UNIVERSIDAD CATOLICA DE SANTA MARIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICO Y ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

BORRADOR DE TESIS:

ANLISIS DEL NIVEL DE ROTACIN DEL PERSONAL OPERATIVO Y

PROPUESTA PARA EL RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DEL PERSONAL
DEL CAMAL METROPOLITANO DE AREQUIPA SERMAMET 2017

PRESENTADO POR LAS BACHILLERES:

MEDINA NUEZ DANIEL FERNANDO

MEDINA ZUIGA VICTOR GRAZZIANO

PARA OPTAR POR EL TITULO PROFESIONAL DE:

LICENCIADAS EN ADMINISTRACIN DE EMPRESAS

AREQUIPA- PERU

2017
 CAPITULO I: PLANTEAMIENTO TERICO

1.1. Ttulo

ANLISIS DEL NIVEL DE ROTACIN DEL PERSONAL OPERATIVO Y

PROPUESTA PARA EL RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DEL PERSONAL
DEL CAMAL METROPOLITANO DE AREQUIPA SERMAMET 2017

1.2. Problema

Verificar las causas de la Rotacin del personal y la bsqueda de una nueva fuente de
reclutamiento de personal del Camal Metropolitano de Arequipa SERMAMET 2017.

1.3. Descripcin

El presente trabajo tiene como objetivo principal verificar las fuentes de

reclutamiento e induccin del personal del Camal Metropolitano de AREQUIPA
SERMAMET, determinar cul es la fuente de reclutamiento prioritaria y dentro de las
prioritarias la ms utilizada.

Segn el ltimo sondeo realizado por Ipsos para American Chamber of Commerce
of Peru (AmCham, 2013) el nivel de rotacin de las empresas en el Per es en promedio de
13%, con el objeto de lograr que las organizaciones utilizan dinero, mejor puesto o inters
por su personal. Y es que solo dos de cada cinco empresas nacionales cuentan con un sistema
de retencin de talento.

La empresa SERMAMET presenta problemas con la alta rotacin de personal, asimismo en

lo relacionado a incumplimiento de normas de seguridad, problemas de salud e inocuidad
sanitaria.

1.4. Formulacin del Problema

Se podr verificar las causas de la Rotacin del personal y buscar una nueva fuente
de reclutamiento de personal del Camal Metropolitano de Arequipa SERMAMET 2017.
1.4.1. Problema

Campo: Ciencias sociales

rea: Administracin de empresas

Lnea: Recursos Humanos

1.4.2. Tipo de problema

Descriptivo Analtico por que describe la investigacin realizada y la informacin

obtenida, a la vez que analiza y comunica los resultados obtenidos.

1.4.3. Variables

a) Anlisis de variables

Variable independiente

Anlisis del nivel de rotacin del personal operativo

Variable dependiente

Propuesta de reclutamiento e induccin de personal

b) Operacionalizacin de variables

Tabla 1: Operacionalizacin de variables

Variable Dimensiones Indicadores tems

Rotacin de Nivel de .- Comparando en el mercado local. Se
Insatisfaccin
personal rotacin siente satisfecho con su sueldo?
en el trabajo
2.- Su trabajo actual, le ayuda a lograr
Percepcin del
Elevado, > objetivos personales?
clima
10% 3.- Las oportunidades de ascenso que
organizacional
Aceptable = tiene en la organizacin son
Polticas de
10% satisfactorias?
sueldos
Escaso, < 4.- Trabajar para esta empresa le hace
Nivel y tipo de
10% sentirse orgulloso?
capacitacin en
5.- Las horas extras en el trabajo son
la empresa
recompensados justamente?
 6.- Siente que se le est dando un buen
trato en su rea de trabajo?
7.- Existen comentarios y/o rumores que
producen tensin en el trabajo?8.- Siente
que su jefe inmediato le presta atencin?
9.- Existe colaboracin y participacin
en su rea de trabajo?
10.- La empresa cuenta con programas
de capacitacin con el propsito de
mantener o mejorar el desempeo de su
trabajo?
11.- Siente que en la empresa donde
trabaja, tiene futuro?
12.- Suele sentirse estresado por la carga
de trabajo?
13.- Considera que tiene la capacidad de
manejar el estrs que pueda llegar a sentir
en un momento determinado?
14.- Se le otorgan todos los implementos
necesarios para que trabaje con
eficiencia?
15.- Su jefe inmediato sabe enfrentar los
problemas de forma oportuna?
16.- Le puede decir a su jefe cuando est
en desacuerdo con l?
17.- Siente que hay un equilibrio entre
su trabajo y su familia?
18.- Si es tentado por otra empresa
dejara su cargo a disposicin fcilmente?
19.- El tema de las utilidades, es
indispensable para que usted se mantenga
o renuncie a su puesto de trabajo?
20.- Le gusta lo que hace en su trabajo?
21.- Cree usted que debera tener un
puesto superior al que tiene?
22.- Cul sera el motivo por el que
usted renunciara a la empresa?
23. Ascensos
Fuentes de
24. Traslados
Reclutamiento
25. Nuevas oportunidades
interno
Propuesta 26. Recomendaciones
de 27. Candidatos espontneos
reclutamien Fuentes de 28. Carteles o anuncios en la puerta de la
to e Reclutamiento empresa
induccin externo 29. Agencias de empleos
del personal 30. Instituciones educativas
 31. Anuncios en peridicos y revistas.
32. Reclutamiento en lnea (online)

1.4.4. Interrogantes Bsicas

Cul es el motivo por el cual el nivel de rotacin de personal es alto?

Cul de las Fuentes de Reclutamiento es la prioritaria en el Camal Metropolitano

de Arequipa SERMAMET y dentro de ella la ms utilizada?

Cules son las de fuentes de reclutamiento que hace uso el Camal Metropolitano
de Arequipa SERMAMET?

Cules son las fuentes externas de reclutamiento de personal en el Camal

Metropolitano de Arequipa SERMAMET?

Cules son las fuentes internas de reclutamiento de personal en el Camal

Metropolitano de Arequipa SERMAMET?

1.5. Justificacin

La presente investigacin se realiz porque el Camal Metropolitano de Arequipa

SERMAMET, donde existen trabajadores en sus diversas reas, los mismos que por la
complejidad del trabajo son removidos de sus cargos y destinados hacia nuevos proyectos y
a la vez requieren de personal calificado para los cargos a desempear, o simplemente se
retiran.

Lo que se quiere conocer es que con que fuentes de reclutamiento de personal cuenta
las empresas porque solo as se podr contratar personal idneo para el cargo.

En el campo social esta investigacin se justifica en el sentido que el reclutamiento

propicia la adecuada seleccin de personal.

Esta investigacin beneficiar a los trabajadores del camal para los ascensos y a los
empleadores porque permitir tener una cartera de trabajadores especficos para cada rea.

El trabajador se beneficiar pues le permitir ascender en su rea de trabajo.

 Es importante hacer esta investigacin por que el personal administrativo que se
encarga del reclutamiento as como los trabajadores ver mejoras el entorno laboral y calidad
empresarial; tambin beneficiar a la empresa, pues permitir una mejora en la productividad
empresarial.

La empresa al contar con fuentes de reclutamiento bien organizadas propiciar un

efecto multiplicador, donde las empresas relacionadas al rubro vern en esta actividad una
accin efectiva para ser aplicadas por los mismos.

Esta informacin nos ayudar porque como profesionales de Administracin, es

menester aplicar en las empresas directrices en beneficio y mejora institucional.

En el campo de la administracin esta investigacin se justifica en el sentido que el

reclutamiento propicia la adecuada seleccin de personal.

La presente investigacin es viable ya que se cuenta con el material bibliogrfico que

ser sacado de las bibliotecas de la Universidad Catlica Santa Mara y otros.

Existe la voluntad de participacin de los trabajadores y personal jerrquico en

procura de mejorar el entorno laboral y la calidad de servicio que presta la empresa.

Es viable porque contamos con los recursos tanto materiales como econmicos que
harn posible la presente investigacin.

1.6. Objetivos

1.6.1. Objetivo general

Verificar las causas de la Rotacin del personal y la bsqueda de una nueva fuente de
reclutamiento de personal del Camal Metropolitano de Arequipa SERMAMET 2017.

1.6.2. Objetivos especficos

Encontrar el motivo por el cual el nivel de Rotacin de personal es alto.

Analizar que Fuentes de Reclutamiento es la prioritaria en el Camal

Metropolitano de Arequipa SERMAMET.
 Determinar que fuentes de reclutamiento que hace uso el Camal Metropolitano
de Arequipa SERMAMET.

Analizar las fuentes externas de reclutamiento de personal en el Camal

Metropolitano de Arequipa SERMAMET.

Analizar las fuentes internas de reclutamiento de personal en el Camal

Metropolitano de Arequipa SERMAMET

1.7. Marco Terico

1. El camal o matadero

La preocupacin por el estado de la carne en lo relacionado a su faenamiento y

comercializacin ha sido preocupacin permanente en el mundo, los pases llamados
desarrollados han logrado establecer normas de calidad que son consideradas bsicas para
lograr el objetivo de garantizar el tratamiento de la carne, de all que se tomaron medidas
convenientes para ello.

Antes de la aparicin de la refrigeracin, por ejemplo, era esencial que los mataderos
estuvieran en o cerca de las zonas de consumo; y sta sigue siendo todava la regla general
para los pases en desarrollo de las zonas tropicales donde la carne se come en su mayor parte
durante las veinticuatro horas siguientes a la matanza y los productos fabricados en las
plantas de elaboracin de carne slo se pueden conservar durante un perodo reducido. Desde
el punto de vista econmico, esto significa que con la tecnologa actual de muchos pases
subdesarrollados, que se refleja en la falta de mercados de carne refrigerada, la falta de
medios de transporte por carretera y ferrocarril y la incertidumbre de esos servicios incluso
cuando existen en forma reducida, la antigua prctica de la trashumancia del ganado a travs
del pas puede resultar menos costosa incluso que el acarreo de productos refrigerados
deshuesados.

1.1. Finalidad del camal o matadero

 La finalidad de un camal es producir carne preparada de manera higinica y tcnica
mediante la manipulacin humana de los animales desde su llegada al camal hasta que es
adquirida por el consumidor final mediante el empleo de tcnicas higinicas para el sacrificio
de los animales, la preparacin y los canales de distribucin mediante una divisin estricta
de operaciones limpias y sucias. Y al mismo tiempo facilitar la inspeccin adecuada de
la carne y el manejo apropiado de los desechos resultantes, para eliminar todo peligro
potencial de que carne infestada pueda llegar al pblico o contaminar el medio ambiente.

1.2. Tipos de camal

Los camales, llamados tambin mataderos se pueden clasificar en los tipos

siguientes:

Camales de administracin pblica local (municipales).

Camales de cooperativas de productores.
Camales pertenecientes a las empresas comerciales de tipo privado.
rgano paraestatal encargado de la facilitacin regional/nacional de los servicios
necesarios

1. Rotacin de Personal

Chiavenato (1990), considera que uno de los aspectos ms importantes de la dinmica

organizacional es la rotacin personal, por este trmino se entiende a la fluctuacin de
personal entre una organizacin y su ambiente, es decir; el intercambio de personas que est
definido por el volumen de individuos que ingresan y que salen de la empresa.

Generalmente la rotacin de personal se expresa a travs de una relacin porcentual,

en el transcurso de cierto periodo de tiempo. Casi siempre se expresa en ndices mensuales o
anuales para permitir comparaciones, desarrollar diagnsticos o promover acciones.

Mobley (1982) define la rotacin de personal como la suspensin individual del

personal afiliado a una organizacin, que recibe una compensacin monetaria o salario de la
compaa. Mowday (1982) mencionan que en los ltimos veinticinco aos, se han realizado
estudios que involucran a la rotacin de personal, los cuales han establecido modelos
prcticos para su explicacin. Estos modelos adjudican la rotacin a diferentes factores,
como la insatisfaccin del empleado hacia el trabajo y los factores econmicos. Steers y
Porter (1983) realizaron una investigacin demostrando la influencia de la satisfaccin en el
trabajo, la retribucin monetaria y el estilo del supervisor en la rotacin. Dos de los motivos
ms importantes son una pobre supervisin y una persona equivocada en un puesto
equivocado, afirmaron Davis y Newstrom (1991).

Verdugo (1990) realiz una investigacin donde menciona que los factores que deben
ser considerados en orden de prioridad para reducir el alto porcentaje de rotacin de los
empleados son: elevar los salarios, trato ms clido y amable de parte de los administradores
y supervisores, imponer menos presin, aumentar la motivacin y mejorar el rea de trabajo
y proveer de transporte a su lugar de labores.

La organizacin como un sistema abierto, se caracteriza por el incesante flujo de

recursos humanos que necesita para poder desarrollar sus operaciones y generar resultados.
Cuesta (1990) afirma que entre los insumos que la organizacin importa y los resultados que
exporta debe existir cierto equilibrio dinmico capaz de mantener las operaciones del
proceso de transformacin en niveles controlados. Si los insumos son ms voluminosos que
las salidas, la organizacin tiene sus procesos de transformacin congestionados o sus
reservas de resultados almacenados y paralizados. Si por el contrario, los insumos son
menores que las salidas, la organizacin no tiene recursos para operar las transformaciones
y continuar la produccin de resultados.

Nash (1988) opina que las desvinculaciones de personal tienen que ser compensadas
a travs de nuevas admisiones para que se mantenga el nivel de recursos humanos en
proporciones adecuadas para la operacin del sistema.

2.1.Causas de la Rotacin de Personal

Cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una organizacin que afectan

el desempeo de la misma hay que buscar las causas fundamentales que han dado origen a
una excesiva rotacin del personal. Generalmente detrs de una excesiva rotacin laboral se
oculta la desmotivacin, el descontento, la insatisfaccin laboral y esto a su vez est
influenciado por un conjunto de aspectos vinculados en muchos casos a una insuficiente
gestin de los Recursos Humanos, indica Werther (2004).

La rotacin laboral y sus causas fundamentales (la inestabilidad laboral) generan

consecuencias negativas para cualquier organizacin, dichas consecuencias se agudizan
cuando resulta extremadamente difcil cubrir el puesto de trabajo vacante, lo cual provoca
que en muchos casos se realice una seleccin incorrecta de la persona que debe ocupar dicho
puesto, pues no existen opciones. Esto provoca que pasado cierto tiempo esa persona emigre
hacia otra organizacin, ya sea por decisin de la propia empresa al descubrir que el
trabajador seleccionado no es el idneo para dicho empleo o bien por solicitud de la propia
persona que decide marcharse porque ha encontrado un empleo ms satisfactorio para sus
expectativas.

Una de las causas que puede generar la rotacin del personal en la organizacin es la
insatisfaccin laboral, sobre todo si la persona insatisfecha constituye un recurso humano
altamente demandado, establecindose una competencia entre oferta y demanda donde es el
trabajador quin tomar la decisin final y donde la satisfaccin juega un importante papel.
Una de las formas ms frecuentes de manifestar la insatisfaccin consiste en el abandono de
la organizacin que se comienza con la bsqueda de otro empleo y que culmina con la
renuncia cuando aparece lo que el trabajador est buscando, opina Dessler (1991).

Investigaciones realizadas en cuanto a la rotacin o fluctuacin laboral han

demostrado la influencia que tiene la satisfaccin y la motivacin laboral en la misma. La
primera, refleja los movimientos de entradas y salidas definitivas de trabajadores en una
organizacin durante un perodo de tiempo. Las salidas pueden ser por diversas causas pero
se pueden agrupar de la forma siguiente:

Bajas biolgicas: salidas relacionadas con el trmino de la vida laboral de las

personas, tambin son denominadas bajas inevitables, segn Chiavento (1999).

Bajas socialmente necesarias.

Bajas por motivos personales.

 Bajas por motivos laborales.

Bajas por decisin de la propia Empresa.

Las salidas que ponen de manifiesto una ineficiente gestin de los recursos humanos
son las relacionadas con los motivos personales y laborales aunque en algunas organizaciones
existe una tendencia a reflejar estas salidas como decisin del trabajador ocultando el
verdadero motivo de las salidas, tergiversando as la situacin real, en otros casos es el propio
trabajador el que oculta el motivo real de su salida con el nico fin de poder marcharse lo
mas rpidamente posible y de esta forma no perder el nuevo empleo que ha encontrado.

Chiavenato (1990) dice que la rotacin o fluctuacin puede ser real o potencial:

Real.- es la salida consumada ante lo cul no se puede tomar ninguna medida pues
el trabajador ya se ha marchado.

Potencial.- est relacionada con el deseo latente del trabajador de marcharse, el cual
no se ha hecho efectivo por no haber encontrado un empleo que rena los requisitos que est
buscando y que corresponda con sus expectativas.

La fluctuacin real puede tomar para su medicin los registros de personal que existen
en la organizacin, mientras que la potencial presupone la utilizacin de encuestas o
entrevistas para ser detectada.

Si bien es importante conocer y medir la fluctuacin real es ms importante el estudio

de la fluctuacin potencial, la cual se convierte en una salida definitiva por ello se dice que
tiene un carcter preventivo. El estudio de la fluctuacin potencial pone al descubierto los
motivos por los cuales algunas personas desean marcharse de la organizacin y conociendo
los mismos se puede trabajar en la bsqueda de soluciones y lograr que esos trabajadores no
causen baja de la organizacin.

De acuerdo a este mismo autor, una de las causas mas comunes que desde el punto
de vista laboral han aumentado la rotacin laboral en los ltimos aos es la relacionada con
el contenido del trabajo y los salarios. Cuando el trabajador est insatisfecho con alguna
variable tratar de buscar una solucin dentro o fuera de su centro laboral. Otra de las causas
que reflejan las investigaciones relacionadas con las salidas de los trabajadores son las
condiciones laborales; cuando el ambiente laboral donde el trabajador desempea su labor
no es el ms adecuado hace que este se sienta insatisfecho y en casos extremos conduce a la
rotacin laboral. Otra causa est relacionada con el sistema de estimulacin moral y material
vigente en la empresa que hace que los trabajadores se desmotiven y decidan marcharse de
la misma. Otro motivo que aducen los trabajadores es que consideran que el sistema de pago
vigente no corresponde con el esfuerzo realizado y con los resultados obtenidos sobre todo
en trabajos manuales y altamente montonos. Tambin puede suceder que el trabajador
perciba pocas posibilidades de superacin y promocin en la entidad o sienta inconformidad
hacia los mtodos y estilos de direccin. As como los escasos beneficios, servicios y
prestaciones que se les brindan por pertenecer a la entidad en cuestin.

Todos estos motivos conducen a la desmotivacin e insatisfaccin laboral

aumentando la rotacin laboral. Los motivos que implican la salida de los trabajadores son
fundamentalmente laborales y en la mayora de los casos pueden ser detectados mediante el
estudio de la fluctuacin potencial por lo que si se toman las medidas necesarias se puede
reducir la rotacin real.

Tambin ha quedado demostrado que la rotacin se manifiesta de manera diferente

segn la edad, el sexo, territorio geogrfico, nivel ocupacional y la antigedad en la
organizacin pues las personas jvenes fluctan ms. En el caso de los motivos personales
la mayor fluctuacin est en las mujeres y cuando son motivos laborales la rotacin es mayor
en los hombres. Chiavenato (1999) dice que en cuanto a la antigedad las investigaciones
demuestran que las personas con ms de 10 aos en las empresas son ms estables.

2.2.Medicin de la Rotacin de Personal

En ciertos tipos de empresas, o en determinados lugares, el ndice de rotacin de la

mano de obra es muy alto. Con objeto de hacer comparaciones con el ambiente, o bien para
estar al tanto de la tendencia, debe llevarse el registro y control de este fenmeno.

El ndice de rotacin es la relacin porcentual entre las admisiones y las

desvinculaciones de personal, en relacin al nmero medio de miembros de una Retos de las
ciencias administrativas desde las economas emergentes: Evolucin de sociedades empresa,
en el transcurso de cierto tiempo. Si el ndice es muy bajo se da el estancamiento y
envejecimiento del personal de la organizacin. Si el ndice es muy elevado se presenta
demasiada fluidez y se puede perjudicar a la empresa (falta de estabilidad).

Mota (2006) afirma que el ndice ideal permite a la empresa retener al personal de
buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta problemas difciles de corregir (dentro de
un programa factible y econmico).

La rotacin puede calcularse de la siguiente forma:

(No. Trabajadores que ingresaron No. Trabajadores Separados)

Rotacin = --------------------------------------------------------------------------------------------- * 100
Nmero promedio de trabajadores

Por ejemplo, si existen 1000 empleados, salen 10 y entran 20 en un ao (recordar la

importancia del tiempo), el ndice de rotacin es: (20 - 10 / 1000) * 100 = 1% anual. Como
la relacin es porcentual, el ndice es del 1% positivo, lo que indica adems que la empresa
est creciendo. Existe estabilidad, y la rotacin es baja.

Si la empresa est en crisis, salen 500 y entran 20 el ndice de rotacin es: (20 - 500
/1000) * 100 = - 48%. Implica que la empresa decreci personal en 48% y la rotacin es muy
alta.

La rotacin de personal expresa el porcentaje de los empleados que circulan sobre el

nmero medio de empleados, en el rea y en el periodo considerado. Un ndice de rotacin
de personal equivalente a cero demostrara (desde el punto de vista demogrfico) un estado
de total estancamiento de la organizacin. Por otro lado un ndice de rotacin de personal
elevado reflejara un estado de fluidez y entropa de la organizacin que no podra fijar y
asimilar adecuadamente sus recursos humanos.

El ndice de rotacin ideal sera aquel que permitiera a la organizacin retener un

personal de buena calidad, sustituyendo a aquel que presenta distorsiones de desempeo
difciles de ser corregidas dentro de un programa factible y econmico. No hay un nmero
que defina el ndice ideal de rotacin, sino una situacin especfica para cada organizacin
en funcin de sus problemas y de la propia situacin externa del mercado.

2. Reclutamiento de personal

Para Chiavenato (2007; p.156) el reclutamiento de personal Es el conjunto de

tcnicas y procedimientos que se propone atraer candidatos potencialmente calificados y
capases para ocupar puestos dentro de la organizacin, es decir la funcin de reclutamiento
es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos) para el funcionamiento de la
organizacin.

Segn Saravia (2008) el reclutamiento de personal Es el procedimiento que consiste

en investigar, las fuentes tent internas como externas, dnde encontrar individuos
calificados con el propsito de iniciar con ellos el proceso de seleccin de personal. Esta
etapa es importante, sobre todo para seleccionar personal especializado que fcilmente no
pueden encontrarse en el mercado.

Segn Snchez Barriga citado por Saravia (2008), el reclutamiento es;

Un proceso tcnico que tiene por objetivo abastecer a la empresa del mayor nmero
de solicitudes para que disponga de un gran nmero de candidatos entre los que pueda
escoger a los idneos.

A decir de Mondy (2005; p. 139) Es el proceso que consiste en atraer personas en

forma oportuna, en nmero suficiente y con las calificaciones adecuadas, as como alentarlos
a solicitar empleos en una organizacin. Entonces, la empresa selecciona a los candidatos
que poseen las calificaciones que se aproximan ms a las especificaciones del puesto.

Mientras que para Bohlande (2001; p. 139) Es el proceso de localizar e invitar a los
solicitantes potenciales a solicitar las vacantes existentes o previstas. Durante este proceso,
se hacen esfuerzos por informar plenamente a los solicitantes respecto a las aptitudes
requeridas para desempear el puesto y las oportunidades profesionales que la organizacin
puede ofrecer a sus empleados. Por supuesto, si cierta vacante ha de ser cubierta por alguien
del exterior o del interior, depender de la disponibilidad de personal, las polticas de recursos
humanos de la/organizacin y los requerimientos del puesto que se va a cubrir.

Para Ivancevich (2005; 203) Se define como el proceso de atraer individuos

oportunamente en suficiente nmero y con los debidos atributos y estimularlos para que
soliciten empleo en la organizacin.

Mientras que para Reyes (2010; p. 84) Es un conjunto de procedimientos que tienden
a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la
organizacin.

Por otro lado Chiavenato (2007; p. 149) Reclutamiento es un conjunto de tcnicas y

procedimientos que se proponen atraer candidatos potencialmente calificados y capaces para
ocupar puestos dentro de la organizacin. Bsicamente es un sistema de informacin,
mediante el cual la organizacin divulga y ofrece al mercado de RH oportunidades de empleo
que pretende llenar. Para que el reclutamiento sea eficaz, debe atraer un contingente
suficiente de candidatos para abastecer de manera adecuada el proceso de seleccin. Es decir,
la funcin del reclutamiento es la de proporcionar la materia prima bsica (candidatos) para
el funcionamiento de la organizacin.
 Figura 1: Las tres fases en la planeacin de recursos humanos

El reclutamiento se hace a partir de las necesidades de recursos humanos presentes y

futuras d la organizacin. Consiste en la investigacin e intervencin sobre las fuentes
capaces de proveer a la organizacin del nmero suficiente de personas que son necesarias
para la consecucin de sus objetivos. Es una actividad que tiene como objeto inmediato atraer
candidatos, para que de ellos se elija a los futuros integrantes de la organizacin. El
reclutamiento requiere de una cuidadosa planeacin que consta de tres fases:

1. Qu necesita la organizacin en trminos de personas.

2. Qu puede ofrecer el mercado de RH.
3. Qu tcnicas de reclutamiento se deben emplear.
A las que corresponden las siguientes tres etapas del proceso de reclutamiento:
1. Investigacin interna de las necesidades.
 2. Investigacin externa del mercado.
3. Definicin de las tcnicas de reclutamiento a utilizar.

La planeacin del reclutamiento tiene, pues, la finalidad de estructurar el sistema de

trabajo a ser realizado.

3.1. Investigacin interna de las necesidades

Es una identificacin de las necesidades de la organizacin respecto a recursos

humanos a corto, mediano y largo plazo. Hay que determinar lo que la organizacin necesita
de inmediato y cules son sus futuros planes de crecimiento y desarrollo, lo que ciertamente
implica nuevos aportes de recursos humanos. Esa investigacin interna no es espordica u
ocasional, sino continua y constante, que debe incluir a todas las reas y niveles de la organi-
zacin, para que refleje sus necesidades de personal, as como el perfil y caractersticas que
los nuevos integrantes debern tener y ofrecer. En muchas organizaciones, esa investigacin
interna es sustituida por un trabajo ms amplio denominado planeacin de personal.

3.2. Planeacin de personal

La planeacin de personal es el proceso de decisin respecto a los recursos humanos

necesarios para alcanzar los objetivos organizacionales en determinado tiempo. Se trata de
anticipar cul es la fuerza de trabajo y los talentos humanos necesarios para la realizacin de
la actividad organizacional futura. La planeacin de personal no siempre es responsabilidad
del departamento de personal de la organizacin. El problema de anticipar la cantidad y
calidad de personas necesarias para la organizacin es extremadamente importante. En la
mayora de las empresas industriales, la planeacin de la llamada "mano de obra directa"
(personal pagado por hora r. directamente relacionado con la produccin industrial y ubicado
en el nivel operativo) a corto plazo la hace el departamento responsable de la planeacin y
control de la produccin (PCP). Para programar la produccin, la PCP la divide, lgicamente,
en programacin de mquinas y equipo, programacin de materiales y programacin de
MOD (mano de obra directamente involucrada en la produccin) necesarios para satisfacer
los programas de produccin.
 Para alcanzar todo su potencial, la organizacin necesita disponer de las personas
adecuadas para el trabajo a realizar. En trminos prcticos, esto significa que todos los
gerentes deben de estar seguros de que los puestos que estn bajo su responsabilidad son
ocupados por personas capaces de desempaarlos adecuadamente. Esto requiere una
cuidadosa planeacin de personal. Existen varios modelos de planeacin de personal. Al-
gunos son generales e incluyen a toda la organizacin, mientras que otros son especficos
para determinadas reas.

3.3. Modelo basado en la demanda estimada del producto o servicio

Las necesidades de personal son una variable dependiente de la demanda estimada

del producto (si se trata de una industria) o del servicio (si se trata de una organizacin no
industrial). La relacin entre estas dos variables (nmero de personas y demanda del pro-
ducto/servicio) son influidas por las variaciones en la productividad, la tecnologa, la
disponibilidad interna y externa de recursos financieros y la disponibilidad de personas en la
organizacin. Cualquier incremento de la productividad como resultado de un cambio en la
tecnologa, seguramente, tendr como consecuencia una disminucin en las necesidades de
personal por unidad adicional de producto/servicio. Este incremento de la productividad
tendr tambin como resultado una reduccin del precio del producto/servicio, lo que se re-
flejar en un aumento de las ventas y, en consecuencia, tambin habr un aumento de las
necesidades de personal. Este modelo emplea previsiones o extrapolaciones basadas en datos
histricos y est dirigido al nivel operativo de la organizacin. No toma en consideracin
posibles imprevistos, como estrategias de los competidores, situacin del mercado de
clientes, huelgas, falta de materia prima, etctera.

3.4. Modelo basado en segmentos de puestos

Este modelo tambin se enfoca en el nivel operativo de la organizacin. Es una tcnica

de planeacin de personal utilizada por las empresas grandes. Las planeacin de personal de
Standard OU, por ejemplo, consiste en:
 Figura 2: Modelo basado en segmentos de puestos

a) Elegir un factor estratgico (nivel de ventas, volumen de produccin, plan de

expansin) para cada rea de la empresa. Se trata de elegir un factor organizacional cuyas
variaciones afecten las necesidades de personal.

b) Establecer niveles histricos (pasado y futuro) de cada factor estratgico.

c) Determinar los niveles histricos de mano de obra en cada rea funcional.

d) Proyectar los niveles futuros de mano de obra de cada rea funcional y

correlacionarlos con la proyeccin de los niveles (histricos y futuros) del factor estratgico
correspondientes.

Otras empresas (como IBM) prefieren calcular sus necesidades totales de personal
con base en proyecciones relacionadas slo con ciertos segmentos (o familias) de puestos de
su fuerza de trabajo que presenten ms variabilidad.

3.5. Modelo de grfica de reemplazo

Muchas organizaciones utilizan grficas de reemplazo u organigramas de carrera. Son

una representacin grfica de quin sustituye a quin, si se presenta la eventualidad de una
vacante futura dentro de la organizacin. La informacin para el desarrollo del sistema debe
provenir del sistema de informacin administrativo, que se ver ms adelante. La figura 5.4
ilustra este modelo de planeacin de personal y considera la informacin mnima para la toma
de decisiones respecto a futuras sustituciones dentro de la organizacin en funcin del estatus
de los diversos candidatos internos. Este estatus depende de dos variables: desempeo actual
y posibilidad de promocin. El desempeo actual se obtiene de las evaluaciones de
desempeo, opiniones de los dems gerentes, socios y proveedores. La posibilidad de
promocin futura est basada en el desempeo actual y en las estimaciones de xito futuro
en las nuevas oportunidades. Muchas empresas desarrollan sistemas ms sofisticados por
medio de la tecnologa de la informacin, empleando inventarios y registros que ofrecen
informaciones ms amplias, como formacin escolar, experiencia profesional anterior,
puestos desempeados, resultados alcanzados en esos puestos, aspiraciones y objetivos
personales, etctera.

3.6. Modelo basado en el flujo de personal

Es un modelo que describe el flujo de personas hacia el interior, dentro y hacia fuera
de la organizacin. La verificacin histrica y el seguimiento de ese flujo de entradas, salidas,
promociones y transferencias internas permiten una prediccin a corto plazo de las
necesidades de personal de la organizacin. Se trata de un modelo vegetativo y conservador,
adecuado para organizaciones estables y sin planes de expansin.

Este modelo es capaz de predecir las consecuencias de contingencias, como la poltica

de promociones de la organizacin, aumento de la rotacin o dificultades de reclutamiento,
etc. Tambin es muy til en el anlisis del sistema de carreras, cuando la organizacin adopta
una poltica congruente en ese sentido.

3.7. Modelo de planeacin integrada

Es el modelo ms amplio e incluyente. Desde el punto de vista de los insumes, la

planeacin de personal toma en cuenta cuatro factores o variables que son:

a) Volumen planeado de produccin.

 6) Cambios tecnolgicos que modifiquen la productividad del personal.

c) Condiciones de oferta y de demanda en el mercado y comportamiento de los clientes.

d) Planeacin de carrera dentro de la organizacin.

4. Fuentes de reclutamiento

Verificamos que las fuentes de reclutamiento sean las reas del mercado de recursos
humanos exploradas por los mecanismos de reclutamiento. En otras palabras, el mercado de
recursos humanos presenta diversas fuentes de recursos humanos que tienen que ser
diagnosticadas y localizadas por la empresa que despus influir sobre ellas por medio de
mltiples tcnicas de reclutamiento que buscan atraer candidatos para atender sus
necesidades.

Saravia (2008) Se denomina as aquellos lugares donde se puede recurrir ofertando

las necesidades de personal y de esta forma reunir a los postulantes necesarios para efectuar
la seleccin.

Tambin verificamos que el mercado de RH est constituido por un conjunto de

candidatos, que pueden estar ocupados o empleados (trabajando en alguna empresa) o
disponibles, (desempleados). Los candidatos ocupados o disponibles pueden ser tanto reales
(que buscan empleo o desean cambiar de empleo) como potenciales (que no buscan empleo).
Los candidatos empleados, ya sea reales o potenciales, se encuentran trabajando en alguna
empresa, incluso en la propia. A esto se deben los dos medios de reclutamiento: el interno y
el externo.

El reclutamiento es externo cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales,

disponibles o empleados en otras empresas, su consecuencia es una entrada de recursos
humanos. Es interno cuando se dirige a candidatos, reales o potenciales, empleados
nicamente en la propia empresa, su consecuencia es el reclutamiento interno de recursos
humanos.

Castillo (1993) La fuente de reclutamiento es el sitio especfico del mercado laboral

en donde la empresa encuentra las personas interesadas en vincularse laboral-mente a ella.
 Para obtener el nmero requerido de candidatos idneos para un cargo vacante, el
reclutador debe explorar las fuentes adecuadas de acuerdo con los recursos y polticas de la
empresa y con las condiciones de los aspirantes que busca. A continuacin se describirn las
fuentes de reclutamiento ms utilizadas por diferentes organizaciones.

El propio personal. Para cargos vacantes diferentes a los de obreros no calificados, la

empresa puede encontrar los candidatos capacitados entre sus propios trabajadores, que estn
interesados en dichos puestos.

El archivo de solicitudes. Es quizs la fuente ms utilizada, especialmente en aquellas

empresas cuya buena imagen atrae a las personas que buscan ocupacin; las solicitudes de
estas personas, cuidadosamente archivadas constituyen una valiosa fuente de reclutamiento;
junto con las hojas de vida de los candidatos que hayan participado en anteriores procesos de
seleccin, sin haber sido contratados, forman un importante banco de reclutamiento.

Las organizaciones educativas. Las escuelas, institutos y universidades ofrecen la

oportunidad de entrar en contacto con personas que han adquirido formacin tcnica y
profesional, listos para Ingresar al mercado laboral. Adems, algunas instituciones educativas
promueven la organizacin de sus egresados, para facilitar su vinculacin laboral.

Las asociaciones profesionales. Constituyen una fuente de reclutamiento adecuado

para personal tcnico y universitario. Existen asociaciones gremiales de ingenieros,
administradores, economistas, contadores y tcnicos.

Los sindicatos. Para algunas empresas, por razones convencionales, sus sindicatos
constituyen una fuente de reclutamiento, especialmente de personal no calificado.

Las agencias de empleo. Su misin es suministrar candidatos que renan los

requisitos mnimos establecidos por las empresas solicitantes. Pueden ser pblicas o
privadas; su especialidad y costo van desde las agencias oficiales de empleo que suministran
personal semicalificado sin costo alguno para la empresa ni para el aspirante

Empresas de servicios temporales. Utilizadas frecuentemente cuando las

organizaciones requieren personal temporal por razones de reemplazo de vacaciones,
licencias, incapacidades, incrementos espordicos de produccin y ocasionalmente para tener
la oportunidad de probar al trabajador en el desempeo de su cargo por un tiempo superior
al perodo de prueba legal.

Las organizaciones comunitarias. Estas instituciones pueden ser de tipo deportivo,

cultural o religioso; constituyen una fuente de aspirantes vinculados con la comunidad de la
cual hace parte la empresa.

Das (1998) las fuentes de reclutamiento se da con la obtencin de los postulantes.

Debido a las necesidades constantes de personal para cubrir sus vacantes existentes, las
empresas deben de tener siempre medios para obtener dicho personal. A estos medios se les
llama Fuentes de Obtencin de Postulantes a Empleo.

Estas fuentes, son puntos de referencia, hacia las cuales las empresas hacen llegar las
ofertas de trabajo, con el objeto de obtener los postulantes necesarios para efectuar la
Seleccin.

Entre estas fuentes o sistemas de reclutamiento tenemos:

- Personal dentro de la propia Empresa.

- Cardex de Postulantes a Empleo.
- Anuncios en Prensa.
- Anuncios en revistas especializadas.
- Anuncios en radios.
- Reclutamientos en Institutos Superiores y Universidades.
- Personal que ofrecen Instituciones del Estado.
- Personal que ofrecen compaas especializadas.
 Personal dentro de la propia Empresa

Innumerables veces, se han dejado de lado candidatos a ocupar alguna vacante, por
no creer o no saber de la calidad o capacidad del personal con que se cuenta en una empresa.

Cuando existe la posibilidad de cubrir una ya cante, es de necesidad primordial, el

hacer saber a todo el personal de una empresa mediante una publicacin interna, de que se
va a llevar a cabo un examen o concurso dentro de la misma empresa, con la finalidad de dar
oportunidad de superacin a todos sus trabajadores. Demostrndote a stos que se
proporcionan posibilidades de ascender a los ms capaces.

Cardex de Postulantes a Empleo

Generalmente en las empresas, aunque no hayan vacantes, los postulantes a empleo

se presentan solicitando trabajo. A los mismos que se les da una Solicitud de Empleo, la cual
llenan con sus datos, devolvindola algunas veces conjuntamente con sus Curriculum Vitae
y con copia de la documentacin que tienen.

Todo esto, se debe guardar en el cardex de postulantes a empleo, para cuando haya
los requerimientos de personal en la empresa.

Anuncio en Prensa

Es el Sistema o Mtodo ms empleado, si bien no es el mejor, por lo que es necesario

redactar o hacer la redaccin del anuncio que se va a publicar, lo ms sencillo y explcito.
Evitando as errores, que conduzcan a prdidas innecesarias de tiempo y dinero.

Anuncios en Revistas Especializadas

Estas revistas son de categoras intelectuales especializadas, con inquietudes

constantes en diversas materias y por lo tanto, son ledas por lectores interesados en la
dinmica de diferentes ciencias o tcnicas. Por lo que el candidato a reclutarse, generalmente
es de mayor rango.

Anuncios en Radios
 Este sistema es generalmente, empleado en ciudades del interior o provincias, donde
la radio es el medio de comunicacin que llega con ms amplitud y seguimiento.

Reclutamiento en Institutos Superiores y Universidades

Este Reclutamiento, lo efectan las empresas, con la esperanza de que por su amplia
base educacional, este personal, con el debido entrenamiento lleguen a obtener xitos como
ejecutivos.

Personal que ofrecen instituciones del estado

Este programa para personal que acude a las Dependencias Pblicas Especializadas
en buscar trabajo a desocupados, est dirigido a cubrir vacantes de las empresas que les
solicitan personal de trabajadores.

Personal que ofrecen Compaas Especializadas

Reyes (1979 pg. 84) Son empresas especializadas en buscar personal idneo para las
diferentes compaas que solicitan sus servicios. Los mismos que pueden ser Servicios
Temporales, colocando trabajadores en horarios que las compaas solicitantes les indiquen
en sus necesidades o colocando en dichas compaas, personal estable, que se les haya
solicitado para cubrir vacantes o puestos de trabajo, de diferentes profesiones u oficios.

Son los lugares en que podr encontrar mi personal.

1. Sindicato.-Suele constituir la principal fuente de abastecimiento para las

empresas donde existe, en virtud de la clusula de admisin exclusiva, salvo para el personal
de confianza que la empresa libremente contrata.

2. Escuelas, Universidades, Tecnolgicos, Escuelas Comerciales, etc. Suelen

ser la fuente de abastecimiento para personal calificado, como secretarias, mecnicos y
contadores.

Familiares o recomendados de Los trabajadores actuales. De ordinario pueden y

suelen recomendar a personas que conocen, y hay la presuncin de que, si los recomendantes
son buenos trabajadores, no apoyarn a los malos. Debe cuidarse la colocacin de los
recomendados, para evitar colusiones en el trabajo.

Oficinas de colocacin (gratuitas y de paga).La experiencia parece demostrar que dan

mejor resultado las primeras. Las segundas estn, tericamente al menos, prohibidas por la
Constitucin.

Otras empresas. Pueden recomendar al personal que no pudieron ocupar por polticas
de edad, parentesco con los actuales trabajadores, etc., o bien personal que tienen que
reajustar por reduccin de trabajo.

"La puerta de la calle. Con esta expresin suele denotarse a los candidatos que
espontneamente se presentan, atrados por el prestigio de la empresa.

Robbins/Coulter (2005) presente las fuentes principales de posibles candidatos a un

empleo.

FUENTES VENTAJAS DESVENTAJAS

INTERNET Llega a un nmero de personas Genera muchos candidatos
no calificados
Conocimiento de la organizacin
No incrementa la diversidad
REFERENCIA DE
EMPLEADOS
Distribucin amplia
Candidatos no calificados
SITIO WEB DE LA
EMPRESA

RECLUTAMIENTO UNIVERSITARIO
Grupo centralizado de cantaditos Limitado puestos bsicos
Buen conocimiento de los retos y Poco compromiso
necesidades de la industria
ORG. DE
RECLUTAMIENTO
DE PROFESIONAL

Stephenp Robbins (1996) Principales fuentes para candidatos potenciales para un puesto.
 FUENTE VENTAJAS DESVENTAJAS

BUSQUEDA INTERNA BAJO COSTO: eleva la moral Disponibilidad limitada,

de los empleados, los candidatos puede no incrementar la
ya conocen la empresa. proporcin de
empleados de grupos
protegidos.

ANUNCIOS Su amplia distribucin puede ser Genera muchos

dirigida a grupos especficos. candidatos no
capacitados.

RECOMENDACIONES Informacin de la empresa es Puede no incrementar la

DE EMPLEADOS proporcionada por los diversidad y mezcla de
empleados actuales, puede empleados.
generar candidatos fuertes ya
que una buena recomendacin se
refleja en quien la hace.

4.1. Fuentes Reclutamiento Interno

El reclutamiento es interno cuando, al haber una determinada vacante, la empresa

trata de llenarla mediante el reacomodo de sus empleados, los cuales pueden ser promovidos
(movimiento vertical) o transferidos (movimiento horizontal) o transferidos con promocin
(movimiento diagonal). As, el reclutamiento interno puede implicar:

Transferencia de personal.
Promocin de personal.
Transferencia con promocin de personal.
Programas de desarrollo de personal.
Planes de carrera para el personal.
 El reclutamiento interno exige una intensa y continua coordinacin e integracin entre
el departamento de reclutamiento y los dems departamentos de la empresa, e involucra
varios sistemas y bancos de datos. Muchas organizaciones utilizan bancos de talentos y
personas capacitadas para el reclutamiento interno.

Por lo tanto, el reclutamiento interno se basa en datos e informaciones relacionadas

con otros subsistemas, a saber:

a) Resultados obtenidos por el candidato interno en los exmenes de seleccin a los

que fue sometido al ingresar a la organizacin.

b) Resultado en las evaluaciones de desempeo del candidato interno.

c) Resultado en los programas de capacitacin y entrenamiento en los que particip

el candidato interno.

d) Anlisis y descripcin tanto del puesto actual del candidato interno, como del
puesto considerado, con objeto de evaluar las diferencias entre ambos y los requisitos
adicionales que puedan ser necesarios.

e) Planes de carrera o incluso planes de movilizacin de personal para verificar la

trayectoria ms adecuada del ocupante del puesto considerado.

f) Condiciones de promocin del candidato interno (si est "listo" para ser promovido)
y de reemplazo (si ya hay un sustituto preparado para ocupar su lugar).

Dessler (1996) cubrir Vacantes con candidatos internos ofrece algunos beneficios.
Los empleados ven que la competencia es recompensada y la moral y desempeo por tanto
podran fortalecerse. Los candidatos internos (por haberse estado en la empresa durante cierto
tiempo) podran estar comprometidos con sus metas y tendran menos probabilidades de irse.

Saravia (2008) Para que el reclutamiento interno funcione bien, se necesita una
intensa coordinacin del departamento de RH con los dems departamentos de la empresa.
 Fuentes Internas: Son aquellas que estn en la misma empresa, en los departamentos
o secciones existentes.

Las fuentes internas son:

a) Ascensos y traslados, entre el propio personal de la empresa que cuente con

postulantes mejor calificados.

b) Nuevas oportunidades, a quienes en anteriores oportunidades no lograron ser

colocados. Su incorporacin al proceso de seleccin debe ser prioritario cada vez que se
produzcan vacantes.

c) Recomendaciones, que formule el personal en servicio sobre personas con mayor

probabilidad de xito.

Stoner (1996) muchas empresas siguen aplicando la poltica de reclutar o ascender a

su propio personal, salvo en circunstancias muy excepcionales. Esta poltica tiene tres
ventajas fundamentales. En primer trmino, las personas reclutadas internamente ya conocen
la organizacin y a sus miembros, y este conocimiento aumenta las posibilidades de que
triunfen. En segundo, la poltica de ascender al personal del interior fomentar la lealtad y
lleva a los miembros de la organizacin a hacer un esfuerzo mayor. Por ltimo, suele ser
menos caro reclutar o ascender a personas de la propia organizacin que contratarlas en otras
organizaciones. Sin embargo, el reclutamiento interno tambin tiene sus desventajas. Queda
claro que limita la existencia de talentos disponibles. Adems, disminuye las posibilidades
de que puntos de vista frescos entren a la organizacin y puede fomentar la complacencia de
los empleados, que presuponen que la antigedad garantiza los ascensos.

Rodrguez (2007) Fuentes internas se considera como fuente interna a la organizacin

cuando en ella misma se pueden encontrar aspirantes procedentes de:

La planta de trabajadores de la propia organizacin.

Los contactos con sindicatos de la organizacin-

Los familiares o personas recomendadas por los trabajadores.

 El que el reclutador utilice fuentes internas de reclutamiento les da a los trabajadores
de la organizacin ciertas ventajas, como la posibilidad de ocupar los puestos vacantes.

Werther (1996) los empleados que laboran en la compaa constituyen una fuente
esencial de posibles candidatos para un puesto. Tanto si se trata de una promocin como de
un movimiento lateral, los candidatos internos ya estn familiarizados con la organizacin y
poseen informacin detallada acerca de las polticas y los procedimientos.

Programas de promocin de informacin sobre vacantes

Los departamentos de personal participan en el proceso de promover y transferir al

personal de la compaa mediante programas de promocin de informacin sobre vacantes,
a travs de los cuales se informa a los empleados qu vacantes existen y cules son los
requisitos para llenarlas, y se invita a los que los cubren para que soliciten el puesto.

El objetivo de promover el conocimiento de las vacantes es alentar a los empleados a

buscar promociones y transferencias que ayuden al departamento de recursos humanos a
llenar las vacantes mediante un proceso interno y a que cada empleado logre sus objetivos
personales.

Empleados que se retiran

Una fuente de candidatos que a menudo se ignora es la que componen los empleados
que se retiran de la empresa por diversas razones. Muchos pueden marcharse porque otras
obligaciones no les permiten cumplir una jornada normal de 40 horas semanales. Otros
permaneceran en la empresa si pudieran variar sus horarios, o se han visto obligados a
retirarse por diversas razones legtimas y pueden volver a integrarse a la compaa.

Mondy (2005: pg. 129). Es la capacidad de identificar a los empleados actuales que
puedan ocupar los puestos cuando stos estn disponibles. Entre las herramientas tiles para
el reclutamiento interno estn las bases de datos de empleados, los anuncios de empleos y
los procedimientos de ofertas de empleo.

Anuncio y oferta de empleo

 El anuncio de empleo es un procedimiento para comunicar a los empleados de la
empresa el hecho de que existe un puesto vacante. La oferta de empleo es un procedimiento
que permite a los empleados que creen poseer las calificaciones requeridas solicitar un
empleo anunciado.

Referencias de empleados

Un estudio reciente realizado en 22 empresas importantes encontr que las referencias

de empleados eran el mtodo de reclutamiento interno individual ms productivo y lograban
del 30 al 40 por ciento de los recin contratados.45 Muchas organizaciones descubren que
sus empleados desempean un papel importante en el proceso de reclutamiento al pedir
activamente a sus amigos y socios que soliciten empleo.

Bohlander (2001: 139) El uso eficaz de las fuentes internas requiere un sistema para
localizar a los candiel tos calificados y permitir que quienes se consideran calificados
soliciten la vacante. Es posible ubicar a los candidatos calificados en la organizacin
mediante los sistemas de registro por computadora, colocacin de anuncios, y entre los
despedidos.

Sistema de registro por computadora

Las computadoras han permitido la creacin de bancos de datos con los registros
aptitudes completas de cada empleado de una organizacin. En combinacin con buscadores
cada vez ms fciles de utilizar, los administradores tienen acceso a informacin y pueden
identificar a los posibles candidatos para los puestos disponibles

Requisicin de puestos

Las organizaciones pueden comunicar informacin relativa a los puestos vacantes

mediante un proceso conocido como requisicin de puestos. En el pasado, este proceso
consista, en gran parte, en colocar anuncios de puestos vacantes en peridicos murales. Sin
embargo, tambin puede incluir centros designados para anuncios, publicaciones de los
empleados, volantes especiales, correo directo y mensajes dirigidos al pblico.
 Chruden/Sherman (1981: pg. 114) El uso de las fuentes internas, son aquellas que
sirve para impedir despidos o para crear oportunidades de promocin para los empleados,
puede ser beneficioso para la moral de trabajo y puede hacer que la organizacin obtenga
utilidades por la inversin que tiene en el entrenamiento de sus empleados. Sin embargo, las
fuentes internas pueden resultar poco satisfactorias si no existen individuos disponibles
dentro de la organizacin que tengan las calificaciones necesarias para determina vacante.
Adems, el personal experto contratado del exterior puede ayudar a reducir las ideas
anquilosadas en una organizacin, aportando nuevas ideas, conocimientos y entusiasmo.

Fuentes de reclutamiento interno (Ivancevich, 2005; pg. 204)

ANUNCIO Y OFERTA DE PUESTOS

Las organizaciones pueden aprovechar su inventario de habilidades para identificar a

los candidatos internos para las vacantes. Sin embargo, como es difcil que los gerentes de
recursos humanos estn al tanto de todos los empleados que se interesaran en la oportunidad,
entonces se sigue el mtodo de anunciar y ofrecer los puestos.

PLURIEMPLEO INTERIOR Y AMIGOS DE LOS EMPLEADOS

Esta fuente es tan comn en algunas organizaciones que los departamentos de

recursos humanos planean polticas de pluriempleo que abarcan la comunicacin de las
expectativas de desempeo, prevencin de conflictos de inters y proteccin de informacin
restringida.

Fuentes del reclutamiento interno

Las polticas de promocin interna estipulan que los actuales empleados tienen opcin
preferencial para acceder a determinados puestos. Esta poltica tiene el mrito de
garantizar a cada empleado una carrera y no solamente un empleo.

Promocin del personal:

 a) Ventajas:

* Premian la ambicin y empuje del trabajador.

* Nos garantizan cierto grado de lealtad.

* Sirven como base para colocar el personal en forma ms adecuada de acuerdo a sus
aptitudes.

* Contribuyen a crear una mejor actitud hacia el trabajador por parte de los empleados.

* El costo es menor.

b) Limitaciones:

Limitar el ingreso de personas con ideas y perspectivas nuevas en la organizacin. Es

difcil realizar un reclutamiento interno si no se cuenta con un inventario actualizado de
conocimientos y habilidades del personal.

Reclutamiento a travs del propio personal:

Tiene la ventaja de poder estimular a su gente a que se prepare para una posible
transferencia o promocin en la misma, mejorando la calidad y otorgando informacin acerca
de los candidatos para desempear el puesto, a travs del anlisis historial de su trabajo en la
organizacin.

a) Candidatos propuestos por el personal: Es aquella persona que labora dentro de

una empresa, el cual es elegido por los mismos compaeros de trabajo, pero cuidando que
este rena las caractersticas idneas para cubrir el puesto.

b) Amistades o parientes: Estas personas son recomendadas como su nombre lo

dice, por el personal que labora en la empresa de los cuales son amigos o familiares y los
recomiendan a la empresa para ocupar el puesto vacante.

4.1.1. Ventajas del reclutamiento interno

 Chiavenato (2005: 203) El reclutamiento interno es un procedimiento o movilizacin
interna de recursos humanos, Las ventajas principales del reclutamiento interno son:

Es ms econmico: evita gastos en anuncios de peridicos u honorarios a empresas

de reclutamiento, costos de atencin a candidatos, de admisin, gastos de integracin
del nuevo candidato, etctera.

Es ms rpido: evtalas demoras frecuentes del reclutamiento externo, la espera del

da en que se publique el anuncio en el peridico, la espera a que lleguen los
candidatos, la posibilidad de que el candidato elegido tenga que trabajar en su actual
empleo durante un periodo de aviso previo a su separacin, la demora natural del
propio proceso de ingreso, entre otras demoras.

Presenta un ndice mayor de validez y de seguridad, pues el candidato ya es conocido,

ya fue evaluado durante un tiempo y sometido a la valoracin de los jefes
involucrados; la mayora de las veces no necesita de un periodo experimental, ni de
integracin e induccin en la organizacin, ni de verificacin de datos personales al
respecto. El margen de error es pequeo debido al volumen de informacin que la
empresa tiene respecto a los empleados.

Es una fuente poderosa de motivacin para los empleados, ya que stos vislumbran
la posibilidad de crecimiento dentro de la organizacin, gracias a las oportunidades
que ofrece una futura promocin. Cuando la empresa desarrolla una poltica
congruente de reclutamiento interno, sta estimula en su personal la actitud de
mejoramiento constante y de auto evaluacin, con objeto de aprovechar las
oportunidades o incluso de crearlas.

Aprovecha las inversiones de la empresa en la capacitacin del personal, que muchas

veces tiene su utilidad cuando el empleado llega a ocupar puestos ms elevados y
complejos.

Desarrolla un saludable espritu de competencia entre el personal, al tener en cuenta

que las oportunidades se le ofrecen a los que demuestran aptitudes para merecerlas.
4.1.2. Desventajas del reclutamiento interno

Sin embargo, el reclutamiento interno presenta algunas desventajas:

Exige que los nuevos empleados tengan cierto potencial de desarrollo para que
puedan promoverlos a un nivel superior al del puesto con el que ingresan, adems de
motivacin suficiente para llegar ah. Si la organizacin no ofrece oportunidades de
crecimiento en el momento adecuado, correr el riesgo de frustrar las ambiciones de
sus empleados) lo que tendr como consecuencia la apata, el desinters o la
separacin de la organizacin, con objeto de encontrar oportunidades fuera de ella.

Puede generar conflicto de intereses, pues al ofrecer la oportunidad de crecimiento,

crea una acritud negativa en los empleados que no demuestran tener las capacidades
necesarias o no logran obtener aquellas oportunidades. Por ejemplo, cuando se trata
de un jefe que no consigue ningn ascenso dentro de la organizacin o no tiene
potencial de desarrollo, pone en los puestos subalternos a personal de potencial
limitado para evitar tener competidores futuros, o "estanca" el desempeo y las
aspiraciones de aquellos subordinados que en el futuro puedan superarlos.

Cuando se administra incorrectamente se puede llegar a una situacin que Lawrence

Peter denomina principio de Peter al promover continuamente a sus empleados, la
empresa los eleva hasta el nivel en el que demuestran su mximo de incompetencia.
"As, en la medida en que el empleado demuestra competencia en un puesto, la
organizacin lo promueve continuamente hasta que se detiene en uno por mostrarse
incompetente.

Cuando se realiza continuamente, lleva a los empleados a limitarse cada vez ms a

las polticas y estrategias de la organizacin. Esto los lleva a perder creatividad y
actitud de innovacin. Las personas razonan y piensan nicamente dentro de los
patrones de la cultura organizacional.

No se puede hacer en trminos globales en toda la organizacin. La idea de que

cuando el presidente Se separa, la organizacin puede tomar a un oficinista aprendiz
y promover a todo mundo ya fue enterrada hace mucho. Eso provoca una
 descapitalizacin del capital humano: la organizacin pierde un presidente y obtiene
un oficinista aprendiz novato e inexperto. Para no daar el patrimonio humano, el
reclutamiento interno debe realizarse en la medida en que los candidatos internos
tengan condiciones para igualar a los candidatos externos.

4.2. Fuentes de Reclutamiento Externo

El reclutamiento externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando

hay una vacante, la organizacin trata de cubrirla con personas extraas, es decir, con
candidatos externos atrados mediante las tcnicas de reclutamiento. El reclutamiento externo
incide sobre candidatos reales o potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones
y puede involucrar una o ms de las tcnicas de reclutamiento siguientes:

Archivos de candidatos que se hayan presentado espontneamente o en

reclutamientos anteriores.
Recomendacin de candidatos por parte de los empleados de la empresa.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa.
Contactos con sindicados o asociaciones de profesionales.
Contactos con universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes, instituciones
acadmicas y centros de vinculacin empresa-escuela.
Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas.
Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado, en trminos de
cooperacin mutua.
Anuncios en peridicos y revistas.
Viajes de reclutamiento en otras localidades.
Reclutamiento en lnea (online) a travs de la internet
Las tcnicas de reclutamiento citadas son los mtodos por medio de los cuales la
organizacin divulga la existencia de una oportunidad de trabajo en las fuentes de RH
ms adecuadas. Se les denomina medios de reclutamiento, ya que son
fundamentalmente canales de comunicacin.
En el reclutamiento externo existen dos maneras de abordantes fuentes de
reclutamiento: el enfoque directo y el indirecto.
Las principales tcnicas de reclutamiento externo son las siguientes:

Consulta de los archivos de candidatos. De los candidatos que se presentan

espontneamente o qu no fueron elegidos en reclutamientos anteriores debe de haber
un curriculum vitae o una solicitud de empleo archivados en el departamento de
reclutamiento. El sistema para archivarlos puede ser por puesto o por rea de
actividad, lo cual depende del tipo de puestos que existan. Independientemente del
sistema adoptado, es til archivar los candidatos en orden alfabtico, considerando el
gnero, la fecha de nacimiento y otras caractersticas importantes. Es importante que
la empresa tenga siempre las puertas abiertas para recibir candidatos que se presenten
espontneamente, en cualquier momento, an cuando en ese instante no tenga puestos
vacantes. El reclutamiento debe de ser una actividad continua e ininterrumpida que
garantice una reserva de candidatos para cualquier eventualidad futura. Adems, la
organizacin debe estimular la presentacin espontnea de candidatos, recibirlos y
mantener, si es posible, contacto eventual con ellos, con objeto de que no se pierda la
atractividad ni el inters.

Recomendacin de candidatos por parte de empleados de la empresa. Es tambin un

sistema de reclutamiento de bajo costo, alto rendimiento y bajo ndice de tiempo. La
organizacin que estimula a sus empleados a presentar o recomendar candidatos,
utiliza un medio de los ms eficientes y de amplio espectro de cobertura, ya que con
l se llega al candidato por medio del empleado. ste al recomendar amigos o
conocidos se siente reconocido ante la organizacin y ante el recomendado. A partir
de la forma en que se desarrolle el proceso, de manera natural se hace corresponsable
junto con la empresa por su admisin. La recomendacin de candidatos por los
empleados refuerza la organizacin informal y le permite colaborar con la
organizacin formal.

Carteles o anuncios en la puerta de la empresa. Tambin es un sistema de bajo costo,

pero cuyo rendimiento y rapidez en los resultados depende de diversos factores, como
la localizacin de la empresa, la cercana con lugares de mucho movimiento de
personas, proximidad de fuentes de reclutamiento, fcil visualizacin de los carteles
 o anuncios, facilidad de acceso, etc. En est caso el medio es esttico y el candidato
va a l, al tomar la iniciativa. Este sistema se utiliza para puestos de nivel bajo.

Contactos con sindicatos y asociaciones de profesionales. Aun cuando no presenta el

rendimiento de las tcnicas ya enunciadas, tiene la ventaja de involucrar a otras
instituciones en el proceso de reclutamiento, sin elevar los costos. Sirve ms como
una estrategia de apoyo o esquema residual, que como una estrategia principal.

Contactos con universidades, escuelas, asociaciones estudiantiles, instituciones

acadmicas, centros de vinculacin empresa-escuela, con el objeto de divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa. Aunque no haya vacantes por el momento,
algunas empresas desarrollan este sistema continuamente, mediante un programa
institucional para intensificar la presentacin de candidatos. Muchas empresas
desarrollan programas de reclutamiento mediante una gran cantidad de material de
comunicacin en las instituciones citadas.

Conferencias y ferias de empleo en universidades y escuelas, con objeto de promover

a la empresa y crear un ambiente favorable, con la informacin sobre qu hace la
organizacin, cules son sus objetivos su estructura y las oportunidades de trabajo
que ofrece; para ello emplea recursos audiovisuales (pelculas, diapositivas, etctera).

Convenios con otras empresas que actan en el mismo mercado en trminos de

cooperacin mutua. En algunos casos esos convenios interempresariales se
convierten en asociaciones de reclutamiento o departamentos de reclutamiento
financiados por un grupo de empresas, los cuales tendran una mayor amplitud de
accin si actuaran aisladamente.

Viajes para reclutamiento en otras localidades. Cuando el mercado de recursos

humanos local ya est bastante .explorado, la empresa puede echar mano del
reclutamiento en otras ciudades o localidades. Para esto, el personal del departamento
de reclutamiento realiza viajes, se instala en algn hotel y hace promocin a travs de
la radio y de la prensa local. Los candidatos reclutados deben ser trasladados a la
localidad en donde se sita la empresa, mediante la oferta de una serie de prestaciones
 y .garantas, despus de un periodo de prueba.

Anuncios en peridicos y revistas. El anuncio en el peridico se considera una de las

tcnicas de reclutamiento ms eficiente para atraer candidatos. Es ms cuantitativa
que "cualitativa, porque se dirige a un pblico general que abarca el medio y su
discriminacin depende del grado de selectividad que se pretende emplear.

Agencias de colocacin o empleo. Con objeto de atender a pequeas, medianas o

grandes empresas, han surgido una infinidad de organizaciones especializadas en
reclutamiento de personal. Se pueden dedicar a personal de nivel alto, medio o bajo,
o a personal de ventas, bancos o mano de obra industrial. Algunas se especializan en
reclutamiento ce ingenieros, otras, en personal para el procesamiento de datos, otras
ms, en secretarias, y as sucesivamente. El reclutamiento por medio de agencias de
colocacin es uno de los ms caros, si bien est recompensado por los factores de
tiempo y rendimiento.

Reclutamiento en lnea (on lne). La internet representa un importante canal de

contacto entre organizaciones y candidatos. Los sitios web para la bsqueda de
empleo en internet se multiplican da a da. Las organizaciones apuestan a la internet
como un medio para reclutar talentos y reducir los costos de los procesos de
integracin de recursos humanos, al mismo tiempo que amplan los horizontes de
reclutamiento y les facilitan la tarea a los candidatos. La internet proporciona
velocidad de informacin y facilidad para trabajar grandes volmenes de datos.
Permite agilidad, comodidad y economa. El candidato puede acceder a varias
oportunidades del mercado (nacional e internacional) desde su casa. En el
reclutamiento virtual, el espacio principal del sitio web est destinado al registro de
currculos. El curriculum vitae es lo que distingue a un candidato de otro. Las
personas anotan su experiencia, aptitudes, aspiraciones, conocimientos y pretensiones
para envirselos a las empresas que buscan candidatos. Al acceder a estos sitios web,
el internauta encuentra informacin sobre la empresa, las oportunidades de trabajo,
desarrollo de carrera, etc. El nico trabajo es teclear los datos solicitados y esperar
los resultados.
 Programas de capacitacin (training). Muchas empresas desarrollan programas de
capacitacin con el fin de reclutar, seleccionar y preparar jvenes salidos de las
universidades para que ocupen plazas de nivel gerencial o altamente tcnicas despus
de un periodo de prcticas debidamente supervisado. La poca de demanda es al final
o al principio d cada ao. El nmero de candidatos (trainers) vara de acuerdo con
las necesidades futuras de la organizacin.

La mayora de las veces se emplean una combinacin de estas tcnicas de

reclutamiento. Los factores cosi y tiempo son importantes en la eleccin de la tcnica o del
medio ms indicado para el reclutamiento externo. De manera general, entre mayor sea la
limitacin de tiempo, es decir, entre mayor sea la urgencia para reclutar un candidato mayor
ser el costo de la tcnica de reclutamiento empleada. Si el reclutamiento externo se
desarrolla de manera continua y sistemtica, la organizacin podr disponer de candidatos a
un costo de reclutamiento mucho menor.

Saravia (2008; pg. 38) En contraposicin con las fuentes internas, son aquellas que
existen fuera de la empresa, e instituciones o puestos de referencia permitidos para contar
con el mayor nmero de postulantes. Pueden ser:

Agencias de empleos.
Instituciones educativas.
Organizaciones profesionales.
Solicitudes espontneas.

Stoner (1996; pg. 418). Las compaas grandes recurren a diversas fuentes externas
para reclutar al personal que ocupar los puestos de diferentes niveles administrativos. En el
caso de muchas compaas grandes, las universidades y los centros de enseanza superior
son una fuente importante para gerentes nuevos o a nivel de ingreso. Sin embargo, reclutar
en universidades tiene sus desventajas: el proceso de reclutamiento puede resultar muy caro,
adems, no es raro que los egresados contratados abandonen la organizacin despus de dos
o tres aos. Cuando recluan para puestos en la gerencia media y los mandos altos, muchas
compaas grandes recurren a estrategias de contratacin que son, incluso, ms caras y
competitivas. Cuando no hay mucha oferta de capacidades de alta calidad, el reclutamiento
de gerentes medios suele requerir los servicios de agencias de colocacin o la contratacin
de costosos anuncios en peridicos y publicaciones nacionales. Adems, cuando el
reclutamiento es para puestos de niveles ms altos, muchos gerentes de empresas se dirigen
a compaas que buscan ejecutivos.

Por regla general, estas empresas encuentran a tres o cuatro prospectos, que han sido
analizados cuidadosamente, y no slo tienen grandes cualidades, sino que pueden ser
convencidos de abandonar sus puestos presentes si se les hace la oferta correcta. Hace poco,
Louis Gerstner fue reclutado de RJR para que se hiciera cargo de IBM y George Fisher fue
reclutado de Motorola para que asumiera el mando de Eastman Kodak. Estos movimientos
en los niveles altos son cada vez ms frecuentes.

Rodrguez (2007; pg. 154) Las fuentes externas son los lugares de contacto indirecto
en donde incidirn las tcnicas de reclutamiento. Se considera que son fuentes externas las:

Bolsas de trabajo de escuelas, universidades o asociaciones.

Oficinas de colocacin.
Otros empleos.
El pblico en general.

Werther (1996; pg. 157) las fuentes de reclutamiento externo se dan cuando las
vacantes no pueden llenarse internamente, el departamento de recursos humanos debe
identificar candidatos en el mercado externo de trabajo.

Espontneos

Todo departamento de recursos humanos recibir en el curso del tiempo

correspondencia de personas que desean emplearse y ciertos individuos sencillamente
pueden presentarse a las instalaciones de la compaa con el mismo fin. En ambos casos la
prctica ms comn es la de pedir a la persona que llene un formulario de solicitud de empleo
para determinar sus intereses y habilidades.

Referencias de otros empleados

 Es posible que los actuales empleados de la organizacin refieran a ciertas personas
al departamento de recursos humanos. Estas referencias presentan varias ventajas. En primer
lugar, los empleados especializados en distintas reas en las que es .difcil obtener solicitantes
pueden conocer a otras personas con similares conocimientos. En segundo lugar, los
candidatos tendrn a una persona conocida en la empresa, por lo que es probable que se
identifiquen mucho ms con la organizacin que un espontneo. En tercer lugar, las personas
a quienes se recomienda tienden a poseer similares hbitos de trabajo y actitudes hacia la
compaa.

Publicidad

Diversos medios de comunicacin masiva permiten dar publicidad a la necesidad de

una empresa de llenar una vacante. Un aviso de empleo describe el puesto y las prestaciones,
identifica a la compaa y proporciona datos acerca de cmo solicitar el trabajo. En el caso
de personal altamente especializado, la empresa puede colocar avisos en publicaciones
profesionales o en diarios que circulan en determinadas regiones donde abundan personas
que poseen los conocimientos necesarios.

Desventajas. En el caso de un puesto que se considera especialmente deseable, pueden

atraer a miles de solicitantes. En el de puestos que se consideran poco atractivos es posible
que slo generen un nmero mnimo de solicitantes.

Una tercera desventaja consiste en que no es posible realizar un aviso "secreto", para
impedir que se difunda informacin confidencial de las actividades y planes de la compaa.

Entidades estatales

Con frecuencia los organismos de las entidades oficiales mantienen estadsticas e

informacin diversa sobre los niveles de empleo que se observan en determinados campos y
a menudo sus publicaciones y monografas permiten obtener informacin esencial de las
condiciones de empleo en determinada regin del pas.

Agencias privadas
 Estas compaas funcionan a manera de puentes entre las vacantes que sus clientes
corporativos les comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante
publicidad y ofertas de espontneos. Por lo general la agencia solicita al candidato que se
presente en las oficinas de la compaa que efectuar la contratacin.

Compaas de ubicacin de profesionales

Estas compaas slo contratan a personas de determinados campos especficos a

cambio de un pago cubierto por la compaa contratante. Con frecuencia estas compaas
llevan a cabo bsquedas activas entre el personal d otras organizaciones. El telfono no
puede constituir uno de sus instrumentos primarios de accin.

Instituciones educativas

Las universidades las escuelas tcnicas y otras instituciones acadmicas constituyen

una buena fuente de candidatos jvenes, que con frecuencia tienen expectativas moderadas
en lo tocante a compensacin inicial.

Asociaciones profesionales

Numerosas asociaciones profesionales tienen entre sus objetivos primordiales la

promocin del pleno empleo entre sus integrantes y en consecuencia ponen en prctica
programas para lograrlo.

Organizaciones gremiales

Numerosos sindicatos, organizaciones gremiales y otros organismos de solidaridad

obrera mantienen registros actualizados de sus afiliados y en algunos casos especifican
incluso si la persona est disponible o no. Cuando el reclutador est familiarizado con las
normas y reglamentos sindicales, este canal puede resultar muy til para la localizacin de
tcnicos, obreros especializados, carpinteros, trabajadores de la construccin, etctera.

Programas gubernamentales
 Las autoridades de los diversos pases latinoamericanos se enfrentan a la realidad de
contar con grupos relativamente numerosos de personas que experimentan considerables
dificultades para encontrar empleo. Muchas de estas personas no recibieron una adecuada
educacin, otros perdieron sus trabajos a causa de los programas de reduccin de personal
que afectaron a sus compaas y otros ms no han renovado sus conocimientos de manera
adecuada.

Agencias de empleos temporales

Las agencias de empleos temporales proporcionan o "prestan" trabajadores

adicionales a la organizacin. En el caso de labores que slo excepcionalmente se van a llevar
a cabo, este tipo de trabajador puede constituir una excelente alternativa para la organizacin

Empleados bajo contrato a corto plazo

Algunas agencias de empleos ofrecen la posibilidad de contar con empleados por

periodos inferiores a seis meses de duracin. Cuando la organizacin no desea efectuar el
proceso de reclutar, contratar, capacitar y evaluar el trabajo de un empleado de planta, puede
optar (en los pases donde la legislacin laboral lo permite) por "alquilar" los servicios
temporales de un grupo de personas.

Ferias de trabajo

Una tcnica innovadora y hasta cierto punto poco aprovechada es la de impulsar la

participacin de la empresa en las ferias o exposiciones de oportunidades laborales que se
organizan en determinadas comunidades o industrias.

Mondy (2005: pg. 139) En ocasiones, una empresa debe buscar ms all de sus
propias fronteras para encontrar empleados, sobre todo al expandir su fuerza laboral.

Escuelas preparatorias y vocacionales

Las organizaciones interesadas en reclutar empleados administrativos y otros

empleados operativos de primer ingreso dependen con frecuencia de escuelas preparatorias
y vocacionales. Muchas de estas instituciones tienen programas de capacitacin para
habilidades ocupacionales especficas, como reparacin de aparatos domsticos y mecnica
de motores pequeos.

Colegios de la Comunidad

Muchos colegios de la comunidad son sensibles a las necesidades de empleo

especficas de sus mercados laborales locales y gradan a estudiantes muy solicitados con
habilidades competitivas. Comnmente, los colegios de la comunidad tienen programas de
dos aos diseados tanto para una educacin terminal como para una preparacin dirigida a
un programa de grado universitario de cuatro aos.

Colegios y universidades

Los colegios y universidades tambin representan una fuente importante de

reclutamiento para muchas organizaciones. Por lo general, las organizaciones encuentran
posibles empleados profesionales, tcnicos y administrativos en estas instituciones. Los
directores de colocacin, el personal docente y los administradores pueden ayudar a las
organizaciones en su bsqueda de candidatos.

Competidores en el mercado laboral

Cuando se requiere experiencia reciente, los competidores y otras empresas de la

misma industria o rea geogrfica pueden ser la fuente ms importante de candidatos. De
hecho, los solicitantes ms calificados provienen directamente de competidores que estn en
el mismo mercado laboral, ya que por lo general, las personas no ingresan a la fuerza de
trabajo con experiencia y habilidades laborales.

Ex empleados

Los ex empleados son definitivamente una fuente importante de reclutamiento

potencial. La ventaja de buscar ex empleados es que la empresa conoce sus fortalezas y
debilidades. Adems, los ex empleados conocen la empresa. Reclutar y contratar a un ex
empleado puede ser un beneficio enorme y alentar a otros a permanecer en la empresa.

Desempleados
 Los desempleados constituyen con frecuencia una fuente valiosa de prospectos.
Candidatos calificados se unen a las filas de desempleados todos los das por diversas
razones. Las empresas pueden recortar sus operaciones, salir del negocio o fusionarse con
otras empresas, dejando sin empleo a trabajadores calificados.

Personas con discapacidades

La sociedad se beneficia cuando se reclutan y contratan discapacitados. La economa

se fortalece y el gobierno mantiene a menos personas. Los discapacitados son valiosos
porque, al estar obligados a aprender formas nuevas o diferentes de hacer las cosas, pueden
aplicar estas habilidades a su trabajo.

Trabajadores por cuenta propia

Por ltimo, el trabajador por cuenta propia es tambin un buen candidato potencial.
Estas personas pueden ser verdaderos emprendedores ingeniosos y creativos. Para muchas
empresas, estas cualidades son esenciales para mantener su competitividad. Dichas personas
constituyen una fuente de candidatos para puestos que requieren experiencia tcnica,
profesional, administrativa o empresarial en una empresa.

Bohlander, (2001: pg. 143). Es encontrar un reemplazo del exterior para cubrir una
vacante cuando el ocupante pasa a un nuevo puesto en la organizacin. As, cuando se retiran
el presidente o el director ejecutivo de i organizacin, es posible que ocurra una reaccin en
cadena de promociones como consecuencia. Por tanto, la cuestin no es traer personas a la
organizacin, sino ms bien en qu nivel se incorporan.

Anuncios

Uno de los mtodos ms comunes de atraer a solicitantes son los anuncios. Si bien
peridicos y revistas especializadas son los medios ms socorridos, tambin se utilizan la
radio, la televisin, los anuncios en va pblica, los carteles y el correo electrnico. Los
anuncios tienen la ventaja de llegar a una mayor cantidad de posibles solicitantes. Es posible
lograr cierta selectividad al utilizar peridicos y revistas dirigidos a un grupo especfico. Los
peridicos especializados, otras publicaciones especializadas y las revistas de sindicatos y de
varias organizaciones no lucrativas caen en esta categora.

Solicitudes y currculos que llegan solos

Muchas empresas reciben solicitudes y currculos no pedidos de personas que quiz

sean buenas oportunidades de empleo. Aun cuando el porcentaje de solicitantes aceptables
en esta fuente no sea elevado, no debe ignorarse. De hecho, con frecuencia se acepta que las
personas que se ponen en contacto con la empresa por su iniciativa, son mejores empleados
que las reclutadas mediante la bolsa de trabajo universitaria o los anuncios en los peridicos.

Recomendaciones de los empleados

Las recomendaciones de los empleados pueden ayudar a los esfuerzos del

reclutamiento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que, por lo general, la
calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada.

Organizaciones profesionales

Muchas organizaciones y sociedades profesionales ofrecen el servicio de colocacin

a sus miembros como uno de sus beneficios. Es posible que incluyan una lista de los
miembros que buscan empleo en sus publicaciones, o tal vez lo anuncien en las reuniones
nacionales. En stas, por lo general, se establece un centro de colocacin para el beneficio
mutuo de patrones y de quienes buscan empleo.

Sindicatos

Los sindicatos pueden ser una importante fuente de trabajadores de base y para
algunos puestos profesionales.

Agencias pblicas de colocacin

Las agencias estatales tienen oficinas locales pblicas en la mayora de las

comunidades de cierto tamao. Las personas que ingresan al desempleo, deben registrarse en
estas oficinas y estar disponibles para tomar un "empleo apropiado", a fin de recibir los
cheques semanales de desempleo. As dichas agencias pueden recomendar los solicitantes
con las habilidades requeridas y disponibles a los patrones que tienen vacantes.

Agencias Privadas de Colocacin

Personalizan sus servicios de acuerdo con las necesidades de sus clientes, es comn
que las agencias se especialicen en un rea ocupacional o un campo profesional.
Las agencias privadas difieren en los servicios que ofrecen, en el profesionalismo y
en el nivel de sus asesores. Si stos trabajan a comisin, quiz su deseo de realizar un trabajo
profesional sea superado por el deseo de ganar la comisin. As, es posible que inviten a los
solicitantes a aceptar puestos para los cuales no son apropiados.

Subcontratacin de empleados

A diferencia de las oficinas que ofrecen ayuda temporal y proporcionan trabajadores

por periodos determinados, las compaas que los subcontratan envan a sus trabajadores, de
manera permanente, a los suscriptores.

Chruden /Sherman (1981: pg. 116) Son aquellas que con las cuales es posible
reclutar personal. Algunas de ellas pueden usarse para cubrir una variedad de diversos
puestos. Otras slo pueden utilizarse para ciertos tipos de puestos, tales como para el
personal ejecutivo, profesional, tcnicos de oficina y de empleados generales.

ANUNCIOS

Cualquiera que lea los peridicos est familiarizado con las frases "Se necesita" y
"Se solicita" en la seccin de anuncios. Para muchas empresas, los anuncios pueden ser la
nica fuente cuando buscan llenar sus puestos vacantes de reclutamiento. Los anuncios tienen
la ventaja de permitir alcanzar un gran auditorio y de proporcionar otra fuente posible de
Solicitantes.

Instituciones educativas.
 Puesto que estas instituciones educacionales eliminan a muchos de los estudiantes
menos interesados o menos capaces, tambin desarrollan una cierta funcin de seleccin para
las empresas. Este hecho, sin embargo, puede tentar a a1gunas compaas a llenar posiciones
con graduados que poseen mayores capacidades que las que demandan los puestos de
estas personas.

Cuando se sigue esta prctica, puede esperarse que muchos de los que son contratados
pierdan pronto el inters y renuncien.

AGENCIAS DE EMPLEOS

Estas agencias, que pueden servir como una extensin del departamento de empleos,
difieren considerablemente en trminos de sus polticas, servicios, costos y el tipo de
solicitudes que pueden ser obtenidos a travs de ellas. Algunas agencias reciben el apoyo
pblico u operan sobre base de no perseguir lucro, mientras que otras actan como empresas
lucrativas y marcan honorarios para el solicitante y/o para la empresa.

AGENCIAS PBLICAS DE EMPLEO.

Estas agencias pblicas de empleo se mantienen en la mayora de las grandes

comunidades en toda la nacin. . Estas oficinas son administradas por el estado en el cual
estn localizadas.

RECOMENDACIONES DE LOS EMPLEADOS

Los empleados pueden ser utilizados para ayudar a su compaa a localizar

solicitantes calificados. Una alta moral puede hacer que los empleados sean voceros
compaa y pueden contribuir indirectamente al reclutamiento de los solicitantes necesarios.

SOLICITUDES ESPONTNEAS
 La mayora de las compaas reciben diferente nmero de solicitudes espontneas.
Por parte de individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos.
Estos individuos pueden hacer su solicitud sea por carta o en persona.

ORGANIZACIONES PROFESIONALES

Muchas organizaciones y sociedades profesionales cuentan con un servicio de empleo

para beneficio de sus miembros as como de los empleadores. Estas sociedades pueden incluir
anuncios o listas de puestos vacantes, en las revistas que publican, de solicitantes que buscan
trabajo.

SINDICATOS OBREROS

Los sindicatos son una de las fuentes principales para obtener solicitudes para
diversos tipos de puestos, particularmente para los de "camisa de mezclilla". En algunas
industrias, los sindicatos tradicionalmente han estado en posibilidad de mantener control
sobre el suministro de un tipo de trabajadores en particular, a travs de sus programas de
aprendizaje y por medio de sus contactos de trabajo con la empresa.

Fuentes de reclutamiento externo (Ivancevich: 2005: pg. 204)

ANUNCIOS EN LOS MEDIOS DE COMUNICACIN

Es cuando las empresas sacan anuncios para el proceso de reclutamiento.

Los anuncios con ofertas de empleo deben prepararse atentamente, Hay que escoger
los medios, codificarlos para fines de estudio y analizar su impacto. Si no se cita el nombre de
la organizacin y se da un apartado postal, el efecto no ser tan grande, pero si se da el nombre
es posible que aparezcan demasiados solicitantes y se vuelve difcil seleccionar entre tantas
personas, lo es una decisin difcil que debe tomarse al preparar los anuncios.

RECLUTAMIENTO ELECTRONICO
 Quiz ningn mtodo ha tenido en efecto tan revolucionario como internet en las
prcticas de reclutamiento en las organizaciones.

Hay muchas razones por la popularidad de internet como mtodo de reclutamiento.

Desde el punto de vista de la organizacin, es una manera relativamente barata de atraer
solicitantes calificados.

AGENCIAS DE EMPLEO Y EMPRESAS DE BUSQUEDA DE EJECUTIVOS

Casi todas las empresas de bsquedas de ejecutivos trabajan por encargo, lo que
significa que la organizacin les paga una cuota cualquiera que sea el resultado de sus
actividades. En cambio a las agencias se les paga solo si proporcionan un nuevo empleado.

EVENTOS ESPECIALES DE RECLUTAMIENTO

Cuando la oferta de empleos no es grande o cuando la organizacin es nueva o

desconocida, algunas empresas celebran encuentros especiales para atraer posibles empleados:
convidan a casa abierta, programan visitas a las instalaciones, reparten material impreso y
anuncian estos acontecimientos en los medios adecuados.

INTERINATO DE VERANO

Otro mtodo para reclutar y conseguir trabajos especializados que han ensayado las
organizaciones, consiste en contratar estudiantes como internos durante el verano o a medio
tiempo en el ao lectivo.

FUENTES DEL RECLUTAMIENTO EXTERNO

A) Archivos de candidatos: La empresa debe contar con un archivo de candidatos

recluidos anteriormente para poder seleccionarlos de una manera ms rpida y sin tener que
volver a recluir personal.

B) Centros promotores de empleo, capacitacin y adiestramiento: Son

instituciones tanto pblicas como privadas, cuya actividad es la capacitacin y
adiestramiento, as como la promocin de personal para determinadas reas de trabajo y el
desarrollo de actividades especficas.

C) Agencias de empleo: Establecen un puente entre las vacantes que sus clientes les
comunican peridicamente y los candidatos que obtienen mediante publicidad o mediante
ofertas espontneas.

D) Instituciones educativas: Las universidades, escuelas tcnicas y otras

instituciones acadmicas son una buena fuente de candidatos jvenes que harn moderadas
peticiones de salario.

E) Organizaciones profesionales (colegios y asociaciones): Muchas asociaciones

profesionales establecen programas para promover el pleno empleo entre sus afiliados. Los
profesionales que pertenecen en forma activa a una asociacin tienden a mantenerse muy
actualizados en su campo y por tanto este canal es muy idneo para la identificacin de
expertos de alto nivel.

F) Sindicatos: Cuando el reclutador est familiarizado con las normas y los

reglamentos sindicales este canal puede resultar muy til para la localizacin de posibles
candidatos.

(Dessler; 1996; pg. 116) Suponiendo que hay suficientes candidatos internos para
cubrir los puestos, lo ms probable es que la atencin se centre en los candidatos externos
aquellos que actualmente no estn empleados en la organizacin.

Abarca candidatos reales o potenciales, disponibles u ocupados en otras empresas.

ANUNCIOS EN LA PRENSA:

Los anuncios describen el empleo y las prestaciones, generalmente identifican a la

compaa y proporcionan instrucciones sobre cmo presentar la solicitud de trabajo.

AGENCIA PBLICA DE COLOCACIN:

 Estas agencias, enlazan a los solicitantes desempleados con las vacantes, pueden
ayudar a los patrones con la prueba de seleccin, el anlisis de puestos y las encuestas de
niveles de ingresos en la comunidad.

AGENCIA PRIVADA DE COLOCACIN (SERVICIOS TEMPORALES,

CONTRATISTAS):

Cobrar una tarifa permite a las agencias personalizar sus servicios de acuerdo con las
necesidades de sus clientes. Estas agencias, difieren en los servicios que ofrecen, en el
profesionalismo y en el nivel de sus asesores.

AGENCIA PARA RECLUTAMIENTO DE EJECUTIVOS:

Buscan candidatos con las aptitudes que requiere el cliente. Estas agencias no se
anuncian en los medios de comunicacin.

INSTITUCIONES EDUCATIVAS:

Son una fuente de solicitantes jvenes con instruccin formal, pero poca experiencia
laboral en horarios corridos.

RECOMENDACIONES DE EMPLEADOS:

La calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es elevada, ya que

dudan en recomendar a personas que no funcionen.

CANDIDATOS ESPONTNEOS:

Se presentan en las oficinas del empleador para solicitar trabajo o envan por correo
su curriculum vitae. Las solicitudes de inters se archivan hasta que se presenta una vacante
o hasta que transcurre demasiado tiempo para que se las considere vlidas.

ORGANIZACIONES PROFESIONALES:
 Muchas ofrecen el servicio de colocacin a sus miembros como uno de sus beneficios.
Pueden incluir una lista de los miembros que buscan empleo en sus publicaciones.

SINDICATOS:

Algunos sindicatos, cuentan con bolsa de trabajo que pueden proporcionar solicitantes,
en particular para las necesidades de corto plazo.

Es cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con

personas extraas, las fuentes de reclutamiento externo inciden sobre los candidatos reales o
potenciales, disponibles o empleados en otras organizaciones.

Es cuando al existir determinada vacante, una organizacin intenta llenarla con

personas extraas, es decir, con candidatos externos atrados por las fuentes de
reclutamiento.

1. Ventajas del reclutamiento externo

Chiavenato (2007: pg. 156) El reclutamiento externo ofrece las ventajas siguientes:

Lleva "sangre nueva" y experiencia nueva a la organizacin. La entrada de recursos

humanos ocasiona una importacin de ideas nuevas, con diferentes enfoques a los
problemas internos de la organizacin y, casi siempre, una revisin de la manera en
la que los asuntos se conducen dentro de la organizacin. Mediante el reclutamiento
externo, la organizacin, se mantiene actualizada respecto al ambiente externo y al
corriente de lo que ocurre en otras empresas.

Renueva y enriquece los recursos humanas de la organizacin, especialmente cuando

la poltica es de admitir personal de categora igual o mayor a la que existe en la
empresa.

Aprovecha las inversiones en capacitacin y desarrollo de personal hechas por otras

empresas o por les mismos candidatos. Eso no significa que la empresa deje de hacer
tales inversiones, sino que aprovecha de inmediato la ganancia de las inversiones
hechas por los otros. Tal es la razn de que muchas empresas prefieren el
 reclutamiento externo, adems de pagar salarios ms elevados, para evitar los gastos
adicionales de la capacitacin y desarrollo, obteniendo as resultados de desempeo
a corto plazo.

2. Desventajas del reclutamiento externo

De igual forma, el reclutamiento externo presenta algunas desventajas:

Por lo general es ms tardado que el reclutamiento interno. El tiempo que se invierte

en la eleccin y puesta en marcha de las tcnicas ms adecuadas para influir en las
fuentes de reclutamiento (en la atraccin' y presentacin de los candidatos, en la
recepcin y seleccin inicial, en el desarrollo de la seleccin, los exmenes mdicos,
la documentacin, liberacin del candidato del empleo anterior e ingreso) no es poco.
Cuanto ms elevado es el nivel del puesto, tanto ms largo ser el periodo y la
empresa deber prever con mayor anticipacin la emisin de la requisicin de
empleo; a fin de que el reclutamiento no sea presionado por los factores de tiempo y
urgencia en la obtencin del candidato.

Es ms caro y exige inversiones y gastos inmediatos en anuncios de peridicos,

honorarios de agencias de colocacin, gastos operativos relativos, a salarios y
prestaciones sociales del equipo de reclutamiento, material de oficina, formatos,
etctera.

En principio es menos seguro que el reclutamiento interno. Los candidatos externos

son desconocidos, tienen orgenes y trayectorias profesionales que la empresa no
tiene manera de verificar y confirmar con exactitud. A pesar de las tcnicas de
seleccin o de prediccin, las empresas aceptan al personal con un contrato por un
periodo experimental o de prueba debido a la inseguridad del proceso.

Cuando se monopolizan las vacantes y las oportunidades dentro de la empresa, esto

puede frustrar al personal que ve barreras para su crecimiento profesional, las cuales
estn fuera de su control. Los empleados pueden percibir el monopolio del
reclutamiento externo como una poltica de deslealtad de la empresa en relacin con
su personal.
 Generalmente afecta a la poltica salarial de la empresa e influye en los niveles
salariales internos, especialmente cuando la oferta y la demanda de recursos humanos
no estn en equilibrio.

4.3. Reclutamiento mixto

En la prctica, las empresas no hacen slo reclutamiento menlo o slo reclutamiento

externo. Ambos se complementan. Al hacer un reclutamiento interno el individuo que se
desplaza a la posicin vacante necesita que se cubra su posicin actual. Si es sustituido por
otro empleado, este otro desplazamiento produce, a su vez, una vacante que necesita ser
ocupada. Cuando se hace reclutamiento interno, en algn punto de la organizacin surge
siempre una plaza que deber ser llenada mediante reclutamiento externo, a menos que se
cancele. Por otro lado, siempre que se hace reclutamiento externo, al nuevo empleado se le
tiene que ofrecer algn desafo, oportunidad y horizonte bajo pena de que busque desafos y
oportunidades en otra organizacin que le parezca mejor.

Debido a las ventajas y desventajas de los reclutamientos interno y externo, la

mayora de las empresas han preferido una solucin eclctica: el reclutamiento mixto, es
decir, aquel que emplea tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.

El reclutamiento mixto se puede abordar con tres procesos alternativos:

a) Inicialmente reclutamiento externo, seguido de reclutamiento interno, en caso de

que el primero no d los resultados deseados. La empresa estar ms interesada en la entrada
de recursos humanos que en su transformacin, es decir; la empresa necesita a corto plazo
personal calificado y necesita importarlo del ambiente externo. Al no encontrar candidatos
externos de la altura deseada, echa mano de su propio personal, sin considerar en un principio
los criterios de la calificacin deseada.

b) Inicialmente reclutamiento interno, seguido de reclutamiento externo, en caso de

no obtener los resultados deseados. La empresa da prioridad a sus empleados en la disputa
de las oportunidades existentes. No encontrando candidatos internos de la altura deseada,
opta por el reclutamiento externo.
 c) Reclutamiento externo e interno concomitantemente. Es el caso en el que la
empresa est preocupada por llenar la vacante existente ya sea por medio de input (entradas)
o mediante transformaciones de los recursos humanos. Una buena poltica de personal da
preferencia a los candidatos internos que a los externos, en caso de igualdad de condiciones
entre ellos. Con esto, la empresa se asegura de no estar descapitalizando sus recursos
humanos, al mismo tiempo que crea condiciones de saludable competencia profesional.

1.8. De La Empresa Camal Metropolitano de Arequipa SERMAMET 2017

El Servicio Municipal de Administracin del Matadero Metropolitano de Rio Seco es

un Organismo Pblico creado por Ordenanza Municipal N 904 de fecha 31 de diciembre
2014, con personera jurdica de derecho pblico interno y con autonoma administrativa,
funcional, tcnica, econmica, presupuestaria y financiera.

OBJETIVO

Mejora del proceso de manipulacin de carcaza de Bovinos, Porcinos y Ovinos que

ofrece la OPD Servicio Municipal de Administracin del Matadero Metropolitano de Ro
Seco SERMAMET

Salvaguardar la salud pblica de la ciudadana con la venta de carcazas autorizadas.

Optimizar el proceso de beneficio de SERMAMET, para obtener la autorizacin de

funcionamiento.

Mejorar los ingresos econmicos de los ganaderos de la zona.

LOGO
 UBICACIN

SERMAMET se encuentra Km 8.5 Rio Seco Cerro Colorado Arequipa ubicada al

Sur Oeste del Per, cuenta con una Licencia Autorizacion Temporal de Funcionamiento N
00008- MINAGRI SENASA AREQUIPA, cuya actividad principal es el faenado de
Bovinos, Porcinos y Ovinos

MISIN

Proporcionar al mercado un servicio de faenamiento que permita satisfacer las

necesidades y expectativas del consumidor, manteniendo siempre altos ndices de calidad,
con eficiencia y eficacia, garantizando siempre el profesionalismo, los mismos que
constituirn el valor agregado que conceda prestigio y marcada ventaja competitiva logrando
as liderar en el mercado.

VISIN

Liderar los servicios de faenamiento tecnificado y proveedora de alimentos inocuos

para el consumo humano, cumpliendo con los ms altos niveles y estandres de calidad, para
cubrir la demanda de carne del resto de la provincia y en un plazo mayor disponer de una
fbrica para la elaboracin de productos crnicos y sub productos de faenamiento.

PRODUCCIN Y SANIDAD
 Operarios

El personal cuenta con la capacitacin y experiencia para el manejo adecuado de

nuestros procesos. Cuentan con su carnet de sanidad debidamente certificado.
Beneficios

Beneficio de Bovinos Vacunos

Beneficio de Porcinos

Beneficio de Ovinos

Mdicos veterinarios

Planifica, coordina y ejecuta programas de saneamiento animal.

Realiza diagnstico y control de saneamiento animal.
Brinda apoyo en el rea de su competencia.
Inspecciona y supervisa las actividades de mantenimiento.
Realiza inventario de insumos.
Dicta charlas y conferencias en el rea de su competencia.
Elabora y desarrolla proyectos de investigacin en materia animal.
 Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral
establecida en la organizacin.
Mantiene en orden el equipo de trabajo reportando cualquier anomala.
Reporta informes a las instituciones correspondientes SENASA.
 CMARAS DE REFRIGERACIN

Las cmaras de refrigeracin deben estar ubicada contigua a la zona de faenado. El

material de revestimiento interior de las cmaras y antecmaras debe ser slido, resistente,
impermeable, liso y de color claro.

La circulacin del aire se asegurar con difusores, ventiladores u otro sistema que
facilite su continuo movimiento para mantener la temperatura uniforme en todo el ambiente.

CORRALES
 Los vacunos que ingresan a camal, son examinados por el mdico veterinario, si estn
sanos pasan a corral de descanso hasta llegar a su turno de sacrificio; luego, son conducidos
de forma individual al cajn de aturdimiento.

Algunos requisitos indispensables para proceder al beneficio del ganado son:

Que los animales ingresen con sus Certificados Sanitarios.
Que est presente el Mdico Veterinario.
Que en dicho local se empleen Buenas Prcticas de Manufactura.
Que el personal cuente con certificado mdico.
Que exista un sistema de tratamiento del desage.
1.9. Hiptesis

Si se analiza el nivel de rotacin personal operativo actual; entonces se podr realizar

una propuesta para el reclutamiento e induccin del personal del camal metropolitano de
Arequipa SEMAMET 2017.
2. CAPITULO II: PLANEAMIENTO OPERACIONAL

2.1. Tcnicas e Instrumentos

Tabla 2: Tcnicas, instrumentos y fuentes

TECNICAS INSTRUMENTOS FUENTES
Documentos del Camal
Fichaje Anlisis documental

Observacin Ficha de observacin Textos

documental Revistas
Internet
Entrevista Encuesta Cuestionario
Fuente: Elaboracin Propia

2.2. Estructura De Los Instrumentos

Tabla 3: Estructura de instrumento

Variable Sub-variable Escala de medicin Tipo de variable

Rotacin de
personal Insatisfaccin en el Ordinal Cuantitativa
trabajo

Percepcin del
clima
organizacional

Polticas de sueldos

Nivel y tipo de
capacitacin en la
empresa

Fuentes de
Reclutamiento Nominal Cualitativa
interno
Propuesta de
Fuentes de
reclutamiento e Nominal Cualitativa
Reclutamiento
induccin del
externo
personal
2.3. Campo de Verificacin

2.3.1. mbito

Regin: Arequipa

Departamento: Arequipa

Provincia: Arequipa

Distrito: Cerro Colorado

2.3.2. Temporalidad

La investigacin empezar durante los meses de Agosto, Setiembre y Octubre del

presente ao 2017.

2.3.3. Unidades de estudio

Las unidades de estudio para la presente investigacin sern los 72 trabajadores

operativos del camal metropolitano de Arequipa SERMAMET, los mismos que
corresponden al 100%.

2.4. Estrategia de Recoleccin de Datos

2.4.1. Preparacin
En esta fase se acopiar la informacin necesaria para disear el plan de tesis, y se
empezar a formular los diversos instrumentos en los que quedar registrada la informacin
ya sea de fuentes primarias como las secundarias.

2.4.2. Ejecucin

Recoleccin de informacin documental se recurrir a Internet, Web, peridicos y

revistas para buscar las publicaciones sobre el tema materia de estudio, Luego la recoleccin
de informacin de campo se ir a observar en los diversos puntos de produccin y el mercado
de agua de mesa.

2.4.3. Evaluacin

Al tener la informacin en archivo se proceder a analizar la misma y llevar a cabo la

interpretacin de los resultados sobre todo aquella informacin acopiada a travs de las
fuentes informacin primarias, para empezar a redactar el borrador de tesis para su posterior
presentacin.

Para la identificacin de datos se utiliz la sigla ERPYRE - 2017 que significa

entrevista de rotacin de personal y reclutamiento e induccin

2.5. Recursos necesarios

2.5.1. Humanos

Por ser un diagnstico y evaluacin se requiri de 2 investigadores.

2.5.2. Materiales

- Laptop

- Impresora

- Cmara fotogrfica

- USB

- Cuaderno

- Lapiceros

- Papel

- Revistas y peridicos

- Servicio de fotocopiado

- Servicio de anillado y empastado

- Otros tiles de escritorio

 2.5.3. Financieros

Las responsables del presente trabajo de investigacin cubrirn ntegramente los

gastos en que se incurra para la realizacin del estudio.
3. CAPITULO III: ANLISIS E INTERPRETACIN DE DATOS

3.1. Encuesta dirigida al personal operativo del camal metropolitano de Arequipa

SERMAMET

Tabla N 4
Comparando en el mercado local. Se siente satisfecho con su sueldo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 16 22.22
Casi nunca 8 11.11
A veces 19 26.39
Casi siempre 14 19.44
Siempre 15 20.83
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 3
Comparando en el mercado local. Se siente satisfecho con su sueldo?

30.00 26.39

25.00 22.22
20.83
19.44
20.00

15.00
11.11

10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Como se observa en la figura el 26.39% de los trabajadores encuestados est a veces

satisfecho con su sueldo y un 22,22% no est del todo convencido. Esto debido a que el sector
de beneficio en Arequipa ofrece escalas de sueldo muy bajas en comparacin con los otros
sectores industriales.
 Tabla N 5
Su trabajo actual, le ayuda a lograr objetivos personales?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 7 9.72
Casi nunca 8 11.11
A veces 30 41.67
Casi siempre 11 15.28
Siempre 16 22.22
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 4
Su trabajo actual, le ayuda a lograr objetivos personales?

45.00 41.67

40.00
35.00
30.00
22.22
25.00
20.00 15.28
15.00 9.72 11.11
10.00
5.00
0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Podemos observar en la figura los encuestados siente que a veces en con un 41,67% su trabajo
es de ayuda para el logro de sus objetivos personales. Sin embargo, existen porcentajes como
el 11,11% casi nunca y 7,72% nunca que presenta cierta disconformidad ante la interrogante.
Si nos damos cuenta, esta pregunta tiene mucha relacin con la anterior; ya que, el sueldo
est ligado al bienestar de cada persona y por ende determina en gran medida el logro de
estos objetivos.
 Tabla N 6
Las oportunidades de ascenso que tiene en la organizacin son satisfactorias?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 13 18.06
Casi nunca 16 22.22
A veces 20 27.78
Casi siempre 14 19.44
Siempre 9 12.50
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 5
Las oportunidades de ascenso que tiene en la organizacin son satisfactorias?

30.00 27.78

25.00 22.22
19.44
20.00 18.06

15.00 12.50

10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

En cuanto a las oportunidades de ascenso la empresa la figura muestra una gran limitante. El
27,78% de los trabajadores siente que a veces est estancado en su puesto, mientras que el
22,22% considera que casi nunca son satisfactorias. El llevar mucho tiempo en el mismo
puesto de trabajo y con las mismas responsabilidades conlleva a que el trabajador se frustre
y aburra. En algunos casos, sentir que no avanzan o ya no estar a gusto con la empresa
dando cabida a optar por la renuncia.
 Tabla N 7
Trabajar para esta empresa le hace sentirse orgulloso?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 4.17
Casi nunca 8 11.11
A veces 21 29.17
Casi siempre 16 22.22
Siempre 24 33.33
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 6
Trabajar para esta empresa le hace sentirse orgulloso?

33.33
35.00
29.17
30.00

25.00 22.22

20.00

15.00 11.11

10.00
4.17
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Segn la figura presentada, el 33,33% de los encuestados est orgulloso de trabajar en una
empresa como el camal metropolitano de Arequipa SERMAMET. Esto se refleja en el
posicionamiento que la empresa ha alcanzado dentro del sector beneficiario en el Arequipa.
 Tabla N 8
Las horas extras en el trabajo son recompensados justamente?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 13 18.06
Casi nunca 6 8.33
A veces 24 33.33
Casi siempre 22 30.56
Siempre 7 9.72
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 7
Las horas extras en el trabajo son recompensados justamente?

33.33
35.00
30.56
30.00

25.00
18.06
20.00

15.00
9.72
8.33
10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

El camal metropolitano de Arequipa SERMAMET, tiene por poltica el pago de horas

extras. En la figura se puede observar que el 30.56% de trabajadores considera que son
recompensados justamente por sus horas extraordinarias de trabajo pero existe un 33,33%
porcentaje que manifiesta que solo a veces se da dicha recompensa.

Si bien es cierto el pago de horas extras se hace de acuerdo a ley, son personas quienes hacen
efectivos estos pagos. De manera que, se han dado casos donde el supervisor no firm el
requerimiento de horas extras presentado por el trabajador, ya sea por descuido o
desconocimiento.
 Tabla N 9
Siente que se le est dando un buen trato en su rea de trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 4.17
Casi nunca 3 4.17
A veces 28 38.89
Casi siempre 24 33.33
Siempre 14 19.44
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 8
Siente que se le est dando un buen trato en su rea de trabajo?

38.89
40.00
33.33
35.00

30.00

25.00
19.44
20.00

15.00

10.00
4.17 4.17
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

De acuerdo a la figura observada, gran parte de los encuestados est conforme con el trato en
su rea de trabajo siendo casi siempre con el 33,33% y siempre con el 19,44%.

Un buen trato garantiza mejores resultados, es por ello que la empresa se preocupa de estar
al pendiente de lo que sucede en cada rea y de que los trabajadores no sean maltratados ni
fsica ni psicolgicamente por algn supervisor o jefe de rea. Esto se logra mediante
encuestas mensuales.
 Tabla N 10
Existen comentarios y/o rumores que producen tensin en el trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 5 6.94
Casi nunca 16 22.22
A veces 26 36.11
Casi siempre 16 22.22
Siempre 9 12.50
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 9
Existen comentarios y/o rumores que producen tensin en el trabajo?

40.00 36.11
35.00

30.00

25.00 22.22 22.22

20.00

15.00 12.50

10.00 6.94

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

La figura muestra en sus resultados que casi la mitad de los encuestados dice que s existen
comentarios que producen estancamiento en el trabajo con el 36,11% a veces, aunado a ello
el 22,22% casi siempre y el 22,22% dice lo contrario, mientras que una dcima parte
menciona que solo a veces se presentan estos casos.

Siendo natural este tipo de eventos en toda empresa. El camal metropolitano de Arequipa
SERMAMET deber en lo posible frenar estos, puesto que si afectan el desempeo del
trabajador.
 Tabla N 11
Existe colaboracin y participacin en su rea de trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 1.39
Casi nunca 11 15.28
A veces 20 27.78
Casi siempre 20 27.78
Siempre 20 27.78
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 10
Existe colaboracin y participacin en su rea de trabajo?

30.00 27.78 27.78 27.78

25.00

20.00
15.28
15.00

10.00

5.00 1.39

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

La figura por otra parte muestra que el 27.78% de los trabajadores encuestados dijo que existe
colaboracin y participacin en su rea. Es necesario considerar que la colaboracin y
participacin son piezas cable en el logro de objetivos, que de manejarse aisladamente no se
podran concretar.
 Tabla N 12
Siente que su jefe inmediato le presta atencin?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 1 1.39
Casi nunca 5 6.94
A veces 20 27.78
Casi siempre 21 29.17
Siempre 25 34.72
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 11
Siente que su jefe inmediato le presta atencin?

34.72
35.00
29.17
30.00 27.78

25.00

20.00

15.00

10.00 6.94

5.00 1.39

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Como se puede observar en la figura un 37,72% de los trabajadores afirmaron que su jefe
inmediato si les presta atencin. Uno de los principales problemas que presenta una empresa
es la falta de buenos canales de comunicacin lo que imposibilita que los trabajadores se
sientan parte del proyecto o que se involucren en el logro de los objetivos.
 Tabla N 13
La empresa cuenta con programas de capacitacin con el propsito de mantener o
mejorar el desempeo de su trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 11 15.28
Casi nunca 10 13.89
A veces 19 26.39
Casi siempre 13 18.06
Siempre 19 26.39
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 12
La empresa cuenta con programas de capacitacin con el propsito de mantener o
mejorar el desempeo de su trabajo?

30.00 26.39 26.39

25.00

20.00 18.06
15.28
13.89
15.00

10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

En la figura que muestra la pregunta planteada, el 26,39% de los trabajadores dijo a veces
haber sido capacitado o desconoce la existencia de capacitaciones por parte de la empresa.
Con el mismo porcentaje 26,39% afirma que s. Este porcentaje se debe a que la empresa
solo capacita al personal administrativo. Por lo que se debera implementar talleres internos
de capacitacin dirigidos al personal obrero.
 Tabla N 14
Siente que en la empresa donde trabaja, tiene futuro?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 9 12.50
Casi nunca 16 22.22
A veces 15 20.83
Casi siempre 11 15.28
Siempre 21 29.17
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 13
Siente que en la empresa donde trabaja, tiene futuro?

29.17
30.00

25.00 22.22
20.83
20.00
15.28
15.00 12.50

10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

El camal metropolitano de Arequipa SERMAMET, es una empresa slida con gran

participacin de mercado. Esto no es ignorado por sus empleados quienes en su gran mayora
consideran que tiene un futuro sostenible.
 Tabla N 15
Suele sentirse estresado por la carga de trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 7 9.72
Casi nunca 6 8.33
A veces 24 33.33
Casi siempre 19 26.39
Siempre 16 22.22
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 14
Suele sentirse estresado por la carga de trabajo?

33.33
35.00

30.00 26.39

25.00 22.22

20.00

15.00
9.72
8.33
10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

En la figura se muestra que el 33.33% de los encuestados presentan a veces reacciones de

estrs frente a la carga laboral, seguido del 26,39% casi siempre y siempre con 22,22%. En
la mayora de empresas esta es una variable habitual, aun as se debe poner nfasis en ella.
Pues las manifestaciones de estrs originan cambios en las personas los cuales repercuten en
la productividad.
 Tabla N 16
Considera que tiene la capacidad de manejar el estrs que pueda llegar a sentir en un
momento determinado?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 4.17
Casi nunca 7 9.72
A veces 20 27.78
Casi siempre 25 34.72
Siempre 17 23.61
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 15
Considera que tiene la capacidad de manejar el estrs que pueda llegar a sentir en un
momento determinado?

34.72
35.00

30.00 27.78
23.61
25.00

20.00

15.00
9.72
10.00
4.17
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

La figura muestra que el 34,72% de los trabajadores encuestados dijo que a veces tiene
capacidad de manejar el estrs que pueda llegar a sentir en un momento determinado,
mientras que con el 27,78% a veces ante la interrogante si son capaces de manejar el estrs.
As como existen diferentes tcnicas para medir el estrs, tambin existen diferentes formas
de controlarlo. Para ello la empresa deber implementar talleres de relajacin para reducir el
estrs.
 Tabla N 17
Se le otorgan todos los implementos necesarios para que trabaje con eficiencia?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 4.17
Casi nunca 3 4.17
A veces 18 25.00
Casi siempre 24 33.33
Siempre 24 33.33
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 16
Se le otorgan todos los implementos necesarios para que trabaje con eficiencia?

33.33 33.33
35.00

30.00
25.00
25.00

20.00

15.00

10.00
4.17 4.17
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Como podemos observar en la figura el 33,33% de los encuestados califica positivamente

esta pregunta. La buena gestin del abastecimiento de implementos puede evitar problemas
burocrticos recurrentes. Contar con los implementos necesario no solo da satisfaccin al
trabajador sino tambin la seguridad de sentirse valorado como trabajador.
 Tabla N 18
Su jefe inmediato sabe enfrentar los problemas de forma oportuna?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 2 2.78
Casi nunca 5 6.94
A veces 27 37.50
Casi siempre 21 29.17
Siempre 17 23.61
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 17
Su jefe inmediato sabe enfrentar los problemas de forma oportuna?

40.00 37.50

35.00
29.17
30.00
23.61
25.00

20.00

15.00

10.00 6.94
2.78
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Como se observa en la figura el 37,50% de los encuestados a veces califica positivamente la

respuesta de su jefe ante un problema, seguido del 29,17% casi siempre. Aun as, un 6,94%
se muestra ajeno a esta afirmacin. En muchas ocasiones los jefes inmediatos carecen de
autonoma, para que ellos puedan actuar necesitan la autorizacin sus superiores.
 Tabla N 19
Le puede decir a su jefe cuando est en desacuerdo con l?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 3 4.17
Casi nunca 2 2.78
A veces 27 37.50
Casi siempre 23 31.94
Siempre 17 23.61
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 18
Le puede decir a su jefe cuando est en desacuerdo con l?

40.00 37.50

35.00 31.94

30.00
23.61
25.00

20.00

15.00

10.00
4.17
2.78
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Como se observa en la figura el 37,50% de encuestados afirma que a veces existe una barrera
de comunicacin con su jefe inmediato. En el camal metropolitano de Arequipa
SERMAMET todos los trabajadores son tratados por igual, sin crear discriminaciones ni
diferenciaciones. El trato que tienen los jefes con sus subordinados es abierto.
 Tabla N 20
Siente que hay un equilibrio entre su trabajo y su familia?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 4 5.56
Casi nunca 15 20.83
A veces 25 34.72
Casi siempre 11 15.28
Siempre 17 23.61
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 19
Siente que hay un equilibrio entre su trabajo y su familia?

34.72
35.00

30.00
23.61
25.00 20.83
20.00
15.28
15.00

10.00
5.56
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Podemos observar en la figura que ante la interrogante de si hay un equilibrio entre el trabajo
y la familia; el 34,72% dijo que a veces mientras que el 20,83% dio una calificacin negativa,
por otro lado un 23,61% opina lo contrario. Y un 15,28% considera que esto se da casi
siempre. Es importante que la empresa promuevas actividades que contemplen un equilibrio
entre su trabajo y su familia como reuniones por aniversario, navidad, entre otros.
 Tabla N 21
Si es tentado por otra empresa dejara su cargo a disposicin fcilmente?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 25 34.72
Casi nunca 6 8.33
A veces 12 16.67
Casi siempre 16 22.22
Siempre 13 18.06
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 20
Si es tentado por otra empresa dejara su cargo a disposicin fcilmente?

34.72
35.00

30.00

25.00 22.22
18.06
20.00 16.67

15.00
8.33
10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

Se observa en la figura que ms de la mitad de encuestados estara tentado a dejar la empresa

si se le presenta una oferta laboral mejor. Si bien es cierto, ciertos trabajadores un 34,72%
optan por una estabilidad laboral, otros no dudaran en renunciar. El tema remunerativo sera
una fuerte razn para que el trabajador se ubique en esta posicin al momento de decidir.
 Tabla N 22
El tema de las utilidades, es indispensable para que usted se mantenga o renuncie a
su puesto de trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 14 19.44
Casi nunca 3 4.17
A veces 14 19.44
Casi siempre 25 34.72
Siempre 16 22.22
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 21
El tema de las utilidades, es indispensable para que usted se mantenga o renuncie a
su puesto de trabajo?

34.72
35.00

30.00

25.00 22.22
19.44 19.44
20.00

15.00

10.00
4.17
5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

En la figura se muestra que 34,72% de los encuestados el reparto de utilidades es

indispensable para seguir en la empresa. El camal metropolitano de Arequipa SERMAMET
es una empresa que est obligada al reparto de utilidades. Todos los trabajadores de la
empresa, ya sean ingresantes, son conocedores del reparto de utilidades.
 Tabla N 23
Le gusta lo que hace en su trabajo?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 0 0.00
Casi nunca 4 5.56
A veces 15 20.83
Casi siempre 18 25.00
Siempre 35 48.61
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 22
Le gusta lo que hace en su trabajo?

48.61
50.00
45.00
40.00
35.00
30.00 25.00
25.00 20.83
20.00
15.00
10.00 5.56
5.00 0.00
0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

La figura muestra que ante la interrogante planteada el 48,61% de los encuestados gusta del
trabajo que realiza. Por otra parte hay un 20,83% que a veces est conforme o le agrada las
actividades que ejecuta.

El trabajo repetitivo que realiza la mayora de obreros tiene un gran significado desde el
punto de vista psicosocial. Adems la realizacin cclica de los mismos movimientos
centenares o miles de veces que obliga al mantenimiento de posturas forzadas e incmodas,
trae como consecuencia estrs y aburrimiento.
 Tabla N 24
Cree usted que debera tener un puesto superior al que tiene?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Nunca 16 22.22
Casi nunca 11 15.28
A veces 23 31.94
Casi siempre 10 13.89
Siempre 12 16.67
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 23
Cree usted que debera tener un puesto superior al que tiene?

35.00 31.94

30.00

25.00 22.22

20.00 16.67
15.28
13.89
15.00

10.00

5.00

0.00
Nunca Casi nunca A veces Casi siempre Siempre

Interpretacin:

En la grfica de los encuestados tenemos que un 31,94% considera que a veces debera tener
un puesto superior al que tiene. Estos resultados nos demuestran que la bsqueda de nuevos
desafos por parte de los trabajadores es alta. Y que muchos de ellos estn conformes con el
puesto que ocupan o las funciones que desempean pues esperan ms de ellos mismos para
con la empresa.
 Tabla N 25
Cul sera el motivo por el que usted renunciara a la empresa?

Indicador Frecuencia Porcentaje

Mejor oferta laboral 20 27.78
Mejores condiciones 10 13.89
Estudios 22 30.56
Clima laboral 11 15.28
Problemas personales 9 12.50
TOTAL 72 100
Fuente: ERPYRE 2017

Figura N 24
Cul sera el motivo por el que usted renunciara a la empresa?

35.00 30.56
27.78
30.00

25.00

20.00 15.28
13.89
15.00 12.50

10.00

5.00

0.00
Mejor Mejores Estudios Clima Problemas
oferta condiciones laboral personales
laboral

Interpretacin:

En esta figura podemos observar el motivo por el que el trabajador renunciara a la empresa.
Vemos que la mayora se inclina por estudios y una mejor oferta laboral, un porcentaje
considero por mejores condiciones de trabajo y una proporcin pequea tomo el clima laboral
como uno de sus motivos. Todas estas variables coinciden con las ya analizadas en las
preguntas de la encuesta. Por otro lado, el 30,56% de los encuestados considera como motivo
los estudios. Tal vez la empresa podra considerar la flexibilidad en las horas de trabajo a
razn de que estas no impidan las horas de dedicadas a la educacin.
3.2. Encuesta dirigida rea de recursos humanos del camal metropolitano de
Arequipa SERMAMET

Cundo haba una vacante en la empresa se llenaba por ascensos?

A veces llenan una vacante producto de un ascenso, en la mayora de las empresas

dedicadas al beneficio de animales requieren personal con experiencia, hacen uso de esta
fuente de reclutamiento interno para cubrir una plaza vacante.

Cundo haba una vacante en la empresa se llenaba por un traslado?

En cuanto al llenado de una vacante producto de un traslado interno, esto se realiza a

veces, pues en las empresas de beneficio de animales lo general realizan traslados dentro de
una misma rea, debido a la complejidad de las actividades los traslados se realizan en una
misma rea operativa, dejando entrever el uso de rotacin.

Para llenar una vacante se recurre al archivo de solicitudes muertas?

Para llenar una vacante no se recurre al archivo de solicitudes muertas en su mayora,

pero lo realiza a veces muy rara vez.

Esto debido a que muchos de ellos consideran que los postulantes para ese entonces
ya deben de encontrarse laborando, por ello no realizan esta fuente de reclutamiento en su
mayora.

Para ocupar una vacante acepta recomendaciones del personal que labora?

Para ocupar una vacante rea de recursos humanos aceptan recomendados del
personal que labora en un porcentaje muy bajo pues, por lo general no lo realizan.

El hecho de no recibir recomendaciones de parte del personal que labora en la

empresa es debido a que al tipo de trabajo que se requiere, se necesita de personal calificado
que pueda desempear actividades calificadas.

Recurre a candidatos espontneos al momento de cubrir una vacante?

La empresa en su mayora recurre a candidatos espontneos en un porcentaje

aceptable debido a que este personal por lo general es calificado y sabe a qu tipo de actividad
se est presentando.

El personal que se presenta de manera espontnea se presentan directamente a la

actividad donde tiene amplia experiencia lo que posibilita una mejor calificacin del
personal.

Hace uso de carteles o anuncios en la puerta de la empresa para solicitar

personal?

El encargado de recursos humanos no recurre a anuncios o carteles en la puerta de la

empresa para solicitar personal, solo lo realiza a veces.

Esto denota que los superiores recurren a otras fuentes ajenas a la publicacin en las
puertas de las empresas, por considerarlo ms asequible a los profesionales en la rama.

Recurre a agencias de empleos para llenar una vacante?

A la pregunta formulada si recurre a agencias de empleos para llenar una vacante, el

personal encuestado manifiesta que nunca lo ha hecho, anteriores a l se realiza a veces.

Es necesario tener en cuenta que si bien las empresas no recurren a agencias de

empleo para la contratacin de este tipo de personal, es porque la calificacin y capacitacin
de personal no es diversificado en todo el mercado sino es especfico.

En su empresa acepta personal para la realizacin de prcticas profesionales

de universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes o instituciones acadmicas?

La empresa en su mayora acepta personal para la realizacin de prctica profesional

de universidades, escuelas, asociaciones de estudiantes o instituciones acadmicas, en un
mediano grado y a veces.

Por consiguiente este personal que realiza sus prcticas en esta empresa pueden
promover su estada y ascenso como personal estable.

Realiza anuncios en peridicos y revistas para llenar una vacante?

 El encargado en la contratacin de personal, realizan anuncios en peridicos y revistas
para llenar una vacante de manera general.

Esto se realiza debido a que la mayora de empresarios que se encarga de la

contratacin de personal son los mismos propietarios y no conocen otras fuentes de
reclutamiento como es la de poner anuncios en peridicos o revistas.

Solicita personal para reclutamiento en lnea (online) a travs del Internet para
llenar una vacante?

La solicitud va online no es usada. Este alto porcentaje nos muestra que si bien los
avances tecnolgicos estn a nuestro alcance, estas personas an no hacen uso de esta fuente
como recurso para el reclutamiento de personal.

3.3. Discusin

En cuanto a la entrevista a los trabajadores operativos, la retencin del talento en las

empresas radica en la satisfaccin del personal con su trabajo y con la organizacin a la que
pertenece, pasa por que estn contentos y motivados y eso se logra hacindolos sentir parte
el xito de la empresa y siendo justos con el pago de acuerdo al mercado laboral.

La encuesta annima que se ha aplic a los trabajadores del camal metropolitano de

Arequipa SERMAMET tuvo como objetivo determinar las variables que originan la
rotacin del personal.

En cuanto a los resultados de la encuesta, estos fueron significativos. Se observ que

cerca de la mitad de los trabajadores encuestados no est del todo satisfecha con su sueldo.
La insatisfaccin de los empleados por las compensaciones puede afectar la productividad y
el clima laboral, en caso extremo podra redundar en la disminucin del desempeo, el
ausentismo, incluso en algunos casos en una rotacin voluntaria. Es por ello que la empresa
deber privilegiar, de acuerdo a sus recursos, la bsqueda por mantener y mejorar sus sueldos.

Adems, segn el anlisis la mayora de los trabajadores se sienten estancados en sus

puestos pues no ascienden en el escalafn. El motivo principal de tal bloqueo radica
generalmente en la estructura piramidal que presenta la empresa; es decir, dispone de menos
puestos que aspirantes a cada uno de los niveles superiores. Es justo tener en cuenta que la
investigacin de este proyecto gira entorno a una planta que se centra en la produccin, de
manera que el grueso de los trabajadores son obreros que se dedican a realizar funciones
repetitivas.

Por otra parte, un gran nmero de ellos afirmaron sentirse a gusto con el trato que se
les da en la empresa. Aunque se ha encontrado que la comunicacin entre empleado y jefe
no es muy buena. Siendo esta uno de los pilares para un buen clima laboral, la empresa debe
hacer nfasis en solucionar este aspecto.

La capacitacin es otro aspecto a tener en cuenta. Si bien es cierto, la planta posee

poco personal administrativo, esta es intensiva en mano de obra. Por ser mano de obra
calificada, se debe capacitar en su totalidad. La capacitacin garantiza mejores resultados y
en general mejora los aspectos interpersonales del trabajador.

Reducir el estrs laboral es otra tarea que estara pendiente. Dentro del resultado de
la encuesta, el estrs est presente en la mayora de los trabajadores. Actualmente, por la
relevancia de la informacin en los procesos de produccin, precisan esfuerzo mental tareas
que tradicionalmente requeran slo fuerza muscular. Adems, el ritmo de trabajo ha ido
incrementndose, ya que la empresa debe cumplir cuotas ms altas de produccin cada
semestre, ao tras ao.

Destrabar las barreras burocrticas que impiden que el personal cuente con los
implementos necesarios para cumplir eficientemente con su labor es una tarea que urge en la
empresa.

La ltima pregunta nos arroja cuatro variables que afectan directamente a la rotacin
de personal. Ante la pregunta por qu motivo los trabajadores abandonaran la empresa?,
las respuestas fueron determinantes para saber que conduce o conducira al trabajador a dejar
la planta.

Finalmente teniendo en cuenta todas las variables que afectan a la rotacin de

personal. Podemos concluir diciendo que a travs del conocimiento de las expectativas,
deseos y sentimientos de los trabajadores, las empresas en general podrn crear un sentido
de pertenencia en ellos, generando el compromiso necesario que les permita convertirse en
cmplices de la marca y crear ventajas competitivas para la organizacin.

En cuanto a la entrevista las vacantes llenadas por ascensos permiten que la empresa
cuenten con postulantes mejor calificados.

Las vacantes llenadas por un traslado permiten que la empresa cuenten con
postulantes mejor calificados.

El llenado de una vacante con solicitudes muertas, que ya fueron calificadas y darle
una oportunidad.

El hecho de ocupar una vacante con recomendaciones del personal que labora es
aceptable pues; las recomendaciones de los empleados pueden ayudar a los esfuerzos del
reclutamiento de una organizacin. Los gerentes han descubierto que, por lo general, la
calidad de los solicitantes recomendados por los empleados es bastante elevada.

Los candidatos espontneos siempre estn presentes en las empresas para Chruden
/Sherman la mayora de las compaas reciben diferente nmero de solicitudes espontneas.
Por parte de individuos que poseen una amplia variedad de habilidades y conocimientos.
Estos individuos se presentan conociendo el puesto que pueden desempear.

Los carteles o anuncios en la puerta de la empresa para solicitar personal para

Chiavenato es un sistema de bajo costo, pero cuyo rendimiento y rapidez en los resultados
depende de diversos factores, como la localizacin de la empresa, la cercana con lugares de
mucho movimiento de personas, proximidad de fuentes de reclutamiento, fcil visualizacin
de los carteles o anuncios, facilidad de acceso, etc. En est caso el medio es esttico y el
candidato va a l, al tomar la iniciativa. Este sistema se utiliza para puestos de nivel bajo.

Las a agencias de empleos para llenar una vacante deben ser tambin consideradas,
pues para Chiavenato stos pueden suministrar candidatos que renan los requisitos mnimos
establecidos por las empresas solicitantes.

EL personal de prcticas profesionales de universidades, escuelas, asociaciones de

estudiantes o instituciones acadmicas o efectuadas por muchas empresas para Daz Diaz
esta fuente de reclutamiento, lo efectan las empresas, con la esperanza de que por su amplia
base educacional, este personal, con el debido entrenamiento llegue a obtener xitos como
ejecutivos.

Los anuncios en peridicos y revistas para llenar una vacante segn Ivancevich se da
cuando los futuros empleados que se interesaran en la oportunidad, acceden a recurrir a
anuncios y ofrecimientos de puesto.

El uso de la red lnea (online) a travs del Internet hoy es una fuente de reclutamiento
al que hace uso muchas empresas, pues para Chiavenato las organizaciones apuestan a la
internet como un medio para reclutar talentos y reducir los costos de los procesos de
integracin de recursos humanos, al mismo tiempo que amplan los horizontes de
reclutamiento y les facilitan la tarea a los candidatos.

Queda concluido que la empresa camal metropolitano de Arequipa SERMAMET

cuentan con fuentes de reclutamiento tanto internas como externas, predominando las
primeras por ser una actividad que requiere de personal con experiencia y capacitacin.

Se ha llegado a concluir que las fuentes de reclutamiento de personal del camal

metropolitano de Arequipa SERMAMET, corresponde a las fuentes internas predominando
los ascensos a veces y traslados.

Dentro de las fuentes externas de reclutamiento que hacen el camal metropolitano de

Arequipa SERMAMET predominan los anuncios en peridicos y revistas para llenar una
vacante lo que permite renovar y enriquecer los recursos humanos de la organizacin,
especialmente cuando la poltica es de admitir personal de categora igual o mayor a la que
existe en la empresa.

Las fuentes internas de reclutamiento de personal de las que hace el camal

metropolitano de Arequipa SERMAMET son los traslados lo que nos confirma que la
rotacin son una fuente poderosa de motivacin para los empleados y estimula en su personal
la actitud de mejoramiento constante y de auto evaluacin, con objeto de aprovechar las
oportunidades o incluso de crearlas.
3.4. Propuesta

Para disear las estrategias de los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin

e induccin del camal metropolitano de Arequipa SERMAMET, ante todo se debe evaluar
la congruencia de las polticas de recursos humanos con las estrategias y objetivos de la
Institucin y segundo determinar en qu medida esta congruencia contribuye a los resultados
finales de la misma.

Representacin Grfica

Para disear estrategias para los procesos de reclutamiento, seleccin, contratacin e

induccin se necesita primero que todo definir las polticas de dichos procesos y articular las
funciones sociales considerando los objetivos SERMAMET, adems de esto se necesita
mtodos para conseguir, conservar y desarrollar esas estrategias a lo cual se le clasifica modo
operativo, todo ello no podr ser llevado a cabo sin la ayuda de instrumentos administrativos,
reglamentarios e instrumentales, llamados accin logstica y de apoyo.

Polticas

Como se indica anteriormente para disear las estrategias en estudio se necesita definir
las polticas que sern la base fundamental para el desarrollo de las estrategias, a continuacin
se definen las siguientes polticas:

La Gerente de Recursos Humanos ser la responsable de realizar las entrevistas

semiestructuradas y estructuradas.

Se podrn tomar en cuenta recomendaciones por parte de los empleados llevando a

cabo las pruebas correspondientes y cumplan los requisitos para el cargo.

En el proceso de contratacin se deber contar con la constante asesora de Asuntos

Legales.

Para la induccin del personal se deber tener el apoyo logstico por parte de la
Unidad Operativa de SERMAMET.
Objetivo

El objetivo principal de esta propuesta es disear las estrategias adecuadas para

SERMAMET a fin de proporcionar procesos acordes con las exigencias del entorno,
captando y formando profesionales ntegros y preparados para enfrentar las exigencias que
tiene el ambiente de los negocios actuales y as mantener una buena imagen a la Institucin.

Propuesta

Para el desarrollo del presente estudio se proponen las siguientes estrategias:

A. Proceso de Reclutamiento

Identificar la vacante

Para identificar la vacante se propone disear un formato de requisicin de personal el

cual nos proporcione la informacin necesaria para realizar el reclutamiento respectivo, este
formato de requisicin de personal debe tener como informacin fundamental el motivo de
la vacante, el perfil del cargo y las funciones a desempear. Esto es recomendable disearlo
o presentarlo en la planificacin de recursos humanos.

Reclutamiento interno

Una vez identificada la vacante se propone mantener un archivo de elegibles del personal
interno, el cual nos debe proporcionar toda la informacin necesaria del empleado para as
estudiar la posibilidad de una promocin o traslado lateral, este archivo es fundamental ya
que es beneficioso para la Institucin contar con el personal que ya est dentro de la
Organizacin as como tambin mantenerlo motivado a surgir dentro de la misma.

Reclutamiento externo

Si dentro del archivo de elegibles interno no se consigue la persona idnea para el cargo,
debemos recurrir a la llamada fuente de reclutamiento externo para el cual se propone utilizar
anuncios en los medios de comunicacin impresos, as mismo proporcionar una pagina Web,
donde podrn acceder y enviar su ficha tcnica adems de llenar la planilla de Solicitud de
Empleo por este medio, esta planilla nos proporcionar mayor informacin sobre el candidato
ya que no existen estndares o uniformidad para el diseo equilibrado de la informacin de
las fichas tcnicas.

Recepcin de currculos

Una vez realizado los procesos de reclutamiento interno o externo, se reciben las fichas
tcnicas de los aspirantes al cargo propuesto, en este paso se culmina el proceso de
reclutamiento.

B. Proceso de Seleccin

Evaluacin de los currculos

Para el proceso de seleccin se propone como primer paso evaluar los currculos
teniendo en cuenta las siguientes variables: Grado de Instruccin, Experiencia Laboral,
Cursos o Formacin Personal y Habilidades y Destrezas, para esto se propone disear un
formato donde se pueda dar valor a cada variable y as poder comparar con soporte cada una
de las fichas tcnicas para realizar una preseleccin.

Entrevista Estructurada

Una vez realizada la primera preseleccin de candidatos se procede a llamar a los mismos
para la aplicacin de una entrevista estructurada, la cual deber ser aplicada por el gerente de
recursos humanos, a travs de la entrevista se deber obtener la siguiente informacin:
Disponibilidad, Expectativas, Aspiraciones y Experiencia, dndonos una serie de indicadores
los cuales debern ser evaluados en el momento de la seleccin.

Aplicacin de Pruebas de Actitud y de Conocimiento tcnico

Despus de realizada la entrevista estructurada, se propone como estrategia fundamental

la aplicacin de pruebas de actitud y de conocimiento tcnico, para esto se recomienda la
contratacin de un psiclogo industrial as como tambin un especialista en organizacin y
mtodos en descripcin de cargos: esto ayudar a evaluar con mayor sustento el fututo
comportamiento del aspirante dentro de la organizacin, as mismo la aplicacin de la prueba
de conocimiento tcnico crear en los aspirantes la incertidumbre y expectativas que lo hagan
prepararse y/o actualizarse para poder dar mayor rendimiento y as tener mayores
posibilidades de ser seleccionado para el cargo, con la aplicacin de estas pruebas se realizar
la ultima preseleccin con la informacin que sealarn las mismas.

Verificacin de datos

Para la verificacin de los datos, se propone la realizacin de una exhaustiva revisin de

los datos suministrados por el aspirante, teniendo como prioridades la verificacin de los
antecedentes profesionales (ttulos obtenidos y por obtener), los antecedentes laborales
(Experiencia Laboral), y los antecedentes penales (Por ser una Institucin Bancaria).

Exmenes mdicos

Una vez realizada la verificacin de los datos, y comprobada la autenticidad de los

mismos, se realizar los respectivos exmenes de preempleo y de laboratorio para saber las
condiciones de salud que presente el aspirante y as cumplir con las disposiciones
contempladas en la Ley Orgnica de Prevencin, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo

Levantamiento de Informe

Despus de la realizacin de los exmenes de preempleo, se recomienda como estrategia

la elaboracin de un informe final donde se extraiga toda la informacin del comportamiento
que ha tenido el aspirante en el proceso de seleccin as como su rendimiento; para esto
tambin se recomienda la elaboracin de un formato, de manera que haga ms fcil el
desarrollo del mismo.

Entrevista de Seleccin

El Informe realizado ser el apoyo esencial para el gerente del rea donde se requiri el
personal, en lo cual se sustentar para la realizacin de la entrevista de seleccin final, es
importante resaltar que la Gerencia de Recursos Humanos constituye el apoyo fundamental
para el logro de los objetivos de la Institucin pero queda de parte del gerente de rea la
decisin final de contratar.

C. Proceso de Contratacin

Para el proceso de contratacin se propone como estrategia esencial mantener una directa
comunicacin con el rea de asuntos legales, los cuales nos asesorarn sobre los deberes y
derechos tanto del empleado como del empleador, as mismo debemos estar en constante
actualizacin con el Ministerio del Trabajo, quienes sealaran las normas y deberes del
empleador la cual se deben cumplir las exigencias y disposiciones contempladas.

Tambin es fundamental obtener y guardar todos los soportes y verificaciones que sirvan
de base para demostrar que estamos cumpliendo con las disposiciones legales establecidas,
es por esto que debemos crear y mantener el expediente del empleado con los respectivos
soportes.

D. Proceso de Induccin

Para este proceso se propone la elaboracin de un programa de induccin la cual se

clasificar en dos partes; la introduccin a la organizacin y la introduccin al puesto de
trabajo:

Introduccin a la empresa SERMAMET

En esta primera parte se desarrollarn una serie de talleres de induccin en el cual se

debe dar la informacin necesaria sobre la resea histrica de SERMAMET, as como
tambin los objetivos, polticas, estrategias y visin y misin para que el nuevo empleado se
sienta identificado con el logro de los objetivos, tambin es importante suministrar la
informacin referente al beneficio de animales que presta la organizacin, ya que es de suma
importancia que el empleado conozca el producto para que pueda hablar con propiedad del
mismo, en estos talleres es fundamental proporcionar la informacin de la estructura
Organizativa, los Ejecutivos y Directivos.

Introduccin al Puesto de Trabajo

 Para la introduccin al puesto de trabajo se debe contar con el apoyo logstico tanto del
Gerente del rea, el supervisor inmediato como de sus compaeros de trabajo,
proporcionndole toda la informacin necesaria de los procesos del Departamento como de
las funciones del puesto.

Es necesario que se le haga un seguimiento al nuevo empleado para saber como se est
desenvolviendo en sus funciones y que comportamiento tiene dentro de la organizacin.
 RECOMENDACIONES

El camal metropolitano de Arequipa SERMAMET debe contar con fuentes de

reclutamiento tanto internas como externas, para as contratar personal con experiencia y
capacitacin.

Es necesario que las fuentes de reclutamiento de personal del camal metropolitano de

Arequipa SERMAMET den prioridad a las fuentes internas como son los ascensos dando
al personal que labora la oportunidad de mejorar su nivel laboral.

Dentro de las fuentes externas de reclutamiento se debe dar prioridad a los anuncios en
peridicos y revistas para llenar una vacante lo que permitir renovar y enriquecer los
recursos humanos de la organizacin.

Es necesario que el camal metropolitano de Arequipa SERMAMET realice traslados

internos para motivar a los empleados y estimular una actitud de mejoramiento constante.
 REFERENCIA BIBLIOGRFICA

GRADOS, JAIME A. (2013) RECLUTAMIENTO, SELECCIN, CONTRATACIN

E INDUCCIN DEL PERSONAL. 4TA. EDICIN. MXICO: EL EDITORIAL

MANUAL MODERNO S.A.

IDALBERTO CHIAVENATO, ADMINISTRACION DE RECURSOS HUMANOS

EDICION: OCTAVA McGRAW-HILL. COLOMBIA 2007.

JOHN M. IVANCEVICH ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOSEDICION: NOVENA, PRENTICE-HALL. MEXICO 2005.

JOSE CASTILLO APONTE ADMINISTRACION DE PERSONALEDICION:

SEGUNDA, ECOE EDICIONES. SANTA FE DE BOGOTA 1993.

JOAQUIN RODRIGUEZ VALENCIA ADMINISTRACION MODERNA DE

PERSONAL, EDICION: SEPTIMA, THOMSON. MEXICO 2007.

ROBBINE/COULTER ADMINISTRACION EDICION: OCTAVA, PRENTICE

HALL .MEXICO 2005.

R. WAYNE MONDY ROBE M. NOE ADMINISTRACION DE RECURSOS

HUMANOS EDICION: NOVENA, PRENTICE-HALL. MEXICO 2005.

STONER ADMINISTRACION EDICION: SEXTA, EDITORIAL PRENTICE.

MEXICO 1996.

STEPHENP ROBBINS FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACION , McGRAW-

HILL. MEXICO 1996.

WILLIAM B. WERTHER, Jr. Ph. D. Y KEITH DAVIS, Ph. D.

ADMINISTRACION DE PERSONAL Y RECURSOS HUMANOS EDICION:
QUINTA, McGRAW-HILL .MEXICO 1996.
ANEXOS

ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ANLISIS DEL NIVEL DE ROTACIN DEL
PERSONAL OPERATIVO Y PROPUESTA PARA
EL RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DEL
PERSONAL DEL CAMAL METROPOLITANO
DE AREQUIPA SERMAMET 2017

ENTREVISTA DE ROTACIN DE PERSONAL Y RECLUTAMIENTO E

INDUCCIN

En relacin con el trabajo en su empresa le solicitamos evaluar de 1 a 5 cada una de las

siguientes afirmaciones en donde uno significa nunca y cinco significa siempre.

Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5

I. ROTACIN DE PERSONAL

1 2 3 4 5
1. Comparando en el mercado local. Se siente
satisfecho con su sueldo?
2. Su trabajo actual, le ayuda a lograr objetivos
personales?
3. Las oportunidades de ascenso que tiene en la
organizacin son satisfactorias?
4. Trabajar para esta empresa le hace sentirse
orgulloso?
5. Las horas extras en el trabajo son recompensados
justamente?
6. Siente que se le est dando un buen trato en su rea
de trabajo?
7. Existen comentarios y/o rumores que producen
tensin en el trabajo?
8. Existe colaboracin y participacin en su rea de
trabajo?
9. Siente que su jefe inmediato le presta atencin?
10. La empresa cuenta con programas de capacitacin
con el propsito de mantener o mejorar el desempeo
de su trabajo?
11. Siente que en la empresa donde trabaja, tiene futuro?
12. Suele sentirse estresado por la carga de trabajo?
13. Considera que tiene la capacidad de manejar el estrs
que pueda llegar a sentir en un momento
determinado?
14. Se le otorgan todos los implementos necesarios para
que trabaje con eficiencia?
15. Su jefe inmediato sabe enfrentar los problemas de
forma oportuna?
16. Le puede decir a su jefe cuando est en desacuerdo
con l?
17. Siente que hay un equilibrio entre su trabajo y su
familia?
18. Si es tentado por otra empresa dejara su cargo a
disposicin fcilmente?
19. El tema de las utilidades, es indispensable para que
usted se mantenga o renuncie a su puesto de trabajo?
20. Le gusta lo que hace en su trabajo?
21. Cree usted que debera tener un puesto superior al
que tiene?
22. Cul sera el motivo por el que usted renunciara a la
empresa?

ESCUELA PROFESIONAL DE
ADMINISTRACIN DE EMPRESAS
ANLISIS DEL NIVEL DE ROTACIN DEL
PERSONAL OPERATIVO Y PROPUESTA PARA
EL RECLUTAMIENTO E INDUCCIN DEL
PERSONAL DEL CAMAL METROPOLITANO
DE AREQUIPA SERMAMET 2017

ENTREVISTA DE RECLUTAMIENTO E INDUCCIN

En relacin con el trabajo en su empresa le solicitamos evaluar de 1 a 5 cada una de las

siguientes afirmaciones en donde uno significa nunca y cinco significa siempre.

Nunca 1
Casi nunca 2
A veces 3
Casi siempre 4
Siempre 5

II. RECLUTAMIENTO E INDUCCIN

1 2 3 4 5
1. Cundo haba una vacante en la empresa se llenaba
por ascensos?
2. Cundo haba una vacante en la empresa se llenaba
por un traslado?
3. Para llenar una vacante se recurre al archivo de
solicitudes muertas?
4. Recurre a candidatos espontneos al momento de
cubrir una vacante?
5. Hace uso de carteles o anuncios en la puerta de la
empresa para solicitar personal?
6. Recurre a agencias de empleos para llenar una
vacante?
7. En su empresa acepta personal para la realizacin de
prcticas profesionales de universidades, escuelas,
asociaciones de estudiantes o instituciones
acadmicas?
8. Realiza anuncios en peridicos y revistas para llenar
una vacante?
9. Solicita personal para reclutamiento en lnea (online)
a travs del Internet para llenar una vacante?