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El liderazgo en la empresa.
1
NDICE
INTRODUCCIN...5
CAPTULO 1
Proceso de Gestin Administrativa
1. Introduccin........8
1.2.1. Integracin........11
1.2.2. Direccin...11
1.2.3. Control administrativo....12
CAPTULO 2
CAPTULO 3
Material y mtodos
2
3.2. Metodologa para la evaluacin de la gestin del liderazgo..31
CAPTULO 4
Resultados y discusin
CAPTULO 5
Conclusiones
5.1. Conclusiones..55
BIBLIOGRAFA58
ANEXO I
Modelo Cuestionario del Mtodo de Evaluacin de Factores Psicosociales
del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (M.T.I.N.)
ANEXO II
Modelo Entrevista para la evaluacin de riesgos psicosociales. (Sociedad
de Prevencin FREMAP)
3
Agradecimientos;
Gracias a mi tutor, Dr. D. Juan Romay Coca por sus acertados consejos,
y su tiempo dedicado al proyecto.
4
INTRODUCCIN
5
Gracias a la evaluacin de riesgos laborales realizada a la corporacin
podremos obtener informacin sobre el grado de satisfaccin de los
trabajadores y analizaremos las posibles deficiencias del sistema actual de
gestin del liderazgo. La metodologa de investigacin ser el Mtodo de
Anlisis de las Condiciones de Trabajo: mtodo de la ANACT desarrollado a lo
largo del estudio.
6
PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA
7
CAPTULO 1
1. Introduccin.
8
PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA
1.1.1. Previsin
1.1.2. Planificacin.
tcita: aquellas actividades que se formulan a medio plazo para lograr metas y
resultados precisados en el Plan Estratgico. Planificacin operativa: contiene
actividades detalladas (diarias) para aplicarlas en el Plan Estratgico.En
funcin de las necesidades de gestin se irn utilizando o ampliando unas u
otras.
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PROCESO DE GESTIN ADMINISTRATIVA
1.2.1. Integracin.
1.2.2. Direccin.
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CAPTULO 1
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EL LIDERAZGO EN EL MBITO EMPRESARIAL
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CAPTULO 2
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EL LIDERAZGO EN EL MBITO EMPRESARIAL
B. Raven y J. Rubin (1983) definen lder como alguien que ocupa una
posicin en un grupo; es capaz de influir a los otros miembros de acuerdo con
las expectativas de rol; y les coordina y dirige para mantener su integridad y
alcanzar sus metas.
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CAPTULO 2
Los lderes reconocen sus fortalezas y debilidades, por ello admiten de buen
grado la crtica y el feedback constructivo. La confianza en ellos mismos les
determina como personas con fuerte sensacin de presencia y de seguridad,
ayudndoles a destacar en el seno del grupo.
Son personas flexibles para afrontar nuevos retos, adaptndose con rapidez a
los cambios. Pragmticos que no tienen problema alguno en ponerse objetivos
difciles y mensurables. Capaces de calcular los riesgos para que sus objetivos
sean alcanzables y merezcan la pena. Los lderes poseen un alto sentido de la
eficacia, no esperan que las oportunidades se les presenten sino que las
aprovechan o las crean.
3) Conciencia social: los lderes empticos son capaces de conectar con las
personas y sus emociones. Saben escuchar con atencin y comprender la
perspectiva de los dems. Adems, poseen una agudizada conciencia social
capaz de detectar las relaciones de poder y de comprender los vnculos
sociales que subyacen y configuran la organizacin.
Entre sus cometidos est el saber generar el idneo clima social para
establecer una buena relacin, con el cliente o el consumidor, garantizando la
satisfaccin del mismo.
17
CAPTULO 2
18
EL LIDERAZGO EN EL MBITO EMPRESARIAL
El liderazgo rienda suelta deja hacer las cosas a los dems, pasa las
cosas por alto, e ignora aquello que suponga un obstculo en la consecucin
de los objetivos. El lder no tiene un papel tan activo como se espera de l. Las
actitudes pasivas de no hacer son en verdad su manera de hacer y as,
puede conseguir los fines propuestos. Es un estilo incomprendido por las
personas que le rodean y parece no importarle nada cundo en verdad le est
importando.
malo, solo diferente y todos necesarios. El adecuado uso de ellos har que
exista un lder situacional que reacciona con las actitudes adecuadas a cada
situacin.
20
EL LIDERAZGO EN EL MBITO EMPRESARIAL
Los impulsos ms intensos que el ser humano tiene que satisfacer son
las necesidades de supervivencia. A este tipo de necesidades se unen otras,
que no surgen aleatoriamente sino de forma ordenada y jerarquizada. Segn la
teora de las motivaciones humanas de Maslow, expuestas en su obra
Motivation and Personality" (1954), el ser humano es un ser deseoso y rara
vez alcanza un estado de completa satisfaccin excepto por un breve espacio
de tiempo. Cuando un deseo es satisfecho otro surge y toma su lugar. Segn
Maslow los deseos son necesidades internas que se estructuran
jerrquicamente acorde con la siguiente escala de necesidades:
21
CAPTULO 2
22
EL LIDERAZGO EN EL MBITO EMPRESARIAL
23
CAPTULO 2
24
MATERIAL Y MTODOS
25
CAPTULO 3
Los datos de nuestro trabajo se han obtenido entre enero y mayo del
2013 y hemos realizado visitas aleatorias a la empresa dos das cada semana
y en diferentes momentos de la jornada. Nuestra intencin con esto es obtener
la informacin ms objetiva posible. El periodo de estancia y observacin en la
empresa ha sido de entre una y dos horas.
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MATERIAL Y MTODOS
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CAPTULO 3
Direccin General
Departamento Produccin Departamento Departamento Departamento
Calidad y Marketing y Contabilidad y
Prevencin Ventas Finanzas
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MATERIAL Y MTODOS
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CAPTULO 3
CALIDAD Y
ADMINISTRACIN Y COMERCIAL Y
PREVENCIN DE PRODUCCIN
FINANZAS MARKETING
RIESGOS LABORALES
Facturacin. Implantacin
Implantacin de la red Implantacin del Supervisin
Supervisin del
Registro contable de de distribucin sistema de gestin de correcto
operaciones diarias. comercial. calidad. funcionamiento de la
Bsqueda
Bsqueda y Consolidacin de maquinaria.
Elaboracin y
presentacin de fidelizacin de objetivos del sistema Mantenimiento
Mantenimiento
impuestos. clientes. de calidad. preventivo de la
Apertura
Apertura de nuevos Gestin de maquinaria.
Previsin de efectos;
cobros y pagos. mercados en el disconformidades de Direccin,
Direccin,
extranjero. clientes. capacitacin y
Laboral; contratos, supervisin del
nminas y seguros Posicionamiento
Posicionamiento de la Control y gestin del
marca de nuestros etiquetado del personal contratado.
sociales.
productos. producto. Emisin
Emisin de informes
Determinacin
Determinacin de la Vigilancia del de fabricacin diarios.
estrategia de mercado cumplimiento de Registros de
de la empresa. Prevencin de Riesgos anomalas del sistema
Laborales. productivo.
Transformacin de
Envasado-Empaquetado Almacn y Logstica
materias primas
Recogida de materia Control de calidad del Transporte
Transporte producto de la
prima con traspaleta. producto. zona de envasado a la
Pesada de materia prima Separacin del producto plastificadora.
segn orden de que este defectuoso. Apilamiento
Apilamiento de cajas en
fabricacin. Recogida de producto de palets.
Preparacin mquinas la cinta y colocacin en los Transporte
Transporte de palets al
Volcado de la materia cargadores. almacn.
prima a las mquinas para Empaquetado en cajas de Organizacin
Organizacin de pedidos.
su transformacin. cartn. Carga de camiones con
transpaleta elctrica.
Control de pedidos y
albaranes.
Personal/Departamentos
Gerencia Administracin Comercial Calidad Produccin
4% 6%
4%
6%
80%
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MATERIAL Y MTODOS
JEFES Y ENCARGADOS 4
31
CAPTULO 3
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MATERIAL Y MTODOS
33
CAPTULO 3
todas aquellas personas que, de una manera u otra, estn relacionadas con la
mejora de las condiciones de trabajo.
34
MATERIAL Y MTODOS
Jefes y 4 4 100%
Encargados
Oficinas 8 8 100%
Operarios 39 37 94,87%
PUESTOS ENTREVISTAS
MANDOS Y 1
ENCARGADOS
OFICINAS 2
OPERARIOS 9
35
CAPTULO 3
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RESULTADO Y DISCUSIN
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CAPTULO 4
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RESULTADO Y DISCUSIN
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CAPTULO 4
Efectos en la organizacin.
40
RESULTADO Y DISCUSIN
Efectos en la organizacin.
41
CAPTULO 4
42
RESULTADO Y DISCUSIN
Nivel I Nivel II
Tiempo asignado a la tarea
Presin de tiempos Recuperacin de retrasos
Trabajos a realizar con rapidez
Tiempo de atencin que requieren las tareas
Esfuerzo de atencin Frecuencia de errores en las tareas
Consecuencia de errores realizados
Carga mental
Satisfactorio
Mejorable
Deficiente
4.1 Figura: Tabla-modelo para el anlisis de los resultados de las entrevistas realizadas
basndonos en el Mtodo de Anlisis de las condiciones de trabajo: mtodo de la ANACT
(Agence Nationale pour lAmlioration des Conditions de Travail, de Francia).Fuente:
Elaboracin propia
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CAPTULO 4
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RESULTADO Y DISCUSIN
45
CAPTULO 4
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RESULTADO Y DISCUSIN
47
CAPTULO 4
4.4. Figura: Hbitos que configuran la Direccin por Hbitos. Fuente: Elaboracin propia.
propia
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RESULTADO Y DISCUSIN
OBJETIVOS ESTRATGICOS
Motivacin trabajador
Sistemas de comunicacin
Gestin de conflictos
4.5. Figura: Esquema Plan Estratgico Enfoque Nuevo Liderazgo. Fuente:: Elaboracin propia
4) Trabajar sobre
obre la motivacin de los trabajadores.
trabajadores
6) Establecer
stablecer pautas de asignacin de carga de trabajo
trabajo en los puestos,
fomentando el sistema
stema de rotacin en las diferentes lneas de produ
produccin,
revisando y adaptando los criterios peridicamente.
49
CAPTULO 4
50
RESULTADO Y DISCUSIN
51
CAPTULO 4
4.6. Figura: Cuadro resumen Plan Operativo del Enfoque del Nuevo Liderazgo. Fuente;
Elaboracin Propia
52
RESULTADO Y DISCUSIN
Reuniones
departamentales
-Crear comisiones de trabajo con el personal del rea de
ACCIN produccin.
-Nombrar responsables de comisin.
-Establecer ejecutivos de produccin considerando las
necesidades globales de empresa y personal.
-Establecer criterios objetivos para planificar y dimensionar la
carga de trabajo.
-Implantar un sistema de rotacin de puestos de trabajo de las
diferentes lneas de produccin.
53
CAPTULO 5
54
CONCLUSIONES
CAPTULO 5: CONCLUSIONES
55
CAPTULO 5
56
CONCLUSIONES
La tarea del lder no es fcil, entre sus habilidades tiene que destacar
una buena comunicacin, para con los miembros de la organizacin, y
capacidad de integracin, para que canalicen su energa en el logro del objetivo
comn de la empresa.
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CAPTULO 5
Muchos son los aspectos que pueden devenir al adoptar este nuevo
enfoque del liderazgo. Los ms inmediatos sern el entendimiento del fin de
cada acto realizado en cualquier punto de la organizacin y la implicacin
activa de cada uno de sus agentes. Es decir, una organizacin sana
encaminada a la satisfaccin colectiva o tambin conocida como felicidad
organizativa.
Para concluir resear que este proyecto puede ser de inters para
docentes y alumnos interesados en el tema; pero, mayormente, para dirigentes
de pequeas y medianas empresas en el desarrollo del ejercicio del liderazgo.
58
BIBLIOGRAFA
BIBLIOGRAFA
59
BIBLIOGRAFA
60
BIBLIOGRAFA
61
BIBLIOGRAFA
ROST, J. (1991): Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, New York,
(pp. 102).
62
ANEXOS
ANEXOS
63
ANEXOS
ANEXO I
INSTRUCCIONES:
5 Casi nunca
1 Muy alta
2 Alta
3 Media
4 Baja
3 Es suficiente, adecuado
64
ANEXOS
1 No
5 Casi nunca
6. Los errores, averas u otros incidentes que puedan presentarse en tu puesto de trabajo se
dan:
1 Frecuentemente
2 En algunas ocasiones
3 Casi nunca
1 No, nunca
2 S, a veces
3 S, frecuentemente
4 S, siempre
65
ANEXOS
1Muy elevada
2Elevada
3Poca
4Muy poca
1 Muy complicada
2 Complicada
3 Sencilla
4 Muy sencilla
1 No
2 S, a veces
3 S, frecuentemente
1 S
2 No
3 A veces
1 S
2 No
3 A veces
66
ANEXOS
1 S
2 No
3 A veces
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
67
ANEXOS
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
68
ANEXOS
25. Precisin
1 Casi nunca
2 A veces
3 A menudo
4 Constantemente
5 Casi nunca
1 No lo s
2 Es poco importante
4 Es importante
5 Es indispensable
1 No
2 A veces
3 Con frecuencia
4 Siempre
69
ANEXOS
30. Qu aspectos de tu trabajo te atrae ms, adems del salario? (Una sola respuesta)
1 nicamente el salario
1 Poco importante
2 Algo importante
3 Bastante importante
4 Muy importante
1 Poco importante
2 Algo importante
3 Bastante importante
4 Muy importante
1 Poco importante
2 Algo importante
3 Bastante importante
4 Muy importante
1 Poco importante
2 Algo importante
3 Bastante importante
4 Muy importante
70
ANEXOS
Qu te parece el control que la jefatura ejerce sobre los siguientes aspectos de tu trabajo?
1 Insuficiente
2 Adecuado
3 Excesivo
1 Insuficiente
2 Adecuado
3 Excesivo
1 Insuficiente
2 Adecuado
3 Excesivo
1 Insuficiente
2 Adecuado
3 Excesivo
1 Insuficiente
2 Adecuado
3 Excesivo
1 Insuficiente
2 Adecuado
3 Excesivo
71
ANEXOS
Cmo valoras el funcionamiento de los medios de que dispones para presentar sugerencias
o para participar en las decisiones que te interesan?
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
72
ANEXOS
1 No se me considera
2 Se pide mi opinin
3 Decido yo
1 No se me considera
2 Se pide mi opinin
3 Decido yo
1 No se me considera
2 Se pide mi opinin
3 Decido yo
1 No se me considera
2 Se pide mi opinin
3 Decido yo
1 No se me considera
2 Se pide mi opinin
3 Decido yo
1 No se me considera
2 Se pide mi opinin
3 Decido yo
73
ANEXOS
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
74
ANEXOS
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
58. Mi responsabilidad (qu errores o defectos pueden achacarse a mi actuacin y cules no)
1 Muy claro
2 Claro
3 Algo claro
4 Poco claro
59. Se me asignan tareas que no puedo realizar al no tener recursos y/o materiales
necesarios
1 Frecuentemente
2 A menudo
3 A veces
4 Casi nunca
60. Para ejecutar algunas tareas tengo que saltarme los mtodos establecidos
1 Frecuentemente
2 A menudo
3 A veces
4 Casi nunca
61. Recibo instrucciones incompatibles entre s (unos me mandan una cosa y otros, otra)
1 Frecuentemente
2 A menudo
3 A veces
4 Casi nunca
75
ANEXOS
62. El trabajo me exige tomar decisiones o realizar cosas con las que no estoy de acuerdo.
1 Frecuentemente
2 A menudo
3 A veces
4 Casi nunca
1 Mucha
2 Bastante
3 Poca
4 Ninguna
1 Muy adecuada
2 Suficiente
4 Totalmente insuficiente
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
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ANEXOS
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
1 No existe
2 Malo
3 Regular
4 Bueno
69. Crees que en un futuro prximo puedes perder el empleo en esta empresa o que tu
contrato no ser renovado?
2 No lo s
4 Es muy probable
70. Fuera del tiempo de las pausas reglamentarias, existe posibilidad de hablar?
1 Nada
3 Conversaciones ms largas
Cmo consideras que son las relaciones con las personas con las que debes trabajar?
71. Jefes
1 No tengo jefes
2 Buenas
3 Regulares
4 Malas
5 Sin relaciones
77
ANEXOS
72. Compaeros
1 No tengo compaeros
2 Buenas
3 Regulares
4 Malas
5 Sin relaciones
1 No tengo subordinados
2 Buenas
3 Regulares
4 Malas
5 Sin relaciones
2 Buenas
3 Regulares
4 Malas
5 Sin relaciones
78
ANEXOS
1 S
2 No s
3 No
1 S
2 A veces
3 No
78. Cundo tiene lugar conflicto entre personas el jefe suele confrontar los puntos de vista
para encontrar la solucin?
1 S
2 A veces
3 No
1 S
2 No s
3 No
79
ANEXOS
ANEXO II
PREGUNTAS OBSERVACIONES
TIEMPO DE TRABAJO
PREGUNTAS OBSERVACIONES
80
ANEXOS
81
ANEXOS
PREGUNTAS OBSERVACIONES
Considera que existe oportunidad o
posibilidad de promocin?
Hay un sistema establecido de
valoracin del merito profesional?
Es un sistema formal o informal?
Considera usted que es el adecuado?
Le consta algn problema de
compatibilidad con su vida personal?
De qu tipo?
Relaciones personales
PREGUNTAS OBSERVACIONES
Existe algn problema en sus
relaciones personales dentro de
trabajo? Cules?
Considera que exista alguna persona o
personas que en su trabajo estn
sufriendo aislamiento, faltas de respeto,
minusvaloracin, u otras conductas
susceptibles de provocar hostigamiento
psicolgico?
Alguna otra situacin psicosocial del
trabajo?
82