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Cmo descubrir una oportunidad de negocio?

Tomado de:

1. El problema

De acuerdo a las experiencias de quienes han soado con la posibilidad de ser

empresarios y no lo han podido ser, se ha llegado a la conclusin que muchos
de ellos han desistido de la idea por no encontrar qu hacer; otros por el
contrario, han emprendido la creacin de empresas, pero a mitad de camino
empiezan a encontrar dificultades, entendiendo slo en ese momento que no
se tuvieron en cuenta inicialmente varios aspectos importantes relacionados
con la actividad que desarrollaban, provocando as inexorablemente la angustia
y desmotivacin, acabando con el entusiasmo y la ilusin con que iniciaron su
idea de negocio, despilfarrando en la mayora de las veces los pocos recursos
invertidos inicialmente.

Por qu razn no somos creadores de empresa?

Por qu las empresas que se crean no subsisten?
Por qu slo pocas logran el xito?

Ante esta realidad, es necesario reflexionar acerca de las causas que provocan
esta situacin, que permita a los nuevos emprendedores comprender los
aspectos claves para iniciar una empresa con gran probabilidad de xito.

Descubrir una oportunidad en el mercado que sirva de base para iniciar una
empresa, es un proceso que implica un estudio juicioso y objetivo de todos los
aspectos, que de alguna forma van a tener incidencia en la posibilidad de hacer
realidad el sueo de los que quieren hacer un aporte real a la generacin de
empleo.

Generalmente, cuando se piensa en una empresa la materia prima es alguien

que sabe hacer algo y cree que eso puede ser utilizado por otras personas
para resolver algn problema que tengan. La idea de negocio surge de una
actividad que alguien es capaz de realizar y que puede generar un beneficio a
otra persona. Es una solucin a un problema que ya existe. Buscamos
soluciones nuevas a problemas que siempre han permanecido con el hombre;
es decir, la propuesta surge al darse cuenta de necesidades de otras personas.

Toda idea de negocio debe ser una respuesta muy clara a la solucin de un
problema que existe y en las cuales yo tengo capacidad para ofrecerla.

1.1. Creatividad empresarial como adaptacin contina al mercado.

En una ocasin un fabricante de zapatos envi a dos de sus mejores
vendedores a una remota regin de frica a explorar el mercado. El primero
regres y coment a su jefe:
- La situacin no podra ser peor, nadie usa zapatos. El segundo regres y
coment:
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-La situacin no puede ser mejor, y nadie tiene zapatos!

Para que cualquier empresa, comercio, negocio o profesional no se quede

obsoleto y mantenga su rentabilidad y por ende su competitividad en su
segmento de mercado, debe estar continuamente adaptndose a la realidad.
Pero hay que hacerlo de forma activa, y antes que la competencia ya que sino
cuando queramos reaccionar puede que sea tarde, por ello es importante ir
detectando oportunidades, cambios en el entorno, cambios en los mercados,
etc., utilizando la creatividad como herramienta que nos permita detectar ideas.
A continuacin se describe algunos factores para tener en cuenta en el inicio
del proceso de generacin de ideas empresariales:

Tcnicas creativas:
Flexibilidad mental.
Capacidad de observacin.
Tolerancia al cambio.
Pensamiento lateral.
Brainstorming.
Tormenta de ideas.
Curiosidad.
Otras tcnicas.

Anlisis personal:
Circunstancias profesionales.
Experiencia laboral.
Conocimientos adquiridos.
Formacin acadmica.
Circunstancias personales.
Conocimientos tcnicos que se tengan de un mercado, sectores o negocios
concretos.
Aptitudes.
Habilidades.
Aficiones.
Viajes.
Hobbies.
Deportes.

Cambios en el mercado:
Los sectores empresariales.
El mercado.
La produccin.
La distribucin.
La comercializacin.
La financiacin.
El servicio posventa.
Cambios en el entorno:
Cambios en la estructura de la industria o del mercado.
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Cambios en los ingresos personales.

Cambios demogrficos.
Cambios en el tiempo libre.
Cambios en el nivel educativo.
Cambios en el mercado de trabajo.
Cambios en el mbito econmico y poltico del pas.
Cambios en la percepcin de la gente.

Oportunidades:
Huecos de mercado. (Mercados no abastecidos)
Deficiencias.
Incongruencias.
Lo inesperado.
Demandas no satisfechas.
Nuevos usos.
Nuevos conocimientos.
Innovacin.
Creatividad.
Repetir experiencias ajenas.
Posibilidad de mejorar un proceso.

Algunas tendencias del mercado que sirven como pistas o sealan

oportunidades de negocio con futuro:

Aumento de la espiritualidad.
Sensibilidad femenina.
Conciencia social y ecolgica.
Relaciones sociales.
Hogar.
Vida larga y sana.
Belleza.
Entretenimiento.
Servicios a domicilio.
Productos a la medida.
El consumidor se regala pequeos detalles.
Trasgresin controlada.
Todo lo que ahorra tiempo ser bienvenido.
El consumidor se queja si recibe un mal servicio.
Guerra contra las impurezas.
La opinin de los nios es importante a la hora de comprar.
Otras tendencias destacables.
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1.4. Aspectos claves para identificar una posible oportunidad de mercado

Hasta este momento se tiene claridad qu es una oportunidad de mercado, sin

embargo, es necesario saber cmo descubrirlas, por lo tanto la pregunta a
contestar es:

Cul es la informacin que se requiere para legar finalmente a descubrir una

oportunidad de negocio?

Para tener una respuesta adecuada es necesario estudiar los siguientes

aspectos:

Conocer el mercado.
Quien quiera descubrir oportunidades en un mercado, primero necesita
conocerlo, pues aunque haya posibilidades, estas generalmente no son
evidentes. Un mercado es un grupo de consumidores con un problema en
comn (necesidad) que quieren intercambiar algo de valor con quien ofrece
bienes y servicios que puedan satisfacer sus necesidades.

Un problema que siempre se va a encontrar es la diversidad de potenciales

compradores, por esta razn no se puede pretender atenderlos a todos, se
requiere un proceso de reduccin hasta encontrar el grupo de personas a
las que se les puede ofrecer una solucin a sus necesidades con alguna
diferenciacin de valor.

COMPRA USA DECIDE INFLUYE

Quin?
Dnde?
Cundo?
Cmo?
Por qu?
Para qu?

Conocer a sus posibles competidores.

Saber con quin se va a competir en un mercado es fundamental, es
necesario estar seguro de no tener que enfrentar una competencia
directa con quienes ya estn establecidos, lo mejor es encontrar formas
nuevas o diferentes de atender las necesidades de los potenciales
clientes y ofrecerles un valor mayor.

Por esta razn, quien desea crear una empresa debe evaluar las
fortalezas y debilidades de los competidores actuales, la forma de
hacerlo simple es estudiar la manera como se satisfacen las
necesidades de los consumidores; las oportunidades en la mayora de
las veces surgen de manera evidente, al descubrir los puntos dbiles
que se pueden superar. As por ejemplo, la industria requiere un equipo
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que es posible construir como alternativa para no tener que importarlo a

un precio mayor.

Conocer las condiciones econmicas.

Es indudable que las condiciones de la economa de un pas influyen de
manera directa la posibilidad de tener xito en un negocio, teniendo en
cuenta que esta puede cambiar rpidamente y puede generar efectos a
largo plazo.

Aspectos como las condiciones del nivel de ingresos de los potenciales

clientes, el crecimiento econmico del pas, las fluctuaciones en las
tasas de inters y de inflacin, entre otras variables, afectan los
negocios, es necesario conocer los efectos a en el largo plazo y su
incidencia en el desarrollo de su idea de negocio. Si su oportunidad de
negocio la ha detectado en otro pas, no debe olvidarse que las
condiciones varan de pas a pas; adems, no debe olvidarse que
vivimos en un mundo globalizado y por lo tanto las fluctuaciones de las
monedas pueden tener una incidencia de gran trascendencia.

Conocer las condiciones tecnolgicas.

Los avances tecnolgicos pueden hacer obsoleta una idea de negocio,
por la posibilidad de nuevos productos y nuevas formas de hacerlos.
Igualmente, tambin pueden ayudar a hacer una idea de negocio ms
atractiva, un ejemplo son las posibilidades que ofrece la internet para
hacer negocios en cualquier parte del mundo o la posibilidad de
incorporar una nueva tecnologa como puede ser el caso de cultivar
tomates con semillas mejoradas genticamente que pueden ser
cultivados en todo el ao.

Conocer el ambiente poltico.

Las decisiones del gobierno tienen una importancia relevante en la
creacin de una empresa, las polticas para apoyar nuevas industrias
con posibilidades de exportacin permiten a sus gestores disfrutar de
beneficios de gran significado para lograr el fortalecimiento de un
negocio en sus comienzos. Otras decisiones como las relacionadas con
la participacin de acuerdos de comercio pueden abrir interesantes
oportunidades para nuevas empresas.

Conocer el ambiente legal.

No debe olvidarse que las empresas en general tienen restricciones de
tipo legal, incumplirlas podra llevar a fracasar la idea de negocio. Por
ejemplo, para el caso de los alimentos existentes reglamentaciones
especiales que protegen al consumidor con relacin al uso de materias
primas, licencias de sanidad, entre otras.

Conocer el ambiente social y cultural.

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La manera como las personas viven y se comportan, influye de manera

directa y son la fuente de oportunidades de negocio; por ejemplo, la
entrada de la mujer al mercado laboral ha generado la posibilidad de
ofrecer alimentos listos para consumir o que requieren una mnima
preparacin.

1.5. Las condiciones de la nueva empresa

Los aspectos antes planteados ayudan a encontrar posibilidades de

oportunidades de negocio; sin embrago, queda por responder una de las
preguntas ms relevantes:

Tengo las capacidades y los recursos para aprovechar la oportunidad de

negocio detectada?

Para responder esta pregunta debo tener en cuenta los siguientes aspectos:
La frmula ideal:

CUALIDADES
CONOCIMIENTOS
TECNICOS + PERSONALES + EXPERIENCIA
Direccin
Comunicacin y
relaciones
personales
Organizacin
Gestin
Control
+
CAPACIDAD DE
RESPUESTA

1.5.1. Un objetivo definido

Una persona que tenga la intencin de ser empresario debe saber primero
hacia dnde se dirige (objetivos), si esto no se tiene en cuenta, es altamente
probable que tendr que redoblar esfuerzos.

Para fijar objetivos una empresa debe estar

Segura que las actividades que va a desarrollar son tiles para la

comunidad y ayudan al progreso del barrio, la ciudad o el pas.
Segura de tener una organizacin capaz de hacer realidad las
actividades y las estrategias planeadas.
Segura de crear riqueza con sus actividades.
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Una manera de garantizar el cumplimiento de estas condiciones es mediante la

formulacin de la misin de la empresa.

1.5.2. Los recursos disponibles

A pesar de tener ubicada una oportunidad de negocio, es indispensable contar

con los recursos requeridos para poder hacer realidad una diferenciacin
visible ante los potenciales clientes y de esta forma aprovechar tal oportunidad.

Para detectar las fortalezas y debilidades debe hacerse una evaluacin de las
reas operacionales ms crticas que sern los pilares fundamentales para
hacer realidad una idea de negocio, as:
rea Financiera: la ausencia de suficientes recursos financieros
representa una barrera para entrar a un mercado atractivo. Algunas
ideas de negocio requieren de grandes cantidades de dinero
simplemente para empezar, debido a las inversiones en investigacin y
desarrollo, a la dotacin de la infraestructura, al estudio de mercado o a
la publicidad que es necesario emplear, antes de realizar la primera
venta. La mayora de las veces es necesario destacar la posibilidad de
generar rentabilidad en el corto plazo, en algunos esta puede demorarse
aos.

rea de Produccin: es muy posible que los costos iniciales de

produccin sean altos por los bajos volmenes de la misma; esta
situacin es especialmente desventajosa si se intenta luchar con los
competidores ya establecidos. Sin embargo, tambin puede convertirse
en una ventaja por la posibilidad de ser ms flexibles al tener gastos de
operacin comparativamente ms bajos. Debe examinarse las
posibilidades de suministro de materias primas en forma permanente y
las dificultades que se pueden presentar en el futuro.

No debe descartarse la posibilidad de no tener planta de produccin, es

posible que existan empresas con capacidad ociosa que pueden fabricar
su producto. Sin embargo, esta alternativa tiene sus riesgos.

rea de Mercadeo: es imprescindible ofrecer al mercado una solucin a

las necesidades de sus potenciales clientes con una visible diferencia;
lograr construir una marca atractiva y desarrollar un empaque o una
etiqueta innovadora son elementos esenciales.

Fijar un precio atractivo que mantenga un equilibrio con el valor ofrecido

o generado. Un sistema de distribucin que pueda garantizar un mejor
suministro a los compradores potenciales. El desarrollo de actividades
de comunicacin como publicidad, promociones de venta y en especial
una vocacin de servicio al cliente que permita construir una relacin a
largo plazo.
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Slo despus de comprobar que se tienen las condiciones necesarias

para aprovechar una oportunidad de mercado debe intentarse iniciar una
nueva empresa; sin embargo, si usted posee parte de los requisitos es
conveniente buscar a otra persona o empresa que pueda cubrir la
debilidad detectada. En el mundo actual nadie puede pretender hacer las
cosas individualmente, es momento de compartir para hacer realidad
muchas ideas que reposan en nuestras mentes y en nuestras ilusiones
frustradas.

1.6. Las condiciones del empresario

Finalmente, es necesario plantear la pregunta decisiva:

1.6. Las condiciones del empresario
Qu condiciones debo tener para convertirme en un empresario?
Finalmente, es necesario plantear la pregunta decisiva:
Es indudable que usted pudo haber identificado una oportunidad, contar con los
recursos para hacer realidad la empresa; sin embargo, pueden faltar algunas
Qu condiciones
condiciones personales debo tener
que son para convertirme
fundamentales en un empresario?
examinar:

Cul es mi talento? Est relacionado de manera congruente con la

idea de negocio que tengo en mente? La forma de saber esto es
analizando si la actividad que va a desarrollar el nuevo empresario tiene
una trascendencia especial en su vida, si est dispuesto a hacer
sacrificios para convertir en realidad sus metas, teniendo claro que en el
transcurso del tiempo puede encontrar nuevas ideas y nuevas formas de
hacerlas realidad. De no ser as, es posible que haya identificado una
oportunidad para otro, por lo tanto debo cederla (venderla) a quien la
pueda explotar.

El inicio de los negocios considerados exitosos tienen la misma historia:

se han distinguido porque desde el principio sus gestores forjaron su
negocio con una clara conviccin de que la permanencia de su empresa
estaba en relacin directa con la posibilidad de establecer con sus
clientes una estrecha relacin, derivada de la vocacin de servicio, fruto
de poner su talento en la bsqueda de las mejores soluciones para
incrementar la calidad de vida de los seres humanos. Es decir, desde el
principio siempre hubo una filosofa de servicio y de respeto por el
cliente, cuidando cumplir celosamente los valores y principios que rigen
la vida humana.

Si no puede dejar de pensar en cunto dinero va a ganar, no intente

iniciar una empresa, pues rpidamente llegar la desesperacin; piense
mejor que la riqueza llegar como consecuencia de ser fiel al principio
bsico, slo se podr triunfar si se logra dar una respuesta integral a los
problemas de los seres humanos colocando nuestro talento y sabidura
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en la bsqueda de mejores soluciones orientadas a mejorar la calidad de

vida de quienes sern nuestros futuros clientes.

1.7. Proceso de generacin de ideas de negocio

Nada era tan cercano, como el potencial que viva dentro de m.

Desde que se plantea la inquietud de fabricar un determinado producto u

ofrecer un servicio a un posible mercado, hasta que se desarrolla la idea y se
pone en marcha el proyecto empresarial es preciso conocer y seguir unas
pautas concretas. Resulta fundamental analizar la viabilidad de la idea,
establecer los objetivos comerciales que se quieren cubrir, los medios
materiales y humanos que se precisan, el costo y las oportunidades reales, la
realidad del mercado, etc.

Antes de zambullirse en la aventura empresarial hay que considerar que el

simple empeo no basta. Tener una idea genial es importante, pero mucho
ms lo es madurarla, comprobar su viabilidad, asegurar su futuro y ponerla en
prctica.

1.7.1. Identificacin de Problemas y oportunidades de negocios

La idea puede buscarse o surgir de la simple observacin del entorno, la

experiencia, la imaginacin o las aficiones. Una vez definida conviene
plantearse qu necesidades pretende cubrir, qu productos o servicios
similares existen ya en el mercado, cul ha sido su acogida por los
consumidores, cules son sus puntos dbiles.

El aprendiz de empresario debe empezar por tener confianza en s mismo y en

su iniciativa. Si definir la idea para desarrollar un proyecto es clave para
fundamentar un negocio, tener fe en ella y en su futuro no lo es menos.
Observar el entorno y las reacciones y demandas de los usuarios es un buen
comienzo.

El surgimiento de la idea vara de persona a persona, de las circunstancias que

lo rodean.

Algunos pasos para identificar problemas:

Definicin del problema inicial: plantear un problema que permita

plantear y reconocer una solucin. Escribirlo en veinticinco palabras o
menos.
Establecer la jerarqua de los problemas: es ste el verdadero
problema?
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Con base en el caso: Qu eres t?, los participantes analizarn de forma

individual y grupal cmo enfrentan la adversidad y su actitud para generar
oportunidades.

Qu eres t?

Una hija se quejaba a su madre acerca de su vida y cmo las cosas le

resultaban tan difciles. No saba cmo hacer para seguir adelante y crea que
se dara por vencida. Estaba cansada de luchar. Pareca que cuando
solucionaba un problema, apareca otro. Su madre, una chef de cocina, la llev
a su lugar de trabajo.

All llen tres ollas con agua y las coloc sobre fuego fuerte. Pronto el agua de
las tres ollas estaba hirviendo. En una coloc zanahorias, en otra coloc
huevos y en la ltima granos de caf.

Las dej hervir sin decir palabra. La hija esper impacientemente,

preguntndose que estara haciendo su madre. A los veinte minutos la madre
apag el fuego. Sac las zanahorias y las coloc en un recipiente. Sac los
huevos y los coloc en un plato. Col el caf y lo puso en una taza. Mirando a
su hija le dijo:

Querida, qu ves?
Zanahorias, huevos y caf fue su respuesta.

La hizo acercarse y le pidi que tocara las zanahorias. Ella lo hizo y not que
estaban blandas. Luego le pidi que tomara un huevo y lo rompiera. Al sacarle
la cscara, observ que el huevo estaba duro. Luego le pidi que probara el
caf. Ella sonri mientras disfrutaba de su rico aroma. Humildemente la hija
pregunt: Qu significa esto, Mami? Ella le explic que los tres elementos
haban enfrentado la misma adversidad: agua hirviendo, pero haban
reaccionado en forma diferente.

La zanahoria lleg dura al agua, pero despus de pasar por el agua hirviendo
se haba vuelto dbil, fcil de deshacer. El huevo haba llegado al agua frgil,
su cscara fina protega su interior lquido, pero despus de estar en agua
hirviendo, su interior se haba endurecido. Los granos de caf sin embargo
eran nicos, despus de estar en agua hirviendo, haban cambiado. Cul
quieres ser t?" - le pregunt la chef a su hija. Cuando la adversidad llama a tu
puerta, cmo respondes?... Eres una zanahoria, un huevo o un grano de
caf?".

Y cmo eres t? Eres una zanahoria que parece fuerte pero cuando la
adversidad y el dolor te tocan, te vuelves dbil y pierdes tu fortaleza?. Eres un
huevo, que comienza con un corazn maleable? Poseas un espritu fluido,
pero despus de una muerte, una separacin, un divorcio o un despido te has
vuelto duro y rgido? Por fuera te ves igual, pero eres amargado y spero, con
un espritu y un corazn endurecido o eres como el grano de caf?. El caf
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cambia al agua hirviendo, el elemento que le causa dolor. Cuando el agua llega
al punto de ebullicin el caf alcanza su mejor sabor. Si eres como el grano de
caf, cuando las cosas se ponen peor, tu reaccionas mejor y haces que las
cosas a tu alrededor mejoren.

Y t... qu eres? Cmo manejas la adversidad?

Eres una zanahoria? ____
Eres un huevo? ____
Eres un grano de caf? ____
- Pinsalo -

Si te analizaste como una zanahoria, eres una persona que llega a ser
soadora pero que no enfrenta de manera adecuada la adversidad por lo cual
te desvaneces con facilidad frente a los problemas.

Si te analizaste como un huevo, eres una persona que enfrenta de manera

adecuada la adversidad, pero te endureces frente a las situaciones limitando la
creatividad.

Si te analizaste como un grano de Caf, eres una persona que te permites la

posibilidad de cambiar y te acomodas de acuerdo a la circunstancia para
transformar positivamente el medio, enfrentado de manera creativa y adecuada
la adversidad.

1.7.2. La generacin de ideas de negocio: un acto creativo

Los emprendedores tienen una gran fuerza motivadora dentro de s que los
impulsa constantemente, es la bsqueda de su autorrealizacin como
empresarios. Junto a ese deseo de autorrealizacin, tambin acta otra
caracterstica de los emprendedores y esta es precisamente la creatividad, que
integrada a su fuerza de voluntad, su perseverancia, su liderazgo, y desde
luego su capacidad de escuchar y comunicarse adecuadamente, lo conducen
con gran seguridad al logro de sus objetivos.

Su mentalidad creativa, le permite precisamente al emprendedor aprovechar

otra de sus caractersticas bsicas y sta es la de ser un soador realizador;
por tanto, la sociedad de cualquier pas, requiere de hombres y mujeres
creativas, para lograr un mejor desarrollo en todos los aspectos en que se
desenvuelve esa sociedad. Cuando un pas deja de apoyar la posibilidad de
que las personas pongan en prctica su creatividad, est negando y desde
luego obstruyendo su propio desarrollo social y econmico, afectando de
manera considerable su futuro.

La creatividad puede manifestarse de mltiples maneras, ya sea como creacin

de nuevas empresas, mejoramiento de procesos, desarrollo de nuevos
productos o servicios, o mejoramiento de los existentes, etc.
Cada uno de nosotros hemos podido apreciar, que la creatividad es uno de los
componentes fundamentales en el desarrollo y expresin del espritu
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empresarial, el cual a su vez impulsa y desde luego contribuye a la

transformacin de las sociedades; pero es ms, en el caso de los
emprendedores como t, la creatividad empresarial se convierte en un reto de
carcter ineludible, tanto durante el proceso de creacin de la empresa, como
durante la vida de la misma.

El hacer las cosas de forma repetida y obtener los mismos resultados que
siempre has encontrado, no permite que la creatividad se desarrolle, en este
caso, la pregunta a responder sera:

He podido romper los esquemas establecidos y generar nuevas formas de ver

y hacer las cosas? La respuesta a esta pregunta remite a reflexionar sobre
nosotros mismos, nuestras experiencias de aprendizaje y nuestro temor a
correr riesgos.

El potencial de creatividad de las personas es funcin de la actitud,

asociacin de conocimiento, imaginacin y capacidad de evaluacin.

Es usted creativo? Escoja las caractersticas que mejor se ajustan a su forma

de ser.

Considero varias opciones para resolver un problema.

Considero mis problemas como retos.
Tengo gran facilidad de adaptacin.
Soy curioso.
Suelo utilizar objetos ordinarios de forma original.
Cuando leo, trato de aplicar lo aprendido a nuevas situaciones.

1.7.3. El proceso creativo

El proceso creativo se presenta de manera alternada entre los hemisferios

derecho e izquierdo del cerebro, los cuales de acuerdo a serias investigaciones
cumplen sus funciones de la siguiente manera:
Hemisferio Izquierdo:

Razonamiento matemtico.
Razonamiento lgico.
Razonamiento analtico.
Maneja el lenguaje oral.
Maneja el lenguaje escrito.
Desagrega el todo en sus partes constitutivas.
Realiza anlisis secuenciales.
Maneja el tiempo.
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Hemisferio Derecho:

Es no verbal.
Maneja la emotividad.
Es intuitivo.
Es integrador
Permite apreciar la belleza.
Las imgenes son su fundamento.
Soador.
Altamente creativo.

1.7.4 Cmo desarrollo mi creatividad?

Segn James Harrinton, Glen Hoffherr y Robert Reid, la diferencia que existe
entre pensamientos creativos y pensamientos normales es la posibilidad de
hacer algo diferente a como siempre se ha realizado para obtener otros
resultados, por lo cual sentimos alegra al descubrir nuestra creatividad: La
alegra de descubrir la creatividad nos lleva a expresarlo con interjecciones que
demuestran nuestra emocin, como !bravo!, esto es maravilloso o bravo!
Miren lo que hice. La experiencia de esta emocin es un punto
verdaderamente alto. Ella nos dar nimo, entusiasmo, confianza y alegra.
Debemos establecer tres ideas claves para el desarrollo de nuestra creatividad:

1. Establecer una direccin o un derrotero: donde debemos tratar de

responder las siguientes preguntas a dnde voy?, Por qu me dirijo
hacia all?

2. Realizar una planeacin que con frecuencia la ejecutamos sin darnos

cuenta. La mayora de las veces hacemos un trabajo de planeacin
deficiente porque no pensamos en ella con detenimiento. Si queremos
tener xito, debemos dedicarle cierto tiempo a la planeacin.

3. Determinar el tiempo que invertimos realizando las labores que se han

planificado y direccionado: se descubri que para cumplir con nuestras
tareas debemos emplear cerca del 80% del tiempo, la experiencia
confirma que las personas se gastan del otro 20%, el 3% fijando
direcciones a dnde quiere llegar y el 17% planeando.

1.7.5. Barreras para desarrollar la creatividad

Entendiendo la creatividad como lo que produce algo que antes no exista, es

probable que generemos un nuevo status quo, una nueva relacin, una nueva
percepcin, un nuevo conjunto de sistemas o un nuevo proceso, que rompe lo
tradicional y permite que trasformemos el entorno y fluyan con libertad nuevas
ideas.
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Como individuos debemos pensar de manera nueva y creativa. Necesitamos

darnos a nosotros mismos licencia para pensar y trasformar positivamente
nuestro entorno. Sin embargo, no olvidemos que existen ambientes txicos
debido a que inhiben o destruyen las ideas o el proceso creativo. Estos se
traducen en algunas de las barreras, expresiones o actitudes ms comunes
que inhiben la creatividad. Algunos ejemplos son:

a. El tiempo no est para hacer empresas.

b. Ya le he dicho que deje de pensar en bobadas.
c. Para hacer empresa se necesita mucha plata.
d. Sea realista y lgico eso nunca funcionar aqu.
e. Esa es una idea Absurda.

Proponga tres comentarios o expresiones que con frecuencia otras personas o

usted mismo se plantea y negativiza la idea de constituir un negocio.

Dinero
competencia
pereza de hacer las cosas

Para reflexionar: Cul es su reaccin ante esas afirmaciones?

Que todo lo que queramos lograr se puede solo hay que colocarla un
poco de empreo a las cosas, y pensar que llegar al xito se puede pero
hay que ir despacio y no afanarnos.

1.7.6. Cmo empezar a ser creativo para generar ideas de negocios?

Piense en forma creativa acerca de las cosas (productos o servicios) que

actualmente usted conoce:

Encuntrele otros usos: Nuevas maneras de usarlo.

Adaptacin: Qu cosas parecidas existen? Qu ideas sugiere esto?
Qu puedo copiar? A quin puedo emular?
Modificacin: Nuevos cambios? Cambiar significado, color, movimiento,
olor, forma, otros cambios.
Magnificar: Qu aadir? Ms tiempo? Ms frecuencia? Ms fuerte?
Ms grande? Ms grueso? Valor adicional? Ms ingredientes?
Reducir: Qu sustituir? Ms pequeo? Condensar? Miniaturizar?
Ms bajo? Ms corto? Suavizar? Partir?
Substituir: Qu cambiar? A quin cambiar? Otros materiales? Otros
procesos? Otro Lugar? Otro enfoque? Otro tono de voz? Otra
energa?
Invertir: Trasponer positivo y negativo? Qu tal opuestos? Rearmar
al revs? Invertir papeles? Ponerlo de arriba-abajo?
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Combinar: Qu tal una mezcla, una combinacin, una aleacin?

Combinar unidades? Combinar propsitos? Combinar ideas?
Combinar atractivos?

1.7.7. Sugerencias bsicas para el desarrollo de las ideas de negocios

Este siempre alerta.

1.7.8 Algunos ejercicios para estimular la creatividad

A continuacin presentaremos trece tcnicas que las personas pueden

utilizar para el desarrollo de su creatividad.
1. Crear imgenes en la mente y llevarlas a la realidad:

Escriba su idea de negocio.

Comprar ropa en el exterior y vender en Bogot.

3. Mantener la mente abierta a nuevas ideas exponiendo los sentidos a

nuevas experiencias. Sea un observador perspicaz de su ambiente.
Proporcione a la mente la materia prima para desarrollar la creatividad.

PERSONA QUE COMENTARIO

OPINA
Francy Que las prendas sean a un bajo precio.
Paula Que sean marcas reconocidas y de buena calidad.
Roco Que sea lo ltimo en marcas.
Andrea Que las prendas no tengan ningn tipo de imperfeccin.
Paola Que las prendas se acomodan a cualquier tipo de clima.

Seale fuentes de apoyo o informacin que usted consultara para enriquecer

su idea de negocio.

a) Fuentes de exportacin.
b) Personas con experiencia.
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c) Opiniones de las personas.

d) Fuentes de informacin como: Internet, revistas etc.

4. Definir alternativas para situaciones y problemas. No aplique enfoques

de una sola va, ni recolecte datos para probar que usted est en lo
cierto. Enfoque su creatividad en simplificar, enfoque nuevos y viejos.

Asocie a su idea de negocio posibles alternativas de enriquecimiento. NO

descarte las opciones por descabelladas que parezcan.

5. Mantenga una actitud de cuestionamiento. Recuerde que siempre existe

una mejor manera. Si usted no la encuentra, alguien la hallar y la
empleara como peldao para aventajarlo.

En qu debo mejorar mi idea de negocio?

Me faltara tener ms fuentes de investigacin de mercado, y

plantear estrategias de precio y para con los clientes.

6. Registre sus ideas a medida que las conciba. Mantenga siempre papel y
lpiz para escribir sus ideas innovadoras.

Color, diseo, cosas diferentes como por ejemplo: realizar en

materiales diferentes, que se acomode a lo que el cliente desea
como a en la cuestin del precio y tener una publicidad eficiente
donde motive al cliente.

7. Tome tiempo para relajarse y serenarse. D un largo paseo o tome un

bao de agua tibia. Juegue su deporte favorito o escuche msica
relajante. Trate de meditar o hacer yoga.

Mis estrategias de relajacin:

a. Yoga.
b. Dormir.
c. Natacin.
d. fiesta o un da de distraerse.

8. No acepte factores que sean inmodificables, sin enfrentarlos con todas

las fuerzas.

Ejercicio: Identifique tres factores externos de mayor objecin a su idea

de negocio y mencione por cada uno de ellos dos argumentos para
rebatirlo.
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Factores de objecin a Argumentos para rebatir

mi idea de negocio

Facilitar la compra de ropa Que las personas que venden ropa americana se
americana a un bajo costo. estn excediendo en precios.

9. Gane confianza y entusiasmo, concntrese primero en sus ideas y

esfuerzos creativos para implementar actividades cuyo control dependa
de usted.

Desde el conocimiento que de usted tiene, mencione un aspecto que

favorezca y un aspecto que limite sus esfuerzos creativos.

Favorece: la manera de crear ideas.

Limita: Saber si realmente es lo que impacta al pblico.

10. Ayude a los dems a ser creativos indicndoles las fortalezas de sus
ideas, no las debilidades.

11. Descubra su momento creativo.

Algunas personas lo tienen en la maana, otras lo tienen en la tarde y
otras en la noche. Si descubre su momento ideal su potencial creativo se
desarrollar de una manera ms dinmica. Durante ese momento fije un
tiempo para trabajar en el desarrollo de nuevas ideas creativas.

12. Empiece desde ahora a mejorar su proceso creador. Se ha dicho que el

ayer es historia y el maana es un misterio. El hoy es un regalo: por eso
se llama presente.

1.7.9 Ruta de la creatividad

La creatividad puede surgir en cualquier momento y en cualquier lugar. Algunas

veces tenemos la creatividad a flor de piel; en otras ocasiones es casi
imposible concebir un pensamiento creativo. Podemos hacer mucho para
prepararnos y ser ms creativos. Podemos entrenar el cerebro para que
escuche con ms frecuencia y ms atentamente las ideas con mucha
receptividad. Para lograr esto se deben cumplir tres condiciones a saber:
0

Tiempo: Con frecuencia se requiere tiempo extra para desarrollar y

vender una solucin creativa que no est contemplada en la cultura del
individuo o de la organizacin.

Ambiente: Es difcil ser verdaderamente creativo cuando usted se ve

interrumpido constantemente por llamadas telefnicas, preguntas o
nios que molestan a su alrededor.

xito: Nada llama ms la atencin que recibir reconocimiento por

nuestras soluciones creativas.

1.8. Pasos para la conformacin de equipos de trabajo

Guas de trabajo
Matriz de arena competitiva

Esta es una herramienta para visualizar de manera grfica, en un mismo

escenario, las fuerzas de competitividad que operan sobre la industria a la que
pertenece la empresa, ubicando los tipos de rivales, las formas de competir, los
segmentos de mercado, las oportunidades existentes y los productos que
atacan o pueden atacar una posicin clave y los altos rendimientos.

El diligenciamiento de la matriz consiste en un ejercicio de identificacin de

problemas, necesidades u oportunidades y, por otra parte, de la identificacin
de potenciales clientes (personas, empresas, segmentos, etc).

Para complementar esta labor, se requiere indagar acerca de las siguientes

opciones:

1. los segmentos de clientes o compradores categorizados como los ms

importantes y relevantes.

2. sus necesidades y oportunidades, claramente descritas y relacionadas.

3. los productos o lneas clave que cubren las necesidades especficas de

los clientes.

4. las empresas productoras o transformadoras de insumos en productos

terminados de valor agregado.

5. los factores de diferenciacin de cada una de las empresas productoras

y de sus rivales.

6. la cobertura geogrfica de las empresas productoras de los productos

clave.

7. Tamao de la demanda / oferta, y su sostenibilidad en el largo plazo.

 0

Este modelo de informacin est diseado para desplegar cmo estn

cubiertas las necesidades, por qu productos deben ser cubiertas y en qu
proporcin, a quin se debe ofrecer, cmo las deben cubrir, sus diferencias,
el tamao de los segmentos y por cunto tiempo se sostendrn, as como la
rivalidad entre los competidores y sus productos sustitutos.

Qu busca a la hora de comprar un producto?

Encuestas para descartar las necesidades del cliente.

Matriz de clasificacin de necesidades vs clientes.

CLIENTES
NECESIDADES
ATENCIN EFICIENCIA CALIDAD CREATIVIDAD PRECIO

1 CATALINA

2 ROSMERY

3 VANESA

4 CLAUDIA

5 PAULA

6 JUANCHO

7 YADIRA

Identificacin de problemas

Haga una lista de cualquier problema que deba resolverse. Identificar un

problema a menudo es suficiente para inspirar una solucin. Reconozca y
acte sobre el siguiente paso tambin. La mayora de los problemas no se
resuelven por la falta de accin ms que por falta de opciones.

Problema Por qu debe ser Pasos siguientes /

0

resuelto? soluciones
Porque los clientes no Tratar de emplear un bajo
Costos
compran. costo.
Mala calidad Porque se van los clientes. Que sea un buen material
a un precio equivalente.
Convencer al cliente Para que la empresa Dar la mejor imagen y una
de la compra crezca. de las mejores atenciones
para que el cliente se
sienta satisfecho.
Para que los clientes se Dar oportunidad de
Puntos de ventas animen y le quede ms fcil dirigirnos al os clientes
comprar. para su compra .

Lista de Ideas

IDEA RAZONES POR LAS RAZONES POR LAS

QUE FUNCIONAR QUE NO FUNCIONAR
Vender un bajo costo. Vender a un precio que
Vender puerta a puerta. las personas le queda
difcil comprar.
Exportar. Cuando tengo contactos Cuando siquiera conozco
en otros pases. el mercado.
Cuando se pueden ver Cuando solo es perdidas.
Importar. mejores ganancias.
Innovando. Realizar siempre lo mismo
Hacer publicidad. montono las personas
tambin se aburren.
De buena manera y Tratando al cliente como
Convencer al cliente. convencer que lleva lo no se debe.
mejor.
Porque nos volvemos Vender lo ms malo, el
Vender la mejor calidad. reconocidos y as cliente se va.
ganamos clientela.
0

Tcnicas para generacin de ideas y creatividad

Introduccin

Cmo puedo mejorar mi creatividad?

La respuesta ms simple de todas, basada en el poder de nuestro

subconsciente es: "De un paseo". Cuntas ideas ha tenido usted mientras
estaba haciendo aerbicos, caminando, trabajando en el jardn, lavando los
platos o manejando? Nuestro subconsciente est procesando constantemente
ideas y estmulos recibidos de manera consciente. Una tcnica til es trabajar
activamente en un problema antes de irse a dormir, permitiendo que el
subconsciente se haga cargo. Revise cualquier idea al despertar y tenga a la
mano papel y lpiz cerca de su cama para anotar sus ideas.

No hay ningn mtodo seguro que garantice el xito en la creacin de grandes

ideas. Un mtodo estructurado puede ser bueno, pero puede en algunos casos
ser causa de fracaso y bloqueo para muchas ideas. La verdadera inspiracin
no es medible fsicamente ni tangible de ninguna manera concreta.

Se considerarn mtodos especficos de generacin de ideas. Sin embargo, se

debe tener en cuenta que la consideracin descansa en una cualidad que no
puede ser medida, aunque puede ser discernida mediante una mente
debidamente adaptada. Por ejemplo, cualquier mente que busque adaptacin.
Esto es porque la creatividad no puede ser limitada, y por lo tanto, cualquier
cosa con lmites no puede tener creatividad.

Para muchos artistas y creadores, en nuestra sociedad occidental, la

creatividad es vista como una tarea que hay que hacer. Existe la percepcin de
que se requiere trabajo duro para crear las mejores obras. Probablemente, hay
grandes artistas que no necesitan excederse en el trabajo para tener xito
mientras hay otros que requieren mucho trabajo. Esta creencia est
profundamente arraigada en nuestra sociedad.

La creatividad de una persona puede ser influenciada por su propio punto de

vista sobre la creatividad. Una manera de aumentar la creatividad es entender
cmo vemos la creatividad propiamente dicha y cmo funciona en el caso de
cada uno de nosotros. No podemos ensearle creatividad a un grupo de
personas y esperar que se desempeen de forma similar. Esto seguramente
parece muy obvio, pero raramente la creatividad es vista de esta manera.
Aprender cmo ser creativo no es lo mismo que aprender a hornear un pastel.

Las filosofas orientales tienen algunos componentes relativos a la creatividad,

en particular el Budismo (incluido el Budismo Zen) y el Taosmo. Se cree que
no se puede crear adecuadamente partiendo del control y la ilusin de la
mente. Uno debe ir ms all de ella, ms all de su poder, y simplemente dejar
la mente libre para expresar cualquier cosa que quiera. Tan pronto como
tratamos de crear, por ejemplo "hacerlo", empezamos a controlar. Debemos
aprender a aflojar el control, dejar la mente ser. En vez de forzar cualquier
0

cosa, dejmosla venir, o ms apropiadamente, dmosle la oportunidad de venir

(aunque esto no funciona con todas las personas). Este mensaje es muy
similar al de Timothey Gallwey en su libro "The Inner Game of Tennis".

La creatividad est fuertemente relacionada con la receptividad hacia la vida y

lo que ella nos ofrece. Esto significa estar abierto a lo que es verdad respecto a
nosotros mismos y a los dems. La creatividad florece cuando aceptamos la
verdad acerca de las cosas. Por ejemplo, siempre es verdad que la gente es
importante. Si yo trato de alcanzar mis metas desconociendo los derechos o
sentimientos de los dems, me estoy engaando y mi percepcin de la realidad
esta distorsionada. Dado que la creatividad depende de informacin precisa
acerca del medio ambiente de uno, mi falta de inters en otros se convierte en
un obstculo para la creatividad.

Esforzarse por ser original es contraproducente. La originalidad brota del

extremo opuesto del esfuerzo. Simplemente siga "el estilo natural" y la
originalidad resultar.

"El estilo natural" incluye la disciplina. El propsito de la disciplina es enfocar la

energa evitando la distraccin. De este modo es una experiencia gozosa,
porque sus beneficios son obvios.

Ensaye las tcnicas y luche por integrarlas a su estilo de pensamiento hasta

que lo haga de una manera inconsciente. Escriba cada tcnica en una tarjeta,
lleve consigo la tarjeta durante un mes (o una semana) y practquela
conscientemente hasta que forme parte de su manera de pensar.

A continuacin se enuncian algunas tcnicas para fomentar la creatividad:

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Entradas Aleatorias (Random Input)

De: "Teaching your child to think" de Edward de Bono.

El mtodo de las "Palabras Aleatorias" es una poderosa tcnica de

pensamiento lateral que es muy fcil de utilizar. Es por mucho la ms simple de
todas las tcnicas de creatividad y es ampliamente utilizada por la gente que
necesita crear nuevas ideas (por ejemplo, para nuevos productos).

Los eventos "iluminadores" nos permiten penetrar en nuestros patrones de

pensamiento en punto diferente. La asociacin de una palabra aplicada a una
situacin "fuera de contexto" genera nuevas conexiones en nuestra mente,
produciendo con frecuencia un efecto "Eureka" instantneo, una idea o
intuicin.

Se dice que Newton tuvo la idea de la gravedad cuando fue golpeado en la

cabeza por una manzana mientras estaba sentado debajo de un rbol. No es
necesario sentarse debajo de los rboles y esperar que una manzana caiga;
podemos levantarnos y sacudir el rbol. Podemos producir nuestros propios
eventos "iluminadores".

Las entradas aleatorias pueden ser palabras o imgenes. Algunas tcnicas

para obtener palabras aleatorias (deben ser sustantivos) son:

Tenga una bolsa llena de miles de palabras escritas en pequeas

tarjetas de papel. Cierre los ojos, y saque una palabra.

Abra un diccionario o un peridico en una pgina al azar y escoja una

palabra.

Use un programa de computador que produzca una palabra aleatoria.

Haga su propia lista de 60 palabras. Mire su reloj y tome nota de los

segundos, Use ese nmero para escoger la palabra.

Es importante utilizar la primera palabra que usted encuentre.

Una vez haya escogido una palabra, haga una lista de sus atributos o
asociaciones con la palabra. Luego revise cada uno de esos puntos y vea
cmo aplica al problema que est resolviendo.

Cmo funciona? El cerebro es un sistema que se auto-organiza y es muy

bueno para hacer conexiones. Casi cualquier palabra aleatoria estimular ideas
sobre el asunto. Siga las asociaciones y funciones de la palabra escogida,
utilice tambin aspectos de la palabra como metforas.

Posiblemente usted querr hacer un mapa mental con la palabra aleatoria.

Ejercicio:
0

1. Usted est cansado de recibir mensajes de e-mail no solicitados

(propaganda, cadenas etc.) y est buscando una solucin. Su palabra
aleatoria es BANANO.

2. Usted necesita contarle un cuento a su hijo a la hora de dormir. Su

palabra aleatoria es HUEVO.

Roger von Oech escribi en "A Kick in the Seat of the Pants":

Una buena forma de convertir su tico mental en un cuarto de tesoros es usar

"conceptos disparadores", palabras que provoquen una asociacin fresca de
ideas en su mente. Como piedras cayendo en un estaque estimulan otras
asociaciones, algunas de ellas pueden ayudarle a encontrar algo nuevo.

L escribi en "A Whack on the Side of the Head" sobre varias culturas que
tenan orculos. Los antiguos griegos usaron las predicciones ambiguas del
orculo de Delphi, los chinos usaron el I Ching, los egipcios consultaban el
Tarot, los escandinavos usaron el Runes y los indios norteamericanos usaron
las ruedas medicinales. El propsito de estos orculos no fue tanto el predecir
el futuro sino ayudar al usuario a indagar profundamente en sus propias
mentes.

Usted puede crear su propio orculo haciendo estas tres cosas:

1. Haga una pregunta. Esto enfoca su mente. Tal vez deba escribir la
pregunta para concentrar su atencin.

2. Genere un trozo de informacin aleatoriamente. La seleccin aleatoria

es importante porque lo imprevisible de esta nueva entrada lo forzar a
mirar al problema de una nueva forma.

3. Interprete el trozo de informacin como una respuesta a su pregunta.

Lo ms importante es tener una mente abierta y receptiva.

Permita que un trozo aleatorio de informacin

estimule su pensamiento!

He aqu un mtodo que yo (Charles Cave) he desarrollado

recientemente:

Yo hago mis propias tarjetas de imgenes aleatorias cortando figuras de

folletos publicitarios y revistas que aparecen en mi casilla de correo.
Una tarjeta puede ser escogida aleatoriamente y utilizada como una
palabra aleatoria. Escoja figuras sin texto para permitir una
aproximacin que utilice ms el lado derecho del cerebro. Mis tarjetas
0

incluyen fotografas de bolgrafos, muebles, artculos de cocina, obras

de arte, edificios, paisajes y diseos abstractos. Las tarjetas pueden ser
barajadas y tomar una tarjeta al azar. Cave, (1996).

2. Reversin del Problema (Problem Reversal)

De: "What a Great Idea" por Charles Thompson.

El mundo est lleno de opuestos. Por supuesto, cualquier atributo, concepto o

idea carece de significado sin su opuesto.

Lao-tzu escribi Tao-te Ching en donde recalca la necesidad para un lder

exitoso de mirar los opuestos a su alrededor:

El lder sabio sabe cmo ser creativo. Para dirigir el lder aprende a
seguir. Para prosperar, el lder aprende a vivir de manera sencilla. En
ambos casos es la interaccin la que resulta creativa.
Todo comportamiento consiste en opuestos... Aprenda a ver las cosas
hacia atrs, de adentro hacia afuera, de arriba hacia abajo.

El Mtodo

1. Declare su problema al revs. Cambie una oracin afirmativa en

negativa.

2. Trate de definir lo que algo no es.

3. Exprese lo que todos los dems no estn haciendo.

4. Utilice la brjula "Que pasa si..."

5. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva.

6. Invierta resultados.

7. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota.

8.

1. Haga la oracin negativa

Por ejemplo, si est enfrentndose con problemas de Servicio al Cliente, haga

una lista de todas las formas como pudiera hacer el servicio al cliente psimo.
Se sorprender agradablemente de algunas deas ideas que puede proponer.
0

2. Haga lo que todos los dems no hacen

Por ejemplo, Apple Computer hizo lo que IBM no haba hecho. Los japoneses
hicieron carros pequeos y eficientes en el consumo del combustible.

3. La brjula "Que pasa si..."

El autor tiene una lista de pares de acciones opuestas que pueden ser
aplicadas a un problema. Sencillamente pregntese "Qu pasa si..." y utilice
cada uno de esos opuestos. Una pequea muestra:

Estirarlo / encogerlo
Congelarlo / fundirlo
Personalizarlo / despersonalizarlo
...
4. Cambie la direccin o ubicacin de su perspectiva
Cambio fsico de perspectiva, por medio de caminar alrededor o hacer algo
diferente.
5. Invierta resultados
Si usted quiere aumentar las ventas, piense qu tendra que hacer para que
disminuyeran.
6. Cambie una derrota en victoria o una victoria en derrota
Si algo resulta mal, piense en los aspectos positivos de la situacin. Si perd
todos los archivos de mi computador, qu cosa buena puedo sacar de la
situacin? Tal vez podra pasar ms tiempo con mi familia?! Quin sabe!

3. Haga preguntas

Pregunte "Por qu" cinco veces

De: "What a Great Idea" por Chic Thompson.

Pregunte "por qu" est ocurriendo el problema y luego pregunte "por qu"
cuatro veces ms.
Por ejemplo...
1. Por qu se par la mquina?
- Se quem un fusible por una sobrecarga.
2. Por qu hubo una sobre carga?
- No haba suficiente lubricacin en los
rodamientos.
3. Por qu no haba suficiente lubricacin?
- La bomba no estaba bombeando lo suficiente.
0

4. Por qu no se estaba bombeando suficiente

lubricante?
- El eje de la bomba estaba vibrando como
resultado de la abrasin.

5. Por qu haba abrasin?

- No haba filtro, lo que permita el paso de partculas
a la bomba.

La instalacin de un filtro resolvi el problema.

Las Seis Preguntas Universales

Los generadores de ideas deben estar conscientes de una sencilla verdad

universal. Hay solamente seis preguntas que un humano puede contestarle a
otro:

Qu?
Dnde?
Cundo?
Cmo?
Por qu?
Quin?

Usted probablemente quiera dibujar un mapa mental del problema con estas
seis preguntas como nodos del mapa.
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4. Imaginacin Aplicada (Resumen de Preguntas)

Alex Osborn, 1957

Haga un afiche inspirador de ideas imprimiendo esta pgina y pegndola en un
lugar prominente.
Aplicar a otros Nuevas maneras de usarlo tal como esta?
usos? Otros usos si se modifica?
Qu otra cosa es como esta?
Qu otra idea sugiere esto?
Adaptar? Haba algo paralelo antes?
Qu podra copiar?
A quin podra yo emular?
Nuevo giro?
Cambiar significado, color, movimiento, sonido, olor,
Modificar?
forma, aspecto?
Otras formas o aspectos?

Qu agregar?
Ms tiempo?
Mayor frecuencia?
Ms fuerte?
Ms alto?
Agrandar, Ms largo?
aumentar? Ms grueso?
Mayor valor?
Ingrediente adicional?
Duplicar?
Multiplicar?
Exagerar?
Qu quitar?
Ms pequeo?
Condensado?
Miniatura?
Ms bajo?
Reducir,
Ms corto?
minimizar?
Ms liviano?
Omitir?
Aerodinmico?
Dividir?
Subestimar?
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Quin ms en su lugar?
Qu ms a cambio?
Otro ingrediente?
Otro material?
Sustituir? Otro proceso?
Otra fuente de energa?
Otro sitio?
Otra aproximacin al problema?
Otro tono de voz?

Intercambiar componentes?
Otro arreglo?
Otro esquema de montaje?
Reestructurar? Otra secuencia?
Transponer causa - efecto?
Cambiar el ritmo de trabajo?
Cambiar programa?

Transponer positivo y negativo?

Qu tal ensayar opuestos?
Girarlo de atrs hacia adelante?
Reversar, Girarlo de arriba hacia abajo?
invertir? Papeles o roles invertidos?
Cambio de zapatos?
Cambiar de mesa?
Poner la otra mejilla?

Qu tal una mezcla, aleacin, una coleccin variada,

un conjunto?
Combinar unidades?
Combinar?
Combinar propsitos?
Combinar recursos?
Combinar ideas?
0

5. Pensamiento Lateral

Edward de Bono escribi en "Serious Creativity", cmo lleg a estar l

interesado en un tipo de pensamiento que los computadores no pueden
realizar: pensamiento creativo y perceptivo. La definicin en el Concise Oxford
Dictionary dice: "buscar la solucin de un problema mediante mtodos no
ortodoxos o aparentemente ilgicos".

El pensamiento lateral tiene que ver con moverse a los lados al resolver un
problema para ensayar diferentes percepciones, diferentes conceptos y
diferentes puntos de vista. El trmino cubre una variedad de mtodos incluidas
provocaciones que nos llevan fuera de nuestra lnea cotidiana de pensamiento.
El pensamiento lateral se consigue cortando al travs patrones en un sistema
auto-organizado y tiene mucho que ver con la percepcin.

Por ejemplo, la abuelita est sentada tejiendo y Susan de tres aos de edad la
tiene molesta porque est jugando con la lana. Uno de los padres sugiere
poner a Susan dentro de su corralito. El otro sugiere que sera mejor idea poner
a la abuelita en el corralito para protegerla de Susan. Esa es una respuesta de
pensamiento lateral!

El trmino "Pensamiento Lateral" puede ser utilizado en dos sentidos:

Especfico: En conjunto de tcnicas sistemticas utilizadas para

cambiar conceptos y percepciones y generar unos nuevos.

General: Explorando mltiples posibilidades y aproximaciones el lugar

de persistir en una nica aproximacin.
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Los Seis sombreros del Pensamiento

Un resumen por Sylvie Labelle

A comienzo de los aos 80's, el Doctor Bono invent el mtodo de los Seis
Sombreros de pensamiento. Este mtodo es un marco de referencia para el
pensamiento y puede incorporar pensamiento lateral. El sistema le da su lugar
al valioso pensamiento crtico, pero no permite que ste domine, como ocurre
en el pensamiento ordinario. El doctor Bono organiz una red de entrenadores
expertos para introducir el mtodo de los Seis Sombreros del Pensamiento. La
empresa Advanced Pracal Thinking (APTT) de Des Moines, Iowa, USA, licencia
este entrenamiento para todo el mundo, excepto Canad y Europa. APTT
organiza a los entrenadores y suministra los nicos materiales escritos y
autorizados por el Dr. Bono para el entrenamiento.

Organizaciones como Prudential Insurance, IBM, Federal Express, British

Airways, Polaroid, Pepsicola, DuPont, y Nippon Telephon and Telegraph,
utilizan los Seis Sombreros del Pensamiento.

Los seis sombreros representan seis maneras de pensar y se deben considerar

como direcciones de pensamiento ms que etiquetas para el pensamiento.
Esto quiere decir que los sombreros se utilizan proactivamente y no
reactivamente.

El mtodo promueve mayor intercambio de ideas entre ms personas. En el

mundo de Bono se "separa el ego del desempeo". Cualquiera es capaz de
contribuir a la exploracin sin afectar el ego de los dems puesto que todos
estn utilizando el sombrero amarillo o cualquiera otro. El sistema de los seis
sombreros fomenta el desempeo ms bien que la defensa del ego. Las
personas pueden contribuir bajo cualquier sombrero aunque inicialmente hayan
sustentado un punto de vista opuesto.
La clave es que cada sombrero es una direccin de pensamiento en vez de ser
una etiqueta de pensamiento. La justificacin terica para utilizar los Seis
Sombreros del Pensamiento es que:

Fomenta el pensamiento paralelo

Fomenta el pensamiento en toda amplitud
Separa el ego del desempeo
0

El libro "Six Thinking Hats" (de Bono, 1985), explia el sistema, aunque ha
tenido algunas actualizaciones y cambios en la ejecucin del mtodo.

El siguiente es un resumen hecho por John Culvenor y Dennis Else,

Engineering Creative Design, 1995).

Los Seis Sombreros del Pensamiento

Hay seis sombreros metafricos y el participante puede ponerse y quitarse

estos sombreros para indicar el tipo de pensamiento que est utilizando. La
accin de ponerse y quitarse el sombrero es esencial. Los sombreros nunca
deben ser utilizados para categorizar a los individuos, aunque su
comportamiento parezca inducirnos a hacerlo. Cuando se realiza en grupo,
todos los participantes deben utilizar el mismo sombrero al mismo tiempo.

Pensamiento con el Sombrero Blanco

Este tiene que ver con hechos, cifras, necesidades y ausencias de informacin.
"Pienso que necesito un poco de pensamiento de sombrero blanco en este
punto..." significa: Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y
las cifras.

Pensamiento con el Sombrero Rojo

Este tiene que ver con intuicin, sentimientos y emociones. El sombrero rojo le
permite al participante exponer una intuicin sin tener que justificarla.
"Ponindome mi sombrero rojo, pienso que es una propuesta terrible".
Usualmente, los sentimientos e intuiciones solamente pueden ser introducidas
en una consideracin si son sustentadas por la lgica. Por lo general el
sentimiento es genuino pero la lgica no es autntica. El sombrero rojo autoriza
plenamente al participante para que exponga sus sentimientos sobre el asunto
sin tener que justificarlo o explicarlo.

Pensamiento con el Sombrero Negro

Este es el sombrero del juicio y la cautela. Es el sombrero ms valioso. En
ningn sentido es un sombrero negativo o inferior a los dems. El sombrero
negro se utiliza para sealar por qu una sugerencia no encaja en los hechos,
la experiencia disponible, el sistema utilizado, o la poltica que se est
siguiendo. El sombrero negro debe ser siempre lgico.
0

Pensamiento con el Sombrero Amarillo

Tiene que ver con la lgica positiva. Por qu algo va a funcionar y por qu
ofrecer beneficios. Debe ser utilizado para mirar adelante hacia los resultados
de una accin propuesta, pero tambin puede utilizarse para encontrar algo de
valor en lo que ya ha ocurrido.

Pensamiento con el Sombrero Verde

Este es el sombrero de la creatividad, alternativas, propuestas, lo que es
interesante, estmulos y cambios.

Pensamiento con el Sombrero Azul

Este es el sombrero de la vista global y del control del proceso. No se enfoca
en el asunto propiamente dicho sino en el 'pensamiento' acerca del asunto.
"Ponindome el sombrero azul, siento que deberamos trabajar ms en el
pensamiento con el sombrero verde en este punto". En trminos tcnicos, el
sombrero azul tiene que ver con el meta-conocimiento.

El Principio de Discontinuidad

Mientras ms est acostumbrado a algo, menor es el estmulo que recibe de

ese algo para su pensamiento creativo.

Cuando usted altera sus patrones de pensamiento, dicha alteracin es un

estmulo en la generacin de ideas porque forza al cerebro a elaborar nuevas
conexiones para comprender la situacin. Roger van Oech llama a esto un
"Whack on the Side of the Head" (un golpe en el lado de la cabeza), y Edward
de Bono acu una nueva palabra, PO, que significa "Operacin Provocadora".

Ensaye programando interrupciones durante su da. Cambie las horas de

trabajo, trabaje de manera diferente, escuche una radioemisora diferente, lea
algunas revistas y libros que usted normalmente no leera, ensaye una nueva
receta, vea un programa de televisin o video que normalmente no vera.
Las ideas provocadoras son frecuentemente piedras en el camino que nos
hacen pensar en otras ideas.
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Trabaje con ideas que limiten unas con otras, tal interaccin o "friccin" crea
nuevas rutas de pensamiento. Esta tcnica floreci en el oriente pero, por lo
general, causa incomodidad en el modo de pensar occidental.

Listas de Chequeo

Alex Osborn en su libro pionero "Applied Imagination" habla acerca de

"Preguntas usadas como incentivo para la generacin de ideas", y lista cerca
de 75 preguntas incentivadoras en su libro.

El conjunto ms simple de preguntas viene de las seis preguntas bsicas

descritas en la seccin Haga Preguntas.

1. Por qu es esto necesario?

2. Dnde debera hacerse?
3. Cundo debera hacerse?
4. Quin lo hara?
5. Qu debera hacerse?
6. Cmo debera hacerse?

Qu otros usos tiene? es una buena pregunta puesto que por medio de
descubrir nuevos usos se puede, por lo general, adicionar valor. Por medio de
plantear alternativas basadas en otros usos, podra salir a la luz la mejor
utilizacin.

Osborn plante las siguientes preguntas:

Adaptar?
Modificar?
Sustituir?
Agrandar / aumentar?
Minimizar / eliminar?
Reestructurar?
Reversar/Invertir?
Combinar?

Comience a aplicar estas preguntas a sus problemas y vea cmo se generan

nuevas ideas.
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Tormenta de Ideas

El trmino "Tormenta de Ideas" se ha convertido en una expresin comn para

definir el pensamiento creativo. La base de la Tormenta de Ideas es una
generacin de ideas en un ambiente de grupo bajo el principio de la suspensin
del juicio o crtica. Este principio ha sido probado muy efectivo por los
investigadores cientficos tanto a nivel individual como de grupo. La fase de
generacin se separa de la etapa de juicio o crtica de las ideas.

El libro de Michael Morgan, Creative Workforce Innovation, el autor propone la

siguiente gua:

La Tormenta de Ideas es un proceso que funciona mejor con un grupo de

personas cuando se siguen las siguientes reglas:

1. Tenga el problema claro y bien definido.

2. Asigne a alguien que se encargue de escribir todas las ideas a medida

que se produzcan.

3. Conforme un grupo con el nmero requerido de personas.

4. Asigne a alguien que se encargue de hacer respetar las siguientes

reglas:

Suspender el juicio o crtica.

Toda idea es aceptada y registrada.
Anime a las personas a construir sobre las ideas de los dems.
Anime a que se expresen las ideas "locas" o "fuera de foco".

En el libro Serious Creativity, Edward de Bono describe la tormenta de ideas

como una prctica tradicional de hacer pensamiento creativo deliberadamente,
lo que ha trado como consecuencia que las personas crean que solamente se
puede pensar creativamente cuando se est en grupo. El propsito de la
tormenta de ideas es que los comentarios de las otras personas acten como
estmulos de sus propias ideas en una especie de reaccin en cadena.

Los grupos de ninguna manera son necesarios para pensar creativamente de

forma deliberada, y el libro Serious Creativity describe tcnicas para generar
ideas de manera individual. En un grupo usted tiene que escuchar a los dems
y tomar tiempo para repetir sus propias ideas de tal manera que capten la
suficiente atencin. Pensar en grupo utilizando la tormenta de ideas puede,
0

ciertamente producir ideas pero, debera tambin utilizarse el pensamiento

individual usando las tcnicas descritas por el Dr. de Bono en su libro.

de Bono cree que los individuos son mucho mejores para generar ideas y
nuevas direcciones. Una vez la idea ha nacido, el grupo podra ser mejor para
desarrollarla y descubrir ms aplicaciones que el originador.

Relaciones Forzadas / Analogas

La analoga forzada es un mtodo muy til y divertido para generar ideas. La

tcnica consiste en comparar el problema con algo que tenga muy poco o nada
en comn con l y, como resultado producir nuevas ideas.
Usted puede forzar una relacin entre casi cualquier par de cosas, y obtener
ideas nuevas y soluciones. Una manera til de desarrollar relaciones es hacer
una seleccin de objetos o tarjetas con figuras para ayudarle a generar ideas.
Escoja un objeto o tarjeta al azar y mire que relaciones puede usted forzar.
Utilice un mapa de mental o una matriz para registrar los atributos y luego
explore aspectos o caractersticas del problema que quiere resolver.

Una Corporacin Como una Caja de Fsforos

Robert Olson en su libro The Art of Creative Thinking describe el problema de

examinar la estructura organizacional de una corporacin por medio de
compararla con una caja de fsforos.

Atributos de la caja de Fsforos Corporacin

Superficies de encendido en dos La proteccin que requiere una organizacin

lados (Striking surface) contra las huelgas (strikes).

Seis caras Seis divisiones esenciales en la organizacin.

El corazn de la organizacin debe ser

Seccin central deslizante
flexible o "deslizable".
Mtodo de estructuracin barato (o hasta
Hecha de cartn
desechable).
0

El Matrimonio Como un Lpiz

Betty Edwards en su libro Drawing on the Artist Within muestra el ejemplo de

un lpiz utilizado para examinar aspectos de un matrimonio.

Lpiz Matrimonio

Anillo Dorado Recuerda las promesas.

Desahogo. Muy frecuentemente comparto mi depresin con la

Anillo Azul
familia.

Lados Planos Rutina diaria, aburrida. Cambiar de actividades.

Muy tmida. Harold necesita conocer mis verdaderos

Amarillo
sentimientos.

6 cosas para hacer: Presupuesto, tomar una clase, mejorar la

Seis Lados disciplina, ser ms asertiva, empezar ahora!, mejorar la
comunicacin.

Borrador Perdonar y olvidar los errores pasados.

Gastos muy altos. Necesidad de un presupuesto. Conseguir

Dinero
trabajo.

Superior Me siento inferior a mi esposo.

Cuerpo o mango Me siento encerrada. Necesito otros intereses. Estoy siendo

(shaft) de madera perjudicada ? (shafted).

Tome el liderazgo! (lead), hgalo! si presiono ms fuerte no lo

Mina (lead)
aguantar.

Escribir Enviar una nota a Harold dicindole que lo amo.

0

Lista de Atributos

Notas tomadas de "Creating Workforce Innovation" por Michael Morgan -

publicado por Business and Professional Pubolshing 1993.

La lista de atributos es una excelente tcnica para asegurar todos los posibles
aspectos de un problema que se est examinando. Listar los atributos es dividir
el problema en piezas ms y ms pequeas mirando qu se descubre al
hacerlo.

Supongamos que usted est en el negocio de la fabricacin de linternas. Usted

est presionado por sus competidores y necesita mejorar la calidad de su
producto. Por medio de dividir la linterna en sus componentes (cuerpo,
interruptor, bateras, bombillo y su peso) y sus atributos, usted puede
desarrollar una lista de ideas para mejorar cada uno.

Lista de atributos para mejorar una linterna

Componente Atributo Ideas

Cuerpo Plstico Metal
Interruptor Encendido / apagado Encendido/Apagado/luminosidad media
Batera Corriente Recargable
Bombillo de Vidrio Plstico

Peso Pesado Liviano

La lista de atributos es una tcnica muy til para mejoramiento de calidad de

productos complejos, procedimientos y servicios. Es buena para utilizarla en
conjunto con alguna otra tcnica de generacin de ideas tal como la tormenta
de ideas. Esto permitir enfocarse en una parte especfica del producto o
proceso antes de generar un conjunto completo de ideas.

Conexiones Morfolgicas Forzadas y Anlisis Morfolgico

Las "Conexiones Morfolgicas Forzadas" son una aplicacin del mtodo de la

Lista de Atributos, publicada en el libro The Universal Traveler de Koberg and
Bagnall. En su libro, los autores dan las siguientes reglas para describir su
"Esquema a prueba de tontos para hacer inventos", junto con un ejemplo que
prueba su funcionamiento:
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1. Liste los atributos de una situacin.

2. Debajo de cada atributo, coloque tantas alternativas como pueda

imaginarse.

3. Cuando las complete, haga varias selecciones al azar sobre las

alternativas. escogiendo una diferente de cada columna y ensamblando
las combinaciones. Ver como cada combinacin ser completamente
diferente al objeto original.

Despus de todo, los inventos son, con frecuencia, nuevas formas de combinar
viejas cosas.

Ejemplo: Mejora de un bolgrafo

Cilndrico Material Tapa Fuente de Tinta

De mltiples caras Metal Tapa pegada Sin repuesto
Cuadrado Vidrio Sin Tapa Permanente
En forma de cuentas Madera Retrctil Repuesto de papel
En forma de escultura Papel Tapa desechable Repuesto hecho de tinta

Invento: Un bolgrafo cbico, una de sus aristas escribe dejando seis caras
para anuncios, calendarios, fotos, etc.

Otro uso de la Lista de Atributos, atribuido a Fritz Zwicky, es llamado Anlisis

Morfolgico que es un mtodo automtico para combinar parmetros o
atributos para luego revisarlos y resolver un problema. Se escoge una
seleccin de atributos o parmetros y se analizan sus combinaciones. Podra
imaginarse tres atributos como los tres ejes X, Y y Z.

Una manera excelente de implantar este mtodo es mediante un programa de

computador para enumerar las combinaciones y presentarlas de manera
aleatoria. Con frecuencia las combinaciones sugieren ideas tiles que permiten
disear soluciones. Yo tengo dicho programa escrito para Hypercard, pero la
tcnica no presenta dificultad.

De valor adicional es tener una coleccin de listas de atributos para introducirlo

en su anlisis morfolgico. He aqu algunas sugerencias:
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Edades de las
Beb, infante, pre-escolar, nio, adolescente, adulto, anciano.
personas

Milisegundos, segundos, minutos, horas, maana/tarde/noche,

Unidades de
das, semanas, quincenas, meses, trimestres, aos, dcadas,
Tiempo
siglos.

Rojo, Naranja, amarillo, verde, azul, ndigo, violeta, negro, blanco,

Colores
marrn, rosa.

Comidas Desayuno, refrigerio, almuerzo, cena.

Seis
Quin, Qu, Cundo, Dnde, Cmo, Por qu.
Preguntas

Piense en los populares libros producidos por Rick Smolan (fotgrafo) que
incluyen Un da en la Vida de Australia y el ms reciente Un Da en la Vida
del Ciberespacio. Mediante anlisis morfolgico usted podra reemplazar Un
Da por la lista de unidades de tiempo, Vida podra ser reemplazado por
Nacimiento/Muerte/Crecimiento/Vejez y la ltima palabra pudiera reemplazarse
por una lista de reas de inters como: Mi Familia, Mi pas, Mi perro, etc.

A medida que evala las combinaciones, usted encontrar algo as como: "Un
ao en la Muerte de mi Patrn" lo cual podra llevarlo a examinar la decadencia
de su empleador debido a sus esfuerzos por economizar. (lo digo por
experiencia!).

Imitacin

Cuntas ideas son realmente originales?

Es vlido imitar ideas de otros como un paso preparatorio para el pensamiento

original. Ensaye lo que los "grandes" creadores han hecho: imitar, imitar, imitar.
Despus que usted haya imitado lo suficiente, encontrar sus propias
preferencias y su propio estilo. La originalidad es el resultado natural de la
bsqueda sincera de la creatividad.

Isaac Newton dijo:

"Si he visto ms lejos es porque me he parado en los hombros de
gigantes".
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Tal como los Beatles comenzaron interpretando melodas de otros, J.S. Bach
termin ciego en su vejez copiando partituras de otros msicos (para su estudio
personal), Beethoven compuso basados en temas de su tiempo, y los msicos
de Jazz insertan melodas populares en medio de sus interpretaciones
improvisadas. Las ideas estn en constante movimiento aun a pesar de las
patentes y los derechos de autor! Ciertamente, las ideas pueden ser explotadas
con mentalidad comercial, tal como ocurre con cualquier otro recurso. Pero si
usted realmente comprende una idea, esta es suya.

Dean Willian R. Inge dijo:

"Qu es originalidad? Plagio no detectado."

T. S. Eliot dijo:
"El poeta inmaduro imita; el poeta maduro plagia."

Mapas Mentales

El cerebro humano es muy diferente a un computador. Mientras un computador

trabaja en forma lineal, el cerebro trabaja de forma asociativa as como lineal,
comparando, integrando y sintetizando a medida que funciona.

La asociacin juega un papel dominante en casi toda funcin mental, y las

palabras mismas no son una excepcin. Toda simple palabra e idea tiene
numerosas conexiones o apuntadores a otras ideas o conceptos.

Los Mapas Mentales, desarrollados por Tony Buzan son un mtodo efectivo
para tomar notas y muy tiles para la generacin de ideas por asociacin. Para
hacer un mapa mental, uno comienza en el centro de una pgina con la idea
principal, y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo una
estructura creciente y organizada compuesta de palabras e imgenes claves.

Los conceptos fundamentales son:

Organizacin

Palabras Clave

Asociacin

Agrupamiento
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Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos,

iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.

Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.

Participacin consciente

Los Mapas Mentales van asemejndose en estructura a la memoria misma.

Una vez se dibuja un Mapa Mental, rara vez requiere ser rediseado. Los
mapas mentales ayudan a organizar la informacin.

Debido a la gran cantidad de asociaciones envueltas, los mapas mentales

pueden ser muy creativos, tendiendo a generar nuevas ideas y asociaciones en
las que no se haba pensado antes. Cada elemento en un mapa es, en efecto,
un centro de otro mapa.

El potencial creativo de un Mapa Mental es til en una sesin de tormenta de

ideas. Usted solo tiene que comenzar con el problema bsico en el centro, y
generar asociaciones e ideas a partir de l hasta obtener un gran nmero de
posibles soluciones. Por medio de presentar sus pensamientos y percepciones
en un formato espacial y mediante aadir colores e imgenes, se gana una
mejor visin y se pueden visualizar nuevas conexiones.

Los Mapas Mentales son una manera de representar las ideas relacionadas
con smbolos ms bien que con palabras complicadas como ocurre en la
qumica orgnica. La mente forma asociaciones casi instantneamente, y
representarlas mediante un "mapa" le permite escribir sus ideas ms
rpidamente que utilizando palabras o frases.

Otros sitios Web sobre Mapas Mentales

Tony Buzan's Web Site

World Wide Brain Club
Buzan at Cityscape
Mind Mapper Software
Joyce Wycoff's page on MindMapping
mindman.com
Jan W.A. Lanzing's Concept Mapping Homepage.
Mind Mapping Site in Germany (the contents are in German). Produced
by Maria Beyer - Mind Mapping trainer, and seminar leader.
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TEST DE PRE VIABILIDAD DE IDEAS DE NEGOCIOS

El anlisis preliminar de la idea debe partir de la recogida de datos sobre las

caractersticas del producto o servicio en cuestin.

Por definicin, la idea debe ser evaluada para asegurarse que definitivamente
es una buena idea. Debido a razones obvias, debe hacerse de la forma ms
econmica posible. Al principio bastar con papel y lpiz, reflexionando sobre
qu est a favor y qu en contra de la idea.

EL TEST PRELIMINAR DE LA IDEA

LOS COMPRADORES
Qu necesita o necesitara el mercado?
Cundo lo necesita? Con qu frecuencia?
A qu precio?
Cmo reaccionara ante un precio distinto? (Inferior? Superior?)
Se adapta la idea del negocio a lo que el mercado necesita?
Qu modificaciones habra que hacer en el nuevo producto o servicio
que se ha concebido?

PRODUCTOS O SERVICIOS COMPETIDORES

Satisfacen las demandas de los consumidores? (verificarlo en relacin a
las preguntas anteriores para nuestro nuevo producto o servicio en cada
uno de los puntos expuestos).

LA REACCIN DE LOS USUARIOS: LA DEMANDA CAMBIANTE

Se ha comportado siempre el mercado as? Si no lo ha hecho, a qu
razones ha sido debido? (Al alza? A la baja?)
Ha sabido responder la competencia frente a esos cambios?
(positivamente? Negativamente?)
Podra mi empresa responder tal como lo ha hecho la competencia en
los casos positivos? (Y en este caso, qu herramientas utiliz? Ms
financiacin para publicidad? Cambios en el producto?)
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ENFOQUE EMPLEADO POR ALGUNOS INVERSORES DE CAPITAL

RIESGO PARA EVALUAR EMPRESAS DE TECNOLOGA

Adaptado de VDI / VDE Technologiezentrum Informationstechnik GMBH. Berln,

Alemania. 2001.

Tratndose de negocios en los que el componente tecnolgico es alto, los

cuatro principales criterios empleados por algunos inversionistas de capital
riesgo son:

MERCADO

Cules son las tendencias que influyen en el desarrollo del mercado de

los productos clave de la empresa?
Qu estrategias de mercado persiguen los participantes clave en los
mercados relevantes de la empresa?
Qu cuotas de mercado puede realmente alcanzar la empresa con sus
productos clave y qu margen de beneficios puede obtener?

TECNOLOGA

Qu posicin tecnolgica posee la empresa en los productos y

procesos clave y qu tendencias se perfilan en estos campos de
tecnologa?
Hasta qu punto resultan de la posicin tecnolgica de la empresa
ventajas o desventajas competitivas actuales o potenciales?
Cules son las dependencias tecnolgicas hacia terceros en las que
est involucrada la empresa a largo plazo?

CAPITAL

Es realista el clculo hecho por la empresa del capital necesario para la

evolucin prevista de la misma?
Qu riesgos especficos existen en la empresa que puedan hacer
necesario un alto aumento de capital inicial?
La facturacin prevista por la empresa y el ROI perseguido son
realmente alcanzables?
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ESTRATEGIA

Hasta qu punto los segmentos de mercado que la empresa toma

como futuro objetivo gozan de un crecimiento sostenido y pueden ser
abiertos con xito por la misma?
Hasta qu punto existen en la empresa relaciones comerciales con
proveedores, distribuidores o clientes clave que emprendan
oportunidades estratgicas o riesgos especiales?
Estn dadas las condiciones internas para la perseguida evolucin
estratgica de la empresa?

Estos criterios se han presentado como referencia para los promotores de

negocios tecnolgicos, de manera que se profundice en estructurar y dar
respuesta a estos elementos.

Referencias

Aldana, G. (1998). La Travesa Creativa: Creatividad e innovacin

Ediciones.

Harrington, J.; Hoffherr, G. y Reid. R. (2000). Herramientas Para la

Creatividad. Colombia: Mc Grw Hill.

Harvard Business Review. (2000). Creatividad e Innovacin. Espaa:

Edicin Deusto.

Rodrguez, M. (1995). Mil Ejercicios de Creatividad Clasificados. Mxico: Mc

Graw Hill.

Snchez, A. y Cantu, H. (1993). El Plan de Negocios del Emprendedor. Mc

Graw Hill.

Scheel, C. (2000). Competencia en arenas globales. Trillas.