GESTO DO CONHECIMENTO

E FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL

Isabel Nicolau

ISCTE, Julho de 2003

Ref.: 0103

11.07.2003

INDEG/ISCTE
Instituto para o Desenvolvimento da Gesto Empresarial
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Gesto do Conhecimento e Flexibilidade Organizacional
Isabel Nicolau

Julho de 2003

Introduo

A gesto do conhecimento , na gesto organizacional, uma rea que vem merecendo uma
ateno crescente. Se h pouco mais de uma dcada o conhecimento no era reconhecido
como um recurso valioso da organizao, hoje afirma-se largamente como um recurso
estratgico, base e sustento das vantagens competitivas. A ateno que se lhe dedica em
termos de gesto , assim, correspondente importncia que se lhe reconhece para o
sucesso empresarial.

Gerir o conhecimento implica, contudo, uma forma diferente de abordagem que se distancia
largamente da gesto praticada para outros tipos de recursos, porque o conhecimento
organizacional um activo diferente dos outros. A aquisio sempre parcelar e
fragmentada, o seu desenvolvimento um processo cumulativo e socialmente construdo, e
os seus efeitos s se tornam visveis e teis quando h capacidade de os traduzir e
incorporar na actividade da organizao. A sua gesto tem, por isso, um carcter transversal
s outras funes e estende-se muito para alm dos aspectos tecnolgicos de suporte
captao, acumulao e armazenamento de informao, centrando-se fortemente nas
pessoas: comportamentos, rotinas, motivao que tornam possvel a transformao da
informao em saber, a partilha desse saber individual e a sua mobilizao para projectos
de equipa. uma funo claramente complexa para a qual vo aparecendo contributos
dispersos, quer no que se refere aos aspectos a considerar relevantes, quer no que se
refere s metodologias de abordagem e s prticas.

Uma das questes que hoje se discute, e que crucial para a gesto do conhecimento, a
flexibilidade organizacional. Sem pretender analisar com detalhe as vrias formas atravs
das quais a flexibilizao se procura fazer, o certo que elas provocam alteraes
profundas no funcionamento e nas prprias fronteiras da organizao. O aligeiramento das
estruturas organizacionais implica a reduo de efectivos humanos e, a sua reorganizao,
algumas mudanas de perfil de competncias e capacidades. Isto provoca alteraes no
conhecimento existente e traz novo s desafios sua gesto.

1
Texto baseado numa comunicao feita na Conferncia A Gesto na Era do Conhecimento,
Associao Portuguesa para a Gesto do Conhecimento, Edies Slabo, ISCTE - Departamento de
Gesto, Maio de 2003.

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A flexibilizao tambm pode implicar a alterao do mbito da organizao, obrigando a
uma definio clara das actividades nucleares em que se deve concentrar e das perifricas
que no constituem apostas estratgicas. A externalizao destas ltimas , ento,
preconizada, ao que corresponde, consequentemente, a externalizao dos conhecimentos,
saberes e prticas a elas associadas.

Tornar a organizao flexvel hoje um objectivo estratgico e sobre as implicaes sobre

a gesto do conhecimento que se pretende propor uma reflexo.

1. O conhecimento na organizao e da organizao: os saberes e as prticas

1.1. Um conceito amplo de conhecimento

O conhecimento , na organizao, um activo com caractersticas especiais. Para alm de

ser um activo intangvel, com as dificuldades de avaliao que tal natureza implica, o seu
nvel e utilidade dependem de muitos factores ligados, no s aos recursos tecnolgicos,
mas tambm aos humanos, cultura organizacional e mentalidade. , portanto, um activo
cuja percepo envolve alguma complexidade, a comear pelo entendimento do prprio
conceito de conhecimento organizacional.

Frequentemente, o conhecimento que suposto existir numa organizao identificado

como sendo a soma dos conhecimentos individuais dos seus membros, estabelecendo-se
ainda uma correspondncia biunvoca entre estes e o nvel de instruo formalmente
adquirida. Deste modo, entende-se que uma organizao deter um nvel tanto mais
elevado de conhecimento, quanto mais elevado o grau acadmico ou a acumulao de
cursos profissionais dos seus quadros. A gesto do conhecimento seria, nesta perspectiva,
praticamente limitada esfera do recrutamento e da formao. Embora boa parte dos
discursos incidam nesta vertente, talvez porq ue ela constitua entre ns um problema que
est por resolver devido ao baixo nvel de instruo que a nossa populao ainda possui,
tambm desde h muito reconhecido que o conhecimento na organizao ultrapassa
largamente os limites anteriormente referidos.

O conhecimento organizacional no se limita ao nvel de instruo dos recursos

humanos

A instruo formal , sem dvida, um meio atravs do qual o conhecimento se adquire, se

recicla, se integra e acumula ao longo do tempo. Por isso, o nvel geral de instruo de uma
populao constitui um factor contextual to importante para o progresso das organizaes.

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Mas em caso algum constitui o nico saber relevante. H muito que a prpria literatura
econmica refere o conhecimento proveniente da experincia adquirida com o exerccio
profissional como um elemento fundamental no desenvolvimento organizacional. Penrose
(1955) a ele se refere como fonte de progresso na empresa, que se manifesta de duas
formas: no aumento do conhecimento adquirido e na habilidade para o usar; Alchian (1950)
considera-o uma fonte de inovao e Arrow (1962, p. 157) refere-se ao learning by doing,
considerando que a produo poderia ser expressa em funo da experincia, medida de
forma apropriada. Com efeito, conforme Simon (1999) refere, o conhecimento cria -se a
partir do reconhecimento de padres familiares nas situaes-problema e da investigao
selectiva entre padres alternativos de solues, distinguindo as alternativas mais
promissoras. Essa capacidade de reconhecimento e de investigao baseada no
conhecimento e na experincia adquirida anteriormente.

Na organizao cruzam-se, assim, dois tipos de saber: o conhecimento codificado ou

explcito que est disponvel para aprendizagem, e o conhecimento tcito ou implcito
baseado na experincia e ligado ao indivduo e ao contexto da empresa, o que o torna
fluido e instvel por natureza (Kulki e Kosonen, 2001). O funcionamento organizacional
depende destes dois tipos de saber - do nvel existente e da sua interaco proveitosa.
Polanyi (1969) considera mesmo que estes dois tipos de conhecimento s fazem sentido
quando se conjugam. Como refere, sem conhecimento tcito, todas as palavras, frmulas,
mapas, e grficos so desprovidos de sentido. Significa isto que o conhecimento tcito
que permite enquadrar e contextualizar o conhecimento explcito, dando-lhe sentido.

O conhecimento organizacional no a soma dos conhecimentos individuais

Se o conhecimento organizacional para existir passa pela intermediao individual das

pessoas, este no se pode medir atravs da simples juno dos conhecimentos
fragmentados de cada membro da organizao. Na verdade, o conhecimento organizacional
pode ser mais do que a soma dos conhecimentos individuais ou ser menos do que isso. Os
dois tipos de conhecimento podem mesmo ser largamente divergentes. Significa isto que
no basta que, ligado a cada indivduo, haja um conjunto mais ou menos vasto de saberes
para que isso se transforme num activo da organizao. Este activo existir na medida em
que os conhecimentos individuais forem postos em comum e integrados com vista criao
de um saber colectivo capaz de evoluir e ser mobilizado para a actividade organizacional,
criando novos produtos e novos processos. Os conhecimentos individuais podem, ento,
traduzir-se em conhecimento colectivo mais avanado que a soma das partes, ou
simplesmente serem usados de forma fragmentada no produzindo as sinergias
necessrias formao e desenvolvimento de um activo organizacional. por isso que

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muitas vezes se verifica que organizaes com o mesmo tipo de actividade, os mesmos
suportes tecnolgicos e com recursos humanos de qualificao de partida mais ou menos
idntica, tm capacidades diferenciadas de criar inovao. Como Nonaka (1991) refere, as
empresas de su cesso so as que continuamente criam novo conhecimento, o disseminam
na organizao e o incorporam nas tecnologias e nos produtos. Na verdade, criar novo
conhecimento no uma actividade especializada dentro da organizao, mas uma forma
de estar em que cada um colabora com as suas iniciativas.

Pode, ento, dizer-se que o conhecimento da organizao no depende apenas dos

saberes existentes, mas tambm das prticas atravs das quais a sua construo colectiva
se efectua.

1.2. Um activo que se constri e acumula

A construo do conhecimento organizacional um processo que se desenvolve ao longo

do tempo e que comporta, para alm do esforo individual, prticas colectivas que permitam
a socializao e a integrao dos diversos tipos de saber. Nonaka, Reinmoeller e Senoo
(1998) sumariam este processo em quatro fases:
1. a socializao - partilha do conhecimento tcito, ou seja troca de experincias pessoais;
2. a externalizao articulao e traduo do conhecimento tcito em formas que outros
possam entender (codificao);
3. a combinao difuso, edio e sistematizao do conhecimento fragmentado
codificado;
4. a internalizao traduo do novo conhecimento codificado em tcito individual atravs
de novas experincias e exerccios.

A sucesso repetida destas fase s constitui o que o autor designa por formao de uma
espiral do conhecimento, ou seja, um progresso contnuo do saber atravs da partilha de
saberes tcitos, sua codificao, sistematizao e integrao com outros saberes
codificados e, finalmente, a experimentao que permite a criao de um novo
conhecimento tcito mais evoludo que o anterior. Trata-se, claramente, de um processo de
construo e acumulao, cujo progresso depende dos nveis sucessivos de
desenvolvimento a que se for chegando, em que as prticas tm um papel to importante
quanto o tipo e qualidade de saberes envolvidos. Com efeito, a cultura de partilha, a
transmisso efectiva e eficiente, a vontade de receber e aplicar so condies de
maximizao do conhecimento colectivo que se traduzem em rotinas organizacionais que as
potenciam: as comunidades de prtica e redes que pem em contacto profissionais que
esto dispersos na organizao; a partilha e discusso de casos que transferem

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conhecimento tcito; as tutorias e formao em exerccio, as recompensas pela partilha, so
meios apontados entre outros para criar e reter conhecimentos na organizao.

Neste processo criativo, contudo, h um outro elemento a considerar: a relao entre o

conhecimento interno e o conhecimento externo organizao.

As organizaes so sistemas abertos e, por isso, a progresso interna do conhecimento

no ocorre em circuito fechado, alimentando-se constantemente dos conhecimentos
externos disponveis no meio envolvente: clientes, fornecedores, concorrentes, mercado de
trabalho, instituies sectoriais, acadmicas, governamentais, etc. Ao processo anterior
junta-se, assim, a captao, absoro e integrao do conhecimento externo no
conhecimento interno. Mais uma vez, a capacidade de entender e aproveitar o
conhecimento externo existente depende da acumulao anteriormente feita, em que o
esforo interno de investigao e desenvolvimento tem um papel relevante. Esta capacidade
de assimilao e absoro diferente do learning by doing, porque, enquanto este
tipicamente um processo automtico atravs do qual a empresa se torna mais eficiente a
fazer o que j fazia antes, a capacidade de absoro e assimilao permite empresa fazer
coisas diferentes (Cohen e Levinthal, 1989, p. 570). por isso que, perante o mesmo
conhecimento disponvel (mesmo considerando apenas o de livre acesso) existem, nas
diversas organizaes, capacidades to diferenciadas de o aproveitar.

Em meios envolventes turbulentos, a abertura ao exterior parece ser particularmente

importante. Por exemplo, um estudo emprico sobre a indstria farmacutica (Bresman,
2002) revela que, no desenvolvimento de novos produtos, as organizaes que deixam
flutuar o nmero e tipo de elementos das equipas, incorporando elementos externos no
decurso dos projectos e que incentivam os membros a reter experincia disso, tm melhores
resultados que as organizaes mais fechadas e estruturadas. Parece haver duas razes
explicativas. A primeira deve -se ao facto de as tecnologias vindas do exterior serem
diferente s das desenvolvidas internamente e a variao das equipas gera mltiplas opes
para a organizao trabalhar; a segunda deriva do desenvolvimento da capacidade de
recompor as opes organizacionais de forma atempada e eficiente proporcionada por um
historial de variao. Esta capacidade de integrao do que externo, construda ao longo
do tempo de forma lenta atravs das redes pessoais, dos procedimentos flexveis e das
atitudes.

Todo este processo cumulativo especfico de cada organizao, pois tendo uma
componente fortemente comportamental e cultural, no inteiramente replicvel por outras
organizaes.

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Sendo o conhecimento um recurso indispensvel inovao, e esta o sustento das
vantagens competitivas numa poca em que os ciclos de inovao so cada vez mas
curtos, este activo tornou-se estratgico para a sobrevivncia das organizaes. Atingir
elevados nveis de conhecimento, mant-lo actualizado e em constante desenvolvimento
para aplicaes prticas uma forma de abrigo em relao concorrncia.

2. Gesto do conhecimento e flexibilidade organizacional

2.1. Gesto do conhecimento: a complexidade de uma funo

A gesto do conhecimento numa organizao , conforme j foi afirmado, uma funo

complexa que transversal a todas as outras funes e a todos os nveis hierrquicos.

Basicamente, a abordagem a esta funo tem-se centrado em dois aspectos principais:

- o aspecto tecnolgico ligado aos sistemas de informao;
- o aspecto humano ligado aos comportamentos que permitem a construo de
conhecimento organizacional.

O primeiro aspecto , sem dvida, importante. As tecnologias de comunicao e informao

proporcionam s organizaes e s pessoas vastas fontes de informao e comunicaes
mais rpidas para partilhar conhecimento. Permitem ainda codificar, armazenar e
sistematizar conhecimento. Foi neste aspecto que se comearam por centrar as atenes
de muitas organizaes ao encarar prioritariamente a gesto do conhecimento como a
gesto dos sistemas de informao, neles investindo intensivamente. Contudo, tal
perspectiva revelou-se limitada porque a produo de conhecimento no uma questo
meramente tecnolgica. Est fundamentalmente ligada s pessoas e aos seus
comportamentos e radicam na aprendizagem e na cultura colectiva. A tecnologia til mas
apenas um suporte que facilita a criao de saber pelos indivduos, no a nica
resposta para melhorar a partilha de conhecimento entre pessoas numa organizao e entre
organizaes. No substitui o conhecimento tcito dos seres humanos que est no centro
do pensamento e da aco, nem evita a necessidade de relaes pessoais que no se
podem desenvolver exclusivamente atravs de meios electrnicos (Walsham, 2001, p.
607).

A segunda perspectiva centrada nas pessoas e revela a preocupao com a ligao entre
indivduos e partilha de experincias. Assenta, por isso, nas vertentes da aprendizagem e da
cultura organizacional. Esta abordagem hoje muito explorada.

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Pode dizer-se, contudo, que a gesto do conhecimento no pode nem deve desprezar as
duas vertentes referidas. O que faz sentido atender simultaneamente aos aspectos
tecnolgicos e humanos e ao seu enquadramento mais geral que permite o
desenvolvimento harmonioso da actividade. O conceito de ecologia social como sistema em
que as pessoas se integram, que abrange a cultura, a liderana, as pessoas, os processos,
a estrutura, os sistemas de informao e os sistemas de recompensa, parece ser apropriado
(Govindarajan e Gupta, 2001, p. 141). Este mbito mais alargado de considerar a questo
importante, porque a vantagem competitiva das organizaes depende do uso inteligente da
tecnologia e isso tem a ver com as competncias, motivaes, comportamentos individuais
e colectivos, que dependem da interaco dos aspectos referidos.

Gerir o conhecimento ultrapassa, assim, a gesto dos sistemas de informao e dos

recursos humanos. Estende-se s condies de criao, reteno e mobilizao do
conhecimento para a actividade organizacional. funo de gesto do conhecimento cabe
identificar e localizar o saber e o saber-fazer relevantes, criar as condies e rotinas
apropriadas para a partilha e troca de experincias, promover a sua transferncia efectiva e
eficiente.

2.2. O conhecimento relevante

Uma das questes cruciais para a gesto do conhecimento a identificao do

conhecimento que importante para o desenvolvimento da actividade da organizao. Uma
parte no desprezvel do conhecimento existente nas organizaes , por diversas razes,
intil, no sendo possvel retirar dele qualquer contributo para o valor acrescentado. A
identificao do conhecimento relevante , por isso, importante.

Nesta vertente, entre outros aspectos, h a considerar:

- o conhecimento utilizvel, isto , o conhecimento que tem potencialidade para poder ser
aplicado com vista a proporcionar organizao vantagens competitivas.
conhecimento utilizvel o conhecimento actualizado e acessvel. O conhecimento
obsoleto no s intil como tem custos elevados para a organizao: custos de
manuteno de um peso morto e custo de oportunidade de analisar e separar do
conhecimento usvel. O conhecimento inacessvel igualmente prejudicial. Pode estar
inacessvel por falta de localizao ou, estando localizado, no est disponvel para uso,
condio indispensvel para a sua utilidade. Em ambos os casos h o custo de deter um
recurso que no se usa.

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 Manter o conhecimento actualizado implica um esforo interno de investigao e
desenvolvimento, de formao contnua e de reposio do conhecimento que vai saindo.
Manter o conhecimento acessvel implica a sua localizao interna e a criao de
condies para que saia da esfera meramente individual.

- O conhecimento ajustado aos objectivos estratgicos, ou seja, o conhecimento

necessrio ao desenvolvimento das actividades que estrategicamente a organizao
define como importantes para a sua competitividade. E este merece uma particular
ateno.

2.3. A flexibilizao das organizaes

Entendida como uma forma de sobreviver ao meio envolvente complexo e turbulento, a

flexibilidade organizacional caracteriza-se por uma ampla agilidade de estrutura,
contrapondo-se s estruturas fortemente integradas, potenciadoras de economias de escala
que, at meados dos anos 70 do sculo passado, constituam o prottipo da empresa
rentvel e eficiente. Flexibilizar a organizao significa, assim, torn-la gil na resposta aos
novos perfis de procura, mais verstil nos processos e mais rpida a reagir s mudanas do
mercado. , portanto, uma forma de ajustar a organizao s novas caractersticas do meio
envolvente.

Verifica-se, deste modo, que as reestruturaes organizacionais tm hoje, de uma forma ou

outra, implcitas este objectivo estratgico e so amplamente reconhecidos, na linguagem
empresarial, termos a elas associados, como downsizing, reengeniering ou outsourcing.

Estas reestruturaes passam tambm pela definio clara das actividades que so
verdadeiramente relevantes e daquelas que, sendo perifricas, no constituem apostas
estratgicas da organizao. Nesta perspectiva, a desintegrao das actividades
organizacionais possibilita a redefinio das fronteiras, mantendo no seu interior as
actividades que integram o core business, bem como outras essenciais no nucleares que
lhes serve de proteco e de suporte, e externalizando as perifricas onde outras
organizaes especializadas se apresentaro mais eficientes e competitivas. Deste modo, a
organizao poder concentrar os esforos num numero reduzido de actividades onde
deseja construir e manter vantagens competitivas desenvolvendo recursos, capacidades e
inovao em melhores condies do que a concorrncia. flexibilidade juntar-se-ia, assim,
uma eficincia acrescida com menores custos de estrutura. Assim, a empresa-organizao
tenderia a ser substituda por uma organizao de empresas e as economias de escala
internas substitudas por economias de escala externas (Coffey e Bally, 1991).

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2.4. O impacto sobre a gesto do conhecimento

Os processos de flexibilizao organizacional tm profundos reflexos na gesto do

conhecimento.

As implicaes directas de certos processos em moda - como o downsizing e

reengeniering, em geral muito ligados ao emagrecimento das organizaes em recursos
humanos, e sua reconfigurao com hierarquias menos alongadas entre o topo e a base -
se, por um lado, permitem aliviar a estrutura e dot-la de novas competncias e
capacidades, tm originado, em muitos casos, perdas de conhecimento que se traduzem,
por vezes, em perdas de memria organizacional. Realizados a pensar nos custos,
frequentemente no tm em consid erao o saber e a experincia que saem com as
pessoas sem deixar registos para as geraes seguintes. Estas perdas no so facilmente
recuperveis e deixam, durante longo tempo, uma desarticulao no conhecimento
organizacional que chega a pr em risco aspectos fundamentais para a organizao.
Reflexos, por exemplo, sobre a qualidade e segurana dos processos so frequentes.

Ligados a estes processos esto, por vezes, os planos de reforma antecipada que limpam
a organizao de uma faixa etria considerada menos flexvel e criativa, para dar a
oportunidade de refrescamento com a injeco de sangue novo nos vrios nveis
hierrquicos. Comeando por ser considerados importantes para requalificar as
organizaes, reconhece-se hoje que a sua aplicao descuidada pode ser
contraproducente e produzir efeitos adversos de dimenso assinalvel. De resto, mesmo
quando se trata de reformas normais, a falta de planeamento destas sadas tem levado
vrias organizaes a confrontarem-se posteriormente com falhas graves de conhecimento
que, entretanto, no foi partilhado com os mais jovens. No certamente por acaso que em
grandes empresas como a Delta Airlines, Nasa ou Shell, se comea a pensar em solues
prticas para reter esse conhecimento, sabendo que, conforme afirma De Long (2002), o
desafio posto pela alterao demogrfica complexo e requer estratgias de reteno
multifacetadas, bem como um empenho a longo prazo. Este um desafio da gesto que
veio para ficar.

Outro tipo de efeitos sobre a gesto do conhecimento est ligado desintegrao das
actividades da organizao.

definio de actividades nucleares, essenciais no nucleares e perifricas, corresponde

tambm a identificao dos vrios tipos de conhecimento associados e, consequentemente,
do grau de aprofundamento e desenvolvimento que cada um dever ter dentro da
organizao. Assim:

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- s actividades nucleares estaro ligadas as competncias vitais e o conhecimento capaz
de as construir, manter e desenvolver. A gesto do conhecimento procurar as condi es
apropriadas criao interna de centros de excelncia nesta rea;

- s actividades essenciais no nucleares corresponde um conjunto de conhecimentos que

interessa reter e gerir internamente, embora no sem o aprofundamento do
conhecimento estratgico anteriormente referido;

- s actividades perifricas corresponde o conhecimento que pode ser externalizado sem

perda de competitividade, beneficiando, eventualmente, de vantagens na eficincia e nos
custos.

Uma implicao directa desta definio a necessidade de gerir de forma diferenciada os

vrios tipos de conhecimento, adquirindo, acumulando e mobilizando em funo dos
objectivos estratgicos.

Cabe agora colocar a questo de saber se a parte do conhecimento que perifrico, e

portanto passvel de ser adquirido no mercado em vez de produzido internamente, deve
implicar ausncia de preocupaes com a sua gesto ou, mais simplesmente, se quando se
opta pelo outsourcing isso deva ser equivalente a descartar a preocupao e a
responsabilidade sobre o conhecimento envolvido.

Um dos problemas que o outsourcing levanta o da dependncia em relao ao exterior.

At que ponto o alvio da gesto das tarefas e conhecimentos compensa os potenciais
efeitos adversos que a prestao de terceiros pode ocasionar relacionados com a qualidade,
o preo e os prazos.

Este problema reveste-se de dois aspectos importantes: o primeiro tem a ver com a
existncia de mercados concorrenciais de prestao dessas actividades, e o segundo com
as caractersticas de funcionamento desses mercados. Com efeito, existem duas condies
bsicas de partida para a preservao da independncia organizacional: a existncia de
alternativas credveis e a transparncia nas relaes entre agentes. Independentemente das
situaes particulares que, caso a caso, sempre se colocam, volta destas condies que
provavelmente as questes fundamentais se centram.

Uma parte das actividades que as organizaes externalizam dizem respeito produo de
bens fsicos, mas outra parte substancial so servios de conhecimento intensivo. Se na
produo de bens fsicos o funcionamento do mercado facilmente perceptvel atravs dos
instrumentos e modelos de anlise tradicionais - entende -se com alguma clareza os

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determinantes da oferta e da procura, a formao dos preos e avalia -se e compara -se a
qualidade dos produtos -, j nos servios o mesmo no acontece e , talvez neste domnio,
que problemas mais complicados podem surgir. Na verdade, se possvel com alguma
facilidade conhecer a estrutura da oferta, saber o nmero e a dimenso dos prestadores, e
por a avaliar a maior ou menor facilidade de dispor de alternativas credveis, o mesmo no
se pode dizer quando se procura entender o funcionamento do mercado - os factores
determinantes da procura, a fixao do preo dos servios, a percepo da qualidade e a
sua relao com o preo, a comparao de qualidade entre prestadores ou ainda as formas
e regras de concorrncia entre eles. Sendo os servios por natureza intangveis, e a sua
produo geralmente dependente da qualidade da interaco entre os prestadores e os
clientes, o jogo da oferta e da procura na determinao do preo assume contornos
diferentes dos geralmente conhecidos para a produo de bens fsicos. Com efeito, o que o
cliente est disposto a pagar por um determinado servio depende daquilo que avalia como
sendo a sua qualidade, e esta est frequentemente ligada a factores de elevada
subjectividade, como sendo a confiana e o bom relacionamento com o prestador
estabelecido durante a prestao do servio. , assim, frequente que a imagem que a
organizao considera ter no mercado se revele como factor muito importante a ter em
conta na fixao do preo dos servios que presta, e que isso venha a ser tambm um
factor relevante para o cliente na escolha do prestador (Murteira, Nicolau, Mendes, e
Martins, 2001).

Sendo conhecido que a razo que leva muitas organizaes a procurar empresas
especializadas em determinadas actividades o facto de no possuir ou no desejar ter
competncias internas nessas reas, em situaes em que o mercado pouco
transparente, a independncia em relao ao exterior pode ficar comprometida. Significa
isto, que falta de conhecimento suficiente para explicar as tarefas e os resultados que
deseja obter, para verificar se o pretendido foi alcanado e se os preos praticados esto
dentro do limite da razoabilidade, dadas as alternativas possveis, as organizaes ficam
sujeitas ao diagnstico externo realizado, s solues propostas e executadas e aos
resultados de tudo isso, o que s casu almente pode ter a ver com a satisfao das
necessidades efectivamente existentes. E esta uma questo pouco discutida e quase
sempre arredada da exaltao dos modelos de organizao flexvel.

Concluso

Procurou fazer-se uma reflexo sobre as implicaes dos processos de flexibilizao das
organizaes na gesto do conhecimento, pondo em destaque alguns efeitos perversos

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destes processos que so, por vezes, apresentados como solues infalveis para as
empresas se adaptarem s mudanas num meio envolvente turbulento.

A falta de percepo destes efeitos deriva, em parte, do facto do conhecimento

organizacional ser um activo com caractersticas especficas, cuja aquisio no pronta,
mas resulta de um processo de acumulao ao longo do tempo em que se cruzam vrios
tipos de saberes e de prticas que o tornam diferente dos conhecimentos individuais.

A gesto deste activo uma funo complexa que envolve os aspectos tecnolgicos e
humanos e se enquadra num mbito mais largo da estrutura, processos, liderana e
sistemas de recompensa. Esta complexidade deriva tambm da necessidade de gerir de
forma diferenciada os vrios tipos de conhecimento organizacional em funo da relevncia
relativa que os objectivos estratgicos lhe concedem. Neste contexto, a flexibilizao da
organizao implica a definio do conhecimento nuclear, do conhecimento essencial no
nuclear e do conhecimento perifrico, e a necessidade correspondente de tratar cada um
deles de forma diferente. Se em relao ao conhecimento que se decide ma nter no interior
da organizao no existem dvidas que necessitam de ser geridas, o mesmo no acontece
com o que, por razes estratgicas, se externaliza, passando para o domnio de outras
organizaes a sua responsabilidade. Dever ou no manter-se um certo nvel de
competncias internas? A concluso possvel desta reflexo que haver sempre vantagem
de deter o nvel indispensvel que garanta organizao o controlo sobre os resultados
pretendidos. No acautelar esta vertente poder pr em causa os seus prprios objectivos
estratgicos.

O mesmo se poder dizer da falta de ateno desarticulao do conhecimento

organizacional que as sadas em massa de recursos humanos podem provocar. Planeadas
para aliviar a organizao, podem comprometer a sua activid ade por lhe amputarem o
conhecimento e a experincia que no podem, a curto prazo. ser repostos. E estes so
resultados que s agora comeam a ser equacionados.

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Bibliografia

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