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Curso Planejamento Estratgico para

Organizaes Pblicas

Mdulo
3 Construindo a viso

Braslia - 2017
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Ministrio do Planejamento, Desenvolvimento e Gesto
Dyogo Henrique de Oliveira

Secretario de Oramento Federal:


George Alberto Aguiar Soares

Secretrios-Adjuntos:
Bruno Csar Grossi De Souza
Geraldo Julio Jnior
Orlando Magalhes Da Cunha
Mrcio Luiz de Albuquerque Oliveira

Diretores
Clayton Luiz Montes
Felipe Dariuch neto
Zarak de Oliveira Ferreira

Coordenador-Geral de Inovao e Assuntos Oramentrios e Federativos


Girley Vieira Damasceno

Coordenadora de Educao e Difuso Oramentria


Rosana Lrdelo de Santana Siqueira

Organizao do Contedo
Luiz Aires Maranho Cerqueira do

Reviso Pedaggica
Janiele Cardoso Godinho

Reviso Gramatical e Ortogrfica


Renata Carlos da Silva

Projeto Grfico e Diagramao


Tiago Ianuck Chaves

Diagramao
Karen Evelyn Scaff

Colaborao
Nayara Gomes Lima
Francisca Belkenia Fernandes Sousa

Informaes:

www.orcamentofederal.gov.br
Secretaria de Oramento Federal
SEPN 516, Bloco D, Lote 8,
70770-524, Braslia DF, Tel.: (61) 2020-2329
escolavirtualsof@planejamento.gov.br
SUMRIO

1. Introduo................................................................................................... 5

2. Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratgicas....................... 9


2.1 Mapa de Stakeholders..................................................................................... 9
2.2 Demandas e Expectativas de Stakeholders................................................... 11

3. Elaborando a Viso ................................................................................... 15

Reviso do Mdulo........................................................................................ 24

Gabarito dos Exerccios.................................................................................. 24

Referncias Bibliogrficas.............................................................................. 25
Mdulo
3 Construindo a viso

1. Introduo

Como foi visto no Mdulo 1 desse curso, e reforado pelo Mdulo 2, a Viso tem como
objetivo expressar a forma que a organizao deseja ser reconhecida, ou seja, apresenta uma
declarao de futuro expressa pela organizao num horizonte de tempo de 3 a 5 anos. Sendo
importante enfatizar que existe muita confuso com relao ao conceito de Viso, pois alguns
pensam que ela tem vida prpria e pode ser totalmente independente da Misso. Mas, isso
no possvel! Veremos a seguir por qual motivo.

Imagine uma Misso cuja finalidade seja a melhoria de qualidade de vida de uma comunidade.
A Viso, preferencialmente, dever estar alinhada com a finalidade ou impacto da Misso. Ou
seja, ser reconhecido por contribuir para a melhoria da qualidade de vida da comunidade ou,
ser reconhecido por intermediar parcerias que melhora a qualidade de emprego dos cidados
da comunidade. Verifique que existe um alinhamento entre a finalidade da Misso e a Viso.

J sabemos que para elaborar uma Viso temos que olhar para um futuro contido no horizonte
da Misso. Isso implica que num perodo de, por exemplo, 20 anos a organizao poder
apresentar pelo menos 5 Vises, nas quais devero estar alinhadas e representando parcelas
do impacto apresentado na Misso. Ou seja, a Misso leva muito mais tempo para acontecer
e por isso importante que seja desdobrada ao longo do tempo em diversas Vises, conforme
mostrado na figura a seguir.

Note que na construo de uma Misso com horizonte de 20 anos podemos elaborar 5 Vises,
cada uma com um horizonte de 4 anos. Para entender como isso pode ocorrer, analise o
exemplo.

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Uma organizao tem como Misso:

Auxiliar pessoas a mudarem suas vidas oferecendo oportunidades


por meio da Educao, Construo de Riqueza, Defesa e Organizao
da comunidade, para oferecer as condies de torn-los
autossuficientes.

Percebemos que os componentes estratgicos esto descritos


nela (competncias, valores, stakeholders e Impacto). Mas, para
construirmos as devidas Vises, temos que destacar o Impacto da Misso. Nesse caso,
oferecer as condies de tornar as pessoas de uma determinada comunidade autossuficientes.

Vamos dizer que essa Misso deva ser concretizada num horizonte de tempo de 20 anos.
Ento, considerando que um Planejamento Estratgico construdo para um horizonte de
4 anos, sero necessrios, 5 Planos para cobrir o horizonte de 20 anos. Isso Implica em 5
diferentes Vises, onde cada qual ir corresponder ao desmembramento do Impacto da
Misso em intervalos de 4 anos.

Assim, com essas ideias podemos desenhar um planejamento estratgico especfico e suas
vises, estimando o tempo necessrio para executar tais estratgias, nas quais possibilitem
concretizar o impacto desejado da Misso. importante reforar, mais uma vez, que para cada
Viso existe um planejamento estratgico. Seguem algumas das possveis vises para essa
Misso:

Viso 1: ser reconhecido por mapear parceiros da iniciativa privada interessados em


participar deste programa e identificar os requisitos para trabalhar com cada um deles. Essa
viso representar o primeiro Planejamento Estratgico que ter como horizonte 4 anos para
execuo.

Viso 2: ser reconhecido por promover cursos de capacitao para os cidados da comunidade
para aumentar empregabilidade. Nesse caso, a viso representar o segundo Planejamento
Estratgico, que simplesmente a reviso do Planejamento Estratgico 1, no qual ocorrer
num horizonte de 4 anos tambm.

Viso 3: ser reconhecido por empregar cidados da comunidade atualmente desempregados.


Em continuidade ao processo, essa viso representa a reviso do segundo planejamento
estratgico, com horizonte de 4 anos e seguindo uma sequncia de execues que permitam
o resultado final que atingir o Impacto da Misso.

Assim, as prximas Vises (4 e 5) tero o mesmo horizonte de tempo, 4 anos cada, e


representaro sempre um planejamento estratgico diferente.

Viso 4: ser reconhecido por empregar com melhores salrios os cidados da comunidade j
empregados. Representando o Planejamento Estratgico 4, revisando o terceiro.

Viso 5: ser reconhecido por formar cooperativas habitacionais para atender os cidados da
comunidade. E, finalmente, o ltimo Planejamento Estratgico, no qual revisa o anterior.

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A finalidade deste exemplo foi mostrar a voc de que forma promovemos o alinhamento da
Viso com a Misso. E que todas as Vises tm o intuito de representar, parceladamente, as
etapas necessrias para realizao da Misso.

Dessa forma, para a construo da Viso importante analisar a Misso da Organizao,


encontrar o Impacto da Misso e assim definir os alvos, que sero peas fundamentais (para
que?), alm das principais aes para produzir esse impacto.

Uma vez feitas essas consideraes, vamos refletir, dentro de um contexto pessoal, sobre o
que acabamos de estudar. Considere que a sua Misso conquistar o seu espao profissional
ao longo dos prximos 20 anos, quais as suas metas intermedirias? Como voc deseja ser
reconhecido profissionalmente daqui a cinco anos? Qual o impacto que essa sua deciso trar
sobre sua vida pessoal e profissional?

Note que essas perguntas esto diretamente relacionadas viso que voc projeta para
si mesmo dentro de um determinado horizonte. Podemos afirmar dessa maneira que o
alinhamento entre a Viso com a Misso, como j mostrado, se faz por meio do desdobramento
do Impacto da Misso em metas intermedirias compatvel com o horizonte temporal de cada
Viso.

Se em vinte anos voc pretende ser um profissional de destaque do Fabricante Apple,


fornecedor de notebooks, Iphones, etc., certamente que esse ser o impacto da sua Misso.
Ao longo de vinte anos, como criar cinco metas intermedirias, que seriam as vises?

A primeira meta, seu alvo de viso nmero 1 ser reconhecido como um excelente aluno
de cincia da computao ou alguma graduao relacionada a softwares. A segunda meta,
seu alvo de viso nmero 2, ser reconhecido por um excelente desempenho em curso de
especializao nos Estados Unidos (o que implica entre outras coisas, o domnio do idioma
ingls).

A terceira meta, seu alvo de viso nmero 3, seria, ser reconhecido como um dos melhores
Trainees da Apple. A quarta meta, seu alvo de viso nmero 4, ser reconhecido como um
profissional em condies de ser contratado em definitivo pela empresa. Como ltima meta

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e seu alvo de Viso nmero 5, ser reconhecido como um profissional destaque no quadro da
Apple. Enfim, Fica evidente que sua Viso nmero 5 coincide com o impacto da sua Misso.

Nessa unidade apresentamos os conceitos e a importncia da Viso para o Planejamento


Estratgico, bem como a influncia da Misso na sua elaborao. Agora fixe esses conceitos
nos exerccios propostos a seguir.

Exerccio de Fixao 1

A partir da Misso abaixo - cujo horizonte de 20 anos - desdobre o seu Impacto em 5 possveis
alvos de vises (com horizonte de quatro anos cada).

Misso: Racionalizar o processo de alocao de recursos, zelando


pelo equilbrio das contas pblicas, com foco em resultados
para a Sociedade.
Horizonte de tempo: 20 anos
Impacto da Misso: Produzir resultados

Lembre-se que a sua proposta dever conduzir ao impacto da misso.

a) Alvo 1 (para 4 anos):

b) Alvo 2 (para 4 anos):

c) Alvo 3 (para 4 anos):

d) Alvo 4 (para 4 anos):

e) Alvo 5 (para 4 anos):

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2. Mapa e Demandas de Stakeholders e Diretrizes Estratgicas

Sabemos que ao elaborar a Misso do rgo no qual


trabalhamos, devemos reunir, primeiramente, uma
sntese das competncias apresentadas no Normativo
Legal de sua criao. Lembrando que a forma como
essas competncias foram realizadas estabelece os
valores definidos por todos.

Na Misso devero aparecer tambm quais os principais


Stakeholders envolvidos e o impacto que pretendemos
produzir a partir dessas competncias. Como tambm
sabemos que a construo da Viso toma por base o
Impacto da Misso e, de forma alinhada, por que razo
a organizao dever ser reconhecida. As aes a serem
contempladas na Viso e que propiciaro o reconhecimento da organizao j levam em
considerao as demandas dos Stakeholders.

Isso posto, cumpre ressaltar que a proposta de impacto a ser produzido depende de uma
avaliao dos Stakeholders e do que eles querem. Mas, como isso ocorre? Teremos que
entender como eles so mapeados, como avaliamos as suas demandas e como definimos as
estratgias para que o impacto a ser produzido para eles seja executado. Acompanhe!

2.1 Mapa de Stakeholders

J vimos que os Stakeholders so todos aqueles que possuem interesse em uma determinada
empresa ou organizao. So as partes interessadas, sendo representados por pessoas, pela
sociedade ou outras organizaes que afetam ou podem ser afetadas pelos seus projetos e
processos.

Para mapear os Stakeholders necessrio identificar todas as partes interessadas e que


contribuem para a entrega dos produtos e servios ou que so beneficirios/clientes.

O termo Stakeholders foi criado pelo filsofo americano, Robert Edward Freeman, nascido
em 18 de dezembro de 1951, professor de administrao em negcios na Universidade de
Darden, na Virgnia, nos Estados Unidos, que ficou particularmente conhecido por seu trabalho
publicado em 1984 sobre a Teoria dos Stakeholders.

Para Freeman, o termo Stakeholders possui um sentido amplo e outro restrito. O primeiro
faz referncia a todo grupo ou indivduo que influencia ou influenciado pelo alcance dos
objetivos da organizao. E no sentido mais estrito, se refere a indivduos ou grupos que a
organizao depende para sobreviver.

Os principais objetivos nas pesquisas de Stakeholders da organizao tm sido identificar


quem so eles e que tipo de influncia eles exercem (Rowley, 1997). Dessa forma Mitchell,
Agle e Wood concluram em um estudo sobre Stakeholders que possvel agrup-los em
diferentes classes dependendo da combinao dos seguintes atributos que renam: poder
sobre a organizao, legitimidade em termos da organizao e urgncia no tocante a entrega
dos produtos e servios da organizao.

A partir desse agrupamento foram identificados sete tipos de Stakeholders para a organizao
pblica federal, conforme apresentado:

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Stakeholders internos;
Os diretores;
Os empregados;
Stakeholders externos:
O governo federal (os poderes: executivo, legislativo e judicirio);
rgos pblicos;
Os partidos polticos;
Os fornecedores; e
A sociedade em geral.

Todos aqueles que no possurem nenhum dos atributos mencionados no podero ser
identificados como Stakeholders e, por isso, no tero relevncia para a organizao.

A partir dessas informaes podemos afirmar que existem grupos ou indivduos que influenciam
ou so influenciados para que ocorra o alcance dos objetivos da organizao.

Quem so eles?

Respondendo essa pergunta e analisando os devidos atributos voc obter o seu mapa de
Stakeholders.

Enfim, por meio do entendimento de como mape-los, dos requisitos principais para se
construir uma viso e da compreenso acerca das partes que constituem uma viso voc
conseguir construir o Mapa de Stakeholders da sua organizao.

Agora, para aprimorar seu entendimento acerca desse assunto, sugerimos que voc assita ao
vdeo disponvel no endereo.

https://www.youtube.com/watch?v=Q1qYuhmypkU

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2.2 Demandas e Expectativas de Stakeholders

Voc percebeu que desde o incio desse mdulo, estamos falando das demandas dos
Stakeholders? Pois bem, nesse tpico vamos esclarecer melhor o que isso significa e qual a
importncia dessas demandas para a elaborao do Planejamento Estratgico e definio da
Viso.

As Demandas de Stakeholders representam o que eles desejam da Organizao e que de


alguma forma ir influenciar a interao entre as partes.

Francisco um enfermo e considerado um Stakeholder de hospital.


Suas demandas correspondem a um excelente atendimento (gil,
(gil, eficiente, amigvel e transparente), uma equipe de mdicos e
enfermeiros de excelente qualidade, um ambiente limpo,
equipamentos de alta qualidade e com o estoque de medicamentos
necessrio sempre abastecido). Diante do fato que esse conjunto de
requisitos ir influenciar a escolha do paciente por um hospital e
poder lev-los a perda de clientes, eles levaro em conta, seriamente,
essas demandas.

Diferentes Stakeholders, podem representar diferentes grupos de interesse que podem


implicar diferentes demandas e expectativas. Cada um deles deseja algo diferente dos outros,
dando por conseguinte importncia diferenciadas a diferentes produtos ou servios. Cada um
deles tem tambm diferentes expectativas quanto aos resultados dos projetos e tm diferentes
entendimentos sobre quando o projeto ser um sucesso.

Por exemplo, tanto as escolas privadas quanto as pblicas so Stakeholders do Ministrio da


Educao - MEC. Caso o Ministrio melhore as condies das escolas pblicas, isso representar
alunos que sairo de escolas particulares para pblicas. Isso no interessa s escolas privadas.
Logo, esse um exemplo tpico de conflito de interesses entre Stakeholders, a ser administrado
pelo MEC.

Se o projeto de sua organizao promete atender a diversas expectativas dos Stakeholders


necessrio coletar essas evidncias no seu processo de monitoramento e avaliao para
demonstrar que as expectativas deles foram atendidas. Portanto, mltiplos critrios de
sucesso podero ser utilizados, tais como, o comportamento das medidas de desempenho ao
longo do tempo, tambm denominado de sries histricas.

O ideal que as diferentes expectativas dos diversos Stakeholders sejam compatveis, mas em
alguns casos, voc ter que encontrar uma soluo intermediria que possa atender a todos,
inclusive a sua prpria expectativa em torno do projeto. Portanto, importante discutir e
acordar antecipadamente a respeito do critrio de sucesso do projeto. essencial que essa
discusso no seja somente interna, mas que envolva os diversos Stakeholders externos.

Segue um outro exemplo prtico de diferentes expectativas e definio de sucesso por parte
dos Stakeholders no projeto voltado para a melhoria da gesto de energia nos escritrios.

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A capacidade de suprimento de energia eltrica no Brasil est no
limite. Isso significa que caso a demanda das cidades e municpios
supere a capacidade do governo em suprir energia, ocorrero os
famosos apages. Logo, a expectativa de sucesso do governo federal
promover um projeto que permita uma reduo na necessidade e
consumo de energia, tal como a produo de equipamentos e
servios mais eficientes no consumo de energia.

O governo municipal tambm no tem como aumentar a capacidade


de fornecimento de energia. Por isso, sua expectativa igual do governo federal. Alm disso,
o projeto pode servir tambm para melhorar a imagem da regio.
Os fabricantes de equipamentos consumidores de energia, fortemente interessados nos
benefcios que podem advir dessa situao. Ou seja, estmulos governamentais por meio da
reduo de tributos, para quem se propuser a fabricar equipamentos de baixa utilizao de
energia. Isso afetar diretamente o lucro desses fabricantes.

Percebemos com o exemplo que para atender as necessidades dos Stakeholders devemos
analisar suas demandas e verificar o que a organizao poder realmente fazer para atend-
las. Ao definir tais situaes podemos desenhar diretrizes estratgicas que permitiro a
concretizao do que est sendo planejado.

Diretrizes Estratgicas

As Diretrizes Estratgicas so determinaes, orientaes de caminhos, procedimentos,


negcios, polticas, que iro influenciar a construo da Viso da organizao. Elas devem ser
construdas a partir de uma rodada de ideias com os diversos Stakeholders e serem refletidas
na Viso.

Toda Diretriz Estratgica demanda uma descrio, pois conforme apresentado no exemplo
a seguir, ela pode ter mais de um entendimento. Vamos pensar na Secretaria de Oramento
Federal, na qual a sua diretoria deseja um oramento mais transparente e um aumento de
comprometimento e produtividade dos servidores. preciso descrever com muita clareza o
significado de cada uma dessas diretrizes, conforme demonstra a tabela.

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Diretriz Estratgica Descrio Observao
1. Para os rgos de Controle,
como o Tribunal de Contas da
Unio e a Controladoria Geral
Veja que ambas as situaes
da Unio, significa uma pea
implicam Oramento mais
de oramento mais detalhada
Tornar o Oramento mais transparente. Portanto im-
contabilmente.
transparente portante decidir se ser ado-
tada a primeira ou a segunda
2. Para a sociedade significa
opo.
uma pea de entendimento
mais simples.

Desenvolver polticas de
gesto de pessoas capazes
Obter o mximo de de promover a capacitao Observe o detalhamento
comprometimento permanente dos servidores, o da descrio da diretriz
e produtividade dos trabalho em equipe, janelas estratgica para demonstrar a
servidores abertas de comunicao e sua abrangncia.
o comprometimento com os
resultados da instituio.

Com esse exemplo, pode-se afirmar que cada pessoa responsvel em debater ou construir o
planejamento estratgico estabelecer diversas diretrizes estratgicas, as quais podero ser
modificadas ao longo do tempo considerando o contexto poltico ou social que a organizao
esteja passando.

Ento, importante salientar que alm da diretriz estratgica representar um norte para a
organizao, deve ser bem descrita para que no gere ambiguidade de entendimento para os
envolvidos, tanto os que vo executar as aes para atendimento da proposta, quanto para os
Stakeholders que so os principais receptores dos resultados do processo.

Bem, voc acabou de aprender que as demandas dos Stakeholders, as diretrizes estratgicas
e o mapa de Stakeholders so componentes que, juntamente com a Misso sero levados
em considerao na construo da Viso.

Ento, vamos refletir! Voc se lembra do horizonte da viso para a organizao? Se voc fosse
comear a elaborar a viso do rgo no qual trabalha, qual seria seu ponto de partida?

Para responder essas perguntas, na prxima unidade, voc entender como so elaboradas
as vises por intermdio dos componentes que acabamos de estudar. Mas, antes de comear
esse novo tema, realize os exerccios propostos que permitiro a fixao do contedo dessa
unidade.

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Exerccio Fixao 2

1. A partir do conceito de Stakeholders internos e externos, estabelea a relao de


correspondncia nas colunas a seguir:

Conceitos:
Stakeholders internos so aqueles que contribuem com a organizao no pro-
cesso de elaborao dos produtos ou servios.

Stakeholders externos so aqueles que contribuem ou se beneficiam dos pro-


dutos ou servios, os clientes e fornecedores.

a) Empregados
1. Stakeholder externo
b) Diretores
2. Stakeholder interno
c) Cidados

d) Fornecedores

2. Verifique entre as alternativas que se seguem qual a mais aderente declarao:

O mapeamento dos stakeholders importante para a definio da viso, porque...

a )... eles so os clientes da organizao.

b )... eles so os fornecedores da organizao.

c )... so as partes responsveis pelas decises a serem adotados pela organizao.

d )... so as partes que contribuem para a construo da organizao.

e )... so as partes que influenciam e so influenciados pelas decises da organizao.

3. Assinale as questes abaixo com V (Verdadeiro) ou F (Falso):

( ) O Mapa de Stakeholders identifica as partes interessadas da organizao.

( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto a


sociedade.

( ) A demanda dos Stakeholders identifica os seus anseios ou necessidades junto


organizao.

( ) As diretrizes estratgicas so orientaes a serem seguidas na construo da Viso.

( ) As diretrizes estratgicas so orientaes que podem ser seguidas na construo


da Viso.

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3. Elaborando a Viso

Bem, voc aprendeu que a Viso um retrato vigoroso e convincente do futuro, normalmente
com um horizonte de 3 a 5 anos. Sabe tambm que deve ser breve, fcil de entender e
comunicar deve criar um senso de urgncia e ser emocionalmente inspiradora para as pessoas
que iro execut-la.

A sua construo toma por base o Impacto a ser produzido pela Misso. a razo pela qual a
organizao dever ser reconhecida, bem como as diretrizes e as demandas de Stakeholders
que iro nortear as aes que sero tomadas para que haja o reconhecimento.

Diferente das competncias da Misso, que so voltadas para a prpria Organizao, a essncia,
ou Alvo da Viso voltado para fora, alinhado com os anseios dos seus Stakeholders.

Gostaria de chamar sua ateno para a conexo entre os Valores, a Misso e a Viso. O
desmembramento do impacto da Misso ao longo do tempo ocorre por meio das diversas
Vises pertencentes aos Planejamentos Estratgicos construdos durante o horizonte
da Misso. O Alvo de uma das Vises ser produzido por aes definidas pelos seus
Stakeholders e pelas Diretrizes.

A partir dessa reviso de conceitos podemos agora definir os requisitos essenciais para a
elaborao da Viso:

Ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal;


Representar um quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte
apontado;
Ser concisa, simples e fcil de ser lembrada;

Balancear os elementos externos com os internos, que significa que para ser reconhecido
pelo elemento externo (cliente, beneficirios) ter que agir como o elemento interno (realizar
aes para atingir a Viso).

A partir dessas informaes, analise a Viso a seguir e veja se ela contempla todos os
requisitos necessrios. Sabendo que importante balancear os elementos externos com os
internos, identificar a parcela relativa aos clientes ou beneficirios e a de responsabilidade da
organizao.

Ser um ator diferenciado que propicia para a Administrao Pblica uma melhoria da
execuo oramentria na Administrao Pblica Federal.

Veja que essa Viso iniciou com o verbo ser no tempo verbal infinitivo impessoal. Quando
est explicito que a organizao quer ser um ator diferenciado na Administrao Pblica
Federal, define o que ela pretende ser no horizonte apontado. Alm disso, foi elaborada numa

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frase concisa, simples e fcil de todos lembrarem, pois no utilizou palavras complicadas, foi
direta no que realmente pretende atender e descrita num nico pargrafo.

A responsabilidade pelo reconhecimento do cliente ou beneficirio e est expressa na primeira


parte do texto Ser um ator diferenciado e a parcela de responsabilidade da organizao
(elemento interno) consta da parte restante da declarao que propicia para a Administrao
Pblica uma melhoria da execuo oramentria na Administrao Pblica Federal.

Diante disso, caso a organizao na qual voc trabalha j tenha um modelo de viso, convidamos
voc a fazer as seguintes reflexes:

Voc consegue identificar na viso quem dever reconhecer a sua organizao por
algo que ela realiza?

Caso positivo, quais so as aes necessrias para que a sua organizao seja
reconhecida?

Caso negativo, quais seriam os Stakeholders que poderiam reconhecer tal situao?

Ento, conseguiu identificar as possveis respostas? Pois bem, sabemos que quem deve
reconhecer so os clientes, beneficirio das aes da organizao. Voc os identificou? J a
seleo de aes para a realizao da Viso, dever estar conciliada com as demandas dos
Stakeholders. Ou seja, essas aes esto explicitadas na Viso da sua organizao?

Bom, aps essas reflexes podemos comear a entender na prtica como funciona a elaborao
da Viso de uma organizao, permitindo tanto elaborar uma nova viso como analisar as hoje
existentes.

Agora com voc! Suponhamos que tenha que elaborar a Viso do rgo onde trabalha. Veja
como voc poder fazer:

A partir dessas etapas, tente construir as vises dos rgos propostos a seguir. Primeiramente,
analise a misso e a viso atual de cada rgo pblico apresentado. Busque identificar o
impacto de cada misso, as partes envolvidas, os possveis alvos e as aes para a construo
de uma nova viso.

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Vamos ver como ser essa ideia na prtica? Analise a Misso e a Viso do Superior Tribunal
Federal.

Incumbe, ao Supremo Tribunal Federal, no desempenho de suas altas funes


institucionais e como garantidor da intangibilidade da ordem constitucional, o grave
compromisso que lhe foi Soberanamente delegado pela Assembleia Nacional
Constituinte de velar pela integridade dos direitos fundamentais, de repelir
condutas governamentais abusivas, de conferir prevalncia essencial dignidade
da pessoa humana, de fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os
grupos vulnerveis expostos a injustas perseguies e a prticas discriminatrias, de
neutralizar qualquer ensaio de opresso estatal e de nulificar os excessos do Poder e
os comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades, que tanto deformam
o significado democrtico da prpria Lei Fundamental da Repblica. (Ministro Celso
de Mello)

Lembre-se que no mdulo 2, j definimos o impacto da misso do STF, que garantir a


intangibilidade da ordem constitucional, o que significa que a ordem constitucional no pode
ser tocada.

As partes envolvidas, ou seja, os Stakeholders externos e internos correspondem por um lado,


sociedade, uma vez que a Constituio Federal afeta a todos os brasileiros, enquanto que os
Stakeholders internos so os Ministros e servidores do STF.

Diante do exposto, o STF estabeleceu a seguinte Viso:

Assegurar a concretizao dos direitos fundamentais, consideradas as suas vrias


dimenses, e garantir a estabilidade das instituies republicanas (Ministro Ricardo
Lewandowski).

Alvo da Viso:
Garantir a estabilidade das instituies republicanas;

Ao (Tema Estratgico):
Concretizao dos direitos fundamentais, consideradas as suas vrias dimenses;

Sugesto de um novo Alvo:


Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional;

Ao 1:
Repelir condutas governamentais abusivas;

Ao 2:
Conferir prevalncia essencial dignidade da pessoa humana.

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Podemos ainda sugerir as seguintes aes:

Ao 1:
Velar pela integridade dos direitos fundamentais;

Ao 2:
Fazer cumprir os pactos internacionais que protegem os grupos vulnerveis expostosa injustas
perseguies e a prticas discriminatrias;

Ao 3:
Neutralizar qualquer ensaio de opresso estatal e de nulificar os excessos do Poder e os
comportamentos desviantes de seus agentes e autoridades.

A partir dessa anlise, podemos dizer que a Viso atual est alinhada com o impacto da Misso.
Mas, tambm, que no prximo planejamento estratgico do STF, poderia ser sugerida a viso
abaixo, de acordo com o novo alvo e as novas aes sugeridas.

Proposta de Viso: Ser reconhecido como garantidor da ordem constitucional, repelindo


condutas governamentais abusivas e conferindo a prevalncia essencial dignidade da pessoa
humana.

importante salientar que o exemplo que desenvolvemos para construir essa nova viso
uma situao hipottica utilizada para facilitar seu processo de aprendizagem. Agora sua
vez! Mos obra!

Tribunal de Contas da Unio

Misso: Controlar a Administrao Pblica para contribuir com seu aperfeioamento


em benefcio da sociedade.

Viso: Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no aperfeioamento


da Administrao Pblica.

Impacto da Misso (veja a sua proposta efetuada no Mdulo 2):

Alvo atual (identifique o alvo exposto na Viso atual):

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Aes atuais (identifique as aes descritas na Viso atual):
Ao 1:

Ao 2:

Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Misso):

Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo
proposto):

Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova viso):

Superior Tribunal de Justia

Misso: Oferecer sociedade prestao jurisdicional efetiva, assegurando


uniformidade interpretao da legislao federal.

Viso: Tornar-se referncia na uniformizao da jurisprudncia, contribuindo para a


segurana jurdica da sociedade brasileira.

Impacto da Misso (veja a sua proposta efetuada no Mdulo 2):

19
Alvo atual (identifique o alvo exposto na Viso atual):

Aes atuais (identifique as aes descritas na Viso atual):


Ao 1:

Ao 2:

Ao 3:

Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Misso):

Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo
proposto):

Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova viso):

Ministrio do Meio Ambiente

Misso: Formular e implementar polticas pblicas ambientais nacionais de forma


articulada e pactuada com os atores pblicos e a sociedade para o desenvolvimento
sustentvel.

Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos por sua
excelncia, credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.

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Impacto da Misso (veja a sua proposta efetuada no Mdulo 2):

Alvo atual (identifique o alvo exposto na Viso atual):

Aes atuais (identifique as aes descritas na Viso atual):


Ao 1:

Ao 2:

Ao 3:

Novo Alvo (defina um novo alvo de acordo com o impacto da Misso):

Novas Aes (defina as possveis aes que devem ser realizadas para atingimento do alvo
proposto):

Nova Viso (a partir das informaes acima trabalhadas defina a nova viso):

Entenda que as respostas inseridas sero sempre consideradas corretas caso voc tenha deixado
claro todos os requisitos que consideramos como necessrios para a construo da viso de
uma organizao, a saber: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar um
quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples,
fcil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.

21
Sendo assim, seguem algumas das possibilidades que achamos interessante apresentar para
os rgos. Lembrando que so meras situaes hipotticas, somente para praticarmos a teoria
apresentada.

Tribunal de Contas da Unio

Misso: Controlar a Administrao Pblica para contribuir com seu aperfeioamento em


benefcio da sociedade.

Viso: Ser reconhecido como instituio de excelncia no controle e no aperfeioamento da


Administrao Pblica.

Impacto da Misso: aperfeioamento em benefcio da sociedade.

Alvo Atual: Ser reconhecido como instituio de excelncia.

Aes Atuais:
Ao 1: Controlar a Administrao Pblica.
Ao 2: Aperfeioar a Administrao Pblica.

Novo Alvo: Ser reconhecido por aperfeioar a Administrao Pblica

Novas Aes:
Ao 1: Capacitar servidores pblicos em planejamento estratgico
Ao 2: Capacitar servidores pblicos na elaborao de indicadores
Ao 3: Implementar processo de gesto estratgica

Nova Viso:

SER RECONHECIDO POR APERFEIOAR A ADMINISTRAO PBLICA, CAPACITANDO


SERVIDORES PBLICOS EM PLANEJAMENTO ESTRATGICO E INDICADORES E
IMPLEMENTANDO PROCESSO DE GESTO ESTRATGICA.

Superior Tribunal de Justia

Misso: Processar e julgar as matrias de sua competncia originria e recursal, assegurando


uniformidade na interpretao das nomas infraconstitucionais e oferecendo ao jurisdicionado
uma prestao de qualidade, rpida e efetiva.

Viso: Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania, oferecendo justia de qualidade, rpida


e efetiva.

Impacto da Misso: Assegurando uniformidade interpretao da legislao federal

Alvo Atual: Consolidar-se como o Tribunal da Cidadania

Aes Atuais:
Ao 1: oferecendo justia de qualidade

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Ao 2: oferecendo justia rpida
Ao 3: oferecendo justia efetiva

Novo Alvo: Ser reconhecido como pacificador na interpretao da legislao federal

Novas Aes:
Ao 1: assegurar formao de jurisprudncia quanto s questes a serem julgadas pelo STF
Ao 2: agilizar o julgamento de matrias de sua competncia originria e recursal

Nova Viso:

Ser reconhecido como pacificador na interpretao da legislao federal assegurando a


formao de jurisprudncia quanto s questes a serem julgadas pelo STF e agilizando
o julgamento de matrias de sua competncia original e recursal

Ministrio do Meio Ambiente

Misso: Formular e implementar polticas pblicas ambientais nacionais de forma articulada e


pactuada com os atores pblicos e a sociedade para o desenvolvimento sustentvel.

Viso: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos por sua excelncia,
credibilidade e eficincia na proteo do meio ambiente.

Impacto da Misso: para o desenvolvimento sustentvel

Alvo Atual: Ser reconhecido pela sociedade e pelo conjunto de atores pblicos na proteo do
meio ambiente

Aes Atuais:
Ao 1: excelncia na proteo do meio ambiente.
Ao 2: credibilidade na proteo do meio ambiente.
Ao 3: eficincia na proteo do meio ambiente.

Novo Alvo: Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o
meio ambiente

Novas Aes:
Ao 1: promover sistemas de produo que respeitem a obrigao de preservar a base
ecolgica do desenvolvimento.
Ao 2: assegurar um sistema econmico capaz de gerar excedentes e know-how tcnico em
bases confiveis e constantes.

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Nova Viso:

Ser reconhecido pela sociedade por propiciar o desenvolvimento sem agredir o meio
ambiente promovendo sistemas de produo que respeitem a obrigao de preservar
a base ecolgica do desenvolvimento e assegurando um sistema econmico capaz de
gerar excedentes e know-how tcnico em bases confiveis e constantes.

Voc percebeu que todas as vises utilizaram os elementos que trabalhamos? Veja que so
somente propostas para exemplificar o que pode ser escrito, voc poder criticar o que foi
proposto mas, tambm, pode ver algo que pode ter esquecido. O importante fazer essa
anlise crtica.

Reviso do Mdulo

Neste mdulo voc aprendeu a construir a Viso. Foi indicado como a Viso totalmente
dependente da Misso e de alguns componentes estratgicos, como por exemplo, o
mapeamento dos Stakeholders e as suas demandas, alm das diretrizes estratgicas definidas
pelas organizaes. Poderamos at fazer uma analogia: a Misso est para a Viso assim como
uma Me est para o filho.

A figura ao lado resume todos os conceitos apresentados,


mostrando todos os elementos estratgicos responsveis
pela construo da Viso. Portanto, aprendemos que a
partir do Impacto mostrado na Misso, voc consegue
estabelecer o Alvo pelo qual ser reconhecido, levando
em considerao as diretrizes e as demandas dos
Stakeholders.

E a partir dessas informaes voc dever definir as


aes a serem adotadas para fazer acontecer o impacto desejado. Com todas essas anlises
e recortes, voc poder elaborar a Viso, lembrando que deve sempre seguir os requisitos
necessrios para essa construo: ser escrita no tempo verbal infinitivo impessoal, representar
um quadro daquilo que a organizao pretende ser no horizonte apontado, ser concisa, simples
e fcil de ser lembrada e balancear os elementos externos e internos.

Gabarito dos Exerccios

Exerccio 1

As respostas devem apresentar uma lgica para conduzir ao resultado final desejado, se voc
contemplou em sua resposta resultados que podem ser executados em 4 anos cada, e que
sejam resultados para a sociedade sua resposta est correta. Segue um exemplo de possveis
respostas:

Exemplo 1:

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Capacitar tcnicos do governo para aprimorar o desenho de polticas pblicas
Desenhar as polticas de sade, educao e trabalho.
Melhorar os resultados da poltica educacional
Melhorar os resultados da poltica de sade
Melhorar os resultados da poltica de trabalho.

Exemplo 2:
Promover o equilbrio fiscal;
Promover capacitao tcnica para os cidados;
Reduzir o desemprego do pas;
Melhorar os salrios dos cidados;
Aumentar auto sustentabilidade do cidado.

Exerccio 2

1- a.2; b.2; c.1; d.1


2- e
3- V, F, V, V, F

Referncias Bibliogrficas

1. BRASIL. Ministrio do Meio Ambiente. Planejamento Estratgico 2014-2022. Braslia, DF:


MAPA ESTRATGICO - MINISTRIO DO MEIO AMBIENTE - 2014 - 2022, em <http://www.
mma.gov.br/governanca-ambiental/gest%C3%A3o-estrat%C3%A9gica/planejamento-
estrat%C3%A9gico> Acesso em 17 mar. 2016

2.BRASIL. Ministrio do Planejamento, Gesto e Oramento. Secretaria de Oramento Federal.


Planejamento Estratgico 2012-2015, Braslia, DF. http://www.orcamentofederal.gov.br/
biblioteca/publicacoes_tecnicas/publicacoes/planejamento_estrategico_SOF_2012_2015.
pdf/at_download/file. Acesso em 17 mar. 2016.

3.BRASIL. Superior Tribunal de Justia. Planejamento Estratgico 2015-2020. Braslia, DF. http://
www.stj.jus.br/sites/STJ/default/pt_BR/Institucional/Gest%C3%A3oestrat%C3%A9gica/
Miss%C3%A3o,-vis%C3%A3o-e-valores. Acesso em 2 maio 2016

4.BRASIL. Supremo Tribunal Federal. Planejamento Estratgico, Rumo a 2020. Braslia, DF. 25p.
http://www.stf.jus.br/arquivo/cms/centralDoCidadaoAcessoInformacaoGestaoEstrategica/
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5. BRASIL. Tribunal de Contas de Unio. Planejamento Estratgico 2011-2015, Braslia, DF.


16p.
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&q=Tribunal+de+Contas+de+Uni%C3%A3o.+Planejamento+Estrat%C3%A9gico+2011-2015
Acesso em 2 maio 2016.

6. MARR, Bernard. Managing and Delivering Performance. Inglaterra: Elsevier 2009.

7. ROHM, Howard; WISEY, David; PERRY, Gail Stout and MONTGOMERY, Dan. The Institute
Way. 1st Edition. Estados Unidos, Carry-NC: The Institute Press, 2013.

8. WILLEY, John. Strategic Planning for Public and Nonprofit Organizations 4th edition. Estados
Unidos, San Francisco-CA: Jossey Bass.

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