06 Centralizao, descentralizao, delegao e amplitude de controle.

6.1 Introduo

Resultados de pesquisas, nas grandes empresas, tm demonstrado, de forma inequvoca,

que uma administrao eficaz se fundamenta na centralizao das decises finalsticas,
compreendendo no s a formulao de polticas e as definies estratgicas, mas tambm
uma acentuada descentralizao das responsabilidades pelas decises sobre meios,
instrumentais, envolvendo a traduo das polticas em objetivos, metas e atividades.
No processo de descentralizao, deve haver uma dosagem adequada, pois no podemos ter
uma empresa totalmente centralizada nem completamente descentralizada, competindo aos
dirigentes encontrar o ponto de equilbrio na definio e implementao da poltica
organizacional, segundo as presses dos ambientes internos e externos empresa.
No se pode classificar todas as formas de centralizao como eficazes ou ineficazes. O
mesmo se aplica descentralizao. Cada forma tem suas vantagens e desvantagens. Se
uma organizao muito grande e diversificada, tem limitaes de especializao
geralmente levam descentralizao da autoridade para chefes de setores diferentes. Se a
velocidade e adaptao s mudanas so caractersticas da empresa, a tendncia para a
descentralizao. A disperso geogrfica tambm favorece a descentralizao da
autoridade. Por outro lado, algumas organizaes tm sistemas de comunicaes excelentes
e rpidas e outras no tm disposio pessoal adequado, tendem a favorecer a
centralizao da autoridade.

6.2 Centralizao

Uma empresa centralizada, quando a maioria das decises so tomadas pelas chefias
posicionadas nos seus nveis hierrquicos superiores, ocorrendo uma reduo dos centros
decisrios.
A centralizao ocorre normalmente nas seguintes situaes bsicas:
- para manter maior nvel de integrao da empresa;
- para manter uniformidade de decises e aes;
- para melhor administrar as urgncias;
- quando o empresrio no quer um segundo homem que lhe faa sombra;
- quando a estrutura organizacional da empresa no possibilita a descentralizao.
- para aumentar o nvel de controle das atividades da empresa.
Existem decises que so centralizadas na grande maioria das empresas, destacando-
se:
- decises sobre diretrizes que a empresa traar para atingir suas metas, gerando uma
poltica de uniformidade de ao para toda instituio.
- decises que envolvam custos muito altos, no s em termos financeiros, como tambm
em termos de conceito da empresa, seu posicionamento no mercado etc.
Principais vantagens da centralizao:
- menor nmero de nveis hierrquicos
- melhor uso dos recursos humanos, materiais, equipamentos e financeiros
- melhor possibilidade de interao no processo de planejamento, controle e avaliao

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- maior uniformidade em termos de processos tcnicos e administrativos
- decises estratgicas mais rpidas
- maior segurana nas informaes
bom lembrar que organizaes que tm sistemas de comunicaes excelentes e rpidos
tendem a favorecer a centralizao da autoridade. Em situaes nas quais no h
disponibilidade de pessoal adequado, a organizao tende para a autoridade centralizada.

6.3 Descentralizao

A descentralizao administrativa existe quando a maioria das decises processa-se nos

nveis hierrquicos inferiores, ou seja, a descentralizao coloca os centros decisrios o
mais prximo possvel dos rgos de execuo.
A descentralizao remota dcada de 20, quando a GMC conseguiu grande sucesso em
seu complexo industrial, graas aplicao dessa filosofia, que se apresentaram mais
fortemente nas grandes instituies a partir da Segunda guerra mundial.
Segundo DEstaing a descentralizao um estado de esprito, criado pela administrao
estratgica que formula os limite dentro dos quais se desenvolve e que assegura as
comunicaes necessrias e a formao dos homens que o praticam. A poltica de
descentralizao e freqentemente revista, devendo ser dinmica, no podendo ser reduzida
a formulrios e/ou instrues imutveis.
A descentralizao normalmente ocorre nas seguintes situaes:
- a carga de trabalho de alta administrao esta volumosa e/ou demasiadamente
complexa.
- pela maior nfase que a empresa quer dar relao produto-mercado.
- para encorajar o desenvolvimento gerencial de seus executivos lotados na mdia e baixa
administrao.
- para proporcionar maior participao e motivao
- o grande volume de trabalho de alta administrao provoca morosidade no processo
decisrio.
Para que o processo de descentralizao seja efetivado algumas questes devem ser
observadas, tais como:
- nvel de treinamento e preparo da chefia;
- grau de confiana dos chefes sobre os subordinados;
- capacidade do subordinado de lidar com as suas responsabilidades;
- a forma de atuao das unidades organizacionais de assessoria.

Algumas vantagens da descentralizao:

- rapidez nas decises pela proximidade do lugar onde surgem os problemas.
- aumento do moral e da experincia dos jovens executivos.
- diminuio da esfera de controle do principal executivo.
- tendncia a maior nmero de idias inovadoras.
- possibilidade de maior participao e motivao.
- maior tempo alta administrao para outras atividades.
- maior desenvolvimento da capacitao gerencial e profissional.

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Algumas desvantagens da descentralizao:
- inadequada utilizao dos especialistas centrais.
- Maior necessidade de controle e de coordenao.
- Maior dificuldade de normatizao e de padronizao.
- Pouca flexibilidade da organizao frente a situaes excepcionais.
- Necessidade de contar com dirigentes treinados para a descentralizao.
- O custo das comunicaes tende a aumentar.
- Maior dificuldade de coordenao de atividades que envolvem alto nvel de
interdependncia.

Pode-se dizer que a descentralizao deve ser considerada como os demais problemas
organizacionais, em termos de convenincia administrativa. Sempre que uma deciso puder
ser mais bem tomada ao nvel operativo, com maior rapidez e favorecendo o completo
exame dos vrios fatores em causa, pode-se proceder logo a uma descentralizao da
funo respectiva.
A descentralizao esta intimamente associada idia de se alterar o regimento interno da
organizao e os documentos decorrentes, para que a deciso relativa aos assuntos
descentralizados passe a ser competncia dos nveis inferiores.
A descentralizao tem carter permanente e impessoal, onde a autoridade passa para o
nvel subordinado as atribuies e responsabilidades.

6.4 Delegao

Delegao a transferncia de determinado nvel de autoridade de um chefe para seu

subordinado, criando a crescente responsabilidade pela execuo da tarefa delegada.
Quando se fala de delegao, vale lembrar um princpio importante de uma organizao,
assim como da administrao, que a autoridade deve ser igual responsabilidade. Esse
princpio, conhecido como a equivalncia da autoridade e da responsabilidade, garante que
o servio ser feito com uma quantidade mnima de frustrao por parte do pessoal. Se o
gerente no delegar autoridade que se iguale responsabilidade, criar uma insatisfao no
funcionrio e em geral gastar energia e recursos.
O processo de delegao compe-se de trs fases.
1- Distribuio de tarefas pelo dirigente aos seus subordinados.
2- Permisso para praticar os atos necessrios ao desempenho das tarefas (Autoridade)
3- Criao da obrigao dos subordinados perante o dirigente de executarem
satisfatoriamente as tarefas (Responsabilidade)
A delegao feita atravs de um documento formal apropriado (portaria, aviso,
determinao etc.) que dever indicar com preciso a autoridade delegante, a autoridade
delegada, as atribuies objeto da delegao e, se for o caso, a sua vigncia.
Na delegao a autoridade continua responsvel pela tarefa cometida ao seu subordinado. A
delegao tem carter transitrio e quase sempre pessoal nominal.
A falta de delegao acarreta algumas situaes:
1- Para a empresa: o ritmo dos negcios aquele imposto por seu proprietrio. A
administrao torna-se morosa e dependente. A participao dos funcionrios baixa.

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2- Para o empresrio: existe sobrecarga de trabalho que exige dele atuao nas mais
diferentes reas. Comumente sente-se s. Trabalhando tenso, estar predisposto ao
stress e as suas conseqncias negativas.
3- Para o funcionrio: baixo desenvolvimento profissional e envolvimento com coisas da
empresa. No existindo motivao e ocorrendo desejo de participao no
correspondido, os melhores elementos no permanecem.
Deve ser lembrado, que vrios livros sobre a matria no faz distino entre
descentralizao e delegao, acrescentando alguns que a delegao o instrumento da
descentralizao.

6.5 Amplitude de controle

Amplitude de controle, tambm denominada amplitude administrativa ou amplitude de

superviso, refere-se ao nmero de subordinados que um chefe pode subordinar
pessoalmente, de maneira efetiva e adequada.
A quantidade de subordinados que um administrador pode dirigir eficientemente, ir
depender de diversas consideraes bsicas, aplicveis ao trabalho a ser feito, qualidade
da administrao, intensidade de superviso exercida e a capacidade dos subordinados.
Vrios autores defendem que o nmero ideal de subordinados para as autoridades
superiores e de trs ou quatro e nos nveis inferiores da organizao, onde o que se delega e
autoridade para o desempenho de tarefas especficas e no para superviso de outros, o
nmero pode ser de oito a doze. Na pratica as organizaes raramente obedecem a esses
nmeros.
O estabelecimento do nmero ideal depende de um adequado diagnstico organizacional,
influindo diretamente na soluo de problemas. Entre os fatores que influenciam a
amplitude prtica de controle na empresas, podemos citar:
- os deveres e as habilidades pessoais do chefe em lidar com pessoas;
- o nvel de capacitao profissional do chefe e dos subordinados;
- o nvel de mutao da empresa perante o ambiente e sua estabilidade interna;
- o grau de delegao de autoridade existente;
- o grau de interdependncia entre as unidades organizacionais;
- o nvel de clareza, comunicao e aceitao dos objetivos e
- o nvel de definio, simplicidade e repetitividade das atividades dos subordinados.
medida que uma pessoa sobe numa estrutura organizacional, sua amplitude de controle
torna-se menor. Ocorre tambm que, no mesmo nvel hierrquico haver considervel
variao na amplitude de controle. De qualquer forma, existe relao entre amplitude de
controle e nveis hierrquicos e vice-versa.
Uma amplitude de controle inadequada para a empresa pode causar determinados
problemas, tais como:
1- nmero de subordinados maior que a amplitude administrativa.
Neste caso, podem ocorrer os seguintes problemas:
- desmotivao;
- ineficincia de comunicaes;
- decises demoradas e mal estruturadas e
- queda do nvel de qualidade de trabalho.
2- Nmero de subordinados menor que a amplitude administrativa.
- capacidade ociosa do chefe;

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- custos administrativos maiores;
- falta de delegao;
- desmotivao e
- pouco desenvolvimento dos subordinados.

Bibliografia

1- CURY, Antnio. Organizao e Mtodos Uma viso holstica. 6. ed. So Paulo: Atlas.
1994. 556p.
2- OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouas de. Sistemas, Organizao e Mtodos: uma
abordagem gerencial. 10. Ed. So Paulo: Atlas. 1998. 497p.
3- ROCHA, Luiz Osvaldo Leal da. Organizao e Mtodos: uma abordagem prtica. So
Paulo: Atlas.
4- MONTANA, Patrick J e CHARNOV, Bruce H. Administrao. 1. Ed. So Paulo:
Saraiva. 2000. 475p.