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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE INGENIERIA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN
EMPRESARIAL
PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PARA LA CATEGORIA DE CARNICERIA DE UNA

CADENA DE SUPERMERCADOS
Por:
Francisco Javier Morales Ortega
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Septiembre de 2012

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES
COORDINACIN DE INGENIERIA DE PRODUCCIN Y ORGANIZACIN
EMPRESARIAL

Por:
Francisco Javier Morales Ortega
Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Prof. Manuel Rodrguez
Tutor Industrial: Ing. Lorena Guaarita
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero de Produccin
Sartenejas, Septiembre de 2012

iii
Realizado por: Morales Ortega, Francisco Javier.
RESUMEN
Ante el aumento de la demanda de productos pre-empacados para el formato conveniencia
Gama Express la Gerencia de Produccin de Excelsior Gama estableci el proyecto de
Planificacin de la Demanda con la idea de planificar a corto y largo plazo las operaciones en el
CEDIS para el pre-empaque de productos perecederos. El presente proyecto de pasanta tuvo
como objetivo general disear una propuesta de un Plan Maestro de Produccin para el rea de
carnicera. Para cumplir con ste fue necesario realizar la planificacin de la demanda basada en
el histrico de ventas, sta fue ejecutada mediante los modelos de pronsticos.
La metodologa utilizada en el proyecto fue la estrategia de mejora continua denominada

Ciclo de Deming, la cual consisti en el seguimiento de 4 pasos: planificar, hacer, validar y
actuar. En el primero de ellos se identificaron los procesos a mejorar, se recopil y analiz
informacin relevante, se establecieron los indicadores y objetivos esperados. El segundo paso
consisti en implementar los nuevos procesos segn la planificacin inicial. Como tercera etapa
del ciclo se realiz una prueba piloto y posteriormente se evaluaron los resultados conseguidos.
Para concluir el ciclo se documentaron las conclusiones obtenidas de los nuevos procesos.
Con la implementacin de la prueba piloto se observ que las prdidas disminuyeron en un

44% gracias a una buena rotacin de inventario, mientras el nivel de servicio se mantuvo
alrededor de 99%. Por su parte la variedad de productos aument, y con ello las ventas,
obtenindose un margen de ganancia de 2% por encima de los meses anteriores. Las ventas
reales variaron entre el 6% y 18% por encima de la meta de ventas conseguida de la planificacin
de la demanda y de pedidos acorde a las necesidades de las sucursales segn la toma de
inventario visual.
Palabras Claves: Plan Maestro de Produccin, Planificacin de la Demanda, Pronsticos,

Rotacin de inventario, Toma de inventario.
iv
DEDICATORIA
A Dios y la Virgen, estoy aqu porque as lo quisieron.
A mi familia, sin ustedes nada de esto tendra sentido.
A mis amigas Cachi, Jacklyn, Jessika y Catherin. Ustedes son parte de mis logros. Mi ttulo
lleva tambin el nombre de cada una de ustedes. Doy gracias a Dios por cruzarlas en mi
camino.
A los que no estn fsicamente entre nosotros, pero siempre me acompaan. Ustedes son mis
ngeles de la guarda.
v
AGRADECIMIENTOS
En primer lugar quisiera agradecer a Dios y la Virgen por todas las oportunidades y
bendiciones recibidas durante toda mi vida.
A mis padres Diego y Aura Elena por brindarme una excelente educacin, que mas
importante que la acadmica es la personal, ensendome las cosas realmente importantes de
la vida, como la familia, e inculcndome los valores que me hacen crecer cada da.
A mi hermano Nando por servir de ejemplo, por sus consejos, ayuda y compaa. Gracias
por aconsejarme en la eleccin de mi carrera profesional. Como me conoces!
A mi hermano Jess Alberto por darme ese aliento e impulso cuando lo necesit. Gracias
por confiar en m siempre.
A mis tutores Lorena Guaarita por transmitirme parte de sus conocimientos y experiencia
con la mejor disposicin del mundo. Al Prof. Manuel Rodrguez, por brindarme su apoyo y
tutora para la realizacin de este proyecto de pasanta. Por sus valiosos consejos para la vida.
Muy especialmente a Mara Fernanda Garrido por su confianza, amistad, gua y apoyo. Y
por estar siempre ah cuando la necesit.
A Yuli, Paty y todos en la Gerencia de Produccin por ofrecerme su amistad y ayuda en

todo momento de mi estada en la empresa. A todos mis compaeros de Oficina Principal y
Gama Express La Urbina, por brindarme un muy ameno ambiente de trabajo y una experiencia
personal y profesional inolvidable.
A Excelsior Gama Supermercados, gracias por la oportunidad.
vi
NDICE GENERAL
INTRODUCCIN ..........................................................................................................................................1
CAPTULO 1 ................................................................................................................................. 2
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ...................................................................................................................2

1.1 Excelsior Gama ...............................................................................................................................2
1.1.1 El abasto ......................................................................................................................................2
1.1.2 El automercado ...........................................................................................................................3
1.1.3 La cadena .....................................................................................................................................3
1.2 Misin .............................................................................................................................................4
1.3 Visin ..............................................................................................................................................4
1.4 Valores ............................................................................................................................................4
1.5 Estructura Organizativa ..................................................................................................................5
1.6 Centro de Distribucin....................................................................................................................5
1.7 Productos empacados en el CEDIS. ................................................................................................6
CAPTULO 2 ................................................................................................................................. 7
DEFINICIN DEL PROYECTO .......................................................................................................................7

2.1 Planteamiento del Problema ..........................................................................................................7
2.2 Objetivo General ............................................................................................................................7
2.3 Objetivos especficos ......................................................................................................................7
2.4 Justificacin del problema ..............................................................................................................8
2.5 Limitaciones ....................................................................................................................................8
CAPTULO 3 ............................................................................................................................... 10
MARCO TERICO ......................................................................................................................................10

3.1 Plan Maestro de Produccin (PMP) .............................................................................................10
3.2 Planificacin de la Demanda ........................................................................................................10
3.3 Pronsticos ...................................................................................................................................11
3.4 Modelos de pronsticos ...............................................................................................................12
3.4.1 Mtodos de Suavizamiento .......................................................................................................12
3.4.1.1 Promedio Mvil ......................................................................................................................12
3.4.1.2 Alisado Exponencial ................................................................................................................13
vii
3.4.2 Modelos de tendencia ...............................................................................................................14
3.4.3 Mtodo de regresin lineal .......................................................................................................15
3.4.4 Modelos estacionales ................................................................................................................16
3.4.5 Descomposicin de series temporales ......................................................................................17
3.4.6 Error medio cuadrado (RMSE) ...................................................................................................18
3.5 Inventarios .....................................................................................................................................19
3.5.1 Inventario de Materia Prima .....................................................................................................19
3.5.2 Inventario de Producto Terminado ...........................................................................................20
3.5.3 Toma de Inventarios ..................................................................................................................20
3.6 Rotacin de inventario (Primero en Entrar, Primero en Salir) .....................................................21
3.7 SAP ................................................................................................................................................21
3.8 Tamao de Muestra .....................................................................................................................22
CAPTULO 4 ............................................................................................................................... 23
MARCO METODOLGICO.........................................................................................................................23
4.1 Planificar .......................................................................................................................................23
4.1.1 Identificar el proceso a mejorar ................................................................................................24
4.1.2 Recopilar Datos e Informacin ..................................................................................................24
4.1.3 Analizar los datos.......................................................................................................................24
4.1.4 Objetivo de la mejora ................................................................................................................25
4.1.5 Resultados esperados ................................................................................................................25
4.1.6 Definicin de los procesos necesarios para conseguir los objetivos .........................................26
4.2 Hacer.............................................................................................................................................27
4.2.1 Pronosticar la demanda.............................................................................................................27
4.2.2 Plan Maestro de Produccin .....................................................................................................28
4.2.3 Proceso de inventario visual......................................................................................................29
4.2.4 Proceso de rotacin de inventario ............................................................................................29
4.3 Validar...........................................................................................................................................30
4.3.1 Prueba piloto .............................................................................................................................30
4.3.2 Recolectar data..........................................................................................................................31
4.3.3 Evaluar resultados .....................................................................................................................31
4.4 Actuar ...........................................................................................................................................31
4.4.1 Documentar conclusiones .........................................................................................................31
viii
4.4.2 Capacitar al personal .................................................................................................................32
4.4.3 Implementar la mejora ..............................................................................................................32
CAPTULO 5 ............................................................................................................................... 33
RESULTADOS Y ANLISIS ..........................................................................................................................33

5.1 Resultados Pronstico de la Demanda .........................................................................................33
5.2 Resultados Plan Maestro de Produccin ......................................................................................39
5.3 Inventario Visual ...........................................................................................................................42
5.4 Rotacin de inventario .................................................................................................................49
5.5 Resultados prueba piloto .............................................................................................................50
CONCLUSIONES ....................................................................................................................................57
RECOMENDACIONES ............................................................................................................................58
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS ............................................................................................................59
ANEXO ..................................................................................................................................................61
ix
NDICE DE TABLAS
Tabla 5.1 Catlogo de Carnicera .................................................................................................. 34
Tabla 5.2 Pronsticos de Carnicera. ............................................................................................. 35
Tabla 5.3 Comparacin de ventas real y pronosticada. ................................................................. 39
Tabla 5.4 Promedio de bandejas de Pechuga de Pavo. .................................................................. 43
Tabla 5.5 Peso promedio por bandeja de la categora Pechuga Pavo Cocida. .............................. 44
Tabla 5.6 Promedio de bandejas de Quesos Amarillos. ................................................................ 45
Tabla 5.7 Peso promedio por bandeja de Quesos Amarillos. ........................................................ 46
Tabla 5.8. Comparacin Inventario Visual vs Inventario SAP. .................................................... 48
Tabla 5.9 Movimientos Mes de Mayo en ELU. ............................................................................ 52
Tabla 5.10 Porcentaje alcanzado de la meta del mes en ELU. ...................................................... 54
Tabla 5.11 Comparacin margen de ganancia en Charcutera de ELU......................................... 55
Tabla 5.12 Movimientos de mercanca en ELU. ........................................................................... 55
x
NDICE DE FIGURAS
Figura 3.1 reas de una empresa que intervienen en la Planificacin de la Demanda. ................ 11
Figura 3.2 Modelos de Estacionalidad .......................................................................................... 16
Figura 4.1 Ciclo de Deming .......................................................................................................... 23
Figura 5.1 Ventas de Cerdo Mensual desde el ao 2010. ............................................................. 36
Figura 5.2 Ventas de Especialidad Mensual desde el ao 2010. .................................................. 37
Figura 5.3 Ventas de Pavo en el ao 2011. ................................................................................... 38
Figura 5.4 Hoja de Produccin ...................................................................................................... 40
Figura 5.5 Catlogo de Carnicera ajustado al Proyecto Taras...................................................... 40
Figura 5.6 Hoja de produccin ajustada al Proyecto Taras. .......................................................... 41
Figura 5.7 Planograma de Charcutera en ELU. ............................................................................ 42
Figura 5.8 Formato de inventario visual. ....................................................................................... 47
Figura 5.9 Hoja de toma de inventario visual. ............................................................................... 47
Figura 5.10 Afiche de identificacin del etiquetados de cestas por colores .................................. 49
Figura 5.11 Identificacin y disposicin de las cestas................................................................... 50
Figura 5.12 Distribucin de los productos en neveras................................................................... 53
xi
LISTA DE ABREVIATURAS
PMP Plan Maestro de Produccin.

ELU Gama Express La Urbina.
Kg. Kilogramos.
CEDIS Centro de Distribucin de la cadena Excelsior Gama.
FIFO First In, First Out. (Primero en entrar primero en salir).
RMSE Root mean square error. (Error Medio Cuadrado).
xii
1
INTRODUCCIN
Excelsior Gama Supermercados, cuenta con tres formatos de sucursales para satisfacer las
necesidades individuales de sus clientes. Uno de ellos es el formato conveniencia denominado
Gama Express, el cual se origin en el ao 2002 y en la actualidad representan el mayor nmero
de sucursales de la cadena.
Debido al crecimiento de este tipo de formato Gama Express, la demanda de productos pre-
empacados se ha incrementado en gran medida. Estos son preparados en el Centro de
Distribucin (CEDIS) para luego ser distribuidos a cada una de las sucursales. En el CEDIS hay
tres reas de pre-empaques: Charcutera, Carnicera y Productos del Campo. La produccin
diaria de cada uno de ellos est determinada por los requerimientos y necesidades de las
sucursales, que a travs de sus gerentes realizan los pedidos.
Dos aos atrs, la Gerencia de Produccin comenz el proyecto denominado: Planificacin

de la Demanda, con un alcance de corto y mediano plazo para el CEDIS. Para lograr esto han
desarrollado dos herramientas, un modelo de pronstico y una programacin de la produccin
diaria para el rea de charcutera. Esta ltima no ha podido implantarse por diversas razones,
entre las cuales podemos mencionar exactitud de registro de inventarios y registros de consumos
no oportunos, entre otras.
En una segunda fase la Gerencia de Produccin establece la meta de desarrollar la

Planificacin de la Demanda para el rea de carnicera. Es aqu donde entra el presente proyecto,
el cual tiene como objetivo general el desarrollo de una propuesta de Plan Maestro de Produccin
(PMP) para la categora de carnicera destinada al formato conveniencia Gama Express.
Adicionalmente, se plantea estudiar el proceso de rotacin de inventario para adecuarlo a
primero en entrar, primero en salir (FIFO, por sus siglas en ingls), desarrollar un proceso para
realizar el inventario visual al final de la jornada laboral, generar un sistema de indicadores que
permita evaluar las propuestas segn su eficacia y eficiencia, y por ltimo evaluar y documentar
todos estos procesos para las categoras carnicera y charcutera, de manera que puedan ser
replicados en otras reas de la empresa.
CAPTULO 1
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
1.1 Excelsior Gama
Excelsior Gama fue fundado por Don Manuel Da Gama, quien en el ao 1952 llega a
Venezuela procedente de la Isla de Madeira, Portugal. Lo que hoy se conoce como cadena de
supermercados pas por tres etapas claramente diferenciables desde su institucin:
Etapa 1: de 1952 al 1969 El abasto

Etapa 2: de 1969 al 1989 El automercado
Etapa 3: de 1989 al presente La cadena
1.1.1 El abasto
Don Manuel Da Gama llega a Caracas y empieza a trabajar como empleado en una pequea
bodega capitalina. Con los ahorros logrados durante dos aos, consigue comprar una carnicera
en San Agustn, la cual vende al poco tiempo obteniendo un margen de ganancia. En el ao 1956
compra una bodega quebrada llamada La Aragea, la cual alcanza a levantar hasta convertirla
en un negocio exitoso; tres aos ms tarde la vende. Ya para el ao 1959, en busca de mejores
oportunidades de negocios, se muda al este de Caracas y compra en Los Palos Grandes el abasto
Todo Econmico, que luego cambia su nombre a Abasto Exclsior. El mismo lleg a ser
muy conocido por los habitantes de la zona en ese momento.
3
1.1.2 El automercado
El 19 de mayo del ao 1969 y contando con la ayuda del Dr. Emilio Sosa, logra inaugurar
el primer automercado. En un local de aproximadamente 280 m2 se instala el Automercado
Exclsior Gama, S.R.L.. Un moderno supermercado con tres (3) cajas registradoras, equipos y
anaqueles de primera, y todos los departamentos de vanguardia para la poca: Carnicera,
Pescadera, Frutera, Bodegn, y Perfumera.
1.1.3 La cadena
En el ao 1989 Don Manuel Da Gama, presidente y fundador, decide darle continuidad al

negocio a travs de sus dos hijos mayores; Nelson y Lus Miguel Da Gama. Mientras uno
remodelaba el supermercado de Los Palos Grandes, el otro ayudaba a organizar la parte
administrativa. Esta estrategia duplic las ventas. Ms adelante sigui el proceso de crecimiento
de la cadena, con la inauguracin de seis sucursales vecinales y posteriormente los formatos Plus
(Santa Eduviges y La Trinidad) y Express. Estos ltimos pioneros en Venezuela, llegando a ser
un total de catorce sucursales.
El proceso de profesionalizacin de la empresa fue gradual organizndose en 5

vicepresidencias: Administracin y Finanzas, Operaciones y Proyectos, Tecnologa de la
Informacin, Recursos Humanos y Comercializacin.
El lema de la empresa queda instituido como Excelente Calidad en sus Productos y

Servicios. El trmino Automercados se cambia a Supermercados, ya que este ltimo
representa ms a cabalidad la actividad desempeada por la empresa en el mundo globalizado
actual.
Hoy por hoy, para Excelsior Gama lo constante ha de ser el cambio y la innovacin,
buscando as interpretar las necesidades de sus clientes para dar respuesta de inmediato, siempre,
por supuesto, manteniendo la Excelencia y la Calidad como norte principal.
4
1.2 Misin
"Ofrecer al cliente productos y servicios de excelente calidad, inspirados en un modelo de

autoservicio innovador y contribuir con el desarrollo de los trabajadores, la empresa y el pas."
(Excelsior Gama, 2012)
1.3 Visin
"Ser reconocidos en Venezuela como la empresa de autoservicios lder en brindar placer al

cliente". (Excelsior Gama, 2012)
1.4 Valores
Para alcanzar la misin y seguir la visin propuesta, en Excelsior Gama se trabaja bajo los
valores (Excelsior Gama, 2012):
Excelencia
Vocacin de Servicio
Innovacin
Compromiso
Honestidad
Trabajo en Equipo.
5
1.5 Estructura Organizativa
La empresa est distribuida bajo cinco Vicepresidencias: Tecnologa de la Informacin,

Administracin y Finanzas, Recursos Humanos, Comercializacin y Operaciones y Proyectos.
En esta ltima se encuentra la Gerencia de Gestin y Control que se encarga de gestionar los
inventarios de toda la cadena.
La Vicepresidencia de Comercializacin se divide en cinco gerencias: Categora, Marketing

de Lealtad, Marketing Masivo, Logstica y la Gerencia de Produccin, dentro de la cual se
desarroll el presente proyecto.
En la Gerencia de Produccin laboran dos coordinadores (calidad y produccin) y un

Especialista en Costos, reportndole todos directamente al Gerente de Produccin. Bajo la tutela
del Coordinador de Produccin se encuentran dos Planificadores de Produccin, uno de ellos
encargado de la panadera y el otro de las reas de pre-empaques del Centro de Distribucin.
1.6 Centro de Distribucin
Esta instalacin, conocida como CEDIS, est ubicada en Los Ruices. Surge como
consecuencia del crecimiento que ha tenido la empresa y la apertura de nuevas sucursales. Tiene
como funcin el pre-empaque y distribucin de los productos del rea de Carnicera, Frutera y
Charcutera al formato conveniencia Gama Express, de una manera centralizada y semi-
automatizada. La planificacin, ejecucin y control de todos los procesos que all ocurren estn a
cargo, principalmente, de la Gerencia de Produccin.
6
1.7 Productos empacados en el CEDIS.
Los productos del Centro de Distribucin son empacados en bandejas con film extensible,
pauches al vaco y mallas, dependiendo de la naturaleza del mismo. Sobre el empaque se sita
una etiqueta de identificacin del producto, fecha de elaboracin y vencimiento, precio y cdigo
barras para uso interno. A su vez la mercanca es colocada dentro de unas cestas para facilitar su
distribucin hacia las sucursales. stas tambin se identifican con una etiqueta que lleva la
informacin correspondiente al producto que contiene, como su nombre, fecha de empaque, peso
y destino.
CAPTULO 2
DEFINICIN DEL PROYECTO
2.1 Planteamiento del Problema
Ante el aumento de la demanda de productos pre-empacados para el formato conveniencia

Gama Express y la misin de ofrecer productos frescos y de excelente calidad, la Gerencia de
Produccin establece el proyecto de Planificacin de la Demanda con la idea de planificar a corto
y largo plazo las operaciones en el CEDIS para el pre-empaque de productos perecederos. El
proyecto comienza con la creacin de dos herramientas de Pronstico de Demanda y Plan
Maestro de Produccin para el rea de charcutera. El trabajo de pasanta es la creacin un
modelo de pronstico y un Plan Maestro de Produccin para el rea de carnicera. Para llevar a
cabo la Planificacin de la Demanda se busca establecer una gestin de inventarios en tiendas
que permita utilizar las herramientas diseadas.
2.2 Objetivo General
Desarrollo de una propuesta de Plan Maestro de Produccin (PMP) para la categora de

carnicera destinada al formato conveniencia.
2.3 Objetivos especficos
Familiarizacin con el proyecto Propuesta de un plan maestro de produccin para la

categora charcutera.
8
Determinacin de las cantidades meta a vender mensualmente, por sub-categoras, segn

el histrico de ventas.
Elaborar la tctica a seguir para realizar pedidos al CEDIS, que garantice el cumplimiento
de la meta semanal y mensual.
Estudiar el proceso de rotacin de inventario para adecuarlo a primero en entrar, primero

en salir (FIFO) y generar un instructivo para su replicacin en todas la cadena.
Establecer el proceso para realizar la toma de inventario visual diariamente y generar un

instructivo para su replicacin en toda la cadena.
Formular el Plan Maestro de Produccin de carnicera.
2.4 Justificacin del problema
Excelsior Gama Supermercados requiere la creacin de un Plan Maestro de Produccin para

la categora de carnicera que junto con el PMP de charcutera permita programar las operaciones
en el CEDIS a fin de garantizar el cumplimiento de la demanda esperada y aumentar el margen
de ganancia.
2.5 Limitaciones
Durante la realizacin de la prueba piloto se convers con los jefes y supervisores del
CEDIS para que trataran en la medida de lo posible de despachar todos los productos pedidos por
las sucursales en prueba, sin embargo la venta de ciertos productos se vio afectada para el
cumplimiento de la meta de ventas debido a fallas de despacho y calidad de las materias prima.
La falta de personal en las sucursales conlleva a que el abastecimiento de las neveras se

realice al inicio de la jornada, por lo tanto al final de la tarde las mismas se encuentran
9
desordenadas y los productos con menor presencia queden tapados por manipulacin de los
clientes, limitando su venta.
Por solicitud de la empresa se multiplicaron las cifras presentadas por un determinado factor.
CAPTULO 3
MARCO TERICO
3.1 Plan Maestro de Produccin (PMP)
El Plan Maestro de Produccin especifica qu se producir en el corto plazo para satisfacer

la demanda y cumplir con la planificacin agregada, es decir desagrega el plan de produccin
agregado. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
Segn los mismos autores la planeacin a corto plazo abarca un lapso que va de un da o
menos a seis meses, por lo regular con incrementos semanales de tiempo. Por lo general, las
organizaciones planifican hasta un periodo de 3 meses, debido a las fuertes fluctuaciones del
mercado y la inestabilidad a nivel mundial y local.
3.2 Planificacin de la Demanda
Dentro de las diez decisiones estratgicas de la Direccin de Operaciones, encontramos la

programacin o planificacin. La misma puede ser agregada o de corto plazo. Segn Heizer &
Render (2007) la planificacin agregada se ocupa de determinar la cantidad que se producir y
cundo se producir en un futuro a mediano plazo, generalmente entre 3 y 18 meses.
En la programacin agregada participan diversas reas de una organizacin, donde cada una
de ellas aporta lo necesario para validar si es posible o no producir lo requerido para satisfacer la
demanda esperada y posteriormente establecer un plan maestro de produccin, tal como se
muestra en la Figura 3.1
11
Figura 3.1 reas de una empresa que intervienen en la Planificacin de la Demanda.

Fuente: Direccion de la produccion y operaciones. Decisiones tcticas. Heizer, 2007
Existen diversas tcnicas matemticas y mtodos de cuadros y grficas para efectuar la

planificacin agregada, todas stas basadas en una prevencin y pronsticos de las ventas
futuras, tema que ser abordado ms adelante.
3.3 Pronsticos
La planificacin agregada, como se mencion anteriormente, se basa en gran medida de un

buen pronstico de la demanda de los productos de la empresa. Los autores Heizer & Render
(2007) lo definen como el arte y la ciencia de predecir acontecimiento futuros, pudiendo ser
estas predicciones de dos tipos cualitativas o cuantitativas.
Los pronsticos cualitativos, tambin denominados subjetivos, son aquellos que toman en
consideracin factores como la intuicin, emociones, experiencias personales y sistemas de
valores de las personas que toman las decisiones. Para la toma de decisiones pueden intervenir
desde los directivos, pasando por los empleados de cualquier nivel, hasta los mismos clientes.
12
Por otro lado, los pronsticos cuantitativos emplean uno o ms modelos matemticos que se
basan siempre en datos histricos incluyendo variables causales.
3.4 Modelos de pronsticos
3.4.1 Mtodos de Suavizamiento
Los mtodos de suavizamiento son tcnicas que se pueden emplear fcilmente para varios
productos y que proporcionan pronsticos de bajo costo y razonablemente buenos a lo largo del
horizonte de corto plazo en el cual se requieren. El objetivo de estos mtodos es distinguir entre
las fluctuaciones aleatorias y el patrn bsico subyacente mediante el promedio de los valores
histricos. Esto equivale a eliminar lo aleatorio encontrado en la secuencia histrica y a
fundamentar un pronstico en el patrn suavizado de los datos. (Makridakis, 1986)
3.4.1.1 Promedio Mvil
El promedio mvil consiste en tomar un conjunto reciente de datos observados, para

encontrar su promedio y luego utilizarlo como un pronstico del siguiente perodo. El nmero
real de observaciones incluido en el promedio queda especificado por la persona que realiza el
pronstico y permanece constante. El trmino promedio mvil implica que conforme cada nueva
observacin se encuentra disponible, se puede calcular un nuevo promedio y utilizarlo como
pronstico. (Heizer & Render, 2007)
El nmero de observaciones a escoger puede variar desde tres hasta un nmero mucho ms
grande. La condicin para esta seleccin radica en la observacin de aleatoriedad o cambios en el
patrn del histrico de valores.
Si se considera que las observaciones histricas contienen una aleatoriedad considerable o se

piensa que existe poco cambio en el patrn, se debe emplear un nmero grande de observaciones
13
para calcular el pronstico mediante el uso del promedio mvil. Por otro lado, si se estima que el
patrn en los datos est cambiando con el tiempo o que hay poca aleatoriedad en los valores
observados, se debe utilizar un nmero menor para calcular el promedio mvil, dejando de lado
los ms antiguos.
El mtodo de prediccin con promedios mviles se puede representar de la siguiente

manera:
(2.2)
Donde:
= Pronstico para el tiempo t
= Demanda en el tiempo i
N = Nmero de perodos en la media mvil
3.4.1.2 Alisado Exponencial
Existe una limitacin importante respecto al uso de los promedios mviles, motivando a la
mayora de los pronosticadores a aplicar el mtodo de alisamiento exponencial en su lugar. Para
calcular un pronstico de promedio mvil es necesario almacenar al menos N valores
observados, lo que requiere un espacio de almacenamiento considerable si se necesita pronosticar
un nmero grande de elementos. El alisado exponencial mejora esta condicin al no requerir gran
cantidad de data.
Si se prev que los datos estn cambiando con el tiempo, es de suponer que las
observaciones ms recientes contienen la informacin ms actualizada acerca de lo que
acontecer en el futuro por lo que se les debe asignar relativamente ms ponderacin que a las
observaciones ms antiguas, el mtodo de alisado exponencial otorga una mayor importancia a la
demanda ms reciente. (Heizer & Render, 2007)
14
El mtodo de prediccin con alisamiento exponencial se puede representar como sigue:
(2.3)
En donde:
= Nueva previsin
= Previsin perodo anterior
= Constante de alisado (0 1)
= Demanda perodo anterior
Esta frmula muestra un pronstico que pondera las observaciones ms recientes con el
valor de y al pronstico ms reciente con una ponderacin de (1-).
3.4.2 Modelos de tendencia
Segn Hanke & Reitsch (1997) la proyeccin de tendencia es un mtodo de previsin que
ajusta una serie de datos a una lnea de tendencia para proyectarla hacia el futuro. Este tipo de
modelo se aplica cuando la demanda por perodo muestra un patrn por lo general creciente o
decreciente a lo largo del tiempo.
Un modelo de tendencia lineal de la demanda futura para un perodo determinado se

describe matemticamente mediante la siguiente frmula:
D(x) = A + Bx (2.4)
Donde:
D(x) = Demanda en el tiempo x
A = Interseccin de la lnea de tendencia = Demanda esperada en el perodo base
B = Pendiente de la lnea de tendencia = Incremento esperado en la demanda por perodo
15
3.4.3 Mtodo de regresin lineal
Como regresin se entiende la relacin funcional de dos o ms variables correlacionadas.

La usamos para prever una variable, dada otra variable. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
Inicialmente los datos deben graficarse para comprobar que exista una relacin lineal. Por lo
tanto una regresin lineal es un tipo de regresin donde la relacin existente entre las variables
forma una lnea recta.
La mejor forma de ajustar una regresin lineal es por medio del mtodo de los mnimos
cuadrados, el cual trata de ajustar la lnea a los datos que minimizan la suma de los cuadrados
de la distancia vertical entre cada punto de los datos y su punto correspondiente en la lnea.
(Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
La ecuacin matemtica para la regresin lineal queda expresada de la siguiente manera:
Y = A + Bx (2.5)
Donde:
Y = Variable dependiente calculada en la regresin
A = Interseccin con Y
B = Pendiente de la lnea de regresin
16
Los valores de A y B son calculados de la siguiente manera:
B = (2.6)
A = - B* (2.7)
Donde
= Demanda promedio
= Valor promedio de x
n = Nmero de datos
3.4.4 Modelos estacionales
Cuando la demanda real presenta movimientos, ya sean ascendentes o descendentes, que se

repiten cada cierto perodo de tiempo, se considera que existe una variacin estacional. Antes de
poder describir un modelo estacional se debe identificar el nmero de perodos en un ao. Estos
son los que definen la estacionalidad de los datos histricos. Existen seis modelos de
estacionalidad observados en la Figura 3.3.
Perodo base Duracin de la temporada Temporadas por perodo base

Semana Da 7
Mes Semana 4 - 4 1/2
Mes Da 28-31
Ao Trimestre 4
Ao Mes 12
Figura 3.2 Modelos de Estacionalidad
Fuente: Henzer, J. y Render, B. (2007)
Para una cantidad definida de perodos, el modelo estacional se describe en trminos de

ndices de estacionalidad, que indican si la demanda est por encima o por debajo de la tendencia
17
observada. Un enfoque comnmente usado es el modelo estacional multiplicativo, en el que la

demanda esperada en cualquier estacin de un ao es el valor base multiplicado por el ndice
estacional. (Heizer & Render, 2007)
Un modelo estacional multiplicativo para pronosticar la demanda en cierto perodo se

describe matemticamente como:
(2.8)
Donde:
Ft = Pronstico de la demanda futura
A = Valor base
Sk = ndice estacional para la estacin K
3.4.5 Descomposicin de series temporales
Segn Henzer y Render (2007) una serie temporal se basa en una secuencia uniformemente
espaciada (semanal, mensual, trimestral, etc.) de datos. El pronstico de series de datos implica
que los valores futuros son previsiones obtenidas nicamente a partir de los valores anteriores y
que otras variables deben ignorarse.
Para poder realizar una serie temporal se necesitan separar los datos pasados en cuatro
componentes: tendencia, estacionalidad, ciclos y variacin aleatoria.
Tendencia: Es el movimiento gradual de ascenso o descenso de los datos a lo largo del

tiempo. Los factores que generalmente influyen en el comportamiento de la tendencia son
los cambios en ingresos, poblacin, distribucin por edades y panorama cultural.
Anteriormente, en el apartado de la regresin lineal, se expone el mtodo para hallar la
tendencia de una serie de datos.
Estacionalidad: Muestra de datos que se repite cada cierto nmero de das, semanas,
meses o trimestres. Viene determinada principalmente por los ndices de estacionalidad.
18
En el apartado de Modelos Estacionales se expone con mayor detenimiento este

componente de las series temporales.
Ciclos: Los ciclos (C) son modelos en los que los datos ocurren cada cierto nmero de
aos. Normalmente estn ligados a ciclos econmicos y son de gran importancia en el
anlisis y planificacin de negocios a corto plazo. La prediccin de este componente
suele ser complicado ya que es afectado por acontecimientos polticos, econmicos o por
conflictos internacionales.
Variaciones Aleatorias: Son alteraciones en los datos causados por el azar y situaciones
inusuales. No siguen ningn modelo perceptible, por lo que no se pueden predecir.
Una vez obtenidos los componentes de la serie temporal se tiene que el pronstico para la
demanda futura en un perodo de tiempo determinado es:
Ft= (A+Bt)*Sk*C (2.9)
Donde:
A = Interseccin de la lnea de tendencia = Demanda esperada en el perodo base
B = Pendiente de la lnea de tendencia = Incremento esperado en la demanda por perodo
Sk = ndice estacional
C = Ciclo
3.4.6 Error medio cuadrado (RMSE)
Este es el tipo de error ms utilizado para evaluar un modelo de pronstico. Segn Berenson,
Levine, & Krehbiel (2001) a partir de suponer que los errores muy grandes en el pronstico
tienen un impacto ms negativo que el efecto positivo generado por un error pequeo y
considerando que por el clculo que se realiza, el RMSE asigna mayor ponderacin a los errores
grandes, es que se lo considera mejor criterio al momento de seleccionar el mtodo ms
adecuado de pronstico.
19
Consiste en la raz cuadrada del promedio de los cuadrados de las diferencias entre demanda
real y pronosticada. Se puede hallar mediante la frmula:
RMSE= (2.10)
Donde:
Et = Error de pronstico para el periodo t
n = Nmero de observaciones
3.5 Inventarios
Los inventarios se refieren a todos aquellos bienes que de alguna manera contribuyen al
producto que se fabrica o forma parte del mismo. En general, un inventario se define como la
cantidad de existencias de un bien o recurso cualquiera usado en una organizacin. En la
produccin, los inventarios se dividen en cinco tipos: materias primas, productos terminados,
componentes y materiales en proceso. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
3.5.1 Inventario de Materia Prima
Por inventario de Materia Prima se entiende a todos aquellos materiales que han sido
adquiridos pero que no han entrado todava en el proceso de fabricacin. (Heizer & Render,
2007)
20
3.5.2 Inventario de Producto Terminado
El inventario de Producto Terminado de toda empresa corresponde a los artculos listos

para la venta pero que todava constan como activos en los libros de la empresa (Heizer &
Render, 2007)
3.5.3 Toma de Inventarios
Toda empresa presta particular atencin al control de sus inventarios ya que estos
representan un capital importante retenido que puede afectar tanto su flujo de caja, como sus
costos y rentabilidad. Es por esto que las mismas establecen sistemas de inventarios para regular
sus niveles.
Una parte fundamental en el control de los inventarios es la exactitud de los registros, algo
tan bsico como ingresar correcta y oportunamente las entradas y salidas de producto, pero que
en la prctica no siempre son llevados a cabo, destruyendo hasta las mejores polticas de
inventarios.
Para los autores Heizer & Render (2007), nicamente cuando una organizacin sabe
exactamente de lo que dispone, puede tomar decisiones correctas sobre compras, programacin y
distribucin. El gran problema radica en que a pesar de los ms estrictos esfuerzos por llevar los
mejores registros de inventario, stos nunca tienen el cien por ciento de veracidad con respecto a
la realidad. Es por esto que las empresas destinan en ciertos momentos una parte de su tiempo
productivo, implicando un cierre de las instalaciones, en realizar un conteo fsico de sus
productos para ajustar los errores encontrados.
Para evitar estas prdidas financieras las empresas optan por realizar un conteo peridico
denominado recuento cclico, comprobando los registros y posteriormente documentando las
inexactitudes. Su finalidad es buscar la causa de los errores y tomar las medidas necesarias para
asegurar la integridad del sistema de inventarios. (Heizer & Render, 2007)
21
3.6 Rotacin de inventario (Primero en Entrar, Primero en Salir)
Este mtodo, comnmente conocido como FIFO (por sus siglas en ingls), es muy usado en
diversas reas como la informtica, electrnica, contabilidad, produccin y adems en la vida
cotidiana. Consiste en un principio bsico, tal como su nombre lo dice, lo primero en entrar o
llegar es lo primero que debe salir. (Heizer & Render, 2007)
Esta tcnica adquiere particular importancia en las industrias que manejan productos
perecederos, ya que de esta manera disminuyen prdidas por obsolescencia o merma de los
mismos, adems de ofrecer una mayor frescura al cliente.
3.7 SAP
SAP AG es una empresa originaria de Alemania, lder en ventas de software ERP

(Planeacin de recursos de la empresa, por sus siglas en ingls). Uno de sus productos ms
famosos es el R/3 el cual es utilizado por grandes empresas a nivel mundial. El mismo se
constituye por cuatro mdulos bsicos: Contabilidad Financiera, Recursos Humanos,
Manufactura y Logstica y Ventas y Distribucin. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
El R/3 fue diseado para funcionar a tres estratos: servidor de base de datos, servidor de
aplicaciones y terminales del servidor. Una de las caractersticas de los terminales es que pueden
ser utilizadas en computadoras separadas donde cada usuario puede tener acceso a ella.
Asimismo cada una de las aplicaciones que contiene el software estn plenamente integradas,
reflejndose simultnea e inmediatamente en cada uno de los mdulos asociados cualquier
cambio de informacin que se ejecute. (Chase, Jacobs, & Aquilano, 2005)
22
3.8 Tamao de Muestra
El tamao mnimo de la muestra, para considerarse representativo de una poblacin se halla

a travs de la inferencia estadstica. sta trata los mtodos mediante los cuales se puede hacer
deducciones sobre una poblacin a partir de una muestra aleatoria de la misma poblacin.
(Lpez, 2003)
La inferencia estadstica utiliza el nivel de confianza que significa la probabilidad de que el

valor real se encuentre entre el intervalo hallado por la media observada, haciendo uso de las
tablas estadsticas. (Lpez, 2003)
La frmula para determinar el tamao mnimo de muestra es la siguiente:
(2.1)
Siendo:
N = Tamao de la muestra e = Error permitido
K = Nivel de confianza = Media
= Desviacin estndar
De las tablas estadsticas se sabe que:

Si K = 1, Nivel de confianza del 66%
Si K = 2, Nivel de confianza del 95%
Si K = 3, Nivel de confianza del 99.7%
Si K > 3, Nivel de confianza es mayor al 99.7%
CAPTULO 4
MARCO METODOLGICO
El presente proyecto est realizado siguiendo la estrategia de mejora continua conocida

como el Crculo o Ciclo de Deming. Este proceso de mejora continua consiste en el
seguimiento de cuatro pasos cclicos para mejorar la calidad de un proceso. (Garca, 2011)
PLANIFICAR HACER VALIDAR ACTUAR
-Identificar -Pronosticar -Prueba piloto -Documentar

-Recopilar -Plan Maestro -Recolectar data conclusiones
informacin de Produccin -Evaluar -Capacitar al
-Analizar -Inventario visual resultados personal
-Resultados -Rotacin de -Implementar
esperados inventario la mejora
Figura 4.1 Ciclo de Deming

Fuente: Elaboracin propia.
4.1 Planificar
Esta primera etapa es fundamental para la realizacin del ciclo, ya que en ella se define el
qu, cmo y por qu de la mejora esperada. Esta fase se divide a su vez en una serie de puntos
explicados a continuacin:
24
4.1.1 Identificar el proceso a mejorar
El objetivo general de este proyecto es la creacin de un Plan Maestro de Produccin para el

rea de carnicera de la empresa, por lo cual el proceso que se desea mejorar es el plan de
produccin del pre-empaque de Carnicera dentro del Centro de Distribucin.
4.1.2 Recopilar Datos e Informacin
Los datos requeridos para la realizacin del proyecto, en su mayora, estn almacenados en
el sistema SAP utilizado por la empresa. Para poder obtener los mismos, se cont con la ayuda
del Planificador de Produccin el cual concedi una pequea induccin sobre el funcionamiento
del sistema y algunas de las transacciones a las cuales su usuario tiene acceso. De esta manera,
en todo momento estuvo disponible la informacin referente a ventas, nivel de servicio,
inventarios, mermas y registros de movimientos de productos.
Otra informacin muy valiosa para el desarrollo del proyecto se obtuvo mediante visitas al
CEDIS, donde se observaron todos los procesos y actividades que all se llevan a cabo
diariamente.
El personal que labora en los pre-empaques concedi su aporte en cuanto a los

conocimientos y experiencias obtenidas durante su estancia en el Centro de Distribucin.
4.1.3 Analizar los datos
Una vez seleccionados los datos necesarios, estos deben ser analizados e interpretados para
conocer cmo afectan al proceso que se desea mejorar, cmo se han comportado a lo largo del
tiempo y saber de qu manera se pueden abordar en busca de los objetivos de mejora.
25
4.1.4 Objetivo de la mejora
Los objetivos de la mejora ya han sido mencionados con anterioridad. Principalmente es

establecer el Plan Maestro de Produccin para cumplir con el presupuesto de ventas de la
categora de carnicera para el formato conveniencia. Como apoyo al objetivo general se busca
implementar un sistema de rotacin de inventario para todos los productos despachados por el
CEDIS. Adicionalmente facilitar el proceso de inventario en sucursales (de los productos
perecederos), diariamente y de manera visual.
4.1.5 Resultados esperados
Con la implementacin del PMP se busca obtener beneficios tanto para el Centro de
Distribucin como las sucursales y la empresa en general. A nivel del CEDIS se espera
establecer una buena planificacin de manera de poder conocer, desde el comienzo del turno de
trabajo, las cantidades que deben producir diariamente y as asignar la fuerza laboral en busca de
satisfacer esa demanda. A su vez, las sucursales eliminan la necesidad de realizar pedidos
cotidianamente, enfocndose en llevar un inventario apegado a la realidad y cooperar con la
planificacin de la produccin informando cuando existan eventualidades que puedan afectar la
demanda esperada.
Mediante la gestin de los inventarios se tiene la expectativa de aumentar la frescura de los

productos ofrecidos, siguiendo la misin de la empresa y en busca de su visin, a travs de una
mejor rotacin de los productos. Con esta prctica se beneficia a los clientes ya que pueden tener
la seguridad de consumir estos alimentos frescos. Adems de mantener el nombre de Excelsior
Gama en alto, se busca reducir las prdidas econmicas tanto por productos daados como por
ventas no realizadas debido a falta de mercanca en inventario.
Las mejoras se evalan en funcin a ciertos indicadores como: ventas pronosticadas versus
ventas reales, mermas, diferencias de inventario, nivel de servicio y margen de ventas.
26
4.1.6 Definir los procesos necesarios para conseguir los objetivos
El diseo del pronstico de la demanda se inicia partiendo de una herramienta, propiedad de

la empresa, la cual pronostica las ventas de los productos de Charcutera, agrupndolos por
subcategoras, segn un anlisis de productos sustitutos y similitud de materia prima. La misma
utiliza modelos cuantitativos, especialmente tcnicas de suavizamiento, descomposicin de series
temporales y regresiones lineales con variaciones estacionales. Para elegir el mtodo ms
adecuado, se miden los resultados por medio del error RMSE.
La Gerencia de Produccin busca replicar esta herramienta para el preempaque de

Carnicera, por lo tanto, primero se requiere agrupar el catlogo de productos en subcategoras,
para pronosticar las ventas bajo esa clasificacin. Luego se analizan los histricos de ventas para
seleccionar la data a utilizar y efectuar el pronstico final.
Ya teniendo la previsin de la demanda se procede a elaborar el Plan Maestro de Produccin

para el pre-empaque de Carnicera, partiendo de una herramienta elaborada por una estudiante de
Ingeniera de Produccin en la Universidad Metropolitana en el ao 2011 como su proyecto
industrial denominado ELABORACIN DE UNA PROPUESTA DE PLAN MAESTRO DE
PRODUCCIN PARA LA CATEGORA CHARCUTERA DESTINADO AL FORMATO DE
CONVENIENCIA GAMA EXPRESS. El mismo distribuye las ventas pronosticadas a nivel de
Sub-Categora, en productos para cada sucursal, segn las proporciones diarias y la fecha del
mes.
Esta herramienta se configura para los productos de Carnicera, con los cdigos asociados a
cada producto, la frecuencia de despacho e inventario de seguridad. Adicionalmente se ajusta las
cantidades a un valor determinado o mltiplo del mismo para cada producto.
La gestin de inventario en sucursal es de suma importancia para conocer los requerimientos

reales de la misma, por lo tanto, se propone realizar una estimacin de la cantidad de kilos por
producto a travs de la medicin de la capacidad de las neveras, la distribucin de los productos
en ellas y el peso promedio contenido en cada empaque.
27
En cuanto al proceso de rotacin de inventario se busca adecuarlo a la regla de primero en

llegar primero en salir. Razones de tiempo y disposicin del personal son las limitantes para una
ejecucin adecuada. Por esto se plantea un sistema de almacenamiento por etiquetas de colores,
de manera de hacer el trabajo ms sencillo y visual, identificando las cestas que contienen los
productos pre-empacados en el CEDIS con un color especfico por da para darle mejor rotacin.
4.2 Hacer
Este segundo paso consiste en llevar a cabo la planificacin realizada. Es importante

destacar que luego de esta etapa, se procede a la validacin de los procesos mediante su puesta en
prctica. Una vez obtenidos y evaluados los resultados en base a los objetivos establecidos se
har correcciones y/o cambios para su mejora y posterior validacin. Este proceso va formando
un ciclo el cual busca las mejoras continuas de los procesos.
4.2.1 Pronosticar la demanda
El pronstico de la demanda de los productos de Carnicera, se pretende realizar a nivel de

subcategoras por lo tanto el primer paso para pronosticar es agrupar los productos. Uno de los
criterios utilizados para esto es la similitud de sus materias primas ya que su adquisicin se
maneja en un ambiente sumamente inestable por las condiciones del pas. Una vez realizada esta
agrupacin se redisean los parmetros de clculo de la herramienta de pronstico para
asociarlos a los productos de Carnicera.
Posteriormente se estudia el comportamiento del histrico de ventas por subcategora y se

pronostica la demanda, para evaluar este resultado en funcin de los errores. Luego de analizar
los valores pronosticados se evala la precisin y si es necesario o no eliminar data utilizada. Es
importante validar que la data empleada sea regular, ya que de lo contrario los pronsticos
reflejaran sus variaciones. Es posible que los datos presenten irregularidades debidas a entradas
y salidas de productos del catlogo, situacin pas y la mudanza fsica del pre-empaque.
28
4.2.2 Plan Maestro de Produccin
La herramienta del Plan Maestro de Produccin para el CEDIS-Carnicera se estructura

inicialmente especificando los cdigos de los productos pre-empacados en el rea, junto con su
descripcin y a qu subcategora pertenecen. Se ingresa la frecuencia de despacho actual de los
mismos y el nivel de seguridad de inventario en sucursales, para satisfacer cualquier aumento
inesperado de las ventas, sin generar prdidas por exceso de pedido.
Durante la realizacin de este proyecto surgi, dentro de la Gerencia de Produccin, el

Proyecto Taras que nace por un llamado de atencin por parte del Servicio Autnomo Nacional
de Normalizacin, Calidad, Metrologa y Reglamentos Tcnicos (SENCAMER).
Este organismo del Estado advirti que se deba descontar del precio de venta la influencia
del peso del material de empaque ya que, segn ellos, estas no representaban el producto que el
pblico desea comprar, a pesar de formar parte de la presentacin y preservacin de los mismos.
Este descuento trajo como consecuencia la necesidad de realizar un ajuste en las cantidades
contenidas por cesta, ya que el peso descontado se debe tomar en cuenta en el proceso de
despacho en CEDIS y recepcin en sucursales.
Para lograr esto fue necesario estandarizar la cantidad de empaques por cesta de cada
producto de manera de incluirlo en el descuento por taras. De esta manera, todas las cestas
contendran un peso promedio por producto.
Debido a esta limitante, las cantidades a producir arrojadas por el Plan Maestro de
Produccin deben ser ajustadas a un mltiplo del promedio por cesta, ya que las mismas deben
regirse por el promedio de empaques por cesta para dar cumplimiento con el Proyecto Taras.
29
4.2.3 Proceso de inventario visual
Anteriormente se mencion la importancia de los inventarios para una organizacin, adems

de las restricciones para llevar a cabo un inventario fsico. Para poder atacar esta problemtica y
encontrar una solucin a corto plazo, se propone un proceso de toma de inventario fsico de
manera visual, con el objetivo de tener una buena aproximacin del inventario real en sucursal.
Esta modalidad de inventario visual se desarrolla a partir del concepto de inventario cclico
el cual, como se explica en el captulo dos, consiste en realizar un conteo peridico y comprobar
la exactitud de registros, para posteriormente documentar los errores. En esta forma de inventario
la periodicidad es diaria.
Inicialmente se estim la cantidad de empaques que abarca las neveras de autoservicio,

adicionalmente el peso promedio de cada uno de los mismos, por tipo de producto. Para esto se
realiz un anlisis estadstico, con un tamao de muestra aceptable dentro de los parmetros de
confiabilidad y error aceptables para la empresa.
4.2.4 Proceso de rotacin de inventario

Como se mencion previamente, el mtodo conocido como FIFO (por sus siglas en ingls)
consiste en un principio bsico, lo primero en entrar es lo primero que debe salir. Esta tcnica es
la que se debe usar para la exhibicin de todos los productos de Excelsior Gama y
particularmente para los productos perecederos empacados en el CEDIS.
Por este motivo se establece un proceso para facilitar la rotacin de los productos
almacenados en las cavas denominado Etiquetado de Cestas por Colores que consiste en
identificar las cestas provenientes del CEDIS con un color especfico mediante el uso de
etiquetas autoadhesivas correspondiente al da de recepcin. Posteriormente se llevan al piso de
ventas las cestas con el color ms alejado al del da en curso, siguiendo de esta forma la filosofa
FIFO.
30
4.3 Validar
Durante esta etapa se relacionan las metas y objetivos establecidos con los resultados
obtenidos luego de la ejecucin de las propuestas de mejora.
4.3.1 Prueba piloto
La prueba piloto consiste en poner en prctica la herramienta del Plan Maestro de

Produccin en el rea de Charcutera, ya que si bien esta herramienta se encuentra validada, no se
ha logrado establecer como punto de arranque para la produccin diaria del CEDIS por las
razones expuestas anteriormente. La idea es incluir los procesos de gestin de inventarios
propuestos en el presente proyecto a fin de solventar las limitantes existentes.
La implementacin de los procesos de rotacin y toma de inventario se genera no solo para

los productos de Charcutera sino para todos los productos perecederos pre-empacados en el
Centro de Distribucin.
La Gerencia de Produccin decide seleccionar en principio una sucursal para la prueba

piloto, la cual tuviese personal dispuesto y receptivo ante este tipo de pruebas y adems que
presente un buen nivel de ventas. Con dicha sucursal se realiza una reunin para explicar el
procedimiento a seguir para la aplicacin, los resultados esperados y los objetivos trazados.
Luego del arranque y recopilacin de los primeros resultados se decide incluir una segunda
sucursal en la prueba piloto para tener mayores puntos de evaluacin de los procesos.
Durante el desenvolvimiento de la misma, se realiza un seguimiento diariamente para

detectar irregularidades y sus causas, una constante comunicacin con los gerentes de sucursal y
empleados de las mismas y finalmente con jefes y supervisores del CEDIS. De igual forma al
final de cada mes, se lleva a cabo una reunin de cierre para exponer resultados, comentarios y
definir los nuevos planes de accin.
31
4.3.2 Recolectar data
Luego de haber implementado las propuestas de pronstico de la demanda, proceso de

rotacin de inventario, proceso de inventario visual y Plan Maestro de Produccin se recopilan
los datos y observaciones pertinentes para su posterior evaluacin, en funcin de las metas
establecidas previamente. Nuevamente
el sistema SAP juega el rol principal, sin dejar de lado los comentarios y sugerencias del personal
encargado de las distintas reas involucradas.
4.3.3 Evaluar resultados
La data recolectada en el paso anterior se analiza a fin de clasificarla en funcin de los

indicadores establecidos para verificar si los resultados obtenidos son los esperados para el
momento o es necesario tomar nuevas medidas y reiniciar el ciclo para conseguirlos. De esta
manera se validan los procesos de mejora propuestos para su posterior documentacin.
4.4 Actuar
Como ltimo paso del ciclo se documentan las conclusiones conseguidas del proceso de
mejora continua. Los resultados finales deben ser documentados de manera de poder replicar
cada uno de los procesos establecidos para toda la cadena.
4.4.1 Documentar conclusiones
Las conclusiones obtenidas de la mejora continua se documentan para establecer las nuevas
polticas de la empresa en cuanto a los procesos estudiados. Es muy importante que los nuevos
procesos queden bien explicados y argumentados para su correcta implementacin en las reas
implicadas.
32
4.4.2 Capacitar al personal
El personal de la empresa juega un papel fundamental para que los nuevos procesos puedan
ser implementados de la manera estipulada, es por esto que se capacita a las personas
involucradas, explicando las mejoras y conclusiones obtenidas adems del beneficio que aportan,
mediante charlas y reuniones.
4.4.3 Implementar la mejora
Es en este paso donde se cambian los procesos gracias a las mejoras conseguidas y
evaluadas. Ya que el Ciclo de Deming es un proceso de mejora continua, el crculo no se cierra
sino por el contrario regresa al primer paso para seguir mejorando los procesos de la empresa.
CAPTULO 5
RESULTADOS Y ANLISIS
La presentacin de los resultados, propuestas, indicadores y dems materiales utilizados en

el presente captulo han sido alterados para salvaguardar los intereses de la empresa ya que se
considera informacin confidencial. Los valores expuestos han sido modificados con un factor K
de manera que no afecten los resultados demostrados.
5.1 Resultados Pronstico de la Demanda
En la Tabla 5.1 se observa el catlogo de Carnicera, con las clasificaciones creadas luego de
comparar la materia prima, forma de preparacin y variedad de producto para el cliente.
34
Tabla 5.1 Catlogo de Carnicera

Cdigo Material Clasificacin

26010011 BISTEC DE SOLOMO. Carnes Rojas
26010029 C. MEDALLONES DE SOLOMO Carnes Rojas
26010016 CARNE MILANESA SOLOMO Carnes Rojas
26010018 CARNE GUISAR SOLO. CUERITO Carnes Rojas
26010403 STRAGONOFF CARNE SOLOMO Carnes Rojas
26010048 CARNE COSTILLA DE RES. Carnes Rojas
26010047 CARNE LAGARTO C/HUESO. Largarto c/hueso
26010017 BISTEC DE COCHINO. Cerdo
26010596 CERDO PARA GUISAR Cerdo
26010597 CERDO BISTECK DE LOMO Cerdo
26010594 MEDALLONES DE COCHINO Cerdo
26010488 HUESOS DE COCHINO Cerdo
26010088 BROCHETAS DE POLLO. Especialidad
26010474 PINCHOS CARNE SOLOMO Especialidad
26010071 CARPACCIO DE LOMITO Especialidad
26010095 PECHUGA POLLO SIN HUESO Pollo
26010100 POLLO MUSLO CON PIEL FRESCO Pollo
26010198 POLLO DELICIA S/ PIEL FRESCO. Pollo
26010464 PORCION POLLO EMPANIZADO. Pollo Procesado
26010465 BOCADITOS POLLO CON JAMON Pollo Procesado
26010466 BOCADITOS POLLO CON QUESO Pollo Procesado
26010573 BOCADITOS POLLO CON TOCINETA Pollo Procesado
26010574 BOCADITOS POLLO A GRANEL Pollo Procesado
26010124 PAVO PECHUGA S/HUESO NACIONAL. Pavo
26010125 PAVO FILETE. Pavo
26010015 C.MOLIDA SOLOMO CUERITO Carne para Moler
26010353 CARNE HAMBUR. SOLOMO Carne para Moler
26010032 CARNE SOLOMO DE CUERITO. Parrilero
26010235 CARNE SOLOMO PARRILLERO Parrilero
26010443 CARNE PUNTA PARRILERO Parrilero
26010034 CARNE PUNTA TRASERA. Parrilero
26010444 CARNE LOMITO PARRILLERO Parrilero
26010031 CARNE LOMITO. Parrilero
26010072 CHORIZO CRUDA MONTSERRATINA Embutido
26010141 SAL / CRUDA MONTSERRATINA. Embutido
26010275 CHISTORRA MONTSERRATINA Embutido
26010276 MORCILLA DE CEBOLLA MONTSERRATINA Embutido
35
La clasificacin se bas en la materia prima requerida para la preparacin de los productos.

Destaca el grupo Carne para Moler que a pesar de que sus productos se elaboran con carne de res
igual que en la subcategora Carnes Rojas, estos no requieren cortes completos ni especficos,
sino que surgen como subproductos, con trozos limpios pero irregulares de elaboracin de otros
productos.
En el caso de las especialidades predomina su forma de preparacin ya que requiere de

especial atencin y mano de obra, adems de depender de varios materiales para su fabricacin.
Por ejemplo el Carpaccio de Lomito viene acompaado de una salsa especial preparada en el pre-
empaque (dentro de un envase pequeo) y queso rallado, materias primas extra e indispensables
para su elaboracin.
Luego de redefinir la herramienta de pronstico con los datos de Carnicera, se elabora un

primer pronstico la demanda para cada subcategora. En la Tabla 5.2 se observan los valores
calculados para los meses de Junio, Julio y Agosto.
Tabla 5.2 Pronsticos de Carnicera.

Subcategora Junio (Kg) Julio (Kg) Agosto (Kg)

Carnes Rojas 4022 4282 4457
Especialidad 366 379 360
Cerdo 433 616 556
Pollo 2811 3279 3639
Pavo 449 416 363
Pollo Procesado - - -
Parrillero 2436 1874 948
Embutido 512 553 579
Los productos pertenecientes a la categora Pollo Procesado recin entraron al mercado a

principio del presente ao (Enero 2012), por lo cual no se tiene suficiente data para pronosticar.
Se requiere de al menos un ao completo de observaciones para poder efectuar los pronsticos ya
36
que el componente estacional se calcula teniendo mnimo una observacin por perodo, que en
este caso es mensual.
Al observar el resto de los valores y estudiar el histrico de ventas se lleg a la conclusin

que existen datos que no contribuyen al pronstico, por el contrario lo afectan significativamente.
Tal es el caso de los productos de la subcategora Cerdo, ya que las ventas durante el ao 2010
fueron bastante irregulares y relativamente bajas. En conversaciones con la Coordinacin de
Produccin se dedujo que estos productos eran preparados conforme llegaba materia prima y
haba capacidad de produccin disponible, por consiguiente estas ventas no representan la
demanda real en ese momento. En la Figura 5.1 se presenta un grfico del comportamiento de las
ventas de esta categora desde el ao 2010 hasta el mes de Mayo.
Ventas de Cerdo Mensual

900
800
700
600
Ventas (Kg)
500
2010
400
300 2011
200 2012
100
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nmero de Mes
Figura 5.1 Ventas de Cerdo Mensual desde el ao 2010.

Con respecto a la subcategora Especialidad, los datos presentan un salto sustancial en

octubre del 2011 que se ha mantenido hasta el momento gracias a la estabilizacin de las
operaciones, luego de la mudanza del pre-empaque, que conlleva al aumento de las ventas. Por
esta variacin se decidi eliminar la data hasta esa fecha lo cual gener que la subcategora
37
dejara de ser pronosticable hasta Octubre del ao 2012. En la Figura 5.2 se aprecia el
comportamiento de las ventas de esta subcategora.
Ventas de Especialidad Mensual

3000
2500
2000
Ventas (Kg)
1500 2010
1000 2011
500 2012
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nmero del Mes
Figura 5.2 Ventas de Especialidad Mensual desde el ao 2010.

Algunos datos histricos presentan irregularidades importantes fcilmente detectables, como

por ejemplo el caso de la subcategora Pavos que en el mes de mayo del ao 2011 tiene una venta
de 22 Kg. muy por debajo de comportamiento de la demanda que promediaba unos 300 Kg. en
los meses cercanos. Esta cada es motivada a problemas de despacho de materia prima. En la
Figura 5.3 se observa grficamente la desviacin de las ventas de Pavo para el ao en cuestin.
38
Ventas de Pavo 2011

600
500
400
Ventas (Kg)
300
200 2011
100
-
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Nmero del Mes
Figura 5.3 Ventas de Pavo en el ao 2011.

Para mejorar los pronsticos futuros se hace un ajuste porcentual, con la autorizacin de la
Gerencia de Produccin, de manera de suavizar esta influencia. El arreglo se establece mediante
el promedio del cambio porcentual entre los meses de abril y junio de los aos 2010 y 2012. De
esta forma el valor explicado anteriormente queda en 308 Kg. para fines de pronstico de la
demanda.
De igual manera ocurre con el resto de subcategoras, obtenindose un pronstico definitivo

para carnicera. En la Tabla 5.3 se observa la comparacin de las ventas reales con de las ventas
pronosticadas.
39
Tabla 5.3 Comparacin de ventas real y pronosticada.

Junio Julio
Subcategora
Pronostico Reales % Pronostico Reales %
Carnes Rojas 3979 3359 -18% 4023 3447 -17%
Especialidad - 296 - - 287 -
Cerdo 290 250 -16% 314 221 -42%
Pollo 3157 2833 -11% 3786 3166 -20%
Pavo 86 70 -22% 78 71 -10%
Pollo Procesado - 378 - - 274 -
Parrillero 968 801 -21% 971 831 -17%
Embutido 392 311 -26% 425 342 -24%
En lneas generales todos los pronsticos se acercan a la realidad en un valor aproximado al

20%, y siempre por encima de la demanda real. Esto se debe a que al tener poca data estadstica,
cada uno de los valores toma mayor importancia a la hora de pronosticar, y justamente Junio y
Julio del ao 2011 fueron meses de muy buenas ventas (por encima del promedio) lo que hace
pronosticar altas ventas para el ao siguiente. Es necesario tener mayor data para efectuar una
previsin ms acertada.
5.2 Resultados Plan Maestro de Produccin
CEDIS-Carnicera maneja actualmente una frecuencia de despacho diaria para todas las
sucursales, por lo tanto la produccin se limita a preparar los productos que se pronostican
vender al da siguiente. Mediante el uso de la herramienta de PMP se propone indicar las
cantidades a producir diariamente.
En la Figura 5.4 se aprecia un extracto de la hoja de produccin, especficamente dirigida al

Gama Express La Urbina (ELU).
40
CATLOGO G106
SUBCATEGORA MATERIAL INV PROD
BISTEC DE SOLOMO. 80,55
C. MEDALLONES DE SOLOMO 18,42
CARNE MILANESA SOLOMO 138,88
CARNE GUISAR SOLO. CUERITO 20,77
CARNE HAMBUR. SOLOMO 0,00
RES
CARPACCIO DE LOMITO 6,29
STRAGONOFF CARNE SOLOMO 21,06
PINCHOS CARNE SOLOMO 9,05
CARNE LAGARTO C/HUESO. 0,00
CARNE COSTILLA DE RES. 0,00
Figura 5.4 Hoja de Produccin
A continuacin, en la Figura 5.5, se presenta una porcin del catlogo de Carnicera con el
peso promedio por cesta establecido en el Proyecto Taras y su correspondiente tara a descontar.
El peso promedio es un factor de gran importancia en la creacin del PMP, ya que establece los
mltiplos que el CEDIS es operativamente capaz de enviar.
Peso Prom Tara de la

Material
Cesta (Kg) Cesta (Kg)
BISTEC DE SOLOMO. 22,5 4,2

C. MEDALLONES DE SOLOMO 4,5 2,7
CARNE MILANESA SOLOMO 24 4,2
CARNE GUISAR SOLO. CUERITO 12 3
CARNE HAMBUR. SOLOMO 9 3
CARPACCIO DE LOMITO 7,5 3,3
STRAGONOFF CARNE SOLOMO 10,5 3
PINCHOS CARNE SOLOMO 6 2,7
CARNE LAGARTO C/HUESO. 7,5 2,7
CARNE COSTILLA DE RES. 7,5 2,7
Figura 5.5 Catlogo de Carnicera ajustado al Proyecto Taras.
Fuente: Elaboracin de la Empresa.
41
Concatenando el Proyecto Taras con el Plan Maestro de Produccin, se obtienen los

resultados de produccin que el CEDIS-Carnicera s es posible de cumplir operativamente. En la
Figura 5.6 se aprecia el mismo resumen del PMP expuesto anteriormente, ahora con el ajuste del
peso promedio por cesta.
CATLOGO G106
SUBCATEGORA MATERIAL INV PROD
BISTEC DE SOLOMO. 90,00
C. MEDALLONES DE SOLOMO 18,00
CARNE MILANESA SOLOMO 144,00
CARNE GUISAR SOLO. CUERITO 24,00
CARNE HAMBUR. SOLOMO 0,00
RES
CARPACCIO DE LOMITO 7,50
STRAGONOFF CARNE SOLOMO 21,00
PINCHOS CARNE SOLOMO 12,00
CARNE LAGARTO C/HUESO. 0,00
CARNE COSTILLA DE RES. 0,00
Figura 5.6 Hoja de produccin ajustada al Proyecto Taras.
Comparando el PMP antes y despus de aplicar los pedidos por mltiplos se puede apreciar
que los nmeros son muy parecidos, simplemente sufren un redondeo hacia el mltiplo ms
cercano para cada subcategora. Con el ajuste al peso promedio por cesta, obtenemos un Plan
Maestro de Produccin con valores ms estandarizados, mejorando el trabajo del pre-empaque en
el CEDIS, ya que los pedidos podran armarse directamente en funcin al nmero de cestas
requeridas por cada sucursal.
Existe una limitante en cuanto a la aplicacin de esta herramienta que afecta principalmente
a las sucursales pequeas, con volumen de ventas bajo, ya que las cantidades sugeridas para
algunos productos resultan muy bajos como para aproximarlo al mltiplo superior, es decir, una
cesta. Esto significa que esos productos no sern despachados en esa oportunidad sacrificando
las posibles ventas. Por otro lado, si se decide producir la cantidad para llenar una cesta y no
dejar a la sucursal sin inventario podra significar, seguramente, sobrecargar las neveras con un
producto que histricamente es difcil de vender y posteriormente pasar a ser una prdida.
42
Para solventar esta situacin se propone considerar una excepcin con las sucursales que
tienen este comportamiento de ventas para disminuir su frecuencia de despacho, hacindolo de
manera interdiaria o en algunos casos puntuales de manera semanal, los das viernes por ser el
inicio del fin de semana que supone los das de mayores ventas.
5.3 Inventario Visual
Para estimar la capacidad de almacenaje de las neveras de autoservicio, primero fue

necesario establecer un planograma de las mismas donde se indicara la ubicacin de los
diferentes productos. Una vez establecida la ubicacin de los productos, el personal deba
abastecer las neveras en funcin de ste, para posteriormente poder tomar las muestras para el
anlisis. A continuacin, en la Figura 5.7 se presenta el planograma propuesto para la sucursal de
La Urbina.
PECHUGAS DE PAVO PECHUGAS POLLO
E.G. PECHUGA
POLLO
QUESOS QUESOS
ESPECIALIDADES QUESOS AMARILLOS
AMARILLOS BLANCOS
PECHUGAS PAVO
AHUMADO
JAMONES DE PIERNA E.G. JAMON
Figura 5.7 Planograma de Charcutera en ELU.

La capacidad de las neveras se estim mediante un anlisis estadstico del promedio de las
muestras seleccionadas, por tipo de producto, con un tamao de muestra aceptable para cada uno
de ellos, siguiendo los parmetros establecidos junto con la Gerencia de Produccin. Estos
parmetros son:
43
Factor K = 3
Nivel de confianza = 99.7%
Error permitido = 5%
En la Tabla 5.4, se aprecian los valores y cantidad de las muestras tomadas, seguido del
clculo del promedio de bandejas contenidas en una fila de Pechuga de Pavo Cocida. Tambin se
aprecia el tamao de la muestra aceptable para tomar el promedio de la muestra calculado como
el promedio real de todas las bandejas de este producto.
Tabla 5.4 Promedio de bandejas de Pechuga de Pavo.

Pechuga Pavo Cocida

Muestra Bandejas (Unid)
1 24
2 23
3 25
4 24
5 23
6 23
Promedio 23,7
Desviacin 0,816
Tamao de muestra mnimo 5
De la misma manera se estima el peso promedio por empaque de todos los productos. En la
Tabla 5.5 se presenta el promedio calculado para un producto de la Sub-Categora Pechuga de
Pavo.
44
Tabla 5.5 Peso promedio por bandeja de la categora Pechuga Pavo Cocida.
Pechuga Pavo Cocida

Muestra Peso (g)
1 400
2 400
3 400
4 360
5 400
6 416
7 320
8 392
9 384
10 384
11 384
12 384
13 392
14 384
15 384
Promedio 385,6
Desviacin 13,784
Tamao de muestra mnimo 12
Debido a la variabilidad y similitud (no existe preferencia del cliente a la hora de comprar
estos productos) entre los quesos amarillos, se decidi unir todos estos en un grupo denominado
Quesos Amarillos. De igual manera sucede con Jamones Cocidos de Pierna. En la Tabla 5.6
se presentan las muestras tomadas y el valor promedio de bandejas por fila obtenido del grupo
Quesos Amarillos.
45
Tabla 5.6 Promedio de bandejas de Quesos Amarillos.

Quesos Amarillos
Producto Muestra Bandejas (Unid)

Queso A 1 16
Queso B 2 17
Queso B 3 17
Queso B 4 17
Queso C 5 16
Queso C 6 17
Queso C 7 17
Promedio 16,7142857
Desviacin 0,48795004
Tamao de muestra 4
El peso promedio por empaque para los Quesos Amarillos se obtiene de la muestra de
distintos tipos de productos con la caracterstica agrupada. A continuacin, en la Tabla 5.7 se
presenta el peso promedio por bandeja de los Quesos Amarillos.
46
Tabla 5.7 Peso promedio por bandeja de Quesos Amarillos.

Quesos Amarillos
Muestra Peso (g)
1 566
2 566
3 581
4 581
5 581
6 581
7 640
8 570
9 570
10 618
11 518
12 592
Promedio 580
Desviacin 15,996
Tamao de muestra 10
Para estimar la cantidad en Kg. de producto en cada cesta proveniente del CEDIS, se utiliz
el peso promedio por cesta por producto estimado por la Gerencia de Produccin, en el marco del
Proyecto Taras,
Luego de tener el peso promedio de todos los productos de Charcutera y la capacidad de las
neveras donde se exhiben los mismos, junto con la cantidad promedio de Kg. en las cestas, se
establece el formato de inventario visual. A continuacin se aprecia un extracto del mismo en la
Figura 5.8.
47
N de Bandejas/ Kg/ N de Kg/

Subcategora Productos Kg total
caras Cara Bandeja cestas Cestas
MORTADELA NACIONAL 1 17,5 0,382 1 5,9 12,5
Bologna y Mortadela
MORTADELA IMPORTADA 0,5 17,5 0,382 5,9 3,3
CHORIZO A 20 0,31 3,9 0,0
CHORIZO B 19 0,342 3,9 0,0
LOMO EMBUCHADO 19 0,25 2,6 0,0
Embutidos Especialidades ROAST BEFF 17 0,454 5,2 0,0
PASTRAMI PAVO 1 17 0,408 3,9 6,9
PASTRAMI DE RES 0,25 17 0,408 3,9 1,7
CHULETAS AHUMADAS. 7 3 1,4 18,2 29,4
Jamones-Ahumados SELVA NEGRA 17 0,334 3,9 0,0
Jamones-Cocidos de Pierna JAMONES COCIDOS 4,5 13,65 0,534 4 14,3 90,0
Figura 5.8 Formato de inventario visual.

Las columnas correspondientes a los promedios establecidos, no deben ser modificadas, por
tal motivo se bloquean y ocultan, haciendo as un poco ms amigable la hoja de inventario. En
este sentido, se tiene una hoja de toma de inventario con dos columnas que indican el nmero de
caras observadas y el nmero de cestas almacenadas por producto. Esta hoja debe ser completada
por el personal que lo realice el inventario visual. En la Figura 5.9 se aprecia un fragmento del
formato final para ser llenado diariamente.
N de N de
Categoria Productos Kg total
caras cestas
MORTADELA NACIONAL 0,0
Bologna y Mortadela
MORTADELA IMPORTADA 0,0
CHORIZO A 0,0
CHORIZO B 0,0
LOMO EMBUCHADO 0,0
Embutidos Especialidades ROAST BEFF 0,0
PASTRAMI PAVO 0,0
PASTRAMI DE RES 0,0
CHULETAS AHUMADAS. 0,0
Jamones-Ahumados SELVA NEGRA 0,0
Jamones-Cocidos de Pierna JAMONES COCIDOS 0,0
Figura 5.9 Hoja de toma de inventario visual.
48
Para la validacin de estos resultados fue necesario realizar un inventario fsico en la

sucursal piloto de manera de poder comparar el inventario visual del arrojado por SAP. ste
inventario fue realizado por la Gerencia de Control y Gestin. Una primera comprobacin del
inventario visual contra el inventario SAP se aprecia en la Tabla 5.8.
Tabla 5.8. Comparacin Inventario Visual vs Inventario SAP.

Inv.Visual Inv. SAP

Categora Productos Diferencia
(Kg) (Kg)
PECHUGA PAVO A 20,6 21,7 -5%
Pechugas-Cocidas
PECH. PAVO B 30,9 35,1 -12%
PECHUGA DE POLLO A 6,8 6 13%
Pechugas-Pollo
PECH DE POLLO B 6,8 8,9 -23%
EMMENTHAL HOLANDES. 3,4 4,8 -29%
Quesos-Amarillos
QUESOS AMARILLOS 340,9 384,2 -11%
MOZZARELLA 17,7 22,6 -22%
QUESO LIGERO DE BUFALA 16,2 26,5 -39%
Quesos-Blancos
Q.MADURADO AO 43,2 78,3 -45%
QUESO DURO DE BUFALA 12,6 19,1 -34%
Quesos Especiales Q. BRIE TENTACION 1,6 1,5 7%
Analizando la tabla anterior resaltan ciertos productos por tener una diferencia sumamente
elevada. Como por ejemplo los pertenecientes a la categora Quesos-Blancos, donde la mayora
de estos arrojan una diferencia mayor al 34%, la cual no es aceptable para tomar como vlida.
Esta diferencia se debe a que los empaques tienen formas irregulares por la naturaleza del
producto, lo cual dificulta estandarizar la cantidad y forma de exhibir en las neveras de
autoservicio. En este sentido se decidi disminuir la cantidad de empaques por fila de manera de
poder efectuar correctamente el inventario visual.
Durante el muestreo se observ la existencia de algunos productos que debido a la poca

cantidad son colocados sin llegar a completar una cara completa de la nevera, por lo tanto el
inventario visual no puede ser establecido ni estimado para stos, por tal motivo se decidi
realizar un conteo individual.
49
En el Anexo se encuentra una instruccin de trabajo para la aplicacin del inventario visual,
el cual se replicar, en principio, en todas las sucursales formato conveniencia
5.4 Rotacin de inventario
Para desarrollar la propuesta de rotacin de inventario segn FIFO se necesit una serie de
materiales de apoyo. El primero de ellos es un afiche elaborado con cartulina blanca de 70x50cm
que lleva de ttulo Etiquetas de Colores para Almacenamiento. ste lleva identificado los das
de la semana (a excepcin del domingo ya que este da no se recibe mercanca del CEDIS) con el
color correspondiente a ese da. Junto a la identificacin del da se coloc un sobre que contiene
varias etiquetas autoadhesivas del mismo color y de tamao 4x2cm. Las mismas sirven para ser
colocadas en las cestas e identificarlas por el da de recepcin a travs de ese color.
El afiche se coloc en un lugar visible en la entrada de la cava de conservacin como se

aprecia en la Figura 5.10.
Figura 5.10 Afiche de identificacin del etiquetados de cestas por colores.

50
Las etiquetas de colores se colocaron sobre las etiquetas blancas de informacin proveniente
del CEDIS para su fcil ubicacin. Todas las cestas se deben etiquetar segn el color del da
antes de almacenarlas en las cavas. Las mismas se deben colocar con la cara marcada de frente,
de manera de facilitar su identificacin. En la Figura 5.11 se observa la disposicin antes
mencionada.
Figura 5.11 Identificacin y disposicin de las cestas.

5.5 Resultados prueba piloto
La ejecucin de la prueba piloto se llev a cabo en el Gama Express La Urbina, durante un

perodo de tiempo de cuatro meses, mientras que en el Gama Express Las Mercedes abarc dos
meses. La prueba consisti en poner en marcha el Plan Maestro de Produccin de Charcutera
bajo un nuevo enfoque y hacerle seguimiento diario. Lo innovador en la aplicacin del PMP fue
tomar las cantidades estimadas de ventas y presentarlas a la sucursal como metas a vender, sin
interferir directamente con los pedidos al CEDIS.
51
Para apoyar la implementacin del PMP se integra el proceso de toma de inventario visual y
el sistema de rotacin de inventarios establecido en el presente proyecto.
Durante los meses de aplicacin de la prueba piloto se suscitaron varios inconvenientes

dentro del Centro de Distribucin, principalmente por fallas de personal y problemas de calidad
con la materia prima, lo que limit la capacidad de produccin del pre-empaque de Charcutera
en determinados momentos. Adems se desarroll el Proyecto Taras que impact las operaciones
dentro del CEDIS. Para evitar que la prueba fuera afectada por estas y otras circunstancias, el
pre empaque fue notificado de la prueba a fin de que se le diera prioridad en el cumplimiento de
los despachos a estas sucursales.
En el primer mes de la prueba se observaron actividades dentro de la sucursal que afectan los
resultados de la planificacin, como inadecuada rotacin de inventario lo cual conduce a mermas
y movimientos de productos del autoservicio al rea gourmet. Esta actividad no es la adecuada
ya que los Jefes de Cafetn deben realizar sus propios pedidos al CEDIS sin tomar el producto
para la venta de las neveras.
Los productos destinados a las neveras de autoservicio son dispuestos de una forma especial
en sus bandejas, con un gramaje especfico y etiqueta individual, en funcin a las necesidades
del cliente. Cuando se preparan productos al cafetn se utiliza una presentacin adecuada para tal
fin, la cual maneja mayores gramajes, empaques sencillos y con menor costo de material de
empaque.
En la Tabla 5.9 se presenta la cantidad en Kg. de merma y traspasos a Cafetn durante el mes
de Mayo.
52
Tabla 5.9 Movimientos Mes de Mayo en ELU.

Clase de Movimiento Cantidad (Kg)

Traspasos a cafetn 334,00
Mermas 114,11
Total 448,11
Con respecto a la exhibicin de los productos pre empacados en las neveras se observ que
los mismos son colocados sin respetar un orden o ubicacin especfica. La directriz establecida
por la Gerencia de la sucursal es abastecer las neveras por completo por razones de imagen. Si
bien esta idea es totalmente vlida y beneficiosa para la empresa, tiene un factor negativo a la
hora de exhibir la variedad de productos. De esta manera se perdera el espacio correspondiente a
un producto especfico segn el planograma establecido, por lo cual son almacenados en cavas
por un da disminuyendo la frescura y vida til del producto.
Para atacar esta problemtica se emple el uso del planograma propuesto en el presente
proyecto. En la Figura 5.12 se observa la distribucin de la nevera de embutidos antes y despus
de seguir el planograma. Se encuentran resaltados los productos considerados especiales que con
la nueva distribucin se ubican en centro de las neveras ya que aqu estn ms visibles a los
clientes.
53
Figura 5.12 Distribucin de los productos en neveras.

Durante la prueba piloto se midieron variables que permiten validar las mejoras y
posteriormente realizar las propuestas de mejora. Una de ellas es el alcance de la meta de ventas,
que como se explic anteriormente es producto del uso de las herramientas de planificacin de la
demanda. En la Tabla 5.10 se presenta el porcentaje alcanzado de la meta de ventas por
subcategoras en el mes de abril (previo al presente proyecto) y durante los meses de aplicacin
de la prueba piloto en el Gama Express La Urbina.
54
Tabla 5.10 Porcentaje alcanzado de la meta del mes en ELU.

SUCURSAL G106 ELU Abril Mayo Junio Julio Agosto
Bologna y Mortadela -56% 109% 164% 158% 175%
Embutidos Especialidades -7% -1% 108% 142% 155%
Jamones-Ahumados 219% -29% 113% 205% 142%
Jamones-Cocidos de Pierna 115% 100% -12% 100% 107%
Jamones-Curados -40% 110% 129% 189% 217%
Pechugas-Ahumadas -42% -51% -60% -45% 35%
Pechugas-Cocidas 123% 125% 134% 131% 138%
Pechugas-Pollo 124% 140% -14% 173% 172%
Quesos-Amarillos -3% 144% 114% 102% 103%
Quesos-Blancos 0% -8% -5% 132% 125%
Quesos-Especiales -36% -21% 122% 147% 64%
Quesos-Maduros 145% 114% 104% 104% 84%
Salchichn -41% 162% 121% 154% 271%
Total (Kg.) 101% 118% 106% 115% 115%
Los resultados obtenidos indican, principalmente, que las herramientas de planificacin de la

demanda arrojan valores cercanos a la realidad en todas las subcategoras de Charcutera. La
excepcin la lleva la subcategora de Pechugas-Ahumadas que se mantiene muy por debajo de la
meta establecida en el PMP, esto indica que la demanda de estos productos est cambiando con
respecto a los histricos, por lo que se debe tomar en cuenta en los futuros pronsticos.
A medida que los meses de prueba avanzaron se observa que los productos pertenecientes a
Embutidos Especialidades, Jamones Ahumados, Jamones-Curados, Quesos Especiales y
Salchichn aumentan sus ventas de forma progresiva, logrando cumplir la meta del mes
55
establecido para la subcategora. Es evidente que estas subcategoras son los productos que
cambiaron su ubicacin en el planograma de exhibicin en las neveras de autoservicio, lo cual
permiti el impulso de los mismos.
El aumento en las ventas de los productos nombrados anteriormente se traduce en un mayor

margen de ganancia para la empresa, ya que stos son productos con mejor rentabilidad en
comparacin con productos que mantienen su precio regulado por normas gubernamentales. La
medicin de este indicador resulta de gran importancia para la conquista de la meta de toda
empresa, que como expone Eliyahu Goldratt (2004) en su libro La Meta es Ganar dinero.
En la Tabla 5.11 se aprecia una comparacin del margen de ventas en los meses antes y
durante la prueba piloto en el Gama Express La Urbina.
Tabla 5.11 Comparacin margen de ganancia en Charcutera de ELU.

Abril-Mayo Junio-Agosto
8,56 10,56
Otro de los indicadores seleccionados para evaluar las propuestas es la merma en las
sucursales. Con la mejora en la rotacin de los inventarios se busc, entre otras cosas, la
disminucin de estas prdidas. En la Tabla 5.12 se expone la cantidad en kilogramos de merma y
de traspasos al cafetn en la sucursal de La Urbina.
Tabla 5.12 Movimientos de mercanca en ELU.

Clase de Movimiento Junio (Kg) Julio (Kg) Agosto (Kg)
Traspasos a cafetn 136 114 62,79

Mermas 111 93 63,21
Total 247 207 126
56
Como se puede ver los traspasos a cafetn disminuyeron significativamente. Esto se debe a
que durante la aplicacin de la prueba piloto se efectu una reunin con el jefe de cafetn a fin de
recordar la importancia de realizar los pedidos al CEDIS. Si bien an se est realizando esta
prctica, la mayora de los traspasos reportados en SAP se deben a que el producto empacado ha
perdido el vaco, empaques rotos o semi abiertos por manipulacin de los clientes. Estos factores
resultan muy difciles de controlar para el personal de las sucursales.
Tambin destaca la disminucin de la merma en Charcutera durante los meses de la prueba

piloto. Haciendo una comparacin entre el primer y el ltimo mes se tiene una disminucin del
44% de merma. Este resultado indica que los procesos propuestos estn bien estructurados y en
el camino correcto. Todos los resultados obtenidos se deben a la interrelacin de las
instrucciones para una correcta rotacin de inventario, el planograma propuesto, pedidos acordes
al cumplimiento de la meta del mes y un inventario ajustado a la realidad, dando adems una
total variabilidad de los productos ofrecidos.
57
CONCLUSIONES
Basado en el objetivo general del proyecto se planific la demanda en un horizonte de tres

meses, desde el clculo del pronstico de ventas hasta la definicin de una herramienta que
permite distribuir los objetivos de venta mensual al nivel diario y de esta forma establecer el Plan
Maestro de Produccin.
Las cantidades meta a vender obtenidas con los pronsticos calculados estn sobrevalorando
la demanda en un 20% debido a la inconsistencia en el histrico de ventas, por lo cual con el
transcurrir de los meses la demanda se ir ajustando ms a la realidad. Teniendo estimada la
demanda se otorga a la empresa la posibilidad de hacer planes y alianzas estratgicas con
proveedores a fin de garantizar la materia prima requerida para satisfacer las ventas esperadas.
La herramienta de PMP permite planificar la produccin diaria del CEDIS y mejorar el nivel
de servicio de los productos pedidos, en el caso de la charcutera lleg al 99%. Una vez los
pronsticos de carnicera estn cercanos a las ventas reales, la Gerencia de Produccin puede
centralizar los pedidos para garantizar el cumplimiento de la meta de ventas y as llevar un
control detallado del comportamiento de ventas y evaluar el potencial de las sucursales.
Con la aplicacin de la prueba piloto se puede concluir que la planificacin de la demanda

del rea de charcutera se puede implementar a travs del Plan Maestro de Produccin, siempre y
cuando las prcticas de gestin de inventario se apliquen de forma adecuada. Las ventas reales
estuvieron entre 6% y 18% por encima de la meta de ventas establecida en el plan maestro
motivado a la tctica de realizar diariamente los pedidos en base a la toma de inventario visual.
Se diseo un sistema de rotacin de inventario siguiendo FIFO que permiti que la merma
disminuyera en un 44%. Por su parte con la toma de inventario visual se obtuvo una diferencia
de alrededor del 11% con respecto a las cantidades reales que ayud a realizar los pedidos con un
conocimiento ms acertado de las necesidades de la sucursal. Con la implantacin del
planograma de las neveras de autoservicio se mejor la exhibicin de los productos con alto
margen de ganancia, lo que signific un aumento en las ventas de stos, ampliando el margen un
2% en el rea de charcutera.
58
RECOMENDACIONES
Algunas recomendaciones para efectuar una mejor planificacin de la demanda, producto de

la aplicacin del presente proyecto son:
Concientizar a los analistas de gestin de centro de las sucursales sobre la importancia de

realizar el registro oportuno de los movimientos de productos en el sistema SAP, lo cual
permita garantizar exactitud de inventario.
Realizar seguimiento y evaluacin al modelo de pronstico de demanda, actualizando los

datos de ventas mensualmente y utilizando la medicin de los errores de pronstico a fin
de validar que los clculos realizados estn apegados a la realidad y puedan ser utilizados
para el Plan Maestro de Produccin de Carnicera.
Aplicar la toma de inventario visual como rutina diaria para proporcionar al CEDIS un
estimado de la cantidad de productos disponibles en las sucursales a fin de que la
produccin se ajuste a los requerimientos reales de la demanda de la sucursal.
Comparar semanalmente el inventario en SAP con el visual para mantener un control de

los registros realizados, en caso de que las sucursales presenten bajo nivel de exactitud de
inventario se debe verificar que los registros de mercanca daada, traspaso a cafetn y
obsequios se estn realizando correctamente y de forma oportuna.
Establecer un segundo turno de abastecimiento y organizacin de las neveras de

autoservicio, preferiblemente a finales de la tarde, a fin de mantener la variabilidad y
presentacin adecuada segn el planograma definido, con el objetivo de satisfacer las
necesidades de los clientes.
Poner en marcha la herramienta del Plan Maestro de Produccin de charcutera para todo
el formato conveniencia Gama Express, haciendo uso de las actividades de gestin de
inventarios estipuladas en el presente proyecto.
59
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
Berenson, M., Levine, D., & Krehbiel, T. (2001). Estadstica para la administracin. Mexico
D.F.: Prentice Hall Hispanoamrica.
Chase, R., Jacobs, R., & Aquilano, N. (2005). Administracion de la Produccion y Operaciones
para una Ventaja Competitiva. Mexico, D.F.: McGraw-Hill/Interamericana Editores, S.A.
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http://www.excelsiorgama.com/
Garca, J. (9 de 6 de 2011). Sitio Web Universidad Politecnica de Valencia. Recuperado el 18 de

Junio de 2012, de Departamento de Organizacin de Empresas:
http://polimedia.upv.es/visor/?id=e38067b0-499d-ff40-b5aa-8ba46ca92fb2
Goldratt, E., & Cox, J. (2004). La Meta: un proceso de mejora continua. Buenos Aires:
Ediciones Granica S.A.
Hanke, J., & Reitsch, A. (1997). Pronstico en los negocios. Mexico DF: Prentice Hall
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Heizer, J., & Render, B. (2007). Direccin de la produccin y de operaciones. Decisiones

Estratgicas. Madrid: PEARSON EDUCACION, S.A.
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Tcticas. Madrid: PEARSON EDUCACION, S.A.
60
Lpez, I. (2003). Sitio Web Universidad Jaime I. Recuperado el 4 de Junio de 2012, de Cursos
del Departamento de Estadstica: http://www3.uji.es/~epifanio/DOCENCIA/etig/t1.pdf
Makridakis, S. (1986). The Art and Science of Forecasting. International Journal of Forecasting
, 2-45.
Perea, J. (1996). Direccin y Gestin de Proyectos. Madrid: Ediciones Daz de Santos, S.A.
61
ANEXO
ETIQUETADO DE CESTAS POR COLORES.

PRIMERO EN ENTRAR PRIMERO EN SALIR (FIFO)
El mtodo conocido como FIFO (por sus siglas en ingls) consiste en un principio bsico: lo
primero en entrar es lo primero que debe salir. Esta tcnica es la que se debe usar para la
exhibicin de todos los artculos de Excelsior Gama y particularmente para los productos
perecederos empacados en el CEDIS.
Por este motivo se establece un proceso para facilitar la correcta rotacin de los
productos almacenados en las cavas denominado Etiquetado de Cestas por
Colores el cual se lleva a cabo mediante los pasos explicados a continuacin.
1. Identificar el rea con los afiches.
Colocar el un lugar visible y cercano al rea de almacenamiento un afiche

donde se indiquen los das de recepcin de mercanca con un color
especfico y un sobre con etiquetas del mismo color. (Ver Figura 1). Dichas
etiquetas son autoadhesivas y se utilizarn para identificar las cestas.
Figura 1. Afiche de identificacin del proceso.

62
2. Disposicin de las cestas en cava segn su contenido.
Definir el espacio fsico en cava para ubicar nicamente las cestas

provenientes del CEDIS.
Mantener el orden de estos y todos los productos en cava para realizar la
correcta rotacin de los mismos.
En el caso de la Charcutera, se sugiere la separacin de los productos en Quesos y

Embutidos con su identificacin correspondiente tal como se aprecia en la imagen a
continuacin.
Figura 2. Identificacin de Cavas
3. Etiquetado de Cestas
Colocar una etiqueta de color correspondiente al da de su recepcin en cada cesta

al momento de guardarlas en la cava. La etiqueta de color debe estar ubicada
sobre la etiqueta blanca de informacin que trae la cesta proveniente de CEDIS
como se indica en la Figura 3
63
Figura 3. Cestas Etiquetadas
4. Almacenamiento de las cestas.
Las cestas deben colocarse de forma tal que las etiquetas (de color y de
identificacin) queden visibles.
Figura 4. Disposicin de las cestas en cavas

64
5. Traslado desde las cavas al piso de ventas.
Identificar los productos faltantes en piso de venta.

Identificar el da en curso y su color asociado segn el afiche.
Seleccionar las cestas identificadas con el color del da ms lejano al actual
para llevarlas a piso de venta.
Este paso es tan importante como los dems para que se lleve a cabo la correcta
rotacin de inventario de los productos perecederos.
Restricciones:
Los productos no pueden pasar ms de una semana almacenados en cava.
En caso excepcional que ocurra esto, se deben marcar las etiquetas de color
con una raya de marcador y colocar las cestas a primera vista, de forma tal
que sean los primeros en salir de las cavas.
Esta restriccin surge ante la naturaleza del producto que es altamente

perecedero y a su frecuencia de despacho que es diaria, por lo cual los
productos no deberan pasar ms de tres das en cava. Adems con esta
prctica aseguramos un producto fresco al cliente.

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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PARA LA CATEGORIA DE CARNICERIA DE UNA

Sartenejas, Septiembre de 2012

PLAN MAESTRO DE PRODUCCION PARA LA CATEGORIA DE CARNICERIA DE UNA

Realizado con la asesora de:

Sartenejas, Septiembre de 2012

La metodologa utilizada en el proyecto fue la estrategia de mejora continua denominada

Con la implementacin de la prueba piloto se observ que las prdidas disminuyeron en un

Palabras Claves: Plan Maestro de Produccin, Planificacin de la Demanda, Pronsticos,

A Dios y la Virgen, estoy aqu porque as lo quisieron.

A mi familia, sin ustedes nada de esto tendra sentido.

A Yuli, Paty y todos en la Gerencia de Produccin por ofrecerme su amistad y ayuda en

A Excelsior Gama Supermercados, gracias por la oportunidad.

DESCRIPCIN DE LA EMPRESA ...................................................................................................................2

DEFINICIN DEL PROYECTO .......................................................................................................................7

MARCO TERICO ......................................................................................................................................10

RESULTADOS Y ANLISIS ..........................................................................................................................33

Tabla 5.1 Catlogo de Carnicera .................................................................................................. 34

Tabla 5.2 Pronsticos de Carnicera. ............................................................................................. 35

Tabla 5.3 Comparacin de ventas real y pronosticada. ................................................................. 39

Tabla 5.4 Promedio de bandejas de Pechuga de Pavo. .................................................................. 43

Tabla 5.6 Promedio de bandejas de Quesos Amarillos. ................................................................ 45

Tabla 5.7 Peso promedio por bandeja de Quesos Amarillos. ........................................................ 46

Tabla 5.8. Comparacin Inventario Visual vs Inventario SAP. .................................................... 48

Tabla 5.9 Movimientos Mes de Mayo en ELU. ............................................................................ 52

Tabla 5.10 Porcentaje alcanzado de la meta del mes en ELU. ...................................................... 54

Tabla 5.11 Comparacin margen de ganancia en Charcutera de ELU......................................... 55

Tabla 5.12 Movimientos de mercanca en ELU. ........................................................................... 55

Figura 3.2 Modelos de Estacionalidad .......................................................................................... 16

Figura 4.1 Ciclo de Deming .......................................................................................................... 23

Figura 5.1 Ventas de Cerdo Mensual desde el ao 2010. ............................................................. 36

Figura 5.2 Ventas de Especialidad Mensual desde el ao 2010. .................................................. 37

Figura 5.3 Ventas de Pavo en el ao 2011. ................................................................................... 38

Figura 5.4 Hoja de Produccin ...................................................................................................... 40

Figura 5.5 Catlogo de Carnicera ajustado al Proyecto Taras...................................................... 40

Figura 5.6 Hoja de produccin ajustada al Proyecto Taras. .......................................................... 41

Figura 5.7 Planograma de Charcutera en ELU. ............................................................................ 42

Figura 5.8 Formato de inventario visual. ....................................................................................... 47

Figura 5.9 Hoja de toma de inventario visual. ............................................................................... 47

Figura 5.11 Identificacin y disposicin de las cestas................................................................... 50

Figura 5.12 Distribucin de los productos en neveras................................................................... 53

PMP Plan Maestro de Produccin.

Dos aos atrs, la Gerencia de Produccin comenz el proyecto denominado: Planificacin

En una segunda fase la Gerencia de Produccin establece la meta de desarrollar la

1.1 Excelsior Gama

Etapa 1: de 1952 al 1969 El abasto

En el ao 1989 Don Manuel Da Gama, presidente y fundador, decide darle continuidad al

El proceso de profesionalizacin de la empresa fue gradual organizndose en 5

El lema de la empresa queda instituido como Excelente Calidad en sus Productos y

"Ofrecer al cliente productos y servicios de excelente calidad, inspirados en un modelo de

"Ser reconocidos en Venezuela como la empresa de autoservicios lder en brindar placer al

1.5 Estructura Organizativa

La empresa est distribuida bajo cinco Vicepresidencias: Tecnologa de la Informacin,

La Vicepresidencia de Comercializacin se divide en cinco gerencias: Categora, Marketing

En la Gerencia de Produccin laboran dos coordinadores (calidad y produccin) y un

1.6 Centro de Distribucin

1.7 Productos empacados en el CEDIS.

2.1 Planteamiento del Problema

Ante el aumento de la demanda de productos pre-empacados para el formato conveniencia

2.2 Objetivo General

Desarrollo de una propuesta de Plan Maestro de Produccin (PMP) para la categora de

2.3 Objetivos especficos

Familiarizacin con el proyecto Propuesta de un plan maestro de produccin para la

Ft= (A+Bt)SkC (2.9)