrabajoyquedichaactitudestarabasadaenlascreencias
y valores que el trabajador desarrolla de su propio empleo. Locke (op. cit.) parafrasea su
conceptualizacinenotraspalabrascomounarespuestaemocionalpositivaalpuestoyqueresultade
la evaluacin respecto a si el puesto cumple o permite cumplir los valores laborales del individuo.
Seala adems Locke (op. cit.) que en el polo opuesto se sita la insatisfaccin laboral como una
respuesta emocional negativa hacia el puesto, en tanto que, el puesto ignora, frustra o niega los
valoreslaborales.
OtradefinicincomplementariaalasanterioresesladePeiro(1987),quiendistingueentreactitud
odisposicinparaactuardeunmododeterminadoconrelacinaaspectosespecficosdelpuestode
trabajoodelaorganizacinylasatisfaccin(eneltrabajo).Esteltimoseraelresultadodevarias
actitudesqueunempleadotienehaciasutrabajoylosfactoresconloscualesestnrelacionados.
De modo ms especfico, [pero complementaria a las anteriores] Flores (1992) puntualiza que la
satisfaccinlaboralserefierealamaneracomosesientelapersonaeneltrabajoenrazndediversos
aspectos como salario,estilo de supervisin,condicionesde trabajo, oportunidadesde promocin,

compaeros,etc.Deotraparte,desdelaperspectivadelautor,lasatisfaccinlaboralentantoactitud
esunatendenciarelativamenteestablederesponderconsistentementealtrabajoquedesempeela
persona. Tendencia sta que estara basada en las creencias y valores desarrollados por la propia
persona hacia el trabajo. Prosiguiendo con esta especificidad, Johns (1988, vase Flores, 1992),
distingue dos aspectos: Primero, la satisfaccin de faceta que es la tendencia de un empleado a
sentirsemsomenossatisfechoconlosdistintosaspectosdesutrabajo(reconocimiento,beneficios,
condiciones de trabajo, supervisin, compaeros de trabajo, polticas de la empresa, entre otras
facetas del trabajo). Segundo, la satisfaccin general, que viene a ser un indicador, resumen o
promediodelasactitudesqueposeelapersonahacialasdistintasfacetasdesutrabajo.
Finalmente otra definicin complementaria es la que considera a la satisfaccin laboral como una
medidadelacalidaddelavidalaboral(Shell,1992).
Paraexplicarlanaturalezadelasatisfaccinlaboralylosfactoresasociadosaestasehandesarrollado
diversasteorasymodelosquevandesdeaquellasqueenfatizanelpapeldefactoresorganizacionales,
ecolgicosyenltimasdcadassobretodoalosfactorespsicolgicos(Fernndez,2002).
Figura11.Esquemadelasatisfaccinlaboral
11.2Nivelesdeanlisisdelasatisfaccinlaboral
Sepuedeestablecerdostiposonivelesdeanlisisenloqueasatisfaccinserefiere
Satisfaccin General: Indicador promedio que puede sentir el trabajador frente a las distintas
facetasdesutrabajo.
Satisfaccinporfacetas:Gradomayoromenordesatisfaccinfrenteaaspectosespecficosdesu
trabajo:reconocimiento,beneficios,condicionesdeltrabajo,supervisinrecibida,compaeros
deltrabajo,polticasdelaempresa.
11.3Factoressituacionalesycontextualesquecondicionanlasatisfaccinlaboral
Todaorganizacinesoperadaporyatravsdepersonas,ellogrodelosobjetivosorganizacionales
dependeentoncesdeldesempeolaboralquedespliegueeltrabajadortantoanivelindividualcomo
colectivamente. El desempeo eficiente, sin embargo, no ocurre automticamente sino que por el
contrario,esreguladoomediadopordiversosfactores,siendounadeellasporejemplolasatisfaccin
laboral.Enunaorganizacineficienteunadelasprcticasmsimportantesquecaracterizaalagestin
administrativa de recursos humanos es el fomento de la satisfaccin por el trabajo, porque su
existenciaesconsideradacomounproductodelprocesoadministrativoquefacilitalaejecucindel
trabajoenunaformaordenadayconunmnimodeinterrupcionesyrestricciones,aspues,identificar
elgradodesatisfaccinlaboralestaraconsideradacomounarespuestapositiva.
Perotambinsabemosqueexistenfactoressituacionalesycontextualespresentesyconcurrentesen
laactividadlaboralcotidianadelosempleados,yquetienenimplicanciasenlasatisfaccinlaboral.
Estosfactorescomprendenlasnormasyvaloresexistentesenlaorganizacinqueregulanlaactividad
laboral,elprestigioqueseleatribuyeacadaprofesionaluocupacindentrodelacomunidad,losroles
queseesperasegnsexo,edad,gradodeinstruccin,entreotros.Todoestovaavariarsegnlaclase
socioeconmicaalaqueperteneceelempleado,demodoqueunapersonadelaclasesuperiorpodr
expresar insatisfaccin en una labor que puede ser placentera para otro perteneciente a la clase
inferior.Deotrolado,losfactoressituacionalesqueintervienenparaellogrodelasatisfaccinenel
trabajopuedenserrediseadosdeacuerdoalpuestodetrabajoylascondicionesdetrabajo.
Lasvariableseneltrabajodeterminanlasatisfaccinlaboral.Lasevidenciasindicanquelosprincipales
factores son un trabajo intelectualmente estimulante, recompensas equitativas, condiciones
favorables de trabajo y colegas cooperadores. Los trabajadores tienden a preferir puestos que les
brindenoportunidadesdeaplicarsushabilidadesycapacidadesyofrezcanunavariedaddetareas,
libertadyretroalimentacinsobrequtanbienloestnhaciendo,caractersticasquehacenqueel
trabajo posea estmulos intelectuales. Los puestos que tienen pocos retos provocan fastidio, pero
demasiados retos causan frustracin y sentimientos de fracaso. En condiciones moderadas, los

empleadosexperimentarnplacerysatisfaccin.
Los empleados quieren sistemas de pagos y polticas de ascensos que les parezcan justos, claros y
congruentesconsusexpectativas.Cuandoelsalariolespareceequitativo,fundadoenlasexigencias
delpuesto,lashabilidadesdelindividuoyelniveldelossueldosdellugar,esmuyprobablequeel
resultadosealasatisfaccin. Del mismo modo, quienes creen que las decisiones sobre los
ascensossehacenenformahonestaeimparcial,tiendenasentirsesatisfechosconsutrabajo.
Losempleadossepreocupanporelambientelaboraltantoenloquerespectaasubienestarpersonal
como en lo que concierne a las facilidades para realizar un buen trabajo. Prefieren los entornos
seguros,cmodos,limpiosyconelmnimodedistracciones.Porltimo,lagenteobtienedeltrabajo
algomsqueslodineroologrostangibles:paralamayora,tambinsatisfacenecesidadesdetrato
personal. Por ende, no es de sorprender que tener compaeros que brinden amistad y respaldo
tambinaumentelasatisfaccinlaboral.
Acontinuacindescribiremos,algunosdelosfactoressituacionalesycontextuales:
Esprobablequelasatisfaccinyrendimientodeunempleadoaumenteoseanmayoressisus
valoresconcuerdanconlosdelaorganizacin.
Existe una serie de alternativas para aplicar las teoras de la motivacin por ejemplo: la
administracin por objetivos, la administracin participativa, la remuneracin en base al
rendimiento,losbeneficiosflexibles,elvalorcomparable,loshorariosalternativosdetrabajoyel
rediseodeltrabajo.
Cuando la actividad desempeada tiene correspondencia con las habilidades y capacidades,
mayoreslasatisfaccin.Ademscuandolostrabajadorestienenautonomaensusdecisionesy
cuentan con una informacin regular y confiable del rendimiento laboral por lo general es
satisfactorio.
Referentea lacomunicaciny lasatisfaccinde losempleados.Cuantomenos incertidumbre,
tanto mayor es la satisfaccin. Las distorsiones, ambigedad e incongruencia aumentan la
indecisiny,portanto,tienenconsecuenciasnegativasparalasatisfaccin.
El liderazgo desempea un papel importante para comprender el comportamiento de los
trabajadores,pueselldereselquedalaorientacinodireccinparaalcanzarlasmetas.
Los grados excesivos de conflicto entre los trabajadores y la organizacin o entre los mismos
trabajadorespuedenentorpecerlaeficaciadeunaorganizacin,producirporcentajesdeausencia
yrotacindepersonalyalargoplazomenorproductividad.
Las polticas yprcticasrelativas a losrecursos humanosdeunaorganizacin, entrminosde
capacitacinydesarrollo,usodesistemasdeevaluacindelrendimientoysistemasderefuerzos,
sonunafuerzaimportanteparagenerarlasatisfaccinlaboralyelrendimientoalto.
Los empleados se forman una percepcin subjetiva global de la organizacin con base en los
factores como importancia del grupo, solidaridad con la gente, manejo de conflictos; esta
percepcinseconvierte,dehecho,enlaculturadelaorganizacin,estaspercepcionespositivas
onegativasafectanelrendimientoylasatisfaccindelosempleados.
Por otro lado, de acuerdo a los planteamientos de Robbins (1998) los principales factores que
determinanlasatisfaccinlaboralson:
RetodelTrabajo.Losempleadostiendenapreferirtrabajosquelesdenoportunidaddeusarsus
habilidades,queofrezcanunavariedaddetareas,libertadyretroalimentacindecmoseestn
desempeando,detalmaneraqueunretomoderadocausaplacerysatisfaccin.Esporesoque
el enriquecimiento del puesto a travs de la expansin vertical del mismo puede elevar la
satisfaccin laboral ya que se incrementa la libertad, independencia, variedad de tareas y
retroalimentacin de su propia actuacin. Se debe tomar en cuenta que el reto debe ser
moderado,yaqueunretodemasiadograndecrearafrustracinysensacionesdefracasoenel
empleado,disminuyendolasatisfaccin.
SistemadeRecompensasJustas.Enestepuntoserefirierealsistemadesalariosypolticasde
ascensosquesetieneenlaorganizacin.Estesistemadebeserpercibidocomojustoporparte
delosempleadosparaquesesientansatisfechosconelmismo,nodebepermitirambigedades
ydebeestaracordeconsusexpectativas.Enlapercepcindejusticiainfluyenlacomparacin
social,lasdemandasdeltrabajoensylashabilidadesdelindividuoylosestndaresdesalariode
lacomunidad.
CondicionesFavorablesdeTrabajo.Alosempleadoslesinteresasuambientedetrabajoyquea
suvezlespermitatenerelbienestarpersonalquefacilitesulabor.Unambientefsicocmodoy
unadecuadodiseodellugarpermitirnunmejordesempeoyfavorecerlasatisfaccinlaboral.
Otro aspecto a considerar es la cultura organizacional, porque todo ese sistema de valores y
metasquesonpercibidosporlostrabajadorestambincontribuyeaproporcionarcondiciones
favorablesdetrabajo,siemprequeconsideremosquelasmetasorganizacionalesylaspersonales
nosonopuestas.
Lecturarecomendada:
Rodrguez,M.yBonilla,R.(2010).Lamotivacinenelmundode
trabajo.Recuperadodehttp://oser.wikispaces.com/file/view/
MOTIVACI%C3%93N+EN+EL+MUNDO+DEL+TRABAJO.pdf

TEMA12
ELLIDERAZGOENLASORGANIZACIONESYSUSESTILOS
12.1Definicindeliderazgo
Eslacapacidaddeinspiraroguiarapersonasoagruposquelaboranenunaorganizacin.Eselproceso
deinfluirenlasactividadesdelgrupoencaminadasaestableceryalcanzarmetas.Eselejerciciodela
actividad y toma de decisiones. Es la iniciacin de actos que resultan de un patrn consistente de
interaccin de grupo dirigida a la solucin de problemas mutuos. Como quiera que no existen
caractersticas nicas que definen al lder no existe una definicin universal que haga posible
compatibilizar las actitudes y aptitudes que debe tener para calificarlos de esa manera. Ha sido
definidocomoladireccin,jefaturaoconduccindeunpartidopoltico,deungruposocial,deuna
organizacin,aestoseledebenagregarlascualidadesdepersonalidadycapacidadquefavorecenla
guayelcontroldeotrosindividuos.Esunintentodeinfluenciainterpersonal,dirigidoatravsdel
procesodecomunicacinallogrodeunaovariasmetas.(Orellana,1993).
Eslahabilidaddepersuadiraotrosydebuscarconentusiasmoobjetivosdefinidos.Setratadeun
factorhumanoqueuneaungrupoylomotivaparalaconsecucindeciertasmetasTambinesel
proceso de motivar a los dems a trabajar con entusiasmo para alcanzar objetivos. El liderazgo
transformaelpotencialenrealidad.Eslainfluenciainterpersonalejercidaenunasituacin,dirigidaa
travsdelprocesodecomunicacinhumanaalaconsecucindeunoodiversosobjetivosespecficos.
Tambinselehadefinidocomolainfluencia,arteoprocesodeinfluirsobrelaspersonasparaquese
esfuercenvoluntariayentusiastamenteparalograrlasmetasdelgrupo;ademseselesfuerzoquese
efectaparainfluirenelcomportamientodelosotrosoparaordenarquesealcancenlosobjetivos
organizacionales,individualesopersonales.
Robbins(2004)dicequeel liderazgoes lacapacidadparainfluir enungrupo paraqueconsigasus

metas, as como el proceso de influencia de lderes y seguidores para alcanzar los objetivos de la
organizacin mediante el cambio. Agrega que en todos los aspectos de la vida el liderazgo es
considerado como un sinnimo de xito, as como del xito del entorno. El liderazgo a nivel
organizacionalesfundamentalparaellogrodelosobjetivos,yaquedeldependelaestimulacinyla
orientacindecadareadelsistema,paraquealcancesumximaeficiencia.Elliderazgogerencial,
motivodeltema,eselprocesodedirigirlasactividadeslaboralesdelosmiembrosdeungrupoyde
influirenellos.Estadefinicintienecuatroimplicacionesimportantes:
Elliderazgoinvolucraaotraspersonas,alosempleadososeguidores.Losmiembrosdeungrupo,
dada su voluntad para aceptar las rdenes del lder, ayudan a definir la posicin del lder y
permitenquetranscurraelprocesodeliderazgo.
Elliderazgoentraaunadistribucindesigualdelpoderporqueporreglageneralquienasumela
direccindeunaorganizacintienemspoderquesussubordinados.
Se usan las diferentes formas de poder para influir en la conducta de los subordinados, de
diferentesmaneras.
Elliderazgoescuestindevaloresparaquesusseguidoresletenganconfianzaysepanseguirlas
indicacionesdesulder,casocontrariolefaltarnelrespeto.
Paraentenderelliderazgodeunamaneramscompletadebemostomarencuentalosiguiente:
Laidentificacindellder:seentiendeestocomoestablecerqueconductasocaractersticasvan
apermitirnosreconocerallder.
Alcancedelliderazgo:eselniveldeinfluenciaquetieneellderycomovaaejercerestainfluencia
sobretodaopartedelaorganizacin.
Contextocultural:serefierealaculturayrealidadsocial,econmicaypolticaenqueseencuentra
laorganizacin.
Naturalezadelatarea:eslaforma,situacin,compromisoydificultadquetienelalaborarealizar
porellderysugrupo.
Etapa de desarrollo entre el lder y su equipo: se refiere al nivel de conocimiento y

compenetracinquetieneellderysusseguidores.Laformaenquetrabajanjuntosyelambiente
queserespiraenlaorganizacin.
12.2ElLder
Lapalabralderprovienedelinglsladerquesignificagua,poresoldereslapersonaqueesseguida
porungrupo,reconocindolacomojefeuorientadora.Estapersonacreaelcambiomsefectivoenel
desempeodelgrupo.Eslapersonaoequipoquevaalacabezadeungrupo.Entonces,ldernosolo
esunapersonasinopuedeserungrupo,olascualidadesdelldernonecesariamentelastieneuna
sola persona. Ser un lder no significa ser perfecto, pero s conocer profundamente sus defectos y
virtudes,locuallepermiteundominiodesmismo,queavezlotrasmiteasuentorno,influyndolo
positivamenteparalograryunificarsucompromisoconlasmetasfijadas,quetendrncomopremisa
elbienestargeneral.
Davis (1991) nos dice queel papel primariode un lderes influiren los dems para quetratende
alcanzarconentusiasmolosobjetivosqueseproponen,agregaqueelautnticolderesaquelque,
adems de dirigir un grupo de personas, los inspira, y los apoya. El verdadero lder debe tener la
vocacindeservirasugrupoyasucausa,poresoelldercomprometealagentealaaccin.Sedice
que un lder es aquel que no slo suea, sino que logra materializar sus sueos, condicin que
conformalaesenciadetodaempresa,dondelossueossonsusobjetivosysuslderes,aquellosque
losharnrealidad
ElLderdebetenerlacapacidadohabilidaddeorientarelcaminoaseguir,lograndoatravsdela
creatividad,elincrementodelaproductividad,traducidaenlasatisfaccindenecesidades,conelfin
dealcanzarlosobjetivosgeneralesdelaempresa.Ayudaamejorarelniveldelaspersonasdentrode
una empresa y logra que sus subordinados mejores sus aptitudes y capacidades. Los lderes se
encuentranenpermanenteevolucinpersonal,ocupndose,alavez,deestimularalosdemshacia
su propia evolucin. El lder genuino se reconoce porque de alguna manera su gente demuestra
consecuentementetenerunrendimientosuperior.
12.3Cualidadesdellder
Orellana(1993)dicequeentrelascualidadesseencuentran:
Actitudpositiva,queconsisteenenfocarlamenteaconseguirloquequiereparaalcanzarelxito.
Autodisciplina,eslaconcienciaindividualalaposibilidaddelograrhacerodejardehaceralgo.
Capacidaddetrabajo,queconsisteenponerenmarchalavoluntadindividualparaejecutaruna
accinconrespetohaciaeltrabajoylainspiracinhaciaelprogreso.
Carcter,esmostrarcualidadesdesumododeseruobrarqueladiferenciandelosdems.
Comunicacin, es saber expresarse bien y, sobre todo, ser persuasivos en sus argumentos y
convincentesensusdiscursos.
Escucha,consisteencaptarnosolamentelaspalabrassinolossentimientosdelinterlocutor.
Generosidad,esinclinarelnimoaanteponerelcoraznalautilidadyelinters.
Iniciativa,esdarelpasonecesarioenelaccionarparaalcanzarlopropuesto.
Pasin,sensibilizarafectivamente,desdeeldesearyelsentir,lasaccionesarealizar.
Responsabilidad, ser capaz de establecer un compromiso para dar una respuesta positiva o
proactiva.
Seguridad,conoceryconfiarensuscapacidadesparalograrelxitodeuntrabajo,unaideaouna
tarea.
Servicial,complaceryserviralosdemscondisposicinconstanteyperpetuasinesperarnadaa
cambio.
Solucionar problemas, utilizar sus habilidades para generar compromiso con las cosas bien
hechas,evaluandoobjetivamentesudesarrolloparaencontrarlaformademejorarcadavezms.
Valor,actuarconfirmezaenalgnacto.
Visindefuturo,serclarosacercadeladireccindelaorganizacin,inspiradosenelescenariode
futurodeseadoquemotivealaspersonasalaexcelencia.
12.4Estilosdeliderazgo
La tarea del lder es lograr las metas trabajando con y mediante sus seguidores. Los lderes han
mostrado muchos enfoques diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en
relacinasusseguidores.Elenfoquemscomnparaanalizarelcomportamientodellderesclasificar
los diversos tipos de liderazgo existentes. Los estilos varan segn los deberes que el lder debe
desempear solo, las responsabilidades que deseen que sus superiores acepten y su compromiso
filosfico hacia la realizacin y cumplimiento de las expectativas de sus subalternos. Se han usado
muchos trminos para definir los estilos de liderazgo, pero tal vez el ms importante ha sido la
descripcindelostresestilosbsicos:ellderautcrata,ellderparticipativoyellderderiendasuelta.
(Alberoni,2003).
Existenmuchosestilosdeliderazgo,aunquelosmsimportantes,ydefinidos,sontres.Enunapoca
los investigadores reportaban muchos estilos y daban las recetas para el xito de la empresa y la
manera cmo sta debe ser supervisada. La mayora dio nfasis a la administracin participativa,
aunque el estilo autcrata tuvo varios defensores que lo promovan como la nica tcnica eficaz.
Ocasionalmente existen promotores del estilo de rienda suelta que afirman que es un estilo
singularmente provechoso. Las tendencias ms recientes enfatizan la necesidad de adaptacin y
flexibilidaddeenelusodelosestilosdeliderazgo,comooposicinalperfeccionamientodeunosolo
de dichos estilos. Se cree que en la sociedad dinmica actual son raros los administradores cuyos
pensamientosypreferenciasseancompletamenteigualesylostrabajadoresquetenganidnticasy
quelostrabajadorestenganidnticascapacidadesynecesidades.Ycasinuncahaydosorganizaciones
que tengan metas y objetivos idnticos. Debido a esto, por lo general se recomienda que el
administrador tome en cuenta una serie de factores para determinar qu estilo de liderazgo es el
apropiadoparacadasituacin.Enpocaspalabras,unestilodeliderazgosermseficazsuiprevalecen
determinados factores situacionales, en tanto que otro estilo puede ser ms til si los factores
cambian.Adems,cadaorganizacintienesuestiloparamarcharymalharadeterminadolderen
hacerquelaempresaseadaptealsinoqueldeberadaptarsealaempresayapartirdeallempezar
unaetapadedireccinparallevarlaallugarquedesea.
Esquealgunoslderes,cuandolleganaunaorganizacin,empiezanatomarciertasdecisionesque
alteran el clima organizacional, de tal modo que con su sola presencia se vuelven en estmulos
aversivos,porloquelaproductividadnoeslamisma.Deloquesetrataesqueellderconozcaacada
unadelaspersonas,cmomarchalaempresa,culeslavisin,misin,FODA,yesapartirdeaqu
cuandoempiezaaasumirsuliderazgo,encasocontrariolostrabajadorespreferirn,deacuerdoasus
habilidades,marcharsedelaempresaoempezaramanifestarmolestiasporlaformacmoellder
deseaimponerse.Acontinuacinserevisan,deacuerdoanuestraopinin,lostresprincipalestipos
deliderazgo.
El Lder Autcrata. Es el que asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones, inicia sus
acciones, dirige, motiva, y controla al subalterno; todas las decisiones se centralizan en el lder.
Consideraquesolamenteleselcompetenteycapazdetomardecisionesimportantes,puedesentir
quesussubalternossonincapacesdeguiarseasmismosopuedetenerotrasrazonesparasumiruna
slidaposicindefuerzaycontrol.Larespuestapedidaalossubalternoseslaobedienciayadhesin
asusdecisiones.Elautcrataobservalosnivelesdedesempeodesussubalternosconlaesperanza
deevitardesviacionesquepuedanpresentarseconrespectoasusdirectrices.
Ellderparticipativo.Cuandounlderadoptaunestiloparticipativo,utilizalaconsultaparapracticar
el liderazgo. No delega su derecho a tomar decisiones finales y seala directrices especficas a sus
subalternosperoconsultasusideasyopinionessobremuchasdecisionesquelesincumben.Sidesea
serunlderpartcicpativoeficaz,escuchayanalizaseriamentelasideasdesussubalternosyaceptasus
contribuciones siempre que sea posible y prctico. Este lder cultiva la toma decisiones de sus
subalternosparaquesusideasseancadavezmstilesymaduras.Impulsatambinasussubalternos
aincrementarsucapacidaddeautocontrolylosinstaaasumirmsresponsabilidadesparaguiarsus
propiosesfuerzos.Esunlderqueapoyaasussubalternosynoasumeunaposturadedictador.Sin
embargo,laautoridadfinalenasuntosdeimportanciasigueensusmanos.
LderLiberal.Aquellderdelegaasussubalternoslaautoridadparatomardecisiones,lediceasus
seguidoresqutipodetrabajohayquehacerypidequesehagabien,aunquenoimportalamanera
como lo hagan. Este lder espera que sus subalternos asuman la responsabilidad por su propia
motivacin,guaycontrol.Exceptoporlaestipulacindeunmnimonmerodereglas,estetipode
liderazgo proporciona muy poco contacto y apoyo a sus seguidores. Evidentemente, el subalterno
tienequeseraltamentecalificadoycapazparaqueesteenfoquetengaunresultadosatisfactorio.
Bennis(1990)dicenosedebeconfundirallder,quedirigeunaorganizacin,coneldirectordeuna
empresaquelapuededirigirperoquenecesariamentenoeslder;esdecir,notodoslosquedirigen
unaorganizacinsolderesporqueeldirectorquenoeslderslotieneelintersprimordialdecumplir
conlosobjetivosdelaempresa,deseaquelostrabajadoresseanproductivos,sinimportarleelclima
ylasatisfaccinlaboralporpartedelostrabajadores.Todoestoleimpidepensarenelbienestarde
sustrabajadores.Esunapersonaquepuedetenercomunicacinconsustrabajadores,serproactivo,
perohastaciertoslmitesycuandoselespresentanciertassugerenciaslaspuedenescucharperono
lastomanencuentayaveceshastahacencallaralostrabajadoresylespidenquenoinmiscuyanen
sutrabajo,apesarqueyaanteshadichoqueaceptatodasugerencia,aportesyopiniones;peroal
momentodelasdecisioneshacenloqueelloscreenconveniente.
Porotrolado,eldirector,ogerente,quenoeslderdesconfadesustrabajadores,alextremoqueno
desea que dentro de la organizacin se formen pequeos gripos porque piensa que pueden estar
conspirandocontral,detalmaneraqueavecesenvaaunapersonaaqueescuchelasconversaciones
del grupopara que luego levayan a contar. Cuandohay algn empleadoqueconoce muy bien su
trabajotambindesconfaporquecreequelecuestionasutrabajoantelosdemsoantelossuperiores
yporesopuedeperdersutrabajo.Enotromomento,cuandotieneinformacinquelcreequees
importante,ohayavancesnuevos,noloscomparteperosdicequelatieneensupoderyqueesde
ltimageneracin,detalmaneraquesejactadeesoytratadedemostraralosdemsquelesms
quenadie.Sinembargo,cuandocomparteesainformacinessloparaunpequeogrupo,alquel
consideraquesonsusamigosyleshaceprometerquenoseladenanadie.
Sin embargo, el lder es visionario acerca de lo que los trabajadores puedan lograr como equipo,
compartesusvisionesyactadeacuerdoconellas.Esproactivoenlamayoradesusrelaciones,inspira
eltrabajoenequipoyelrespetomutuo.Lograquelostrabajadoresseinvolucrenysecomprometan
consutrabajo,facilitaquelosdemsveanlaoportunidaddetrabajarenequipoydejaquelosdems
acten,aportenyhagansutrabajosinsentirsepresionadosnitengantemordeperderlo,loimportante
esaportar,sumar.Cuandoubicaapersonasquehacenesfuerzosporsuperarselosayuda,estimulaa
quelosiganhaciendoylograquelaorganizacinloscapaciteparaquelalaborseamejor.Tambin
transmite que la solucin de losproblemas esresponsabilidaddetodos yno slo de un grupo.Se
comunicatotalyabiertamente,aceptalaspreguntasyestoleranteconaquellosquesonresistentesal
cambioyprefieredarsolucinalosproblemasantesquestosseagraven.Seesfuerzaporverquelos
logrosindividualesdelostrabajadores,ylosdelequipo,sereconozcanensumomentooportunoyas
se fortalece la motivacin y mejora la comunicacin dentro de la organizacin. Mantiene los
compromisosasumidosyesperaquelosdemshaganlomismo.
Campoverde(1993),sinembargo,dicequeeljefequenoesldersloexisteporserunaautoridadque
seencargadedirigirlaorganizacinyseconsideraserunapersonaprivilegiadayquehallegadohasta
eselugarpormritospropiosyquenoledebenadaanadie,inspiramiedoalosdemsysupolticaes
inspirarmiedomsnorespeto,creequeleselnicoquesabecmosehacenlascosasyquedespus
delnohayunapersonaqueseacapazdedirigirlaorganizacinconeldebidoxito;esms,diceque
cualquierotroloquevaahaceresllevarlaalfracaso.Esunapersonaquepocasvecespidefavoresy
mssededicaaordenar,creequelaspersonassonfichasydicequelassabemanejardeacuerdoasu
estilo.Siempreespuntualensutrabajo,sejactadeserelprimeroentodosemolestacuandoveauna
persona,oungrupo,queseestdistrayendo,motivoporelcualseexpresamaldeesaspersonas,les
dicequesonflojas,lasgritaylasamenazacondespedirlasdelainstitucinonodarleslosestmulos
quesemerecen.

Sin embargo el lder considera su autoridad como un privilegio de servicio, inspira confianza, su
presencia hace que el clima dentro de la organizacin mejore y permite que los trabajadores se
acerquenalparacontarlecosasquepuedanmejorardentrodelaorganizacinoparaconfidenciarles
algnproblemafamiliarporqueellderinspiraconfianzanosolamenteparaproblemaslaboralessino
tambinparalospersonales;esporesoquelaempresamarchabienporqueelldersepreocupapor
elbienestardesustrabajadores.Enseacmohacerlascosas,comprometeatodosenelxitodela
organizacinylostriunfossondetodos.Notrataalaspersonascomocosasydaelbuenejemploa
todos.
Debemos tener en cuenta que necesitamos buenos gerentes y buenos lderes, por lo que se hace
necesarioqueambostengandecadaunodeellos;esdecir,quelosgerentesseanlderesyviceversa,
deesamaneralaorganizacinmarcharmejor,peroparalograrformarlosnoessencillo,puesdelo
quesetrataescultivarlomejordecadaunodeellosparalograrformarlos,estonofcillograrloporque
senecesitatiempo,esfuerzo,dedicacin,deseosdelogarloeinversin,yaseaporpartedelaempresa
y por la personaque ser formada. Sinembargo, quien sebeneficia ser la empresaynose debe
escatimarcualquierinversinrealizada,puesenunplazocortosevernlosresultadostantosociales,
econmicos y culturales dentro de la empresa. Lo que ocurre es que a veces hay temor de tomar
decisionesporqueesapersonaqueseestformandopuedeemigrardellugardetrabajoeirseaotra
queellderconsiderequeesmscompetitivaydondecreequetengamayoresingresoseconmicos.
Esestoloquehacequeconfrecuencialasorganizacionesnosearriesguenaformarlderesgerentesy
prefiereninvertireldineroenfamiliaresparaqueseanstoslosqueladirijan.Peroaquseponeen
juego losvalores quehanvenido cultivando laspersonas queson formadas porqueanteponen los
aspectoseconmicosantesquesergratosconlaorganizacinquelosformymsbiensedebern
preocuparporllevaralaempresaadelante.Esenestoltimoendondesevanaverlosresultadosy
esteldergerenteserunapersonaexitosa,leirmejorysermscotizado.
Lo que ocurre es que a veces las personas que son formadas como lderes gerentes no tienen la
suficientevisinpersonalparallegarasermsgrandedeloqueellosimaginanynosabenqueestn
desaprovechandounagranoportunidaddellevaralaorganizacinamejoreslugares.Escasualmente
aqu en donde los lderes gerentes se ponen ellos mismos sus barrearas y desaprovechan grandes
oportunidadesporquedeloquesetratanoesdetrabajarenunaempresaexitosasinodellevarauna
empresa,talvezdesdeelanonimato,aqueseaexitosa.Esaquendondesevenagrandeslderes.
Pero esto significa trabajo, esfuerzo, mucha visin, voluntad, valores y sentido de responsabilidad
socialendondesevaloraalaspersonasconquienessetrabaja,tratndoloscomoloqueson;seres
humanos. Los resultados sern que los trabajadores confiarn en l, se identificarn con la
organizaciny,todosjuntos,gozarndelosbeneficiosdesutrabajo.
12.5Ventajasydesventajasdeserlder
Madrigal(2005)establecelasventajasydesventajasdeserlder:
Ventajas.Entreestastenemos:
Semantieneexcelentesrelacioneshumanasconelgrupo.
Seestactualizandoenlostemasdeinters.
Eslacabezayresponsablefrenteaotrosdirectores.
Dasentidohumanoalaadministracin.
Seganaaprecio,gratitudyrespetodelaspersonas.
Lapersonalderconstruyeelserpersonayserealiza.
Desventajas.Lasmsimportantesson:
Existendemasiadasresponsabilidades.
Quitamuchotiempopersonalyqueselepuedededicaralafamilia.
Esresponsablecuandounmiembrocometeunerror.
Setienequemantenerunaprendizajecontinuoyrpido.
Sepierdedesconfianzadegrupo,cundounldertieneunfracasoenalgnproyecto.
Seestalazozobradelambienteexterno,creandoestrsypreocupaciones.
12.6Elliderazgogeneraaltorendimiento
Shriber,ShriberyLloyd(2004)dicenquelamayorprdidadenuestrasociedadnoeseldespilfarrode
losrecursosquenosdalanaturalezasinoquelamayorprdidaeseldespilfarroydespreciodelos
recursoshumanos.Agreganquenodesarrollamoslahabilidaddedirigirlosenunadireccinapropiada
y concreta. Que se usan los recursos de la naturaleza hasta casi agotarlos y se estn agotando los
recursoshumanossinusarlosadecuadamente.Losempleadosnecesitantenerconcienciadequesus
mejoresideassonaprovechadasylaempresanecesitadesusideas.Esporesoqueelnuevoliderazgo
eselquetienequeacompaaralosdirectivosycuandohayxitosofracasos,stossereflejanenel
aspectoeconmicodelaempresa.Loqueocurreesqueavecesnosesabeseleccionaralaspersonas
idneasparaserformadasyseseleccionademanerainjusta,dandopreferenciaaciertaspersonas
quetalveznovanaaportarloquesequisiera.
Poreso,elmejorformadorydescubridordelderessonlosdirectivosporqueellossabenaqutipo
depersonasnecesitanparaconducirlaorganizacin.Laformacinnoesuneventoaisladosinoun
procesocontinuo,paralocualesnecesarioquetodosseinvolucrenenlosobjetivosdelaempresa.Es
necesario que las actividades formativas sean compatibles con la visin, misin y filosofa de la
empresa.Esprecisotenerencuentaqueenunaempresanosloexisteunlder,puessetieneque
compartirlasresponsabilidades,porloqueesnecesarioqueotrostambinseanformadosyasevitar
depender de slo una persona porque eso no hace bien a la empresa, pues el trabajo debe ser
compartido,asesosevisualizarenunaltorendimiento.
Lecturarecomendada:
Daz,J.(2009).Liderazgoyclimaorganizacional.Monografapara
optarelttulodelicenciadoenPsicologa.UniversidadNacional
FedericoVillarreal.Lima,Per.

ACTIVIDAD
Eneltema 12de estagua acadmicasehacemencinde lasdesventajasdeserlder,culestu

opininalrespecto?Encasodenoestardeacuerdoconeltrmino,cmopodrasconvertirlasen
oportunidadesdemejora?Justificatuplanteamiento.

AUTOEVALUACIN

1.DeacuerdoaGoldhaber,lacomunicacinorganizacionalrenelossiguientespuntos,excepto:
A)Ocurreenunsistemacomplejoyabiertoqueesinfluenciadoeinfluenciaalmedioambiente
B)Implicamensajes,suflujo,supropsito,sudireccinyelmedioempleado
C)Implicapersonas,susactitudes,sussentimientos,susrelacionesyhabilidades
D)Demandalaparticipacindealgunosdelosmiembrosdelaorganizacin
2.Noesunaventajadeserlder:
A)Semantieneexcelentesrelacioneshumanasconelgrupo.
B)Seestactualizandoenlostemasdeinters.
C)Eslacabezayresponsablefrenteaotrosdirectores.
D)Sepuedenegociarindividualmenteelsalario
3.Losprincipalesfactoresquedeterminanlasatisfaccinlaboralson:
A)RetodelTrabajo
B)SistemadeRecompensasJustas
C)CondicionesFavorablesdeTrabajo
D)Larelacinconladirectiva
Respuestas
1:D
2:D
3:D

LOSPROCESOSORGANIZACIONALESDELOSRECURSOS
HUMANOS
Enestaunidaestudiaremoslascaractersticasdelosprincipalesprocesosorganizacionalesgestionados
porlapsicologaorganizacional,buscandoadecuarnosaestosprocesosennuestraactividadlaboral
cotidiana.
OBJETIVOSESPECFICOS
Identificar las caractersticas de la seleccin de personal, logrando reconocer las etapas ms
importantesdeesteproceso
Reconocer la importancia de la evaluacin del desempeo y, sobre este anlisis, participar
activamenteenlarealizacin
Valorarelprocesodecapacitacinenlasorganizaciones
Reconocerloselementosparaestablecerlneasdecarrerayplanesdesucesin,sobrelabasede
laevaluacindelpotencial
CONTENIDOTEMTICO
Laseleccindepersonalysusetapas
Cmoadministrarlaevaluacindedesempeo?
Elprocesodecapacitacindeloscolaboradores
Lneasdecarrerayplanesdesucesin
TEMA13
LASELECCINDEPERSONALYSUSETAPAS
13.1Elreclutamiento
Elaciertoenlaseleccindeunpostulantecompetentepasanecesariamenteporadecuadoprocesode
reclutamiento,elmismoqueesunfiltroprevioqueasegurarllegaraunabuenaeleccinytambin
reducirdemanerasignificativalasconsecuenciaspornosaberelegiradecuadamente,lasmismasque
seencuentrantraducidasenlosgastosquehacelaempresa.Hayquetenerencuentaquepreviamente
alaconvocatoriaparalaincorporacindenuevopersonalesnecesariohacerunapromocininterna;
esdecir,colocaralpersonalquetrabajadentrodelaorganizacinenpuestosquedeberanocupartal
vezporsuexperiencia,estudios,mejoresconocimientosdelpuesto,etc.yapartirdeaqu,quedarn
puestosdetrabajolibresysernstoslosquedebernserocupadosporlosnuevospostulantesyes
para ellos a quienes va dirigida la convocatoria. Es importante primero llevar a cabo la promocin
internaporquesonlostrabajadoresquelaboranenlaorganizacinlosquemejorlaconocen,yaestn
adaptadosynohaynecesidaddeensearlesdemasiadascosas.Adems,lapromocininternatambin
esunestmulomotivadorparalostrabajadoresquelaborandesdehacetiempo.Estereconocimiento
hacequelosempleadossesientanmsidentificadosconlaorganizacinporquesabenquenoloshan
olvidado,hanreconocidosusesfuerzos,estudio,capacitacincontinua,etc.
Chiavenato(1994)dicequedespusdelapromocininternavieneelreclutamiento,elmismoquees
definido como el conjunto de procedimientos orientados a atender candidatos potencialmente
calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organizacin. Es un sistema de informacin
medianteelcuallaorganizacindivulgayofrecealmercadolaborallasoportunidadesdeempleoque
pretende llenar. El reclutamiento no slo es importante para la organizacin; es un proceso de
comunicacindedoscanales,endonde,porunlado,losaspirantesdeseanobtenerlainformacin
precisaacercadecmoseralaborarenlaorganizacin,yporotrolado,lasorganizacionesdesean
obtenerinformacinprecisaacercadeltipodeempleoquedesearaelpostulantesifueracontratado.
Esporesoqueenelreclutamientosetieneencuentaloqueseofreceyloquerecibe.
Esporesoqueelreclutamientoesunconjuntodeprocedimientosorientadosaatraereidentificar
candidatospotencialmentecalificadosycapacesdeocuparcargosdentrodelaorganizacin,afinde
seleccionaraalgunosdeellosparaquerecibanelofrecimientodeempleo.Elprocesodereclutamiento
se iniciacon la bsqueda decandidatosy terminacuandosereciben las solicitudes deempleo.Se
obtieneasunconjuntodepostulantes,delcualsaldrnposteriormentelosnuevosempleadosypara
ello, las descripciones de puestos constituyen instrumentos esenciales, pues proporcionan
informacinbsicasobrelasfuncionesyresponsabilidadesqueincluyecadavacante
Centi(1988)distinguedosformasdereclutamiento:elinternoyelexterno.
a.Reclutamientointerno
Consisteenquecuandosepresentaunavacanteinmediatamentelaempresalacubremediante
lareubicacindesusempleados,losmismosquepuedenserascendidosotransferidosalrea
queseencuentravacante.Estereclutamientoexigeunconocimientopreviodeunaseriededatos
einformacionesrelacionadasalpuestoquesevaaocupar.Enestereclutamiento,tambinse
siguenlosmismosprocedimientosdeseleccinysiningunodelospostulantesinternoscobrela
vacante,entoncesseconvocaalpblicointeresado.

Elreclutamientointernotienelassiguientesventajas:
Es ms econmico para la empresa porque evita gastos de avisos o cualquier otra
divulgacin; adems el tiempo de trabajo de los seleccionadores se reduce porque ya
conocenalapersonaquepodraserpromovida.
Es ms rpido porque el empelado, que ya conoce la organizacin, se traslada
inmediatamenteallugaraocuparelnuevopuesto.
Presentamayorndicedevalidezyseguridad,puestoqueyaseconocealcandidato,adems
seleestevaluandoconstantemente,porloquesetienesufilealamano.Yanoesnecesario
dellamarportelfonoalasreferenciasdelpostulanteporquelapersonaesconocidadentro
delaorganizacin.
Es una poderosa fuente de motivacin para los empleados, pues estos vislumbrar la
posibilidaddeprogresodentrodelaorganizacin.
Desarrolla un sano espritu de competencia entre el personal, teniendo presente que las
oportunidadesseofrecernaquienesrealmentedemuestrencondicionesparamerecerlas.
Ayudaalaestabilidadeconmicadelosempleadosdelaorganizacin.

Entrelasdesventajasdelreclutamientointernotenemos:
A veces ocurren preferencias personales y se prioriza a determinados trabajadores,
generandoeldescontentodelosdems.
Con frecuencia se observa que los sindicatos presionan para que los trabajadores de la
empresaseanpromovidosynosecontrateanadiems,conelpeligroqueentrelosque
podranserpromovidosexistanpersonasnocalificadas.
Se pueden producir paros o tomas del local por el descontento o protesta de no haber
promovidoatodos.
b.Reclutamientoexterno
Serefiereaquecuandoexisteunavacante,oungrupodevacantes,ynohaypersonalinterno
queasumaelpuestoquehaquedadolibre,laorganizacinintentallenarlaconpersonasqueno
laborandentrodeella,paraloqueseutilizalatcnicadelreclutamiento.

Entrelasventajastenemos:
Favorecelaintroduccinrenuevasideas,habilidades,talentosyexpectativasalenriquecer
elpatrimoniohumanoenlaorganizacin.
Renuevayenriquecelosrecursoshumanoidelaorganizacin,sobretodocuandolapoltica
consiste en recibir personal que tenga idoneidad igual o mayor que la existente en la
empresa.
Elpersonalinternopuedeadquirirnuevasexperienciasquesontradasporlaspersonasque
sehancontratado.
Renuevalaculturaorganizacionalylabeneficiaconnuevasaspiraciones,modernizndolay
adaptndolaalcambio.

Entrelasdesventajastenemos:
Podraafectarnegativamentelamotivacindelosempleadosdelaorganizacin,sobretodo
enpocasdereestructuracineinestabilidadinterna.
Demoramstiempoquehacerelreclutamientointernoysecorreelriesgoqueelpuesto
dejadovacantenopermitaunbuenfuncionamientodelaempresa.
Esmscostosoyexigeinversionesygastosinmediatosconanunciosdeprensa,horariosde
agenciasdereclutamiento,gastosoperativos,etc.
Afectalapolticasalarialdelaempresaalactuarsobresurgimendesalarios,principalmente
cuandolaofertaylademandaderecursoshumanosestnensituacionesdedesequilibrio.
13.2Seleccindepersonalbasadaencompetencias
Loscambiosqueseproducenenelmundodiariamenteinfluyenentodaslasorganizaciones;poreso,
cadaunodeloscomponentesdeelladebemoldearseparaajustarseptimamenteaestoscambios.
Cadafactorproductivodebetrabajardemaneraeficazenellogrodelosobjetivosqueestoscambios
conllevan;yesaqudondesellegaarealizareltratamientodelrecursohumanocomocapitalhumano,
esaestefactoraquiendebeconsiderarsederealimportanciaparaaumentarsuscapacidadesyelevar
sus aptitudes al punto tal en que se encuentre como un factor capaz de valerse por s mismo y
entregarlelomejordesasutrabajo,sintindoseconformeconloquerealizaycmoesreconocido.
Lagestinquecomienzaarealizarseahorayanoestbasadaenelementoscomolatecnologayla
informacin; sino que la clave de una gestin acertada est en las personas que participan en la
organizacin. Es por eso que lo que hoy se necesita es desprenderse del temor que produce lo
desconocidoyadentrarseenlaaventuradecambiarinteriormente,innovarcontinuamente,entender
larealidad,enfrentarelfuturo,entenderlaempresaylamisindecadatrabajadordentrodeella.
Unaherramientaefectivaparaenfrentarestedesafoessaberhacerunaseleccindepersonalpor
competencias; tal herramienta profundiza en el desarrollo e involucramiento del capital humano,
puestoqueayudaaelevaraungradodeexcelencialascompetenciasdecadaunodelosindividuos
envueltosenelquehacerdelaempresa.
Tambinesimportantellevaracabounagestinporcompetenciasporquepasaatransformarseen
uncanalcontinuodecomunicacinentreostrabajadoresylaempresa;esahoracuandolaempresa
comienza a involucrar las necesidades y deseos de sus trabajadores con el fin de ayudarlos,
respaldarlos y ofrecerles un desarrollo personal capaz de enriquecer la personalidad de cada
trabajador.
13.3Fundamentosdelaseleccindepersonalporcompetencias
Los procesos de seleccin de personal tienen como objetivo recopilar aquellas competencias
requeridasy valoradas por la empresa para el logrodeldesempeo deseado. Es aquendonde se
valoranlascompetenciasquetienenlospostulantesauncargoporqueestetipodeseleccinreduce
la incertidumbre del rendimiento de cada uno de los aspirantes, teniendo en cuenta que se
considerada en ellos los conocimientos, habilidades, destrezas y capacidad fsica para realizar el
trabajo.Aestoseledebernagregarlasactitudes,motivacionesycaractersticasindividuales.

Barrera(2002)dicequeenlaactualidadyanosloseevalaelcurrculosinotodoloqueunapersona
es capaz de hacer. Si a esto se identifican los valores agregados (complementarios) que tiene el
postulante,entoncesesapersonatienemayoresprobabilidadesparaserelegidaaocuparelcargo.
Agrega,elinvestigador,quelaseleccindepersonalporcompetenciassebasaenobservacionesreales
delascapacidadesdelapersona,adiferenciadelosmtodostradicionalesdeentrevistadondese
formulanpreguntasdetipohipottico.Denlaentrevistaporcompetencias,laspreguntasestntodas
referidasalpasadodelpostulante;loquebuscanestaspreguntasesidentificarelcomportamiento
realdelpostulanteenunasituacindeterminada.
Realizar la seleccin por competencias requiere tambin de un anlisis del cargo, que consiste en
inventariar aspectos intrnsecos que seran los contenidos del cargo, y extrnsecos que seran los
requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo. Lo esencial es tener informacin sobre las
caractersticasquesedebenposeerparaelcargoyenlaseleccinsebuscaqueposcandidatostengan
estascaractersticas.
Elcargoeslaagrupacindetodasaquellasactividadesrealizadasporunsoloempleadoqueocupen
unlugarespecficodentrodelorganigramadelaempresa.Entonces,ladescripcindelcargonoes
msqueenumerardetalladamentelastareasyresponsabilidadesqueconformanalmismo,ydeesta
maneradiferenciaruncargodelosotros.Estadescripcindebeincluir:
Culessonlascompetenciasdelcargo.
Culessonlasfuncionesdelocupante.
Cundohaceelocupanteestasfunciones.
Porquelocupantehacedichasfunciones.
Cmohaceelocupantelasfunciones.
Por lo tanto el anlisis de cargo es un procedimiento por el cual se determinan los deberes y la
naturalezadelospuestosylostiposdepersonas.Proporcionandatossobrelosrequerimientosdel
puesto que ms tarde se utilizarn para desarrollar las descripciones de los puestos y las
especificacionesdelosmismos.Evalalacomplejidaddelcargo,parteporparte,ypermiteconocer
conalgngradodecertezalascaractersticasqueunapersonaqueunapersonadebecumplirpara
desarrollarlonormalmente.Respondeaunanecesidaddelaempresaparaorganizareficazmentelos
trabajosdesta,conociendoconprecisinloquecadatrabajadorhaceylasaptitudesquerequiere
parahacerlobien.
Figura12.Esquemadeseleccindecandidatos.
13.4Elprocesodeseleccindepersonal
Todoprocesodereclutamientodeseleccinvariarenfuncindelaempresaysuscircunstancias.
Peroelhechodeintentargeneralizarlosposibleselementosdeunprocesodeseleccincomnnos
serviramododeguaparailustrarqueesposibledefinirdistintospasosyorganizarlosdeunamanera
lgica.
Tambinhaydistintasformasderepresentarelproceso.Porejemplo,puedeinicialmentehacerseuna
relacindepasos,conunabreveexplicacin.Ejemplo:
PlanificacindeRRHHestablecidaacortoplazoenrelacinconlasnecesidadesoperativasdel
negocioyamedio/largoplazosegnlosobjetivosestratgicosdelaorganizacin.
Descripcindelpuestoacubrir.Conocerinformacindelpuesto(funcionesycompetencias)ylos
requisitosnecesariosparapoderdeterminarqupersonaseadecuarmejoralmismo.
Reclutamientodecandidatos.Setrataderealizarunprimerfiltrodeloscandidatos.Losmediosa
losque se recurresuelen ser lasbasesdedatospropias, la bsquedadirecta, los anunciosen
prensaointernetylasagenciasexternasdeseleccinyheadhunters.
PreseleccindeCVrealizandounestudiodelosmismosteniendoencuentatodoslosdatosde
anlisisyvaloracinrecabadosenmomentosanterioresdelproceso.
Realizacin de pruebas. La finalidad de esta fase es la de obtener informacin relativa a las
aptitudes,actitudes,capacidades,delcandidatodecaraaldesempeodelpuestodetrabajo.
Algunastcnicasutilizadassonlaspruebaspsicotcnicas,lasprofesionales,dinmicasdegrupoy
pruebasgrafolgicas.
Entrevista de seleccin. Se trata de la entrevista que mantienen normalmente un tcnico de
seleccinconelcandidato.
Todaentrevistarequieredeunaseriedepremisasmetodolgicas(tantoensupreparacinprevia
comoeneldesarrollodelamisma)yelentrevistadordebeposeerunashabilidadesydestrezas
concretas.
Valoracindecandidaturas.Contodoslosdatosdisponibleselseleccionadordeberevaluarlas
candidaturasfinalesyelaboraruninformeapoyndoseenlosdatosobtenidosduranteelproceso
queseanconsideradoscomonecesariosparalaadecuacindelapersonaalpuestodetrabajo.
Entrevistafinal.Enestaltimaentrevistaelcandidatosereunirconaquellaoaquellaspersonas
conlasqueserelacionardeformadirectaeneldesempeodesupuestodetrabajo,esdecir,
conlossupervisoresojefesinmediatosylosdirectivosdelasdistintasreasodepartamentos.
Plandeacogida.Elplandeacogidacomienzaconelprimercontactodelapersonaseleccionada
con la nueva empresa y el objetivo del mismo es el de llevar a cabo una serie de actividades
dirigidasalograrsuintegracinenlaorganizacin.
Seguimiento.Mediantelaelaboracindeunplandeseguimientosepodrvalorarelgradode
adecuacinpersonapuestoy,portanto,elxitodelprocesodeseleccin.
Podemos decir que el proceso de seleccin se puede desplegar en subprocesos y stos estarn
relacionadosconcadaempresaenparticular.Otroprocesoincluyelossiguientespasos:
1.Analizarlasnecesidades.Entenderqubuscamosatravsdelproceso,ycrearunabasedecriterio
paraircomparandoconellalainformacinqueobtengamosdelossolicitantesycandidatosalolargo
delproceso.
2. Generar solicitudes. El objetivo es nutrirnos (sourcing) de personas interesadas en trabajar en

nuestra compaa. Esta fase incluira lo que tpicamente denominamos como reclutamiento,
incluyendoaqulascampaasdeemployerbranding,lautilizacindefuentesdereclutamientotales
comopresenciaenuniversidades,anunciodevacantesenlawebsitedelacompaa,enportalesde
empleooenprensa,programasdereferenciadecandidatosporpartedeempleadosoexempleados,
feriasdeempleo,etc.Hayun aspectomuyimportante aququepuedeayudara laeficienciaen la
segundafase.Nosetratadeatraeratodaslaspersonasposibles,sinopreferiblementeaaquellasque
pensamosquevanaprogresarenelproceso.Esoimplicaquedebemoscuidarlanecesidaddeobtener
lassuficientessolicitudesdelacalidadesperada.
3.Filtrarcandidatos.Aquloquesepretendeessepararlosquecumplenlosrequisitosmnimosylos
que no. Separar el grano de la paja. Algunos lo llaman screenout, porque sera algo as como
desprendernosdelosque,aunquehayanmostradointersentrabajarconnosotros,lociertoesque
no se ajustan a lo que buscamos, por tanto el punto de atencin est en descartar solicitantes
(applicants).Diferenciamosentresolicitantesycandidatos,siendostoslosquecumplenlosrequisitos
mnimos entre aqullos. Para esto se pueden utilizar mtodos tales como la criba de CVs, las
entrevistas telefnicas de verificacin de requisitos mnimos, los cuestionarios autoadministrados
electrnicos,etc.
4.Evaluarcandidatos.Enestafaselaatencinsetrasladaaloscandidatos(cumplenlosrequisitos)
quequeremosquesiganenelproceso.Poresoavecessellamascreenin.Latareaesevaluarla
calidadrelativadeloscandidatosmediantediferentesinstrumentosdeevaluacinycompararlacon
elperfilderequerimientos(experiencia,competencias,cualidadespersonales,etc.).Lasactividades
tpicas aqu sern la administracin de pruebas tcnicas, psicotcnicas o de personalidad,
simulaciones,casos,dinmicasdegrupoyentrevistasdeseleccin.Opcionalmenteunacombinacin
detodasellasatravsdelosassessmentcentres.Elobjetivoesreducirlalistadecandidatosaunalista
manejable de finalistas (shortlisting). Se supone que los finalistas cumplen sobradamente los
requisitosmnimosycualquierapodrahacerbieneltrabajo.
5. Decidir entre finalistas. Es una fase de toma de decisin. Se trata de elegir, utilizando toda la
informacinreunidaenelproceso,alapersonaopersonasquedeseamoscontratar
6.Contratar. Aqu se incluye la preparacin ypresentacindeunaoferta de empleo,conseguir su

aceptacinygestionarelprocesohastaeldadeincorporacin.7.Acogereintegrar.Conobjetode
asegurarelcierredelproceso,hayqueprepararmuybiencmosevaaacogeralnuevoempleado,
cmoselevaapresentarasuscompaeros,instruirleacercadelaempresaysusprocedimientos.A
vecesseelaboranprogramasformalesconeventosparaelprimerda,primerasemana,primermes,
primerosseismeses.
Lecturarecomendada:
Corral,F.(2009).Reclutamientoyseleccinporcompetencias.Caracas:
EOIUCAB.
TEMA14
LAADMINISTRACINDELAEVALUACINDEDESEMPEO
14.1Importanciadelaevaluacindedesempeo
Laevaluacindedesempeoesimportanteyaquelaspersonasesperanqueselesdigacmoestn
haciendo las cosas. Adems, un buen sistema de evaluacin del desempeo combinado con
administracinporobjetivosserunexcelentemotivadordeloscolaboradores,puesusualmentese
vinculacontemaseconmicosatravsdeotrossubsistemas.
La evaluacin de desempeo por competencias constituye: El proceso por el cual se estima el

rendimientoglobaldelempleado,poniendonfasisenquecadapersonanoescompletamentepara
todaslastareasynoestigualmenteinteresadaentodaslasclasesdetareas(Capuano,2004,p.143).
Laevaluacindeldesempeoodelagestindeldesempeodeunapersonaesuninstrumentopara
dirigirysupervisarpersonal,tendiendoalavezunpuentedecomunicacinentreelresponsableysus
colaboradores,demutuacomprensinyadecuadodialogo,encuantoaloqueseesperadecadauno
ylaformaenquesesatisfacenlasexpectativasycmosehaceparamejorarlosresultados.
Es importante la realizacin de la evaluacin de desempeo ya que el tiempo de trabajo no est

dedicado slo a realizar tareas identificables en un anlisis del puesto. Por esto, evaluar slo la
ejecucindelastareasdejaramuchasconductasyactividadesdelempleadosinevaluar,conductas
queresultanimportantesparalasorganizacionesempresariales(Salgado&Cabal,2011).
Alles(2008a)sealaquelasevaluacionesdedesempeosontilesynecesariasenlasorganizaciones
para:
Tomardecisionesdepromocionesyremuneracin
Reunir y revisar las evaluaciones de los jefes y subordinados sobre el comportamiento del
empleadoenrelacinconeltrabajo
Dar retroalimentacin, ya que la mayora de las personas necesitan y esperan conocer cmo
cumplensulabor.
La evaluacin de desempeo es importante pues permite detectar necesidades de formacin,

descubrirpersonasclave,descubririnquietudesdelevaluado,encontrarunapersonaparaotropuesto,
motivaralaspersonasalcomunicarlesudesempeoeinvolucrarlasenlosobjetivosdelaorganizacin,
quelosjefesycolaboradoresanalicencomoseestnhaciendolascosasytomardecisiones.
14.2Elementosdelprocesodeevaluacindeldesempeo
Fernndezmencionaquelaevaluacinogestindeldesempeorequiereparasucorrectodesarrollo
lautilizacindelossiguienteselementos:
Cuadrodemandogeneral:querecogelosfactoresdexitoeindicadoresdedesempeodecadauna
delasfuncionesenqueseestructuraelnegociodelaempresa.
Factoresdexito:sonaquellosfactoresquemaximizados,minimizadosuoptimizadosdeterminanla
gestinexcelenteenunafuncin.Losfactoresseconcretanencadaejercicioenunosindicadoresde
desempeo.
Cuadrodemandodelao:sedefinecomoelresultadodefijarenelcuadrodemandogeneralde
una funcin sus objetivos anuales, datos obtenidos por el responsable corporativo de dicha
funcin.
Indicadoresdedesempeo:sonaquellosndicesquepermitenmedirelgradodeconsecucinde
losfactoresdexito.
Indicadoresdedesempeodeunpuesto:permitenmedirelgradodecontribucindeunpuesto
detrabajoalosfactoresdexitodelafuncinenlaqueseencuadra.Constituyenelelementode
referencia de cada puesto para efectuar el despliegue de objetivos de los empleados a l
asignados.
Desplieguedeobjetivos:definidocomounprocesoencascadaenelquecadajefeestablececon
sus colaboradores los objetivos concretos a alcanzar por estos a lo largo del ejercicio
correspondiente.
Valores corporativos: pretenden reflejar la cultura de la empresa estableciendo las pautas de
comportamientodeseadoensustrabajadores.
14.3Beneficiosdelprocesodeevaluacindedesempeo
Cuandounprogramadeevaluacindeldesempeoestbienplaneado,coordinadoydesarrollado,
normalmentetraebeneficiosacorto,medianoylargoplazo.RespectoaelloChiavenato(2011)refiere
que:Losprincipalesbeneficiariosson,generalmente,elevaluado,eljefe,laempresaylacomunidad
(p.207).
Beneficiosparaelcolaborador:
Conoce los aspectos de comportamiento y desempeo que la empresa ms valoriza en sus
funcionarios.
Conoceculessonlasexpectativasdesujeferespectoasudesempeoyasimismo,segnl,sus
fortalezasydebilidades.
Conoceculessonlasmedidasqueeljefevaatomarencuentaparamejorarsudesempeoylas
queelevaluadodebertomarporiniciativapropia.
Tieneoportunidadparahacerautoevaluacinyautocrticaparasuautodesarrolloyautocontrol.
Beneficiosparaeljefe:
Alcanzarunamejorcomunicacinconlosindividuosparahacerlescomprenderlamecnicade
evaluacindeldesempeocomounsistema
Evaluar mejor el desempeo y el comportamiento de los subordinados, teniendo como base
variablesyfactoresdeevaluaciny,principalmente,contandoconunsistemademedidacapaz
deneutralizarlasubjetividad.
Tomarmedidasconelfindemejorarelcomportamientodelosindividuos,objetivoylaforma
comoseestdesarrollandoste.
Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podr organizar su unidad de manera que
funcionecomounengranaje.
Beneficiosparalaempresa:
Tieneoportunidad deevaluar su potencial humano a corto,mediano y largo plazoydefinir la
contribucindecadaindividuo:
Puede identificar a los individuos que requieran perfeccionamiento en determinadas reas de
actividad,seleccionaralosquetienencondicionesdepromocinotransferencias.
Puede dinamizar supoltica de Recursos Humanos, ofreciendo oportunidades a los individuos,
estimulandolaproductividadymejorandolasrelacioneshumanaseneltrabajo.
14.4Pasosdelaevaluacindedesempeo
Lospasospararealizarunaevaluacindedesempeoporcompetenciasson:
a. Definirelpuesto:unavezquesehadefinidoelmodelodecompetencias,serealizaladescripcin
depuestosdelaempresa.Esimportantetenerlacertezaqueelsupervisoryelsubordinadoestn
deacuerdoenlasresponsabilidadesyloscriteriosdedesempeodelpuesto,puesunaevaluacin
slopuederealizarseconrelacinalpuestoyesnecesarioqueamboscomprendansucontenido.
b. Evaluareldesempeoenfuncindelpuesto:teniendoencuentaalgntipodecalificacinde
acuerdoaunaescaladefinidapreviamente.
c. Retroalimentacin:comentareldesempeoylosprogresosdelcolaborador.
Asimismolaevaluacindedesempeoporcompetenciasdeunapersonatieneasuveztresetapas
diferentes:
a. Unaetapainicialdefijacindeobjetivos,enlaqueseestablecenlosrequerimientosprincipales
delpuestoylosfactoresprioritariosparaelao.Estaetapainicialdebematerializarseenuna
reunindondeseestablezcanestosobjetivos.
b. Etapas intermedias o de evaluacin del progreso: es recomendable establecer con cierta
periodicidadunareunindeprogreso,dondeserealiceunbalancedelorealizadoenelejercicio
encursoyelavanceenlaconsecucindeobjetivos.Enlasreunionesdebenanalizarseelgrado
de cumplimiento de factores o competencias, segn el mtodo de evaluacin elegido por la
empresa.
c. Alfinaldelperiodo:reuninfinalderetroalimentacindelosresultados,siporalgunaraznuna
personatuvodosdependenciasserevaluadaporambosjefes;sielempleadoestransferidode
rea,deplazaociudadduranteelao,debersegmentarseelperiodoyserigualmenteevaluado
porlosdistintosjefes.
Lecturarecomendada:
Tocn,L.(2012).Evaluacindedesempeoporcompetencias.
MonografaparaoptarelgradodeLicenciadoenPsicologa.UNFV.
Lima,Per.

TEMA15
ELPROCESODECAPACITACINENLASORGANIZACIONES
15.1Definicindecapacitacinorganizacional
Alles(2000)dicequecapacitaralpersonalesbrindarleunamayoraptitudparaelmejordesempeo
laboral y que tenga xito en el puesto de trabajo que en la actualidad est ocupando. Como
consecuencia de esto se le puede adecuar al perfil de conocimientos, habilidades y aptitudes
requeridas para el puesto, adaptndolo a los permanentes cambios que la tecnologa y el mundo
globalizadoexigen,yporlotanto,alperfildelaempresa.
Confrecuenciasetomacomosinnimoslapalabracapacitacintantoconelentrenamientocomocon
el adiestramiento. En el primero, es la preparacin que se sigue para desempear una funcin;
mientrasqueelsegundoeselprocesomedianteelcualseestimulaaltrabajadoraincrementarsus
conocimientos,destrezasyhabilidades.Encambio,capacitacineslaadquisicindeconocimientos
tcnicos,tericosyprcticosquevanacontribuiraldesarrollodelindividuoeneldesempeodeuna
actividad. Por lo tanto, el concepto de la capacitacin abarca ms que los otros dos, de ah la
importanciaquerepresentaenlaactualidadparalasunidadesproductivasyesunodelosmediosms
efectivosparaasegurarlaformacinpermanentedelosrecursoshumanosrespectoalasfunciones
laboralesquedebendesempearenelpuestodetrabajoqueocupan,aunquehayquetenerencuenta
quelacapacitacinnoeselnicocamino.
Apartirdeaqusepuededecirquelacapacitacinbuscapromovereldesarrollointegraldelapersona,
ycomoconsecuenciaeldesarrollodelaorganizacin.Tambinpropiciayfortaleceelconocimiento
tcniconecesarioparaelmejordesempeodelasactividadeslaborales.Todoestoesconlafinalidad
queloscentrosdetrabajoidentifiquenyapliquenlosconceptosmnimosnecesariosquedebenser
consideradosparaemprenderunprocesodecapacitacinorganizado,queinvolucrecomoactividad
naturaldelmismo.Entrelosbeneficiosdelacapacitacinparalasorganizacionesestnelcrearuna
mejor imagende laempresa, mejorar la relacin jefesubordinado, elevar la moralde la fuerza de
trabajoeincrementarlaproductividadylacalidadeneltrabajo.
Porotrolado,entrelosbeneficiosdelacapacitacinparalostrabajadoresesteliminarlostemores
deincompetencia,subirelniveldesatisfaccinconelpuestodetrabajoydesarrollarunsentidode
progreso.
Hill (2003) dice que la capacitacin organizacional es el inters que tiene una organizacin en sus
empleadosaserformadoscomopersonas,comotrabajadoresycomoparteimportantedellugaren
dondelaboran;paralograrlosedesarrollancontinuamenteprogramasdecapacitacindestinadosa
conduciralaempresaaunamayorrentabilidadyalosempleadosatenerunaactitudmspositiva.De
estamanera,pocoapoco,sevaa irmejorandoelconocimiento delpuestodetrabajo atodoslos

niveles para que llegado el momento el trabajador est preparado para desempearse de manera
eficiente.
Lacapacitacinorganizacionalbuscaelevarlamoralylamotivacindelostrabajadoresporquecuando
sesientenpreparadosybientratadosporlosgerentesentoncesmejorarsufuerzalaboralascomo
suproductividad,deestamaneraestnayudandoalpersonalaidentificarseconlosobjetivosdela
empresa.Esporesoque,debidoalaimportanciaquetienelacapacitacin,stadebeserdeforma
permanenteycontinuaconelfinquesepuedanalcanzarlasmetasdeseadas.
15.2Objetivosdelacapacitacinorganizacional
Lacapacitacinorganizacionalcuentaconobjetivosmuyclaros,entrelosqueseencuentran:
Obtenerunamejorimagen.
Fomentarlaautenticidad,laaperturaylaconfianza.
Mejorarlarelacinjefesubalterno.
Prepararguasparaeltrabajo.
Agilizarlatomadedecisionesylasolucindeproblemas.
Promovereldesarrolloconmirasalapromocin.
Contribuiralaformacindelderesdirigentes.
Incrementarlaproductividadycalidaddeltrabajo.
Promoverlacomunicacinentodalaorganizacin.
Reducirlatensinypermitirelmanejodereasdeconflicto.
15.3Beneficiosdelacapacitacinorganizacional
Lacapacitacinorganizacionaltienesusbeneficios,losmismosquenosonsloparalostrabajadores,
sinotambinpara la empresaporque para ambos constituye lamejor inversinpara enfrentar los
retosdelfuturo.Entrelosbeneficiospodemosmencionaralossiguientes:
Preparaaltrabajadorparalatomadedecisionesyparalasolucindeproblemas.
Promueveeldesarrolloylaconfianzadesusintegrantes.
Ofreceherramientasnecesariasparaelmanejodeconflictosquesedendentrodelaorganizacin.
Logrametasindividuales.
Elevaelniveldesatisfaccinenelpuesto.
Mejoralacomunicacinentrelostrabajadores.
Ayudaalaintegracindelosgrupos.
Trasformaelambientedetrabajoenlaempresa,haciendomsagradablelaestadaenella.
15.4Elpapeldelacapacitacinenlasorganizaciones
Alles(2003)nosdicequelasorganizacionessoloprogresanatravsdelostrabajadoresqueaprenden
yseadaptanrpidamentealoscambios.Elaprendizaje,comocambioenelcomportamientogeneral
delapersona,nogarantizaelaprendizajeorganizacional,peroaprendizajeindividual,sumadoatodos
losmiembrosdelaorganizacinshaceposibleelcambio.Estosignificaqueeltrabajogrupal,detodos
ycadaunodelosintegrantesdeunaempresaesloquelavaahacersurgirporquesirvedepocoque
slounapersonaestpreparadayelrestono.Siaesteaprendizajeporpartedelostrabajadores,que
leinteresaalaorganizacin,esacompaadoporuncambiodeactitudpositivaentoncespodemos
garantizarelprogresodelaorganizacin.
Ya dijimos anteriormente que la capacitacin no se puede dar porque las dems organizaciones
tambinlohacen,deloquesetrataes,primero,hacerundiagnsticosituacionaldelaformacomo
esttrabajandolaempresayesapartirdeahquesehacenlosajustes.Loqueocurreesquehay
organizaciones que capacitan a su personal de con los mismos temas que lo hacen el resto de la
competencia,sintenerencuentaquetalvezesonoesloquenecesitan.Esporesoqueaveceslos
objetivosnosecumplenporquesecapacitadecualquiermaneraysinladebidaplanificacin.Sinose
logranresultadosytampocohaycambioenlostrabajadoresquieredecirquealgonoestfuncionando
comosequisiera,porloqueesnecesariohacerunamejorevaluacin.
Cuando se capacita de acuerdo a las necesidades de la empresa indudablemente que se est

garantizando su xito. Por eso, a veces en preciso contratar servicios externos para formen a los
empleados,previaevaluacin.Enlaactualidadseesttrabajandoconelcoachingparaorientaralos
gerentesacercadepuntosprecisosparaelmejorfuncionamiento.Unadelastareasquedebeabordar
la funcin de capacitacin es colaborar con las empresas que necesitan que sus empleados hagan
mejor su tarea ya que todas las organizaciones necesitan que sus empleados mejoren la forma de
trabajar.Lasorganizacionescapacitanparapoderoptimizarsusresultados,suposicincompetitiva.
Laspersonasbuscancapacitarseparahacerbiensutarea,paracrecerpersonalyprofesionalmente,
paramejorarsuposicinrelativaenlaestructura,paraensntesis,tenerunmejorniveldevida.
Hayquetenerencuentaquelacapacitacinnoimplicaquetodoslosempleadospasenportodoslos
programasquedesarrollalaempresa.Sloasistenlosquedebenhacerloporquealgunosrequieren
asistiraciertostiposdeprogramasyotrosaprogramasqueslolesvanasertilesaellos.Loque
ocurre es que dentro de las organizaciones hay mucho celo entre los trabajadores y no todos son
programadossesientenmarginados,creenquehaypersonaspreferidasporloquebajasumotivacin
yporlotantosuproductividad.
Grados(2004)afirmaquemedianteelprocesollamadocapacitacinsebuscaobtenerdeterminados
beneficiosquejustificansuexistencia;porejemplo,menosaccidentesdetrabajo,mayorseguridady
competitividad, menor rotacin, incremento en las aptitudes y actitudes positivas, y mayor
productividadyeficienciaalmomentodedesempearsuslabores.Poreso,esapartirdeaquenque
lacapacitacindebeservistacomounprocesodecambiodebidoalasexigenciasdelmercadopara
desarrollarunnuevoproducto.
Por ello considerar las actividades de capacitacin como parte de la vida cotidiana de la empresa
conduceaprestarmayoratencinasusrelacionesconelentorno,afindecomprenderlasituacinen
la cual actan los participantes y la utilizacin que podrn hacer del aprendizaje obtenido. Los
resultados observados con motivo de la incorporacin de lo aprendido a los puestos de trabajo
demuestran la importancia de contar con un entorno dispuesto a aceptar los aportes de la
capacitacin.
15.5Estructuradeunmodelooprocesodecapacitacin
Paraquelacapacitacinseaefectivaenunaorganizacin,stadeberestarenfocadaacumplircon
unafuncinmuyimportanteenlaempresa,formaryeducarenformasistmicaalostrabajadores,
porlotanto,lacapacitaciny/oformacindelosrecursoshumanosdeberserunprocesoplaneado,
constanteypermanentequepermitaalacapacitacindelostrabajadores,enelsentidodequestos
puedan adquirir las competencias necesarias para desempear bien su trabajo o adquirir valores,
estilos,trabajoenequipo,entreotras.Detalformaquelacapacitacinrequieredeunaplaneaciny
preparacincuidadosadeunaseriedepasosquedebenintegrarloqueseconocecomoprocesode
capacitacin,porlotanto,alhablardeprocesosedeberapensarenalgosistmico,coordinado,o
algn modelo, etc. La capacitacin no es la excepcin a la regla, tambin existen modelos que
representanlarealidadempresarialdecomoimpartirlacapacitacinconelpropsitodeaprovechar
almximosusventajasyminimizandoloscostosoinversin.
DeacuerdoconWertherJr.yDavis,lospasospreliminaresqueserequierencumplirparapodercontar
un buen programa de capacitacin son: 1) detectar las necesidades de capacitacin conocida esta
etapatambincomodiagnstico;2)determinarlosobjetivosdelacapacitacinydesarrollo,enesta
etapatambindebernidentificarseloselementosaconsiderarenlaetapadelaevaluacin;3)diseo
de los contenidosdeprogramasyprincipios pedaggicos aconsiderar durantela imparticinde la
misma;4)laimparticinparadesarrollarlashabilidades(aptitudesyactitudes)y5)laevaluacin,que
puedeserantes,duranteyposterioralascapacitacin;laprimeraparaubicaralparticipanteensu
niveldeconocimientospreviosypartirdeahparaotorgarlelosnuevosconocimientos;durante:para
corregircualquierdesviacin,errorofallaenelprocesoparaevitarquealfinalyanosepuedahacer
algo al respecto y posterior: para conocer el impacto, el aprovechamiento y la aplicacin de las
habilidadesdesarrolladasoadquiridaseneldesempeodelafuncinparalacualfuecapacitadoel
trabajador.
PorsuparteAriasGaliciayHerediaEspinosa,2006,p.511,proponenunmodelodesistema,elcual
denominanSistemaAGdecapacitacinparalaexcelencia,enelcualproponeunaseriedepasos
paragarantizarquelacapacitacinseaefectivaenlaorganizacin,partiendodesdeunanlisisdela
situacin de la organizacin, esto es, desde la planeacin estratgica para ver si se cuenta con el
personalidneo,osipuedecapacitar,deseras,proponelospasosparaquelaempresaproporcione
lacapacitacinrequerida,stemodeloesunpococonfuso,sinembargocuentaconloscuatropasos
mnimosquetienenlamayoradelosmodelosdecapacitacin.Chiavenato(2007,p.389)propone
tambin un modelo en el que se pueden apreciar claramente las etapas en que se debe operar al
impartirlacapacitacin:
Diagnsticodelasnecesidadesdecapacitacin
Desarrollodeplanesyprogramas
Diseodeunprogramaocursodecapacitacin
Imparticinoejecucindelacapacitacin
Determinacindelprocesodeevaluacindelosresultados
Tambin existe normatividad de calidad al respecto de la capacitacin, quiz debido a que la

capacitacin es un proceso determinante en el aseguramiento de la calidad de los productos que
debencumplirconsusestndaresdecalidad,detalforma,quesetieneelgrupodenormasISO10015,
quesonunanexodelasnormasISO9000,mismasquehacenreferenciaaldiagramadeShewart,mejor
conocidocomociclodeDeming,elcualestablecequetodaactividadsistematizadasedebe:Planear,
Hacer,VerificaryActuar;lanormaISO10015sealaqueunsistemadeformacinydesarrollodelos
recursos humanospara lacalidad deber contar con las siguientes fases: analizar,planear,hacer y
evaluar. Basado en estos preceptos y en el proceso de capacitacin propuesto por Chiavenato se
proponeunmodelosencillo,fcildeestructurarydeseguirparaadministrarloconmayorefectividad,
combinandoaspectosquesealaChiavenatocomoimportantesytambinloselementosqueaporta
lanormaISO10015,Normasparaeldesarrollodelosrecursoshumanosenlasorganizacionespara
garantizarlacalidaddelosprocesosyproductosqueseelaboranenlasempresas.
Lecturarecomendada:
Glvez,C.(2010).Capacitacinorganizacional.Monografaparaoptar
elgradodeLicenciadoenPsicologa.UNFV.Lima,Per.

TEMA16
LNEASDECARRERAYPLANESDESUCESIN
16.1Qusonlosplanesdesucesin?
Losplanesdesucesinsonlaplanificacinyejecucindeunacontinuidadordenadadepersonasen
lospuestoscrticosdeunaorganizacin.Esosuponeconocer lascapacidadesyelpotencial de las
personasquepuedenocuparenunfuturoposicionesclavedegestinydireccin.Lasustitucinde
directivosydeotrospuestosvitalesparaunaorganizacinesfundamentalenunentornodecreciente
luchaporeltalento.
Nosetienenqueconfundirlosplanesdesucesinconlostradicionalesplanesdedesarrollodecarrera.
Losplanesdecarrerasuelenserrgidosylineales,valoransobretodolosaosdepermanenciayla
formacin acadmica. Los planes de sucesin son un proceso dinmico, basado en un mapa de
competenciasysecentranenelpotencial,asumiendoqueporsutalentohaypersonasquepueden
quemaretapas.
16.2Condicionesactuales
Una serie de factores socioculturales hacen que la disponibilidad de un plan de sucesin sea ms
necesariaquenunca:
Lajubilacindelosbabyboomerssupondrunarenovacinmasivadelasplantillas
Lostrabajadoresmsjvenesnoparticipandelaculturadelealtadaunasolaorganizacintoda
lavida.Sonmsmvilesyestndispuestosaasumirresponsabilidades,perosiemprevalorando
lascompensaciones
Lacompeticinporeltalentoylapericiatcnicasehaglobalizado
16.3Ventajas
Garantizarlacontinuidadordenadaenlasfuncionescrticas
Transmitirunsentimientodepertenencia
Ponerenvaloreltalentoysuretencin
Obligaradefinirunperfildetalentoalineadoconlaestrategia
Facilitarunaculturadelatransparenciaylacomunicacindehabilidades
IntegrardiferentesherramientasdeRHenunmarcoglobal

16.4Herramientas
LosplanesdesucesinobliganaunaaproximacinglobalaqueintegrediferentesherramientasdeRH
segnlafaseenqueseencuentrenlaspersonas.Porlotanto,nopuedenofrecerserecetasvlidas
para todas lasorganizaciones.Se impone una adaptacin a la situacin concreta. Algunas de estas
herramientasson:
a.Evaluacindecompetenciasydetalento
Assessmentcenter:tcnicadeseleccinquepermiteevaluaraloscandidatosendiferentes
situacionesindividualesodegrupo,simuladasoreales.Elobjetivoesconocerlospotenciales,
valoresycomportamientosdeloscandidatos
Feedback360:herramientadedesarrollodelosRHbasadaenlaevaluacindelaspersonas
por parte de mltiples fuentes, es decir, por todas las personas que tienen una relacin
laboral(jefes,compaeros,subordinados,clientes,proveedores,etc.)
Gestinporcompetencias:modelodegestinintegraldelosRecursosHumanosqueparte
dela identificacinyeldesarrollo deaquellascompetenciasprofesionalesfundamentales
paraeldesarrollodeunpuestodetrabajo
Auditora de sucesin: puede ser encargada a un proveedor o consultor externo. Hay
herramientasdesoftwaredisponiblespararealizarla
b.Desarrollodeloscandidatos
Planesdecarrera:yahemosvistocmotienenqueiralineadosconlosplanesdesucesin
Planesdeformacin:procesomedianteelcuallaspersonasdeunaorganizacinadquieren
habilidades y ajustan sus actitudes y capacidades a los cambios que se producen en su
entornooperativo,vinculadosalcumplimientodelosobjetivosestratgicos
Equiposdealtorendimiento:grupodepersonasconunosrolesespecficosquecooperan
juntos,congrancompromisoeidentificacin,enlaconsecucindeunobjetivocomnpara
cuyaconsecucincuentanconlosrecursosylaautonomasuficientes
Traininginthejob:programainternodeformacinquesedesarrollaenelpropiopuestode
trabajo
Coaching:esunprocesoformativoquepersigueoptimizarelrendimientodeunapersonaen
supuestodetrabajomediantelafiguradeunsuperior(coach)queacompaayorienta
Mentoring: proceso de desarrollo de talento en el cual una persona con experiencia
aconseja,guayayudaeneldesarrollopersonalyprofesionalamedioplazodeunapersona
deelevadopotencialenunarelacindemutuaconfianza.
Figura13.Guadetrabajoparalosplanesdesucesin.
Lecturarecomendada:
Tejada,J.&Navo,A(2010).Eldesarrolloylagestindecompetencias
profesionales:unamiradadesdelaformacin.RevistaIberoamericana
deeducacin.(ISSN:16815653).
Recuperadodehttp://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf
ACTIVIDAD
Identifica,desdetuexperienciapersonal,porquprocesosderecursoshumanoshaspasado.Crees
quehansidoefectivos?,cmotesentisteenelproceso?,quaspectospodrasmejorar?Justificatu
respuestaenbaseatusexperiencias.

AUTOEVALUACIN

1.Laevaluacindecompetenciasydetalentopuederealizarsecontcnicascomo,excepto:
A)Assessmentcenter
B)Feedback360
C)Gestinporcompetencias
D)Lasnegociacionescolectivas
2.Sonalgunoselementosdelprocesodeseleccindecompetencias,excepto:
A)Analizarlasnecesidades
B)Generarsolicitudes
C)Filtrarcandidatos
D)Hacervisitasdomiciliarias
3.Lospasospararealizarunaevaluacindedesempeoporcompetenciasson
A)Definirelpuesto
B)Evaluareldesempeoenfuncindelpuesto
C)Retroalimentacin
D)Hablarconlosdirectivos
Respuestas
1:D
2:D
3:D
Aamodt,M.(2010).Psicologaindustrialorganizacional.Unenfoqueaplicado.SantaFe:Cangage
Learning.
Ahumada,L.(2001).Teoraycambioenlasorganizaciones.Unacercamientodesdelosmodelos
deaprendizajeorganizacional.Valparaso:EdicionesuniversitariasdeValparasodela
UniversidadCatlicadeValparaso.
Charrn,L.(2010).Importanciadelaculturaorganizacionalparaeldesarrollodelsistemade
gestin.CienciaensuPC,5;8795.
Corral,F.(2009).Reclutamientoyseleccinporcompetencias.Caracas:EOIUCAB.
Daz,J.(2009).Liderazgoyclimaorganizacional.Monografaparaoptarelttulodelicenciado
enPsicologa.UniversidadNacionalFedericoVillarreal.Lima,Per.
Orengo,V.;Peir,J.&Zornoza,A.(2011).Equiposdetrabajoenlasorganizaciones.
Aportacionesrecientesdelainvestigacinysusimplicacionesparalaprcticaprofesional.
PapelesdelPsiclogo,32(1);26
Palac,F.(coordinador)(205).Psicologadelaorganizacin.MadridSantaFe:Pearson
PrenticeHall.
Rodrguez,M.yBonilla,R.(2010).Lamotivacinenelmundodetrabajo.Recuperadode
http://oser.wikispaces.com/file/view/
Sandoval,M.(2010)..ElAprendizajeOrganizacionalcomorespuestaalcambio.Surelacincon
eldesarrollo,comportamientoylacomunicacinorganizacional:unavisingeneraldelas
empresasdecomercioyservicioenlaciudaddePuebla.TesisparaoptarelgradodeLicenciado
enCienciasdelaComunicacin.UniversidaddePuebla.Puebla,Mxico.
Tejada,J.&Navo,A(2010).Eldesarrolloylagestindecompetenciasprofesionales:una
miradadesdelaformacin.RevistaIberoamericanadeeducacin.(ISSN:16815653).
Recuperadodehttp://www.rieoei.org/deloslectores/1089Tejada.pdf
Tocn,L.(2012).Evaluacindedesempeoporcompetencias.Monografaparaoptarelgrado
deLicenciadoenPsicologa.UNFV.Lima,Per.

Psicologia Organizacional

Enviado por

Dados do documento

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Psicologia Organizacional

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Universidad Nacional

OMAR E. CLEMENTE VSQUEZ

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 2

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 3

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Finalmente, en el cuarto captulo, se pretende que el estudiante conozca y desarrolle aspectos

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 5

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

El estudio de la asignatura Psicologa

sostenida en las semanas que se le

asignan. La dinmica debiera ser el

estudio metdico de cada unidad,

de ella se realizar el seguimiento

personalizado del avance de cada

participar de estas actividades tiene un porcentaje en la evaluacin final, igualmente el tiempo

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 6

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Cantidad de horas acadmicas

Evaluacin de trabajos interactivos (TI): (40%).

Evaluacin parcial (EP): (20%).

Evaluacin final (EF): (40%).

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 7

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 8

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Elaborar un marco conceptual propio en relacin a la psicologa organizacional y aplicar estos

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 9

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 10

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

La psicologa organizacional es una disciplina cientfica social cuyo objeto de estudio es el

La psicologa organizacional pretende, al encontrar respuestas a los numerosos y complicados

Otra disciplina cuyo campo de estudio se entrecruza significativamente y se va integrando con la

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 11

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 12

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 13

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 15

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 17

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

El concepto de organizacin ha evolucionado con el tiempo. Desde la visin ms tradicional la

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 18

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Banard propone una definicin en la que la organizacin se conceptualista como un sistema de

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 19

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 23

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 24

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Organizares un procesogerencialpermanente.Lasestrategiassepuedenmodificar,enel entorno

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 25

Gua Acadmica de Psicologa Organizacional

Omar Enrique Clemente Vsquez Pgina 26