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RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 15(4) SO PAULO, SP JUL./AGO.
2014 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)

http://dx.doi.org/10.1590/1678-69712014/administracao.v15n4p15-46. Submisso: 28 nov. 2012. Aceitao: 28 maio 2014.
Sistema de avaliao: s cegas dupla (double blind review).
UNIVERSIDADE PRESBITERIANA MACKENZIE. Walter Bataglia (Ed.) Ana Silvia Rocha Ipiranga (Ed. Seo), p. 15-46
C competncias e habilidades
relevantes para um chefe de
unidade descentralizada de percia
da polcia federal
ODAIR DE SOUZA GLORIA JUNIOR

Mestre em Administrao Pblica pela Escola Brasileira de Administrao Pblica
e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (Ebape-FGV).
Perito criminal federal classe especial do Departamento de Polcia Federal (DPF).
Rua Doutor Lauro Pinto, 155, Lagoa Nova, Natal RN Brasil CEP 59390-000
E-mail: osglori@gmail.com
DEBORAH MORAES ZOUAIN

Doutora em Engenharia de Produo pelo Instituto Alberto Luiz Coimbra de Ps-Graduao
e Pesquisa de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro (Coppe-UFRJ).
Professora titular da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas
da Fundao Getulio Vargas (Ebape-FGV).
Praia de Botafogo, 190, Botafogo, Rio de Janeiro RJ Brasil CEP 22253-900
E-mail: deborah.zouain@fgv.br
GUSTAVO DE OLIVEIRA ALMEIDA

Doutor em Administrao pela Escola Brasileira de Administrao Pblica
e de Empresas da Fundao Getulio Vargas (Ebape-FGV).
Pesquisador da Escola Brasileira de Administrao Pblica e de Empresas da Fundao Getulio Vargas.
Praia de Botafogo, 190, Botafogo, Rio de Janeiro RJ Brasil CEP 22253-900
E-mail: goalmeida@gmail.com
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ODAIR DE SOUZA GLORIA JUNIOR DEBORAH MORAES ZOUAIN GUSTAVO DE OLIVEIRA ALMEIDA
Resumo
Esta pesquisa teve por objetivo descrever as competncias tcnicas e habilidades
necessrias para um perito criminal federal no exerccio da funo de chefe de
unidade de percia da Polcia Federal, especificamente nos setores tcnico-cient-
ficos (Setecs) e nas unidades tcnico-cientficas (Utecs), segundo a teoria de com-
petncias e habilidades. A releitura desses fundamentos, incluindo habilidades
sociais nesse escopo, fortaleceu o embasamento terico para anlise dos resulta-
dos da etapa emprica desta pesquisa. Essa postura pode contribuir, na prtica,
para a construo de uma poltica de gesto de pessoas, baseada em competn-
cias, alinhada com o planejamento estratgico em desenvolvimento na organiza-
o, otimizando a designao para os cargos de liderana, sobretudo na rea de
criminalstica, considerando as especificidades da rea de atuao. Foi aplicado
um questionrio com dez questes sobre a atuao profissional e informaes
sociodemogrficas, alm de um inventrio em que os respondentes indicavam a
importncia e o grau de domnio de uma srie de competncias selecionadas por
meio de anlise da literatura. Aps a devida aprovao, o questionrio foi enviado
para todos os 53 chefes de unidades de percia da Polcia Federal. Os resultados
indicam diferenas no que tange ao domnio de competncias entre os chefes
da Utec, mais jovens e com menor tempo de experincia, e o grupo de chefes do
Setec, com maior tempo de atuao na percia e tambm em gesto. Os resul-
tados ainda permitiram destacar algumas competncias tcnicas e habilidades
mais relevantes que devero ser desenvolvidas para e pelos peritos que exercem
a funo de chefia em unidade de percia da Polcia Federal ou aspiram a ela.
Os resultados permitiram tambm uma melhor compreenso das relaes entre
competncias e habilidades, e, na prtica, auxiliaram a esclarecer o panorama de
avanos e limitaes na gesto atual. Conclui-se, pois, que o governo federal pro-
16 moveu avanos na poltica de recursos humanos do servio pblico, no entanto a
implementao de um sistema moderno de gesto de pessoas ainda no foi con-
solidado no Departamento de Polcia Federal. Isso fica evidenciado pela carncia
de competncias primordiais para que os chefes exeram com excelncia a fun-
o de gestores de unidades de percia tcnica.
RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 15(4), 15-46

SO PAULO, SP JUL./AGO. 2014 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)
competncias e habilidades relevantes para um chefe de unidade descentralizada...
Palavras- chave
Competncias. Habilidades. Cargos de liderana. Percia. Polcia Federal do Brasil.
1 Introdu o
A gesto por competncias tem sido adotada por muitas empresas e organi-
zaes pblicas como um modelo de gesto que prope orientar esforos para
planejar, captar, desenvolver e avaliar, nos diferentes nveis da organizao in-
dividual, grupal e organizacional , as competncias necessrias consecuo
de seus objetivos, conforme explicam Carbone, Brando, Leite e Vilhena (2009).
No contexto das organizaes pblicas, as peculiaridades do processo seleti-
vo por meio de concurso pblico restringem, mas no inviabilizam, a avaliao
das dimenses da habilidade e atitude dos candidatos. Um processo seletivo efi-
ciente produzir reflexos na composio de um quadro de servidores aptos s
funes e consequentemente permitir que a organizao alcance seus objetivos
institucionais. A captao de servidores com perfil de competncias compatvel
com as atribuies do cargo importante no somente no momento de ingresso
na organizao pblica, mas tambm no momento de alocao desse servidor
em posies estratgicas na instituio.
A gesto de pessoas baseada em competncias tem sido uma diretriz do
governo federal brasileiro, e sua implantao, ainda no concluda, foi prevista
no planejamento estratgico do Departamento de Polcia Federal (DPF), elabo-
rado em 2007. oportuno lembrar que, dentro do DPF, a implantao desse
modelo de gesto no contempla o mapeamento das competncias especficas
ao perito na condio de chefe em um Setor Tcnico-Cientfico (Setec) ou uma
Unidade Tcnico-Cientfica (Utec).
Dentro da estrutura do Estado brasileiro, o DPF um rgo da administra-
o pblica direta subordinado ao Ministrio da Justia, o qual pertence ao Poder
Executivo. No contexto do DPF, a criminalstica representada pelos peritos ofi-
ciais, que so os servidores ocupantes do cargo de perito criminal federal.
A capital de cada Estado da Federao e o Distrito Federal possuem uma
unidade de criminalstica denominada Setec, responsvel pela coordenao e
17
planejamento das atividades periciais no mbito estadual. Os Estados em que
se julgou necessria a instalao de unidades de criminalstica no interior, alm
do Setec, possuem a Utec. Especificamente nas cidades de Foz do Iguau e San-
tos, essas unidades de criminalstica situadas fora da capital so denominadas
Ncleo Tcnico-Cientfico (Nutec).

No contexto do DPF, a criminalstica representada pelos peritos oficiais,

que so os servidores ocupantes do cargo de perito criminal federal. Segundo
Rabelo (1996, p. 14), a criminalstica pode ser definida como:
Disciplina autnoma, integrada pelos diferentes ramos do conhecimento tcnico

cientfico, auxiliar e informativa das atividades policiais e judicirias de investi-
gao criminal, tendo por objetivo o estudo dos vestgios materiais extrnsecos
pessoa fsica, no que tiver de til elucidao e prova das infraes penais, e
ainda, a identificao dos autores respectivos.
Os peritos oficiais da Polcia Federal so os servidores ocupantes do cargo

de perito criminal federal e esto vinculados ao Instituto Nacional de Crimi-
nalstica (INC), rgo central da percia, sediado em Braslia. Selecionados por
concurso pblico, mediante nomeao, desde 1974, os peritos criminais fede-
rais exibem por atribuio executar atividades tcnico-cientficas de nvel supe-
rior de descobertas, defesa, recolhimento e exame de vestgios em procedimentos
pr-processuais e judicirios de natureza criminal, cuja apurao seja da com-
petncia da Unio.
observvel que, nos ltimos anos, o governo federal intensificou as aes
voltadas para a segurana pblica. Com isso, o DPF experimentou uma elevao
das operaes policiais de represso criminalidade, e, consequentemente, a per-
cia criminal federal observou um aumento significativo da demanda de exames
periciais. Para acompanhar essa elevao da demanda, o quadro de peritos da Pol-
cia Federal foi ampliado por meio de concursos pblicos, realizados em 2002 e
2004. No perodo de 2002 a 2007, o efetivo de peritos criminais federais passou,
aproximadamente, de 300 para 1.100, distribudos nas 27 unidades da Federao.
Na prtica, com o aumento do efetivo de peritos, os chefes de Setec e Utec
passaram a gerir uma equipe maior, e a qualidade de sua atuao como gestores
de uma unidade de criminalstica passou a ser cada vez mais relevante para o
alcance dos resultados esperados.
No tocante ao alcance de resultados, a Emenda Constitucional n 19/1998
acrescentou ao rol de princpios que norteiam a administrao pblica brasileira
o princpio da eficincia. A modernizao administrativa, a qualificao conti-
nuada e a eficincia do servio prestado tornaram-se uma tendncia nos rgos
18 da administrao pblica. Sendo assim, ao longo dos ltimos 15 anos, as orga-
nizaes pblicas cada vez mais acolheram, no cotidiano de suas atividades, a
cultura da prestao eficiente do servio pblico.
A sociedade est cada vez mais exigente em relao qualidade dos servios
prestados pelas instituies pblicas. Em decorrncia, para que estas consigam

avanar em relao s demandas, fazem-se necessrias reformulaes no sistema

de gesto das referidas instituies, bem como a adoo de novos modelos de
gesto de pessoas. Entre esses modelos, encontra-se a gesto por competncias,
a qual pode influenciar grandemente a qualidade do servio prestado pela orga-
nizao que a adota.
Dessa forma, o presente estudo teve como objetivo descrever as competn-
cias tcnicas e habilidades necessrias para um perito criminal federal no exerc-
cio da funo de chefe de unidade de percia da Polcia Federal.
O trabalho est dividido em cinco sees. A introduo apresentou sucin-
tamente o contexto e os objetivos da pesquisa. O referencial terico desenvolve
os conceitos de competncia, competncias gerenciais e os desafios associados
gesto em organizaes pblicas. A seo de metodologia apresenta os instru-
mentos de coleta de dados e os procedimentos utilizados, que so analisados na
seo 4, realizando comparaes entre os grupos de gestores. Na seo Conclu-
ses, so discutidas as implicaes dos achados, as limitaes presentes, alm
de sugestes para aes futuras.
2 Referen cial T e ri c o
O termo competncia, com origem no latim, no final da Idade Mdia esta-

va associado essencialmente linguagem jurdica. O Novo dicionrio Aurlio da
lngua portuguesa (Ferreira, 2004, p. 541) define competncia como: atribuio,
jurdica ou consuetudinria, de desempenhar certos encargos ou de apreciar ou
julgar determinados assuntos: competncia de um tribunal.
Segundo Brando, Guimares e Borges-Andrade (2001), a extenso da defi-
nio de cunho jurdico veio a designar competncia como o reconhecimento
social da capacidade de algum de pronunciar-se sobre determinado assunto.
No entanto, ainda por volta de 1590, o termo competentia (latim medieval) tinha
como significado adequao; em 1632, havia registros do uso do conceito como
suficincia de meios para se viver em tranquilidade, do francs comptence; e
circa 1790, passou a designar a capacidade ou suficincia de lidar com o que se
tem em mos (recursos disponveis) (Harper, 2010).
Um pouco mais tarde, no incio do sculo XX, Frederick Taylor (1856-1915)
introduziu a sistematizao do processo de produo por meio do estudo dos
19
tempos e movimentos, propondo tempos preestabelecidos, movimentos prefi-
xados e a especializao do trabalhador como mecanismos de maximizao da
produtividade, e idealizou a figura do trabalhador padro.
A consolidao do taylorismo refletiu a preocupao das organizaes em
contar com indivduos capacitados para o desempenho eficiente de determinada

funo (Pags, Gaulejac, Benetti, & Descendre, 1993). Com isso, a expresso
competncia foi incorporada linguagem organizacional e passou a ser utiliza-
da, de forma mais genrica, para designar uma pessoa qualificada para realizar
determinada ao ou trabalho.
Em meados do sculo XX, podemos observar vrios trabalhos que tratam
de competncias com vrias abordagens e definies, incluindo principalmente
competncias sociais e profissionais.
No entanto, o trabalho de Robert White (1959) pode ser considerado um divi-
sor de guas, sendo um dos artigos mais citados sobre competncia, alcanando
2.439 citaes no portal Web of Science. Nesse trabalho, White (1959) afirma que
a competncia est ligada capacidade de lidar com o meio ambiente e que essa
capacidade seria desenvolvida em um processo exploratrio e de aprendizado,
envolvendo tambm sentimentos de se sentir til quando se realizam tarefas
desafiantes.
O conceito de competncia dividido em componentes de conhecimentos,
habilidades e atitudes foi proposto de forma estruturada pela primeira vez em
1973, em um trabalho de David McClelland (1973) para auxiliar a Agncia de
Informaes dos Estados Unidos no processo de seleo de pessoas (Draganidis
& Mentzas, 2006). A organizao tinha problemas ao utilizar os testes tradicio-
nais de inteligncia e desempenho para predizer o desempenho no trabalho, pois
altos nveis de inteligncia, ou desempenho superior durante a formao acad-
mica, no se traduziam em um destaque na execuo das tarefas profissionais.
Por isso, McClelland (1973) confeccionou um teste com o objetivo de men-
surar a competncia em vez de inteligncia para a seleo. As competncias de
sensibilidade interpessoal e apreo diversidade cultural e a presena de habili-
dades de gesto permitiam diferenciar os indivduos com desempenho superior
dos que tinham desempenho mediano.
A abordagem que define competncia como o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes (CHA) que o indivduo detm para executar trabalho com
nvel superior de desempenho defendida por inmeros autores norte-america-
nos, entre os quais citamos: McClelland (1973) e Boyatzis (1982), que definem
competncias como as caractersticas subjacentes pessoa, que tm relao cau-
sal com o bom desempenho no trabalho.
Ainda que seja uma abordagem tecnicamente correta, corroboramos o
20 entendimento de Dutra, Hiplito e Silva (1998), para os quais essa definio de
competncia baseada apenas em CHA superficial, incompleta e passvel de con-
testao. De acordo com Boterf (2003), competncia no um resultado ou um
conhecimento que se possui, tampouco resultado de treinamento; a prtica
do que se sabe em determinado contexto e se traduz em ao.

A contestao da definio de competncia associada apenas ao estoque de

conhecimentos e habilidades das pessoas partiu de diversos autores durante os
anos 1980 e 1990, para os quais o fato de a pessoa deter as qualificaes neces-
srias para um trabalho ou atividade no garante que ela ir entregar o que lhe
demandado (Carvalho, Passos, & Saraiva, 2009). Ao longo do tempo, as habi-
lidades deram lugar caracterizao de entregas requeridas dos indivduos, e as
atitudes, aos comportamentos observveis.
Carvalho et al. (2009, p. 42) propem que, em vez de conhecimentos, habi-
lidades e atitudes, sejam utilizadas as categorias saber, saber fazer e saber ser,
de modo a expandir o conceito de competncia: capacidade de realizar algo em
conformidade com um determinado padro de qualidade, requerendo a mobili-
zao de saberes diversos saber, saber fazer e saber ser.
A vinculao com a ao tambm percebida na definio de competncia
utilizada por Fleury e Fleury (2001, p. 21), que a consideram como um saber
agir, responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos e habilidades, que agreguem valor econmico organi-
zao e valor social ao indivduo.
Quando se investiga a produo acadmica sobre competncia, observa-se
que se trata de um tema complexo e ainda em construo. Carbone et al. (2009)
definem que as competncias humanas so entendidas como combinaes
sinrgicas de conhecimentos, habilidades e atitudes, expressas pelo desempenho
profissional dentro de determinado contexto organizacional, que agregam valor
a pessoas e organizaes. Dutra (2010) menciona que atualmente os autores pro-
curam pensar a competncia como a juno dessas duas linhas, ou seja, como
entrega e tambm como um conjunto de caractersticas pessoais que podem
ajudar o indivduo a entregar com maior facilidade.
Nessa perspectiva, as competncias humanas so reveladas quando as pes-
soas agem ante as situaes profissionais com as quais se deparam (Zarifian,
2001) e, conforme entendimento de Carbone et al. (2009), so expressas por
meio da aplicao sinrgica de insumos (conhecimentos, habilidades e atitudes)
para gerar um desempenho profissional observvel, servindo de ligao entre os
atributos individuais e a estratgia da organizao.
Jackson e Schuler (2003) apresentam competncias como habilidades,
conhecimentos, habilidades e outras caractersticas necessrias para que se rea-
lize um trabalho de forma eficaz. Brando e Borges-Andrade (2001) igualmente 21
associam a competncia ao desempenho, como mbito de um contexto ou estra-
tgia organizacional. Esse desempenho expresso pelos comportamentos que a
pessoa manifesta no trabalho e pelas suas consequncias, em termos de realiza-
es e resultados (Carbone et al., 2009).

No entanto, a produo acadmica no se restringe competncia do indi-

vduo; Prahalad e Hamel (1990) a elevam ao nvel organizacional, referindo-se
competncia como uma capacidade da organizao que a torna eficaz, permitindo
a consecuo de seus objetivos estratgicos para que alcance vantagem competitiva.
As competncias humanas, tambm denominadas individuais ou profissio-
nais, afetam as competncias organizacionais e ao mesmo tempo so influencia-
das por estas (Carbone et al., 2009). Rodriguez, Patel, Bright, Gregory e Gowing
(2002) defendem que a grande vantagem da utilizao modelo de competncia
que normalmente as competncias definidas esto alinhadas com objetivos e
estratgias organizacionais, permitindo tambm identificar competncias que
estejam presentes em vrias funes, auxiliando no processo de identificao das
competncias centrais da organizao.
Notadamente, as organizaes que possuem estratgias para atrair, desen-
volver e reter profissionais com alto nvel de competncias humanas tero maiores
chances de enfrentar o mercado e sustentar as competncias organizacionais
necessrias consecuo de seus objetivos estratgicos. Bonder, Bouchard e
Bellemare (2011) indicam que, quando as organizaes utilizam a gesto por
competncias, alm de destacarem o conhecimento, as habilidades e as quali-
dades pessoais necessrias para o sucesso em alguns cargos-chave, conseguem
determinar tambm as qualidades necessrias para o sucesso em todos os pos-
tos existentes.
Um modelo de competncias uma lista de competncias que pode ser
derivada tambm da observao de desempenhos profissionais satisfatrios
ou excepcionais para determinado cargo, podendo ser identificadas com uma
srie de mtodos como questionrios, entrevistas, grupos focais, entre outros.
O modelo pode ento fornecer informaes sobre as competncias necessrias
para melhorar o desempenho na funo atual ou permitir promoes ou mudan-
as de cargos dentro da organizao, alm de ser uma importante ferramenta
de anlise do estoque de competncias, isto , para verificar os nveis atuais,
comparando com os nveis desejados e permitindo a criao de planos de ao para
eliminar uma eventual diferena observada (Draganidis & Mentzas, 2006).
Existem tambm algumas competncias que esto diretamente relacionadas
s boas prticas de gesto de pessoas, denominadas competncias gerenciais. Os
debates acerca do gerenciamento e seu estudo comearam com o surgimento de
grandes organizaes no final do sculo XIX. Quaisquer que sejam as funes
22
e especialidades que ampliem as habilidades do gerenciamento, ele continua
sendo um processo humano e social. Gerenciamento o parmetro peculiar e
distintivo de toda e qualquer organizao.
Na busca pela definio do que um bom gerente, os principais autores
parecem enfatizar determinada parte do trabalho do gerente enquanto excluem

outras. Mintzberg (2006) compara as diferentes abordagens: para Tom Peters,

bons gerentes so executores; Michael Porter sugere que so pensadores e enfa-
tiza o aspecto conceber do bom gerenciamento; essa sugesto contestada
por Abraham Zaleznik e Warren Bennis, que afirmam que bons gerentes so
realmente lderes eles do destaque ao chefiar da gerncia. Os escritores
clssicos, entre eles Henri Fayol e Lyndell Urwick, dizem que bons gerentes so
essencialmente controladores, gerenciar bem controlar bem.
Para Blair (2006), quando um funcionrio se torna gerente, ele ganha con-
trole sobre seu prprio trabalho e passa a ter autoridade para gerar mudanas
e impactos na maneira como a sua equipe trabalha. Esse mesmo autor defen-
de que um gerente deve possuir trs faces: planejador de aes, provedor de
informaes e materiais, e, por fim, protetor da equipe, fornecendo a seguran-
a necessria para seus subordinados. Assim, um gerente desempenha vrios
papis, e, alm da habilidade para desempenh-los, necessrio capacidade de
mesclar e equilibrar esses diferentes papis (Quinn, Faerman, Thompson, &
McGrath, 2003).
A busca pelo perfil de competncias e habilidades ideal para um geren-
te vem sendo objeto de investigao acadmica h vrias dcadas. Magalhes
(2001) desenvolveu uma pesquisa acerca do perfil dos gerentes do Banco Central
e relacionou as competncias para gesto com o que denominou habilidades
complexas, que seriam: capacidade analtica de julgamento, de deciso e lideran-
a e de enfrentar riscos e incertezas.
As competncias essenciais para um gestor de pessoas sero determinadas
pelo tipo de negcio em que ele atua. Na obra de Gramigna (2002), a compilao
dos resultados de mapeamento de competncias (aps verificao de mais de
4.500 perfis levantados por uma empresa de consultoria) permitiu classificar
as competncias relevantes por setores de atuao, que foram: empresa pblica,
prestao de servios, indstria, comrcio varejista, comrcio atacadista, empre-
sa de telefonia, instituio financeira e autarquia.
Segundo Gramigna (2002), na elaborao do perfil de competncias deseja-
do, importante definir um nmero timo de competncias com o qual se quer
trabalhar, que foi definido pela autora como 15 competncias. Em seu modelo,
a autora elenca as seguintes competncias: capacidade empreendedora, capaci-
dade de trabalhar sob presso, comunicao, criatividade, cultura da qualidade,
dinamismo/iniciativa, flexibilidade, liderana, motivao/energia para o trabalho,
23
negociao, organizao, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de
deciso e viso sistmica.
A reviso bibliogrfica deste estudo revelou que a liderana uma compe-
tncia universalmente desejada nos gestores de equipes. O lder aquele que
serve de exemplo para um grupo e tem a capacidade de persuadir os membros

desse grupo a espontaneamente cooperar para um objetivo comum. A suposio

de que lderes autnticos promovem um melhor desempenho individual de
seus subordinados foi tema do estudo de Eboli, Cavazotte e Lucena (2012).
Para que a rea de gesto de pessoas possa orientar suas polticas, planos
tticos e aes, necessrio estar devidamente alinhada com o planejamento
estratgico. Lawler (1993) indica que as competncias so as habilidades que
so apropriadas e nicas para uma organizao e permitem a construo das
competncias principais e o alcance de vantagem competitiva. Nesse sentido, a
gesto de pessoas baseada em competncias deve estar em sintonia com os obje-
tivos estratgicos da organizao. O uso da gesto estratgica e por competn-
cias tipicamente oriundo de organizaes privadas. No entanto, a ferramenta
do planejamento estratgico tem se mostrado igualmente necessria e vivel na
realidade de organizaes pblicas.
As prticas de recursos humanos baseadas em competncia promovem
dois tipos de integrao, segundo Azmi (2010): vertical e horizontal. Enquanto a
integrao vertical relaciona os empregados e seu comportamento aos objetivos
estratgicos organizacionais, a integrao horizontal alinha as prticas de recur-
sos humanos em um quadro de referncia e uma linguagem comum por toda a
organizao.
As duas instncias de integrao servem de sistema de controle ao garan-
tirem uma coerncia e padronizao nas prticas de recursos humanos para
o alcance dos resultados de toda a organizao (Azmi, 2010). Rodriguezet al.
(2002) afirmam que as competncias promovem uma linguagem comum entre
as prticas de recursos humanos, permitindo uma fundao para a integrao
dessas reas, ou seja, setores como recrutamento, avaliao de desempenho e
treinamento se baseiam em um determinador comum.
Bonder et al. (2011) mostram que a identificao e avaliao das competn-
cias, alm do uso de modelos de gesto de competncia para apoiar atividades
como anlise de gap de competncia, recrutamento, treinamento e outros pro-
cessos de recursos humanos, refletem um reconhecimento pela organizao
de que as pessoas so um fator-chave para o seu sucesso, independentemente de
serem organizaes pblicas ou privadas.
O setor pblico exibe uma srie de caractersticas prprias que no devem
ser negligenciadas e que podem se configurar em limitantes na elaborao de
seu planejamento estratgico. Amaral (2008) indica que a legislao e a estrutura
24
organizacional burocratizada e altamente hierarquizada podem ser responsveis
pela dificuldade de adequar a tecnologia da gesto de pessoas por competncias
gesto pblica.
notrio que, no mbito da administrao pblica, a gesto de pessoas deve
adequar-se s diferenas existentes em relao ao setor privado, como a cultura

organizacional e as previses legais que instituem garantias e prerrogativas

queles que prestam servio pblico.
Quando se confronta a gesto de pessoas de organizaes privadas com
aquela do servio pblico, destacam-se trs grandes diferenas: a forma de sele-
o, a estabilidade e os objetivos estratgicos da organizao.
No servio pblico, em regra, o gestor tem menor influncia na definio do
perfil daqueles que vo ingressar na organizao, visto que, na grande maioria
dos casos, o ingresso ocorre por meio de concurso pblico. Nessa modalidade
de seleo, aspectos como motivao, disponibilidade e competncias compor-
tamentais do novo funcionrio no so objeto da seleo. Outro fator que gera
diferena a estabilidade do servidor pblico. Os crticos afirmam que o servidor
estvel no teme a perda do cargo e, em razo disso, assume uma postura de des-
caso, de falta de comprometimento e de menor dedicao ao trabalho. Essa gene-
ralizao injusta, e, muitas vezes, as causas do rendimento insatisfatrio do
servidor so oriundas de fatores totalmente alheios sua estabilidade no cargo.
Se, por um lado, o desempenho insatisfatrio no setor privado sinnimo de
demisso, por outro, no setor pblico muitas vezes os processos de avaliao
de desempenho no esto consolidados, o que gera dificuldade em mensurar a
produtividade e a entrega de cada servidor. Na prtica, apesar da previso legal,
torna-se muito difcil exonerar um servidor pblico por baixo desempenho de
suas atividades. Essa dificuldade, no entanto, no impede que modernas tcnicas
de gesto de pessoas sejam incorporadas ao servio pblico.
Nesse sentido, Baroni e Oliveira (2006) defendem que, apesar da natureza
legalista dos procedimentos do setor pblico, que frequentemente tende a ocul-
tar incompetncias, h espaos para uma gesto inteligente, caracterizada pelos
pressupostos da cooperao, iniciativa e responsabilidade profissional, permitin-
do que o investimento em capacitao e autonomia dos funcionrios seja critrio
de sucesso tambm na administrao pblica.
O modelo de gesto por competncias j uma realidade em vrias ins-
tituies pblicas em todo o mundo, sendo utilizada desde os anos 1980 nos
Estados Unidos da Amrica, Reino Unido, Holanda, Alemanha, Frana, Itlia,
Blgica, Finlndia e Polnia, e rapidamente adotado em seguida em outros pases
(Azmi, 2010).
No Brasil, o modelo de gesto de competncia chegou aps alguns anos,
mas atualmente empregado em uma grande quantidade de organizaes pbli-
25
cas, tais como Banco do Brasil, Ministrio da Justia, Empresa Brasileira de Pes-
quisa Agropecuria (Embrapa), Comisso Nacional de Energia Nuclear (Cnen),
Agncia Nacional da Transportes Aquavirios (Antaq), Cmara dos Deputados,
Casa Civil da Presidncia da Repblica e Agncia Nacional de Energia Eltrica
(Aneel). Cada qual teve seu processo de implantao e dificuldades prprias, mas

sem dvida um modelo que permite uma gesto de pessoas sintonizada com
a estratgia organizacional e com as expectativas e necessidades dos indivduos.
Diante da suposio da existncia de uma defasagem no modo de atuao
dos gestores ocupantes de cargos de chefia dos setores e das unidades de per-
cia do DPF, em comparao com as bases tericas atuais de administrao e
gesto de pessoas, percebeu-se a necessidade de mapear o perfil de competncias
tcnicas e comportamentais presentes naqueles que ocupam tais funes, a fim
de melhor entender a realidade concreta, visando contribuir com a reflexo e o
desenvolvimento de boas prticas pelos profissionais da instituio. Assim, o obje-
to de estudo desta pesquisa descrever as competncias tcnicas e habilidades
unidade de percia da Polcia Federal.
Em termos tericos, este estudo busca fundamentos para destacar as com-
petncias gerenciais compatveis com as melhores prticas de gesto e aplicveis
no servio pblico, e, em termos prticos, visa possibilitar a construo de crit-
rios para designao dos chefes de percia e contribuir para a implementao da
gesto por competncias no espao organizacional delimitado na metodologia
deste trabalho: a percia criminal da Polcia Federal.
No que tange delimitao, este trabalho no tem a inteno de esgotar
a abordagem dos conceitos relativos a competncias, habilidades e gesto por
competncias, mas sim utilizar esses conceitos para descrever as competncias
tcnicas e habilidades necessrias para um perito criminal federal no exerccio
da funo de chefe de unidade de percia da Polcia Federal. temtica da com-
petncia e da gesto por competncias se relaciona uma grande variedade de
tpicos relativos gesto, e esta pesquisa se limita aplicao desses conceitos
dentro desse contexto.
Sobre a relevncia do estudo, apesar das peculiaridades de cada Estado,
observa-se que unidades descentralizadas de percia da Polcia Federal equivalen-
tes, ou seja, que possuem quantidade de peritos, estrutura fsica, equipamentos e
casustica de exames semelhantes, exibem resultados de produtividade bastante
distintos. Isso indica que, na percia da Polcia Federal, assim como em qual-
quer organizao moderna, o capital intelectual e a atitude das pessoas exercem
influncia sobre o grau de alcance dos objetivos institucionais.
J existe um nmero considervel de trabalhos acadmicos que abordam a
26 competncia em instituies pblicas, porm pouco material foi desenvolvido no
contexto especfico de uma instituio de segurana pblica. No mbito da crimi-
nalstica da Polcia Federal, no h trabalhos que versem sobre as competncias
tcnicas e habilidades requeridas para os peritos que exercem a funo de chefes
em unidades de percia.

Assim, considera-se que o diagnstico das competncias-chave para exercer

com qualidade a funo de gestor de uma unidade de percia criminal pode favo-
recer a identificao das lacunas de competncias e habilidades que necessitam
ser desenvolvidas entre os atuais chefes, contribuindo assim para a ampliao da
literatura sobre o tema, bem como para o alcance dos objetivos institucionais e
para prestao de melhores servios sociedade.
Do ponto de vista prtico, os resultados representam um diagnstico
fundamentado do perfil e das competncias atuais dos chefes de percia. Esse
diagnstico poder contribuir para a construo de um perfil de competncias
relevantes a serem desenvolvidas entre atuais chefes de unidades de crimina-
lstica e entre os peritos que sejam potenciais candidatos a ocupar esses cargos.
Paralelamente, esse perfil de competncias poder favorecer a construo de pro-
cessos de gesto de pessoas voltados para a identificao, avaliao, seleo e
desenvolvimento de lderes que j exeram ou possam vir a exercer a funo de
chefe de setor de percia.
3 Metodologia
A pesquisa se props a descrever as competncias tcnicas e habilidades

unidade de percia da Policia Federal, portanto descritiva. O aspecto descriti-
vo decorre do detalhamento das caractersticas de determinado grupo humano,
fenmeno ou do estabelecimento de relaes entre variveis. As pesquisas des-
critivas tm por objetivo levantar as percepes, atitudes e crenas de uma popu-
lao (Gil, 1994, p. 45).
O universo da pesquisa constitudo pela criminalstica do DPF, ou seja,
os peritos criminais federais responsveis pela realizao das percias de nature-
za criminal requeridas na apurao de crimes da competncia da Unio. Dessa
forma, o conjunto de elementos a ser considerado aquele formado por todos os
peritos criminais federais, que atualmente corresponde a cerca de 1.050 servidores.
No entanto, a amostra composta pelos peritos criminais que ocupam a
funo de chefia de unidades descentralizadas de criminalstica da Polcia Fede-
ral. As referidas unidades so: Setec e Utec. Nesses termos, os sujeitos desta
pesquisa se caracterizam pelo aspecto funcional de sua atuao, isto , chefes e
27
subchefes de unidades de percia.
Aps uma reviso do referencial terico, desenvolveu-se um questionrio para
diagnstico do perfil e das competncias e habilidades dos chefes. Para mapear as
competncias existentes nos gestores de Setecs e de Utecs, utilizaram-se o instru-
mento do questionrio e a tcnica de entrevistas. No questionrio, que continha

itens de autoavaliao, o prprio profissional indicou o nvel de importncia das

competncias para o desempenho de seu papel ocupacional, assim como o grau
em que domina ou expressa tais competncias (Carbone et al., 2009).
A reviso bibliogrfica fundamentou-se em matrias publicadas em livros,
revistas, peridicos, dissertaes e teses relacionados com o problema objeto
deste estudo. A coleta documental foi realizada nos normativos e relatrios inter-
nos do DPF que versam sobre gesto por competncias e planejamento estra-
tgico. Em um momento inicial, o questionrio piloto, no formato Word, foi
encaminhado, por e-mail, para sete peritos criminais federais que j ocuparam
a funo de chefia de percia, ou seja, ex-chefes de unidades descentralizadas de
criminalstica, os quais realizaram uma validao semntica das questes.
O questionrio piloto, inicialmente, continha 65 competncias, as quais
foram reduzidas para 49 em sua verso final. Aps a validao, respeitando a
escala hierrquica da percia da Polcia Federal, o questionrio foi submetido
apreciao do diretor do INC e aprovao do diretor tcnico-cientfico da
Polcia Federal.
Por meio de um memorando circular eletrnico, da lavra do diretor do INC,
o questionrio foi enviado para o e-mail de todos os 53 chefes de unidades de
percia da Polcia Federal. Essa etapa da pesquisa de campo foi realizada entre
maio e julho de 2011 e contou com a participao de 94% dos chefes de unidades
de percia da Polcia Federal.
4 A nlise dos D ados
4 .1 Per f il d os respon d en tes
Para identificar o perfil dos chefes, foi elaborado um questionrio com dez
questes nas quais o respondente assinalava a opo de sua escolha. Devido s
peculiaridades das unidades de percia, os resultados foram apresentados distin-
guindo-se as duas categorias de unidades, o Setec e a Utec. Os resultados conso-
lidados a seguir representam o perfil dos chefes de Setec e Utec.
Participaram da pesquisa de campo todos os 27 chefes de Setec e 24 chefes
de Utec (do total de 26), o que representa 96% dos chefes de unidades descen-
tralizadas de criminalstica da Polcia Federal. Essa etapa do trabalho foi com-
28
posta de uma pesquisa do perfil e uma pesquisa das competncias/habilidades.
A mdia de idade dos chefes de Setec foi superior mdia de idade dos chefes
de Utec. Mais da metade (54%) dos chefes de Setec possuem mais de 46 anos de
idade, ao passo que apenas 8% dos chefes de Utec esto nessa faixa de idade. Um
tero dos chefes de Utec (33%) possui menos de 36 anos.

A maioria dos chefes de Utec (58%) possui menos de cinco anos de servio
policial; em contrapartida, a maioria dos chefes de Setec (63%) possui mais de
11 anos de servio policial. Entre os cinco chefes de Setec que possuem menos
de cinco anos de servio policial, quatro esto lotados em Estados na Regio
Norte do pas (AC, AM, AP e RO) e um na Regio Centro-Oeste (MT). Com isso, a
Regio Norte concentra os chefes de Setec com menos tempo de servio policial.
A maioria dos chefes de Utec (67%) possui menos de cinco anos de atuao
em percia criminal, com menos de dez anos esse valor de 88%; em contrapar-
tida, a maioria dos chefes de Setec (63%) possui mais de 11 anos de atuao em
percia criminal. A maioria dos chefes de Utec (83%) possui menos de dois anos
na funo de chefe; em contrapartida, entre os chefes de Setec esse percentual de
apenas 30%. No h chefes de Utec com mais de cinco anos na funo de chefe.
A pesquisa demonstrou que, em mdia, os Setecs possuem maior quanti-
dade de peritos do que as Utecs. Entre os chefes de Setec, 69% chefiam equipes
com mais de 16 peritos. Os chefes de Utec chefiam equipes pequenas, a maioria
(88%) possui no mximo dez peritos em sua equipe. O Grfico 1 contm as
informaes completas, divididos por faixas de peritos.
Grfico 1
Quantidade de peritos subordinados
ao chefe em Utecs e Setecs
50%
38%
33%
26%
19%
11% 13%
Utec
7%
Setec
4%
<5 5 a 10 11 a 15 16 a 20 21 a 30 > 30
Utec 38% 50% 13% 0% 0% 0%
Setec 4% 11% 26% 7% 33% 19%
Fonte: Elaborado pelos autores.
29
As Utecs esto localizadas nas cidades de interior, logo com populao
menor, e os Setecs esto localizados nas capitais. Ainda assim, digno de regis-
tro que 34% das Utecs esto localizadas em cidades com mais de meio milho de
habitantes, conforme Grfico 2.

Grfico 2
Quantidade de habitantes das cidades
onde se localizam as Utecs e os Setecs
Utec
Setec
< 100 mil 100 a 300 mil 300 a 500 mil 500 mil a 1 Milho a > 2 Milhes
1 Milho 2 Milhes
Utec 13% 46% 8% 29% 4% 0%
Setec 0% 4% 26% 26% 19% 26%
A maioria dos chefes de Utec (83%) possui menos de dois anos na funo
de chefe; em contrapartida, entre os chefes de Setec esse percentual de apenas
30%. A maioria dos chefes de Utec (67%) possui menos de cinco anos de atuao
em percia criminal, com menos de dez anos esse valor de 88%; em contrapar-
tida, a maioria dos chefes de Setec (63%) possui mais de 11 anos de atuao em
percia criminal.
O perfil de mobilidade em diferentes Estados semelhante entre os che-
fes de Setec e Utec. Quase a totalidade dos chefes de unidades descentralizadas
de percia trabalhou como perito em no mximo dois Estados diferentes. Ape-
nas 8% dos chefes de Utec e 7% dos chefes de Setec foram lotados em trs ou
mais Estados distintos. O perfil de experincia na funo de chefe em unidades
diferentes semelhante entre os chefes de Setec e Utec. Quase a totalidade dos
chefes de unidades descentralizadas de percia no exerceu a funo de chefe
em outra unidade. Apenas 13% dos chefes de Utec e 15% dos chefes de Setec
exerceram a chefia em outra unidade de criminalstica.
4.2 As Competn cias G eren ci a i s d os P e ri tos
Para efetuar o mapeamento do grau de domnio e do grau de importncia das

30 competncias, aplicou-se um questionrio aos chefes de Setec e Utec. Para avaliar
o domnio de cada competncia para o conjunto de atribuies desempenhadas em
sua funo de chefe de unidade descentralizada de criminalstica na Polcia Fede-
ral, os pesquisados utilizaram uma escala do tipo Likert de cinco pontos, variando
de no tenho domnio a tenho domnio completo da competncia. De forma

similar, para avaliar a importncia de cada competncia, foi utilizada uma de cinco
pontos, variando de nenhuma importncia a extrema importncia.
Posteriormente, os resultados mdios foram computados multiplicando o
valor (de 1 a 5) pela frequncia de cada resposta, dividido pela quantidade total de
respondentes, conforme a Frmula 1:
Domnio ou importncia (1xN1) + (2xN2) + (3xN3) + (4xN4) + (5xN5)

Frmula 1 =
Mdia nmero de respondentes
Foram avaliadas 49 competncias, e, na descrio destas, buscou-se esclare-

cer para o respondente a ideia nelas contida por meio de uma descrio sucinta.
As competncias, com as mdias e o desvio padro para a amostra total (Setec e
Utecs), esto na Tabela 1.
Tabela 1
Valores Mdios () e desvio padro ()
Importncia das Competncias
Competncia () Competncia () Competncia ()
4,94 Gerenciamento de 4 4,65

Agir com bom senso Pontualidade
(0,24) projetos (0,74) (0,48)
4,71 Gerenciamento de 4,43 4,61

Anlise e sntese Proatividade
(0,46) informaes (0,57) (0,53)
4,25 Gesto de convnios, 3,86 4,33

Ateno difusa Psicologia
(0,79) contratos e acordos (0,86) (0,65)
4,51 4,24 4,63

Autodesenvolvimento Gesto de materiais Redao oficial
(0,64) (0,78) (0,52)
Bom relacionamento 4,65 Gesto estratgica de 4,75 Relacionamento 4,18

interpessoal (0,48) pessoas (0,44) interinstitucional (0,81)
Comunicao e 4,49 Gesto pela qualidade 4,47 Resistncia a 4,43

oratria (0,57) e melhoria de processos (0,72) frustrao (0,6)
Conhecimento de 3,27 4,82 4,51

Imparcialidade Saber ouvir
lngua inglesa (1,17) (0,38) (0,54) 31
Conhecimentos
4,2 Legislao da Diretoria 4,41 4,33
de direito penal Senso crtico
(0,79) de Gesto de Pessoal (0,63) (0,65)
e processual
(continua)

Tabela 1 (Concluso)
Valores Mdios () e desvio padro ()
Importncia das Competncias
Competncia () Competncia () Competncia ()
Conhecimentos de 3,78 3,57 Tcnicas de 4,45

Licitaes e contratos
estatstica (0,8) (0,95) negociao (0,69)
Conhecimento do 4,18 4,67 Tecnologias de 4,24

Liderana
organograma do DPF (0,65) (0,51) informao (0,73)
Conhecimentos do
4,02 4,51 Tomada de 4,78
processo administrativo Objetividade
(0,73) (0,57) deciso (0,41)
disciplinar
4,71 4,18 Trabalhar em 4,73

Controle do estresse Observao
(0,5) (0,71) equipe (0,45)
Criatividade/esprito
4,35 Orientao para 4,49 4,76
inovador/gesto Urbanidade
(0,74) resultados (0,54) (0,47)
empreendedora
Viso global/
4,94 4,45 4,45
tica Otimizao do tempo viso de futuro
(0,24) (0,6) (0,69)
da criminalstica
4,69 4,49 4,47

Equilbrio/racionalidade Persuaso Viso prtica
(0,46) (0,57) (0,57)
4,53 Planejamento 4,35 Viso 4,41

Flexibilidade
(0,5) estratgico (0,9) operacional (0,72)
4,53
Viso sistmica
(0,54)
Fonte: Elaborada pelos autores.
Os resultados demonstram que, na percepo dos chefes de Setec, apenas

quatro das competncias presentes no questionrio obtiveram importncia
mdia inferior ao grau 4 (duas com 3,96 e duas com 3,74). No caso dos chefes
32 de Utec, essa tendncia se repetiu, e apenas uma das competncias Conheci-
mento da lngua inglesa teve grau mdio de importncia, isto , inferior a 3
(2,75). A competncia considerada mais importante foi Agir com bom senso,
sendo apontada como de extrema importncia por 96% dos chefes dos Setec e
por 92% dos chefes de Utec.

No entanto, para os propsitos deste trabalho, ainda que quase a totalidade

das competncias tenha sido considerada de alta ou extrema importncia (entre
os graus 4 e 5), necessitava-se criar um ponto de corte, para obter as competn-
cias mais importantes entre as importantes. Nesse sentido, optou-se por utilizar
a recomendao de Gramigna (2002) sobre a quantidade tima de competn-
cias a serem analisadas e selecionram-se 15 competncias consideradas mais
importantes para cada grupo. A partir dos dados apreendidos na pesquisa de
campo, as 15 competncias mais importantes para um chefe de Setec, com os
respectivos graus mdios de importncia de domnio, bem como a diferena
entre esses valores, so apresentadas na Tabela 2.
Tabela 2
As 15 competncias mais importantes
para os chefes de Setec
COMPETNCIAS Domnio Importncia Diferena
Agir com bom senso 4,37 4,96 0,59
tica 4,89 4,96 0,07
Imparcialidade 4,56 4,89 0,33
Controle do estresse 4,04 4,78 0,74
Anlise e sntese 4,30 4,74 0,44
Gesto estratgica de pessoas 4,00 4,74 0,74
Tomada de deciso 4,30 4,74 0,44
Equilbrio/racionalidade 4,26 4,70 0,44
Liderana 3,74 4,70 0,96
Trabalhar em equipe 4,37 4,70 0,33
Bom relacionamento interpessoal 4,07 4,67 0,59
Gesto pela qualidade e melhoria de processos 3,93 4,67 0,74
Autodesenvolvimento 3,89 4,63 0,74

33
Proatividade 4,33 4,63 0,30
Otimizao do tempo 4,04 4,59 0,56

As 15 competncias mais importantes para um chefe de Utec, com os respec-

tivos graus mdios de importncia e de domnio, assim como a diferena entre
esses valores, so apresentadas na Tabela 3.
Tabela 3
As 15 competncias mais importantes
para os chefes de Utec
COMPETNCIAS Domnio Importncia Diferena
Agir com bom senso 4,04 4,92 0,88
Tomada de deciso 3,88 4,79 0,92
Gesto estratgica de pessoas 3,71 4,75 1,04
Imparcialidade 4,38 4,75 0,38
Trabalhar em equipe 3,96 4,75 0,79
Urbanidade 4,58 4,75 0,17
Pontualidade 4,58 4,71 0,13
Redao oficial 4,29 4,71 0,42
Anlise e sntese 3,79 4,67 0,88
Equilbrio/racionalidade 3,96 4,67 0,71
Bom relacionamento interpessoal 3,88 4,63 0,75
Controle do estresse 3,67 4,63 0,96
tica 4,63 4,63 0,00
Legislao da Diretoria de Gesto de Pessoal 3,46 4,63 1,17
Liderana 3,63 4,63 1,00
Nas tabelas 2 e 3 (que apresentam as 15 competncias mais importantes

na opinio dos chefes de Setec e Utec), as competncias com gap superior a 0,5
34
foram destacadas. Entre essas competncias, aquelas cujo grau mdio de dom-
nio foi inferior a 4 foram entendidas como competncias que a organizao deve
buscar desenvolver nos atuais chefes. Nesse grupo, os chefes de Setec exibem
trs competncias e os chefes de Utec exibem oito competncias que merecem
especial ateno para serem desenvolvidas.

Durante a construo do referencial terico, buscaram-se autores que abor-

dassem as competncias ou atributos importantes para um gerente, um chefe de
equipes ou um lder. A reviso de literatura indicou que gerente, chefe e lder so
apresentados como qualificaes distintas. Ainda assim, existem caractersticas
de cada uma dessas figuras que so importantes e aplicveis no contexto de um
chefe de Setec/Utec.
No Quadro 1, exibe-se um resumo dessas caractersticas o perfil de compe-
tncias que os autores encontrados apontaram como relevantes para um bom
desempenho na funo de gestor, chefe e lder de equipe.
Quadro 1
Resumo das competncias desejveis em
um chefe/lder/gerente de acordo com os autores
pesquisados no referencial terico
Autor Competncias desejveis em um chefe de equipes/lder/gerente
Magalhes Capacidade analtica de julgamento, de deciso e liderana e de enfrentar

(2001) riscos e incertezas.
Borba, Faggion Capacidade de tomada de deciso, negociao e trabalho em equipe,

e Silveira (2005) alm do esprito empreendedor.
Capacidade empreendedora, capacidade de trabalhar sob presso,

Gramigna comunicao, criatividade, cultura da qualidade, dinamismo/iniciativa,
(2002) flexibilidade, liderana, motivao/energia para o trabalho, negociao,
organizao, planejamento, relacionamento interpessoal, tomada de
deciso e viso sistmica.
Bitencourt e Postura tica, responsabilidade, compromisso, trabalho em equipe,

Moura (2006) atualizao permanente e alinhamento aos objetivos organizacionais.
Autocontrole emocional, empatia, comunicao, flexibilidade e orientao

Resende (2000)
para resultados.
Integridade/sinceridade/tica, capacidade de realizao,

Cambria habilidade de lidar com pessoas, orientao para o aprendizado,
Consulting capacidade de direcionar e controlar, capacidade de influenciar pessoas,
(2002) raciocnio estratgico, compreenso de conceitos e flexibilidade/
adaptabilidade. 35
Integridade principal qualidade para a eficcia do lder. A integridade

Covey (2002)
pode ser entendida como: retido, imparcialidade e inteireza moral.

Na elaborao do perfil de competncias desejado, em conformidade com o

entendimento de Gramigna (2002), definiu-se como quantidade tima para tra-
balhar o nmero de 15 competncias. Essas competncias foram escolhidas para
realizar a comparao entre os dois tipos de unidades: Setec e Utec.
A partir da integrao dos dados oriundos da teoria com os dados da pes-
quisa de campo, chegou-se Tabela 4, a qual exibe o grau de importncia indi-
cado pelos chefes de Setec e Utec para cada uma das 15 competncias gerenciais
extradas da teoria.
Tabela 4
Grau de importncia apontado pelos chefes
para as competncias relevantes extradas
do referencial terico
REFERNCIAL TERICO CHEFES DE SETEC CHEFES DE UTEC
Capacidade empreendedora 4,41 4,29
Capacidade de trabalhar sob presso 4,78 4,63
Comunicao 4,48 4,50
Criatividade 4,41 4,29
Cultura da qualidade 4,67 4,25
Dinamismo/iniciativa 4,63 4,58
Flexibilidade 4,52 4,54
Integridade/sinceridade/tica 4,96 4,63
Liderana 4,70 4,63
Motivao/energia para o trabalho 4,52 4,46
Negociao 4,52 4,46
Planejamento 4,33 4,42
Relacionamento interpessoal 4,67 4,63

36
Tomada de deciso 4,74 4,79
Viso sistmica 4,54 4,46

Entre as competncias/habilidades relevantes do referencial terico, sete

esto entre as 15 mais importantes para os chefes de Setec e cinco esto entre as
15 mais importantes para os chefes de Utec (grau de importncia em destaque).
4.3 Impactos d o perfil d os c he f e s s obre a s

co mpetn cias para gesto
Os dados coletados pela pesquisa de perfil dos chefes foram utilizados para
formar grupos de chefes com mesmas caractersticas, de modo a comparar, por
exemplo, o grau mdio de domnio e importncia das competncias apenas dos
chefes de Setec com mais de 11 anos de atuao na percia. Esse item, respeitan-
do os limites de complexidade, espao e tempo do artigo, prope-se a avaliar o
impacto do tempo de atuao em percia e do tamanho da equipe sobre os resul-
tados de grau de domnio e grau de importncia das competncias.
Com base nos resultados da pesquisa de campo, verificamos a influncia do
tempo de atuao dos chefes em percia sobre o grau mdio de domnio e grau
mdio de importncia das 49 competncias apresentadas na pesquisa de campo
(Tabela 5).
Tabela 5
Tempo de atuao em percia versus grau mdio
de domnio e grau mdio de importncia
das competncias
Tempo de atuao % da amostra de chefes Domnio Importncia
Total chefes de Setec 100% 3,97 4,47
Chefes de Setec < 5 anos 22% 3,81 4,51
Chefes de Setec > 11 anos 63% 3,97 4,48
Total de chefes de Utec 100% 3,78 4,34
Chefes de Utec < 5 anos 67% 3,81 4,35
Chefes de Utec > 11 anos 13% 3,56 4,30

37
Para os chefes de Setec, observa-se que aqueles com menos de cinco anos
de atuao na percia se autoavaliariam com grau de domnio das competncias

(3,81) inferior mdia de todos os chefes (3,97). Para os chefes de Utec, os chefes
com menor tempo de atuao se autoavaliaram com grau de domnio das com-
petncias um pouco acima da mdia; por sua vez, os chefes com mais de 11 anos
de atuao se autoavaliaram com grau de domnio das competncias abaixo da
mdia de todos os chefes de Utec.
Quando se confrontam com as mdias, as diferenas observadas levam a
inferir que o tempo de atuao em percia no um fator determinante para o
domnio global das competncias. Cabe destacar que o grau mdio de domnio
das competncias para os chefes com menos de cinco anos de atuao em per-
cia foi igual (3,81), independentemente de o chefe estar na gesto de uma Utec
ou um Setec.
Para os chefes de Setec com menos de cinco anos de atuao em percia, a
anlise individual dos resultados obtidos para cada uma das competncias reve-
lou que h competncias de alta e extrema importncia (grau > 4) cujo grau de
domnio desses chefes ficou bem inferior ao grau mdio de domnio de todos os
chefes. Na Tabela 6, so elencadas essas competncias. Adotou-se como critrio
apontar aquelas cuja diferena de domnio avaliado e mdio foi superior a 0,6.
Tabela 6
Competncias em que os chefes com menos de cinco
anos exibem grau de domnio inferior ao grau mdio
de domnio de todos os chefes
CHEFES DE SETEC Mdia total Tempo < 5 anos
Competncias Domnio Importncia Domnio Importncia
Gesto de convnios, contratos

2,81 3,96 2,00 3,80
e acordos cooperao tcnica
Bom relacionamento interpessoal 4,07 4,67 3,00 4,60
Gesto de materiais 3,63 4,30 3,00 4,20
Psicologia 3,78 4,37 3,00 4,40
Controle do estresse 4,04 4,78 3,40 4,80
38 Urbanidade 4,52 4,59 3,40 3,80

Para avaliar a influncia da quantidade de peritos que compem a unidade

(tamanho da equipe) sobre o grau mdio de domnio e grau mdio de importn-
cia das competncias, chegou-se aos dados da Tabela 7.
Tabela 7
Tamanho da equipe de percia versus grau mdio
de domnio e grau mdio de importncia
das competncias
Tamanho da equipe % da amostra de chefes Domnio Importncia
Total de chefes de Setec 100% 3,97 4,47
< 10 peritos 15% 4,04 4,46
De 21 a 30 peritos 33% 3,99 4,39
> 30 peritos 19% 4,03 4,44
Total de chefes de Utec 100% 3,78 4,34
< 5 peritos 38% 3,54 4,35
De 5 a 10 peritos 50% 4,10 4,22
De 11 a 15 peritos 13% 3,94 4,45
No caso dos chefes de Setec, no se observaram diferenas significativas no

grau de domnio e no grau de importncia das competncias em funo do tama-
nho da equipe. Entre os chefes de Utec, destaca-se que os chefes com equipes
maiores (de 11 a 15 peritos) se autoavaliaram com grau de domnio das compe-
tncias acima da mdia de todos os chefes de Utec. Por sua vez, os chefes com
equipes menores (menos de cinco peritos) se autoavaliaram com grau de dom-
nio das competncias abaixo da mdia.
Os resultados sugerem que os chefes de equipes menores necessitam desen-
volver competncias e que as boas prticas, competncias e habilidades dos che-
fes de Utec de equipes maiores devem ser entendidas e multiplicadas. Essas
habilidades e competncias de destaque nos chefes de Utec com equipes de 11 a 39
15 peritos so apresentadas na Tabela 8.

Tabela 8
Competncias de destaque nos chefes de Utec com
equipes de 11 a 15 PERITOS CRIMINAIS FEDERAIS (PCFs)
CHEFES DE UTEC UTEC 11 a 15 pcfs
Competncias
Domnio Importncia Domnio Importncia
32. Planejamento estratgico 3,50 4,42 3,67 5,00
02. Anlise e sntese 3,79 4,67 4,00 5,00
03. Ateno difusa 3,79 4,25 4,00 4,33
06. Comunicao e oratria 3,58 4,50 4,00 4,80
12. Controle do estresse 3,67 4,63 4,00 5,00
30. Otimizao do tempo 3,67 4,29 4,00 4,33
31. Persuaso 3,83 4,46 4,00 4,67
39. Resistncia a frustrao 3,67 4,42 4,00 4,67
04. Autodesenvolvimento 3,88 4,38 4,33 4,33
35. Psicologia 3,83 4,29 4,33 4,67
44. Tomada de deciso 3,88 4,79 4,33 5,00
50. Viso sistmica 3,79 4,46 4,33 4,67
01. Agir com bom senso 4,04 4,92 4,67 5,00
15. Equilbrio/racionalidade 3,96 4,67 4,67 5,00
A anlise individual das competncias revelou ainda que mesmo os che-

fes de Utec de equipes maiores (de 11 a 15 peritos) possuem competncias em
que se autoavaliaram abaixo da mdia de todos os chefes, conforme dados da
Tabela 9.
40

Tabela 9
Competncias em que os chefes de Utec com equipes
de 11 a 15 PCFs se autoavaliaram com grau de domnio
abaixo do grau mdio de domnio de todos os chefes
CHEFES DE UTEC UTEC 11 a 15 pcfs
Competncias
Domnio Importncia Domnio Importncia
Gesto estratgica de pessoas 3,71 4,75 3,33 4,67
Gesto pela qualidade e melhoria

3,58 4,25 3,33 4,00
de processos
Liderana 3,63 4,63 3,33 4,67
Flexibilidade 4,17 4,54 3,67 4,33
5 Conc lus es
A anlise dos resultados desta pesquisa possibilitou perceber que, embora o

referencial terico indique a importncia de alinhar o planejamento estratgico
com a gesto de pessoas por competncias, a prtica da organizao ainda no se
desenvolveu nesse sentido, o que foi encontrado nas respostas dos entrevistados.
A pesquisa revelou a existncia de dois blocos de geraes distintas nos chefes de
unidades de percia da Polcia Federal: um grupo de chefes de Utec, mais jovens
e com menor tempo de experincia, e um grupo de chefes de Setec, com maior
tempo de atuao na percia e tambm em gesto.
A presena de duas geraes sugere que as lacunas de competncias e as
necessidades de capacitao apresentam-se distintas para esses dois grupos,
destacando-se ainda mais a heterogeneidade do grupo gestor da instituio, a
qual aponta para um provvel desalinhamento deste em relao a um objetivo
comum, definido pela misso da instituio, bem como implica o uso persona-
lizado de estratgias de gesto de acordo com as competncias e potencialidades
individuais. 41
Uma das contribuies do presente trabalho foi identificar lacunas de com-
petncias profissionais entre os chefes de Setec e Utec. Entre essas lacunas, de
acordo com as percepes extradas da pesquisa de campo, esto: gesto estrat-
gica de pessoas, controle de estresse, urbanidade, flexibilidade e liderana.

O perfil de competncias gerenciais adequado, de acordo com as melhores

prticas de gesto, foi extrado do referencial terico, enquanto a pesquisa de
campo possibilitou mapear o perfil de competncias, considerado relevante e
desejado pelos peritos que ocupam a funo de chefes das unidades de percia.
A partir da integrao desses dois perfis, chegou-se ao grupo de competncias
tcnicas e habilidades mais relevantes a serem desenvolvidas para e pelos peri-
tos que exercem a funo de chefia em unidade de percia da Polcia Federal ou
aspiram a ela. Nesse grupo, observou-se a presena significativa de competn-
cias comportamentais e relacionais, a saber: capacidade de trabalhar sob presso,
dinamismo, iniciativa, liderana, relacionamento interpessoal, tomada de deci-
so, integridade e cultura de qualidade.
Alm disso, o fator destacado como o maior desafio e de maior importncia
nas anlises da pesquisa gesto de pessoas, das emoes e nuanas individuais
oriundas delas. Com isso, pde-se perceber o desejo dos lderes de desenvolver-se
nesse quesito, aliado a uma conscincia dos prprios gaps, o que pode favorecer
a implantao de prticas de desenvolvimento na instituio, tendo em vista tal
interesse e receptividade.
Espera-se que a gesto por competncias permita compreender quais poten-
cialidades devem ser estimuladas e desenvolvidas em um chefe de Setec ou de
Utec, com vistas a contribuir gil e positivamente para a qualidade e para a tem-
pestividade de resposta dos exames periciais da unidade sob sua gesto.
Sendo assim, surge a necessidade de buscar solues para que a Diretoria
Tcnico-Cientfica (Ditec) e o DPF promovam o desenvolvimento de um grupo
de competncias comportamentais e relacionais dos gestores da criminalstica,
com o objetivo de proporcionar aprendizado por meio de metodologias andrag-
gicas e evitar capacitaes e treinamentos enquadrados em metodologias peda-
ggicas tradicionais de ensino.
Os dados coletados, a sntese situacional das competncias dos gestores da
criminalstica da Polcia Federal e a anlise de resultados respeitaram os limi-
tes de complexidade, espao e tempo do estudo. Mas percebe-se a possibilidade
de realizao de estudos futuros para encontrar resultados complementares em
condies de permitir concluses adicionais. Os impactos dos atuais critrios de
avaliao de desempenho, da cultura organizacional e da motivao dos servido-
res do DPF na implantao da gesto por competncias so aspectos que podero
fomentar novas pesquisas.
Por fim, e em termos prticos, este trabalho almeja contribuir para transpor
42
para as instituies pblicas federais, em especial o DPF, o sentimento de credi-
bilidade que a sociedade espera na condio de credora dos servios prestados a
ela pelos rgos foco deste estudo, trazendo mais transparncia e imparcialidade
aos processos administrativos, em especial queles ligados gesto de pessoas,
porque so fundamentais a uma prestao de servios confiveis.

Relevant Competences and Skills for a chief

of a decentralized units of criminalistics
at Federal Police in Brazil
A bstra ct
This study aimed to describe the technical competences and skills needed for
federal criminalist forensic experts acting as managers in a unit of criminalist
Forensic at Federal Police in Brazil, specifically in Technical and Scientific Sec-
tors (Setecs) and the Scientific-Technical Units (Utecs), according to the theory
of competences and abilities. Rereading these fundamentals, including social
skills, strengthened the theoretical basis for analysis of the results of the empiri-
cal phase of this research. From a practical point of view this procedure can con-
tribute to construct a policy for managing people, based on competency, aligned
with strategic planning for the development of the organization, optimizing the
assignment process to leadership positions, particularly in the area of Criminolo-

gy, considering the specificities of this area of expertise. We used a questionnaire
with 10 questions with professional activity and socio-demographic information,
as well as an inventory in which respondents indicated the importance and the
degree of mastery of a series of selected competences, derived through literature
analysis. After proper approval, the questionnaire was sent to all 53 unit leaders
for Federal Police Criminalist offices. The results indicate differences regarding
the competencies between the heads of Utec, younger and with shorter expe-
rience and the heads of Setec, with longer experience both with forensics and in
management. The results also allowed to highlight some technical skills and
abilities as being most relevant and to be developed by and for experts, who are or
aspire to play the role of managers in the unit of Forensics in the Federal Police.
The results also allowed a better understanding of the relationship between com-
petences and abilities, and in practice, helped to clarify the picture of progress
and limitations in current management. We conclude therefore that the Federal
Government promoted advances in the human resources policy of the Public
Service, however, the implementation of a modern personnel management has
not yet consolidated, the Federal Police Department. This is evidenced by the
lack of skills essential for the managers to operate with excellence the function
of managers of Units of Technical Expertise. 43
Keywords
Competencies. Skills. Leadership positions. Forensics. Brazil Federal Police.

Competencias y habilidades relevantes

para un jefe de polica de la unidad
descentralizada de Peritos Federales
de Brasil
Resumen
Este estudio tuvo como objetivo describir las competencias tcnicas y habilidades
necesarias para un perito criminal federal, cuando ocupan el cargo de jefe en
unidades descentralizadas de la Polica Criminalstica Federal, especficamen-
te en los Sectores Tcnico-Cientficos (Setecs) y Unidades Tcnico-Cientficas
(Utecs), de acuerdo con la teora de competencias y habilidades. Releyendo estas
bases tericas, incluyendo habilidades sociales, fortalecieron la base terica para
el anlisis de los resultados de la fase emprica. Esta postura puede contribuir en
la construccin de una poltica de gestin de personas, basados en competencias,
alineados con la planificacin estratgica en el desarrollo de la organizacin, la
optimizacin de la asignacin a puestos de liderazgo, en particular en el rea de
la criminologa, teniendo en cuenta el rea especfica de especializacin. Se utiliz
un cuestionario con 10 preguntas sobre la actividad profesional y la informacin
socio-demogrfica, as como un inventario en el que los encuestados sealaron
la importancia y el grado de dominio de una serie de habilidades seleccionadas
a travs de un anlisis de la literatura. Despus de la autorizacin correspon-
diente, el cuestionario fue enviado a los 53 jefes de las unidades de pericia de
Polica Federal. Los resultados indican diferencias en cuanto a las competencias
entre los jefes de Utec, ms jvenes y con experiencia ms corta, y los Jefes de
Setec, con mayor experiencia en pericias y tambin en la gestin. Los resultados
pueden destacar algunas habilidades tcnicas y capacidades ms relevantes que
deben ser desarrolladas por y para los peritos, que son o aspiran a desempear
el papel de jefes en una unidad de pericia. Los resultados permitieron una mejor
comprensin de la relacin entre las habilidades y capacidades, y en la prctica
ayudaron a clarificar el panorama de los avances y las limitaciones en la gestin
actual. Concluimos, pues, que el gobierno federal avanza en la poltica de recur-
sos humanos, sin embargo, la implementacin de una moderna gestin del per-
sonal, an no se ha consolidado, en el Departamento de Polica Federal. Prueba
44 de eso es la falta de habilidades esenciales para que los jefes pueden desempear
su papel como gerentes funcionales con excelencia en las unidades de pericias.
Palabras clave
Habilidades. Capacidades. Liderazgo. Pericia. Polica Federal de Brasil.

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RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 15(4) SO PAULO, SP JUL./AGO.

2014 ISSN 1518-6776 (impresso) ISSN 1678-6971 (on-line)

ODAIR DE SOUZA GLORIA JUNIOR

DEBORAH MORAES ZOUAIN

GUSTAVO DE OLIVEIRA ALMEIDA

RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 15(4), 15-46

RAM, REV. ADM. MACKENZIE, 15(4), 15-46

No contexto do DPF, a criminalstica representada pelos peritos oficiais,

Disciplina autnoma, integrada pelos diferentes ramos do conhecimento tcnico

Os peritos oficiais da Polcia Federal so os servidores ocupantes do cargo

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avanar em relao s demandas, fazem-se necessrias reformulaes no sistema

O termo competncia, com origem no latim, no final da Idade Mdia esta-

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A contestao da definio de competncia associada apenas ao estoque de

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No entanto, a produo acadmica no se restringe competncia do indi-

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outras. Mintzberg (2006) compara as diferentes abordagens: para Tom Peters,

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desse grupo a espontaneamente cooperar para um objetivo comum. A suposio

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organizacional e as previses legais que instituem garantias e prerrogativas

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Assim, considera-se que o diagnstico das competncias-chave para exercer

A pesquisa se props a descrever as competncias tcnicas e habilidades

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itens de autoavaliao, o prprio profissional indicou o nvel de importncia das

4 A nlise dos D ados

4 .1 Per f il d os respon d en tes

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Fonte: Elaborado pelos autores.

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Fonte: Elaborado pelos autores.

4.2 As Competn cias G eren ci a i s d os P e ri tos

Para efetuar o mapeamento do grau de domnio e do grau de importncia das

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Domnio ou importncia (1xN1) + (2xN2) + (3xN3) + (4xN4) + (5xN5)

Foram avaliadas 49 competncias, e, na descrio destas, buscou-se esclare-

4,94 Gerenciamento de 4 4,65

4,71 Gerenciamento de 4,43 4,61

4,25 Gesto de convnios, 3,86 4,33

4,51 4,24 4,63

Bom relacionamento 4,65 Gesto estratgica de 4,75 Relacionamento 4,18

Comunicao e 4,49 Gesto pela qualidade 4,47 Resistncia a 4,43

Conhecimento de 3,27 4,82 4,51

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Conhecimentos de 3,78 3,57 Tcnicas de 4,45

Conhecimento do 4,18 4,67 Tecnologias de 4,24

4,71 4,18 Trabalhar em 4,73

4,69 4,49 4,47

4,53 Planejamento 4,35 Viso 4,41

Fonte: Elaborada pelos autores.

Os resultados demonstram que, na percepo dos chefes de Setec, apenas

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No entanto, para os propsitos deste trabalho, ainda que quase a totalidade

Agir com bom senso 4,37 4,96 0,59

tica 4,89 4,96 0,07

Imparcialidade 4,56 4,89 0,33

Controle do estresse 4,04 4,78 0,74