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UFCD ORGANIZAO PESSOAL E GESTO

0404 DO TEMPO
ufcd 0404 Organizao pessoal e gesto do tempo

NDICE

Introduo .................................................................................................................. 2

mbito do manual..................................................................................................... 2

Objetivos ................................................................................................................. 2

Contedos programticos .......................................................................................... 2

Carga horria ........................................................................................................... 2

1.Tcnicas para inventariao das atividades desenvolvidas ............................................. 3

2.Tcnicas para anlise das atividades desenvolvidas e sua priorizao............................. 7

3.Identificao do potencial de melhoria de cada uma das atividades ............................. 13

4.Regras bsicas de organizao pessoal...................................................................... 22

5.Regras fundamentais da gesto do tempo ................................................................. 38

6.Desenvolvimento de planos de ao de melhoria de desempenho utilizando as regras


bsicas de gesto do tempo e de organizao pessoal................................................... 43

Exemplo 1: Processamento de pedidos ..................................................................... 44

Exemplo2: Ciclo de encomendas .............................................................................. 51

Bibliografia ................................................................................................................ 56

Termos e condies de utilizao...................................... Erro! Marcador no definido.

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ufcd 0404 Organizao pessoal e gesto do tempo

Introduo

mbito do manual

O presente manual foi concebido como instrumento de apoio unidade de formao de curta
durao n 0404 Organizao pessoal e gesto do tempo, de acordo com o Catlogo
Nacional de Qualificaes.

Objetivos

Aplicar as tcnicas de organizao pessoal e gesto do tempo com vista a otimizar o


planeamento das atividades e o cumprimento dos objetivos

Contedos programticos

Tcnicas para inventariao das atividades desenvolvidas


Tcnicas para anlise das atividades desenvolvidas e sua priorizao
Identificao do potencial de melhoria de cada uma das atividades
Regras bsicas de organizao pessoal
Regras fundamentais da gesto do tempo
Desenvolvimento de planos de ao de melhoria de desempenho utilizando as regras
bsicas de gesto do tempo e de organizao pessoal

Carga horria

25 horas

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1.Tcnicas para inventariao das atividades


desenvolvidas

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Qualquer pessoa pode verificar que, ainda que o dia tivesse 48 horas, nunca se esgotaria
tudo o que h para fazer.

Os novos desafios que as organizaes enfrentam atualmente obrigam a um planeamento


rigoroso do trabalho, sistematizao de rotinas e eliminao de tarefas inteis ou perdas
de tempo.

A inventariao das atividades desenvolvidas surge, pois, como a primeira estratgia a adotar
no sentido de gerir da melhor forma o tempo disponvel.

Para se poder planear e organizar o trabalho convenientemente, dever-se- comear por


elaborar uma lista de atividades, procedendo a uma anlise do tempo que se consome
diariamente entre tarefas de rotina e pontuais, aferidas, por exemplo, semana e ao ms,
conforme se exemplifica a seguir:

TAREFAS DE ROTINA TEMPO MDIO


Resposta a pedidos de informao 1 hora x 3 dias = 3 horas/ semana
por telefone
Arquivo 45 minutos x 5 dias = 03:45 horas por
semana

TAREFAS PONTUAIS TEMPO MDIO


Substituir a rececionista quando esta 15 minutos x 2 dias = 00:30 horas/ ms
se atrasa

Depois de listadas as tarefas, estas podero ser hierarquizadas em funo de trs conceitos-
chave:
Prioridade (associada ao grau de importncia)
Grau de urgncia (associado ao prazo de entrega)

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Grau de complexidade (relacionado com o tempo e concentrao necessrios sua


execuo.

Para estabelecer prioridades e eliminar tarefas inteis, ou que possam ser delegadas,
igualmente importante questionar:
Ser esta tarefa imprescindvel neste momento?
Poder acumular-se com outra?
Poder ser feita por outra pessoa e noutro local?
Poder ser feita de forma mais simples e eficaz?

Para ento se reservar perodos razoveis de tempo s vrias tarefas e executar, vistas de
uma forma integrada e dando margem para a ocorrncia de imprevistos.

No mbito dos dois primeiros conceitos, as tarefas podero ainda ser reunidas em quatro
grandes grupos:
1. Prioritrias e urgentes
2. Prioritrias, mas no urgentes
3. Urgentes, mas no prioritrias
4. Nem urgentes, nem prioritrias

Uma tarefa poder ser urgente e no prioritria se dela estiverem dependentes, por exemplo,
outros servios ou pessoas, como o caso da distribuio do correio entrado (cheques para
depsito) ou o registo do correio a expedir (estando uma pessoa encarregue de levar a
correspondncia a uma estao dos CTT at determinada hora).

Obviamente, as tarefas classificadas como no prioritrias e no urgentes ficaro para ltimo


lugar, devendo ser tida em considerao, no entanto, a sua oportunidade, isto , se forem
sucessivamente adiadas face a outras, poder chegar o momento em que no far sentido
execut-las.

O uso regular a agenda permitir que a memria seja poupada e, por conseguinte, resultar
numa reduo da ansiedade diria.

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Ser prudente evitar, tanto quanto possvel, marcar compromissos:


Para o princpio da manh (deve dar-se, ao menos, uma margem de segurana de
30 minutos aps o incio do expediente) ou fim da tarde, para permitir uma gesto
mais eficaz das tarefas planificadas e para fazer face a imprevistos, deixando tambm
intervalos de pelo menos 15 minutos entre cada um;
Logo a seguir a uma ausncia (viagem profissional, frias, doena, etc.), para permitir
que assuntos sejam primeiramente postos em dia.

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2.Tcnicas para anlise das atividades desenvolvidas e


sua priorizao

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Uma Prioridade uma tarefa que fazemos antes de outra. O bom gestor de energia no est
sempre a trabalhar a 100%. Trabalha a 10% das suas capacidades quando as tarefas no
so prioritrias para poder dar os seus 90% naquilo que de facto interessa.

Podemos fazer uma matriz de estabelecimento de prioridades e, a partir da, descobrir onde
ir buscar mais tempo para o que de facto importante.

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A diviso das tarefas no implica que a quantidade delas v diminuir. Quando h uma grande
solicitao para executar diversas tarefas, pode ser til realizar uma lista dos prazos em que
estas devem ser concludas.

Evitar o excesso de tarefas

Na vida profissional somos constantemente solicitados para realizar inmeras tarefas,


algumas das quais so pouco importantes, no so da nossa competncia, ou poderiam ser
desempenhadas por outros indivduos.

O excesso de tarefas pode tornar-se no principal ladro de tempo, que um bem escasso
nos dias de hoje.

Para evitar o excesso de tarefas deve-se evitar assumir mais trabalho do que aquele que
realmente se pode fazer.

Uma boa forma de o fazer utilizando a assertividade, sabendo dizer no quando proposta
mais uma tarefa num momento em que se est atolado de trabalho.

Ao analisar todas as atividades que tem de ser realizadas, deve ser claro que algumas tm
prioridade sobre as outras, pelo que as tarefas menos prioritrias, como foi acima referido,
podem ser adiadas, dispensadas ou delegadas, para que as mais prioritrias sejam
corretamente desempenhadas.

Isto ir proporcionar uma melhor gesto de tempo, na medida em que deixar o indivduo
mais livre para se ocupar de atividades que s ele pode realizar.

Planear e programar o tempo

Prever, planificar e hierarquizar so os grandes pilares de uma organizao de tempo mais


eficaz.

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Ter objetivos previstos para o nosso dia-a-dia permite-nos concentrar naquilo que realmente
devemos fazer, evitando distraes e esquecimentos.

Planear exige tempo, pelo que muitas vezes ignorado, mas 1 minuto de planificao pode
significar menos 10 minutos na execuo. Deste modo, pode ser bastante recompensador.

Um plano distingue-se de uma lista de tarefas simples (do tipo lista de compras no
supermercado) porque inclui:
A Lista de tarefas a realizar durante a semana
B Atribuio de grau de importncia da tarefa /capacidade de contribuio da tarefa
para o teu objetivo
C Atribuio de grau de urgncia / prazo para cada tarefa
D Previso da durao de cada tarefa

Como realizar um plano de trabalho?

Recolha de dados

Criar um dirio semanal, com o registo horrio dos afazeres dirios.

Anlise da utilizao do tempo

Trabalhar os dados recolhidos e verificar a forma como so utilizadas as horas de trabalho.

Em paralelo, realizar uma lista com as oportunidades de melhoria que foram identificadas.

Criar planos de ao

Desenvolver planos de ao especficos para produzir melhorias na utilizao do tempo. No


desenvolvimento destes planos deve estar sempre reservado um espao para os imprevistos,
porque de certeza que eles iro ocorrer.

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Acompanhamento

Algum tempo depois (por exemplo um ms) do inicio dos esforos para otimizar a gesto do
tempo, deve ser feito um balano srio, por escrito, para avaliar a evoluo e decidir qual o
trabalho adicional que deve ser feito.

Ritmo de Trabalho

Cada pessoa tem o seu prprio relgio interno que ajuda a definir o seu ritmo de trabalho.
Ficar cansado, sentir-se fresco ou voltar a ficar cansado uma questo muito pessoal.

Para trabalhar com eficcia, essencial conhecer bem o prprio ritmo. No ignore o seu
relgio interno. Aprenda a fazer uso dele.

A investigao indica que a maioria das pessoas atinge o seu ponto alto de ateno e
assimilao por volta do meio-dia.

O fim de tarde parece igualmente eficaz. No entanto convm sublinhar que cada pessoa tem
os seus ritmos biolgico e intelectual prprios.

Muitos fatores entram em jogo: o temperamento, os hbitos individuais e as condies


exteriores. No se pode generalizar em excesso.

O nvel de energia e de performance flutuam ao longo do dia inteiro, pelo que convm
descobrir quando se funciona otimamente e quando se funciona menos bem.

Assim, compete ao indivduo observar-se e descobrir as suas horas mais rentveis, as horas
em que por norma se sente com mais energia e capacidade de assimilao.

As horas mais rentveis devem ser aproveitadas para realizar as tarefas mais complexas. As
tarefas mais fceis ou que exijam menores nveis de concentrao (tarefas rotineiras, por
exemplo) podem ser deixadas para ocasies de menor frescura.

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O padro de energia pode ser tambm influenciado pela alimentao. Logo a seguir a uma
refeio pesada, a capacidade de concentrao diminui, pelo que aconselhvel ingerir
refeies ligeiras antes de grandes esforos intelectuais.

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3.Identificao do potencial de melhoria de cada uma


das atividades

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Segundo vrios estudos, as perdas de tempo so originadas sobretudo por:


Chamadas telefnicas desnecessariamente longas, repetitivas ou imprevistas;
Interrupes constantes de colegas, clientes, fornecedores, etc.;
Falta de pessoal;
M perceo das instrues recebidas;
Perfeccionismo em excesso;
Dificuldade na gesto de assuntos pessoais;
Lacunas de formao ou incapacidades;
Dificuldades e comunicao;
Indefinio de objetivos;
Objetivos demasiado ambiciosos;
Local de trabalho confuso/ desorganizado;
Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso;
Resistncia humana mudana;
Dificuldade em dizer no;
Insegurana;
Fadiga/ doena.

Dado que muitas das perdas de tempo resultam de fatores controlveis parcialmente,
indicam-se algumas formas de o fazer, melhorando cada uma das atividades desenvolvidas:

Chamadas telefnicas

Preparar a chamada com os pontos a abordar


Cingir-se aos pontos essenciais
Pedir para ligar mais tarde
Abordar a questo por e-mail
Escolher a altura do dia mais propcia para efetuar chamadas (aquela em que houver
menos interrupes, que exija menos concentrao ou em que no haja coincidncia
de prazos)

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Interrupes

Arranjar truques para eliminar ou reduzir as interrupes:


o Continuando a olhar para o monitor
o Fazendo perguntas fechadas
o Respondendo com monosslabos
o No parando ao ser-se interpelado no caminho, etc.
Dizer que a altura no oportuna
Refugiar-se num local que no favorea as interrupes
Desviar a extenso para um colega ou para a caixa de mensagens

Falta de pessoal

Sugerir a admisso de mais pessoal


Sugerir a colocao de estagirios
Pedir ajuda a um colega
Explicar s chefias que no ser possvel ter as tarefas prontas no prazo estabelecido

M perceo das instrues

Confirmar o entendimento das instrues recebidas


Pedir explicaes, em caso de dvida
Ir mantendo a chefia a par do progresso da tarefa

Perfeccionismo em excesso

No ceder tentao de:


o Refazer a tarefa vrias vezes
o Corrigir tarefas que no sejam da sua responsabilidade

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Dificuldade na gesto de assuntos pessoais

Separar a vida pessoal da profissional


Ser prefervel abordar o assunto com a chefia, explicando o porqu da dificuldade
de concentrao ou dos atrasos

Lacunas de formao ou incapacidades

Pedir ajuda a um colega ou uma pessoa de fora


Procurar informao
Sugerir a possibilidade de frequentar uma ao de formao na rea
Confessar a incapacidade
Em ltimo caso, considerar um pedido de transferncia para funes ou
departamentos mais adequados s competncias

Dificuldades de comunicao

Utilizar a escuta ativa


Certificar-se de que percebeu as instrues e os prazos
Escolher a altura certa para clarificar instrues

Indefinio de objetivos

Pedir esclarecimentos sobre os objetivos, tentando obter dados concretos sobre


prazos e tarefas a executar
Ter coragem de dizer quando os objetivos parecem difceis ou inatingveis

Local de trabalho desorganizado

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Organizar o posto de trabalho de forma adequada s necessidades dirias (pondo os


objetos no stio prprio, inutilizando papel desnecessrio, etc.)
Manter o arquivo em dia
Certificar-se de que dispe e sabe a localizao de todos os recursos de que necessita
Reunir toda a documentao de apoio tarefa que vai executar
Manter atualizada a lista de referncias (competncias de outros departamentos, lista
de extenses e telemveis, organigrama, identificao e localizao das pessoas na
organizao, etc.

Equipamento insuficiente, subdimensionado ou defeituoso

Solicitar assistncia tcnica


Propor a substituio de equipamentos

Resistncia mudana

Esforar-se por no ficar preso a velhos hbitos e por ver os aspetos positivos da
mudana
Estar aberto possibilidade de implementar novos procedimentos e tecnologias
Estar aberto a sugestes
Aceitar o facto de que talvez existem pessoas que percebem mais de uma matria
especfica e que podero prestar um auxlio fundamental concluso de uma tarefa
num determinado prazo.

Dificuldade em dizer no

Ter a coragem de dizer no quando se sabe que:


o No se capaz
o No se tem tempo
o No se tem conhecimentos

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o A tarefa no faz parte das responsabilidades que lhe foram atribudas


O excesso de trabalho resulta em menor produtividade, maior risco de erro, stress e
at doena.

Insegurana

Fazer um esforo para acreditar que se capaz, mesmo que se tenha de pedir ajuda
o pensamento positivo contribui determinantemente para a execuo de uma tarefa
com sucesso.

Fadiga/ doena

Refletir sobre se no ser melhor tirar uns dias de descanso ou de baixa, falando com
a respetiva chefia, em vez de continuar a insistir, com pouco ou nenhuns resultados.

Para aproveitar ao mximo o tempo de que dispe, importa, finalmente, que tenha sempre
presente duas dimenses: a eficincia fazer a tarefa de maneira certa e a eficcia fazer
a tarefa certa.

Sendo ambas importantes, importa, contudo, no perder de vista o objetivo ltimo, que o
de alcanar resultados, isto , ser eficaz!

Habitue-se a questionar, com regularidade, a sua eficcia:


Quanto tempo poderia economizar se no fizesse algumas coisas no essenciais?
H tarefas que se poderiam fazer com mais facilidade e mais rapidamente,
melhorando os processos de trabalho?
Em que tarefas gastou mais tempo do que julgava?

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Para proceder organizao do tempo, torna-se crucial, antes de mais nada, que tente
encontrar resposta para um conjunto de questes.

Relativamente rotina do dia-a-dia e aos resultados a alcanar pela sua equipa:


Quais so as atividades mais produtivas, menos produtivas, e que tempo
consagrado a cada uma delas?
Que quantidade de tempo perdido por interrupes?
Existem atividades cuja eficcia no tenha sido analisada?
Quanto tempo destinamos s questes urgentes? E s verdadeiramente
importantes?
Os objetivos de progresso so claros e quantificados, ou continuam vagos? Todas
as pessoas os conhecem?
Que parte do tempo dedicada pela equipa para o aperfeioamento, para a
discusso dos problemas e para a procura das suas solues?

Relativamente comunicao interna e forma como as tarefas esto distribudas:


Das tarefas que eu normalmente desempenho, quais as que poderei passar para os
meus colaboradores?
Quais dessas tarefas estou psicologicamente preparado para abandonar desde j?
Existe algum na minha equipa capaz de as executar imediatamente?
Quais as tarefas que quero ir delegando gradualmente? Existe um plano de
delegao a mdio prazo?
Conheo os meus colaboradores suficientemente para que possa, em conscincia,
elaborar um plano de delegao?
Como prepar-los para a aceitao de novos desafios e maiores responsabilidades?
A forma como lhes comunico os resultados a atingir a mais adequada?
Existe o hbito de avaliar com regularidade o andamento dos trabalhos e os
resultados atingidos? Se sim, costumo dar feedback dessa avaliao aos meus
colaboradores?
Que tcnicas e instrumentos costumo utilizar para fazer essa avaliao? Sero eles
os mais fiveis?

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Encontradas as respostas para estas questes e eventualmente para outras que, no seu caso
concreto, se revelem pertinentes, valer a pena ter presente, quando pretender instalar
novas prticas, um conjunto de princpios habitualmente considerados decisivos para uma
gesto eficaz.

A saber:
Definir e clarificar os objetivos; escrev-los e estabelecer prioridades;
Centrar-se nos objetivos e no nas atividades;
Estabelecer, pelo menos, um objetivo por dia e atingi-lo;
Registar regularmente o tempo;
Eliminar, pelo menos, um desperdiador de tempo por semana
Planificar o tempo; elaborar planos de curto, mdio e longo prazo.
Escrever uma lista do que fazer todos os dias, incluindo objetivos, prioridades e
tempos estimados;
Preconizar limites de tempo por tarefa;
Eliminar as crises repetitivas; agir em vez de reagir;
Acabar o que se comeou; no deixar tarefas inacabadas.

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4.Regras bsicas de organizao pessoal

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1-FIXAO DE OBJECTIVOS

A noo de objetivo , hoje em dia, to decisiva que todas as nossas aes so guiadas pelas
metas que fixamos para ns prprios.

Cada vez mais nos exigido que pensemos em termos de objetivos e que orientemos as
nossas condutas para a obteno de resultados, dentro de prazos previamente estabelecidos.

Este exerccio que nos requerido constitui um desafio constante, obrigando-nos


permanentemente a:
Orientar o raciocnio e a ao para o futuro;
Definir exatamente para onde queremos ir;
Estabelecer prioridades.

H cinco requisitos bsicos que convm no esquecer. Se respeitar a sigla REMAR,


seguramente estar a formular bem os seus objetivos:

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Para alm destas regras, um objetivo deve permitir dar resposta s seguintes questes:
Para onde quero ir?
O que quero realizar? O que devo evitar?
Qual o resultado final que quero alcanar?
Em que prazo pretendo atingi-lo?
Que condies tenho que respeitar?
De que apoios necessito?

2 PLANIFICAO E AGENDA

Regras a observar na elaborao de um plano de melhoria de desempenho:


Considerar o dia, a semana, o ms e o ano como conjuntos. Fazer figurar, no plano,
tempos fortes e tempos de respirar, de modo a reduzir ao mximo os momentos de
presso.
Prever os compromissos e obrigaes fixas de curto, mdio e longo prazo.
Reservar, sistematicamente, tempo para a reflexo e para o trabalho solitrio.
Utilizar grelhas / fichas de planeamento que permitam uma fcil leitura. Se lhe der
jeito, use smbolos e cores.

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No esquea, ainda, quando fizer o seu plano, de:


Agrupar as atividades relacionadas.
Reservar tempo para pensar (seja flexvel no possvel ocupar o tempo todo).
Dever planear apenas cerca de 60% do seu tempo de trabalho, deixando os
restantes 40% para os imprevistos.
Tornar rentvel o espao entre acontecimentos.
Centrar-se nos objetivos e resultados a atingir.
Planear os assuntos mais importantes nos perodos do dia em que a sua energia e
concentrao esto mais elevadas (reserve a parte da tarde para as tarefas de rotina,
perodo do dia em que um grande nmero de pessoas j revela uma menor frescura).
Utilizar os ltimos minutos no seu local de trabalho para planear o dia seguinte, na
medida em que tal lhe permitir rever o dia que acaba.

A chave do planeamento sistemtico e til planear o trabalho e o tempo.

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PLANO/AGENDA SEMANAL

O plano semanal por vezes mais eficaz para as pessoas do que o plano dirio.

mais eficaz porque permite uma viso mais abrangente das tarefas e da altura certa para
as executar.

Em primeiro lugar, definir os objetivos. Elaborar tarefas que levam aos objetivos.

De seguida, imprescindvel estabelecer as prioridades para todas as atividades. Estabelecer


a prioridade centrando-se na tarefa e nunca urgncia.

Um trabalho complexo em mos deve dividir-se em partes o melhor.

Estimar quanto tempo pode ou deve disponibilizar-se para cada parte, permitindo uma
sequncia proveitosa para cada conjunto de atividades.

Estipular locais onde possvel elaborar as tarefas. No esquecer que deve deixar um tempo
a mais para o imprevisto.

PLANO/AGENDA DIRIO

Aps a elaborao do plano semanal, pode-se passar ao plano dirio. Em cada dia estabelece-
se os objetivos e vo-se somando outras coisas que iro aparecendo e que aparentemente
tm de ser feitas.

A melhor hora para planear o dia seguinte ao fim do dia, o mesmo se passar com o plano
semanal ao fim de cada semana.

Sendo possvel avaliar o que se fez ou o que ficou por fazer.

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De manh no h necessidade dessa preocupao, a memria est fresca porque no houve


a preocupao durante a noite com as coisas que haveria de ter feito.

As folhas de planeamento dirio devem especificar as atividades a desenvolver, que


prioridades, o tempo que demoram e horrio para cada tarefa.

Em suma quem planeia concretiza mais.

Quem no planeia pode ter sucesso ocasional a curto prazo, mas longo prazo ir
eventualmente sentir-se num caos medida que as condies de trabalho e a competio o
forem cercando cada vez mais.

CONSTRUIR HORRIOS DE ATIVIDADE

Por vezes faz-se confuso entre Planear e Construir horrio.

Planear decidir o que fazer enquanto que construir decidir quando faz-lo. O
importante ao fazer um horrio deixar tempo necessrio para cada tarefa e no tempo a
mais para o que der e vier.

Os horrios devem comear com as tarefas mais importantes do plano dirio. partida, as
estimativas de tempo esto feitas no plano dirio.

Um horrio funciona como um amigo, uma preciosa ajuda. Para que o dia seja rentabilizado
no conveniente desperdiar as suas melhores horas a fazer tarefas rotineiras.

3 MINIMIZAR INTERRUPES

Ex.:
O telefone toca.
- do escritrio do Dr. Morais.

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- Posso falar com ele, por favor?


- Lamento, mas o doutor no est.
- Sabe a que horas poderei encontra-lo?
- No, desculpe, mas no sei. Quer deixar mensagem?
- Ah, no. Obrigado. Voltarei a ligar mais tarde.

Este exemplo demonstra que a informao que se pretendia receber no foi conseguida.

Um inqurito recentemente elaborado conduziu ao resultado deprimente de que 60% das


chamadas telefnicas no produziam a informao pretendida primeira tentativa.

Provou tambm que apenas menos de 10% das pessoas que ficavam de ligar ligavam de
facto.

Com formao adequada e orientada por uma pessoa competente, qualquer secretria
poder aprender a lidar com uma chamada deste tipo de forma muito diferente.
- Cumprimento (por exemplo: bom dia).
- Daqui fala Joana, da firma Ferreira & Ferreira Lda. O Sr. Morais est?
- Estou a contar que ele volte entre as 3 e as 3 e meia.
algum assunto de que eu possa tratar, Sr. Joana?
- Sim, creio que sim. Poderia...

Quando adiantamos o nosso nome desta forma, incentivamos as pessoas que esto do outro
lado do fio a apresentar-se tambm.

Escapamos, assim, desnecessria pergunta Quem Fala?, em especial naqueles casos em


que o nosso interlocutor acha que temos a obrigao de lhe reconhecer a voz: Sabendo com
quem estamos a falar, podemos decidir o que lhe vamos transmitir.

Podemos dar-lhe, notcias ms duma forma positiva. Indicmos-lhe um perodo durante o


qual o Dr. Morais estar livre para receber e fazer chamadas.

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um fator positivo dar liberdade s pessoas para trabalharem com independncia (e no


sombra de outra pessoa): poupa tempo e satisfaz o desejo de autonomia das pessoas.

EXEMPLO:

Uma determinada empresa pblica est a dar formao especial aos seus funcionrios para
atenderem as chamadas dos utentes.

O objetivo prepar-lo para responderem ao pedido mesmo que a questo no seja com
aquele departamento.

Os funcionrios ouvem atentamente, anotam a questo, repetem-na para o utente ouvir e


prometem que o caso ser resolvido dentro de um determinado perodo de tempo.

Depois de desligarem vem qual o departamento a que o assunto respeita e transferem-no


para l com a devida urgncia.

Desta forma, a empresa acaba com as infindveis transferncias de chamadas h menos


aborrecimentos, presta-se melhor servio e poupa-se tempo.

COMO VERIFICAR A LISTA DE CHAMADAS A FAZER:

1. Decida quem vai contactar e pense numa alternativa para o caso de essa pessoa
estar.
2. Anote o nmero, indicativo, extenso/departamento e mantenha essa anotao
junto de si.
3. Tome umas quantas notas rpidas sobre o que vai dizer ou pedir.
4. Organize todos os papis a que necessitar de recorrer.
5. Faa a chamada. Nunca deixe o telefone tocar mais de cinco vezes.
6. Quando atenderem o telefone:
Diga quem fala;
Explique em linhas gerais o que o levou a telefonar;
Envie a mensagem ou a pergunta e verifique se a outra pessoa percebeu bem.

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7. Se no puder obter uma resposta imediata, no fique espera. Oferea-se para


telefonar outra vez e combine a hora.
8. Volte a ligar hora que marcou.

Este sistema tem permitido poupar metade do preo das chamadas inter-regionais, quando
mais no seja omitindo as esperas longas e caras. Se as chamadas forem baratas noite,
evite telefonar de manh.

4 DELEGAR TAREFAS

funo de uma chefia obter resultados mediante dois recursos bsicos as pessoas e o
tempo.

O aproveitamento das potencialidades de todos os membros da equipa uma exigncia que


um verdadeiro lder no pode, de forma alguma, declinar.

Para que consiga cumprir cabalmente a sua funo, isto , para que possa rentabilizar os
esforos do seu grupo de trabalho, impe-se a qualquer chefia que reserve uma parte
significativa do seu tempo para planear, organizar e avaliar o desempenho dos seus
colaboradores, tendo em conta os objetivos previamente fixados.

fundamentalmente isso que se lhe pede!

Mas como consegui-lo, se a chefia persistir em concentrar em si, para alm destas atividades,
as tarefas rotineiras que lhe absorvem, todos os dias, uma quantidade enorme da sua energia
e do seu tempo?

A delegao, no sendo certamente a soluo milagrosa, poder constituir, desde que


devidamente utilizada, uma ajuda preciosa.

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O que delegar?

Em termos simples, poder-se- dizer que se delega quando deliberadamente se confere


autoridade a um colaborador para executar uma tarefa que at ento era desempenhada
pela chefia.

Convm, no entanto, esclarecer o que se entende por autoridade, responsabilidade e


confiana, requisitos essenciais para a compreenso deste mecanismo.

Para que a delegao seja bem-sucedida, exige-se um razovel equilbrio entre a autoridade
e a responsabilidade.

No faz sentido atribuir a algum responsabilidade sem autoridade.

, pois, fundamental verificar se os colaboradores dispem de autoridade, na justa e exata


medida da responsabilidade que lhes foi conferida.

Quanto confiana, a situao j diferente.

Quem delega no pode demitir-se, em momento algum, do que delegou.

As chefias so sempre, em ltima instncia, responsveis por tudo o que se passa nos seus
servios. Delegar no significa alheamento e muito menos demisso!

Em sntese, existir delegao se:


Se definirem e fixarem objetivos aos colaboradores;
Existir uma dupla responsabilidade (o colaborador aceita a delegao e compromete-
se a alcanar a meta. A chefia compromete-se a facilitar o sucesso do delegado);
Existir uma relao contratual (a chefia chama a si as responsabilidades prprias em
termos de fixao de objetivos, assumindo os sucessos e os falhanos da equipa).

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Vantagens da delegao

Permite-lhe concentrar-se em aspetos do trabalho que requerem a sua experincia e


as suas aptides especficas, ou seja, deixa-lhe tempo e espao para se dedicar s
aes de carcter mais estratgico que s a si competem, enquanto responsvel;
Possibilita-lhe fazer antecipaes, mediante um planeamento atempado;
Melhora o esprito de equipa, gerando nos colaboradores maior esprito de
cooperao;
Prepara os delegados para maiores responsabilidades, evitando a admisso de
novos colaboradores, por via da familiaridade resultante da prtica experimentada;
Confere-lhe a possibilidade de observar, de forma sistemtica, o nvel de
desenvolvimento dos seus colaboradores, e, consequentemente, contribuir para o
progresso que se venha a verificar.

Plano prtico de delegao

As cinco fases que um qualquer processo de delegao deve respeitar:


1- Aceitao da responsabilidade por parte do colaborador que vai receber a
delegao;
2- Transmisso pessoa habilitada (ao colaborador em quem vai delegar) da tarefa
delegada;
3- Comunicao perfeita explicitao de todos os pormenores importantes para uma
boa execuo da tarefa;
4- Verificao da existncia das condies necessrias realizao com sucesso da
tarefa delegada;
5- Acompanhamento pela chefia (mais ou menos prximo, consoante o nvel de
desenvolvimento do colaborador).

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5-DEFINIR PRIORIDADES

De facto podemos queixar-nos que somos atacados por montanhas de papis, mas no h
dvida que cada pedao de papel representa um esforo do remetente em comunicar
connosco.

Uma boa maneira de lidar com estas tarefas dividir os papis em trs categorias:
1. possvel agir de imediato. Faa o que h a fazer, tome uma nota margem e
ponha no tabuleiro de sada.
2. possvel comear a agir, mas no concluir a ao. Faa o que puder fazer, ponha
uma nota margem. Coloque no tabuleiro dos assuntos pendentes.
3. Memorandos, materiais para ler e pr a circular. Se o texto for pequeno, poder
l-lo rapidamente. Os artigos mais complexos podero ficar juntos e ser lidos durante
um perodo de leitura planeado diariamente. No retenha um artigo que est em
circulao: se no conseguir acabar de ler e pass-lo pessoa seguinte no prazo de
24 horas, faa uma pequena nota solicitando que lho reenviem quando todas as
outras pessoas da lista o tiverem lido. Se no precisar de guardar o artigo, deito-o
fora.

Muitas respostas internas podem ser escritas no prximo memorando que recebeu,

Se precisar de ficar com algum registo, mande tirar uma fotocpia (compare este custo, tanto
em termos de tempo como de dinheiro, com o de uma resposta formal, que vai ter de ditar
e que vai ser preciso dactilografar, verificar, assinar e enviar).

Mande imprimir pequenos memorandos. Prenda-os com um clip (tem um agrafador mo?)
ao correio que recebe ou aos papis que envia em vez do tradicional memorando interno
dactilografado.

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6 PREPARAR REUNIES

A fama das reunies serem uma das principais fontes de preocupaes por causa do tempo
perdido.

Mas, se forem bem preparadas e conduzidas, podem ser a melhor (ou mesmo a nica)
maneira de discutir com o pessoal diretivas, progressos feitos ou aspetos a reforar:
Pr certos factos a descoberto;
Procurar novas ideias;
Tentar mobiliz-los.

A Principal tcnica de que a pessoa que est a dirigir a reunio se deve servir ser hbil a
colocar as questes que vo provocar discusso, no se afastar do assunto que est a ser
tratado, ir resumindo o que dito, rejeitar habitualmente tudo o que for irrelevante e
convocar pessoas calmas.

PARTICIPANTES

Para que servem as reunies seja produtiva, os participantes devero:

I. Estar por dentro do assunto a tratar;


Saber qual o objetivo da reunio;
Estar interessados;
Mostrar-se conscienciosos (em particular no que se refere preparao antecipada
para a reunio).

II. Chegar hora marcada e ir munidos dos documentos necessrios.

III. Estar preparados para defender com firmeza os seus pontos de vista, dando-lhes corpo:
No se afastar do assunto;
Estar disposto a escutar as outras opinies;
Deixar-se influenciar dentro de limites razoveis.

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IV. Ser disciplinado e paciente:


Preparar-se para contribuir, dando as suas melhores ideias e relatando a sua
experincia, duma forma sucinta e no momento oportuno.

V. Ser sincero ao aceitar a deciso tomada, submetendo-se ao controlo do presidente e,


ainda, desempenhando a tarefa que lhes for atribuda dentro do prazo previsto.

VI. Podero tambm revelar a sua capacidade para:


Produzir novas ideias.
Ajudar a esclarecer e a desenvolver as ideias das outras pessoas.
Escutar.
Ajudar a manter a discusso dentro do objetivo previsto.
Pedir esclarecimentos e sntese.

No dever permitir-se que se expressem emoes, batalhas interdepartamentais ou polticas


de gabinete, como forma de injetar ordens de trabalhos sub-reptcias na reunio.

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5.Regras fundamentais da gesto do tempo

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Vrios autores identificaram um conjunto de princpios sobre a Gesto do Tempo,


recomendando-lhe que, tanto quanto possvel, os tenha em devida conta no planeamento
das suas atividades pessoais e profissionais.

Na medida em que estes princpios so incontornveis, e que, como tal, merecem uma
aceitao generalizada, vulgarmente so apresentados como leis. Ei-las:

Lei dos 20/80 (Pareto)

20% dos nossos esforos geram 80% dos nossos resultados. O essencial leva pouco tempo,
o acessrio muito!

Lei das sequncias homogneas de trabalho

Todo o trabalho interrompido ser menos eficaz e levar mais tempo do que se for executado
de modo contnuo.

Lei de Parkinson

O tempo investido num trabalho varia em funo do tempo disponvel e no do necessrio.

Lei da contra-produtividade

Para alm de um certo limite, a produtividade do tempo investido decresce e torna-se


negativa

Lei da alternncia

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H um tempo para tudo e um tempo para cada coisa; no fazer mais do que uma coisa de
cada vez e faz-la bem!

Lei dos ritmos biolgicos

Cada ser humano atravessado por mltiplos ritmos biolgicos.

Lei da dimenso subjetiva do tempo

O tempo tem uma dimenso objetiva e uma dimenso subjetiva, que funo do interesse
pela atividade exercida.

Com base nestes princpios podemos sintetizar as seguintes regras bsicas de gesto do
tempo:

1. Definir claramente os objetivos prioritrios a atingir e os resultados a alcanar, de


forma a adequar o tempo atividade a realizar.

2. Ter uma boa agenda, onde so escritas as tarefas a realizar e os compromissos,


de modo a libertar memria para outros assuntos da vida.

3. Controlar as interrupes e minimiz-las (se trabalha num gabinete, feche a porta


e isole-se. Se desenvolve atividade em espao aberto, a soluo poder passar, se
possvel, por mudar-se para outra sala. Se recebe muitos telefonemas, pea para que
sejam reencaminhados para um colega. Saiba dizer no com amabilidade).

4. Delegar tarefas. Tal permitir que fique com mais tempo e se preocupe menos com
as questes operacionais, aumentando simultaneamente as competncias dos seus
colaboradores.

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5. Definir prioridades. Distinguir entre o essencial e o acessrio, entre o urgente e o


importante.

6. Preparar as reunies para que estas sejam curtas e eficazes.

Estilos de gesto do tempo

Grande parte das pessoas tem um estilo de Gesto do Tempo que varia em funo da
situao que vivem no momento, da sua experincia e formao e da sua personalidade.

Contudo, h um estilo predominante e, mesmo sendo muito eficaz em circunstncias


especficas, pode provocar dificuldades quando levado ao extremo.

Apresentamos de seguida quatro estilos que podem ser considerados extremos.

Bombeiro

As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gesto de tempo so,
normalmente, pessoas que odeiam o planeamento e a preparao;
No aguentam esperar at meter as mos na massa;
Gostam de encarar e resolver crises (tanto que s vezes as provocam, s para terem
o prazer de as resolver..);
So muito decididos;
Tm orgulho em alterar as suas reaes para alterar as situaes;
Tm um esprito empreendedor;
Tm um pensamento mais intuitivo que dedutivo.

Oportunista

As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gesto de tempo,
normalmente no so sistemticos e so muitas vezes desorganizados;
Detestam restries, regras e regulamentos;
Adoram alterar as coisas;

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So muito criativos e inventivos;


Odeiam trabalho de secretria e rotinas;
Inovam constantemente;
Confiam na sua (no necessariamente infalvel) memria, mas pode ser um cabea
no ar.

Planeador

As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gesto de tempo
normalmente, despendem muito tempo a planear atividades futuras;
Consideram cada pormenor e cada contingncia;
Raramente fazem qualquer coisa que no tenha premeditado;
Esto sempre bem preparados para as reunies;
Tm algo de perfeccionista;
Podem adiar os assuntos se no estiverem certos do retorno que vo obter.

Gestor

As pessoas que adotam este estilo como primeira forma de gesto de tempo so,
normalmente, pessoas que adoram qualquer tipo de sistema de gesto do tempo e
tentam tudo para se adaptar a um;
No gostam de surpresas, desvio das normas ou experincias;
Dominam a informao importante e a trivial;
Regularmente examinam os sistemas e substituem-nos por outros mais eficientes;
So ortodoxos e organizados,
S so originais na definio de sistemas de gesto do tempo.

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6.Desenvolvimento de planos de ao de melhoria de


desempenho utilizando as regras bsicas de gesto do
tempo e de organizao pessoal

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Exemplo 1: Processamento de pedidos

O processamento de pedidos representa vrias atividades includas no ciclo do pedido do


cliente.

Mais concretamente, as atividades so: a preparao, a transmisso, o recebimento e


expedio do pedido e o relatrio da situao do pedido.

Dependendo do tipo do pedido estas atividades necessitam de um determinado tempo para


serem completadas.

Preparao do Pedido

Da preparao do pedido fazem parte todas as atividades relacionadas com a recolha de


informaes acerca dos produtos e servios pretendidos e com a sua requisio formal de
forma a serem adquiridos.

O preenchimento de formulrios, a determinao da disponibilidade de stock e a transmisso


de um pedido a um encarregado de vendas podem tambm fazer parte da preparao do
pedido.

Com o desenvolvimento da tecnologia, estas atividades esto muito facilitadas, atualmente.

Existem vrias ferramentas que so uma grande ajuda tais como: os cdigos de barra, que
nos do a descrio dos produtos pretendidos, tais como, o seu tamanho e quantidade; os
sites dos fornecedores com informao acerca dos seus produtos ou at a possibilidade de
fazer as encomendas online; ou os computadores das empresas, que atravs do intercmbio
eletrnico de dados, j geram pedidos diretamente para evitar as faltas de stock.

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Estas tecnologias vo aos poucos eliminando vrias tarefas, que no passado tinham de ser
feitas manualmente, tornando o tempo de preparao do pedido mais curto, reduzindo
tambm o tempo de ciclo do pedido do cliente.

Transmisso do Pedido

Quando o pedido j foi efetuado, a primeira atividade a efetuar no ciclo de processamento


a transmisso de informaes.

Esta atividade passa por transmitir os documentos do ponto de origem para o fornecedor.

Esta transmisso pode ser realizada manualmente, ou seja por servio postal ou entregue
por funcionrios; ou eletronicamente, o mtodo mais utilizado atualmente, atravs da
internet, mquinas de fax, comunicaes de satlite ou EDI, que uma ligao eletrnica
exclusiva entre os computadores dos compradores e dos vendedores.

O tempo para a transmisso de informaes varia conforme o mtodo utilizado, sendo a


transmisso via postal o mtodo mais lento e o intercmbio eletrnico o mtodo mais rpido.

As caractersticas de desempenho que tm de ser pesadas para a escolha do mtodo a utilizar


so a rapidez, a confiabilidade e a preciso, que devem ser comparadas com o seu preo,
sendo a relao entre o desempenho e as receitas o maior desafio.

Uma grande dvida que existe atualmente qual ser o melhor mtodo a utilizar entre o EDI
e a internet.

Se por um lado o EDI o mtodo mais seguro, pois no h risco de fuga de informaes,
muito mais dispendioso do que a internet.

Atualmente, ainda h uma grande quantidade de empresas a utilizar o EDI, mas com o
aperfeioamento e aumento da segurana da internet prev-se que no futuro as informaes
via EDI e internet se tornem numa s, ou seja, no diferenciveis

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ufcd 0404 Organizao pessoal e gesto do tempo

O Recebimento dos Pedidos

Antes de se poder atender os pedidos, existem vrias tarefas que tm de ser realizadas ao
receber o pedido, so elas: verificar a exatido das informaes contidas, tais como, a
descrio, a quantidade e o preo dos itens; conferir se h existncias dos itens
encomendados; preparar os documentos necessrios para o pedido; verificar a situao de
crdito do cliente; transcrever as informaes do pedido medida das necessidades; e fazer
a faturao.

Estas tarefas so indispensveis e podem ainda surgir outras adicionais de preparao, antes
do pedido ficar pronto.

J existem sistemas automatizados para realizar estas tarefas.

Os avanos tecnolgicos assumem grande importncia no recebimento de pedidos, sendo


que os cdigos de barras so os que maiores benefcios trazem para estas atividades.

Estima-se que os cdigos de barras podem reduzir em bilhes de dlares o total de gastos
das empresas, pois melhoram significativamente as cadeias de suprimentos.

A indstria da sade um bom exemplo, pois o uso de cdigos de barras nos suprimentos
mdicos podem reduzir de forma drstica os custos de suprimento.

O recebimento de pedidos tambm sofreu uma grande mudana com a utilizao de


computadores, que substituem a contagem de existncias manualmente e as aes de
transcrio.

Desta forma, os templos de ciclo dos pedidos so hoje muito mais reduzidos do que h alguns
anos atrs.

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A distribuio de tarefas no atendimento de pedidos, a colheita dos pedidos, os seus limites


de tamanho e o seu momento de entrada afetam o tempo de ciclo, ou seja, se uma equipa
de vendas se se organizar e realizar vrias tarefas ao mesmo tempo, vo conseguir reduzir
o tempo de ciclo do pedido.

Tambm pode ser imposto um volume mnimo de pedidos aceites, o que reduz os custos nos
transportes.

Juntando vrios pedidos paralelos que vo para a mesma regio, pode ser criada uma rota
de transportes eficiente que vai reduzir substancialmente os custos.

Atendimento dos Pedidos

O atendimento pretende realizar as seguintes tarefas: adquirir os itens mediante retirada das
existncias, produo e compra; embalar os itens para embarque; programar o embarque
das entregas; e preparar a documentao para o embarque.

Algumas destas atividades podem ser realizadas paralelamente s do recebimento de


pedidos, reduzindo assim o tempo de ciclo.

As prioridades de atendimento que so estabelecidas tm influncia no tempo total de


processamento. Nem todas as empresas definem regras para a entrada e processamento de
pedidos, o que gera atrasos significativos nos pedidos dos cientes.

A definio de prioridades de atendimento evitam que os atrasos se dem relativamente aos


pedidos dos clientes mais importantes.

Algumas regras de priorizao:


Primeiro a ser recebido, primeiro a ser processado;
O pedido de menor tempo de processamento;
Os pedidos com ordem de prioridade especificada;
Primeiro os pedidos menores e menos complexos;

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Os pedidos com menor prazo de entrega;


Os pedidos com menos tempo at data de entrega.

A escolha das regras de prioridade tem a ver com os critrios de justia para os clientes.

O processamento dos pedidos, independentemente de ser a partir de existncias ou pela


produo, somado ao tempo de ciclo do pedido na mesma proporo do tempo de colheita,
embalamento e produo.

Quando no h existncias para satisfazer um pedido, ocorre o parcelamento do embarque.

A probabilidade de ocorrer parcelamento relativamente elevada, mesmo com nveis de


existncias elevados, pois a probabilidade de o pedido no estar disponvel nas existncias
igual multiplicao da probabilidade de cada item.

Logo o tempo de processamento do pedido poder ser maior do que o esperado.

Para evitar entregas parciais e grandes demoras na informao sobre a situao dos pedidos,
deve-se reter o pedido at reposio dos itens em falta.

Evidentemente, isto no uma boa opo do ponto de vista do cliente, portanto tem de ser
uma opo ponderada entre os custos de informao e transporte e o benefcio da
manuteno do nvel dos servios.

Esta deciso requer procedimentos de processamento sofisticados.

Relatrio da Situao do Pedido

A ltima atividade do processamento de pedidos pretende manter os clientes informados


acerca de quaisquer atrasos que possam ocorrer.

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As etapas deste processo so o acompanhamento e localizao dos pedidos ao longo de todo


o seu ciclo; e a comunicao ao cliente da localizao do pedido e a previso da data da sua
entrega.

Esta atividade no tem influncia no tempo de ciclo do processamento do pedido porque


feita paralelamente s outras atividades.

A tecnologia tem grande influncia no acompanhamento da situao dos pedidos.

Por exemplo, as empresas de transporte de encomendas conseguem informar os seus


clientes da localizao dos produtos que transportam atravs de cdigos de barra com leitura
a laser e uma rede mundial de computadores e software projetado de propsito para estas
empresas, que aperfeioado constantemente.

Estes sistemas de informao conseguem identificar quem recebeu determinada encomenda,


assim como a sua localizao fsica e temporal.

O relatrio de andamento pode no diminuir o tempo total de ciclo do pedido, mas pode ser
importante elemento do composto de servios oferecidos ao cliente.

Exemplo de um Processamento de um Pedido Industrial

Os processamentos de pedidos so feitos nas mais variadas situaes. Neste exemplo, ir


ser abordado um pedido industrial.

Uma parte destas atividades pode ser automatizada, no entanto a maioria feita
manualmente.

Um fabricante produz mangueiras, vlvulas e conectores para uso industrial de acordo com
as especificaes do cliente, processa 50 pedidos por dia, tem um tempo de ciclo total entre
15 e 25 dias e um tempo de ciclo de processamento entre 4 e 8 dias.

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O seu sistema de processamento de pedidos foi projetado da seguinte forma:

Os pedidos do cliente so remetidos via postal ou telefnica para a sede da empresa pelo
vendedor ou diretamente pelo cliente.

Os pedidos no so feitos pela internet porque os clientes tm receio que os detalhes de


encomenda sejam vistos pela concorrncia. Em alguns casos, poucos, usado o sistema EDI.

Quando a sede recebe um pedido, este transcrito resumidamente por um funcionrio para
um formulrio. Os pedidos so encaminhados diariamente para o gerente de vendas.

O gerente de vendas analisa os pedidos e redige instrues para os pedidos dos clientes com
necessidades diferenciadas.

Os pedidos so enviados para os funcionrios encarregues de preparar as encomendas, que


os transcrevem para os formulrios da empresa.

Os pedidos so enviados para o departamento de contabilidade, onde se analisam os


crditos, passando de seguida para o departamento de vendas para conferir os preos.

O departamento de dados codifica as informaes dos pedidos no computador para serem


transmitidas fbrica, que faz uma verificao geral do pedido.

O representante do servio ao cliente confere o pedido, transmitindo-o fbrica adequada.


Uma notificao enviada ao cliente por email conferindo o recebimento do pedido.

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Exemplo2: Ciclo de encomendas

O tempo de ciclo da encomenda abrange todos os elementos bsicos do servio ao cliente


que so controlveis e que fazem parte do prazo total de entrega da encomenda.

A sua definio o tempo decorrido entre o momento da encomenda do cliente, a ordem de


compra ou a requisio do servio e o momento da entrega do produto ou prestao do
servio ao cliente.

Os elementos independentes de um ciclo da encomenda so os tempos de transmisso,


processamento e montagem, disponibilidade de existncias, tempo de produo e tempo de
entrega.

Estes elementos podem ser controlados ou no, conforme a poltica da empresa em relao
ao mtodo de transmisso da encomenda, das polticas de gesto das existncias, do
processamento das encomendas, dos meios de transporte e dos mtodos de programao.

O tempo de transmisso da encomenda composto por vrios elementos. Se for efetuado


atravs do vendedor, o tempo de transmisso inclui a encomenda e o tempo em que est
retida pelo vendedor e pelo escritrio; se for efetuado diretamente pelo cliente, o tempo de
transmisso ter apenas a durao de um telefonema ou do envio de um email.

O tempo de processamento e montagem da encomenda tambm importante no tempo de


ciclo, pois inclui atividades, tais como, preparar a documentao de embarque, atualizar os
registos das existncias, aprovar o crdito, confirmar a encomenda de modo a evitar erros,
manter os clientes e os diversos sectores da empresa envolvidos informados acerca da
situao da encomenda e encaminhar informaes para os sectores de vendas, produo e
contabilidade.

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A montagem pode ser um processo demorado e no caso de no haver existncias pode


tambm incluir a sua produo.

O processamento e a montagem realizam-se, quase na sua totalidade, simultaneamente,


logo o tempo gasto nestas duas atividades muito superior ao que estas vo representar no
tempo de ciclo da encomenda.

A disponibilidade de existncias tem uma quota significativa do tempo de ciclo, porque faz
com que, muitas vezes, os fluxos de produtos e de informaes ocorram fora do canal
estabelecido.

Por exemplo, um determinado armazm pode ser o fornecedor normal de um cliente, mas
se no tiver existncias suficientes, poder ser usado um armazm alternativo.

O tempo de entrega um elemento que controlado diretamente pelo profissional da


logstica e representa o tempo exigido para transportar a encomenda da origem at ao
destino.

Independentemente de quem for o cliente, o tempo de entrega da encomenda apresenta


uma distribuio de frequncia bimodal do tempo e resulta das distribuies independentes
de cada um dos elementos do ciclo da encomenda.

O tempo de ciclo pode ser registado estatisticamente atravs da mdia, do desvio padro e
da forma da distribuio da frequncia.

Um exemplo pode ser o de uma empresa que produz um produto num determinado pas e o
exporta para outro, onde o produto fica em armazm para abastecer os clientes locais.

As atividades do ciclo da encomenda so: o processamento, produo da encomenda no


caso de no haver existncias, transporte por terra e por mar e desembarque.

No tempo de ciclo da encomenda foram abordadas situaes em que os elementos do ciclo


da encomenda no tm restries.

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Existem, no entanto, situaes em que as polticas de servio aos clientes interferem no


tempo de ciclo da encomenda, tais como:
1.Prioridades no processamento da encomenda
2.Normalizao das condies da encomenda
3.Restries da encomenda

1.Prioridades no processamento da encomenda

Existem empresas que estabelecem regras de prioridades na sua lista de clientes, para
conseguirem gerir melhor o seu tempo e capacidade.

Desta forma, possvel alterar o prazo de processamento da encomenda.

Quando h vrias encomendas para satisfazer, pode ser importante definir corretamente se
h clientes prioritrios.

As encomendas so rotuladas com um nvel de prioridade, sendo que as de alta prioridade


tm preferncia de processamento relativamente s de baixa prioridade.

Outras empresas, processam as encomendas por ordem de entrada, que partida parece
ser a abordagem mais justa para os clientes, ainda que nem sempre seja assim.

Este mtodo pode originar que o tempo mdio de processamento de todos os clientes
aumente.

Mesmo que uma empresa no tenha definidas as suas prioridades, tem, com certeza, regras
em vigor, que afetam o prazo de processamento da encomenda.

Um bom exemplo disso uma fbrica de embalagens de papelo e derivados que no tinha
uma prioridade explcita para o processamento das encomendas de um determinado produto.

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Existia, no entanto, uma prioridade implcita.

Quando havia muito trabalho acumulado, era dada prioridade ao processamento das
encomendas menores e mais simples, sendo que as encomendas maiores, partida mais
lucrativas, ficavam para o fim

2.Normalizao das condies da encomenda

O tempo de ciclo das encomendas pode alterar-se significativamente se os produtos


encomendados forem entregues, ao cliente, danificados ou inutilizados.

Nem as empresas, nem os clientes, no entanto, se sujeitam aos altos custos de


implementao de medidas que eliminem totalmente a probabilidade de danificao das
encomendas.

Por essa razo, as empresas aumentam a qualidade das embalagens, estabelecem


procedimentos de devoluo e substituio de produtos enviados erradamente ou danificados
e normalizam a monitorizao da qualidade das encomendas.

Estas medidas implicam um aumento mdio do tempo de ciclo da encomenda

3.Restries da encomenda

Em determinadas circunstncias, imposto um tamanho mnimo de encomenda, para que


se tenha quantidades que permitam cumprir uma programao pr-estabelecida ou que o
cliente preencha formulrios de encomenda de acordo com especificaes tambm pr-
determinadas.

Estas restries permitem eliminar alguns gastos desnecessrios na distribuio das


encomendas.

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Por exemplo, se as encomendas tiverem o tamanho mnimo e forem feitas de acordo com o
cronograma de transporte do produto vo, na maior parte dos casos, contribuir para a
reduo dos custos e aumentar a rapidez das entregas.

Para alguns clientes, o tempo real de ciclo da encomenda pode ser aumentado deste modo.

Assim, pode ser possvel a oferta do produto a mercados de baixo volume, o que no seria
possvel, com a mesma frequncia e confiabilidade, noutras circunstncias.

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Bibliografia

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Rego, Armnio, A comunicao nas Organizaes. Lisboa, Edies Slabo, 1999

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