UNIVERSIDAD NACIONAL

DE SAN AGUSTN

Facultad De Ingeniera de
Produccin y Servicios

Escuela Profesional De Ingeniera

Industrial

Curso: Sistemas de Gestin de Calidad

Tema: 5 estrategias para la resolucin

de conflictos

Estudiante:

Ale Vilcape Joel Alexander

Profesor:

Ing. Mauro Villavicencio Melgarejo

Arequipa Per 2017

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Cinco estrategias de resolucin de conflictos
1. Reconoce que todos tenemos percepciones viciadas sobre lo justo
Todos los das y en todos los rincones del mundo hay conflictos en el trabajo. Aunque podemos
tomar algunas medidas para evitar las causas del conflicto, seguirn surgiendo de cuando en
cuando. Las siguientes estrategias te podran servir para lograr una resolucin de conflictos
laborales efectiva.

1. NO LO HAGAS SOLO

Los empleados suelen empeorar las cosas cuando tratan de resolver conflictos laborales por su
cuenta. Como tus percepciones se basan en tus intereses, es probable que te cueste trabajo
encontrar soluciones que sean justas para ambas partes. Adems, la gente suele transformar el
compromiso en conflicto, lo que genera ms y ms hostilidad.

Si vives un conflicto en el trabajo, ya sea por una cuestin de personalidad o por un desacuerdo
sobre una cuestin laboral, pdele ayuda a un gerente, alguien que sepas que lidiar con el conflicto
confidencial y efectivamente.

2. ESCUCHA ACTIVAMENTE

En medio de un conflicto acalorado, tu primer instinto es defenderte y defender tu punto de vista

mientras atacas a la otra parte. Esta mentalidad beligerante no te llevar a ninguna parte.

Cuando negocies un conflicto con los dems colegas en el trabajo, genera una atmsfera productiva
dejando que la persona con la que ests discutiendo hable primero.

Cuando sea momento de explicar tu propia perspectiva del conflicto, aprpiate de la misma
capacidad para manifestar tu punto de vista sin interrupciones. Concntrate en explicar cmo ves
la situacin y presenta pruebas si es posible.

3. NO DEJES LAS EMOCIONES FUERA DE LA ECUACIN

Tambin puede ser importante hablar de las emociones que has sentido al lidiar con el conflicto en
el trabajo. Manifestar las emociones profundas que un conflicto puede engendrar no solo puede ser
catrtico, sino que tambin podran servir para que la otra parte te vea como un ser humano
polifactico y no como el "enemigo".

Tus revelaciones podran servir para que la otra parte hable tambin sobre sus sentimientos
respecto al conflicto.

Al hablar de sus emociones mientras manejan un conflicto, los disputantes se entienden mejor.

4. APROVECHA LAS DIFERENCIAS

En negociaciones laborales podemos aprovechar las diferencias en nuestras necesidades y

preferencias para generar valor. Si un socio laboral tiene ms dinero para aportar como adelanto y
la otra espera poder aportar ms adelante, pueden estructurar un financiamiento para sacar el
mximo provecho de esta diferencia.

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De igual forma, los empleados enzarzados en un conflicto laboral usualmente pueden aprovechar
sus diferencias para generar valor.

Al lidiar con un conflicto laboral, sacar el mximo provecho a las diferencias puede servir para que
los empleados dejen de disputar y se enfoquen en negociar para resolver un problema de forma
que los beneficie a ambos.

Cuando determines cmo manejars un conflicto laboral, es importante recordar que entre ms
pronto cambies una actitud combativa por un enfoque de resolucin de problemas, es ms probable
que resuelvas la disputa amistosamente.

Al llevar a la mesa tcnicas de negociacin probada, tales como escuchar activamente, habilidades
de inteligencia emocional y creacin de valor, incluso podras lograr que tu conflicto laboral se
vuelva una relacin laboral productiva.

2. Evita que las tensiones se agraven con amenazas y provocaciones

En los mejores cursos de negociacin, los participantes aprenden a manejar con eficacia las
negociaciones que enfrentan, pero tambin a descubrir nuevas oportunidades de negociacin que
de otra manera podran haberse perdido.

Tomando un ejemplo reciente de las noticias, la ciudad de Denver se enfrent a un dilema cuando
en 2013 el estado de Colorado legaliz la venta de marihuana, segn report Ben Markus para la
Radio Nacional Pblica en el programa Weekend Edition. Por un lado, aparecieron tiendas de
marihuana en todo Denver, pero haba pocos lugares en los que los compradores podan fumarla
legalmente: fumar marihuana en bares, restaurantes, hoteles y lugares pblicos sigui siendo
penado por ley.

Esa situacin puso en un aprieto a los miles de turistas que acudan a los dispensarios de Denver:
podan comprar la droga legalmente, pero si queran fumarla de inmediato y no tenan acceso a una
casa privada, no tenan ms remedio que violar la ley. No es de extraar que el departamento de
polica de Denver emitiera ms de 1,000 citaciones por el consumo de marihuana en pblico
solamente en 2014.

Despus de su exitosa campaa estatal para legalizar el cannabis, los defensores de la marihuana
comenzaron a movilizarse para otra pelea. Empezaron a recolectar firmas para otro plebiscito, que
permitira a los ciudadanos votar respecto a la legalizacin del consumo en muchos bares y
restaurantes de Denver.

Sin embargo, para sorpresa de los activistas, el Consejo Municipal de Denver se acerc y les pidi
que trataran de negociar una solucin. El concejal que representaba la zona centro de Denver, Albus
Brooks, apoyado por los propietarios de bares y restaurantes de su distrito, inici la conversacin
con los activistas. Las partes acordaron y los activistas retiraron su propuesta de plebiscito.

"Estbamos muy emocionados de poder trabajar juntos con la ciudad para crear una poltica que
todos convengan como el mejor paso a seguir", dijo el activista Mason Tvert a Weekend Edition.

Por su parte, Brooks dijo que estaba a favor de reducir el fumar marihuana en y cerca de parques
pblicos, incluyendo los patios de juegos.

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En 2016, la ciudad elabor una nueva ordenanza, en colaboracin con los defensores de la
marihuana y los empresarios locales, para permitir que negocios como bares, cafs, restaurantes y
estudios de yoga permitieran el consumo recreativo de la hierba, convirtindose en la primera
ciudad de Estados Unidos en hacerlo.

Para actualizar la ley, los negociadores debieron abordar reas clave de preocupacin, entre ellas
cmo prevenir un aumento en el nmero de personas que conducan bajo la influencia de la
marihuana si se permita fumar en bares, restaurantes o clubes designados. Fijaron el lmite de edad
en 21 aos para el consumo en estos lugares.

Los grupos vecinales tambin obtuvieron la prerrogativa de aprobar o rechazar cualquier local que
buscara ofrecer reas de consumo y tienen derecho a modificar las condiciones de las reas de
consumo. Despus de la aprobacin, los negocios reciben un permiso anual o temporal.

Dejando de lado las creencias y opiniones personales sobre el uso de la marihuana, esta historia
subraya los beneficios de iniciar la negociacin para prevenir disputas y combates antes de que
escalen. Si el ayuntamiento hubiera permitido que los activistas siguieran con su iniciativa de
votacin, podra haber perdido el control de la naturaleza de la propuesta a consideracin y, en
ltima instancia, podra haber quedado descontento con el resultado. Pero al extender una rama de
olivo, la ciudad recuper cierto grado de control mientras tambin tomaba medidas para distender
una relacin de enfrentamiento y antagonismo.

En los sectores pblico y privado, cuando una parte adopta una posicin competitiva, la otra tiende
a responder con la misma moneda. Si un jefe de departamento intenta apropiarse de recursos clave,
por ejemplo, nuestro primer instinto ser apoderarnos todo lo que podamos para nuestro propio
departamento.

Un buen curso de tcnicas de negociacin nos anima a dar un paso atrs y buscar formas de
distender la situacin, como lo hizo el Concejo Municipal de Denver

3. Supera esa mentalidad de 'nosotros contra ellos'

Tras perder hace poco un importante negocio en la India, una negociadora se enter de que su
contraparte sinti que ella le haba metido prisa en las conversaciones, con una interaccin muy
acelerada. La negociadora, por su parte, crey que ella meramente haba usado con eficiencia el
tiempo de ambos.

En este til ejemplo de conflictos transculturales en la negociacin, cmo debera este negociador
mejorar sus habilidades de negociacin?

Las investigaciones sugieren que hacer negocios entre distintas culturas suele conducir a peores
resultados en comparacin con las negociaciones llevadas a cabo dentro de la misma cultura. Esto
se debe principalmente a que las culturas se caracterizan por diferentes comportamientos, estilos
de comunicacin y normas sociales. En consecuencia, al negociar entre culturas, traemos diferentes
perspectivas a la mesa de negociacin, lo que a su vez puede dar pie a posibles malentendidos y una
menor probabilidad de que ambas partes logren explorar y descubrir soluciones integradoras y
creadoras de valor.

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El conflicto cultural en las negociaciones tiende a ocurrir por dos razones principales. En primer
lugar, cuando enfrentamos las diferencias culturales, tendemos a confiar en los estereotipos. Los
estereotipos son a menudo peyorativos (por ejemplo, los italianos siempre llegan tarde) y pueden
dar lugar a expectativas distorsionadas sobre el comportamiento de nuestra contraparte, as como
a interpretaciones errneas potencialmente costosas.

En lugar de confiar en los estereotipos, trata de centrarte en los prototipos culturales, es decir,
medias culturales basadas en las dimensiones de la conducta o los valores del otro.

Por ejemplo, se entiende comnmente que los negociadores japoneses tienden a tener ms
perodos de silencio durante sus conversaciones que, digamos, los brasileos. Dicho esto, cabe
advertir que hay mucha variabilidad dentro de cada cultura, lo que significa que podramos
encontrar a brasileos que hablen menos que algunos japoneses.

Por tanto, sera un error esperar que un negociador japons que no conoces sea una persona muy
reservada. Sin embargo, si resulta que un negociador es especialmente callado, podras comprender
mejor su comportamiento a la luz del prototipo. Adems, estar consciente de tus propios prototipos
culturales puede ayudarte a anticipar cmo la contraparte podra interpretar tu comportamiento
en la negociacin.

Una segunda razn comn en los malentendidos interculturales es la tendencia a interpretar los
comportamientos, valores y creencias de los dems a travs de la lente de nuestra propia cultura.
Para superar esta tendencia, necesitamos aprender sobre la cultura de la otra parte. Esto significa
no solo investigar las costumbres y comportamientos de las diferentes culturas, sino tambin
entender por qu la gente sigue estas costumbres y exhibe estos comportamientos.

Es igual de importante notar que no solo los pases tienen culturas particulares, tambin los equipos
y las organizaciones cultivan su propia cultura. Antes de cualquier negociacin, date tiempo para
estudiar el contexto y la persona al otro lado de la mesa, incluyendo las diversas culturas a las que
pertenece, ya sea la cultura francesa, la cultura de la ingeniera o la cultura corporativa de la
empresa a la que pertence.

En el ejemplo de negociacin transcultural que citamos al inicio, la negociadora aprendi despus

de lo sucedido que su homlogo de la India habra apreciado y agradecido un ritmo ms lento en la
negociacin, con ms oportunidades para la construccin de relaciones. Parece que cometi el
segundo error, ver a los negociadores de otras culturas desde el prisma de nuestra propia cultura.

En Estados Unidos por lo general es muy valorado usar el tiempo de forma eficiente en el curso de
las negociaciones, mientras que en la India suele haber un mayor nfasis en la construccin
temprana de relaciones antes de emprender el proceso de negociacin.

Como descubri esta negociadora muy a su pesar, las diferencias culturales pueden representar
barreras para alcanzar un acuerdo en la negociacin. Pero recuerda, las diferencias tambin pueden
ser oportunidades para crear valiosos acuerdos. Los conflictos en las negociaciones interculturales
pueden ser un espacio colmado de oportunidades para que las contrapartes aprovechen las
diferentes preferencias, prioridades, creencias y valores.

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4. Busca los problemas ocultos bajo la superficie
La cuestin de cmo negociar el salario parece preocupar a los negociadores ms que cualquier otro
tema, y con razn, teniendo en cuenta el impacto tan dramtico que puede tener incluso un
pequeo aumento salarial en los ingresos.

Los siguientes tres consejos de negociacin salarial te ayudarn a conseguir ms cuando negocies
en un nuevo empleo.

1. NO INTERFIERAS EN TU PROPIO CAMINO

En las negociaciones de trabajo y salario, a veces "nos interponemos en nuestro propio camino". Es
posible que no reconozcamos oportunidades para negociar, que nos enfoquemos solo en nuestras
debilidades y hagamos las primeras concesiones en nuestra mente, antes siquiera de que empiece
la negociacin.

Es en estos dilogos internos donde se hacen las primeras concesiones en la negociacin.

Kolb y Porter sugieren maneras de abordar la cuestin de cmo negociar el salario. Comienza
recopilando informacin de modo que sientas que lo que est pidiendo es defendible. Preprate
para explicar el valor que aportaras a la organizacin. Desarrolla alternativas a la negociacin actual
para aumentar tu flexibilidad en la mesa, y recuerda que las alternativas de la otra parte pueden ser
menos atractivas que las tuyas.

Adems, examina tus vulnerabilidades y planea con anticipacin cmo compensarlas. Por ejemplo,
si una laguna en tu historial laboral te hace sentir inseguro, piensa en las cosas importantes que
estaba haciendo durante ese tiempo y preprate para compartirlas con entusiasmo.

2. CONSIDERA EL CONTEXTO

Las empresas grandes y establecidas a menudo miden a los candidatos en funcin de categoras
laborales bien definidas con un rango de sueldo. Adems, tal vez tengas que negociar tu
remuneracin con los reclutadores o el personal de recursos humanos en lugar de con tu futuro
jefe.

En ese contexto, al determinar cmo negociar el salario, intenta investigar qu rango de salario
recibira alguien con tu educacin y experiencia, y luego construye un argumento para un salario en
el extremo superior de ese rango.

Si un entrevistador te pide dar una cifra, cmo debes responder? Se recomiendan hacer una "oferta
sin oferta", es decir, una frase que pueda anclar la discusin a tu favor sin parecer extrema.

Supongamos que tu investigacin sugiere que probablemente entres en el rango salarial de 70,000
a 80,000 dlares, pero puedes aspirar a la siguiente categora salarial. En lugar de decir, "Creo que
merezco 80,000 dlares", mejor di "Corrjame si estoy equivocado, pero he odo que gente como yo
normalmente gana de 80,000 a 90,000 dlares".

Nota que esta declaracin no es una demanda. Sin embargo, debido al poderoso impacto del "ancla"
de 80,000 a 90,000 -un punto de referencia que puede o no ser relevante para la discusin- las cifras
bien podran encaminarse hacia tu meta ms alta.

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Ahora considera cmo puedes ajustar tu estrategia de negociacin salarial en el caso de una startup
que te est reclutando como su tercer empleado. Es obvio que no te canalizarn al departamento
de recursos humanos, tu salario tampoco estar determinado por las escalas salariales existentes.
En este contexto, es posible que tenga ms libertad para estructurar un paquete remunerativo
creativo que incluya opciones sobre acciones.

3. ADAPTA TU ESTILO PARA EL MXIMO XITO

Las diferencias individuales en el estilo de negociacin determinan cmo negociar el salario y qu

conseguimos, tal como advierten Michelle Marks de la Universidad George Mason y Crystal Harold
de la Universidad Temple en un estudio publicado en el Journal of Organizational Behavior.

Las investigadoras encuestaron a 149 empleados profesionales que haban sido contratados en los
ltimos tres aos, les preguntaron sobre sus negociaciones para su trabajo actual, incluyendo sus
actitudes hacia la negociacin y el riesgo, sus estrategias de negociacin y resultados, as como su
nivel de satisfaccin con el proceso de negociacin para esos empleos.

Identificaron cinco tipos de estrategias de negociacin: 1) colaborativa, esto es, participar en la

resolucin del problema para lograr el mejor resultado posible para ambas partes; 2) competitiva,
o tratar de maximizar los propios resultados sin pensar en los dems; 3) complaciente, o anteponer
las preocupaciones de la otra parte; 4) transigente, o tratar de alcanzar el punto medio; y 5) esquiva,
o evitar de plano la negociacin.

Independientemente del poder que tenan los candidatos en la mesa, la eleccin de la estrategia de
negociacin result ser el factor decisivo para determinar una negociacin salarial efectiva. Aquellos
que optaron por negociar el salario, en lugar de aceptar la oferta sobre la mesa, aumentaron su
sueldo inicial en 5,000 dlares promedio, principalmente usando estrategias competitivas y
colaborativas.

Aquellos que se comportaron competitivamente obtuvieron mejores resultados que los que se
centraron en la colaboracin, pero los negociadores colaborativos estaban ms satisfechos que los
negociadores competitivos con el proceso de negociacin. Por el contrario, las estrategias
complacientes y transigentes no tuvieron relacin con ganancias salariales.

5. Separa los temas sagrados de los que no lo son en realidad

Cuando se forma un equipo, suele exhortarse o exigrseles a sus miembros que lleven a cabo
tcnicas y ejercicios de trabajo en equipo, tales como voluntariados en organizaciones no lucrativas,
compartir cosas poco conocidas sobre cada uno de los miembros o construir una torre de bombones
y espagueti. Aunque dichas actividades pueden ser efectivas para entablar lazos y generar confianza,
no sirven de mucho para abordar algunas de las trampas del trabajo en equipo. De hecho, suelen
exacerbar dichas trampas.

Como individuos, nuestra toma de decisiones en una negociacin se atrofia rutinaria y

sistemticamente por prejuicios emocionales y cognitivos. Por ejemplo: nuestros pensamientos
suelen "anclarse" en la primera oferta que se propone en una negociacin, aunque sea atroz. La ira
(aunque no est relacionada con la negociacin) puede provocar que tomemos decisiones
arriesgadas e impulsivas, y nuestra consciencia limitada puede impedir que notemos informacin
esencial que servira para mejorar nuestros resultados.

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Como son grupos de individuos, los equipos son susceptibles a todos estos prejuicios en la
negociacin, pero tambin tienen sus prejuicios particulares. Si centran sus tcnicas de trabajo en
equipo en la labor de prevenir y superar los prejuicios, los equipos de negociacin pueden tomar
decisiones conjuntas ms inteligentes y llegar a acuerdos mejores.

Uno de esos prejuicios es la mentalidad de "nosotros contra ellos". En el proceso de entablar lazos,
los grupos, incluidos los equipos de negociacin, suelen adoptar una actitud de "nosotros contra
ellos" que puede provocar que se satanice a quienes no pertenecen al equipo. Este prejuicio puede
ser particularmente fuerte en una negociacin porque se suele considerar que una negociacin es
una competencia. Cuando los equipos de negociacin se consideran enemigos, les costar compartir
informacin y generar valor adems de que podran sentirse tentados a recurrir a tcticas de
negociacin poco ticas.

Otro de los prejuicios es no sacar el mximo provecho de la diversidad. En vez de aprovechar la

informacin singular que cada uno de los miembros posee, los equipos suelen centrarse en la
informacin que todos tienen, segn hallazgos de los investigadores Garold Stasser y William Titus.
En consecuencia, suelen pasar por alto informacin clave que podra mejorar sus decisiones.

Otro de los peligros es el "pensamiento grupal". La opinin del grupo suele fusionarse con base en
el consenso prevalente y excluir informacin que podra poner en duda esas posturas, fenmeno al
que Irving L. Janis llam "pensamiento grupal". Quienes disienten con la postura prevalente suelen
sentirse incmodos de expresarlo. Una vez ms, la informacin valiosa queda fuera de la ecuacin.

Aunque son efectivas para mejorar la cohesin del grupo, las tcnicas tradicionales de trabajo en
equipo, tales como los ejercicios para fortalecer lazos, pueden exacerbar los prejuicios del grupo
porque generan la impresin de que el equipo es invencible, infalible y totalmente unido.

Para evitar esas ideas viciadas, los equipos de negociacin haran bien en aplicar las siguientes
tcnicas no tradicionales de trabajo en equipo, cuyo objetivo es reducir los prejuicios dainos y
mejorar la toma de decisiones del grupo:

1. PROMOVER UN ENTENDIMIENTO MS DETALLADO DE LA CONTRAPARTE

Para evitar simplificar de ms, subestimar o satanizar al equipo contrario, asegrate de incluir en la
preparacin de tu equipo de negociacin una exploracin minuciosa de los intereses, las posturas y
los antecedentes del otro equipo.

Entre mejor entiendan al otro grupo, mejor preparados estarn para llevar a cabo la exploracin
profunda y detallada de los intereses de ambos equipos que puede desembocar en avances
autnticos en la negociacin.

2. IDENTIFICAR LOS CONOCIMIENTOS Y LA EXPERIENCIA SINGULARES

Muchas investigaciones indican que la diversidad es una ventaja para los equipos y los grupos.
Cuando los miembros de un equipo provienen de estratos diferentes y tienen experiencias y
conocimientos diversos, aportan informacin y perspectivas que pueden ayudar a tomar decisiones
mejores, de acuerdo con la profesora Francesca Gino, de la Escuela de Negocios de la Universidad
de Harvard. Sin embargo, la diversidad no ser una ventaja si se ignora.

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En tu equipo de negociacin, discutan explcitamente las aportaciones singulares que cada uno de
ustedes puede hacer antes de que comiencen las negociaciones sustanciales.

3. ABRIRSE A LOS DESACUERDOS

Para superar la tendencia de los equipos a enfrascarse en el pensamiento grupal, cuando tu equipo
de negociacin se rena, acuerden que uno de sus objetivos de negociacin sea aceptar las
disensiones y los desacuerdos cuando surjan. En vez de ignorar o hacer a un lado las opiniones
divergentes, exhorten a quienes disienten a exponer formalmente sus puntos de vista y asegrense
de darles el tiempo y los recursos necesarios para estudiarlos a profundidad.