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Soluo de Problemas com o uso do PDCA e das Ferramentas

da Qualidade
Este trabalho tcnico foi preparado como estudo de viabilidade de implantao de
produo enxuta em uma empresa de Repuxo em Novembro de 2008, em So Paulo,
SP, como oportunidade de melhoria de produtividade, reduo de custos, aumento da
lucratividade, reduo de desperdcios e aumento da competitividade no mercado
nacional.

Resumo

O ciclo PDCA uma proposta de abordagem organizada que tem como objetivo
solucionar qualquer tipo de problema. Desta forma, pode-se orientar de maneira eficaz e
eficiente a preparao e a execuo de atividades planejadas para a soluo de um
problema. Foi introduzido no Japo no perodo ps-guerra por Willian Edward Deming,
porm foi desenvolvido por Walter Shewhart na dcada de 20. O ciclo PDCA tem por
princpio tornar mais claros e mais geis os processos envolvidos na execuo da
gesto, comeando pelo planejamento, em seguida executa-se o conjunto de aes
planejadas. Posteriormente, comparam-se os resultados obtidos com a meta estipulada e,
por fim, toma-se uma ao para eliminar ou ao menos reduzir os defeitos no produto ou
processo.

Abstract

The PDCA cycle is a proposal for organized approach that aims to solve any problems.
Thus, it can be oriented in an effective and efficient preparation and implementation of
activities planned for the solution of a problem. It was introduced in Japan in the
postwar period by William Edwards Deming, but was developed by Walter Shewhart in
the 20s. The PDCA cycle is beginning to clarify and to speed up the processes involved
in the implementation of management, beginning with planning, then execute the set of
planned actions. Subsequently, we compare the results with the target set and, finally,
becomes an action to eliminate or at least reduce the defects in the product or process.
1. Fundamentao terica

importante, antes de estabelecer a proposta metodolgica para o uso do PDCA para a


soluo de problemas, conhecermos as ferramentas bsicas e gerenciais da qualidade,
ou as sete velhas e as sete novas ferramentas da qualidade, que sero muito teis durante
o uso do ciclo PDCA.

1.1 Brainstorming

O brainstorming uma ferramenta associada criatividade e , por isso, usada na fase


de planejamento (na busca por solues). Este mtodo foi inventado por Alex F. Osborn
em 1939, quando ele presidia uma importante agncia de propaganda.

Ele usado para que um grupo de pessoas crie o maior nmero de ideias acerca de um
tema previamente selecionado. Brainstorming significa tempestade mental ou
tempestade de ideias e tambm pode ser utilizado para identificar problemas no
questionamento de causas ou para fazer a anlise da relao causa-efeito.

No brainstorming estruturado, todos os integrantes devem dar uma ideia quando chegar
a sua vez na rodada, ou passar a vez at a prxima rodada. Isso evita a preponderncia
dos mais falantes, proporciona a todos uma oportunidade igual para contribuir com
ideias e promove o envolvimento maior de todos, mesmo os mais tmidos. O
brainstorming termina quando nenhum dos integrantes tem mais ideias e todos passam
a vez em uma mesma rodada.

No brainstorming no estruturado, qualquer integrante lana ideias medida que vo


surgindo na mente. Tende-se a criar uma atmosfera mais relaxada, mas tambm h o
risco dos integrantes mais falantes dominarem o ambiente. Torna-se mais fcil para
certos integrantes pegar carona nas ideias dos outros. Essa tcnica termina quando
nenhum integrante tem mais ideias e todos concordam em parar.

O brainstorming realizado em seis etapas bsicas:

1) Construir a equipe, onde geralmente participam os membros do setor que busca


resolver o problema. Eventualmente, pessoas criativas de outros setores da empresa
podero ser convocadas. Os participantes devem estar reunidos em torno de uma mesa e
indicar uma pessoa para secretariar a reunio, isto , anotar as ideias que cada membro
ditar.

2) Definio do foco e enfoque, onde o foco o tema principal (o assunto). Geralmente


est associado a um resultado indispensvel (problema) ou a um desafio que se quer
vencer. Definido o foco, necessrio estabelecer o enfoque, que mostrar como o foco
ser abordado. Por exemplo, se o foco for frias, poder ser abordado este foco de
ngulos distintos (enfoques), como por exemplo onde gostaramos de passar frias?
ou o que podemos fazer para diminuir nossas despesas nas frias?.

3) Gerao de ideias, onde o que importa, nesta etapa, a quantidade gerada, no


importando a qualidade.

a) O exerccio dever centrar-se sobre um nico foco j clara e previamente definido.


b) As ideias emitidas, nesta etapa, devem ser anotadas pelo facilitador e devem ser
isentas de crticas. Pode-se dizer que quanto mais absurda for uma ideia, melhor, pois
mais facilmente pode induzir a criatividade para a soluo. O objetivo nesta etapa
emitir ideias que possam ser associadas s outras j emitidas.

c) O participante deve emitir qualquer ideia, sem nenhum exerccio de censura quanto
s prprias e quanto s ideias dos demais. A ideia dever ser formulada mesmo que num
primeiro instante parea ridcula.

d) O secretrio dever anotar as ideias emitidas pelos participantes sem qualquer crtica.
Quando emitir uma ideia, deve express-la em voz alta e anot-la.

e) Periodicamente, o secretrio faz a leitura de todas as ideias at ento anotadas. Ao


trmino de um determinado perodo de tempo (entre 10 e 20 minutos), as ideias
comeam a rarear e o secretrio poder propor o encerramento, passando para a etapa
seguinte.

f) Uma vez selecionadas as ideias em consonncia com o foco, estas sero agrupadas
por parentesco ou semelhana de contedo, de forma a gerar subttulos ou mltiplas
respostas.

4) Na concluso, dever ser feita uma anlise dos tpicos, subttulos ou respostas, deve-
se selecionar aquelas que, combinadas ou isoladamente, respondem questo exposta
no foco.

1.2 Diagrama de Pareto

O Diagrama de Pareto (ou 80-20 ou 70-30) um grfico de barras que ordena os


problemas, identificando os mais importantes e medindo-os em diversas escalas,
permitindo usar a teoria de Pareto (poucos essenciais, muito triviais), ou seja, h muitos
problemas sem importncia diante de outros mais importantes. Alm disso, o Diagrama
de Pareto permite agrupar os dados de diferentes formas, medem o impacto de
mudanas no processo e quebra causas genricas em causas especficas.

No topo da barra mais alta, traa-se uma linha para verificar a medida cumulativa das
categorias, podendo assim identificar o peso que os problemas tm em relao ao todo.
Figura 1 Diagrama de Pareto

Para montar o Diagrama de Pareto, as fontes podem ser:

a) Brainstorming;

b) Dados coletados atravs de planilhas;

importante destacar algumas regras durante a anlise do Diagrama de Pareto:

a) Os problemas mais frequentes nem sempre so os mais caros;

b) Construa o grfico indicando corretamente as grandezas e a que elas se referem


(unidades de medida);

c) O grfico dever possuir ttulos e nomenclatura para os eixos X-Y.

Passos para a construo do Diagrama de Pareto:

1) Coletar os dados (brainstorming ou apontamentos);

2) Organizao dos dados;

3) Contagem dos nmeros, separados por categoria;

4) Reescrever as categorias, por ordem de ocorrncia;

5) Juntar as categorias com menos frequncia sob o nome de outros;

6) Construir uma tabela;

7) Elaborar o grfico (barras ou linhas);

1.3 Diagrama de Causa e Efeito ou Diagrama de Ishikawa

O Diagrama de Ishikawa leve este nome em homenagem ao seu criador, Kaoru


Ishikawa, que desenvolveu esta ferramenta na dcada de 40. Ela se apresenta como uma
ferramenta de qualidade muito eficiente na identificao das causas e efeitos
relacionados com a maioria dos problemas detectados em uma organizao. exemplo
do que ocorre na maioria das empresas, os pontos fracos acabam por gerar inmeras
dificuldades e problemas operacionais, com grandes e inevitveis reflexos negativos
sobre o meio organizacional.

Alguns fatores so apresentados por sentar que concorrem para o efeito que ser
estudado. As causas ou fatores complexos podem ser decompostos em seus mnimos
detalhes, sem com isso perder a viso de conjunto. Normalmente, os processos so
analisados a partir de seis grandes grupos de fatores:

Mquina = inclui todos os aspectos relativos s mquinas, equipamentos e


instalaes, que podem afetar o efeito do processo;
Mtodo = inclui todos os procedimentos, rotinas e tcnicas utilizadas que podem
interferir no processo e, consequentemente, no seu resultado.
Material = inclui todos os aspectos relativos a materiais como insumos,
matrias-primas, sobressalentes, peas, etc., que podem interferir no processo e,
consequentemente, no seu resultado.
Mo de obra = inclui todos os aspectos relativos ao pessoal que, no processo,
podem influenciar o efeito desejado.
Medida = inclui a adequao e confiana nas medidas que afetam o processo
como aferio e calibrao dos instrumentos de medio.
Meio ambiente = inclui as condies ou aspectos ambientais que podem afetar o
processo, alm disso, sob um aspecto mais amplo, inclui a preservao do meio
ambiente.

Em geral, as causas so levantadas em reunies brainstorming. As causas mais


provveis podem esto ser discutidas e pesquisadas com maior profundidade.

Identificar todos os problemas existentes, para posterior anlise e avaliao,


estabelecendo as prioridades de acordo com o tamanho do estrago que cada um deles
vem causando empresa.

frente (na cabea do peixe) do diagrama, coloca-se o efeito e nos elementos da


espinha colocam-se as causas, de modo a facilitar a visualizao de todas as causas do
efeito e permitir um ataque preciso ao mago da questo com ferramentas e mecanismos
adequados para eliminar de vez os gargalos e suas fragilidades.

A ltima etapa consiste em analisar minuciosamente as inmeras causas de cada efeito


encontrado, agrupando-as por categorias, as comumente conhecidas 6Ms.

Para implantao do Diagrama de Ishikawa, no h limites. As organizaes preferem ir


alm dos padres convencionais, podem identificar e demonstrar em diagramas
especficos origem de cada uma das causas do efeito, isto , as causas das causas do
efeito. A riqueza de detalhes poder ser determinante para uma melhor qualidade dos
resultados do projeto. Quanto mais informaes sobre os problemas forem
disponibilizadas, maiores sero as chances de livrar-se deles.

Figura 2 Diagrama de Causa e Efeito


Dicas para montar o Diagrama de Causa e Efeito:

a) Rena os envolvidos e pea sugestes (brainstorming);

b) Faa perguntas usando as grandes causas como catalisadores;

c) Chegue a um consenso com os envolvidos;

d) Defina a causa especfica com poucas palavras.

Para construo do Diagrama de Causa e Efeito, um caminho o uso dos cinco por
qus.

1.3.1 Cinco Por qus

Ao analisar um problema, importante lev-lo at o maior nvel possvel para descobrir


a causa primria. A tcnica dos cinco por qus faz com que analisemos cada causa em
vrios nveis, sempre questionando por que at chegarmos raiz do problema. Porm,
deve-se tomar o cuidado de efetuar os por qus enquanto as causas convergirem em
solues mais simples, que no envolva grandes custos e que esteja dentro da
competncia do grupo envolvido na soluo do problema.

A tcnica dos cinco por qus foi desenvolvida por Sakichi Toyoda durante a evoluo
de suas metodologias de manufatura. O importante ao utilizar esta tcnica que ela no
deve ser considerada substituta de uma anlise mais profunda do problema. uma
tcnica simples para problemas mais simples. Alm destas perguntas, outras podem ser
feitas (Bill Wilson):

Que prova tem de que esta causa existe? ( concreta, mensurvel)


Que prova tem de que esta causa levar ao problema identificado? (Ou estou
apenas fazendo suposies)
Que prova tem de que esta a principal causa que verdadeiramente leva ao
problema? (Mesmo que seja um fator importante, a causa principal poderia ser
outra).
Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o problema ocorra? (Serve
para esclarecer se o problema no vem de uma combinao de fatores)

1.4 Estratificao

A Estratificao consiste no agrupamento da informao (dados) sob vrios pontos de


vista, de modo a focalizar a ao. O agrupamento da informao feito com base em
fatores apropriados que so conhecidos como fatores de estratificao.

A ideia bsica da estratificao que os dados que esto sendo examinados necessitam
ser protegidos de fatores originrios que possam conduzir a diferentes caractersticas
estatsticas.

Tomando, por exemplo, as distribuies de peso de 200 indivduos podem estratific-las


de diversas formas. Por exemplo, poderamos utilizar os seguintes fatores de
estratificao:
1. Sexo
2. Idade
3. Etnia

evidente que cada um destes fatores pode influenciar a distribuio. Se ns fizermos


uma estratificao por sexo, por exemplo, com certeza iremos perceber que o valor
mdio dos dados estratificados para homens e mulheres ir diferir significativamente,
uma vez que as mulheres, na mdia, so mais baixas que os homens.

Seguem abaixo alguns fatores de estratificao comumente utilizados na indstria:

1. Lote de Produto Final


2. Lote de Matria-prima
3. Mquina utilizada no processo
4. Operador que efetuou o produto
5. Turno

Da mesma forma, no comrcio temos alguns fatores bastante utilizados:

1. Vendedor
2. Dia da Semana
3. Localizao da Loja
4. Sexo do Consumidor
5. Perodo do dia

Para cada caso, no entanto, necessrio identificar quais fatores so chaves no processo
que est sob estudo que podem influenciar significativamente os resultados.

Figura 3 Estratificao
1.5 Folhas de Verificao

A Folha de Verificao comea pelo planejamento dos dados que devem ser
observados, estabelecendo o perodo em que os dados devem ser coletados. A Folha de
Verificao ajuda a analisar os dados coletados e a frequncia com que ocorrem.

Alm disso, as Folhas de Verificao fornecem os subsdios para as outras ferramentas,


e so construdas a partir de tabelas.

Figura 4 Folha de Verificao

1.6 Histograma

O Histograma mostra a variao dos dados coletados, onde os dados so agrupados e,


atravs deste agrupamento, torna-se possvel analisar sua disperso e a variao do
processo.

Para construir um histograma, necessrio:

a) Coletar os dados (em uma folha de verificao, por exemplo);

b) Fazer uma tabela de distribuio de frequncias

Contar o nmero de dados coletados;


Calcular a amplitude, isto , a diferena entre o maior e o menor dado;
Escolher o nmero de classes;
Achar os intervalos de classe (arredondando para o inteiro mais prximo);
Determinar os extremos da primeira classe;
o Tomar o menor nmero;
o Arredondar para baixo; este o extremo inferior;
o Somar um intervalo de classe ao extremo inferior; este o extremo
superior;
o Definir a primeira classe de extremo a extremo;
o Definir as demais classes de maneira similar;
o Contar o nmero de elementos em cada classe;
o Construir uma tabela;
o Construir o histograma
Marcar a classe no eixo das abscissas;
Marcar a frequncia no eixo das ordenadas;
Fazer barras justapostas;
Inserir ttulo

O Histograma revela o grau de variao que todo processo traz dentro de si (pouca ou
muita variao). O Histograma tpico tem o formato de sino ou de uma curva normal.

Dicas para interpretar o histograma:

a) Veja o espalhamento: quanto mais espalhado o histograma, mais varivel o


processo;

b) Se existe especificaes, o histograma deve ficar dentro dos limites especificados;

c) Veja se o histograma est centrado na mdia do processo; se no estiver, o processo


precisa de ajuste;

d) No devem existir picos gmeos; se isso acontecer, procure o problema;

Figura 5 Histograma

1.7 Diagrama de Disperso

A funo do Diagrama de Disperso verificar se existe correlao entre duas ou mais


variveis. Os tipos podem ser:

a) Correlao positiva forte, ou seja, X e Y crescem (exemplo: presso e temperatura);

b) Correlao positiva fraca, ou seja, X cresce e Y cresce, porm pouco (exemplo: idade
e experincia);

c) Correlao nula, ou seja, X cresce e Y varia ao acaso;

d) Correlao negativa fraca, ou seja, X cresce e Y decresce, mas pouco (exemplo:


qualidade e reclamaes);

e) Correlao negativa forte, ou seja, X cresce e Y decresce (exemplo: presso e


volume).
Para desenhar o diagrama de disperso, deve-se coletar de 50 a 100 pares de valores X e
Y. Para julgar a correlao, observe a direo e a disperso dos pontos, pois uma
correlao negativa to importante quanto uma correlao positiva. importante frisar
que o Diagrama de Disperso mostra correlao entre variveis, mas no prova relao
de causa e efeito.

Figura 6 Diagrama de Disperso.

Figura 7 Diagrama de Disperso com as correlaes positivas.

Figura 8 Diagrama de Disperso com as correlaes negativas.


1.8 Grfico de Controle

A funo dos grficos de controle medir e verificar a variao de um processo ao


longo do tempo e control-los de forma que o processo produtivo no apresente
variaes alm dos limites superiores e inferiores previamente estabelecidos. As
caractersticas do produto ou do processo devero estar dentro destes limites e, caso
apresente variaes fora destes limites, os grficos permitem enxergarmos esta variao
e nos permite a correo em tempo hbil.

Os grficos de controle so utilizados no Controle Estatstico de Processo (CEP) e


devero estar em todos os processos que possuem caractersticas especiais conforme
previamente estabelecido em desenhos do produto. Os grficos de controle auxiliam
para conhecermos se o processo capaz, ou seja, quando possui um ndice de
capabilidade (Cp) maior ou igual a 1,33, o que significa dizer que, para cada 4 partes da
especificao, poderemos ter apenas 3 partes de variao total do processo,
considerando-se uma variao de 6s.

As cartas so desenhadas com uma linha mdia central (mdia do processo), e duas
linhas, sendo uma linha superior de controle e uma linha inferior de controle, traadas a
partir da linha mdia do processo (a distncia definida estatisticamente).

Figura 9 Grfico de Controle.

O grfico acima mostra um exemplo de grfico de controle, onde:

a) LSE = Limite Superior de Especificao;

b) LSC = Limite Superior de Controle;

c) LIC = Limite Inferior de Controle;

d) LIE = Limite Inferior de Especificao.


As variaes que ocorrerem e forem anotadas no grfico dentro dos limites LSC e LIC
so variaes decorrentes do processo e so chamadas de causas comuns. Os pontos que
ficarem entre o LSC e LSE e entre o LIC e LIE so chamados de causas especiais, ou
seja, indicam uma variao diferente da variao normalmente esperada.

Figura 10 Grfico de Controle, apresentando causa especial (grfico superior).

As 7 velhas ferramentas da qualidade (Pareto, Ishikawa, Estratificao, Folha de


Verificao, Histograma, Disperso e Grficos de Controle) abordam uma metodologia
estatstica para levantar e atuar sobre problemas de forma corretiva. O objetivo das 7
novas ferramentas da qualidade, chamadas de ferramentas gerenciais da qualidade,
permitem compreender melhor os fenmenos que ocorrem durante o processo,
principalmente aqueles que so difceis de quantificar.
1.9 Diagrama de Afinidade

Utilizado para solucionar problemas atravs da coleta de dados verbais de forma


desordenada, porm analisando-os por sua afinidade.

Para se construir o Diagrama de Afinidade, devemos pensar no problema em questo,


suas causas e, posteriormente separar estas causas em categorias, atravs de afinidades.
originado pelo Brainstorming e torna-se um complemento do Ishikawa, porm com
aplicaes mais amplas (por exemplo, o que pode ser importante na qualidade de um
aparelho celular? Cada envolvido dir o que considera importante, posteriormente estes
itens sero separados por categorias e esta separao ocorre pela afinidade dos itens
levantados).

Figura 11 Diagrama de afinidade.

1.10Diagrama de Relaes

Analisa a inter-relao entre causa e efeito, ou seja, a inter-relao que existe entre as
causas, simplificando a busca por solues de problemas atravs da indicao das
diversas causas envolvidas em um problema e suas relaes.

a) Dever ser construdo a partir de vrias ideias sugeridas em um processo de


Brainstorming, Ishikawa e 5 por qus;

b) Poder ser de Objetivo Simples ou Objetivos Mltiplos;

c) Cada uma das idias dever ser colocada em um quadro e a partir da, verificar se
existe relao com as demais idias apresentadas, fazendo sua ligao por meio de setas;

d) Feitas as ligaes, que devero ter suas conexes exaustivamente discutidas,


verifique a quantidade de setas que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro
dever ento conter um nmero E/S (Entrada/Sada), de maneira a identificar se aquela
etapa um agente gerador de aes (com muitas sadas) ou ento um processador de
aes (com muitas entradas);

e) D-se ento incio ao processo de anlise ao principal agente gerador de aes. O


gerador de aes dever conter somente as sadas e nenhuma entrada;

f) Os quadros com maiores quantidade de entradas e diversas sadas sero denominados


processadores de aes; os quadros com muitas entradas e poucas sadas so
denominados de gargalos.

Figura 12 Diagrama de Relaes.

1.11 Diagrama de rvore

O Diagrama de rvore serve como desdobramento de um problema para buscar sua


causa raiz. Ele serve para desdobrar uma ideia, um conceito, uma tarefa, um processo
em seus componentes mais bsicos, permitindo que seja mais bem conhecido.
Figura 13 Diagrama de rvore.

1.12Diagrama de Matrizes

Estuda e avalia, atravs de anlise multidimensional, os pontos problemticos, buscando


entender a interao entre eles. A combinao pode ser de dois a quatro fatores,
relacionados entre si, e que possuem pesos especficos conforme o pblico a quem se
dirige. Um exemplo de aplicao no QFD (Quality Function Deployment), onde
atravs do desdobramento funcional da qualidade, possvel entender os desejos do
cliente e do consumidor ao projeto e s especificaes de um produto ou servio.
Figura 14 Diagrama de Matriz.

1.13Matriz de Priorizao

Uma das matrizes de priorizao a Matriz GUT. Esta ferramenta gerencial uma
forma de se tratar problemas com objetivo de prioriz-los. Leva em conta a gravidade, a
urgncia e a tendncia de cada problema.

a) Gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou


organizaes e efeitos que surgiro em longo prazo, caso o problema no seja resolvido.

b) Urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o problema.

c) Tendncia o potencial de crescimento do problema, a avaliao da tendncia de


crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

A pontuao dever ser de 1 a 5 para cada dimenso da matriz, permitindo classificar


em ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de
processo. Este tipo de anlise dever ser feito pelo grupo de melhoria com os
colaboradores do processo, de forma a estabelecer a melhor priorizao dos problemas.
Aps atribuda a pontuao, deve-se multiplicar G x U x T e achar o resultado,
priorizando de acordo com os dados obtidos.

1.14Diagrama do Processo Decisrio

uma ferramenta pouco explorada mas tem sua utilizao voltada para analisar as
etapas a serem consideradas para atingir o objetivo proposto, permitindo decidir pelas
melhores alternativas medida que as restries forem surgindo.

Figura 15 Diagrama de Processo Decisrio

1.15Diagrama das Setas

Eficiente no acompanhamento e monitoramento de um plano. til para auxiliar a


montar cronogramas, indicando os caminhos crticos.

Figura 16 Diagrama de Setas.

1.16Plano de Ao 5W2H

Embora no seja uma ferramenta gerencial, o 5W2H um plano de ao que engloba os


envolvidos na soluo de um problema, partindo das questes:
a) What? O qu?

b) Who? Quem?

c) Where? Onde?

d) When? Quando?

e) Why? Por qu?

f) How? Como?

g) How Much? Quanto (custar)?

Para cada uma das solues priorizadas, a equipe estabelece metas de melhoria a serem
alcanadas. O estabelecimento de metas importante para constatar o nvel de melhoria
a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi priorizada para ser
eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado esperado, como tambm,
programar as atividades para a implementao da melhoria.

2. A soluo de problemas usando o PDCA

O objetivo principal na soluo dos problemas garantir o desempenho mximo da


produo, operaes e servios, pois estes afetam diretamente o cliente (externo e
interno), e conduz tanto a receitas crescentes como a gastos reduzidos.

Neste processo, as responsabilidades pela soluo de problemas seriam:

a) Qualidade

Avaliao do desempenho real do processo, traduzido em forma de qualidade de


produto em processo e produto acabado;
Comparao do desempenho real com as metas pr-estabelecidas (nveis de
refugo, de aceitao, etc.);
Atuao direta nas discrepncias entre o real e o planejado, solicitando e
conduzindo reunies para solues de problemas usando a metodologia proposta
e procedimento documentado.

b) Engenharia

Determinar quais so os principais parmetros do processo;


Determinar como controlar estes parmetros;
Determinar os nveis desses parmetros que levaro ao desempenho timo;
Entender a variabilidade natural do processo;

No estudar o processo e no buscar as solues possveis faz com que o desempenho


dos produtos fique cronicamente abaixo dos nveis desejados, bem como o rendimento
do processo e as aes corretivas exigem muitas tentativas. comum, ao final de vrias
tentativas (tentativa e erro), no conhecer a real causa do problema e o que de fato foi
realizado para solucion-lo de forma corretiva. Quando este problema ocorrer
novamente, sero realizadas novas tentativas at estancar o problema, e assim
sucessivamente. Esta a principal finalidade do estudo de soluo de problemas, propor
aes baseadas em dados estatsticos e coleta de informaes, usando as ferramentas de
qualidade apropriadas, que eliminem definitivamente aquele problema ou o torne uma
varivel controlada.

Desta forma, a Qualidade levantar as evidncias objetivas de problemas (medindo o


estado atual dos processos) e analisando criticamente as evidncias. A qualidade
identificar os problemas e reunir os times de trabalho (departamentos e pessoas
envolvidas na soluo dos problemas).

Os times de trabalho estabelecero diagnsticos, alm de propor solues e planejar a


implementao. Alm disso, iro implementar as solues, monitor-las e medir sua
eficcia, empreendendo aes corretivas e padronizando as rotinas.

Os times de trabalho sero compostos pela Qualidade, Engenharia de Produo,


Produo e Manuteno (time fixo) e, diante da necessidade, outros departamentos iro
compor o time (exemplo: suprimentos, comercial/vendas, etc.). A necessidade do time
de trabalho fixo se d pelo fato da anlise de Ishikawa e os 6Ms, onde os
departamentos citados encontram-se envolvidos.

2.1 Mtodo PDCA

Figura 17 Roteiro para a soluo de problemas usando o ciclo PDCA.

2.2 Identificar os problemas

Os problemas devero ser claramente identificados, seja por ocorrncia em processo


(no conformidade do desempenho real planejado com o especificado ou a meta pr-
estabelecida), seja por processo de melhoria de processo. Esta identificao do
problema poder ser por meio de deteco de no conformidade em processo ou dados
coletados durante o processo.
Figura 18 Relatrio de No Conformidade.

2.3 Priorizar os problemas

Quando houver mais de um problema em anlise, os problemas devero ser priorizados


em sua anlise e soluo de problemas conforme a matriz de priorizao, ou seja, qual o
problema possui o maior resultado quando analisada a sua gravidade, urgncia e
tendncia (resultado da multiplicao dos fatores).

Figura 19 Matriz GUT para priorizao dos problemas.

2.4 Analisar o problema

A anlise do problema consiste em conhecer as causas do problema, utilizando para isto


o Diagrama de Ishikawa (Causa e Efeito) e os 5 por qus, a fim de conhecer as causas
fundamentais (causa raiz) do problema em anlise. Deve-se investigar como o problema
ocorre e quais os fatores que o afetam, assim como as suas variaes.

Para conhecer o problema, necessrio estratific-lo, visitando o local onde o problema


ocorre e observando.
Figura 20 Planilha para uso dos 5 por qus para buscar o ltimo nvel do problema
(causa raiz).

Detectadas as causas em todos os nveis, deve-se inserir as informaes no Diagrama de


Ishikawa a fim de separ-las em grupos (6Ms), facilitando assim a tomada de aes por
parte do time de trabalho (definio das responsabilidades e dos grupos envolvidos nos
planos de ao).

Figura 21 Diagrama de Ishikawa para separao das causas nos grupos 6Ms.

Figura 22 Diagrama de Relaes.


2.5 Gerar alternativas

Identificar as aes necessrias para bloquear as causas fundamentais; nesta fase, sero
discutidas o maior nmero possvel de solues para cada problema listado no
Diagrama de Ishikawa e Diagrama de Relaes. Cada efeito dever possuir, ao menos,
trs solues viveis do ponto de vista tcnico (possveis de serem executadas).

Figura 23 Planilha para anlise das solues para o problema.

Aps a anlise das possveis solues para o problema, o time de trabalho dever
analisar e refinar, optando pela soluo mais vivel e mais rpida de ser executada.
Como auxlio nesta anlise, utilizar o Diagrama de Processo Decisrio.

2.6 Elaborar plano de ao

Aps descobrir as causas, elaborar alternativas e descrever as solues mais relevantes,


o prximo passo implement-las, usando a ferramenta 5W2H. Para cada uma das
metas priorizadas, o time de trabalho estabelece metas de melhoria a serem alcanadas e
planejam o desenvolvimento da ao proposta, estabelecendo prazos e aes atravs da
planilha abaixo e, como auxlio, um cronograma.
Figura 24 Planilha para Plano de Aes na soluo das causas do problema.

Alm do plano de ao, o time de trabalho poder realizar o benchmarking, comparando


o processo com o processo de lderes reconhecidos para identificar as oportunidades
para a melhoria do processo e da qualidade. O benchmarking compara os processos e
desempenho dos produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo
identificar as metas e estabelecer prioridades para a preparao de planos que resultaro
em vantagem competitiva no mercado, sendo realizado da seguinte forma:

a) Determinar os itens para benchmark os itens devem ser as caractersticas chaves de


processos e suas sadas, e suas sadas devem estar diretamente relacionadas s
necessidades do cliente;

b) Determinar em relao a quem ser estabelecido o benchmark organizaes tpicas


podem ser competidores diretos e/ou no competidores reconhecidamente lderes no
item de interesse;
c) Coletar os dados sobre o desempenho de processos e necessidades de clientes, que
podem ser obtidos atravs de contatos diretos, vistorias, entrevistas, contatos pessoais e
profissionais e peridicos tcnicos;

d) Organizar e analisar os dados a anlise dirigida no sentido de estabelecer os


melhores objetivos prticos para atingir todos os itens relevantes;

e) Estabelecer os benchmarks identificar as oportunidades para a melhoria da


qualidade baseada em necessidades de clientes e no desempenho de competidores e no
competidores.

2.7 Treinar e implementar

Os envolvidos no processo e no plano de ao devero ser treinados, capacitando-os


para bloquear as causas fundamentais do problema. Este treinamento dever ser
registrado em lista de presena conforme modelo determinado no SGQ.

Figura 25 Modelo de Lista de Presena para treinamento.

2.8 Controlar o processo

Aps o treinamento dos envolvidos, a soluo dever ser implementada, verificada e


controlada atravs de folha de verificao, a fim de detectar se o bloqueio s causas
fundamentais foi efetivo ou no (eficcia das aes). Caso o bloqueio no tenha sido
efetivo, ou seja, atravs das folhas de verificao for detectado que a ao no eficaz,
uma nova anlise dever ser realizada sobre o problema, a fim de discutir os motivos
pelo quais o bloqueio no foi eficaz e definir uma nova estratgia de ao.

Por outro lado, uma vez detectado estatisticamente que o problema foi resolvido (o
tempo de verificao ser determinado pela Qualidade, a fim de garantir que o
desempenho esteja em conformidade com as necessidades do cliente), o processo dever
ser consolidado, alterando-se a documentao tcnica necessria (instrues de
processo, FMEA, especificaes do produto e outras documentaes pertinentes ao
processo), buscando padroniz-lo nova situao.

Um bom sistema de medio impulsionar a empresa numa direo positiva. As


medies sero o ponto de partida para as melhorias porque nos possibilitam entender
onde a empresa se encontra e fixar metas que nos ajudem a chegar onde se deseja. As
medies so realizadas atravs das folhas de verificao que, posteriormente, sero
transformadas em grficos de indicadores (formas de representaes quantificveis das
caractersticas de processos e produtos/servios; so utilizados para controlar e melhorar
a qualidade e o desempenho dos produtos, processos e servios ao longo do tempo).

2.9 Padronizao do processo

A padronizao requer:

a) Procedimento operacional a instruo de processos deve estabelecer o novo


procedimento operacional, incorporando quando possvel um mecanismo prova de
erros (poka yoke). Deve ser esclarecido neste procedimento operacional o que, quem,
quando, onde, como e por qu, para as atividades que devem ser includas ou alteradas
nos padres j existentes. Tambm dever ser verificado se as instrues, determinaes
e procedimentos implantados devero sofrer alteraes antes de serem padronizados.

b) Comunicao as confuses devero ser evitadas, estabelecendo-se a data de incio


da nova sistemtica, quais as reas sero afetadas para que a aplicao do padro ocorra
em todos os locais necessrios ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.

c) Educao e treinamento reunies, palestras, manuais de treinamento, OJT. Deve-se


garantir que os novos padres ou operaes sejam transmitidos a todos os envolvidos. A
comunicao, alm do documento, dever ser verbal, onde ser exposto o que mudou, a
razo da mudana e apresentar com clareza os aspectos importantes daquilo que
mudou.Deve-se certificar que os operadores esto aptos a executar o novo procedimento
operacional, providenciando documentos no local de trabalho e na forma que forem
necessrios.

d) Sistema de verificao ao cumprimento padro Deve-se evitar que um problema


resolvido reaparea devido degenerao do cumprimento dos padres. Deve ser
estabelecido um sistema de verificao peridica (auditoria escalonada), onde o
supervisor da produo, juntamente com o time de trabalho, dever acompanhar
periodicamente para verificar o cumprimento dos procedimentos operacionais.

2.10Concluso das aes

Deve-se refletir sobre as atividades do time de trabalho durante o desenvolvimento do


trabalho, compartilhando o aprendizado e definindo planos para o futuro:

a) Anlise dos resultados buscar a perfeio, por um tempo muito longo, poder ser
improdutivo. A situao ideal quase nunca existe, portanto, delimite as atividades se o
limite de tempo original for atingido. Dever ser relacionado o que e quando no
alguma ao no foi realizada. Dever ser mostrado tambm os resultados acima do
esperado, pois so indicadores importantes para aumentar a eficincia dos futuros
trabalhos;

b) Reavaliao dos itens pendentes planejar e atacar os problemas remanescentes


utilizando novamente o ciclo PDCA;

c) Reflexo Questes que devero ser levantadas pelo time de trabalho ao trmino do
trabalho:
Ocorreram atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?
A elaborao dos diagramas foi superficial?
Houve participao dos membros? As reunies eram produtivas?
O grupo ganhou conhecimentos?
O grupo melhorou a tcnica de soluo de problemas? Utilizaram todas as
tcnicas?

Figura 26 Filosofia do Ciclo PDCA.

Bibliografia

As Sete Velhas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus.

As Sete Novas Ferramentas da Qualidade, Prof. Clovis Hegedus.

As 7 ferramentas estatsticas para o Controle da Qualidade, Sonia Vieira e Ronaldo


Wada, 1992, Ed QA&T.

Curso Nacional de Promotor de Polcia Comunitria Gesto pela Qualidade na


Segurana Pblica;

As Ferramentas da Qualidade Revista Falando de Qualidade Editora Banas.

CategoriasGesto da QualidadeTags:5 por qus, Brainstorming, Diagrama de Afinidade,


Diagrama de rvore, Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Disperso, Diagrama
de Ishikawa, Diagrama de Matriz, Diagrama de Pareto, Diagrama de Processo
Decisrio, Diagrama de Relaes, Diagrama de Setas, Estratificao, Folha de
Verificao, Grfico de Controle, Histograma, Matriz GUT, PDCA

Tubocap Implantao de Documentao de Processos


dezembro 19, 2008sandrocan10 comentrios

FLUXOGRAMA DO PROCESSO (modelo grfico que auxilia no mapeamento e


visualizao de um processo), cuja natureza do grfico foi o registro analtico do
PRODUTO (analisa o percurso do produto) e no HOMEM (analisa o trabalho do
homem); Para a realizao deste trabalho, foram observadas as seguintes
recomendaes:

o Determinao da atividade a ser estudada;


o Definio do objeto a ser seguido;

o Definir os pontos de incio e fim;

o Cabealho com dados.

o Simbologia.

PROCESSO DE FABRICAO, determinando a seqncia de processo para


obteno do produto, onde foram:

o Indicadas as operaes do processo de fabricao;

o Descritas de forma resumida cada uma das operaes;

o Descritos os materiais utilizados;

o Especificados os equipamentos, mquinas, dispositivos e ferramentais necessrios.


PLANO DE CONTROLE DO PROCESSO (documento que estabelece a
informao necessria para realizao do controle de qualidade), onde as informaes
foram:

o Tcnica de avaliao (inspeo visual, por dispositivos, instrumentos, etc);

o Tipo de inspeo (caracterstica especial, severidade, etc);

o Freqncia de inspeo (tipo de amostragem, tamanho da amostra, etc);

o Plano de Correo / Reao.

FMEA DO PROCESSO (usado para analisar processos de fabricao, quando o


processo de fabricao j foi definido), onde os objetivos eram

o Identificar as deficincias nos processos para implantar controle (para reduzir


ocorrncia de produtos defeituosos)

o Identificar parmetros crticos e relevantes dos processos, auxiliando na elaborao de


planos de controle;

o Estabelecer prioridade para as aes de melhoria para orientar futuros


desenvolvimentos;
Ciclo PDCA:

o O ciclo deve comear pelo planejamento, em seguida a ao ou conjunto de aes


planejadas so executadas, checa-se o que foi feito, se estava de acordo com o
planejado, constantemente e repetidamente (ciclicamente), e toma-se uma ao para
eliminar ou ao menos minimizar defeitos no produto ou na execuo.

o As etapas abordadas para a fase PLAN:

i. Identificao dos problemas = nesta fase, os problemas que ocorrem durante o


processo sero claramente definidos atravs do processo de Brainstorming,
estimulando a criatividade da equipe e, principalmente, fazendo com que se sintam parte
integrante das solues para a empresa.

1. Nesta fase, os problemas e as idias sero dadas pelos funcionrios que melhor
conhecem o processo e nenhum problema ser criticado ou descartado, muito menos
sero discutidas as solues ou achismos.

2. O Brainstorming ser Estruturado, ou seja, o grupo ser composto somente por


participantes tcnicos que conhecem a fundo a etapa do processo e ser dada a
oportunidade para falarem, um de cada vez, em ordem. Quando todos passarem a vez, o
Brainstorming estar encerrado. A utilizao do Brainstorming estruturado evita idias
ou descries de problemas que no existem, e evita que somente um dos participantes
fale, inibindo os outros integrantes do grupo.

ii. Priorizar = nesta fase, os problemas sero classificados e hierarquizados conforme


seu grau de importncia. Esta priorizao ser dada atravs do uso da Matriz GUT,
onde sero avaliados a gravidade, a urgncia e a tendncia de cada problema listado
no Brainstorming.

1. A gravidade o impacto do problema sobre coisas, pessoas, resultados, processos ou


organizaes e efeitos que surgiro a longo prazo, caso o problema no seja resolvido.

2. A urgncia a relao com o tempo disponvel ou necessrio para resolver o


problema.

3. A tendncia o potencial de crescimento do problema, avaliao da tendncia de


crescimento, reduo ou desaparecimento do problema.

4. A pontuao de 1 a 5, para cada dimenso da Matriz GUT, permite classificar em


ordem decrescente de pontos os problemas a serem atacados em melhorias de processo.

iii. Analisar = nesta fase, sero buscadas as causas fundamentais de cada problema
listado no Brainstorming. Os participantes da primeira etapa e da segunda etapa voltam
a se reunirem para tratar das causas (ou porqus) de cada problema.
1. Os porqus sero utilizados at que se chegue causa fundamental, ou causa
primria do problema.

2. Atravs do uso do mtodo dos cinco porqus, teremos informaes para podermos
montar o Diagrama de Causa e Efeito, ou Diagrama de Ishikawa ou Espinha-de-
Peixe (Fishbone), classificando as causas dentro dos 6Ms (Mquina, Mtodo,
Medio, Mo-de-Obra, Matria-Prima e Meio Ambiente).
3. O diagrama de causa e efeito usado para analisar as relaes de causa e efeito,
comunicar relaes de causa e efeito e facilitar a resoluo de problemas do sintoma
para a causa, at a soluo.

4. O Diagrama de Causa e Efeito analisa criteriosamente e expe as relaes entre um


determinado efeito e suas causas potenciais.

5. Cabe aqui dizer que o Diagrama de Ishikawa ser utilizado da forma correta, ou
seja, sero anotadas as causas de primeiro nvel, de segundo nvel, terceiro, etc. at a
anotao de todas as causas das causas para cada efeito. Normalmente os Diagramas de
Ishikawa param no primeiro nvel, e esta uma forma errada de utilizao desta
Ferramenta Bsica da Qualidade.

6. Em seguida, ser utilizada uma Nova Ferramenta da Qualidade, chamada Diagrama


de Relaes. O Diagrama de Relaes utilizado para analisar problemas com uma
complexa inter-relao entre causas e efeitos, sendo construdo pela indicao da inter-
relao que existe entre os fatores causais. O Diagrama de Relaes a ser construdo o
de Objetivos Mltiplos, pois reflete mais proximamente a realidade, onde raramente
possvel isolar um nico fator sem obter uma viso distorcida dessa realidade.

7. Aps a construo do Diagrama de Relaes, deve-se verificar a quantidade de setas


que entram e que saem de cada quadro. Cada quadro possui um E/S (entrada/sada), de
maneira a identificar se aquela etapa um agente gerador de aes (com muitas sadas)
ou ento um processador de aes (com muitas entradas). Os processadores de aes
devem ser trabalhados de maneira a permitir sua otimizao. Um outro fator
interessante a ser analisado por meio do Diagrama de Relaes a seqncia e como os
diversos fatores se relacionam e contribuem para a ocorrncia do objetivo em questo,
permitindo conhecer melhor o processo.

iv. Gerar alternativas = nesta fase, sero discutidas o maior nmero possvel de
solues para cada problema listado no Diagrama de Ishikawa. Cada efeito dever
possuir, ao menos, 3 solues viveis do ponto de vista tcnico (ou possveis de serem
executadas).
1. Aps definirmos as possveis solues viveis para cada causa, usaremos o
Diagrama de rvore para mostrar o relacionamento entre um tpico e os seus
elementos componentes. As idias geradas no Brainstorming so convertidas num
Diagrama de rvore para mostrar os elos lgicos e seqenciais, sendo utilizado para o
planejamento e a soluo de problemas.

v. Refinar e Selecionar = nesta fase, as alternativas de solues sero analisadas e, por


consenso, sero classificadas por sua viabilidade.
1. Para esta avaliao, utilizaremos a Matriz BASICO ou Matriz de Priorizao
(priorizao das solues a serem tomadas).

vi. Elaborar um Plano de Ao = nesta fase, ser elaborado um Plano de Ao para


bloquear as causas fundamentais ou causas primrias. Para elaborao deste Plano de
Ao usaremos uma outra ferramenta, o 5W2H.

What?

When?

Who?

Where?

Why?

How?

How Much?
1. Para cada uma das solues priorizadas, sero estabelecidas metas de melhoria a
serem alcanadas atravs de Planos de Aes bem definidos, com estudo de
investimentos e cronogramas. O estabelecimento das metas importante para constatar
o nvel de melhoria a ser incorporado ao processo, a partir da causa do problema que foi
priorizada para ser eliminada. Esta etapa permite explicitar o nvel de resultado
esperado, como tambm programar as atividades para a implementao da melhoria.

2. Sero indicadas nesta fase as providncias a serem tomadas relativas s


oportunidades e necessidades de melhorias, metas/objetivos, reviso do processo,
controles e medidas, responsabilidades, cronogramas, etapas de implantao e
necessidades de recursos.

3. Esta etapa tem o objetivo de implantar a melhoria do processo de avaliar se os


problemas foram solucionados e se todo o processo est funcionando conforme o
previsto.
vii. Fazer Benchmarking = nesta fase, ser estabelecido um processo de aprendizagem
com um parceiro, seja Cliente, seja fornecedor, seja externamente ou internamente. O
Benchmarking usado para comparar um processo com os de lderes reconhecidos, para
identificar as oportunidades para a melhoria da Qualidade. Compara os processos e
desempenho de produtos e servios com os de lderes reconhecidos, permitindo
identificar as metas e estabelecer as prioridades para a preparao de planos que
resultaro em vantagem competitiva no mercado.

o As etapas abordadas para a fase DO:

viii. Treinar e implementar = nesta fase, sero realizados treinamentos com os


envolvidos nos processos, a fim de capacit-los a bloquear as causas fundamentais ou
primrias, fontes geradoras de defeitos.

o As etapas abordadas para a fase CHECK:

ix. Controlar = nesta fase, ser verificado (ou checado) se as causas fundamentais
foram de fato bloqueadas, ou se os bloqueios determinados so eficientes e eficazes, no
permitindo novas ocorrncias do problema.

x. Bloqueio Efetivo? = nesta fase avalia-se a eficincia e eficcia das aes


implementadas. Caso o bloqueio tenha sido realizado com sucesso, deve-se partir para a
prxima etapa (Act). Caso no tenha surtido o efeito desejado, deve-se voltar etapa 3
do PDCA e avaliar novamente as causas primrias de cada problema.

o As etapas abordadas para a fase ACT:

xi. Padronizao = nesta fase, as aes realizadas com sucesso sero padronizadas, isto
, sero transformadas em Instrues de Trabalho, Procedimentos, Especificaes, etc.

xii. Reflexo e Concluso = nesta fase, todo o processo dever ser recapitulado,
observando as melhorias realizadas e buscando novas melhorias, entrando um ciclo de
melhoria contnua do processo.

PROCESSO DE OPERAO DOS EQUIPAMENTOS, que determina a forma de


acionar os equipamentos (ligar, desligar, colocar em operao, desligar, emergncia).
PROCESSO DE LIMPEZA DOS EQUIPAMENTOS, que determina o
equipamento e seu processo de limpeza, a responsabilidade pela limpeza, freqncia e
material necessrio para a limpeza.

ESPECIFICAO TCNICA DO PRODUTO. Este documento contm todas as


informaes a respeito do produto fabricado pela empresa, sendo um documento de
sistema e, portanto, com cabealho conforme norma :ISO-9001:2000. Esto descritas as
caractersticas mnimas para a fabricao do produto, sendo aprovado pelo Cliente e
controlado pela Engenharia por meio de nmero de identificao e controle de revises.

ESPECIFICAO TCNICA DA ARTE DO PRODUTO. Este documento


contm a imagem ilustrativa (fora de escala e sem definio ideal para conferncia de
texto) do produto, assim como os pantones (escala de cores) necessrios e as tintas (e
formulaes) para se obter estes pantones. Contm tambm a informao tcnica sobre
o processo de litografia para a arte do produto acabado, como ajustes de mquina, etc,
entre outras informaes que forem necessrias para auxiliar o impressor no ajuste da
mquina ou ao colorista.
ESTRUTURA DO PRODUTO PADRO. Todos os produtos catalogados esto
especificados em documento de Engenharia chamado Especificao do Produto
Padro ou EPP. Neste documento esto contidas informaes que atendem a todos
os departamentos envolvidos diretamente com o produto e o processo de fabricao.

o Comercial

o Administrao de Materiais

o Engenharia de Produto

o Produo

o Garantia da Qualidade

SOLICITAO DE DESENVOLVIMENTO DE ENGENHARIA. Documento de


origem de desenvolvimento de novos produtos, alterao de produtos existentes e
solicitaes de amostras. Este documento gerado no departamento comercial e
percorre os departamentos envolvidos diretamente com o produto e o processo:

o Engenharia, que verifica a viabilidade tcnica do processo;

o Clicheria, que verifica a viabilidade das artes do produto;


o Qualidade, que verifica a inspeo a ser praticada;

o Produo, que verifica a viabilidade e prazo de entrega.

ANLISE CRTICA DE CONTRATO. Documento criado para ser orientativo dos


departamentos envolvidos quando um pedido colocado na empresa. Todos os setores
envolvidos no processo recebem a Anlise Crtica de Contrato e verificam os recursos
necessrios para a fabricao do produto.

RELATRIO DE DESENVOLVIMENTO DE NOVOS MATERIAIS. Os


desenvolvimentos de novos materiais so registrados em formulrios adequados,
informando o material em desenvolvimento, fornecedor, as avaliaes de produo e de
qualidade e a aprovao dos setores envolvidos. Cada material a ser testado ou avaliado,
conforme Procedimento de Sistema da Qualidade, recebe uma numerao de
identificao (nmero de RA) e este nmero seqencial e o mesmo nmero usado no
registro de desenvolvimento. Desta forma, todos os desenvolvimentos so controlados e
registrados, possuindo histrico de desenvolvimento.
DESENHOS TCNICOS DOS PRODUTOS. Os Desenhos Tcnicos dos Produtos
foram revistos e atualizados, incorporados Estrutura Padro do Produto. Os desenhos
foram atualizados mediante normas internacionais (Britnica, Americana e Alem) e
nacionais (ABNT).

INSTRUES DE TRABALHO. Instrues dissertativas e ilustrativas para atender


solicitao e exigncias de normas (ISO-9001:2000 e GMP).

MANUAIS DE TREINAMENTO DOS EQUIPAMENTOS. Manuais detalhados de


operao dos equipamentos, visando o treinamento dos operadores e a descrio
completa e detalhada dos processos de operao.
PROCEDIMENTOS DO SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE. Foi criado
em 2003 os primeiros procedimentos de Sistema de Gesto da Qualidade, a fim de
padronizar o trabalho realizado de forma sistmica pela empresa. Estes procedimentos
foram elaborados conforme ISO-9001:1994 e atenderam maioria dos Clientes em
visitas de auditoria. Foram criados endereos para todos os setores da empresa e
distribudos os manuais da qualidade com os procedimentos. Posteriormente, em 2006,
estes procedimentos foram revistos e atualizados para a verso 2000 da norma.