Escolar Documentos
Profissional Documentos
Cultura Documentos
economice
AVANTAJUL COMPETITIV
1. Introducere
Filosofia cresterii competitivitatii economice a tarilor membre ale Uniunii Europene si-a gasit
concretizarea intr-o serie de documente deosebit de importante pentru strategia preconizata.
* Consiliul European de la Goteburg, din iunie 2001, a definit Strategia pentru dezvoltarea
durabila, care acorda o importanta deosebita, in cadrul trinomului crestere economica
incluziune sociala protectia mediului, urmatoarelor obiective:
* Consiliul European de primavara de la Bruxelles, martie 2004, a subliniat drept conditii absolut
necesare pentru dezvoltare si crestere:
- inovarea;
- stimularea IMM;
- eco tehnologiile.
* Comisia pentru strategia revizuita, din februarie 2005, reintereaza urmatoarele obiective:
Toate documentele de mai sus, contureaza o paradigma noua a dezvoltarii economiei care se
bazeaza pe conceptul de avantaj competitiv, aflat la distanta de teoria avantajului comparativ,
acceptata pe scara larga in perioadele anterioare.
Teoria avantajului comparativ este formulata pe baza ipotezei conditiilor naturale favorabile
existente intr-o economie in comparatie cu alte economii. In varianta clasica (D. Ricardo,
J. St.Mill ) teoria porneste de la unele premise cum ar fi omisiunea costului de transport si
considerarea factorilor de productie mobili pe plan intern dar imobili pe plan international.
Teoria neoclasica a reformulat premisele anterioare si pune accent pe economiile de scara,
generatoare de profit, efect al largirii pietei ca urmare a schimburilor comerciale .
Modul de argumentatie al acestei teorii decurge din stiinta economica pozitiva preocupata de
descrierea si analiza economiei asa cum este ea.
Obiectivele se realizeaza autonom prin jocul liber al pietei concurentiale iar politicile
economice au un caracter pasiv. Teoria avantajului comparativ se sprijina pe urmatorii piloni:
- existenta unor resurse naturale abundente si ieftine care stau la baza orientarii structurii
economiei;
3. Avantajul competitiv
Avantajele competitive in dezvoltarea economica rezulta dintr-un sistem de conditii din ale caror
dimensiuni si interconditionari cantitative si calitativ structurale rezulta nivelul de
competitivitate. Noul concept se sprijina explicit pe patru piloni: a) firma si nu ramura sau
economia nationala; b) competitia intre firme; c) mediul economic favorabil; d) politicile
adecvate, active si directionate aplicate de catre firme si guverne.
a) este dinamic. Conform acestui model, prosperitatea este creata, nu mostenita. Dotarea cu
factori de productie naturali sau mostenirea unui nivel de prosperitate economica nu reprezinta o
garantie si nici o conditie a competitivitatii.
b) este cuprinzator. Modelele traditionale includ, mai ales, conditii legate de factori de
productie. Principalele modele concurente din domeniul avantajului competitiv, opun viziuni
bazate pe elemente ce tin de oferta, celor bazate pe elemente ale cererii. Modelul Porter include
atat factori din sfera ofertei (tehnologie, dotare cu factori), cat si factori din sfera cererii
(dimensiunea si caracteristicile cererii).
Elementele care pot sustine sau nu o prezenta competitiva in diverse industrii sau segmente de
piata, sunt reprezentate de diferitele metode de management, orizontul de performanta
investitionala, dimensiunea firmelor si tipul de pozitionare pe piata. Toate cele patru elemente,
trebuie privite in stransa interdependenta, avantajul competitiv bazandu-se pe diamant ca
sistem, nu ca elemente disparate.
Intr-un articol publicat in Foreign Affair, in deceniul trecut, Paul Krugman spunea ca firmele
sunt entitati ceconcureaza si nu statele nationale. Intr-un anumit sens, aceasta afirmatie este de
nedisputat.
- economia bazata pe factori, in care avantajul competitiv este reprezentat de costul redus al
factorilor de productie iar tehnologia este asimilata prin importuri si investitii straine directe. In
aceasta situatie, firmele au un rol redus in realizarea valorii adaugate si se bazeaza pe forta de
munca ieftina;
- economia bazata pe inovare, in care avantajul competitiv consta in crearea de bunuri si servicii
inovative pe plan international. In aceasta faza strategiile competitive ale firmelor sunt globale,
iar diamantul nattional este competitiv in toate domeniile.
Cu tot progresul inregistrat in cresterea economica dupa anul 2000, Romania se afla in urma
competitorilor europeni.Nivelul PIB pe locuitor reprezinta circa 50% din cel realizat de tarile
care au aderat la UE in anul 2004 si circa 1/3 din media UE 25. Daca avem in vedere
productivitatea muncii, in 2004, Romania realiza doar 35,3% din productivitatea inregistrata in
UE 25.
Cresterea productivitatii depinde de un complex de factorii dintre care nu lipsesc tehnologia,
calitatea produselor marketingul si a altor surse ce determina majorarea valorii adaugate pe
unitate de factor de productie utilizat in procesul de creare si realizare a produselor si serviciilor.
CAPITOLUL II
Cele mai recente definitii ale strategiei sunt prezentate de catre Henry Mintzberg, astfel:
strategia ca o schita sau un proiect ce consta intr-o manevra menita sa asigure depasita sa
asigure depasirea unui contracurent sau oponent;
In alta acceptiune, prin strategie se desemneaza ansamblul obiectivelor majore ale organizatiei pe
termen lung, principalele modalitati de realizare, impreuna cu resursele alocate, in vederea
obtinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizatiei. Trasaturile definitorii ale
strategiei, obligatoriu de indeplinit, sunt urmatoarele:
Intotdeauna strategia are in vedere, in mod explicit si implicit, realizarea unor scopuri bine
precizate, specificate sub forma de misiune si obiective.
Strategia vizeaza perioade viitoare din viata firmei, cel mai adesea 3 - 5 ani. De aici si gradul
ridicat de risc si incertitudine ce-i este asociat, cu toats gama consecintelor in procesul
operationalizarii.
Sfera de cuprindere a strategiei este organizatia in ansamblul sau cel mai adesea sau parti
importante ale acesteia.
Continutul strategiei se rezuma la elementele esentiale, concentrandu-se asupra evolutiilor
majore ale firmei, indiferent ca acestea reprezinta sau nu schimbari fata de perioada anterioara.
Strategia reflecta, intr-o anumita masura, interesele cel putin ale unei parti a stakeholderilor.
Prin strategie se are in vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizatie pe
termen lung ,tinand cont atat de cultura firmei, cat si de evolutiile contextuale, aceasta reflecta
cultura organizatiei.
Obtinerea unei sinergii cat mai mari constituie intotdeauna scopul demersului de elaborare a
strategiei.
Prin modul cum este conceputa strategia este necesar sa aiba in vedere si sa favorizeze
desfasurarea unui intens proces de invatare organizationala. Invatarea organizationala are in
vedere capacitatea organizatiei de a sesiza schimbarile in mediul in care opereaza si de a
raspunde lor.
La baza abordarii strategiei se afla principiul echifinalitatii. Potrivit acestuia, exista mai multe
modalitati sau combinatii de resurse si actiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit
obiectiv.
In firmele contemporane, chiar si in cele de mici dimensiuni, strategia are, de regula, un caracter
formalizat, imbracand forma unui plan.
Afecteaza deciziile operationale, intrucat genereaza un lant de decizii de importanta mai redusa
si de activitati operationale, privind utilizarea resurselor.
2. Componentele strategiei
Desfasurarea resurselor, care are in vedere nivelul si structura resurselor organizatiei, precum si
perfectionarea abilitatilor ce contribuie la realizarea obiectivelor si scopurilor.
Intr-o alta acceptie, componentele majore ale strategiei organizationale sunt: misiunea,
obiectivele fundamentale, optiunile strategice, resursele, termenele si avantajul competitiv.
A. Misiunea firmei
Potrivit lui Pierce si Robinson, misiunea descrie produsul firmei, piata, domeniile tehnologice
prioritare, intr-un asemenea mod incat sa reflecte valorile si prioritatile decidentilor strategiei din
firma.
B. Obiectivele fundamentale
Clasificarea obiectivelor:
Obiectivele sociale sunt mai putin frecvente in strategiile firmelor, dar cu tendinta de crestere
rapida in ultimul deceniu, mai ales pentru firmele de dimensiuni mari si mijlocii. Aceste
obiective se pot referi la: controlul poluarii, cooperarea cu autoritatile, salarizarea si conditiile de
munca ale salariatilor, satisfacerea clientilor prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea si pretul
produselor si serviciilor oferite, permanentizarea furnizorilor in schimbul oferirii de produse de
calitate, la preturi accesibile si la termenele convenite.
C. Optiunile strategice
Optiunile strategice definesc abordarile majore, cu implicatii asupra continutului unei parti
apreciabile dintre activitatile firmei, pe baza carora se stabileste cum este posibila si rationala
indeplinirea obiectivelor strategice.
Foarte adesea, managementul firmei este pus in situatia sa combine mai multe optiuni strategice.
Pentru a facilita alegeri rationale, se apeleaza, din ce in ce mai frecvent, la utilizarea matricilor.
D. Resursele
In strategii, resursele sunt prevazute sub forma fondurilor circulante si a celor pentru investitii.
Prima categorie de fonduri asigura resursele necesare desfasurarii activitatilor curente. Este
foarte importanta dimensionarea lor rationala din punct de vedere economic. Doua sunt
pericolele majore ce intervin. Primul, si cel mai frecvent, este subdimensionarea acestora, ceea
ce genereaza absenta lichiditatilor si un grad prea ridicat de indatorare la banci. Al doilea,
supradimnesionarea fondurilor circulante, are ca efect o blocare inutila a unor disponibilitati,
care pot fi utilizate cu o eficacitate sporita, schimbandu-le destinatia.
Fondurile de investitii, cele prin care se asigura suportul financiar principal, necesar
operationalizarii optiunilor strategice. Aspectul major avut in vedere se refera la stabilirea
marimii acestora, in functie de necesitatile impuse de fiecare optiune strategica si de posibilitatile
de alocare si pentru cele atrase sau imprumutate de rambursare.
E. Termenele
De o foarte mare utilitate se dovedeste apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare
siguranta in ceea ce priveste rationalitatea economica a termenelor previzionate atat pentru
strategie in ansamblu, cat si pentru optiunile strategice incorporate. In acest context, o atentie
majora trebuie acordata sincronizarii termenelor stabilite pentru optiunile strategice si ansamblul
firmei, tinand cont de particularitatile si evolutiile specifice precedentelor componente ale
strategiei.
F. Avantajul competitiv
Prin avantajul competitiv desemnam realizarea, de catre o firma, a unor produse sau servicii
superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de
articole similare ale majoritatii concurentilor.
O alta precizare are in vedere obtinerea efectiva a avantajului competitiv. Generic, sursa poate fi
una singura inovare fireste, in sensul cel mai larg al notiunii, inovarea se poate referi deci, la
innoirea produsului, tehnologiei, echipamentelor, proprietarului, managementului,
comercializarii, finantarii, personalului, informaaiilor etc. De fapt, prin operatiunea strategica se
prevede tocmai modalitatea de inovare, prin care se realizeaza avantajul competitiv.
In concluzie, avantajul competitiv este componenta invizibila cu caracter sintetic a strategiei, cea
care confera, in ultima instanta viabilitatea si competitivitatea firmei pe termen lung.
A. Determinantii endogeni
Trasatura lor comuna este aceea ca ei se manifesta in cadrul firmei. In aceasta categorie sunt
inclusi:
Proprietarul firmei. Marimea si felul influentei proprietarului asupra strategiei depind foarte mult
de caracteristicile sale: puterea economica, cota parte din capitalul firmei pe care-l detine, nivelul
de pregatire economico manageriala, intensitatea spiritului de intreprinzator, varsta, importanta
pe care o prezinta firma in ansamblul preocuparilor sale , preocuparile familiare pe care le are de
rezolvat.
Managementul de nivel superior. Cea mai mare contributie asupra strategiei o are managerul sau
directorul general. Calitatile, cunostintele, aptitudinile, si deprinderile sale se vor reflecta, in mod
direct, asupra configuratiei strategiei. Intre acestea, mentionam conceptia sa asupra evolutiei
firmei, spiritul intreprenorial, amploarea si profunzimea cunostintelor de management,
economice si tehnice, in special cele referitoare la strategie, gradul de informare, prestigiul,
varsta, vechimea in firma, modalitaatile prin care este motivat.
Inzestrarea tehnica si tehnologiile. Resursele avute in vedere prin strategie incorporeaza integral
sau partial echipamentele si tehnologiile existente.
Dispersia teritoriala a subdiviziunilor. Impactul sau asupra strategiei rezida, mai ales, in planul
alocarii si folosiriiresurselor si al stabilirii si operationalizarii optiunilor strategice.
Potentialul uman al firmei. Personalul organizatiei se caracterizeaza prin numar, volum si calitate
a cunostintelor, varsta, capacitate de munca, grad de motivare, care, toate la un loc, influenteaza
derularea tuturor fazelor procesului strategic. Insusi felul optiunilor strategice este conditionat
decisiv de numarul si calitatea personalului organizatiei.
Cultura organizationala. Realismul acestora, durata si eficacitatea aplicarii lor depind, adesea
substantial, de cultura organizatiei.
B. Determinantii contextuali
Definitorie pentru ei este manifestarea in mediul ambiant al firmei, puterea de influenta directa
asupra factorilor decizionali din organizatie asupra lor fiind mai redusa.
Determinantul economic. Are ponderea cea mai importanta asupra strategiei, datorita faptului ca
include piata. Supravietuirea si dezvoltarea unei firme depinde, in primul rand, de existenta
pietei.
Determinantul tehnic si tehnologic. Elementele tehnice contextuale, ce tin de profilul firmei, isi
pun amprenta asupra partii tehnico materiale si financiare a resurselor strategiei si optiunilor
strategice. De altfel, o parte importanta aoptiunilor strategice are un continut predominant tehnic.
Determinantul socio cultural. Impactul asupra strategiei are in vedere dimensiunea umana a
resurselor, optiunilor strategice si termenelor.
Determinantul ecologic. Asupra strategiei firmei isi manifesta influenta, in principal, pe doua
planuri. Prima are in vedere faptul ca, o parte majora a resurselor strategiei, fara de care firma nu
poate sa functioneze si sa se dezvolte, este tocmai de natura ecologica. O a doua influenta majora
se refera la restrictiile pe care le impune protejarea mediului ambiant.
Determinantul politic. Nu face decat sa exprime, prin mijloacele sale specifice, problemele
majore ce se manifesta la nivelul determinantilor precedenti, prin prisma opticii fortelor ce
detin puterea politica in stat. Proprietarii si managerii unei firme nu pot sa faca abstractie in
prefigurarea viitorului acesteia de elementele politicilor ce-si manifesta raza de actiune in spatiul
si in domeniul de activitate aferent respectivei organizatii.
Punctul de plecare in elaborarea strategiei firmei trebuie sa-l constituie definirea cat mai exacta a
misiunii acesteia, axata pe explicitarea detaliata a raporturilor dintre management, salariati si
context.
Obiectivele strategice reprezinta exprimarile cantitative ori calitative ale scopului pentru care
aceasta a fost infiintata si functioneaza.
sa fie realiste;
sa fie mobilizatoare;
sa fie comprehensibile
Valoarea pragmatica a unei strategii rezida, in esenta, in proiectarea realista a obtinerii de avantaj
competitiv. Avantajul competitiv poate viza fie realizarea unui cost redus al produselor sau
serviciilor, fie diferentierea acestora in una sau mai multe privinte fata de produsele
concurentilor. Obtinerea sa se realizeaza prin actionarea asupra tuturor elementelor care
alcatuiesc pretul respectiv.
Maximizarea productiei, in vederea obtinerii economiilor proprii productiei de masa sau serie
mare, accesul preferential la anumite materii prime, inovatii tehnice majore, genereaza de
diminuari ale costurilor de productie etc.
Elaborarea de politici globale si partiale are la baza strategiile firmei globala si partiala si se
deruleaza conform unui scenariu structurat in urmatoarele faze mai importante:
-definitivarea si aprobarea politicii sub forma de plan sau program de catre organismele
participative de management ale firmei;
COCA-COLA este o bautura racoritoare in varsta de peste 100 de ani si care a aparut ca orice
altceva decat o bautura racoritoare. Inventata de un farmacist, fost combatant in armata
confederatiei, JOHN STYTH PEMBERTON, COCA-COLA a fost introdusa initial ca
medicament exotic ce continea atat cocaina din frunzele de coca, cat si cafeina din fructele de
cola. Frunzele de coca erau preferatele indienilor bolivieni, care le mestecau in
timp ce munceau. De aici si numele unuia dintre primii concurenti ai COCA-COLA, Cola-Bola.
In 1915 un designer din Terre Haute, Indiana, a realizat o sticla noua de 6.5 uncii care a devenit
semnul unicitatii COCA-COLA. De-a lungul anilor au fost produse peste 6 miliarde de astfel de
sticle. Noul design al sticlei a venit la timp; imitatorii rasareau peste tot in tara (numai in 1916,
153 de impostori au fost condamnati de tribunal, printre care si Fig-Cola, Cold-Cola, Cay-Ola,
Koca-Nola).
In anii douazeci insa COCA-COLA nu mai avea nici un concurent. Singura problema a
companiei era cum sa mareasca consumul de bauturi racoritoare pe cap de locuitor, care a
crescut incet de la 2.4 galoane in 1919 la 3.3 galoane in 1929 (astazi este de 40 de galoane).
Reclamele COCA-COLA incercau sa stimuleze consumul: Setea nu cunoaste anotimp-1922,
Pauza care te invigoreaza-1929.
Criza din anii treizeci a ajutat concurenta, mai ales PEPSI COLA si ROZYAL CROWN, sa urce.
Ideea de baza era sticla de 12 uncii care s-a vandut la acelasi pret cu sticla COCA-COLA de
numai 6.5 uncii. PEPSI COLA a avut ideea inca din 1934, dar abia din 1939 (la sosirea lui
Walter Mack) a fost pusa in miscare. A fost creat si un cantec de reclama radio, pe muzica
celebrului John Peel:
A fost o strategie stralucita, executata cu maiestrie; si-a atins tinta, mai ales la tineri. In materie
de dulciuri sau racoritoare, cei mici vor mai degraba cantitate decat calitate. Si totul s-a facut
cu un buget pentru publicitate foarte limitat. In 1939 COCA-COLA a cheltuit 15.000.000 de
dolari pentru reclama, iar PEPSI COLA - 600.000. Acum COCA-COLA erau la serviciu: nu
puteau creste cantitatea decat daca renuntau la mai bine de un miliard de sticle de 6.5 uncii. Nici
pretul nu puteau sa-l scada, din cauza sutelor de mii de automate de o fisa.
Principiul numarul doi al ofensivei: Gaseste o slabiciune in puterea liderului si ataca in acel
punct. PEPSI COLA lansase un atac clasic pe flancuri, la pret, dar a fost mai mult de atat,
transformandu-se intr-o ofensiva directionata spre centrul puterii COCA-COLA. Cei
din Atlanta considerau in mod evident ca puterea lor consta in sticla de 6.5 uncii; o utilizau in
fiecare reclama si chiar au inregistrat-o ca marca. Raymond Loewy a numit-o cel mai perfect
ambalaj de pe piata. Compania PEPSI a transformat aceasta putere intr-o slabiciune: sticla
perfect proiectata pentru 6.5 uncii nu putea fi marita la 12 uncii. Astfel, in timpul celui de-al
Doilea Razboi Mondial PEPSI COLA a depasit atat pe ROYAL CROWN cat si pe DR.
PEPPER, devenind numarul doi.
Principiul defensiv numarul doi: Cea mai buna strategie defensiva este curajul de a ataca
singur: COCA-COLA ar fi trebuit sa se atace singura cu un nou produs inainte ca sa o faca
PEPSI, iar momentul ideal pentru a lansa un astfel de produs cu pret scazut dupa ideea PEPSI ar
fi fost la inceputul crizei din anii 30 (Double Cola, un produs de astazi al COCA-COLA, ar fi
fost un nume perfect).
La scurt timp dupa razboi COCA-COLA revine; economia se intorsese impotriva PEPSI. Pe
masura ce cresteau pretul la zahar si costurile muncii, la fel crestea pretul unei sticle de PEPSI
(la inceput 6, apoi 7 centi). Tot un banut, dar mai mult a devenit de doua ori mai mult si mai
bun. Apoi PEPSI si-a schimbat concentrarea, de la consumul pe piata la consumul privat,
vanzand aparate pentru facut PEPSI la domiciliu, introducand si o sticla mai mare. Fii sociabil
era noul slogan PEPSI, in timp ce strategia de marketing se concentra acum pe vanzari in
supermarket-uri; iar efortul i-a fost rasplatit.
Mai mult, sticlele mai mari ii atrageau pe tineri. Ce adult putea sa dea pe gat o sticla de 12 uncii
ca un adolescent? Prima expresie a acestui concept a aparut in 1961: PEPSI, pentru cei care
gandesc tinereste. In 1964 ideea a capatat aripi cu clasicul Trezeste-te la viata, esti generatia
PEPSI. Intentia noii strategii PEPSI era sa faca concurenta sa para complet depasita; lucru pe
care l-a si facut, dar a avut si un alt efect psihologic la fel de valoros. A profitat de avantajul
traditionalei rivalitati dintre tineri si varstnici: cum COCA-COLA beau mai multe persoane in
varsta, tinerii isi pot exprima rebeliunea band PEPSI.
Aceasta strategie a dat roade, pozitionand-o pe PEPSI pe primul loc in topul preferintelor
tinerilor. In timp ceCOCA-COLA isi ingroapa clientii, se nasc noi clienti PEPSI.
Dar, ca multe alte companii, PEPSI isi uita frecvent strategia proprie. In ultimele doua decenii
PEPSI a utilizat aceasta idee in numai o treime din perioada. Doua treimi au fost utilizate pentru
alte campanii: Gustul care bate alte cola, PEPSI ti-l ofera-1967, Ai multe de trait, PEPSI are
multe de oferit.-1969, PEPSI, acum!-1983. Pentru un produs de larg consum schimbarea
strategiei de publicitate in fiecare an este o mare greseala; nu trebuie sa-ti schimbi strategia decat
atunci cand treci la alt tip de razboi de piata. Desigur, din punct de vedere tactic, cuvintele,
imaginile, muzica se pot schimba ori de cate ori este necesar. Dar nu si strategia.
Eforturile constante ale PEPSI au erodat incet, dar sigur pozitia COCA-COLA. De la 2.5 la 1 in
1960 la 1.5 la 1 in 1985. De-a lungul anilor COCA-COLA a ratat oportunitatea de a bloca
PEPSI, neintroducand un nou produs intr-o sticla mai mare. Tot un banut, dar de ori mai mult
putea fi valabil si pentru COCA-COLA.
Dar in 1970 COCA-COLA si-a descoperit strategia defensiva potrivita de a fi lider: ESTE
ADEVARATA! Prin implicatie, toate celelalte bauturi racoritoare nu erau decat imitatii ale
COCA-COLA, ceea ce de altfel este adevarat. Strategia Este adevarata! a profitat si de
publicitatea despre Merchandise 7x, formula secreta a COCA-COLA. De la dr. Pemberton se
pot numara pe degetele unei singure maini numarul celor care cunosc formula secreta
7x. acest tip de publicitate este inestimabil deoarece capteaza imaginatia publicului. In anul 1982
COCA-COLA a atins culmea insipiditatii cu sloganul COCA-COLA este Chiar daca au
renuntat la este adevarata de ani de zile, ideea nu s-a pierdut. Intreaba cine-i adevarata pe
oricine si ti se va raspunde COCA-COLA. Intreaba Cine este? si vei vedea cat de multi
oameni stiu raspunsul.
O alta miscare strategica a companiei PEPSI merita toata atentia. Numita provocarea PEPSI,
ea consta in testarea a doua cola nenumite, legati la ochi. In aceste teste degustatorii prefera
PEPSI in raport de 3 la 2 cu COCA-COLA, rezultat trambitat imediat in toata mass-media. A
fost o strategie buna? Poate, deoarece exploateaza un punct slab al concurentei. Deoarece
PEPSI este cu circa 9% mai dulce decat COCA-COLA, gustul favorizeaza PEPSI. Dar
nu este buna ca al doilea front in strategia ofensiva. Un numar doi nu-si permite doua campanii:
principiul numarul trei Lanseaza-ti atacul pe un front cat mai ingust posibil:
Spre sfarsitul anului 1997, sectorul bauturilor racoritoare a avut de suportat neajunsurile unui
anotimp neprielnic, iarna, in luna ianuarie volumul vanzarilor urmand, pe ansamblu, o curba
descendenta. Pentru a depasi aceste dificultati, dar si pentru a veni in sprijinul consumatorilor,
marile companii producatoare au initiat ample campanii de promovare a produselor.
Pe hartie, cele doua companii sunt foarte diferite. Cu 66% din vanzari (17 miliarde USD) si
75% din profituri in afara Statelor Unite, COCA-COLA ramane o companie mondiala. Foarte
centralizata (toate deciziile se iau la Atlanta, in cladirea COCA-COLA), ea realizeaza, la 114 ani,
100% din activitate in sectorul bauturilor. In 1997 COCA-COLA, care comercializeaza peste
160 de bauturi diferite, printre care Sprite, cafeaua Georgia, apa de masa Bonaqua, a vandut
pentru prima data un miliard de bauturi pe zi in intreaga lume. Din ce in ce mai implicat in
gestionarea activitatii sale de imbuteliere (participare, control al managementului), capcaunul
din Atlanta, care isi adjudeca, dupa analisti, 51% din piata mondiala a bauturilor racoritoare, nu
revendica totusi decat 2% din pietele planetei pentru bauturile nealcoolice, caci nu mai exista
decat apa gazoasa, cafeaua, ceaiul sau apa de la robinet, acestia fiind niste concurenti de
neinvins: Vom inlocui ceaiul englezesc de la ora cinci cu o COCA-COLA rece, afirma Bill
Casey, patronul zonei Europa.
In fata acestei masini de razboi, a carei valoare bursiera, sub imperiul fostului sau PDG, Roberto
Goizueta (care a decedat in 1977), s-a multiplicat cu 40 in 15 ani, Pepsi Cola joaca pe calea
diversitatii. Jumatate din cele 18 miliarde de USD ale cifrei de afaceri provine din
activitatea sa in domeniul biscuitilor aperitiv, dupa reteta Frito-Lay, O reduta foarte profitabila,
unde firma este lider mondial.
Pana in 1997, PEPSI COLA detinea in portofoliu si restaurantele Kentuky Friend Chicken, Pizza
Hut si Taco Bell. Mai tanara decat vechiul sau inamic (doar 102 ani), PEPSI a fost inventata tot
de un farmacist. Momentan marca albastra detine doar 30.5% din piata americana, fata de 43%
COCA-COLA. Dar in afara Statelor Unite ea este mult mai departe: pe intreaga planeta ea este
vanduta intre 3-3.5 produse COCA-COLA. Cele doua companii se detaseaza insa in domeniul
imaginii; sponsor al Jocurilor Olimpice, al Cupei Mondiale de Fotbal sau al Turului Frantei,
compania COCA-COLA ramane fidela strategiei sale, de a-si lega numele de toate marile
intalniri ale sportului mondial. Pe de alta parte, PEPSI prefera starurile: de la cantareata Janet
Jackson la fotbalistii Roberto Carlos si David Beckham. Dar si aceasta companie mizeaza pe
sport: la jumatatea lui februarie 1997, contra unui cec de 7.3 milioane USD pe an, PEPSI a
monopolizat drepturile Campionatului de Fotbal din China.
Totusi anul 1998 a marcat o pauza severa in lupta companiilor. Criza pietelor de desfacere a
produs o cadere de 15% a profiturilor COCA-COLA, obisnuita de 15 ani cu cresteri anuale de
20% privind rezultatul net. Beneficiile grupului PEPSI COLA au scazut si ele cu 7%.
Ca obiective viitoare, firmele viseaza sa transforme China (5 litri de bautura gazoasa pe locuitor
si pe an) sau India (1.2 litri) in imensa America (190 litri pe locuitor si pe an).
In 2000, dupa revista Beverage Digest, cele doua companii au cheltuit peste 3.3 miliarde USD
pentru publicitate. PEPSI anunta ca va sponsoriza Campionatul Rus de Fotbal, in timp ce
COCA-COLA se grabeste sa sponsorizeze echipa nationala a balonului rotund si Supercupa
(Campionatul de Fotbal American).
Aceasta din urma joaca pe cartea tanar si rebel. Tinta noastra? Tinerii intre 15-25 ani
confirma Massimo DAmore, patron la sectia de marketing international. Dupa Generatia
PEPSI si Generation Next, marca albastra vainghiti un miliard de franci intr-o noua campanie
angajata de francezi la agentia CLM BBDO si desfasurata in 157 de tari (dar mai putin in
Statele Unite). Sloganul sau: Cere mai mult!. De acum trei ani numarul consumatorilor de
bauturi racoritoare se va dubla in tarile in curs de dezvoltare. Cu aceasta campanie vrem sa
seducem, explica Christophe Lambert, patronul CLM BBDO. Au fost filmate noua spoturi,
printre care si cu Janet Jackson sau cu echipa de fotbal Manchester United.
Aceasta grija constanta pentru diferentiere se regaseste si in strategiile de comunicare ale celor
doua marci: PEPSI mizeaza pe staruri in timp ce COCA-COLA pariaza pe evenimente, PEPSI
considera ca starurile sunt efemere in timp ce COCA-COLA a preferat intotdeauna evenimentele
sportive. Firma din Atlanta, partenera FIFA din 1978, a semnat acum doi ani un contact de
sponsorizare pentru urmatoarele doua editii ale Cupei Mondiale la Fotbal; suma estimativa 10
milioane USD pe an.
Cu Pepsi One grupul new-yorkez vizeaza un miliard cifra de afaceri. Desigur, COCA-
COLA va face totul pentru a impiedica atingerea acestui obiectiv. Daca nu putesi sa-i bateti,
cumparatii!. Acest credo este aplicat de COCA-COLA intotdeauna cand are posibilitatea sa
atace PEPSI. Pentru a ramane in cursa, PEPSI a trebuit sa adopte o metoda radicala: copierea
organizarii industriale a inamicului.
Un fapt se ignora adesea: imbutelierea constituie nervul razboiului in domeniul cola. Pentru a-si
nimici concurenta, COCA-COLA a construit o masinarie redutabila botezata Sistemul Cola
care-i permite sa-si decupleze forta de lovire cu cheltuieli mai mici, caci firma din Atlanta nu-si
vinde direct bauturile. Ea furnizeaza sirop concentrat celor 1000 de imbuteliatori instalati in 200
de tari. Acestia adauga apa gazoasa si se ocupa de distributie, incasand o parte din beneficii.
PEPSI a preferat mult timp o organizare mai simpla: fie ca-si controla direct imbuteliatorii (care
dtin 37% din vanzarile actuale), fie ca se baza pe unul sau mai multi francizori din zona. Acest
sistem prezinta insa mari inconveniente: el obliga firma PEPSI sa imobilizeze mult capital, ceea
ce priveaza de bani lichizi pentru a putea investi in imbiteliatori. Rezultat: simtindu-se
neputincoisi in fata masinilor bine rodate din tabara adversa, francizorii de la PEPSI si-au intetit
in ultimul timp si loviturile pe la spate.
In fata acestei situatii, PEPSI a folosit mai intai artileria marketingului: concerte gratuite ale pop-
starurilor internationale, cosmonautii statiilor MIR savurandu-si sticla de PEPSI in direct la
TVDar in zadar. La sfarsitul anului 1996 PEPSI a anuntat constructia a 11 uzine pana in anul
2001, investitiile ridicandu-se la suma de 510 milioane USD.
In prezent, eforturile numarului doi pe piata cola se concentreaza pe ultima tara unde PEPSI mai
rezista inca atacului rosu, Ungaria. In aceasta tara de zece milioane de locuitori, unde fiecare
dintre ei bea 73 de litri de cola pe an (mai mult deca un californian), nu se vand decat 1.4 bauturi
racoritoare COCA-COLA pentru un produs PEPSI. Iar albastrii nu vor sa renunte la nimic:
preturi mici (o sticla de 2l de PEPSI costa 61 de centi, fata de 73 de centi pentru o COCA-
COLA), o avalnsa de premii (cupoane care ofera tricouri sau week-end-uri la schi). PEPSI a
negociat de asemenea cu distribuitorii maghiari, grupul Julius Meinl (160 de magazine), 80% din
spatiul rezervat bauturilor racoritoare din localuri; in schimb, ii varsa acestui club o renta de 1.6
miloane pe an.
In fata acestei ofensive, COCA-COLA a reactionat prin organizarea, la sfarsitul lunii ianuarie, o
loterie gigant, distribuind peste 540.000 USD drept premiu. Sub dopurile sticlelor se ascundeau
pastile plastifiate cu castiguri de 41.000 USD (salariul mediu in Ungaria este de 350 USD).
COCA-COLA a creat de asemenea, la 100 km departare de Budapesta, un parc de distractii
nautice, cu plaja artificiala, animatie si concerte. Intrarea este gratuita. In 1998, 9% din populatia
maghiara a frecventat Baile COCA-COLA, care costa filiala maghiara 2% din cifra sa de
afaceri anuala. Ceea ce conteaza pentru COCA-COLA este sa-i faca in ciuda companiei PEPSI
COLA, al carei festival rock de pe Insula Dunarii atrage in fiecare vara 250.000 de fani.
Acest razboi stim ca a inceput, dar nu stim si poate nu vom sti niciodata cand se va termina si cu
a carei victorie. Important de retinut este faptul ca in lume suprematia la bauturile racoritoare
carbogazoase o detine COCA-COLA; acest fapt se datoreaza in principal imaginii companiei si
nu caracteristicilor produselor.