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Universidade do Sul de Santa Catarina
Sistemas Integrados de Gesto

Disciplina na modalidade a distncia
Palhoa
UnisulVirtual
2006
SIG.indb 1 5/3/2007 11:03:16

SIG.indb 2 5/3/2007 11:03:31
Apresentao
Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina

Sistemas Integrados de Gesto - SIG.
O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

em conta instrumentos que se articulam e se complementam,
portanto, a construo de competncias se d sobre a articulao
de metodologias e por meio das diversas formas de ao/
mediao.
So elementos desse processo:
O livro didtico;
O AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem);
Atividades de avaliao (complementares, a distncia e

presenciais).
Os materiais didticos foram construdos especialmente para

este curso, levando em considerao o seu perl e as necessidades
da sua formao. Como os materiais estaro, a cada nova
verso, recebendo melhorias, pedimos que voc encaminhe suas
sugestes, sempre que achar oportuno, via professor tutor ou
monitor.
Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos,

verique as datas-chave e elabore o seu plano de estudo pessoal,
garantindo assim a boa produtividade no curso. Lembre-se:
voc no est s nos seus estudos. Conte com o Sistema Tutorial
da UnisulVirtual sempre que precisar de ajuda ou alguma
orientao.
Desejamos que voc tenha xito neste curso!
Equipe UnisulVirtual.
SIG.indb 3 5/3/2007 11:03:31

SIG.indb 4 5/3/2007 11:03:31
Luciano Rodrigues Marcelino
Valdecir Jos Gonalves

Livro didtico
Design instrucional
Dnia Falco de Bittencourt
Viviane Bastos
Palhoa
UnisulVirtual
2006
SIG.indb 5 5/3/2007 11:03:31

Copyright UnisulVirtual 2006
N enhum a parte desta publicao pode ser reproduzida por qualquer m eio sem a prvia autorizao desta instituio.
658.4038011
M26 Marcelino, Luciano Rodrigues
Sistemas integrados de gesto - SIG: livro didtico / Luciano
Rodrigues Marcelino, Valdecir Jos Gonalves ; design instrucional Dnia Falco de
Bittencourt, Viviane Bastos. Palhoa : UnisulVirtual, 2006.
148 p. : il. ; 28 cm.
Inclui bibliografia.
ISBN 85-60694-35-8
ISBN 978-85-60694-35-8
1. Sistemas de informao gerencial. 2. Planejamento empresarial. I. Gonalves,

Valdecir Jos. II. Bittencourt, Dnia Falco de. III. Bastos, Viviane. IV. Ttulo.
Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul
Crditos
Unisul- Universidade do Sulde Santa Catarina
UnisulVirtual- Educao Superiora Distncia
Cam pusUnisulVirtual Itamar Pedro Bevilaqua Marcos Alcides Medeiros Junior
Rua Joo Pereira dos Santos, 303 Janete Elza Felisbino Logstica de EncontrosPresenciais Maria IsabelAragon
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Fone/fax:(48)3279-1541 e 3279-1542 Lauro JosBallock Aracelli Araldi Priscilla Geovana Pagani
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Acadm ico Patrcia Alberton Logstica de M ateriais Osmar de Oliveira BrazJnior
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Marcus Vincius Antoles da Silva (coordenador) Adriana Silveira ProfessorConteudista
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Adm inistrao Elisa Flemming Luz Diane DalMago Im presso
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Karla Leonora Dahse Nunes Secretaria de Ensino a Distncia
Bibliotecria Leandro Kingeski Pacheco Karine Augusta Zanoni
Soraya Arruda W altrick Ligia Maria Soufen Tumolo (secretria de ensino)
Mrcia Loch Djeime Sammer Bortolotti
Coordenao dosCursos Patrcia M eneghel Carla Cristina Sbardella
Adriano Srgio da Cunha Silvana Denise Guimares Grasiela Martins
Ana Luisa Mlbert Tade-Ane de Amorim James MarcelSilva Ribeiro
Ana Paula Reusing Pacheco Vanessa de Andrade Manuel LamuniSouza
Diva Marlia Flemming Vanessa Francine Corra Liana Pamplona
Elisa Flemming Luz Viviane Bastos Maira Marina Martins Godinho
Viviani Poyer Marcelo Pereira
Sumrio
Palavras do professor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .9
Plano de estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11
UNIDADE 1 Tecnologia da informao e a gesto empresarial . . . . . . . 15

UNIDADE 2 Origens e evoluo dos sistemas integrados
de gesto - SIG . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33
UNIDADE 3 Funcionalidades de um ERP e o suporte de deciso . . . . . 53
UNIDADE 4 Integraes complementares ao ERP . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71
UNIDADE 5 Metodologias de implantao de um ERP . . . . . . . . . . . . . . 87
Para concluir o estudo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 133
Referncias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 135
Sobre os professores conteudistas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Respostas e comentrios das atividades de auto-avaliao . . . . . . . . . . . . 141
SIG.indb 7 5/3/2007 11:03:32

SIG.indb 8 5/3/2007 11:03:32
Palavras dos professores
Prezado participante do curso!
Seja bem-vindo disciplina Sistemas Integrados de Gesto

- SIG.
Frente aos desaos do aumento progressivo da

competitividade, as organizaes vm buscando sistemas
tecnolgicos que ofeream uma viso integrada dos
bens, baseada no inventrio disponvel e nos perodos de
reabastecimento, levando em considerao aspectos como
o nvel de estoque, tempo de reposio, lote de fabricao e
consumo previsto, entre outras variveis. A este movimento
deu-se o nome de MRP - Material Resource Planning
(Planejamento das Necessidades Materiais). Estes novos
sistemas, mais amplos, passaram a ser chamados de MRP
II - Manufacturing Resource Planning (Planejamento
dos Recursos de Manufatura). O MRP II inclui, alm
do clculo da necessidade de materiais, funes como
o planejamento de vendas, o clculo da necessidade de
capacidade em vrios nveis e o controle fabril.
Assim, surgiram os SIG, ou comumente chamados de ERP

Enterprise Resource Planning (Planejamento de Recursos
da Empresa), que ampliavam as funcionalidades do MRP e
MRP II para outros processos empresariais.
Graas a esta evoluo, hoje possvel documentar e

contabilizar todos os processos da organizao, gerando
uma base de dados nica, sem as redundncias encontradas
nos sistemas anteriores, onde aplicaes MRP e nanceiras
no eram integradas entre si.
SIG.indb 9 5/3/2007 11:03:32

As informaes chegam de maneira mais clara, segura e imediata,
o que proporciona um controle maior de todo o negcio, e,
principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos, controle scal
e estoques.
O gestor da tecnologia da informao, que atua especicamente

com ERP, deve ter condies de visualizar estrategicamente
como os sistemas de informao podem efetivamente gerar
algum valor para as organizaes, de forma sistmica e por
processos. Nesta disciplina, pretendemos contribuir para
o desenvolvimento de sua competncia na administrao e
manipulao de SIG de modo objetivo e organizado. A proposta
da disciplina no , portanto, abordar a implementao de
sistemas, mas sim sua aplicao e gesto. Nos prximos anos a
competitividade tende a aumentar. Para enfrentar este processo
de mudana, torna-se imperiosa a implantao e administrao
de um sistema ERP, embora tendo conhecimento que nem todas
as organizaes conseguiro extrair dele todos os benefcios
potenciais. Mas indiscutivelmente, o ERP far parte do arsenal
tecnolgico de qualquer empresa disposta a sobreviver na
prxima dcada.
Se voc tem alguma experincia com organizaes e sistemas,

provavelmente conseguir associar os conceitos desenvolvidos
com suas experincias. Faa isso sempre que puder e maximizar
seu aprendizado. Se voc no tem experincia com sistemas, tudo
bem. Esta disciplina pode ser uma porta de entrada para este
universo. Para atingir os objetivos propostos no nos limitaremos
a apresentar conceitos.
Junto a estes, apresentaremos diversos casos do mundo real para

ilustrar e tornar a disciplina mais prtica. Sinta-se convidado a
seguir em frente. Os SIG esperam por voc.
Professor Luciano e Valdecir
SIG.indb 10 5/3/2007 11:03:32

Plano de estudo
O plano de estudos visa a orientar voc no desenvolvimento

da Disciplina. Ele possui elementos que o ajudaro a
conhecer o contexto da Disciplina e a organizar o seu
tempo de estudos.
Ementa da disciplina
Tecnologia da informao e a gesto empresarial. Origens
e evoluo dos sistemas integrados de gesto (Enterprise
Resource Planning ERP). Funcionalidades de um ERP.
Os ERP e o suporte deciso. Integraes complementares
ao ERP. Metodologias de implementao de um ERP. BI
(Business Inteligence), EIS (Enterprise Information Systems) e
CRM (Customer Relationship Management).
Crditos: 4
Objetivo(s)
Geral
Capacitar o aluno para o entendimento e viso crtica
dos conceitos de sistemas integrados de gesto, assim
como da aplicao das ferramentas tecnolgicas da gesto
empresarial, como suporte tomada de deciso.
Especcos
- propiciar o conhecimento dos conceitos bsicos
sobre sistemas integrados de gesto;
- evidenciar vrias ferramentas tecnolgicas para o
suporte tomada de deciso;
- apresentar metodologia para a implantao de
ERPs;
- avaliar a aplicao do uso e benefcios do ERPs, por
meio de estudo de caso.
SIG.indb 11 5/3/2007 11:03:32

Contedo / tempo de dedicao

Capacitar o aluno para o entendimento e viso crtica dos
conceitos de sistemas integrados de gesto, assim como da
aplicao das ferramentas tecnolgicas da gesto empresarial,
como suporte tomada de deciso.
Conhea, a seguir, as unidades que compem este livro didtico

e os seus respectivos objetivos. Atente que estes objetivos se
referem aos resultados que voc precisa alcanar ao nal de cada
unidade de estudo.
Unidade I - Tecnologia da informao e a gesto empresarial.

12 horas
- Importncia da tecnologia da informao
- Conceitos de gesto empresarial
- O impacto da tecnologia da informao nos
modelos de gesto empresarial
Unidade II - Origens e evoluo dos sistemas integrados de

gesto (Enterprise Resource Planning ERP).
12 horas
- Abordagem do MRP
- Abordagem do MRPII
- Origens e fundamentos do ERP
- Importncia do ERP
Unidade III - Funcionalidades de um ERP e seu suporte

deciso. 12 horas
- O ERP no contexto de um sistema de gesto
integrado
- Funcionalidades do ERP
- A aplicabilidade do ERP como suporte
deciso
12
SIG.indb 12 5/3/2007 11:03:32

Sistemas Integrados de Gesto - SIG
Unidade IV - Integraes complementares ao ERP e a

metodologias de implementao de um ERP.
12 horas
- Sistemas complementares ao ERP
- Metodologias de implementao do ERP
- Fatores crticos de sucesso na implementao do
ERP
Unidade V - BI (Business Intelligence), EIS (Enterprise

Information Systems) e CRM (Customer
Relationship Management). 12 horas.
- Abordagem e aplicaes de BI
- Abordagem e aplicaes de EIS
- Abordagem e aplicaes de CRM
Agenda de atividades
Verique com ateno o cronograma no AVA e organize-se
para acessar periodicamente o espao das disciplinas cursadas.
Lembre-se que o sucesso nos seus estudos depende da priorizao
do tempo para a leitura, da realizao de anlises e snteses do
contedo e da interao com os seus colegas e professor-tutor.
Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com

ateno os critrios de avaliao apresentados pelo professor-tutor
no plano de ensino da disciplina no AVA.
No perca os prazos das atividades. Registre no espao, a seguir,

as datas-chave com base no cronograma disponibilizado no AVA.
13
SIG.indb 13 5/3/2007 11:03:33

Atividades
Avaliao a distncia 1 (AD 1)
Avaliao a distncia 2 (AD 2)
Avaliao presencial (AP)
Avaliao nal (AF)
Demais atividades (registro pessoal)
Habitue-se a usar o quadro para agendar e programar as

atividades relativas ao desenvolvimento da disciplina.
14
SIG.indb 14 5/3/2007 11:03:33

1
UNIDADE 1
Tecnologia da informao e a
gesto empresarial
Objetivos de aprendizagem
Ao final desta unidade voc ter subsdios para:
identificar o conceito de Tecnologia da Informao e sua
aplicao gerencial;
compreender a importncia da Tecnologia da
Informao para a moderna gesto empresarial;
refletir sobre o papel da Tecnologia da Informao para
os Sistemas de Gesto Integrados.
Sees de estudo
Seo 1 Qual a real funo da Tecnologia da
Informao?
Seo 2 Quais so os atuais desafios da gesto

empresarial?
Seo 3 Como a Tecnologia da Informao tem servido

como suporte gesto empresarial?
Aps a leitura dos contedos, realize as atividades

propostas aqui, no final da unidade e no AVA. Deste modo,
voc ter subsdios para seguir em frente nos seus estudos
de forma mais rpida e segura.
SIG.indb 15 5/3/2007 11:03:33

Para incio de estudo

Ao iniciar seu estudo nesta disciplina importante que voc
primeiro recapitule alguns conceitos, papis, caractersticas da
tecnologia da informao e da gesto empresarial.
O objetivo agora que voc compreenda todo o valor da

tecnologia da informao e como ela pode se transformar em uma
poderosa ferramenta para a gesto empresarial na atualidade.
Para tal, agora voc estudar os conceitos bsicos acerca da

tecnologia da informao e da gesto empresarial. Bom estudo!
SEO 1 - Qual a real funo da Tecnologia da

Informao?
J notrio que a Tecnologia da Informao (TI) congura-se
a cada dia como elemento relevante e decisivo no mundo dos
negcios.
A Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida

como um conjunto de atividades e solues
providas por recursos de computao.
O ambiente empresarial tem passado por profundas mudanas,

parte provocada pelas novas exigncias estabelecidas pelo
mercado globalizado, parte pelas surpreendentes possibilidades
proporcionadas pelas inovaes tecnolgicas e suas respectivas
solues para o tratamento das informaes, as to faladas
solues em tecnologia da informao.
16
SIG.indb 16 5/3/2007 11:03:33

Voc sabia que?

O Wal-Mart se tornou a maior empresa do planeta,
com faturamento de 247 bilhes de dlares em 2002,
graas a uma estratgia planejada com cuidado e
executada com disciplina, capaz de aumentar as
vendas por funcionrio de 114.000 dlares, em 1987,
para 181.000, em 1999.
Os pilares desse salto de produtividade foram trs:
o formato dos hipermercados, capazes de

oferecer de tudo e gerar economia de escala,
uma poltica agressiva de preos e
a eficincia em logstica.
Esses pilares esto sustentados sobre computadores,
telecomunicaes e tudo aquilo que se convencionou
chamar de tecnologia da informao.
Fonte: Revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003.
Em seus primrdios, a computao era

tida como um mecanismo que
tornava possvel automatizar
determinadas tarefas em
grandes empresas e nos meios
governamentais. Com o avano
tecnolgico, as mquinas
gigantes comearam a perder
espao para equipamentos cada
vez menores e mais poderosos. A evoluo das telecomunicaes
permitiu que, aos poucos, os computadores passassem a se
comunicar.
Como conseqncia, tais mquinas deixaram de simplesmente

automatizar tarefas e passaram a lidar com informao.
Unidade 1 17
SIG.indb 17 5/3/2007 11:03:33

Voc sabia que?

A fabricante de bens de consumo Procter & Gamble,
ao usar softwares para planejar a distribuio de suas
mercadorias, descobriu que era mais importante
despach-las rapidamente, para atender ao mercado
com agilidade, do que aproveitar todo espao
enchendo os caminhes.
Quando o estoque de fraudas cai abaixo de um nvel
preestabelecido, um funcionrio aciona o sistema
para montar automaticamente uma nova remessa do
produto. Com isso, o tempo de reposio caiu de dez
para quatro dias e os estoques caram 30%.
Fonte: Revista EXAME, n.24, p.113, nov.2003.
Na verdade, as aplicaes para TI so tantas e esto ligadas as

mais diversas reas, que existem vrias denies e nenhuma
consegue determinar a sua importncia por completo.
O ponto mais importante nessa mistura de

tecnologias da empresa poder direcionar todo
seu capital intelectual para a sua devida funo,
que pensar.
Assim, gestores podero ter as informaes rapidamente e

tambm tero mais tempo para melhorarem todos seus processos
e analisarem mais os seus dados, que passaro a ser valiosas
informaes.
A a TI (Tecnologia da Informao) estar exercendo seu grande

papel, que o de fornecer informaes de qualidade e deixar de
ser uma amontoadora de dados.
18
SIG.indb 18 5/3/2007 11:03:33

SEO 2 - Quais so os atuais desaos da gesto

empresarial?
Desaos fazem parte dos fundamentos ou essncias do processo
de mudana. Principalmente nesta fase de globalizao e
velocidade de informaes, necessrio estar sempre muito
bem atualizado em relao a todas as novidades de mercado.
importante ter perspectivas amplas para podermos atender
a todos os movimentos e acontecimentos que rodeiam nosso
ambiente.
Como aconteceu a evoluo da importncia da

informao nas organizaes?
Segundo Laudon e Laudon (1996), a evoluo da importncia da

informao nas organizaes ocorreu da seguinte forma:
na dcada de 50, considerava-se a informao um

requisito burocrtico necessrio, que contribua para
reduzir o custo do processamento de muitos papis;
nos anos 60 e 70, via-se a informao como um suporte
aos propsitos gerais da empresa, que auxiliava no
gerenciamento de diversas atividades;
a partir das dcadas de 70 e 80, passou-se a compreender
a informao como um fator de controle e gerenciamento
de toda a organizao, que ajudava e acelerava os
processos de tomada de deciso;
da dcada de 90 at os dias atuais, passou-se a reconhecer
a informao como um recurso estratgico, uma fonte de
vantagem competitiva para garantir
a sobrevivncia da empresa.
Com o advento da globalizao cou
praticamente inadmissvel car
desinformado. O mundo, no geral, cou
mais competitivo, tornando as empresas e
mercados muito mais geis e exigentes.
Unidade 1 19
SIG.indb 19 5/3/2007 11:03:33

Obtendo essas informaes rapidamente e de forma estruturada,

a empresa sair na frente, descobrindo os problemas com seus
produtos possibilitar corrigi-los com mais velocidade, assim,
ir saber se seus clientes esto satisfeitos e poder denir novas
estratgias para expanso no mercado.
Por exemplo, em 2000, a Procter & Gamble interligou

eletronicamente sua fbrica de So Paulo ao varejista
catarinense Angeloni. A empresa americana passou a
ter acesso dirio ao volume de estoque no Angeloni
e quantidade vendida por semana para fazer
reposies mais freqentes. Com esse sistema de
reposio eficiente, a chamada ruptura de gndola,
o nmero de vezes que um consumidor procura um
produto P&G no Angeloni e no o encontra, caiu de
cerca de 7% para 0,4%.
A interao eletrnica fez as vendas da P&G para
o Angeloni crescerem 12% em volume a 36% em
faturamento no perodo de um ano.
Fonte: revista EXAME, n.24, p.115, nov.2003
Portanto nos prximos anos, em que as empresas vo ter que estar

aptas para tomar decises, a tecnologia da informao em um
Hoje, o uso da tecnologia ritmo alucinante ser decisivamente um dos principais recursos
uma deciso de em nosso favor.
negcios e no da rea
de informtica. Cssio
Dreyfuss, diretor de Nos prximos anos a competitividade tende a
pesquisa do Gartner Group aumentar.
Brasil Ltda.
Como conseqncia, para enfrentar esse processo de mudana,

torna-se imperiosa a implantao e administrao de um
sistema ERP (Enterprise Resource Planning). Embora tenhamos
conhecimento que nem todas as organizaes conseguiro extrair
dele todos os benefcios potenciais, indiscutivelmente, o ERP
far parte do arsenal tecnolgico de qualquer empresa disposta a
sobreviver na prxima dcada.
Acompanhe a seguir, a descrio do caso da Companhia

Energtica de Minas Gerais que precisava atualizar a soluo de
20
SIG.indb 20 5/3/2007 11:03:34

gesto empresarial para viabilizar a nova estrutura de controle da

empresa. A migrao tambm vislumbrava a implementao de
solues para apoiar decises mais estratgicas.
Caso da Companhia Energtica de Minas Gerais

A Companhia Energtica de Minas Gerais (Cemig) vem
passando por transformaes profundas em seu modo de
gerir os negcios. Desde 2004, o setor de energia eltrica
passou a obedecer a um novo modelo regulatrio que, entre
outras coisas, facilita a privatizao das antigas estatais. A
Cemig tambm precisava adotar um novo posicionamento de
mercado devido regra de desverticalizao. Tal medida do
governo tinha como objetivo aumentar a transparncia nas
relaes entre empresas do mesmo grupo. No caso da Cemig,
foram criadas duas subsidirias integrais: Cemig Gerao e
Transmisso S.A. e Cemig Distribuio S.A.
Esse novo cenrio do setor de energia comeou a ser delineado
muito antes pela direo da Cemig. Em 2003 foi elaborado
um plano estratgico, que previa, entre outras medidas, a
atualizao da soluo SAP, implementada inicialmente em
1998. A proposta era obter no apenas avano tecnolgico,
mas tambm atender demanda de diversas reas da CEMIG
por solues focadas em subsidiar a tomada de decises
estratgicas e a anlise de riscos.
Assim, a empresa passou da verso SAP R/3 Enterprise 4.0
para o mySAP Business Suite, de maio a dezembro de 2004.
Nesse nterim, houve um redesenho de processos, atualizao
de funcionalidades anteriormente implementadas e adio
de outras novas. Os usurios finais foram cuidadosamente
treinados e houve uma bateria de testes, tanto de forma isolada
quanto integrada, visando garantir o funcionamento adequado
do novo ambiente de TI da Cemig. A definio do escopo previa
tambm a adio, a curto prazo, de componentes estratgicos
e de governana corporativa. A conformidade com as regras
de governana de suma importncia para a Cemig, que tem
aes negociadas no apenas na Bolsa de So Paulo (Bovespa)
como tambm na Bolsa de Nova York (Nyse) e Latibex (Madri).
Desafio regulatrio
Para se adequar a nova lei do setor eltrico, a CEMIG criou o
Projeto de Desverticalizao, visando nortear a segmentao
das atividades e a nova estrutura de controle. Enquanto
aguardava a deciso da Agncia Nacional de Energia Eltrica
Unidade 1 21
SIG.indb 21 5/3/2007 11:03:34

(ANEEL) sobre sua proposta de reorganizao, a empresa

tocava em paralelo a migrao da soluo do SAP.
A aprovao do novo modelo societrio pela ANEEL ocorreu no
dia 22 de dezembro de 2004, dois dias aps o start para a virada
de sistema, junto com a fuso da funcionalidade de recursos
humanos. Nesse perodo de blackout, as verses 4.0B e 4.5B
do SAP R/3 foram desligadas e j no dia 10 de janeiro de 2005 o
mySAP Business Suite estava rodando a pleno vapor
Com a migrao, a demanda por hardware, que j estava
acima do limite recomendado de uso, aumentou em cerca
de 40%. Havia duas possibilidades: realizar uma expanso do
parque instalado mantendo o ambiente Sun Microsystems ou a
contratao de nova plataforma de hardware; opo vencedora
em funo dos custos (48% menores), com mquinas IBM.
A infra-estrutura de rede tambm foi atualizada e foram
contratados equipamentos auxiliares.
Para dar conta do desafio, a CEMIG montou uma equipe com
150 pessoas empenhadas em fazer com que os negcios se
tornassem mais integrados, fceis de usar, controlados, seguros
e eficientes. Foi decidido que, diante da importncia do projeto,
o gestor responsvel teria acesso direto Diretoria Executiva
da empresa, alm de participar das reunies de planejamento
semanais. De incio, houve uma grande expectativa por parte
das demais diretorias quanto ao xito na execuo da estratgia
proposta, mas rapidamente ficou claro que a soluo SAP era
mais do que um software de gesto empresarial; era tambm o
pilar de sustentao do novo momento da empresa. No fosse
o esforo em conjunto, o projeto todo teria de avanar mais
um trimestre. Havia ainda o risco de que um atraso operacional
comprometesse a qualidade do servio final.
Planejamento estratgico
Feita a migrao, entrou em operao a segunda fase da
agregao de valor ao negcio da CEMIG, por meio da
implementao de solues de apoio s decises estratgicas.
Comeou com um piloto do SAP Balanced Scorecard, j em uso
por algumas diretorias, e agora est em fase de maturao. Aos
poucos, os tomadores de deciso vo sendo apresentados ao
SAP BSC e tambm ao SAP NetWeaver Business Intelligence.
Fonte: extrado de http://www.sap.com/brazil/casos/cemig/index.exp
22
SIG.indb 22 5/3/2007 11:03:34

Uma vez que voc compreendeu a importncia da informao

e quais so os desaos da gesto empresarial na atualidade, na
prxima seo estude como a tecnologia da informao tem
atuado como suporte gesto empresarial.
SEO 3 - Como a Tecnologia da Informao tem

servido como suporte gesto empresarial?
Como dito anteriormente, a partir de meados da dcada de
80, comeamos a perceber que a TI poderia ter um papel mais
decisivo na vida das organizaes e contribuir efetivamente para
o aumento da competitividade da empresa. Deste modo, para
explicar esta importncia, Porter e Millar (1985) utilizaram o
conceito de cadeia de valor (value chain) e sistema de valor (value
system).
O que cadeia de valor?

A cadeia de valor representa o conjunto de atividades
realizadas em uma empresa, divididas em duas
categorias: as atividades primrias e as atividades
secundrias ou tambm chamadas de apoio.
As atividades primrias colaboram para agregar valor
ao produto e so divididas em atividades de logstica
de entrada (recebimento e estocagem de matria
prima), produo, logstica de sada (distribuio),
marketing e vendas e ps-venda.
O que sistema de valores?
O sistema de valores, tambm conhecido como cadeia
de suprimento (supply chain), composto pela unio
das cadeias de valores de diversas empresas, clientes
e fornecedores formando uma cadeia completa da
matria-prima at o consumidor final em uma dada
indstria.
Unidade 1 23
SIG.indb 23 5/3/2007 11:03:34

E assim, durante os anos 90 e neste incio de milnio, houve uma

grande mudana no papel da Tecnologia da Informao (TI) nas
organizaes. De um papel restrito ao suporte administrativo,
a TI se tornou um elemento incorporado s atividades-m das
empresas, integrando-se aos servios e produtos das mesmas,
tornando-se por vezes o prprio negcio (como no caso das lojas
virtuais na Internet onde consumidores podem comprar servios
e produtos).
A TI tomou conta das corporaes e aspectos como o

alinhamento da TI aos negcios e a convergncia da informtica
com as telecomunicaes tornaram-se prementes para as
empresas.
Iniciou-se ento a Era da Tecnologia da

Informao.
A importncia estratgica da TI foi denitivamente incorporada

nas empresas, que procuraram novas maneiras de administr-la
a m de obter plenamente seus benefcios, com a terceirizao
como uma das alternativas. No nal da dcada, a Internet
reforou essa tendncia e presenciou-se o nascimento do
e-business, que sem dvida marca o incio de nova era na
computao empresarial.
Dois grandes fatores poderiam ser utilizados

para representar o momento atual da TI em
empresas: a Internet e a computao mvel,
representada pela crescente utilizao de
dispositivos mveis com acesso a dados, tais
como celulares e palm tops.
Por conta dessas tecnologias, as informaes

podem ser acessadas e utilizadas em qualquer
momento ou local. Alm da disponibilizao das informaes
aos membros das organizaes, a Internet vem permitindo que
estas tambm sejam disponibilizadas, em qualquer local, para
parceiros, clientes e consumidores. Para ilustrar este cenrio,
acompanhe a seguir um breve relato sobre o caso Amanco Brasil
e a sua implantao de ERP.
24
SIG.indb 24 5/3/2007 11:03:35

A Amanco Brasil uma empresa de origem Sua

que opera h mais de 50 anos na Amrica Latina,
com 30 empresas e 8 mil funcionrios distribudos
em 13 pases. Est presente no Brasil desde 1991,
com a marca Fortilit, e aumentou sua presena no
mercado com a incorporao da Akros, em 1999.
Como estratgia de unificao, a Amanco mobilizou
os esforos de diversas reas da empresa para a
implantao de um ERP unificado. O processo de
fuso gerado pela compra da Akros levou a Amanco
a unificar seus processos informatizados nas reas
industrial, administrativa e comercial. O software
aplicado auxiliou na unificao da equipe de vendas
atravs do sistema de Automao de Fora de Vendas.
Aps a escolha do sistema, a inteno foi minimizar
o esforo de treinamento de nossos representantes
e vendedores afirma o diretor comercial da Amanco
Brasil. Outro ponto que levou a empresa a tomar
esta deciso, segundo ele, que o sistema nos
oferece uma soluo nica independentemente do
equipamento que o representante venha a utilizar,
como palm, handheld, notebook ou desktop.
Vantagens obtidas:
As vantagens obtidas com a implantao do
sistema ERP foi a total integrao com o processo de
fixao de preos dos produtos de venda. O sistema
possibilita o cruzamento de diversas condies:
tamanho do cliente, localizao geogrfica, volume de
compras, promoes e diversas outras caractersticas
do comprador. Todas estas variveis foram
incorporadas fazendo com que qualquer mudana
da companhia com relao a sua poltica de vendas
seja automaticamente ajustada tambm na fora de
vendas com seus 170 representantes e 50 vendedores.
Fonte: extrado de http://www.hbtec.com.br/portal/modules.php/cases
Observe ento que a Tecnologia da Informao (TI) pode

ser vista como um fator de viabilizao desta integrao em
abrangncia mundial, bem como de criao de novas estratgias
de negcio, de novas estruturas organizacionais e de novas
formas de relacionamento entre empresas e seus consumidores.
Unidade 1 25
SIG.indb 25 5/3/2007 11:03:35

Esta tendncia j est se vericando e no momento atual as

empresas buscam auferir suas vantagens competitivas por meio
da utilizao de sistemas de informao que permitam entregar
a informao correta, no momento adequado, em qualquer local
onde ela seja necessria, combinados a uma verdadeira abertura
controlada e integrao desses sistemas com os sistemas de seus
fornecedores, clientes e consumidores.
Entre os movimentos recentes da rea de TI nas empresas est

a utilizao de sistemas de informao adquiridos de terceiros,
tais como os sistemas ERP Enterprise Resource Planning, SCM
Supply Chain Management e CRM Customer Relationship
Management, e o desenvolvimento de sistemas que permitem
anlises e a tomada de deciso a partir dos dados gerados nesses
sistemas, os DW Data Warehouses e sistemas de BI Business
Intelligence.
Porter e Millar (1985, p.152) afirmam que

a TI no somente afeta a maneira como cada atividade
individual realizada, mas, atravs de novos fluxos de
informao, a TI est aumentando a habilidade das
empresas para explorar os elos entre as atividades,
tanto interna como externamente empresa.
A tecnologia est criando novas ligaes entre as atividades e

agora as empresas podem coordenar suas atividades em conjunto
com as atividades de seus clientes e fornecedores.
Para Marcovitchi (1999), as estratgias empresarial, tecnolgica

e de informao constituem sistemas indissociveis e
interdependentes.
26
SIG.indb 26 5/3/2007 11:03:35

Qual a ligao entre a tecnologia e a estratgia?
Torquato e Silva (2000), ao esclarecerem a ligao entre

tecnologia e estratgia, armam que, na criao e renovao
de vantagens competitivas, fatores necessrios sobrevivncia
das empresas, a tecnologia surge como um elemento-chave na
busca de peculiaridades que as distingam favoravelmente de seus
concorrentes.
Por exemplo, a Gillette que gerencia a categoria

de lminas de barbear para o Wal-Mart no Brasil,
por entender do mercado e saber que precisa ter
produtos de concorrentes na gndola para atrair os
clientes com a variedade, possui um programa no qual
o computador envia um desenho da seo, o sistema
do Wal-Mart verifica se ele consistente com o
histrico de vendas, armazenado no banco de dados,
e pode rejeit-los. Por meio de anlises desses dados,
os fornecedores e o prprio Wal-Mart podem prever
se um novo produto vai vingar.
Fonte: revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003.
A Tecnologia da Informao , inclusive, um fator que pode

determinar a sobrevivncia ou a descontinuidade das atividades
de uma empresa. E, depois do estudo desta unidade, isso no
difcil de ser entendido, no mesmo?
Quer mais? Imagine o que aconteceria se uma instituio

nanceira perdesse todas as informaes relativas aos seus
clientes?
Agora que voc nalizou a leitura desta unidade, para praticar os

novos conhecimentos, realize as atividades propostas a seguir.
Unidade 1 27
SIG.indb 27 5/3/2007 11:03:35

Atividades de auto-avaliao
Leia com ateno os enunciados e realize, a seguir, as atividades propostas:
1) Sintetize o conceito de Tecnologia da Informao?
2) Descreva, com suas palavras, como ocorreu a evoluo da importncia

da informao nas organizaes?
3) A partir de meados da dcada de 80, comeou-se a perceber que

a TI poderia ter um papel mais decisivo na vida das organizaes,
contribuindo efetivamente para o aumento da competitividade
da empresa. Para justificar esta importncia, Porter e Millar (1985)
utilizaram o conceito de cadeia de valor (value chain) e sistema de
valor (value system). Sintetise, a seguir, com suas palavras, estes dois
conceitos.
28
SIG.indb 28 5/3/2007 11:03:35

3) Leia atentamente o caso a seguir e, aps, responda as questes:

Caso Nissen Viagens e Turismo
A Nissen Viagens e Turismo uma empresa de assessoria, especializada
em colocao de mo-de-obra brasileira no Japo. Conta com
representantes em 7 estados brasileiros, responsveis por identificar
os potenciais candidatos, alm de parceria com cerca de 4 escritrios
no Japo, que garantem a colocao dos candidatos junto a grandes
empresas multinacionais. Toda a comunicao era realizada atravs de
fax e telefonemas, sendo que o acompanhamento era feito manualmente
atravs de fichas e planilhas no automatizadas.
Devido expanso nos negcios, ficava claro que a Nissen no poderia
mais continuar a crescer da forma como vinha trabalhando at ento.
A soluo: a Nissen (atravs de consultoria especializada) elaborou muito
mais do que um site na Internet. Alm do cadastro de currculo aberto aos
visitantes em geral, a soluo abrange tambm uma Extranet, integrando
os membros de sua cadeia produtiva, e uma Intranet, incorporando o work
flow da empresa.
Este caso evidencia que foi fundamental para o sucesso deste projeto a
composio de uma equipe altamente qualificada e com conhecimento
multidisciplinar.
Unidade 1 29
SIG.indb 29 5/3/2007 11:03:35

Fonte: extrado de http://www.adf.com.br/clientes/cases/casenissen.asp
Baseado no caso Nissen responda quais so os possveis benefcios

para a empresa com a soluo implantada?
Realize tambm as atividades propostas no AVA.

Interaja com a sua comunidade de aprendizagem
e amplie o seu ponto de vista.
30
SIG.indb 30 5/3/2007 11:03:36

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar os conceitos

fundamentais que norteiam o estudo da TI e a Gesto
Empresarial.
Em especial, voc viu que a denio de Tecnologia da

Informao (TI) pode ser compreendida como um conjunto de
atividades e solues providas por recursos de computao.
Pde entender os atuais desaos da Gesto Empresarial, bem

como, ao reetir sobre a evoluo da informao, pde reconhecer
porque hoje a informao precisa ser percebida como um recurso
estratgico, uma fonte de vantagem competitiva para garantir a
sobrevivncia da empresa.
Por m, estudou que a TI como suporte gesto empresarial,

evoluiu de um papel restrito ao suporte administrativo e se
tornou um elemento incorporado s atividades-m das empresas,
integrando-se aos servios e produtos das mesmas, tornando-se
por vezes o prprio negcio.
Por tudo, o esperado que os conceitos estudados ao longo

dessa unidade tenham lhe permitido alcanar os objetivos de
aprendizagem da unidade.
Na unidade seguinte a proposta que voc aprofunde o seu

conhecimento quanto s origens e evoluo dos Sistemas
Integrados de Gesto - SIG (ERP). At l!
Saiba mais
Se voc cou interessado em conhecer mais detalhes sobre os

contedos desta unidade, so sugestes para pesquisa o(s) livro(s):
LAUDON, K. C.; LAUDON, L. P. Sistemas de

informao. Rio de Janeiro: LTC, 1999.
Unidade 1 31
SIG.indb 31 5/3/2007 11:03:36

SIG.indb 32 5/3/2007 11:03:36
2
UNIDADE 2
Origens e evoluo dos

- SIG
compreender a importncia dos sistemas MRP e MRP II
para a gesto organizacional;
identificar as origens dos sistemas ERP, o seu papel e
caractersticas.
Sees de estudo
Acompanhe a seguir as sees que voc ir estudar nesta
unidade.
Seo 1 Do MRP at os ERP
Seo 2 Como concebido o ERP?
Seo 3 Quais so os novos passos do ERP?

SIG.indb 33 5/3/2007 11:03:36


Nesta unidade voc poder conhecer de onde os modernos
sistemas integrados de gesto se originaram, podendo estabelecer
um paralelo entre as organizaes orientadas por funes e as
organizaes orientadas por processos. Para tal, voc precisa
entender o movimento histrico dos MRP (Material Resource
Planning) e MRPII, para chegar ento aos ERP.
Ento? Para acompanhar com bom aproveitamento

recomendamos que voc se coloque disponvel para aprender,
realizar muitas descobertas e conhecer o que envolve os Sistemas
Integrados de Gesto SIG. Bom estudo!
SEO 1 - Do MRP at os ERP

MRP signica em Ingls Material Requirement Planning, sua
traduo signica Planejamento das Necessidades Materiais.
Os sistemas MRP ofereciam uma viso integrada dos

bens, baseada no inventrio disponvel e nos perodos de
reabastecimento, levando em considerao aspectos como o nvel
de estoque, tempo de reposio, lote de fabricao e consumo
previsto, entre outras variveis.
O escopo de aplicao dos sistemas MRP tradicionais foi

expandido, no incio dos anos 80, com a incluso de novas
funcionalidades que estenderam a sua abrangncia da gesto de
materiais para a gesto de recursos de manufatura.
A necessidade de maior integrao entre os dados de gesto

de manufatura e os dados de outras unidades funcionais das
empresas, principalmente com relao as informaes dos
34
SIG.indb 34 5/3/2007 11:03:36

departamentos nanceiro e contbil, impulsionou a expanso dos

sistemas no nal da dcada de 80.
Esses novos sistemas, mais amplos, passaram a ser chamados de

MRP II (Manufacturing Resource Planning).
O que constitui o MRP II - Planejamento de

Recursos de Manufatura?
O MRP II inclua, alm do clculo da necessidade de materiais,

funes como o planejamento de vendas, o clculo da necessidade
de capacidade em vrios nveis e o controle do cho de fbrica
(CORRA et al., 1997).
Por sua vez, o MRP II tomava como base, alm

dos bens, outros recursos essenciais produo,
tais como mo-de-obra, mquinas, etc. Planejava
e organizava a lista de materiais necessrios
produo, conhecida como Bill Of Material ou
BOM.
Os sistemas MRP II foram, ento, acrescidos de

novos mdulos integrados aos mdulos de gesto
dos recursos de manufatura. Foram desenvolvidos, por exemplo,
mdulos de Controladoria, de Gerenciamento Financeiro, de
Compras, de apoio s atividades de Vendas e de Gerenciamento
dos Recursos Humanos (CORRA et al., 1997).
Com o tempo, muitas empresas perceberam a necessidade

de integrar os sistemas MRP e MRP II a outras reas e
atividades da empresa, tais como Contas a Pagar e a Receber,
Contabilidade, Finanas, RH, dentre outros. Com isso,
seria possvel ampliar o planejamento para alm do setor de
manufatura, vericando no apenas a previso de consumo de
materiais, mas tambm realizando previses oramentrias e de
investimentos.
Assim, surgiram os sistemas ERP Enterprise Resource Planning

(Planejamento de Recursos da Empresa), que ampliavam as
funcionalidades do MRP e MRP II para outros setores.
Unidade 2 35
SIG.indb 35 5/3/2007 11:03:36

Graas a esta evoluo, hoje possvel documentar e contabilizar

todos os processos da empresa, gerando uma base de dados nica,
sem as redundncias encontradas nos sistemas anteriores, onde
aplicaes MRP e nanceiras no eram integradas entre si.
As informaes chegam de maneira mais clara, segura e

imediata, o que proporciona um controle maior de todo o
negcio, e, principalmente, de seus pontos vulnerveis: custos,
controle scal e estoques.
SEO 2 - Como concebido o ERP?

A gesto de recursos materiais uma das questes fundamentais
para o sucesso de uma empresa, especialmente quando as
margens so muito estreitas e a concorrncia muito forte. Em
situaes como essa, fundamental no apenas controlar os
custos, mas tambm melhorar a produtividade e promover a
melhor utilizao dos recursos materiais disponveis.
A luz dos desaos de automatizao das reas operacionais, em

especial de abastecimento, que surgiram os sistemas MRP e
MRP II, que tinham como objetivo permitir o planejamento de
consumo de materiais e diversos insumos destinados produo,
mas sem que houvesse uma integrao com outros setores ou
departamentos dentro da empresa.
A seguir acompanhe em detalhe qual a funo de cada sistema:
MRP: o primeiro estgio em solues de gesto

de abastecimentos. Somente planica as necessidades
de consumos (matrias-primas, materiais, etc) e deixa
a tarefa de planejar equipamentos s losoas CRP
(Capacity Resource Planning). SAP Business utiliza essa
tecnologia, fazendo com que seja o sistema adequado
para empresas pequenas e mdias com um plano de
produo simples.
36
SIG.indb 36 5/3/2007 11:03:36

MRP II: Sua atividade planejar as necessidades de

produo, assim como mo-de-obra, equipamentos,
matrias-primas e materiais em geral. difcil
estabelecer diferenas entre ERP e MRP II, elas devem
ser pesquisadas na rea das aplicaes nanceiras,
oramentrias, CRM e BI
ERP: Signica em ingls Enterprise Resource Planning,
o ltimo estgio na evoluo das losoas de MRP e sua
funo interatuar com reas de nanas, inventrios,
planejamento, produo, controle de piso de fbrica,
compras, vendas, CRM, e RRHH alm de BI.
Poucos ERPs do mercado consideram essa categoria e conduzem
cuidadosamente reas to conitivas como administrar os tempos
de operaes de equipamentos de planta; BI (Business intelligence)
ou CRM (Customer Relationships Manager).
Aperfeioando ainda mais a soluo MRP e MRP II, foi criado

ento o ERP (Enterprise Resource Planning). Alm de permitir a
gesto da manufatura, o ERP permitiu controlar toda a empresa,
da produo s nanas, integrando e sincronizando todos os
departamentos.
Os sistemas ERPs, tambm chamados de Sistemas

Integrados de Gesto SIG, agregam vrios
mdulos que atendem necessidades de diversos
departamentos e/ou processos de uma empresa.
Um ERP representa uma evoluo considervel na

informatizao de uma empresa, pois ao invs de termos
softwares ou solues operando de maneira isolada,
passam a contar com um sistema integrado, no qual
a informao ui de maneira organizada de um
departamento e/ou processo para outro.
Eles possuem mdulos que atendem no somente aos

setores e/ou processos produtivos (Planejamento das
Necessidades Materiais e Planejamento de Recursos
de Manufatura), mas tambm os servios contbeis,
planejamento e controle nanceiro, administrao
Unidade 2 37
SIG.indb 37 5/3/2007 11:03:37

Veja exemplo do ERP Compiere de pessoal incluindo, em diversos casos, solues especcas para
(www.compiere.com.br) na folha de pagamento, contas a pagar e a receber, dentre outros.
Midiateca
Os sistemas ERP (Enterprise Resource Planning)

podem ser definidos como sistemas de informao
integrados, adquiridos na forma de um pacote
de software comercial, com a finalidade de dar
suporte a maioria das operaes de uma empresa.
So geralmente divididos em mdulos que se comunicam e

atualizam uma mesma base de dados central, de modo que
informaes alimentadas em um mdulo so instantaneamente
disponibilizadas para os demais mdulos que delas dependam.
Para ilustrar o tema que est estudando, leia o artigo a seguir:
Lebre ou tartaruga?
Escolher a melhor tecnologia para chegar em primeiro lugar um
desafio
Augusto C. V. Pinto
Revista EXAME
Os mais velhos, como eu, vo se lembrar do saudoso CPD

(Centro de Processamento de Dados). Era hbito, na poca,
colocar o CPD dentro de um aqurio, bem vista de todos os
visitantes, motivo de orgulho da empresa e de seus gestores.
...
Naquela poca tambm no se questionava a necessidade da
ajuda dos computadores para processar rapidamente grandes
volumes de dados, o que no seria vivel manualmente.
Aqueles dinossauros (pelo tamanho e pelo respeito que
impunham) eram literalmente caixas-pretas que nenhum
usurio em s conscincia ousaria tentar entender, muito menos
questionar. Era o tempo dos magos da informtica, analistas
de sistemas, programadores e tcnicos, com aura de gnios
inatingveis.
Como tudo no mundo, um dia caem os vus. Eis que um garoto,
de nome Bill Gates, decide que o computador tambm pode ser
usado por simples mortais e populariza as interfaces grficas,
38
SIG.indb 38 5/3/2007 11:03:37

janelas, cones e tudo o mais que hoje faz parte da rotina de

quase todo garoto de 12 anos.
Indo de um extremo ao outro, com a desmistificao e com a
chegada das chamadas redes de computadores pessoais, essa
tecnologia passou a fazer parte de nosso cotidiano. A partir da
o seu mau uso passa a constituir um risco concreto.
Hoje em dia no se fala nem mais em informtica, mas sim
em tecnologia da informao (TI), rea que abrange das redes
de computadores s centrais telefnicas inteligentes, da
fibra ptica comunicao por satlite, do rob ao palmtop
(computador de bolso).
No reino da TI, os softwares integrados de gesto (ERP,
no mundo das siglas), to em moda hoje, mas que pouca
importncia tiveram at o final da dcada de 80, passam a
ser os impulsionadores do bom (ou, s vezes, do mau) uso da
tecnologia. Nos anos 90, pacotes aplicativos fazem o papel que
as auto-estradas representaram para os automveis (para que
serve um BMW sem uma boa auto-estrada?).
Nas palavras de Fred Wiersema (autor do livro A Disciplina
dos Lderes): Os softwares integrados pavimentaram o
caminho para que as companhias efetivassem as promessas
da tecnologia: suas solues quebram as barreiras das prticas
convencionais de negcios. Sem os pacotes integrados, toda a
fantstica tecnologia hoje disponvel no seria aproveitada em
sua plenitude.
RETORNO - Depois de anos quebrando a cabea com
tecnologia da informao, as empresas esto finalmente
entendendo como obter retorno sobre seus investimentos;
no s pensando em aplicaes isoladas e no integradas,
mas redesenhando processos vitais de negcios, terceirizando
aqueles que no so vitais e se integrando diretamente aos
processos de negcios de seus clientes e fornecedores. Essa
focagem e busca de eficincia operacional so fortemente
viabilizados pelo uso de TI e dos pacotes integrados de gesto.
As modernas solues de gesto empresarial (que incluem
no s os pacotes de gesto, mas as redes de computadores,
os softwares de bancos de dados, canais de comunicaes,
terminais de coleta de dados, softwares de automao etc.)
custam caro em valores absolutos.
Toda a compra de tecnologia precedida de uma anlise de
retorno sobre investimento (ROI).
Unidade 2 39
SIG.indb 39 5/3/2007 11:03:37

Modernamente, o ROI tem sido redefinido como retorno

sobre informao, ou seja, o que a empresa ganhar com a
informao disponvel.
Atualmente, os melhores estudos de caso de ROI (objetos de
seminrios e livros) propem quebrar paradigmas.
Alm da bvia pergunta em quanto tempo o investimento
se pagar? (que nem sempre fcil responder), outras mais
difceis devem ser feitas e respondidas:
Que vantagem competitiva a empresa ter com a informao
disponvel (e que desvantagem, se no tiver)?
Como o investimento permitir aumentar nossa qualidade (no
s do produto, mas da empresa)?
Que novos nichos ou fatias de mercado podem ser atingidos?
Responder a essas perguntas muito mais difcil que fazer
clculos de retorno sobre investimento, pois requer reflexo,
prvia e coletivamente, nas estratgias e objetivos a atingir e
obter comprometimentos.
Mas no h outro caminho para garantir o bom uso da
moderna tecnologia da informao.
sempre bom pensar como seria difcil justificar atravs de ROI
o uso de tecnologias hoje universalmente aceitas, como fax,
copiadoras, PABX, ar-condicionado central, telefone celular,
pagers etc.
Cabe ao empresrio ou ao executivo adicionar valor s
novas tecnologias. Para isso preciso ter uma viso, definir
(e redefinir) estratgias e tticas, terminando com a compra
da tecnologia que ir viabilizar o caminho escolhido (nunca o
inverso).
Simplificando ao extremo: se a rota for So Paulo-Campinas, v
de carro, mas se for So Paulo-Nova York, v de avio, mesmo
que o avio seja muito mais caro que o carro.
* Augusto C. V. Pinto diretor-presidente da SAP Brasil e membro do CIM College.
Fonte: revista EXAME, n.12, p.39, jul.1997.
40
SIG.indb 40 5/3/2007 11:03:37

Neste contexto, a Deloitte Consulting (1998) deniu ERP como:
um pacote de software de negcios que permite a

uma companhia automatizar e integrar a maioria de
seus processos de negcio, compartilhar prticas e
dados comuns atravs de toda a empresa e produzir a
acessar informaes em um ambiente de tempo real.
Segundo a TechEnciclopedya (1999):
O ERP um sistema de informao integrado que

serve para todos os departamentos de uma empresa,
tendo sido desenvolvido a partir de indstrias de
manufatura. O ERP implica no uso de pacotes
de software ao invs de sistemas desenvolvidos
internamente ou apenas para um cliente.
Do ponto de vista de um prossional de Tecnologia da

Informao (TI), uma boa denio talvez fosse:
tecnologia capaz de organizar e integrar as

informaes armazenadas nos computadores de uma
organizao, de forma a eliminar dados redundantes
ou desnecessrios, racionalizar processos e distribuir a
informao on-line pelas vrias reas da mesma forma
estruturada e aceita como fidedigna por todas elas.
Para voc contextualizar isso, acompanhe o exemplo:
um exemplo clssico seria o do representante de

vendas que, ao emitir um pedido, aciona os sistemas
de suprimentos, fabricao, entrega, faturamento,
custos, etc., permitindo que as informaes
pertinentes sejam acompanhadas em tempo real,
de forma sinttica e/ou analtica, por clientes e
fornecedores e armazenando dados para consultas
futuras.
Unidade 2 41
SIG.indb 41 5/3/2007 11:03:38

Enm, saiba que mais de 60% das empresas pertencentes ao

grupo Fortune 1000 (empresas consideradas por essa revista
norte-americana como as mil maiores empresas do mundo) j
utilizaram essas ferramentas o Brasil j o sexto mercado para
este tipo de produto; portanto, um assunto que deve ser objeto
da ateno dos prossionais da Tecnologia da Informao, se no
por outros motivos, por sua capacidade de provocar alteraes no
mercado de trabalho para os prossionais dessa rea.
Quer mais?
Leia artigo sobre ERP no Saiba mais desta unidade.
SEO 3 - Quais so os novos passos do ERP?

Ao prossional de TI cabe realizar a seguinte pergunta:
Qual seria o prximo desafio das empresas em

relao a seus sistemas de informao e qual o futuro
da gesto, frente aos sistemas que esto sendo
disponibilizados?
Quanto aos sistemas de informao, interessante observar como

as diferentes ondas ou tecnologias de informao se sucedem nas
empresas.
Os mainframes, pelo seu poder centralizador

e controlador, voltados ecincia, trouxeram
oportunidades para o modelo cliente-servidor, utilizando
os microcomputadores de maneira descentralizada,
voltados eccia e resposta rpida.
A utilizao de sistemas departamentais, livres dos
mainframes, trouxe, por sua vez, a oportunidade
de integrao trazida pelos sistemas ERP, voltados
novamente ecincia.
42
SIG.indb 42 5/3/2007 11:03:38

Recentemente a computao mvel trouxe novamente a

necessidade da disponibilizao da informao de maneira
descentralizada. Embora se possa argumentar que a informtica
evolui em um ciclo de centralizao e descentralizao, ecincia
e eccia, possvel apontar que a cada volta deste ciclo, so
atingidos nveis mais altos de abrangncia empresarial.
Seguindo esta idia,
o dilema presente da informtica, e

conseqentemente dos fornecedores de sistemas
ERP, a integrao externa da cadeia (CRM, SCM e
e-business), considerando-se a tanto os aspectos
de eficincia como os de eficcia.
A principal diculdade dos sistemas ERP est relacionada

integrao dos diversos departamentos que os utilizam,
inexistente no modelo anterior de informatizao.
Analogamente, a principal diculdade para as empresas

implementarem o CRM a integrao com os clientes, caso tal
integrao seja deciente ou inexistente. A empresa encontrar
diculdades por no estar acostumada aos novos tempos de
resposta que sero exigidos, diculdades que sero relacionadas
resistncia dos usurios e a necessidade de coordenao das
atividades entre as reas.
Imaginando o passo seguinte, de ecincia novamente, uma vez

interligados os sistemas de informao das empresas,
pode-se imaginar um cenrio onde uma empresa, a
mais forte da cadeia, v centralizar o processamento
das outras. Hoje, isto j acontece em algumas
indstrias, como a automobilstica, e em processos
onde grandes varejistas impem seus sistemas de
EDI a pequenos fornecedores. Nada impedir, no
futuro, que isto ocorra com a nalidade de obter
ganhos de escala na utilizao de sistemas de
informao ao longo da cadeia, evitando a disperso
e aumentando o controle.
Alm da incluso de novas funcionalidades, outras tendncias de

evoluo dos sistemas ERP apontam mudanas na arquitetura
Unidade 2 43
SIG.indb 43 5/3/2007 11:03:38

e no contedo dos aplicativos. Algumas dessas mudanas

encontram-se em estgio adiantado de desenvolvimento e j esto
sendo incorporadas por fornecedores mais avanados, enquanto
que outras so mais incipientes.
Quais so as tendncias para os ERP?
As tendncias mais signicativas de evoluo dos sistemas ERP

so apresentadas a seguir:
a) Aplicativos para segmentos verticais - os fornecedores

de sistemas ERP esto desenvolvendo solues
especcas para os diversos segmentos verticais da
indstria (aeroespacial, automobilstico entre outros)
a m de facilitar a implantao e aumentar o grau
de aderncia dos sistemas ao negcio (CARUSO &
JOHNSON, 1999; CARUSO, 1999a, JETLY, 1999;
STOODER, 1999a).
b) Active Businnes Modeling - os sistemas ERP esto se

tornando mais exveis com a incluso de ferramentas de
modelamento dinmico que possibilitam o desenho de
processos de negcio apoiados pelo sistema e permitem
a alterao de parmetros do sistema por meio de
modicaes nos modelos de processo (CARUSO,
1999b).
c) Data Warehousing - os sistemas ERP esto

incorporando ferramentas analticas, baseadas em
solues data warehousing, para apoiar a tomada de
decises gerenciais (CARUSO & JOHNSON, 1999;
JETLY, 1999; GEIGER, 1999).
d) Componentizao a estrutura dos sistemas ERP, est

evoluindo para uma arquitetura de componentes, o que
teoricamente reduz a complexidade de implantao e
facilita a interao e a interoperabilidade com outros
sistemas de informao (CARUSO & JOHNSON,
1999; JETLY, 1999).
44
SIG.indb 44 5/3/2007 11:03:38

e) Enterprise Information Portal (EIP) - os fornecedores

de ERP esto criando portais na internet para fornecer
uma srie de servios on-line s comunidades virtuais,
entre os quais o acesso a funcionalidades do ERP a partir
dos portais e a infra-estrutura necessria para viabilizar o
comrcio eletrnico entre organizaes (ECONOMIST,
1999; GREENBAUM, 1999; STOODER, 1999a).
Agora que voc j acompanhou a leitura desta unidade, para

praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.
Leia com ateno os enunciados e realize as atividades.
1) Sintetize os conceitos de MRP e MRP II.
2) Descreva com suas palavras como surgiram os Sistemas ERP.
Unidade 2 45
SIG.indb 45 5/3/2007 11:03:38

3) A seguir, aps cada expresso, apresente sua descrio sobre cada

tendncia de evoluo dos sistemas ERP.
a) Aplicativos para segmentos verticais
b) Active Businnes Modeling
c) Data Warehousing
46
SIG.indb 46 5/3/2007 11:03:38

d) Componentizao
e) Enterprise Information Portal (EIP)

Unidade 2 47
SIG.indb 47 5/3/2007 11:03:39

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar a concepo

dos Sistemas Integrados de Gesto.
Em especial, voc viu que o surgimento dos SIG, comumente

chamados de ERP, foi a partir dos MRP e MRP II. Como
MRP - Material Resource Planning (Planejamento das
Necessidades Materiais) compreendeu-se os sistemas que
ofereciam uma viso integrada dos bens, baseada no inventrio
disponvel e nos perodos de reabastecimento, levando em
considerao aspectos como o nvel de estoque, tempo de
reposio, lote de fabricao e consumo previsto, entre outras
variveis. E o MRP II Manufacturing Resource Planning
(Planejamento de Recursos de Manufatura) inclui, alm
do clculo da necessidade de materiais, funes como o
planejamento de vendas, o clculo da necessidade de capacidade
em vrios nveis e o controle do cho de fbrica.
Pde-se analisar que o dilema presente da informtica e,

conseqentemente, dos fornecedores de sistemas ERP, a
integrao externa da cadeia (CRM, SCM e e-business), havendo
a tanto aspectos de ecincia como de eccia.
Neste sentido, as tendncias mais signicativas de evoluo dos

sistemas ERP apresentadas, foram: aplicativos para segmentos
verticais, Active Businnes Modeling, Data Warehousing,
Componentizao, e Enterprise Information Portal (EIP).
Atingidos os objetivos propostos aqui, a unidade seguinte prope

que voc estude as funcionalidades de um ERP e o suporte de
deciso. At l!
48
SIG.indb 48 5/3/2007 11:03:39

Saiba mais
Para aprofundar os temas abordados na unidade sugere-se:
CORRA, Henrique L., GIANESI, Irineu G. N. Just

in time, MRPII e OPT: um enfoque estratgico. 2 ed.
So Paulo: Atlas, 1996.
WERNER JUNIOR, VALTON CARLOS; FIATES,
Gabriela Gonalves Silveira; Universidade do Sul
de Santa Catarina. (Orientadora). Sistemas ERP
(Enterprise Resource Planning): uma proposta de suporte
gesto empresarial. 2003. 120 f. Dissertao (Mestrado
Executivo em Gesto Empresarial) - Universidade do
Sul de Santa Catarina.
SOUZA, Cesar Alexandre de; SACCOL, Amarolinda
Zanela. Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise Resource
Planning): teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2003.
HABERKORN, Ernesto. Teoria do ERP (Enterprise
Resource Planning). 2. ed. rev. e ampl. So Paulo:
Makron Books, 1999.
Para saber mais sobre a origem e evoluo de sistemas ERP, leia o
artigo que segue:
Origem e evoluo de sistemas ERP

Os sistemas ERP surgem como o resultado de mais de 40 anos
de erros e sucessos, tendo evoludo como uma ferramenta
estratgica, a partir de muitos e sucessivos melhoramentos
das tcnicas de gesto existentes e do rpido crescimento das
tecnologias de informao.
EOQ - Econimic Order of Quantities
Antes da dcada de 1960, os negcios eram apoiados pelas
tcnicas de gesto de inventrios, com o objetivo de garantir o
bom funcionamento da organizao das empresas.
O mtodo/tcnica mais popular de gesto de inventrios
a EOQ, Ordem Econmica de Quantidades. Neste mtodo,
Unidade 2 49
SIG.indb 49 5/3/2007 11:03:39

qualquer item em estoque analisado pelo seu custo face a

pedidos/ordens de encomenda e pelo custo de armazenagem.
So feitas estimativas de venda em um ano, de forma a otimizar
o custo final dos produtos bem como as quantidades dos
mesmos a ter em armazm. Basicamente esta tcnica uma
forma reativa de gesto de inventrios.
MRP - Material Resource Planning
Durante a dcada de 1960, surge uma nova tcnica
Planejamento de Pedidos de Material, vulgarmente
conhecidos pela sua sigla em ingls MRP, sendo esta uma
forma ativa de gerir e planear inventrios. Esta tcnica explora
fundamentalmente a procura dos produtos finais atravs de um
planejamento de produo especfico e a sua transformao
numa tabela ordenada de ordens de encomenda e produo,
no esquecendo as quantidades em estoque. O MRP de
uma lgica simples, mas a quantidade de dados que produz
numa situao real torna-o computacionalmente incmodo,
tornando-se extremamente pesado e demorado se todo o
processo for feito manualmente. Torna-se por isso essencial o
uso de computadores para a sua devida execuo.
Os MRPs demonstraram bastante sucesso ao:
Reduzir a quantidade de produtos em armazm
Reduzir os tempos de produo e distribuio, devido
ao melhoramento da coordenao e diminuio de
atrasos
Aumentar a eficincia a todos os nveis
O MRP provou ser uma excelente tcnica para gesto de
inventrios, mas pecava por esquecer as outras diferentes reas
das empresas.
CL MRP - Closed Loop MRP
Nos anos 70, aparece o Closed Loop MRP, semelhante ao MRP
mas tendo sido modificada a lgica de funcionamento original.
Nesta nova tcnica, a capacidade de produo passou a ser
tomada em conta. Isto resultou da incluso de um novo mdulo
no sistema, de nome CRP - Planejamento de Requisies e
Capacidades.
MRP II - Manufacturing Resource Planning
Por volta de 1980, surge o conceito de Planejamento de
Recursos de Produo MRP-II, a partir da evoluo do MRP e da
50
SIG.indb 50 5/3/2007 11:03:39

necessidade de alargar a gesto a outras reas da empresa. A

definio genrica do MRP II elaborada pela APICS:
um mtodo efetivo de gesto de todos os recursos de uma
empresa industrial. Transforma o planejamento operacional
em unidades, planejamento financeiro em dinheiro e tem
capacidade de efetuar simulaes baseadas em perguntas
what-if. feito a partir de uma variedade de funes que se
interligam entre si: planejamento de negcios, planejamento
de produo, tabelas de tempos de produo, planejamento
de material e requisies, planejamento de capacidades e o
funcionamento do sistema para capacidades e prioridades.
O resultado deste sistema deve ser integrado com outros
relatrios financeiros: balanos, encomendas, compras,
estoques, produo, etc.
Os MRP II tiveram alguns srios contratempos, pois assumiam
por vezes tempos de produo fixos, capacidades infinitas,
processamento em batch etc.
Ao longo dos anos, outras importantes ferramentas evoluram
automatizando todo o processo de gesto de produo:
Desenho auxiliado por computador
Produo auxiliada por computador
Producao integrada por computador
Sistemas de gesto de produo influenciada por clientes
etc.
O Nascimento do ERP - Enterprise Resource Planning.
Com todas estas inovaes tecnolgicas e com a necessidade
de expanso a reas como Engenharia, Finanas, Recursos
Humanos, Gesto de Projetos, Servios, etc, isto , a toda
uma vasta gama de diferentes atividades inerentes a qualquer
empresa, levou ao desenvolvimento de uma soluo totalmente
integrada chamada ERP. Assim nasceu o famoso termo ERP
Enterprise Resource Planning, no incio da dcada de 1990, sendo
a sua traduo em portugus Software de Gesto Empresarial.
Um fato importante o de ao integrarem todos os subsistemas
existentes numa empresa, os ERP conseguem resultados
melhores que o total dos subsistemas em separado. Os sistemas
de aplicao tradicionais, que geralmente as empresas usam,
tratam todas as transaes isoladamente. Elas so feitas e
usadas para dar resposta a funes especficas para as quais
Unidade 2 51
SIG.indb 51 5/3/2007 11:03:39

foram destinadas. Os ERP deixaram de olhar para uma transao

como sendo um processo isolado, mas parte de todo um conjunto
de processos interligados que perfazem toda a existncia de uma
empresa.
Quase todos os sistemas de aplicaes normais nada mais so que
ferramentas de manipulao de dados. Armazenam dados, processam
e apresentam estes de forma apropriada sempre que requisitada
pelo utilizador.
Neste processo, o nico problema no haver ligao aparente
entre os diversos sistemas usados pelos diferentes departamentos.
Um sistema ERP faz a mesma coisa, mas de uma maneira diferente.
Surgem facilmente centenas de tabelas cheias de dados gerados
como resultado de diversas transaes, ficando apenas acessveis
no departamento que lhes deu origem, em vez de serem tratadas e
integradas de forma a serem utilizados por mltiplos utilizadores em
mltiplos departamentos e para diferentes fins em que no apenas o
objetivo inicial.
Influncias da Evoluo Tecnolgica
No possvel falar de um sistema complexo como os ERPs sem falar
tambm de toda a infra-estrutura tecnolgica que possibilitou o seu
nascimento. fato que os ERPs so um exemplo concreto de que no
se podem separar as tecnologias de informao da forma atual de fazer
negcios. O consecutivo melhoramento das tecnologias de informao
e reduo constante no preo do hardware permitiu com que as
pequenas e mdias empresas possam ter acesso a sistemas ERP.
Os primeiros sistemas ERP foram desenvolvidos apenas para funcionar
nos grandes mainframes. Com a entrada em cena dos PCs, o advento
das arquiteturas cliente/servidor de mltiplas camadas em Unix, AS/400
e Windows NT, a relao com sistemas de gesto de bases de dados
relacionais e integrao das mesmas com tecnologias Web contribuiu
fortemente para a facilidade de utilizao dos ERP.
Assumiu-se que as potenciais empresas clientes, deste tipo de produto,
estivessem distribudas por escritrios, fbricas, lojas, postos de
distribuio, em diferentes espaos fsicos, bem como mltiplos pontos
de controle e gesto. Logo a transferncia de dados eletronicamente
pelos diversos stios bastante importante, seno vital para muitas
empresas. Para facilitar todas estas transaes, sistemas como o
Workflow, Workgroups, Groupware, Internet, Intranet, Dataminning,
Datawarehousing, influenciaram de forma decisiva os ERP com vista
caminhada e evoluo para o futuro.
Fonte: http://students.fct.unl.pt/users/smss/erp/trabalho.htm#Origem%20e%20evoluo em
04/05/2006
52
SIG.indb 52 5/3/2007 11:03:39

3
UNIDADE 3
Funcionalidades de um ERP e o
suporte de deciso
identificar as principais caractersticas do ERP;
conhecer um conjunto de funcionalidades de um
ERP, que permita a viso integrada e sistmica de sua
aplicao organizacional;
compreender a importncia do ERP como uma
ferramenta de apoio para a tomada de decises
empresariais.
Sees de estudo
unidade.
Seo 1 Quais so as caractersticas do ERP?
Seo 2 Quais so as principais funcionalidades do

ERP?
Seo 3 O ERP como suporte tomada deciso.

SIG.indb 53 5/3/2007 11:03:40


Esta unidade prope que voc estude as principais caractersticas
e funcionalidades do ERP. O esperado que voc, ao lidar com
este conhecimento, possa entender como o ERP pode auxili-lo
no processo de tomada de decises.
Portanto, desde agora se sinta-se desaado a realizar muitas

descobertas e conhecer as caractersticas, funcionalidade e o
suporte tomada de decises. Bom estudo!
SEO 1 - Quais so as caractersticas do ERP?

Como voc estudou na unidade anterior, os ERPs
passaram nos ltimos anos por um processo
de rpida evoluo. Suas caractersticas, do
mesmo modo, tambm foram sendo denidas.
A seguir voc acompanhar quais so as
caractersticas apontadas no estgio atual do
ERP.
Segundo Caruso & Johnson (1999), as

caractersticas bsicas so:
arquitetura cliente/servidor,
independncia de plataforma e
apoio integrado a todas as principais reas funcionais das
organizaes.
J Souza e Zwicker (2000) destacaram que os ERP:
Veja exemplo de uma
operao de rotina do ERP so pacotes de softwares comerciais que visam a resolver 2
Compiere na Midiateca problemas: o no cumprimento de prazos e de custos;
incorporam modelos padres de processos de negcio
atravs de tarefas e procedimentos independentes que
visam a atingir determinado resultado empresarial;
54
SIG.indb 54 5/3/2007 11:03:40

como estes no so desenvolvidos especicamente

para um cliente, so criados modelos de processos de
negcios por meio de experincia em processos de
implementao e benchmarking para alavancar o negcio
das organizaes. Entretanto, a busca das melhores
prticas nem sempre so vlidas para o cliente;
integram as diversas reas da empresa. Informaes
comuns so trocadas entre diversos mdulos, permitindo
que o sistema seja alimentado somente uma vez e
fornecendo informaes instantneas aos outros mdulos;
utilizam um banco de dados corporativo - a utilizao
de um nico banco de dados por todos os sistemas um
desao, mas as vantagens so compensadoras;
possuem grande abrangncia funcional devido a uma
ampla gama de funes empresariais, abrangendo
diferentes operaes divididas em mdulos
aproximadamente correspondentes a uma diviso
departamental;
requerem procedimentos de ajuste.
Voc observou que os sistemas ERP no servem

apenas para integrar os vrios organismos de uma
empresa?
Unidade 3 55
SIG.indb 55 5/3/2007 11:03:40

Ento, para verdadeiramente ser considerado ERP, o sistema

possui algumas das seguintes caractersticas fundamentais:
Flexibilidade um sistema ERP exvel de forma a responder as constantes

transformaes das empresas.
A tecnologia cliente / servidor permite ao sistema ERP operar sobre
diferentes bases de dados pelas conexes de bases de dados abertas,
pois muito provvel que o mesmo produto migre de uma rea de
produo para outra durante o ciclo total de produo.
Modularidade o sistema ERP um sistema de arquitetura aberta, isto , pode usar
um mdulo livremente sem que este afete os restantes. O sistema
suporta plataformas mltiplas de hardware, pois muitas empresas
possuem sistemas heterogneos. Deve tambm facilitar a expanso
e/ou adaptatibilidade de mais mdulos posteriormente.
Compreensivo o sistema est apto a suportar diferentes estruturas organizacionais
das empresas, bem como a uma vasta rea negcios.
Conectividade o sistema no deve se connar ao espao fsico da empresa, mas
permitir a ligao com outras entidades pertencentes ao mesmo
grupo empresarial.
Seleo de diferentes deve conter uma seleo das melhores prticas negociais em todo o
formas de negociao planeta.
Simulao da Realidade deve permitir a simulao da realidade da empresa em computador.
De forma alguma o controle do sistema deve estar fora do processo
em negociao e deve ser possvel a elaborao de relatrios para os
utilizadores que controlam o sistema.
O que importante saber sobre o ERP?
Alm das caractersticas apresentadas, outros conceitos

importantes relativos aos sistemas ERP so: funcionalidade,
mdulos, parametrizao, congurao, customizao,
localizao e atualizao de verses. A seguir, acompanhe alguns
comentrios sobre cada um destes conceitos.
a) Funcionalidade o conjunto total de funes embutidas

em um sistema ERP, suas caractersticas e suas diferentes
possibilidades de uso.
56
SIG.indb 56 5/3/2007 11:03:40

Uma empresa que desejasse controlar os descontos

praticados por seus vendedores, impondo limites
sobre o montante mensal concedido. Seria necessrio
que o sistema contemplasse essa determinada
funo (controle de descontos concedidos) com
essa determinada caracterstica (limite com base
no montante mensal) para que isto fosse possvel.
Desta maneira, tal situao deveria estar includa no
conjunto de funcionalidades do sistema.
b) Mdulos so os menores conjuntos de funes que

podem ser adquiridos e implementados separadamente
em um sistema ERP. Normalmente, tais conjuntos de
funes correspondem a divises departamentais de
empresas.
Exemplos de mdulos so: contabilidade, contas

a pagar, contas a receber, pedidos, faturamento,
planejamento de produo.
O mdulo de contas a pagar compreende as funes
de controle de compromissos de pagamento, emisso
de cheques, baixa em compromissos, e demais
funes necessrias ao processamento das atividades
relativas ao departamento de contas a pagar de uma
empresa.
Os sistemas ERP so divididos em mdulos para

possibilitar que uma empresa implemente apenas aquelas
partes do sistema que sejam de seu interesse, e mesmo
que a empresa deseje implementar todo o sistema, possa
faz-lo em etapas para signicar um processo. Alm
disso,
a diviso conceitual de um sistema ERP

em mdulos facilita a compreenso de seu
funcionamento e a diviso de responsabilidades
entre os usurios.
Unidade 3 57
SIG.indb 57 5/3/2007 11:03:40

c) Parametrizao o processo de adequao da

funcionalidade de um sistema ERP a uma determinada
empresa atravs da denio dos valores de parmetros j
disponibilizados no prprio sistema.
Em um processo de recebimento de cheques pr-

datados, a empresa aceita apenas cheques pr-
datados acima de um determinado valor. Se existir
no sistema a possibilidade de definir este valor, ento
possvel parametrizar o sistema para adequ-lo
empresa.
d) Congurao o nome dado ao conjunto total de

parmetros aps sua denio, representando o conjunto
das opes de funcionamento das diversas funes de um
sistema ERP.
e) A customizao a modicao de um sistema ERP

para que este possa se adequar a uma determinada
situao empresarial impossvel de ser reproduzida
atravs dos parmetros j existentes.
f) A localizao a adaptao (atravs de parametrizaes

ou customizaes) de sistemas ERP desenvolvidos
em um determinado pas para utilizao em outro,
considerando aspectos como impostos, taxas, leis e
procedimentos comerciais.
g) A atualizao de verses, ou upgrading, o processo

pelo qual o fornecedor disponibiliza aumentos na
funcionalidade e correes de problemas e erros para
instalao na empresa.
Embora existam diversas caractersticas e funcionalidades

comuns aos diferentes pacotes, a escolha do software
adequado fundamental para uma boa implementao
nas empresas.
58
SIG.indb 58 5/3/2007 11:03:40

SEO 2 - Quais so as principais funcionalidades do

ERP?
Atualmente, os fornecedores de sistemas ERP continuam
expandindo seus sistemas com novos desenvolvimentos,
aquisies de sistemas especializados em determinadas
funcionalidades e parcerias com fornecedores de solues
complementares (CHAUDRHY, 1998).
Acompanhe a seguir uma lista de algumas das importantes

potencialidades de um sistema ERP:
Facilita a existncia de um sistema de informao

integrado de todas as reas funcionais de uma empresa.
Executa as tarefas crticas de uma empresa, aumenta a
qualidade dos servios a clientes melhorando a imagem
da empresa.
Possibilita a troca de informao em ambientes
distribudos.
Integrao de informao dos vrios departamentos,
escritrios, fbricas de uma empresa, bem como das
vrias empresas pertencentes a um grupo nanceiro.
A melhor soluo para uma eciente gesto de projetos.
Ajuste fcil a novas inovaes tecnolgicas: EDI,
Internet, Intranet, Ethernet, Videoconferncia, Comrcio
eletrnico, etc.
Resolve muitos dos comuns problemas numa empresa:
gesto de estoques, servios a clientes, gesto nanceira,
controlo de qualidade, etc.
No se destina exclusivamente s necessidades da
empresa, pois fornece oportunidades de melhoramento
contnuo face s evolues de mercado.
Fornece ferramentas inteligentes (suporte deciso,
informao executiva, dataminning, preveno de erros),
permitindo maior facilidade na tomada de decises.
Unidade 3 59
SIG.indb 59 5/3/2007 11:03:41

Os sistemas ERP so ento um conjunto integrado

de todos os processos que uma empresa/
organizao qualquer realiza.
Os ERP podem tambm ser chamados de

simuladores da realidade, na medida em
que simulam os processos necessrios ao
funcionamento da empresa, gerando informao
integrada, sempre e da forma que for necessria.
Ajuda uma empresa a interligar todos os seus

recursos, gerindo-os da melhor forma possvel em
tempo real.
Os ERPs permitem s empresas alcanarem

ndices de performance invejvel, medida que
linearizam e otimizam todos os seus recursos.
Sendo todos eles bastante complexos internamente, existiu

necessidade de separar as diferentes reas de um sistema
ERP. Por isto, todos os sistemas so compostos por mdulos
parametrizveis em funo de um cliente especco, tendo todos
os fornecedores um conjunto de mdulos/aplicaes base.
O desenvolvimento do sistema ERP em mdulos um avano

quando comparado limitao dos sistemas MRP II primitivos,
os quais eram apenas vocacionados a empresas industriais.
Quais so os mdulos / aplicaes base?
Os mdulos podem atender as seguintes reas organizacionais:
Vendas, distribuio e marketing

Planejamento de capacidades
Recursos humanos
60
SIG.indb 60 5/3/2007 11:03:41

Contabilidade
Gesto de produo
Gesto de projetos
Transportes
Gesto nanceira
e muitos outros.
So exemplos de reas de negcios que j

implantaram sistemas ERP:
Defesa e aeroespacial;
Indstria de automvel;
Indstria metalomecnica e de minas;
Administrao pblica, sade e educao;
Banco, seguros e servios;
Agricultura e pesca;
Produo, distribuio e transportes;
Telecomunicaes;
Construo;
Alimentao, lcool e tabaco;
Petrleo, energia e derivados;
Indstria qumica e farmacutica;
Etc.
Os sistemas ERP atuais foram / esto / sero implantados

em empresas independentemente da sua estrutura orgnica,
tamanho, distribuio fsica, ramo de negcios, dimenso, etc.
E quais so as funcionalidades mais recentes?
Os principais grupos de funcionalidades recentemente includos

nos sistemas ERP so listados a seguir:
a) Advanced Planning and Scheduling (APS) possibilita

a utilizao de mtodos e algoritmos sosticados na
Unidade 3 61
SIG.indb 61 5/3/2007 11:03:41

programao detalhada de produo ao longo da cadeia

de suprimentos (CHAUDRHY, 1998; CARUSO &
JOHNSON, 1999; JETLY, 1999).
b) Customer Relationship Management (CRM) agrupa

uma srie de funcionalidades de apoio a vendas,
marketing e servios aos clientes (ECONOMIST, 1999;
STOODER, 1999a; STOODER, 1999b).
c) Product Data Management (PDM) compreende um

conjunto de funes para o gerenciamento de dados de
produtos (MILLER & MENDEL, 1997; SAP, 1997;
CHAUDRHY, 1998; WESSNER, 1999).
d) Product Lifecycle Management (PLM) gerencia o ciclo

de vida de produtos ao longo da cadeia de suprimentos,
desde o projeto at o descarte, englobando as funes
de PDM e de gerenciamento de projetos (AMR, 2000;
SAP, 2000b).
Entre seus conceitos mais recentes, de acordo com Buckhout et

al. (1999):
um ERP um software de planejamento dos

recursos empresariais que integra as diferentes
funes da empresa para criar operaes mais
eficientes, assim ele integra os dados-chave
e a comunicao entre as reas da empresa,
fornecendo informaes detalhadas sobre as
operaes da mesma.
62
SIG.indb 62 5/3/2007 11:03:41

Acompanhe a seguir o relato sobre a aplicao do ERP:
Cia. Siderrgica Belgo-Mineira otimiza sua cadeia de

suprimentos com o mySAP Supply Chain Management
Fundado em 1921, o grupo Belgo-Mineira possui 13 empresas
e lder do ranking nacional no segmento de fio - mquina e
arames de ao.
Integrar unidades de modo a organizar seus processos internos
era o desafio da Cia. Siderrgica Belgo - Mineira.
Para atingir este objetivo, a empresa optou pela soluo de ERP
da SAP - o SAP R/3. E, numa segunda fase, pelo mySAP Supply
Chain Management.
Agora, fbricas, depsitos e vendas trabalham totalmente
integrados, o que permitiu um aumento do giro do estoque
da ordem de 20%. Com esses bons resultados, a Belgo quer
ampliar ainda mais a presena das solues SAP dentro dos
processos da empresa, principalmente nas reas de produo e
de transporte.
Antes da implementao do SAP R/3, as unidades fabris no
tinham um procedimento unificado de vendas, j que cada
fbrica usava solues tecnolgicas prprias, sem integrao.
Com o SAP R/3, no entanto, houve a padronizao dos
processos nas suas unidades e a otimizao dos controles,
possibilitando um melhor atendimento aos clientes.
Apesar do sucesso obtido com a implementao do SAP
R/3, o que a Belgo realmente tinha em vista era a integrao
total de sua cadeia de suprimentos, incluindo fornecedores,
clientes e parceiros. A integrao foi um fator importante, mas
precisvamos de recursos especficos para unirmos as unidades
fabris e os depsitos espalhados pelo Brasil, conta o gerente
geral de planejamento e logstica.
Foi durante um dos maiores eventos globais da SAP - o
SAPPHIRE 2000, nos Estados Unidos -, que gerente o geral de
planejamento e logstica conheceu a soluo mySAP Supply
Chain Management.
Em novembro de 2001 a Belgo migrou sua verso do SAP R/3
para a 4.6C e pde concluir a implementao do Advanced
Planner and Optimizer (SAP APO), componente do my SAP
Supply Chain Management, que vinha sendo desenvolvida desde
maro de 2001.
Unidade 3 63
SIG.indb 63 5/3/2007 11:03:41

A empresa comeou pela operacionalizao da funcionalidade

de Demand Planning - DP, que entrou em produo no ms de
dezembro de 2001, junto com a soluo Business Information
Warehouse (SAP BW), que centraliza todas as informaes da
empresa de maneira estruturada, como uma grande base de
dados.
Por ser uma soluo flexvel, o Demand Planning - DP permitiu
aos responsveis pelo planejamento combinar as previses de
venda, usando um dos 80 modelos estatsticos de demanda
predefinidos (o modelo sazonal), ou ainda construir novos
modelos de demanda, de acordo com as peculiaridades atuais
ou futuras, alm de simulaes com dados do histrico da
empresa e informaes de mercado.
A estrutura do produto permite fazer anlises quantitativas e
qualitativas que, com sua integrao com o SAP R/3, permitem
a previso de rentabilidade.
Em fevereiro de 2002, a empresa iniciou o Planejamento da
Rede de Suprimentos (Supply Network Planning - SNP) em
uma das usinas, onde a demanda passou a ser integrada com
as ordens de produo e requisies de transferncia para o
abastecimento dos depsitos , sendo demonstrada em grficos,
nos quais so definidos os clientes, os fornecedores, os centros
de distribuio e todos os outros agentes da cadeia.
O Advanced Planner and Optimizer (SAP APO) considera a teoria
das restries, que traz modelos matemticos estabelecidos por
cerca de mil restries - como, por exemplo, tipo de produto.
A partir das restries definidas pelo gestor da companhia, foi
possvel levantar onde mais barato conseguir um produto,
baseando-se em caractersticas como frete, entre outras.
Agora a Belgo tambm vai expandir o uso do Supply Network

Planning (SNP) para todas as suas unidades.
FUTURO PRESENTE
Alm da implementao de mais uma funcionalidade do SAP
APO - o Planejamento de Produo e Programao Detalhada -,
a Belgo expandiu a implementao do BW, agora voltado para
suprir a rea de vendas, que em breve poder receber suporte
da soluo mySAP Customer Relationship Management - CRM.
A companhia tambm est iniciando a segunda fase do
projeto de Supply Chain com o Production Planning/Detailed
Scheduling - PP/DS. Esta funcionalidade permite a otimizao da
programao do cho - de - fbrica. O PP/DS considera dados
sobre set-up de mquina, turnos de produo, gargalos de
mquinas, etc.
64
SIG.indb 64 5/3/2007 11:03:42

E tambm apoiado no modelo da Teoria das Restries -

mas, neste caso, as restries se referem ao contexto interno
das fbricas. Os planos da Belgo incluem igualmente a
implementao do PP/DS para todas as unidades industriais.
Ainda na segunda fase, a Belgo vai implementar o
Transportation Planning - Vehicle Scheduling (TP/VS), com
o objetivo de otimizar os processos de roteirizao e
planejamento de transporte.
Fonte: extrado de http://www.sap.com/brazil/casos/Belgo/index.epxdd
Ao ler a experincia da Belgo voc pode conrmar toda a

abrangncia das funcionalidades do ERP nas organizaes atuais.
Hoje, esses sistemas controlam toda a empresa, da produo
s nanas, registrando e processando cada fato novo na
engrenagem corporativa e distribuindo a informao de maneira
clara e segura, em tempo real.
A adoo desses sistemas pe m aos vrios sistemas que

funcionavam de forma isolada na empresa, com informaes
redundantes e no conveis.
Ao adotar um ERP, o objetivo bsico no colocar o software

em produo, mas melhorar os processos de negcios usando
tecnologia da informao. Dessa forma, o ERP funciona muito
mais do que uma mudana de tecnologia, ele implica num
processo de mudana organizacional.
Uma vez que voc pode compreender as funcionalidades do ERP,

na prxima seo veja como ele pode ser til como suporte
tomada de deciso.
SEO 3 - O ERP como suporte tomada de deciso

Se implantar um ERP implica num processo de mudana
organizacional, quer dizer que implantar um ERP no a
mesma coisa que implantar um produto de software qualquer.
Unidade 3 65
SIG.indb 65 5/3/2007 11:03:42

O ERP tem poder de transformar a organizao e

seus processos.
Portanto, o enfoque do projeto deve ser estratgico, orientado

para negcios, e nunca simplesmente um projeto de tecnologia, a
cargo apenas dos prossionais de informtica da empresa.
Para ilustrar, recentemente, o laboratrio da Pfizer

lanou nos Estados Unidos, apenas nas lojas do Wal-
Mart, um lquido para enxaguar a boca. Em 24 horas,
j estavam disponveis informaes sobre as vendas e
a tendncia futura de desempenho.
Fonte: revista EXAME, n.24, p.110, nov.2003.
Para Wood Jr. (1999), os sistemas (ERP) so, teoricamente,

capazes de integrar a gesto da empresa, agilizando a tomada
de deciso, podendo ser aplicados, com adaptaes, a qualquer
empresa, permitindo o monitoramento em tempo real.
Quais so os cuidados que precisam ser tomados?
No que se refere ao controle da empresa, o ERP, por sua

concepo, impe sistematizao no lanamento das
informaes, permitindo o controle em tempo real. Assim, o
sistema sempre reetir a situao atual da empresa.
Em muitos projetos de ERP, a alta administrao no se envolve

devidamente, apesar dos grandes investimentos e riscos da
empreitada. Um projeto bem sucedido
tem seus participantes na posio correta,
ou seja, os tcnicos tomando decises
tcnicas e a gerncia snior decidindo
fatores como objetivos e estratgias de
negcio.
66
SIG.indb 66 5/3/2007 11:03:42

No se espera que o presidente escreva cdigo de programas ou

desenhe telas, mas que aponte os direcionamentos estratgicos.
As gerncias intermedirias devem atuar nas decises tticas e
operacionais, os tecnlogos nas questes tcnicas e assim por
diante.
Uma vez nalizada a leitura desta unidade, para praticar os novos

conhecimentos, realize as atividades propostas a seguir.
1) Sintetize, pelo menos, 3 caractersticas dos sistemas ERP.
2) Explique as principais funcionalidades dos sistemas ERP.
Unidade 3 67
SIG.indb 67 5/3/2007 11:03:42

3) Considerando-se o ERP como suporte tomada de deciso, comente

qual o enfoque a ser abordado?

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar as

caractersticas, funcionalidades e o SIG como suporte tomada
de decises.
Em especial, voc viu que as principais caractersticas do SIG,

considerando que os ERP so pacotes de softwares comerciais;
incorporam modelos padres de processos de negcio atravs
de tarefas e procedimentos independentes que visam a atingir
determinado resultado empresarial; no so desenvolvidos
especicamente para um cliente, so criados modelos de
processos de negcios atravs de experincia em processos de
implementao e benchmarking para alavancar o negcio das
organizaes; integram as diversas reas da empresa; utilizam
um banco de dados corporativo; possuem grande abrangncia
funcional devido a uma ampla gama de funes empresariais
abrangendo diferentes operaes divididas em mdulos
aproximadamente correspondentes a uma diviso departamental;
requerem procedimentos de ajuste.
Tambm foram discutidos outros conceitos importantes relativos

aos sistemas ERP, associados a: funcionalidade, mdulos,
68
SIG.indb 68 5/3/2007 11:03:42

parametrizao, congurao, customizao, localizao e

atualizao de verses.
Foram apresentadas as funcionalidades do ERP, contemplando:

Advanced Planning and Scheduling (APS); Customer Relationship
Management (CRM); Product Data Management (PDM);
Product Lifecycle Management (PLM).
Analisamos o ERP como suporte tomada de decises

posicionando o enfoque como estratgico, orientado aos negcios
e nunca simplesmente um projeto de tecnologia, a cargo apenas
dos prossionais de informtica da empresa.
E assim, nalizamos este estudo. A unidade seguinte prope que

voc conhea as integraes complementares ao ERP. At l!
Saiba mais

Zanela. Sistemas ERP no Brasil: (Enterprise Resource
Planning): teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2003.
Makron Books, 1999.
Fornecedores de software ERP

Existem inmeros fornecedores de sistemas ERP, estando todos
eles bastante ativos no mercado, os quais fornecem todo um
conjunto de produtos e solues. Desde a venda, instalao
e parametrizao, manuteno e atualizao, existem todo um
leque de diferentes opes a serem tomadas pelos clientes.
Bastante comum hoje em dia o Outsourcing parcial ou total de
todo o processo de instalao/parametrizao, devido a falta de
tcnicos especializados nas empresas ou mesmo para aumentar
a rapidez de todo o processo. Algumas das grandes empresas
fornecedoras de sistemas ERP a nvel mundial so:
SAP
Baan
Peoplesoft
Unidade 3 69
SIG.indb 69 5/3/2007 11:03:42

JDEdwards

ORACLE
- SAP foi fundada em 1972 na Alemanha por cinco engenheiros da
IBM, sendo hoje em dia a maior empresa do seu ramo. O seu sistema
R/3 foi otimizado para gerir os processos de produo e gesto,
logstica e recursos humanos.
- PeopleSoft o segundo maior fornecer mundial, sendo a sua
imagem de marca os mdulos de gesto de recursos humanos. A
companhia Peoplesoft est atualmente a direcionar os seus produtos
para as reas dos servios, com produtos de auxlio de controlo de
custos.
A SAP e a Peoplesoft tm mantido um sucesso contnuo devido
a oferta de novas potencialidades aos seus clientes, bem como o
constante aumento das listas de clientes com empresas conhecidas
mundialmente.
- A ORACLE produz e vende aplicaes ERP desde 1987, sendo a
maioria dos seus clientes empresas ligadas a produo e consumo
de produtos, sendo assim um adversrio direto da SAP. Curiosamente
em cerca de 80% dos casos, o software da SAP opera sobre uma
base de dados da Oracle. No entanto a Oracle tem resistido a alguns
problemas nos ltimos anos, devido a mudana da estrutura
do grupo, bem como alguns produtos que ficaram aqum das
expectativas.
- BAAN uma empresa holandesa e uma forte concorrncia SAP.
Recentemente, tal como outros fornecedores, tem dedicado especial
ateno ao mercado de pequenas e mdias empresas, fato que tem
resultado numa enorme variedade de produtos que oferece bem
como um rpido retorno financeiro dessa aposta.
O ltimo dos grandes fornecedores a JDEdwards. Apesar de vender
software j a largos anos, s se tornaram conhecidos mundialmente
poucos anos. Desde que lanaram o OneWorld, software ERP,
conseguiram uma importante cota dentro do mercado mundial de
ERP.
Em Portugal os sistemas ERP tem ganho novos adeptos a cada dia
que passa. Nos ltimos anos uma vasta gama de novos produtos e
fornecedores entraram no nosso mercado, levando a grande maioria
das maiores e/ou mais conhecidas empresas a implementar ERP. Nem
todas as implementaes deram j resultados visveis, embora seja
grande a expectativa de sucesso futuro que os ERP possam trazer as
empresas envolvidas. Deve notar-se que os ERPs no so nenhuma
ferramenta mgica, no transformam todo o processo do dia para a
noite, onde a implementao uma longa caminhada em direo ao
sucesso da empresa nos mais variados aspectos. Mais a frente neste
trabalho iremos focar o caso concreto do nosso pas.
70
SIG.indb 70 5/3/2007 11:03:43

4
UNIDADE 4
Integraes complementares
ao ERP
associar as caractersticas e funcionalidades do ERP com
o Business Intelligence - BI;
fazer uma anlise comparativa entre os sistemas ERP e o

Executive Information System - EIS;
relacionar a aplicao do ERP com o Customer

Relationship Management - CRM.
Sees de estudo
unidade.
Seo 1 Quais so as caractersticas do ERP?
Seo 2 Executive Information Systems (EIS)
Seo 3 O ERP e o CRM.

SIG.indb 71 5/3/2007 11:03:43


Ao estudar esta unidade voc poder associar o ERP com
sistemas complementares, como o BI, EIS e o CRM. A inteno
que voc compreenda quais so os conceitos destes sistemas
complementares, tambm utilizados no processo de tomada de
decises.
Sinta-se instigado para realizar muitas descobertas e conhecer

o que envolve o ERP e alguns sistemas complementares. Bom
estudo!
SEO 1 - Quais so as caractersticas do ERP?

Nas unidades anteriores voc estudou o conceito e
funcionalidades do ERP, portanto agora cabe entender o conceito
de Business Intelligence.
Uma denio possvel para BI (Business Intelligence) a de

ser um software que possibilita aos usurios obter informaes
corporativas mais facilmente.
O BI pode ser entendido ento como o processo de

desenvolvimento de estruturas especiais de armazenamento de
informaes, com
o objetivo de se montar uma base de recursos

informacionais, capaz de sustentar a camada de
inteligncia da empresa e possvel de ser aplicada
aos seus negcios, como elementos diferenciais e
competitivos (BARBIERI, 2001, p.48).
A implantao de uma soluo BI em uma corporao tem por

objetivo levar de uma maneira segura e rpida as principais
informaes da empresa aos tomadores de deciso. Portanto, uma
ferramenta BI tem como principal caracterstica a anlise das
informaes empresariais, geradas, em sua maior parte, a partir
dos Bancos de Dados Transacionais.
72
SIG.indb 72 5/3/2007 11:03:43

A Nestl um exemplo de empresa que implantou BI:
Nestl fatura o primeiro lugar em alimentos

SO PAULO - Com o slogan Good food, good life e forte
investimento na minerao de dados, a Nestl saboreia o
primeiro lugar entre as empresas mais ligadas em TI no setor de
alimentos.
O diferencial competitivo da Nestl est no conjunto de
solues em business intelligence, WMS e CRM, disse o CIO Cesar
Almeida, logo depois de subir ao palco do Terrao Abril para
receber o prmio da oitava pesquisa de INFO As 100 empresas
mais ligadas do Brasil, nesta tera.
O ranking das 100 mais ligadas est nas bancas, na edio de
abril da revista INFO, junto com outras informaes importantes
sobre a vanguarda da tecnologia nas empresas brasileiras.
Fonte: Revista INFOexame, Tera-feira, 01 de abril de 2003.
http://info.abril.com.br/aberto/infonews/042003/02042003-1.shl
Uma soluo BI capaz de combinar dados de

todos os pontos da empresa com informaes do
ambiente externo, dando uma flexibilidade muito
grande na criao de indicadores.
Quando se analisa o uxo de caixa de uma empresa ou o custo

de produo de um determinado produto, necessrio vericar
se tais dados espelham a realidade da empresa, caso contrrio,
toda e qualquer estratgia denida com base nesta anlise pode se
tornar invivel. Tal losoa tambm utilizada em uma soluo
BI, ou seja, deve-se assegurar a qualidade dos dados a serem
analisados.
Unidade 4 73
SIG.indb 73 5/3/2007 11:03:45

Uma soluo BI deve se basear no conjunto de ferramentas de

Gesto de Negcio como, por exemplo, o ERP, o CRM, o
Supply Chain, o e-commerce e o e-business, pois todos abordam o
tratamento da informao em determinados pontos da empresa.
Logo, o BI no est restrito a uma rea ou processo especco de
uma empresa.
Quais so os indicadores que so tratados pelo BI?
O BI pode tratar os seguintes indicadores:
Desempenho de uma unidade de negcio, tomando

como base o faturamento, a produo ou o nvel de
satisfao do cliente;
Resultado nanceiro de um grupo de empresas,
tratando o resultado individual de cada uma das
empresas que compem o grupo;
Acompanhamento de oramento, levando
em considerao valores orados, realizados e
compromissados;
Custo de produto, levando em considerao inclusive
o nmero de chamados no SAC (CRM) no perodo de
garantia;
Fluxo de caixa previsto e realizado;
Performance de mercado em relao aos concorrentes.
SEO 2 - O ERP e o Executive Information Systems (EIS)

Executive Information Systems (EIS) a denominao de um
sistema que foi criado no nal da dcada de 1970, a partir
dos trabalhos desenvolvidos no MIT (Massachusets Institute of
Technology-EUA) por pesquisadores. Aclamado por uma nova
tecnologia, o conceito espalhou-se rapidamente por vrias
74
SIG.indb 74 5/3/2007 11:03:45

empresas. Atualmente esta tecnologia est presente em diversos

outros softwares no mundo inteiro.
O Executive Information Systems (EIS) um

software que objetiva fornecer informaes
empresariais a partir de uma base de dados.
uma ferramenta de consulta s bases

de dados das funes empresariais
para a apresentao de informaes de
forma simples e amigvel, atendendo
s necessidades dos executivos da alta
administrao principalmente.
Permite o acompanhamento dirio de

resultados, tabulando dados de todas as
reas funcionais da empresa para depois
exibi-los de forma grca e simplicada.
Quais so os aspectos crticos para a implantao

de EIS?
Segundo Furlan (1994) esta ferramenta implica em trs aspectos

crticos para a sua implantao bem sucedida, os quais so:
simplicidade de uso,
orientao para grcos e
complementao em vez de substituio.
Para o funcionamento da tecnologia Executive Information
Systems nas empresas existem basicamente duas alternativas:
Unidade 4 75
SIG.indb 75 5/3/2007 11:03:45

a primeira e mais trabalhosa das opes de

funcionamento seria a digitao dos dados na base
de dados do prprio EIS para posterior gerao das
informaes.
a segunda opo de funcionamento a mais
indicada.,com acesso automtico e instantneo s bases
de dados detalhadas das funes empresariais e no a
do EIS. Neste caso, a base de dados deve ser nica na
empresa como um todo. Esta opo no tem a limitao
da digitao de dados e a leitura de outra base para
atualizar o EIS, no exigindo que o executivo aguarde a
atualizao dos dados, prejudicando o processo dinmico
e necessrio da tomada de deciso.
Quais so as principais caractersticas e aplicaes do EIS?

Algumas caractersticas e aplicaes da tecnologia Executive
Information Systems so facilmente identicadas (FURLAN,
1994).
O EIS se prope a atender as informaes requeridas

pelos executivos da empresa, principalmente as
relacionadas com a alta administrao da mesma.
Ele possui recursos grcos de alta qualidade para que as
informaes possam ser apresentadas de vrias formas,
com as variaes e excees realadas e apontadas
automaticamente.
Destina-se a proporcionar informaes de forma rpida
para a tomada de decises crticas.
fcil de usar, com telas de acesso intuitivo, para que o
executivo no tenha necessidade de receber treinamento
especco em tecnologia da informao.
desenvolvido de modo a se enquadrar na cultura,
losoa, poltica e no modelo de gesto da empresa.
Filtra, resume e acompanha dados ligados ao controle de
desempenho de fatores crticos para o sucesso do negcio.
76
SIG.indb 76 5/3/2007 11:03:46

E ainda, o EIS tem como caracterstica o uso intensivo

de dados do meio ambiente interno e externo da empresa,
contemplando acesso a servios de bancos de dados
disponveis no mercado nanceiro e empresarial.
Para desenvolvimento de um Executive Information
Systems (EIS) deve-se seguir um roteiro modelo, ou seja,
uma metodologia contendo fases, subfases, produtos,
equipe do projeto, pontos de reviso e aprovao.
Quando o EIS entendido com uma losoa de trabalho ou
como um modo de gesto do negcio da empresa com base nas
informaes empresariais, ele tambm chamado de Enterprise
Information System.
SEO 3 - O ERP e o CRM

O CRM a sigla da denominao em ingls, Customer
Relationship Management (Gerenciamento do Relacionamento
com o Cliente) o nome dado aos sistemas utilizados para
gerenciar as relaes com os clientes.
Os sistemas CRM visam a auxiliar no contato e relacionamento

com o cliente, atividades relacionadas ao marketing e vendas e
aos servios de ps-venda. Os sistemas CRM tambm do apoio
a processos tipicamente transacionais, como recepo de pedidos
e atendimento a clientes.
Os principais benefcios dos sistemas CRM, segundo Brown

(2001), so aqueles provenientes da reduo do custo dos contatos
com clientes e da obteno de um rendimento maior, a partir do
crescimento das vendas e possibilidade de obteno de margens
adicionais.
Para ilustrar os benefcios do CRM, a seguir acompanhe um

artigo que permite contextualizar este e algumas das aes do
marketing.
Unidade 4 77
SIG.indb 77 5/3/2007 11:03:46

Construindo relacionamento - Mais marketing por metro

quadrado
Pouco depois do incio das obras do apartamento que acabara
de comprar, o engenheiro Ulysses Lua Moraes Jr. resolveu fazer
uma ronda pela rua da construo. Encostou o carro em frente
ao terreno e ficou namorando a obra de longe. No demorou
muito tempo, foi abordado por um engenheiro que estava ali
de planto. O sujeito se apresentou como Eli e perguntou se
o futuro morador precisava de alguma coisa. Fiquei surpreso
com a iniciativa e a prontido do funcionrio, diz Moraes Jr.
Ele, inclusive, se ofereceu para me acompanhar numa visita.
A atitude do engenheiro Eli fruto de um projeto que, nos
ltimos tempos, est ganhando fora na construtora Tecnisa,
de So Paulo: o de encantar o cliente. O plano de seduo
no consiste, no entanto, em fisgar potenciais compradores.
Trata de tentar encantar os que j so clientes -- atitude no
muito comum no universo das construtoras. Geralmente as
construtoras gastam milhes na fase de convencer o cliente
e, depois, passam a trat-lo como se fosse um estorvo, diz
Romeo Busarello, diretor de marketing da Tecnisa. H dois
anos, Busarello -- que tambm professor da ps-graduao
na Escola Superior de Propaganda e Marketing, de So Paulo
-- foi contratado para dar fora marca da empresa. ramos
uma empresa justa, mas sem molho, diz ele. Todos pensavam
com cabea de engenheiro, e bastava ser correto para ser bom.
Faltava desenvoltura mercadolgica.
O primeiro passo foi descobrir quais valores permeavam os
corredores da companhia. Seis meses depois de estud-la, a
equipe de Busarello comeou a disseminar o conceito de mais
construtora por metro quadrado entre os 512 funcionrios.
O passo seguinte foi criar novas formas de relacionamento
com o cliente. No lugar do antigo SAC, foi criada uma rea de
contato com o cliente, com a proposta de ser mais proativa.
A estrutura de CRM foi aprimorada e hoje os atendentes
da Tecnisa tm acesso ao histrico de contatos do cliente e
podem tentar registrar, pelo tom da voz, seu estado emocional.
Se percebemos que a pessoa do outro lado da linha est
insatisfeita, algum da diretoria ser acionado para conversar
com ela no prximo contato, diz Busarello.
Tambm foi criada uma personagem fictcia de relacionamento
com o pblico, a Patrcia Guimares. A idia que cada
comprador tenha 39 contatos com Patrcia durante os dois
anos da obra. ela quem assina as cartas informativas da
empresa e manda pequenos mimos ao dono do imvel. O
78
SIG.indb 78 5/3/2007 11:03:46

primeiro presente enviado 72 horas aps a assinatura do

contrato: uma caixa com uma garrafa de champanhe, duas
taas e trufas de chocolate. Depois de dez dias, ele recebe
uma pasta para colocar todos os documentos relacionados
compra. Para simbolizar o incio da construo, a Tecnisa envia
um par de luvas e um capacete para ser usados em visitas
obra. Entendemos a preocupao do cliente em saber onde a
empresa est colocando o dinheiro dele, diz Busarello. Esses
contatos so justamente para controlar a ansiedade.
O empresrio Antonio Carlos Deodato um desses ansiosos
tpicos. Costuma passar em frente obra do apartamento que
comprou, no bairro paulistano do Brooklin, a cada 15 dias para
acompanhar a altura das paredes. No satisfeito, fiscaliza a
construo tambm pela internet. J tenho intimidade com o
engenheiro da Tecnisa e estou surpreso com o atendimento,
diz Deodato. Quando fui visit-lo no escritrio, havia at uma
placa com o nome da minha mulher e o meu na recepo.
Colocar plaquinhas com o nome dos proprietrios, fazer uma
sala especial no local da obra com direito a flores, gua, caf
e agendar quantas visitas o comprador quiser... tudo isso faz
parte do jogo. Se o cliente vai a uma churrascaria e mimado
porque pagou 39 reais, o que ele vai esperar na compra de um
imvel de 300 000?, diz Busarello.
O plano de marketing da Tecnisa inclui aes voltadas para
os vizinhos. Eles recebem brindes da empresa, informaes
sobre o horrio das obras e sobre os cuidados com a limpeza
da calada. Recebem tambm um endereo eletrnico para
reclamaes. A empresa decidiu ainda dar ateno especial
s mulheres. Nossas pesquisas detectaram que 94% das
decises de compra so feitas por elas, e 36% das inscries
esto no nome de uma mulher, diz Busarello. O cuidado com o
pblico feminino explica a preocupao da Tecnisa em cuidar
da jardinagem nos estandes de venda e em colocar sempre
o nome da mulher em primeiro lugar nas correspondncias
enviadas a casais.
Mesmo com essa ofensiva, a equipe da Tecnisa no est livre
de reclamaes. Ainda h clientes e vizinhos que no hesitam
em ligar ou enviar e-mails reclamando do atendimento.
Algumas vezes, com razo. Percebemos que, apesar de todo
o esforo, podem acontecer problemas l na ponta. J houve,
por exemplo, o caso de um funcionrio que pisou na bola e
fez o cliente esperar mais de 1 hora para ver o apartamento,
diz Busarello. Por isso, estamos investindo no treinamento
interno, dos executivos aos operrios nas obras. Ele atribui o
Unidade 4 79
SIG.indb 79 5/3/2007 11:03:46

crescimento da Tecnisa nos ltimos anos s aes de marketing.

O faturamento da empresa subiu de 55 milhes de reais em
2000 para 178 milhes no ano passado. Hoje, 14% das nossas
vendas so por indicao de quem ainda no est morando em
seu apartamento, diz Busarello.
Fonte: Revista Exame, n.0802, p. 102. out.2003.
Para garantir que o CRM seja potencializado em suas funes

para com a empresa, so requeridas algumas aes.
Quais so os dez mandamentos de CRM?
1. Envolver a alta administrao da empresa no projeto

de CRM (Customer Relationship Management) desde
o comeo. Parta do pressuposto de que marketing de
relacionamento com clientes um assunto corporativo,
no devendo car circunscrito a setores e departamentos
sem poder de deciso.
2. Alm da alta administrao preciso buscar a

cumplicidade de reas-chave, a saber: marketing, gesto
de negcios, tecnologia da informao, nanas e
recursos humanos.
3. Observar a cultura da empresa, seu perl de negcio e,

caso seja necessrio, propor os ajustes necessrios, tendo
em vista os objetivos em termos de relacionamento com
clientes.
4. Ter em mente que, em projetos de CRM, preciso

pensar grande, comear pequeno e crescer rpido.
5. Escolher a soluo tecnolgica que realmente se ajuste ao

perl de negcio e aos objetivos da empresa (previamente
denidos), no que se refere ao relacionamento com os
clientes o quer fazer, at onde quer ir.
80
SIG.indb 80 5/3/2007 11:03:46

6. Escolher os parceiros certos: consultores na hora de

avaliar e, eventualmente, desenhar ou redesenhar
processos; fornecedores/ integradores no momento de
escolher a soluo e implant-la.
7. Dar preferncia a fornecedores com tradio no mercado

ou que possam oferecer garantias quanto ao tempo de
execuo do projeto (lembre-se de que prazos vencidos
implicam mais investimentos), qualidade, resultados,
suporte e atualizao das solues, fatores que, alm do
custo, devem ser objeto de clusulas contratuais.
8. Escolher a soluo que realmente melhor se ajuste s

necessidades da empresa, hoje e no futuro, e no decidir
apenas pela grife ou pelo preo.
9. Exigir do parceiro tecnolgico ampla experincia na

integrao dos aplicativos de CRM, a compreendidas
todas as mdias (telefone, fax e internet), com os sistemas
legados. Ele tem que ser capaz de integrar dados, voz,
imagem, de modo a garantir a unidade, exibilidade,
segurana e eccia do sistema de CRM.
10. Treinar o usurio nal do sistema, o corpo funcional

e em particular o funcionrio que estar no front
atendendo o cliente. Quase sempre, esquecido na hora
de orar as despesas, o treinamento se faz de maneira
improvisada, sem, portanto, nenhuma eccia.
Compare ERP e CRM
Para nalizar esta unidade, cabe ainda saber que:
- colaborao inter-empresarial (departamentos nanceiro,

comercial, contbil, estoque, call center).
- Solues CRM atuam no Front Oce interagindo

com o cliente.
Unidade 4 81
SIG.indb 81 5/3/2007 11:03:46

- O objetivo principal de aplicaes de ERP otimizar os

processos bsicos organizacionais na empresa atravs da
tecnologia.
- O objetivo principal do CRM gerenciar o

relacionamento da empresa com o cliente e o mercado
atravs de metodologias, estratgias e software.
Uma vez que voc acompanhou a leitura desta unidade, para

praticar os novos conhecimentos, realize as atividades propostas a
seguir.
1) O que vem a ser Business Intelligence?
2) Explique o que vem a ser Executive Information Systems (EIS)?
82
SIG.indb 82 5/3/2007 11:03:47

3) Faa um paralelo entre algumas caractersticas sobre os sistemas ERP e

o CRM.

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar integraes

complementares ao ERP, tais como o BI, EIS e o CRM.
Em especial, voc pde acompanhar que o BI pode ser

conceituado como o processo de desenvolvimento de estruturas
especiais de armazenamento de informaes, com o objetivo
de se montar uma base de recursos informacionais, capaz de
sustentar a camada de inteligncia da empresa e possvel de
ser aplicada aos seus negcios, como elementos diferenciais e
competitivos.
Tambm nesta ocasio foi possvel conhecer a importncia

do EIS como um software que objetiva fornecer informaes
empresariais a partir de uma base de dados. uma ferramenta
de consulta s bases de dados das funes empresariais para
a apresentao de informaes de forma simples e amigvel,
atendendo s necessidades dos executivos da alta administrao
principalmente.
Unidade 4 83
SIG.indb 83 5/3/2007 11:03:47

No mesmo propsito, o CRM visa a auxiliar no contato e

relacionamento com o cliente, atividades relacionadas ao
marketing e vendas e aos servios de ps-venda. Os principais
benefcios so aqueles provenientes da reduo do custo dos
contatos com clientes e da obteno de um rendimento maior,
a partir do crescimento das vendas e possibilidade de obteno
de margens adicionais. Ao nal, pode-se fazer uma anlise
de complementaridade do CRM com o ERP, destacando as
respectivas camadas de atuaes e os principais objetivos de cada
sistema.
Uma vez vencidos os objetivos desta unidade, na seguinte

e ltima unidade o tema de estudo ser as metodologias de
implantaes do ERP, contemplando as barreiras e fatores
crticos de sucessos. At l!
Saiba mais
CARDOSO, Mrio Srgio; GONALVES FILHO,

Cid. CRM (customer relationship management) em
ambiente e-business: como se relacionar com clientes,
aplicando novos recursos da web. So Paulo: Atlas, 2001.
AMBONI, Fbio; Universidade do Sul de Santa
Catarina. CRM (customer relationship management)
como estratgia de marketing de relacionamento: o
caso do CIESC - Centro das Indstrias do Estado de
Santa Catarina. 2004. 131 f. fev./jul., 2001, Dissertao
(Mestrado Executivo em Gesto Empresarial) -
Universidade do Sul de Santa Catarina, F.
OLIVEIRA, Wilson Jos de. CRM e e-business.
Florianpolis: Visual Books, 2000.
SWIFT, Ronald S. CRM (customer relationship
manager): o revolucionrio marketing de relacionamento
com o cliente. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
84
SIG.indb 84 5/3/2007 11:03:47

GREENBERG, Paul. CRM (customer relationship

management): conquista e lealdade de clientes em tempo
real na internet, na velocidade da luz. Rio de Janeiro:
Campus, 2001.
CUSTOMER Relationship Management (CRM)
conceitos e estratgicas: mudando a estratgica sem
comprometer o negcio. So Paulo: Atlas, 2001.
BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento
e competio em tempo real com CRM (Customer
Relationship Management). So Paulo: Atlas, 2000.
NORRIS, Grant. E-Business e ERP: transformando as
organizaes. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de
sistemas ERP (enterprise resources planning): um
enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001.
WERNER JUNIOR, Valton Carlos; FIATES,
Gabriela GONALVES SILVEIRA; Universidade
do Sul de Santa Catarina. (Orientadora). Sistemas
ERP (Enterprise Resource Planning): uma proposta de
suporte gesto empresarial. 2003. 120 f. Dissertao
(Mestrado Executivo em Gesto Empresarial) -
Universidade do Sul de Santa Catarina.
Zanela. Sistemas ERP no Brasil (enterprise resource
planning): teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2003.
Makron Books, 1999.
VILLARROEL DAVALOS, Ricardo; LAEZ VACA,
Oscar Ciro. Uma abordagem da implantao de um
sistema integrado de gesto na Unisul. Episteme.
Tubaro, v. 10, n. 28/29, p. 263-282, nov./jun.,
2002/2003.
BARBIERI, Carlos. BI - Business Intelligence:
modelagem & tecnologia. Rio de Janeiro: Axcel Books
do Brasil, 2001.
Unidade 4 85
SIG.indb 85 5/3/2007 11:03:47

VILLARROEL DAVALOS, Ricardo; LPEZ VACA,

Oscar Ciro. Uma abordagem da implantao de um
sistema integrado de gesto na Unisul. Episteme.
Tubaro, v. 10, n. 28/29, p. 263-282, nov./jun.,
2002/2003.
86
SIG.indb 86 5/3/2007 11:03:47

5
UNIDADE 5
Implantao de sistemas ERP
conhecer metodologias de implantao de sistema ERP;
visualizar as barreiras mais comuns na implantao do
ERP;
compreender quais os fatores que influenciam no
sucesso de implantao de sistemas ERP.
Sees de estudo
unidade.
Seo 1 Metodologia(s) de implantao do ERP
Seo 2 Principais barreiras na implantao do ERP
Seo 3 Fatores crticos de sucesso na implantao do

ERP

SIG.indb 87 5/3/2007 11:03:47


Ao estudar esta unidade voc conhecer os passos para a
implantao de um ERP, as principais diculdades encontradas
na implantao efetiva e os respectivos fatores crticos de sucesso.
Para tal, voc ir interagir com uma metodologia bsica de
implantao de um ERP.
Ento, prepare-se, sinta-se instigado para realizar muitas

descobertas e conhecer as experincias bem e mal-sucedidas de
implantao de um ERP. Bom estudo!
SEO 1 - Metodologia(s) de implantao do ERP

O ERP pode ser parte da soluo da maioria dos problemas
encontrados no dia a dia das empresas no Brasil e no mundo,
contudo, preciso fazer um bom planejamento para se conseguir
implant-lo adequadamente na organizao.
A rea de informtica no pode ser apenas

executora, ela tem que ser pro ativa ao se esforar
ao mximo para que todos utilizem totalmente os
recursos e funcionalidades do ERP.
A implantao de um Sistema de Gesto

Empresarial ERP um projeto singular
para qualquer empresa, porm, uma
efetiva liderana da alta administrao
e o envolvimento de todos os
colaboradores da empresa,
fundamental., bem como, a
utilizao de uma metodologia
de implantao que assegure
rapidez, segurana, entusiasmo e
transferncia das tecnologias envolvidas.
As empresas em geral tm formas diferentes de operar. Para

exibilizar este fato, os sistemas ERP foram desenvolvidos
para produzir uma soluo genrica de forma que possa
88
SIG.indb 88 5/3/2007 11:03:47

ser parametrizada em certo grau. Lembrando que esta

parametrizao acaba sendo um compromisso entre os requisitos
da empresa e as funcionalidades oferecidas pelo sistema. Desta
forma, necessrio que alguns processos de negcio das empresas
sejam redenidos para que os seus requisitos se encaixem nas
funcionalidades oferecidas pelo sistema.
Como concebido um pacote de software ERP?
Um pacote de software ERP, composto de vrios mdulos

que podero ser instalados separadamente, e a primeira medida
a tomar ser a de efetuar a seleo dos mdulos que sero
instalados numa primeira fase. Contudo, possvel que integrar
novos mdulos no futuro.
Seguidamente, cada mdulo instalado parametrizado para que

se adeque da melhor forma ao processo de negcio da empresa.
Mas mesmo com esta parametrizao, a soluo nal poder no
corresponder aos requisitos da empresa, e, nesse caso,, a empresa
necessita utilizar outros sistemas complementares ou abandonar
por completo a instalao deste tipo de sistema e optar por
processos genricos.
Por este motivo, a deciso de implantar um sistema ERP s

dever ser tomada no seguimento de uma anlise detalhada dos
processos da empresa e das funcionalidades oferecidas pelas
solues ERP.
Estudos aprofundados em relao s vrias fases de

implementao do sistema indicam que as empresas em geral
apresentam uma srie de problemas. Acompanhe a seguir os
principais anseios das organizaes:
Informao integrada, atualizada, facilmente partilhada

e acessvel;
Melhoria da qualidade dos servios;
Reduo e controle dos custos;
Suporte ao novo sistema monetrio;
Unidade 5 89
SIG.indb 89 5/3/2007 11:03:48

Reduo do tempo de produo;

Melhoria na relao/satisfao do cliente nal;
Aumento da produtividade.
Quando uma empresa supe a implementao de um sistema da
natureza do ERP, novos problemas podem aparecer, como por
exemplo:
Custos elevados;
Processo muito demorado;
Possibilidade de resultados aqum do esperado;
Retorno lento do investimento
Quais so as principais fases de instalao de um

sistema ERP?
O processo de instalao do ERP numa empresa pode ser

dividido em trs grandes grupos, ou reas:
Fase de Anlise;
Fase de Instalao/Parametrizao;
Fase de Adaptao
A seguir analise cada uma delas:
a) Fase de Anlise
Esta primeira fase da implementao poder ser subdividida nas

seguintes subfases:
Denio e planejamento do projeto esta etapa

tem como objetivo toda a denio e planejamento do
projeto, incluindo a denio da estratgia a ser utilizada
durante o processo (aceitao de normas, condies, etc.).
90
SIG.indb 90 5/3/2007 11:03:48

Nesta fase trata-se tambm da denio e escolha da

equipe que ir acompanhar o projeto. Normalmente
integram a equipe pessoas ligadas empresa, e ao
fornecedor / instalador do sistema.
Quais so os objetivos e requisitos destinados a Equipe

de projeto?
Direo atuante e ecaz;

Acompanhamento e controle do projeto;
Garantia de qualidade;
Controle ao nvel;
Prazos;
Preos
Quais so as principais funes da equipe?
Sendo a equipe formada por pessoas da empresa que
pretende implementar o sistema e pessoas da empresa
fornecedora/instaladora do sistema, a seguir observe na
pgina seguinte o quadro 5.1 como essa equipe dividida
Unidade 5 91
SIG.indb 91 5/3/2007 11:03:48

Quadro 5.1 - Organizao da equipe de implantao do ERP
ORGANIZAO DA EQUIPE
DE PROJETO DO CLIENTE DA EMPRESA FORNECEDORA / INSTALADORA
Dever pertencer ao quadro de topo da Diretor da empresa:
empresa e dever apresentar o perl
Diretor de Projeto
Diretor de Projeto
Experincia em gesto de projetos
aproximado:
Conhecedor das funcionalidades da
Ter capacidade de liderana aplicao
Denio de prioridades Capacidade de liderana
Disponibilizao de meios Gerador de consensos
Gerao de consensos Capacidade de trabalho em equipe.
Devem dedicar-se 100% ao projeto Consultor Snior da empresa:

Devero pertencer aos quadros Dene os recursos a afetar
intermdios da empresa:
Chefes de projeto
Chefe de projeto
Programa as atividades
Representam cada rea/mdulo Controla o desenvolvimento do projeto
funcional
Possui contato privilegiado com o
Responsveis pela execuo e controle chefe de projeto do cliente
Alocam recursos
Programam as tarefas
Nomeiam os utilizadores chave
Dedicao a 50% do projeto Depende(m) da(s) tarefa(s)/mdulo a

Devem pertencer aos quadros da empresa implementar;
Utilizadores -chave
por rea funcional: Assegura(m) a implementao;

Conhecimento, experincia e Assegura(m) a transmisso do
capacidade de deciso; Know-how;
Domnio dos requisitos de informao Acompanha(m) o arranque em
da sua rea funcional paralelo.
Equipe(s) de Trabalho
Continuidade no projeto
Capacidade para dar formao aos
utilizadores nais
Depende(m) da(s) tarefa(s)/mdulo a
implementar;
Equipe(s) de trabalho
Executa(m) as tarefas de carregamento e

teste;
compostos por:
Responsvel por rea funcional
Utilizador(es)-chave;
Outros elementos designados pelo
cliente.
92
SIG.indb 92 5/3/2007 11:03:48

Instalao do hardware e do software - Nesta fase,

estudam-se as compatibilidades do hardware e do
software, bem como verica-se, por meio de um estudo,
as alteraes necessrias para que possam suportar
o novo sistema..Poder tambm ocorrer nesta fase a
instalao de novos hardware e de software.
Simulao - Na ltima fase deste primeiro grupo, so
realizados os estudos da implementao, bem como
efetuada uma primeira simulao, no intuito de vericar
a veracidade dos estudos, Desta forma, poder ser dada
continuidade ao trabalho sem grandes problemas ou
falhas. A m elaborao destes estudos um dos grandes
fatores para o insucesso da instalao deste tipo de
sistema (este tpico ser desenvolvido numa outra seo
deste relatrio).
b) Fase de Instalao/Parametrizao
Esta segunda fase poder tambm ser dividida em trs subfases:
Formao dos utilizadores-chave - Os

utilizadores-chave formados, ao nal do procedimento,
tero a tarefa da formao dos utilizadores nais.
Anlise e denio de procedimentos e dos dados
existentes - Neste passo, efetua-se a anlise e denio
de procedimentos da empresa e dos dados existentes,
para que na prxima fase seja conhecida a sua natureza e
o planejamento seja efetuado com exatido.
Denio do planejamento da converso de dados -
Como foi descrito acima, quando este tipo de sistema for
implantado efetivamente, todas as aplicaes instaladas
sero retiradas para a implementao do sistema
integrado. A retirada das aplicaes no ser grave se os
dados forem preservados. Como, normalmente, o volume
de dados extenso, h necessidade de denir um plano
de converso dos dados existentes para o novo sistema.
Unidade 5 93
SIG.indb 93 5/3/2007 11:03:48

c) Fase de Adaptao
A terceira e ltima fase poder ser dividida em seis subfases:
Congurao do Sistema de Informao

Formao dos utilizadores nais - Nesta fase, os
utilizadores-chave se responsabilizam pela formao
dos utilizadores nais, instruindo estes sobre a forma de
utilizao do novo sistema.
Converso dos dados - Aps o planejamento da
estratgia de converso dos dados, agora nesta fase que
se procede a converso de todos os dados.
Simulao 3 - Efetua-se uma simulao das vrias
reas de implementao para vericar se a instalao foi
efetuada com sucesso, de forma que seja possvel alterar
e voltar a parametrizar o que for necessrio. Este passo
um dos que consome mais tempo, pois para o correto
funcionamento da empresa necessrio que tudo esteja
perfeito..
Sistema Operacional - Se o sistema passar na fase
anterior em todas as reas em que foi implementado, a
prxima etapa consiste em efetuar o balano de como
decorreu o projeto.
Concluso do projeto - Final do projeto.
Seguindo todas estas normas de implementao, no possvel
concluir que o projeto foi nalizado com sucesso. Pois se a anlise
inicial dos procedimentos da empresa e das funcionalidades
oferecidas pela soluo escolhida estiver errada, a empresa ter
que arcar com um risco e um preo muito elevado.
Um outro modelo de metodologia de implantao pode ser

resumido na gura que apresenta o seguinte diagrama, observe:
94
SIG.indb 94 5/3/2007 11:03:48

Figura 5.1. Modelo de metodologia de implantao de ERP
A seguir acompanhe comentrios de cada etapa do diagrama:
a) Diagnstico e anlise de aderncia - Atravs de

entrevistas e aplicao de questionrios so obtidas
informaes sobre o modelo de funcionamento e gesto
da empresa e identicados seus pontos fortes e fracos.
tambm avaliado com preciso o nvel de aderncia
das funcionalidades do software com as operaes da
empresa para renamento do oramento dado quando
da venda do produto, inclusive quanto ao nmero de
usurios.
b) Frum de lanamento do projeto - O frum consiste

na realizao de palestras rpidas sobre as best practices
(melhores prticas) de aplicabilidade na empresa,
palestras de viso geral das funcionalidades do software e
dinmicas de grupo, objetivando a criao de um esprito
de equipe favorvel ao processo de implantao.
Esta atividade, com durao de trs a cinco dias,

em regime oscilado, de crucial importncia para
o projeto de implantao.
Grupos de colaboradores da empresa, devidamente

coordenados pelos consultores, so orientados a avaliar
os macro-processos da organizao, elaborando idias ou
questionamentos para melhorias e mudanas que daro
origem a foras-tarefa a serem ativadas durante o projeto.
Unidade 5 95
SIG.indb 95 5/3/2007 11:03:48

Em tais discusses so utilizados metodologias e

formulrios especcos de brainstorming e de organizao
de projeto.
Durante o frum tambm devem ser denidos o lder e a

equipe de usurios-chave que conduziro a implantao
em conjunto com a consultoria. Outro produto do
frum ser um cronograma geral do projeto para que
todos possam identicar as atividades em que estaro
envolvidos e se preparem adequadamente.
c) Educao com as melhores prticas - A jornada de

implantao de um sistema de gesto empresarial, no
pode ser tratada como uma simples informatizao de
processos. este um momento extremamente oportuno
para a empresa questionar seu modelo estratgico e
operacional, comparando-os com as melhores prticas.
Para facilitar e fecundar tais questionamentos, devemos

promover a realizao de seminrios assistidos por toda
alta e mdia gerncia, com os temas seguintes:
Engenharia de Produtos e Processos;

Gesto da Cadeia de Suprimentos;
Planejamento e Controle de Materiais e
Produo;
Controle das Finanas, Contabilizao e
Custeio;
Seminrios de Planejamento Estratgico e de
Marketing (caso seja uma carncia evidenciada
no frum).
d) Treinamento no software e laboratrio - Esta atividade
realizada com os membros da equipe do projeto e
usurios-chave dos processos abrangidos por cada
um dos mdulos do software. Consiste em sesses
formais de treinamento, onde tambm so discutidos os
relacionamentos entre as parametrizaes possveis do
software e a realidade da empresa.
96
SIG.indb 96 5/3/2007 11:03:49

O nmero de sesses de treinamento est

diretamente relacionado complexidade do
software adquirido e ao nmero de mdulos a serem
implantados.
Logo em seguida a cada treinamento inicia-se o processo de

laboratrio onde os usurios praticam o uso dos aplicativos,
podendo, inclusive, j iniciar etapas de cadastramento e
parametrizao.
e) Customizaes e interfaces - Na fase de laboratrio so

identicadas com mais preciso as necessidades eventuais
de customizaes e interfaces com sistemas existentes na
empresa. Inicia-se ento, o desenho de tais programas e,
aps a aprovao dos usurios, a programao realizada
e, ao nal, testada no ambiente de laboratrio.
f) Migrao dos sistemas - Dois modelos de migrao

de sistemas podem ser utilizados, de acordo com as
caractersticas encontradas em cada empresa.
Um primeiro modelo seria o de big bang

onde todas as funcionalidades do software so
implantadas de uma s vez. uma estratgia com
maior grau de risco e exige um volume bastante
signicativo de testes do software antes da virada e
um grande esforo de coordenao.
Um segundo modelo a migrao por

macro-processos como:
Suprimento, estocagem, contas a pagar;

Entrada de pedidos de clientes, planejamento
e controle de produo;
Separao de pedidos, faturamento, expedio
e contas a receber;
Contabilizao geral, de custos e
planejamento oramentrio;
Processos auxiliares de produo como
manuteno, qualidade, etc.
Unidade 5 97
SIG.indb 97 5/3/2007 11:03:49

Este segundo modelo de migrao de

menor risco face ao menor nmero de
variveis a controlar no momento do cut-o,
porm, quase sempre exige a programao
de interfaces provisrias com os sistemas
corporativos existentes.
g) Reviso de processos - Conforme decises advindas de
grupos de trabalho reunidos no frum ou decorrentes
dos seminrios de educao com as melhores prticas, a
consultoria poder prestar apoio com sua metodologia
para a reviso e redesenho dos processos da empresa.
Atravs do modelo de foras-tarefa e alocao de
consultores com capacitao especca, tais revises
podero ser conduzidas de maneira rpida e exercero
uma signicativa alavancagem nos resultados da
implantao do sistema de gesto.
h) Avaliao do desempenho da empresa e andamento do

projeto - A metodologia de projeto de implantao de
Sistemas de Gesto - ERP determina que, pelo menos
mensalmente, sejam realizadas reunies com a direo da
empresa, atravs de um rgo que pode ser chamado de
Comit Diretivo. Em tais reunies a equipe do projeto
apresenta e discute um conjunto de indicadores de
desempenho para os objetivos de atendimento ao cliente,
produtividade e qualidade, eccia dos suprimentos e
rentabilidade dos produtos. Tambm, na reunio do
Comit Diretivo, deve ser apresentada a evoluo real do
projeto em relao ao cronograma, bem como a discusso
de pontos notveis do mesmo.
i) Tempo de implantao - O tempo de implantao para

uma empresa com um nico local de operaes e com
processos bem organizados de 4 a 6 (quatro a seis)
meses aps a instalao fsica do hardware e software.
Empresas com vrios locais de operao e problemas
signicativos de processo, tero o tempo de implantao
mais corretamente estimado, ao m da etapa de
Diagnstico.
98
SIG.indb 98 5/3/2007 11:03:49

j) Preos dos servios - Os preos para os projetos de

implantao sofreram grandes modicaes nos ltimos
anos e podem ser resumidos na gura a seguir:
Figura 5.2. A evoluo dos custos
Voc pode perceber na gura que o custo total dos projetos,

exceto casos de softwares de grife, est sendo reduzido
signicativamente,em funo da reduo nos preos do hardware
e do software.
Com a expanso e melhoria tecnolgica das comunicaes,

e tambm a popularizao da internet, grandes empresas
de informtica esto comeando a oferecer no mercado a
possibilidade de um cliente somente utilizar os aplicativos atravs
de uma rede de comunicaes, eliminando, assim, a necessidade
de contratar pessoal especializado para manter a instalao dos
softwares em mquinas prprias, alm de liberar a empresa da
necessidade de investir em custosos servidores.
Leia a seguir o caso do Grupo So Martinho:
O caso do Grupo So Martinho

Tornar os processos de negcio uma vantagem competitiva levou o Grupo So
Martinho a procurar uma soluo no mercado que apoiasse seu novo modelo
de gesto. O Grupo, conta atualmente com 6.200 colaboradores diretos. Toda
a parte administrativa controlada pelo Centro de Servios Compartilhados,
localizado em Pradpolis, integrando as empresas. O grupo iniciou suas
Unidade 5 99
SIG.indb 99 5/3/2007 11:03:49

atividades em 1937 e, hoje, um dos maiores produtores mundiais de cana-

de-acar, acar, lcool e derivados.
Recentemente, o Grupo So Martinho migrou para o mySAP ERP,
impulsionado pelas oportunidades de novos negcios e maior visibilidade
e gerenciamento das informaes.
O projeto do novo modelo de negcio do Grupo So Martinho teve incio
em agosto de 1995 e foi conduzido pela Price Waterhouse (atual IBM),
consultoria contratada para realizar o pr-diagnstico, que identificou
a necessidade de mudana nos processos para obter maior eficincia e
menores custos.
Em janeiro de 1996, um diagnstico das reas administrativa, financeira e
de suprimentos, desenhou os novos processos. A partir de uma seleo dos
pacotes de ferramentas de ERP existentes no mercado e anlise detalhada
dos fornecedores, a empresa optou pela soluo de gesto SAP R/3.
Dentre outros indicadores, a implantao da soluo permitiu reduzir o
ciclo de compras de produtos de 22 para 2 dias, agilizou o fechamento
contbil de 20 para 5 dias e diminuiu o nmero de fornecedores de 1.500
para 900.
A implementao das funcionalidades da SAP para as reas administrativa,
financeira e de suprimentos Administrao de Materiais (MM),
Contabilidade Financeira (FI) e Controladoria (CO) teve incio em julho de
1997 e entrou em operao em setembro de 1998. Tambm em julho de
1997 foi elaborado um diagnstico para a rea agroindustrial, reformulando
os processos de manuteno, tratos culturais, colheita e produo industrial.
O resultado desta anlise foi a implementao das funcionalidades de
Manuteno (PM) tanto da frota como dos equipamentos industriais e
de Produo (PP-PI), em dezembro de 1997. Em maro e maio de 1999,
respectivamente, as funcionalidades entraram em operao.
Recentemente, o Grupo So Martinho decidiu migrar para o mySAP ERP,
impulsionado pela necessidade de maior visibilidade e gerenciamento das
informaes, recurso oferecido pelo SAP Business Information Warehouse
(SAP BW).
Alm da implementao desta soluo, que j est nos planos do Grupo So
Martinho, a empresa pretende tambm utilizar o SEM-BPS, soluo para a
gesto estratgica dos negcios a partir de um planejamento baseado em
cenrios e atividades e mais um dos componentes do mySAP ERP.
Fonte: extrado de http://www.sap.com/brazil/casos/sao_martinho/index.exp
Este caso da So Martinho permitiu que voc tivesse contato

com um relato de como acontece as etapas de desenvolvimento do
ERP na prtica.
100
SIG.indb 100 5/3/2007 11:03:50

Conhecida as metodologias de implantao de ERP, na seo

seguinte voc compreender quais so as principais barreiras na
implantao do ERP.
SEO 2 - Principais barreiras na implantao do ERP

Voc pode entender, com o estudo da seo anterior, que
implantaes bem-sucedidas surgem de um minucioso
planejamento, da escolha do sistema e da empresa de consultoria
ideal para auxiliar ou administrar o processo de implantao e
treinamento dos usurios.
As principais diculdades, segundo Souza & Zwicker

(2000), se referem atualizao constante do
sistema e gerenciamento das verses. Mesmo aps
a implantao, o sistema mantm-se em evoluo
contnua, a m de reetir os processos da empresa.
Os fornecedores incorporam novos recursos e

novas formas de executar processos e corrigem
problemas. Muitas alteraes podem ser
consideradas nas novas implementaes.
A adoo de um ERP um processo de mudana

organizacional envolvendo alteraes nas tarefas e
responsabilidades de indivduos, departamentos e
relaes entre os departamentos.
A adoo de ERP consiste em um projeto de mudana

organizacional e no s de informtica. H grande despreparo
e desconhecimento das empresas em relao profundidade das
mudanas que esto por trs da implantao do sistema.
Para obter resultados signicativos necessrio rever a forma de

operao atual e propor modicaes visando a potencialidade da
tecnologia que ser instalada, sempre em consonncia com a viso
estratgica.
Unidade 5 101
SIG.indb 101 5/3/2007 11:03:50

Quanto equipe responsvel pela implantao, deve ser

experiente e ter bons conhecimentos sobre o negcio. A
contratao de prossionais com este perl um aspecto crtico,
principalmente para empresas de mdio porte, pois o custo
extremamente alto, principalmente por se tratar de um projeto
longo e complexo.
Para ilustrar o tema desta seo leia a seguir o caso da Ipiranga:
Companhia Brasileira de Petrleo Ipiranga, segunda maior

distribuidora de combustveis do pas, com mais de 5.600 postos
revendedores de sua bandeira.
Para estabelecer os critrios de avaliao das informaes levantadas
no estudo de caso, foram estabelecidas algumas premissas bsicas,
resumidas no quadro 1.
Quadro 1: Questes analisadas em projetos de implantao de solues em TI
QUESTES ANALISADAS PALAVRAS-CHAVE

01 As necessidades de mudana na Concorrncia do mercado; necessidade de
empresa tinham qual importncia em seu aumento de faturamento para crescimento.
faturamento?
02 As necessidades de mudana na empresa Necessidade de acelerar as etapas de
tinham qual urgncia? planejamento; possibilidade de utilizao
prvia de um piloto.
03. As necessidades de mudana na Manuteno da empresa no mercado;
empresa tinham qual importncia em sua possibilidade de falncia; melhoria dos
sobrevivncia? processos internos.
EMPRESA
04. Qual o seu grau de informatizao antes Equipamentos; infra-estrutura de

da implementao da soluo? comunicao; sistemas operacionais;
softwares de apoio.
05. Qual o seu grau de investimento em Prossionais habilitados na conduo do
hardware e software necessrio para projeto; investimento em pesquisa de
implementao da soluo? mercado; p arcerias existentes com empresas
de TI.
06. Qual o conhecimento da empresa Prossionais habilitados na conduo do
sobre as possibilidades das solues em TI projeto; investimento em pesquisa de
disponveis para o problema em questo? mercado; parcerias existentes com empresas
de TI.
07. O mercado oferecia em que quantidade Pacotes existentes; solues customizveis.
solues que atendiam aos requisitos
exigidos?
SOLUO
08. O mercado oferecia em que qualidade Empresas de tradio; produtos bem

solues que atendiam aos requisitos desenvolvidos integrao entre plataformas.
exigidos?
09. Qual o valor do investimento na soluo Valor total de projetos
de TI?
102
SIG.indb 102 5/3/2007 11:03:50

10. Qual a complexidade da implantao da Tempo; quantidade de variveis envolvidas.

soluo em TI?
11. O mercado oferecia em que quantidade Concorrncia; possibilidade de escolha.
empresas com expertise na implantao da
soluo escolhida?
12. O mercado oferecia em que qualidade Implantao personalizada; co-
empresas com expertise na implantao da responsabilidade no projeto de consultores
soluo escolhida? internos e externos.
13. A empresa estava preparada para a Alinhamento estratgico; aceitao total dos
implantao? novos paradigmas impostos pelo projeto.
14. A equipe de gerenciamento do projeto Viso do porte do projeto; capacidade para
estava preparada para a implantao. trabalho em equipes multidisciplinares.
15. Os colaboradores estavam preparados Abertura mudana; conhecimento de

para a implantao? repercusso; comprometimento
16. A diretoria estava preparada para a Patrocnio; apoio irrestrito; envolvimento dos
IMPLANTAO
implantao? investidores.
17. A mudana foi bem conduzida dentro da Comunicao; fofoca; aceitao; vontade
organizao? de aprender; apoio equipe de gerncia de
projeto.
18. O projeto foi bem conduzido? Comunicao; aceitao na resistncia inicial;
perseverana; tpicos do PMBOK em geral.
19. O projeto cumpriu o cronograma e os Atrasos;motivos; comunicao.

prazos estabelecidos inicialmente?
20. O projeto ultrapassou o oramento Excessos; motivos; recursos disponveis.
previsto inicialmente?
21. A contratante cou satisfeita com a Diretoria, patrocinadores, investidores;
implantao? colaboradores; sociedade.
22. Os usurios caram satisfeitos com a Melhorias nos processos internos e externos;
implantao? aceitao; conitos; fofocas.
RESULTADOS
23. Ganhos de produtividade foram Diminuio dos tempos e movimentos; custo/

percebidos? benefcio; aumento nos lucros.
24. A organizao ganhou em exibilidade Facilidade de adaptao e respostas s
e agilidade? mudanas no mercado.
25. A implantao, de uma maneira geral, Satisfao de todas as partes envolvidas
foi bem-sucedida? (patrocinadores, fornecedores e usurios).
Pela anlise das questes expostas no quadro, para o caso especfico da

Ipiranga, percebeu-se que o projeto de implantao da soluo ERP na
organizao alcanou sucesso apenas parcial. Apesar de muitos ganhos
serem constatados em diversas funes da empresa, concluiu-se que a
aceitao das mudanas por parte do corpo funcional da organizao no
Unidade 5 103
SIG.indb 103 5/3/2007 11:03:51

foi boa e os ganhos de agilidade e flexibilidade no alcanaram os patamares

esperados.
O grau de adaptao da soluo empresa (ou o grau de customizao)
depende muito do que ela est disposta a investir no projeto. Quanto maior
a customizao, maior o custo da implantao. No particular do projeto da
Ipiranga, a empresa optou pelo mnimo de customizao, adaptando seus
processos internos s configuraes da soluo.Em relao aos aspectos
humanos, quanto menor o envolvimento dos colaboradores da empresa,
maior a probabilidade de insucesso do projeto. Apesar de a Ipiranga montar
uma equipe preparada e motivada para o gerenciamento do projeto, o
baixo envolvimento e conhecimento do restante da organizao acerca do
projeto, assim como a falta de treinamento e capacitao dos usurios para a
posterior utilizao da soluo, resultaram inicialmente em problemas, tanto
no que se refere aceitao das mudanas pelo corpo de colaboradores,
quanto na operao do sistema.
O projeto ERP Ipiranga comprovou a tese de que os aspectos
comportamentais so muito importantes em uma implantao de soluo
em TI. Melhorias de produtividade, controle e agilidade foram obtidos,
porm custa de tenso interna excessiva, do no cumprimento de fases do
cronograma planejado e tambm de muitos gastos adicionais no previstos.
Projetos de implantao de ERP, com a envergadura deste apresentado
envolvem a coordenao de muitas variveis, devendo ser realizados,
portanto, de maneira consciente e monitorada. So necessrios um
redesenho dos processos, alto investimento em equipamentos, software
e treinamento. Funes em duplicidade e fluxos de informao mal
definidos precisam ser eliminados. O sistema ERP ser um espelho da
prtica empresarial, portanto as aes e os processos organizacionais devem
estar alinhados s suas estratgias. O sucesso e o futuro retorno do projeto
dependem de que a empresa, na figura de sua diretoria, de sua gerncia e
de seus empregados, entenda esta realidade e aceite promover as mudanas
culturais e estruturais necessrias.
Falhas no processo de implantao podem comprometer substancialmente
as possibilidades de sucesso, com impactos nos custos e credibilidade do
novo sistema. O gerenciamento da implantao deve ser conduzido por
pessoas que entendam a mudana organizacional, de preferncia com
pessoal da prpria organizao, utilizando a capacitao externa de acordo
com a necessidade.
O mais surpreendente, guardadas as devidas propores de porte de
projetos, que a mesma Ipiranga implantou, de meados de 1999 ao incio de
2000, uma soluo CRM (Customer Relationship Management Gerenciamento
do Relacionamento com o Cliente), projeto que reconhecidamente obteve
sucesso pleno, tanto analisando qualitativa quanto quantitativamente. Os
frutos so colhidos at hoje, com uma eficincia e eficcia extraordinrias no
atendimento aos clientes da Central Digital Ipiranga. Uma implantao bem
projetada e executada, com o envolvimento total da equipe e da organizao.
Fonte: revista FAE BUSINESS, n.6, ago.2003.
104
SIG.indb 104 5/3/2007 11:03:51

Os custos devem incluir: licenas do software;

hardware; servios de consultoria e treinamento;
e ajustes aps a implantao.
Para Lima et al. (2000), muitas empresas calculam de forma

errada os custos relativos implantao de um ERP.
Os problemas se referem escala de reengenharia de processos,

para Stanford (2000), s tarefas de customizao durante a
implantao, inexperincia da equipe de suporte, implantao
longa, ao alto custo relacionado consultoria e treinamento,
complexidade na customizao e aos benefcios que nem sempre
se concretizam.
A implantao e os servios associados custam at

sete vezes mais do que a compra do software.
Outro problema refere-se premissa de que os modelos de

referncia do sistema incorporam as melhores prticas de
negcios. Pode haver desencontros entre, por exemplo, o tipo de
indstria e as melhores prticas deste segmento e os modelos de
referncia do sistema.
De acordo com Miltello (1999), a implantao do ERP pode ser

cara e demorada, sendo preciso submeter todos os processos a
uma vericao geral.
Na prtica, a corporao necessita repensar toda sua estrutura, o

que a leva a buscar ajuda de prossionais especializados, elevando
o investimento.
Taurion (1999) arma que o redesenho de processos e as

mudanas organizacionais so essenciais para alcanar os
objetivos. A empresa deve abandonar a estrutura organizacional
hierarquizada e se basear em estruturas ancoradas em processos.
Unidade 5 105
SIG.indb 105 5/3/2007 11:03:51

A implantao no pode ser encarada como

mudana de tecnologia e, sim, como um processo
de mudana organizacional.
Aps a implantao, ainda so necessrios ajustes no sistema para

solucionar os problemas de desempenho e falhas ocasionadas pela
pouca familiaridade dos usurios.
E como se d a interface do ERP com os demais

sistemas?
A interface do ERP com outros

sistemas no fcil. Pesquisa
realizada por Wood Jr. (1999)
revela que a deciso sobre a
adoo de ERP tem sido tomada
de forma apressada, alimentada pelo
marketing dos fornecedores.
Muitas empresas no perceberam

a amplitude e a profundidade das
questes envolvidas. preciso avaliar a estratgia e a viso de
futuro da empresa e identicar as necessidades de informao.
Taurion (1999) destaca que a interface do ERP com outros

sistemas no fcil, pois, em geral, eles apresentam interfaces
proprietrias e adapt-las ou adaptar os sistemas existentes a essas
interfaces requer esforo de desenvolvimento e programao de
testes que pode se tornar algo muito oneroso para a empresa.
Quando as empresas foram questionadas sobre as desvantagens,

foram obtidas as seguintes respostas:
No atendimento das necessidades especcas dos

negcios;
Perda de algumas funes essenciais dos negcios;
Viso supercial dos processos,;
Dependncia de um nico fornecedor;
106
SIG.indb 106 5/3/2007 11:03:51

Excesso de controles;
Falta de envolvimento da alta administrao;
Planejamento inadequado;
Perda de histrico durante a converso;
Baixa adequao entre o sistema e o contexto empresarial
do pas;
Falta de suporte adequado.
Outra dificuldade refere-se ao planejamento de

um projeto dessa natureza.
A adoo de um ERP consiste num projeto longo e caro, sendo

necessria cautela na previso do tempo de implantao e dos
custos envolvidos.
Quais as variveis envolvidas para se calculas o

preo final da implantao do ERP?
Embora seja uma informao relevante, os autores discutiram

valores numricos relacionados adoo do ERP, principalmente
devido ao grande nmero de variveis envolvidas para chegar ao
preo nal.
Essas variveis so:
Custo do sistema que varia de um fabricante para outro;

Quantidade de mdulos a serem implantados;
Nmero de licenas a serem adquiridas;
Quantidade de horas trabalhadas pelas empresas de
consultoria e ou fornecedora do sistema;
Modicaes a serem realizadas no sistema de acordo
com as necessidades da empresa;
Investimento em hardware necessrio para o sistema;
Unidade 5 107
SIG.indb 107 5/3/2007 11:03:51

Poltica de treinamento adotada pela empresa.

Veja na tabela a seguir as principais barreiras e diculdades
mencionadas pelos autores estudados.
Tabela 5.1 Barreiras e dificuldades mencionadas pelos pesquisadores
Autores 1 3 5 7
Caractersticas 2 4 6
Anlise dos processos
Atualizao constante do sistema
Muitos benefcios no so atendidos
Complexidade na customizao
Diculdade na comunicao
Equipe experiente para conduzir a implantao
Dependncia de um nico fornecedor
Interface do sistema no amigvel
Modelos de referncia x prticas especcas

Mudana organizacional
No envolvimento da alta administrao
Planejamento da implantao inadequado
Legenda:
1 - Dempsey (1999) 5 - Stamford (2000)
2 - Lima et al. (2000) 6 - Taurion (1999)
3 - Miltello (1999) 7 - Wood Jr. (1999)
4 - Souza & Zwicker (2000)
A anlise dos processos uma atividade

fundamental na adoo de um ERP e nem sempre
realizada.
A anlise dos processos uma etapa demorada que necessita

de prossionais com conhecimento do negcio e dos objetivos
da empresa. O resultado da anlise pode ser a modicao do
processo ou a adequao da empresa ao sistema. Em muitas
implantaes os processos so completamente modicados e a
empresa pode ter diculdade em se adaptar s mudanas do novo
sistema e dos novos processos.
108
SIG.indb 108 5/3/2007 11:03:52

Quais as vantagens da utilizao de ERP?
As vantagens da utilizao de sistemas integrados so ilimitadas.

Primeiro, os custos da empresa podem ser reduzidos. Depois, um
sistema ERP integra todas as reas de uma empresa que passa
a ter mais controle sobre todas as operaes. Desta forma, os
processos de todas as reas so executados mais rapidamente.
A utilizao de sistemas ERP otimiza o uxo de informaes

e facilita o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo
de estruturas organizacionais mais achatadas e exveis. Alm
disso, as informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando
a tomada de deciso com base em dados que reetem a realidade
da empresa. Um outro benefcio da implantao a adoo de
melhores prticas de negcio, suportadas pelas funcionalidades
dos sistemas, que resultam em ganhos de produtividade e em
maior velocidade de resposta da organizao.
Segundo algumas das maiores empresas, os benefcios de

utilizao de sistemas ERP, englobam:
A automatizao do processamento de salrios, o que
dispensa interveno de pessoal neste processo;
Reduz o nmero de documentos em papel,
disponibilizando consulta e introduo on-line de
informao;
Permite acesso informao tratada, muito mais
rapidamente;
A informao detalhada, proveniente de vrias reas
da empresa. Isso proporciona aos auditores a criao de
apresentaes com mais contedo;
Permite o controle de custos;
Reduz o tempo de resposta e assistncia ao cliente;
Torna mais eciente a cobrana de dvidas, e permite
maior controle na satisfao de notas de encomenda ou
abatimentos de notas de crdito;
Unidade 5 109
SIG.indb 109 5/3/2007 11:03:52

Melhora o monitoramento do sistema e agiliza a consulta

s bases de dados;
Possibilita uma rpida alterao nas operaes de negcio
e ajustes s condies do mercado;
Quais as desvantagens da utilizao de ERP?
Apesar de existirem muitas vantagens na utilizao de sistemas

ERP, existem tambm algumas desvantagens. Por exemplo, os
custos de implementao de um sistema ERP podem ser bastante
elevados, fato que torna sua utilizao restrita a determinadas
empresas.
As empresas pequenas podero no conseguir suportar os custos.

Outra desvantagem a privacidade dentro do sistema. preciso
denir quem pode aceder simplesmente informao e quem
pode alterar essa informao. Essa uma distino que deve de
ser feita. Como para todos os negcios necessrio tempo, para
uma empresa o fator tempo tambm considerado um recurso
importante.
Um sistema ERP demora algum tempo para ser implementado

e durante esse processo, a empresa poder baixar a sua
produtividade. Existem ainda um outro problema para os
empregados. Processos que anteriormente necessitavam de
pessoal, para serem executados, podero automatizar-se depois da
implementao do sistema.
Ao implementar um sistema ERP, preciso oferecer formao

aos empregados, formao essa que acarreta mais custos para a
empresa.
De fato, as vantagens superam as desvantagens. No futuro cada

vez mais empresas usaro os sistemas ERP ou outros sistemas
mais avanados para gerir as vrias reas de negcio da empresa.
Na seo seguinte conhea quais so os fatores crticos de sucesso

na implantao do ERP.
110
SIG.indb 110 5/3/2007 11:03:52

SEO 3 - Fatores crticos de sucesso na implantao do

ERP
A literatura existente em projetos ERP no aborda o assunto dos
fatores crticos de sucesso de maneira especca, mas faz vrias
referncias sobre os mesmos.
So comuns as citaes de pr-requisitos e condies necessrias

para o sucesso de projetos ERP. Os mais citados so: o apoio
e comprometimento da alta administrao, objetivos claros e
denidos; usurios capacitados e disponveis; existncia dos
recursos necessrios; mudana nos processos de negcios;
presena de uma consultoria externa; entre outros.
Quais so os fatores crticos de sucesso do ERP?
Por sua vez, Bancroft et al. (1998), citam nove fatores

considerados como crticos para implementao de sistemas
complexos, em particular, sistemas ERP:
So fatores crticos de sucesso do ERP:
1. Compreender a cultura da empresa;
2. Iniciar a mudana dos processos de negcio antes da

implementao;
3. \manter uma comunicao constante, mas no em termos

tcnicos;
4. Garantir um forte apoio dos executivos para o projeto;
5. Possuir um gerente de projeto que possa negociar em

todos os nveis;
6. Escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a rea

de sistemas e as reas de negcios);
Unidade 5 111
SIG.indb 111 5/3/2007 11:03:52

7. Escolher uma boa metodologia de projeto;
8. Treinar os usurios e garantir apoio para mudanas de

cargos;
9. Esperar que problemas surjam.
Para Lima et al. (2000), o sucesso na implantao depende

do alinhamento entre software, cultura e objetivos de negcio
da empresa. necessrio ter: articulao entre os objetivos do
projeto e expectativas de mudana da organizao; boa gerencia;
comprometimento da alta administrao e dos proprietrios dos
processos; e os usurios devem compreender a mudana. (1-281 e
282)
Voc pode notar que a implantao de um sistema ERP no

uma tarefa simples, com apenas
caracterstica tcnica. Para que tenha
sucesso, preciso considerar:
O envolvimento da alta direo

durante todo o processo,
O alinhamento entre o software, a
cultura e os objetivos de negcios
da empresa;
A articulao de um planejamento
prvio que possa contemplar
os objetivos organizacionais com as expectativas de
mudana da organizao;
A compreenso das necessidades dos usurios e
departamentos;
A efetiva participao dos usurios responsveis pelos
processos envolvidos e; - a questo da importncia
do treinamento como um dispositivo de qualicao,
desenvolvimento e adequao dos usurios ao novo
sistema.
Quais so os passos para que a implantao de um

sistema ERP seja realizada com sucesso?
112
SIG.indb 112 5/3/2007 11:03:52

Para que a implantao de um sistema ERP seja realizada com

sucesso sugere-se seguir alguns passos. So eles:
1 Passo Denir quais Caso a empresa j utilize algum sistema do tipo MRP ou
mdulos sero MRP II, o processo poder comear pela rea de manufatura.
implantados Outras empresas preferem comear a implantao atravs dos
primeiro sistemas de contas a pagar e a receber, e tambm pelo mdulo
contbil e nanceiro. No existe uma receita pronta, uma vez
que cada empresa tem suas peculiaridades e necessidades. O
fundamental que a deciso seja tomada com a participao dos
departamentos envolvidos.
2 Passo Denir como Raramente possvel treinar todos os funcionrios de um mesmo
ser feito o departamento ao mesmo tempo. Em empresas maiores,
treinamento comum treinar funcionrios que atuaro como disseminadores
junto aos seus outros colegas que no participaram do
treinamento. Caso seja essa a opo, dena como isso ser feito
e como ser dado o suporte inicial aqueles funcionrios que no
participaram do treinamento inicial.
3 Passo Denir o Procure fazer a implantao em pocas menos crticas em termos
melhor de produo ou faturamento. Se possvel escolha perodos mais
perodo para calmos para que os problemas vericados no tenham grande
a implantao impacto no dia a dia da empresa.
de mdulos
especcos
4 Passo Apresentar Para motivar as pessoas envolvidas e reduzir possveis

o projeto de resistncias, deixe claro que a implantao do ERP uma
implantao estratgia denida pela alta administrao da empresa.
como uma Se possvel, fazer com que a equipe envolvida reporte-se
atividade diretamente a um membro da diretoria, o qual ser o chefe
estratgica executivo do projeto.
denida
pela alta
administrao
da empresa
5 Passo Denir metas fundamental que todos os funcionrios da empresa
pblicas estejam cientes das metas e objetivos de implantao do
ERP. Preferencialmente, isso dever ser feito em eventos
(um seminrio interno, por exemplo) que congreguem os
funcionrios. A utilizao apenas de comunicao escrita dever
ser evitada. importante que a direo da empresa manifeste
seu interesse e apoio implantao do ERP. Periodicamente, os
resultados devero ser apresentados publicamente ao invs
de serem apresentados apenas em reunies com um pequeno
nmero de participantes. Sabendo disso, os responsveis diretos
pela implantao podero intensicar seu empenho em cumprir
as metas anteriormente apresentadas.
Unidade 5 113
SIG.indb 113 5/3/2007 11:03:52

Para ilustrar o tema desta seo leia a seguir o caso da

EMBRACO. Para manter sua competitividade global e adotar
uma viso corporativa em todas as unidades, a EMBRACO
percebeu a necessidade de implementar uma nova soluo de
ERP.
O caso Embraco
A catarinense Embraco uma empresa verdadeiramente globalizada. Lder
mundial no mercado de compressores para refrigerao, possui sede em
Joinville (SC) e unidades nos Estados Unidos, Itlia, Eslovquia, China e
Mxico.
Todos os escritrios e fbricas da Empresa Brasileira de Compressores S.A.
esto interconectados soluo de gesto SAP R/3, iniciada na verso 3.0F,
em 1998 (exceto a China).
No final de 2001, a empresa sentiu a necessidade de adotar uma soluo
que suportasse o planejamento da empresa em todos os pases onde
atua. At ento, havamos usado solues prprias para fazer a gesto
de planejamento, mas elas atendiam apenas s demandas locais, e no
necessidade corporativa, explica o Lder de TI-Financeiro e Controladoria da
Embraco.
A escolha foi pelo SAP SEM (Strategic Enterprise Management) com a
funcionalidade BPS (Business Planning and Simulation). Com isso, a Embraco
conseguiu reduzir o tempo de planejamento e unificar a base de dados.
Aposta na inovao
Para que se tenha um quadro preciso do que estava em jogo, bom recordar
a histria da companhia. A Embraco foi fundada em 1971, por iniciativa
de trs tradicionalssimos fabricantes de refrigeradores: Consul, Springer
e Prosdcimo. O objetivo das trs concorrentes era criar um fabricante
nacional de compressores, pea bsica de sistemas de refrigerao, at ento
importada.
De incio, a companhia entrou no mercado usando tecnologia estrangeira e
apoiando-se principalmente em preos competitivos.
Nos anos 80, a companhia resolveu investir agressivamente em pesquisa
e desenvolvimento, o que a levou conquista de 25% de participao
no mercado internacional de compressores hermticos para refrigerao
domstica. Suas mais de 350 patentes renderam tambm um lugar cativo no
restrito clube de empresas brasileiras inovadoras.
A globalizao trouxe a necessidade de aprimorar o planejamento. O BPS
logo se mostrou adequado, pois permite criar cenrios de estruturas de
custos das vrias reas da empresa e trabalhar no sentido de chegar a
concluses sobre o impacto de determinadas aes, com reflexo imediato
no balano e demonstrao de resultados. A Embraco tornou-se a primeira
empresa brasileira a adotar o SAP SEM BPS.
114
SIG.indb 114 5/3/2007 11:03:53

Solues feitas em casa

Como as fbricas j estavam em funcionamento, a Embraco preferiu
manter, durante determinado perodo, as solues novas e antigas
operando concomitantemente. A implementao do SAP SEM BPS
comeou em setembro de 2001 e transcorreu dentro do previsto, em
seis meses. O sistema anterior continuou rodando at outubro de 2002,
quando foi definitivamente desativado.
Para facilitar o processo de adaptao do pessoal de planejamento, a
Embraco preferiu deixar a criao de ferramentas a cargo de sua equipe de
TI.
Vocao exportadora
Atualmente, a Embraco possui clientes em 80 pases. As vendas externas
comearam j na dcada de fundao da empresa, inicialmente com
destino Amrica Latina. O ritmo de exportao foi to forte que em 1988
a maior parte da produo (65%) era embarcada para os pases vizinhos
e tambm para os Estados Unidos. A dcada seguinte foi marcada pela
internacionalizao, com o objetivo de tornar-se a primeira do mundo em
sua rea de atuao. Naquele ano, o relacionamento com a SAP teve incio
com a adoo do SAP R/3 para interligar todas as unidades de negcio da
poca: as fbricas no Brasil, Itlia e Eslovquia; e os escritrios comerciais
nos EUA, Itlia e Mxico.
Uma vez implementada a soluo de gesto empresarial, era a vez de
comear o projeto de planejamento. A adoo da soluo BPS ocorreu com
ajuda da consultoria SAP. Os resultados comearam a aparecer na forma de
uma definio mais eficiente das aes e reaes da empresa.
Todos na mesma base de dados
A necessidade de se ter uma soluo para acompanhar o que havia sido
planejado com o BPS levou a empresa a dar um novo passo decisivo.
Tratava-se da implementao do SAP Balanced Scorecard, uma soluo que
usa indicadores para monitorar a execuo das iniciativas que contribuem
para os objetivos estratgicos da empresa. A discusso do assunto levou a
diretoria a concluir ser preciso que a Embraco melhorasse sua capacidade
de monitoramento.
Planejamento flexvel
Assim, o SAP Balanced Scorecard foi implementado em 2005 com o apoio
da CS CORP. Seu objetivo fornecer em nvel executivo e gerencial um
quadro geral da empresa, com todas as informaes necessrias para
que se saiba se a companhia est caminhando ou no para atingir as
estratgias.
Fonte: extrado de http://www.sap.com/brazil/casos/embraco/index.exp
Unidade 5 115
SIG.indb 115 5/3/2007 11:03:53

Uma vez que voc acompanhou como a Embraco superou

seus desaos de evoluo, a seguir acompanhe uma pesquisa
denominada de Second Wave , realizada pela Deloitte Consulting e
orientada especicamente para implantaes de sistemas ERP.
Atravs dos seus resultados, foram identicadas correlaes

existentes entre prticas de implantao e sucesso em resultados
com projetos dessa natureza. As consideraes da pesquisa em
relao s melhores prticas so descritas a seguir:
Tabela 5.2. Recomendaes das melhores prticas

Seqncia Recomendaes para o sucesso: melhores prticas
01 Concentrar-se em habilidades e benefcios, no apenas no uso do sistema
02 Alinhar a organizao ao destino, ou seja, aos objetivos da implantao
03 Promover mudanas equilibradas em pessoas, processos e tecnologia
04 Aplicar tcnicas de planejamento e gesto de projetos
05 Usar o estudo de viabilidade como ferramenta gerencial
06 Denir mtricas e gerenciar com base nelas
07 Estender as habilidades alm do mbito do sistema ERP
08 Ensinar a organizao a usar as novas capacitaes
09 Atribuir responsabilidades pelos benefcios
10 Promover a transio da equipe de projeto da implantao para a ps-implantao,
ou seja, no desmanchar a equipe logo aps o sistema entrar em produo
11 Alavancar o conhecimento de processos obtido com o projeto
12 Promover homogeneizao (commonality) de processos ps-implantao
Fonte: Adaptado de Colangelo Filho, 2001, p.42.
Ao analisar o quadro, voc pode perceber que a maioria

das recomendaes (da seqncia 01 a 09) refere-se s fases
de pr-implantao e implantao, enquanto que as trs
ltimas recomendaes (da seqncia 10 a 12) referem-se aos
procedimentos a serem adotados na ps-implantao, no
mesmo?
Perceba que muito importante o gestor estar presente em

todas as etapas da implantao de um ERP para saber guiar os
trabalhos difceis envolvidos num projeto desta natureza.
116
SIG.indb 116 5/3/2007 11:03:53

O administrador ou o gestor passa a ter um papel

fundamental para que a empresa possa obter
um percentual maior de sucesso na implantao
e principalmente economizar tempo, recursos
humanos e financeiros.
Para obter sucesso na fase da implementao tem que haver a

participao de todos, do topo base, no s dos prossionais
de TI, mas tambm muito importante contar com a presena
de consultores externos especializados no assunto e pessoal que
entenda do negcio da empresa. Somente assim o ERP se tornar
parte da soluo e no dos problemas.
Quais as principais causas do fracasso/sucesso de

implementaes?
A informtica uma rea relativamente recente nas empresas

e nas universidades. Diferentemente de outras prosses, a
informtica torna tudo obsoleto numa questo de anos (muitas
vezes em meses ou semanas). A presso pelo upgrade de mquinas
e de sistemas, fora a uma constante mudana e ajuste.
Devido a atritos internos dentro das empresas os chefes de

projeto e diretores eram frequentemente trocados na expectativa
que o prximo resolvesse os problemas internos. Mas a prtica
deste procedimento piorava ainda mais a situao, pois a cada
troca muito conhecimento era perdido e os sistemas cavam cada
vez mais sem redirecionamento e cheios de retalhos.
Existem tambm mudanas inerentes s empresas, pois no

mundo atual a nica certeza a mudana. Os processos
so dinmicos e a necessidade de mudana para continuar
competitivo exige a troca constante de informaes e sistemas.
No passado pensava-se que o gestor da informtica deveria

apenas preocupar-se com, mquinas, redes, sistemas,
comunicao. Quando a empresa direcionava o negcio para
um ponto no futuro, o gestor da informtica fazia projetos
Unidade 5 117
SIG.indb 117 5/3/2007 11:03:53

no direcionados para este mesmo ponto. Neste momento esta

realidade j no se aplica, j que o gestor da informtica participa
no planejamento estratgico, para que o objetivo nal seja
comum.
Nesta seqncia aparecem os sistemas ERP, que sendo sistemas

ditos prontos no podem ser alterados para cada gestor de
departamento ou mesmo para um departamento de informtica.
Pequenas alteraes e parametrizaes podero e devero ser
efetuadas nos mdulos existentes de forma a se adaptar a cada
empresa.
O projeto de implantao de um sistema ERP

numa empresa poder, num caso extremo, durar
anos, e se for mal executado poder atingir a
empresa fortemente, de tal forma que poder
lev-la falncia.
O sucesso de uma instalao ERP depende diretamente

do tempo necessrio para que se possa obter benefcios
provenientes de sua implementao. preciso ento uma rpida
implementao, e tambm um rpido retorno do investimento,
para tal essencial que durante o processo de instalao as
pessoas que coordenam o projeto o faam de uma forma
agressiva e com pequenos ajustes, para reduzir o tempo total da
implantao.
Desta forma extremamente necessrio que exista uma equipe

de projeto capaz de tomar decises e agir rapidamente, contudo
necessrio para o sucesso do projeto que um nmero mnimo de
mudanas ocorra.
vital para uma instalao com sucesso que os

utilizadores finais do sistema sejam envolvidos
no processo desde muito cedo, j que o sucesso
ou insucesso do projeto depende desse
envolvimento.
118
SIG.indb 118 5/3/2007 11:03:53

Por m, quando se estuda a possibilidade da instalao deste

tipo de sistemas, necessrio efetuar um estudo muito especico
com a comparao entre o modelo proposto e as funcionalidades
do ERP, dando ateno capacidade de parametrizao,
extensibilidade a novos mdulos, ao custo envolvido,
manuteno, caso necessria; etc.
Os sistemas da empresas (desenvolvidos internamente na

empresa) normalmente eram construdos sobre linguagens que,
na grande maioria, no trazia segurana ao processamento.
Enm, os ERPs trazem a tecnologia de bases de dados com

toda a segurana desejada.. Os pacotes ERPs alteram at o
organograma das empresas, desta forma as alteraes nos
processos podero eliminar departamentos para criar uma
empresa j no voltada para tarefas, mas sim para processos
contnuos.
Uma vez nalizada a leitura da unidade pratique os novos

conhecimentos, realizando as atividades propostas a seguir.
1) Apresente as principais etapas de implantao de um sistema ERP.
Unidade 5 119
SIG.indb 119 5/3/2007 11:03:53

2) Sintetize, pelo menos, trs vantagens e trs desvantagens da utilizao

de ERP.
3) Descreva, pelo menos, cinco fatores crticos de sucesso

120
SIG.indb 120 5/3/2007 11:03:54

Sntese
Nesta unidade voc teve a oportunidade de estudar algumas

metodologias de implantao de um ERP, alm de analisar
barreiras, vantagens, desvantagens e fatores crticos de sucessos
na implementao de um ERP.
Em especial voc viu que para a implantao de um Sistema de

Gesto Empresarial ERP um projeto singular para qualquer
empresa, porm, uma efetiva liderana da alta administrao
e o envolvimento de todos os colaboradores da empresa,
fundamental para que se utilize uma metodologia de implantao
que assegure rapidez, segurana, entusiasmo e transferncia das
tecnologias envolvidas.
Destaca-se que as principais diculdades se referem atualizao

constante do sistema e gerenciamento das verses. Mesmo aps
a implantao, o sistema mantm-se em evoluo contnua, a m
de reetir os processos da empresa. Os fornecedores incorporam
novos recursos e novas formas de executar processos e corrigem
problemas. Muitas alteraes podem ser consideradas novas
implementaes.
Por m, voc acompanhou que a implantao de um sistema

ERP no uma tarefa simples, com caracterstica tcnica apenas.
Para obter sucesso, ela precisa considerar: o envolvimento da alta
direo durante todo o processo; o alinhamento entre o software,
a cultura e os objetivos de negcios da empresa; a articulao
de um planejamento prvio que possa contemplar os objetivos
organizacionais com as expectativas de mudana da organizao;
a compreenso das necessidades dos usurios e departamentos;
a efetiva participao dos usurios responsveis pelos processos
envolvidos; e a questo da importncia do treinamento como um
dispositivo de qualicao, desenvolvimento e adequao dos
usurios ao novo sistema.
Unidade 5 121
SIG.indb 121 5/3/2007 11:03:54

E assim, ao nalizar esta unidade, esperamos que voc tenha

alcanado os objetivos previstos para esta disciplina.
Saiba mais
COLANGELO FILHO, Lucio. Implantao de

sistemas ERP (enterprise resources planning): um
enfoque de longo prazo. So Paulo: Atlas, 2001.
Zanela. Sistemas ERP no Brasil (enterprise resource
planning): teoria e casos. So Paulo: Atlas, 2003.
A seguir apresenta-se uma lista de Fornecedores/opes de
software ERP:
SAP
A empresa
A SAP AG uma Software House de origem alem, fundada em
1972 por cinco engenheiros da IBM que tiveram a idia de lanar
um projeto revolucionrio. Este projeto consistia na construo
de um software de gesto integrado, baseado no processamento
de dados em tempo real e utilizando uma base de dados
comum para vrios tipos de aplicaes. Estas aplicaes foram
se tornando cada vez mais conhecidas e hoje muitas empresas,
incluindo a IBM e a Microsoft, utilizam produtos SAP. Nos dias
de hoje a empresa conta com mais de 19.300 empregados nos
escritrios instalados em mais de 50 pases por todo o mundo.
Estes se dedicam a providenciar um alto nvel de apoio e auxlio
as mais de 20.000 instalaes do SAP R/3 em todo o mundo. A
SAP Portugal, desde a abertura do seu escritrio em Lisboa, em
1993, integra uma equipa de mais de 70 prossionais, tendo j
constitudo uma base de cerca de 400 clientes em Portugal.
122
SIG.indb 122 5/3/2007 11:03:54

Os produtos
SAP R/3
O SAP R/3 uma soluo do tipo cliente/servidor e j existe h
aproximadamente cinco anos. A verso mais recente a 4.0. A
soluo j possui mais instalaes que o anterior sistema, o SAP
R/2. A principal diferena entre estes dois sistemas que o R/3
utiliza uma arquitetura cliente/servidor enquanto que o R/2
utiliza mainframes.
As aplicaes do SAP R/3 consistem nos seguintes mdulos:
Gesto Financeira;
Gesto Produo;
Gesto de Materiais;
Gesto Qualidade;
Manuteno Fabril;
Vendas e Distribuio;
Gesto dos Recursos Humanos;
Gesto Projetos
O SAP R/3 um sistema aberto e integrado que pode ser
implementado mdulo a mdulo ou em toda a empresa. O SAP
Business Framework baseado numa arquitetura integrada
e aberta, baseada em componentes, que abrange as aplicaes
empresarias do SAP R/3 e tambm produtos e tecnologias de
terceiros.
A arquitetura consiste em servidores de aplicaes e servidores de

bases de dados e PCs como clientes destes servidores numa rede.
Os servidores de aplicaes fornecem o software aplicacional
enquanto que os servidores de base de dados tratam da
atualizao da informao nas bases de dados. O sistema suporta
qualquer nmero de servidores em vrias mquinas diferentes.
Tambm no h restrio quanto ao nmero de utilizadores. Isto
faz do sistema R/3 um sistema adaptativo aos diferentes tipos e
tamanhos das empresas.
Unidade 5 123
SIG.indb 123 5/3/2007 11:03:54

A soluo descentralizada cliente/servidor ter as seguintes

vantagens:
Tempos de resposta quase instantneos;

Mais tempo til para o utilizador. A soluo com
mainframe a R/2, necessita de batch a correr sem
ningum ligado no sistema. A soluo R/3 tambm
necessita de batch a correr, mas possvel efetu-lo
enquanto o sistema est sendo utilizado;
Interface mais user friendly, pois so utilizados PCs em
vez de terminais de um mainframe;
A arquitetura baseada em sistemas abertos em que
os componentes e perifricos podem ser de mltiplos
fornecedores, o que possibilita uma reduo de custos.
Baan
A empresa
A Baan uma empresa holandesa, fundada em 1978, com cerca
de 5.000 empregados, que desenvolve e implementa software
para as empresas industriais, comerciais e de servios. Conta
com 7.000 instalaes em 59 pases. Para o desenvolvimento
e melhoria das funcionalidades da Baan e para assegurar as
melhores metodologias de implementao a empresa estabeleceu
parcerias com entidades de renome internacional, entre as quais
guram a Microsoft, IBM, Oracle, Informix.. A Baan possui um
bom leque de clientes que inclui empresas como a Ford, Boeing
e British Aerospace. Em Portugal, a Baan constituda por uma
equipa de 48 colaboradores para apoiar os mais de 50 clientes.
Entre estes, destacam-se a Papelaco Telmatica, Sapec entre
outras. A estratgia da Baan desenvolver as reas de recursos
humanos e assistncia ao cliente, pois esto pouco desenvolvidas
na principal concorrente, a SAP.
Os produtos
O produto mais recente desta empresa o Baan IV. O Baan
IV uma soluo de gesto empresarial que tem capacidade
de integrao com vrios ambientes, como: Windows 95,
Windows NT, Estaes de trabalho UNIX, Emulador X-
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SIG.indb 124 5/3/2007 11:03:54

Windows ou terminais alfanumricos. Este produto dispe de

funcionalidades dos mdulos Financeiro, Logstico, Produo,
Transportes, Servios e Qualidade. O Baan IV composto
por uma famlia de software de gesto, totalmente integrado, e
representa um novo conceito que o D.E.M (Dynamic Enterprise
Modeling). Recorrendo a este principio, o Baan IV permite
satisfazer os processos de negcio, atravs de funcionalidades
extensivas e facilmente modelizveis ou seja, adaptveis aos
requisitos especcos do negcio. Alm de prover informao
relevante, o Baan IV dispe ainda de uma ferramenta de E.I.S
(Enterprise Information System) para anlises cruzadas baseadas
em indicadores de gesto. O Baan IV disponibiliza vrias
opes para o funcionamento multiempresa, tais como: empresa
individuais, empresas combinadas num grupo de empresas
e empresas como unidades de negcio. Permite tambm o
funcionamento com multidivisa e euro e est disponvel em
vrios idiomas.
A nova gerao de aplicaes para gesto disponibilizadas pelo

Baan IV, contm: Organizao, Ambientes computacionais,
Conectividade a desktops e a internet para potenciar a exibilidade
requerida pelos negcios.
O Baan IV especialmente concebido para satisfazer as

necessidades dos mercados verticais ligando os Processos
de Negcio Soluo Baan IV, adaptando-se s estruturas
organizacionais e no forando as organizaes com requisitos de
software pr-denidos.
JDEdwards
A empresa
A JDEdwards desenvolve, comercializa e oferece suporte a
software empresarial que opera em ambientes informticos
mltiplos, incluindo o AS/400, o UNIX, o Windows NT e
a internet. Fundada em 1977, a JDEdwards est sediada em
Denver (Estados Unidos), e possui uma estrutura fortemente
internacionalizada. A JDEdwards est presente em 16 pases,
possu mais de 250 parceiros de negcios em todo o mundo,
onde se destacam a IBM, Oracle e Microsoft . A empresa conta
com mais de 4.700 clientes em mais de 100 pases e mais de
4.300 colaboradores em todo o mundo. A JDEdwards possu as
Unidade 5 125
SIG.indb 125 5/3/2007 11:03:54

Certicao ISO9001 nas reas de projeto, desenvolvimento e

formao e a Certicao ITAA 2000 para a soluo do Bug do
Ano 2000.
Em Portugal, a SoftXXI Consultoria e Sistemas Informticos

Ltda., o Channel Partner exclusivo da JDEdwards, sendo
responsvel pela comercializao do software e pelos servios de
consultoria de gesto.
Os produtos
Solues de gesto empresarial integradas ao comrcio eletrnico.
Esta a proposta da JDEdwards para os clientes que procuram
agregar valor aos seus sistemas de computao. Os lanamentos
da companhia incluem a ferramenta ActivEra e-business e
a estratgia ActivEra Knowledge Management, que oferece
recursos de business intelligence. A JDEdwards tambm aposta
em parcerias: alm do j anunciado acordo com a Siebel e da
compra da Numetrix, a empresa acaba de fechar uma aliana
estratgica com a norte-americana Ariba, que trar ao mercado
solues integradas para realizar transaes entre fornecedores e
compradores atravs da internet.
Oneworld
O Oneworld o pacote de software multinacional para rede,
que permite aos clientes a alterao de tecnologia e das prticas
empresariais, reduzindo custos e interrupes de produo. A
arquitetura Congurable Network Computing (tm) do OneWorld
faz a distino entre a funcionalidade empresarial dos sistemas
operativos, de comunicaes e de base de dados subjacentes.
Com o OneWorld, as aplicaes empresariais podem ser
implementadas sem carem algemadas tecnologia do sistema
operativo, tornando as aplicaes ERP efetivamente preparadas
para o futuro, indicando claramente o caminho para uma
migrao futura, que poder ser determinada em termos de
escala, atualizao e tecnologia subjacente, por cada utilizador,
ao seu ritmo prprio e ao longo do tempo, sem sacrifcio da
funcionalidade no negcio.
126
SIG.indb 126 5/3/2007 11:03:54

E-business
O ActivEra E-Business possibilita s companhias funcionar como
corporaes virtuais para os clientes, fornecedores e parceiros.
Este lanamento baseado no modelo de negcios ActivEra
e oferece ao mercado uma soluo dinmica e exvel que tira
proveito das caractersticas da internet para colocar as idias em
ao rapidamente, a qualquer hora, em qualquer lugar.
O produto possui trs elementos integrados: aplicaes

self-service, que estendem o software corporativo a parceiros,
funcionrios e clientes; ActivEra Portal e Ativadores, que
permitem personalizar aplicaes e servios; e as chamadas
comunidades de negcios, um espao para que clientes,
fornecedores e parceiros colaborem com o sistema.
Business intelligence
Outra novidade a estratgia ActivEra Knowledge Management,
que oferece recursos de business intelligence. A soluo inclui
uma aplicao de scorecard (anlise de desempenho) e sistemas
de informao corporativa, alm de recursos analticos e de
Data Warehousing. Dentro desta iniciativa, a JDEdwards fechou
parcerias com a Armstrong Laing Group e Cognos Ltd., para
oferecer tecnologias de gesto de atividades e ferramentas
de modelagem de informaes. Somadas, as aplicaes e
parcerias daro acesso mais rpido e completo s informaes,
possibilitando consolidar, gerir, analisar e disseminar dados
crticos para melhorar a tomada de decises.
PeopleSoft
Empresa
A PeopleSoft uma empresa dedicada a tecnologia cliente/
servidor que continua a mostrar o valor que tem nas aplicaes
empresariais que desenvolve. Fundada em 1987, a PeopleSoft
desenvolveu um sistema de gesto de recursos humanos que
automatiza todo o processo, que um dos mais trabalhosos e
que mais tempo consome numa empresa. A empresa desenvolve
aplicaes para as reas de recursos humanos, gesto nanceira,
distribuio, produo e outras solues especcas. A Peoplesoft
Unidade 5 127
SIG.indb 127 5/3/2007 11:03:54

emprega mais de 6.000 colaboradores, para dar apoio aos mais de

3.000 clientes.
Os produtos
PeopleSoft 8.0
O destaque mais importante da nova aplicao o iClient,
que proporciona um cliente web para aceder s aplicaes
Peoplesoft8. Com o iClient, que dever sair com o novo sistema
ERP, os utilizadores podem aceder ao Peoplesoft 8 atravs de
um browser web que utilize HTML. O Peoplesoft 8 tambm
inclui aperfeioamentos baseados na web dos mdulos de recursos
humanos, nanceiro, gesto de estoques e produo.
Um outro aspecto web da oferta da Peoplesoft ser a adio de

duas novas eBusiness Communities, que so aplicaes que unem
sistemas dentro e fora de uma empresa para completar tarefas
empresarias comuns. As comunidades Pesquisa de Fornecedores
e Benefcios extra-salariais, e Viagens e Despesas juntar-se-o
atual oferta Campus Community.
NEON Convoy/DM v3.5

O NEON Convoy/DM verso 3.5 o primeiro resultado da
fuso com a Convoy. O upgrade incluir um gerador de cdigo
Visual Basic e um analisador de Extensible Markup Language. A
nova aplicao permitir tambm que os utilizadores recortem,
copiem e colem interfaces dentro e entre aplicaes.
Intentia
A empresa
Sucia um pas com grande volume de exportaes industriais e
de grande competitividade no mercado global foi onde a Intentia
Internacional foi fundada em 1984. A Intentia considerada a
terceira maior fornecedora de sistemas ERP na Europa e uma
das oito maiores do mundo. O crescimento mdio foi de 44%
por ano durante os ltimos cinco anos. Em 1997 a empresa
contava j com 1.743 colaboradores para dar apoio s mais
de 4.000 aplicaes instaladas por todo o mundo. A empresa
128
SIG.indb 128 5/3/2007 11:03:55

possui certicados ISO 9000 para o seu software e parceria de

desenvolvimento de software com a IBM para os IBM AS/400.
Os produtos
Movex
Movex um sistema integrado de ERP, que utiliza a arquitetura
Cliente/Servidor e proporciona exibilidade e facilidade de
utilizao sem sacricar o conforto, segurana e exibilidade do
ambiente operativo AS/400. Este sistema permite gerir processos
de negcio nas reas da distribuio, produo, logstica,
nanceira e recursos humanos. O Movex foi desenvolvido para
o mercado internacional e traduzido em 24 lnguas, incluindo o
chins, o coreano, e o japons.
O Movex possibilita interoperatibilidade atravs do Movex API,

que foi desenvolvido para facilitar a integrao do Movex com
outros produtos de terceiros. Esses produtos podem ser o Lotus
Note, Microsoft Oce ou qualquer outra aplicao. O Movex
pode ser utilizado em extranet, internet e intranet, permitindo
assim solues da empresa - empresa, empresa - cliente, empresa
- colaboradores e outras.
Implex
O Implex um mtodo utilizado para implementar a soluo
Movex. baseado num conjunto de experincias com sucesso. O
objetivo do Implex criar condies de implementao do projeto
em termos de tempo, custos e resultados.
Oracle
A empresa
A ORACLE CORPORATION a maior fornecedora de
software para gesto de informao e a segunda maior
companhia de software do mundo. Com um volume de receitas
de mais de 8 milhes de dlares, a companhia oferece as suas
bases de dados, servidores de aplicaes, ferramentas e software
aplicacional, conjuntamente com servios de consultoria,
formao e suporte tcnico em 146 pases espalhados pelo
mundo. Sedeada em Redwood Shores, na Califrnia, a Oracle
Unidade 5 129
SIG.indb 129 5/3/2007 11:03:55

uma das primeiras empresas de software a implementar

o seu modelo de gesto de software empresarial atravs da
computao em rede (internet computing) - poderosas bases de
dados e outros produtos, e a primeira grande empresa de software
a disponibilizar eletronicamente produtos completamente
funcionais na internet. a nica companhia em condies de
implementar infra-estruturas empresariais completas de IT assim
como solues aplicacionais numa escala global. A ORACLE
Portugal uma subsidiria da ORACLE CORPORATION.
Os produtos
Oracle8i
O software Oracle corre em terminais inteligentes (network
computers), agendas eletrnicas, dispositivos set-top,
computadores pessoais (PCs), estaes de trabalho (workstations),
minicomputadores, computadores de grande porte (mainframes) e
computadores paralelos.
Uma arquitetura centrada no servidor coloca novas exigncias

ao servidor da base de dados. medida que cada vez mais
aplicaes cliente so portadas da plataforma desktop para
aparelhos eletrnicos de bolso (thin clients), o servidor da base de
dados tem que suportar aplicaes cada vez mais complexas. E,
dado que a simplicidade inerente aos thin clients permite que mais
utilizadores acedam ao sistema, o servidor da base de dados tem
tambm de estar preparado para um aumento signicativo de
utilizao. Para ir ao encontro destas necessidades, o servidor de
base de dados Oracle foi profundamente reprojetado. O Oracle8i,
como servidor de base de dados para internet computing,
disponibiliza a capacidade, sem precedentes, de suportar as
fortes exigncias que a computao em rede coloca ao servidor
de dados. Os pontos-chave do Oracle8i incluem a capacidade de
suporte a todos os utilizadores e a toda a base de dados de um
cliente, desenvolvimento, explorao e execuo de aplicaes
mais rapidamente e um aumento dramtico na relao ecincia/
custo.
A Oracle desenvolve e comercializa a famlia de servidores de

base de dados Oracle para gesto de dados; as ferramentas
Developer, Designer e Discoverer para desenvolvimento de
aplicaes empresariais cliente/servidor e em rede; e as aplicaes
130
SIG.indb 130 5/3/2007 11:03:55

Oracle, que so solues cliente/servidor integradas destinadas a

operaes comerciais.
Oracle Application InterConnect

O Oracle Application InterConnect disponibiliza o mapeamento
de dados pr-congurados que permitir aos utilizadores da SAP
denir os pontos de integrao necessrios entre aplicaes front e
back-end para gerirem de forma ecaz os seus negcios. O Oracle
Application InterConnect disponibiliza tambm aos utilizadores
um nico ponto de contato para licenciamento, servios, suporte
e upgrade, tanto para funcionalidade da gesto de clientes, como
para integrao com aplicaes ERP. O primeiro lanamento
previsto disponibilizar a integrao do Oracle Service e o Oracle
Internet Commerce, duas aplicaes-chave do pacote CRM da
Oracle, para a aplicao SAP R/3.
Produtos Customer Relationship Management

O package de produtos de gesto de clientes da Oracle abarca
todos os aspectos das relaes com os clientes, desde o Marketing
at as Vendas, sem esquecer os Servios. A Oracle o nico
fornecedor que disponibiliza integrao simultnea entre os
sistemas ERP front oce e back-end, oferecendo em simultneo
acesso imediato s informaes relativas aos clientes. A Oracle
concebeu e desenvolveu uma soluo integrada que garante uma
viso global de todas as aes dos clientes, quer sejam efetuadas
atravs do contato direto de vendas, quer atravs do acesso
aos clientes atravs da rede, ou mesmo por meio de centro de
atendimento ou ainda indiretamente, pelos canais dos parceiros.
Sistemas ERP - no seu futuro

A internet representa a maior tecnologia da atualidade que
fornece a mais rpida cadeia de suporte a mltiplas operaes
e transaes entre associados. Muitos sistemas ERP esto
desenvolvendo seus produtos para poderem garantir a
comunicao por meio da internet. A inteno fazer com que os
clientes (compradores) de todo o mundo possam ter acesso direto
ao fornecedor. Todos os fornecedores de sistemas ERP esto de
acordo que necessrio evoluir com este tipo de sistema e que no
futuro ser impossvel a uma empresa sobreviver sem que tenha
um sistema desta natureza instalado.
Unidade 5 131
SIG.indb 131 5/3/2007 11:03:55

SIG.indb 132 5/3/2007 11:03:55
Para concluir o estudo
Caro(a) aluno(a),
O processo de ensino-aprendizagem nos traz a cada

experincia, a cada pesquisa, a cada dia, maravilhosas
descobertas que nos engrandecem como prossionais e
como cidados.
Esperamos que a disciplina de Sistemas Integrados de

Gesto tenha lhe proporcionado novas descobertas, que
voc possa ter ampliado sua viso sobre os sistemas ERP
e percebido que o desao da implantao destes sistemas,
no meramente tcnico-tecnolgico, mas tambm
comportamental.
Desejamos que este seja o incio de um longo e promissor

caminho de conquistas e realizaes prossionais e
pessoais.
Um forte abrao,
Professores Luciano e Valdecir
SIG.indb 133 5/3/2007 11:03:55

SIG.indb 134 5/3/2007 11:03:55
Referncias
AMR RESEARCH AMR Research predicts industrial enterprise

applications market will reach $72,6 billion by 2002. Press
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SIG.indb 137 5/3/2007 11:03:56

SIG.indb 138 5/3/2007 11:03:56
Sobre o professores conteudistas
Luciano Rodrigues Marcelino doutorando em

Engenharia de Produo, pela Universidade Federal
de Santa Catarina UFSC, mestre e bacharel em
Administrao, pela Universidade do Sul de Santa
Catarina Unisul, especializado em Administrao
Universitria, pela Organizao Universitria
Interamericana OUI - regio Caribe na Venezuela
e estgio no Canad. Professor da Unisul desde 1999,
da graduao e ps-graduao, nas disciplinas de
Gerenciamento pela Qualidade, Gesto Estratgica
e Gesto de Processos. Atualmente coordena a rea
de Gesto de Processos, vinculada Assessoria de
Planejamento, Projetos e Processos Proad, da Unisul
e gerencia a implantao do sistema de indicadores de
gesto (BSC - Balanced Scorecard) e Business Intelligence
- BI da Unisul, Painel do Gestor, participa dos Grupos
de Trabalhos de implantao do upgrade do SAP R/3
e da implantao do Customer Relationship Manager
CRM. auditor lder em ISO9001:00, pela IATCA/
IRCA QMS International Register of Certicated
Auditors, atua como auditor especialista pelo organismo
certicador Alemo BRTV, proprietrio da empresa de
Consultoria ISOART Sistemas de Gesto Ltda, desde
1998, com a implantao de projetos e processos de
certicao de sistemas de gesto da qualidade, de mais
de 20 empresas, em todo o Brasil.
Valdecir Jos Gonalves formado no curso de

Comunicao Social habilitao em Publicidade e
Propaganda pela Universidade do Sul de Santa Catarina
Unisul. Foi Diretor de comunicao da Focco -
Empresa de Consultoria Jnior da Unisul no ano de
2002. Foi Presidente da Focco - Empresa de Consultoria
Jnior da Unisul no ano 2003. Professor Orientador
(voluntrio) da Focco - Empresa de Consultoria Jnior
SIG.indb 139 5/3/2007 11:03:56

da Unisul. Proprietrio da empresa AOPMP Comunicao,
prestando Consultoria e Assessoria nas reas de Marketing,
Comunicao (Publicidade e Propaganda) e Endomarketing.
Consultor parceiro da empresa ISOART Sistemas de Gesto
Ltda, desde 2001, atuando com implantao de Programas da
Qualidade (NBR ISO 9001:00, 5Ss e MAMP Metodologia
para Anlise e Melhoria de Processos).
SIG.indb Sec1:140 5/3/2007 11:03:56

Respostas e comentrios das
atividades de auto-avaliao
Acompanhe as respostas sobre as atividades de auto-avaliao
apresentadas ao longo de cada uma das unidades desta
disciplina. Para o melhor aproveitamento do seu estudo,
confira suas respostas somente depois de realizar as atividades
propostas.
UNIDADE 1
1) A Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida como um

conjunto de atividades e solues providas por recursos de
computao.
2) Resposta:
- na dcada de 50, considerava-se a informao um requisito
burocrtico necessrio, que contribua para reduzir o custo do
processamento de muitos papis;
- nos anos 60 e 70, via-se a informao como um suporte aos
propsitos gerais da empresa, que auxiliava no gerenciamento
de diversas atividades;
- a partir das dcadas de 70 e 80, passou-se a compreender a
informao como um fator de controle e gerenciamento de toda
a organizao, que ajudava e acelerava os processos de tomada
de deciso;
- da dcada de 90 at os dias atuais, passou-se a reconhecer
a informao como um recurso estratgico, uma fonte de
vantagem competitiva para garantir a sobrevivncia da empresa.
3) A cadeia de valor representa o conjunto de atividades
realizadas em uma empresa, divididos em duas categorias:
as atividades primrias, que colaboram para agregar valor ao
produto, e as atividades secundrias, ou de apoio. As atividades
primrias so divididas em atividades de logstica de entrada
(recebimento e estocagem de matria-prima), produo,
logstica de sada (distribuio), marketing e vendas e ps-venda.
O sistema de valores, tambm conhecido como cadeia de
suprimento (supply chain), composto pela unio das cadeias
de valor de diversas empresas clientes e fornecedores formando
uma cadeia completa da matria-prima at o consumidor final
em uma dada indstria.
SIG.indb Sec1:141 5/3/2007 11:03:56

4) A soluo implantada trouxe benefcios como: maior integrao em

toda a sua cadeia de valor, ganhando agilidade e qualidade, reduo de
custos e aumento na satisfao dos clientes e parceiros.
UNIDADE 2
1) MRP - Material Resource Planning (Planejamento das Necessidades

Materiais) Esses sistemas ofereciam uma viso integrada dos bens,
baseada no inventrio disponvel e nos perodos de reabastecimento,
levando em considerao aspectos como o nvel de estoque, tempo de
reposio, lote de fabricao e consumo previsto, entre outras variveis.
O MRP II Manufacturing Resource Planning (Planejamento de Recursos de
Manufatura)inclui, alm do clculo da necessidade de materiais, funes
como o planejamento de vendas, o clculo da necessidade de capacidade
em vrios nveis e o controle do cho de fbrica.
2) Com o tempo, muitas empresas perceberam a necessidade de integrar
os sistemas MRP e MRP II a outras reas e atividades da empresa, tais
como: Contas a Pagar e a Receber, Contabilidade, Finanas, RH, dentre
outros. Com isso, seria possvel ampliar o planejamento para alm do
setor de manufatura, verificando no apenas a previso de consumo
de materiais, mas tambm realizando previses oramentrias e de
investimentos. Assim, surgiram os sistemas ERP Enterprise Resource
Planning (Planejamento de Recursos da Empresa), que ampliavam as
funcionalidades do MRP e MRP II para outros setores.
5) Resposta:
Aplicativos para segmentos verticais: os fornecedores de sistemas ERP
esto desenvolvendo solues especficas para os diversos segmentos
verticais da indstria (aeroespacial, automobilstico, entre outros) a fim de
facilitar a implantao e aumentar o grau de aderncia dos sistemas ao
negcio.
Active Businnes Modeling: os sistemas ERP esto tornando-se mais
flexveis com a incluso de ferramentas de modelamento dinmico
que possibilitam o desenho de processos de negcio apoiados pelo
sistema e permitem a alterao de parmetros do sistema, por meio de
modificaes nos modelos de processos.
Data Warehousing: os sistemas ERP esto incorporando ferramentas
analticas, baseadas em solues Data Warehousing, para apoiar a tomada
de decises gerenciais.
Componentizao: a estrutura dos sistemas ERP, est evoluindo para uma
arquitetura de componentes, o que teoricamente reduz a complexidade
de implantao e facilita a interao e a interoperabilidade com outros
sistemas de informao.
142
SIG.indb Sec1:142 5/3/2007 11:03:56

Sistemas Informatizados Corporativos no mbito da Administrao Pblica: SIAFI, SIAFEM e SIGEF
Enterprise Information Portal (EIP): os fornecedores de ERP esto

criando portais na internet para fornecer uma srie de servios on-line s
comunidades virtuais, entre os quais o acesso a funcionalidades do ERP a
partir dos portais, e a infra-estrutura necessria para viabilizar o comrcio
eletrnico entre organizaes.
UNIDADE 3
1) Resposta:
Os ERPs so pacotes de software comerciais que visam resolver 2
problemas: o no-cumprimento de prazos e de custos.
Os ERPs incorporam modelos padro de processos de negcio
atravs de tarefas e procedimentos independentes que visam
atingir determinado resultado empresarial.
Como os ERPs no so desenvolvidos especificamente para um
cliente, so criados modelos de processos de negcios atravs
de experincia em processos de implementao e benchmarking
visando alavancar o negcio das organizaes.
Os ERPs integram as diversas reas da empresa.
Os ERPs utilizam um banco de dados corporativo.
Os ERPs possuem grande abrangncia funcional devido a
uma ampla gama de funes empresariais, abrangendo
diferentes operaes divididas em mdulos aproximadamente
correspondentes a uma diviso departamental.
Os ERPs requerem procedimentos de ajuste.
2) Resposta:
Advanced Planning and Scheduling (APS) possibilita a utilizao de
mtodos e algoritmos sofisticados na programao detalhada de
produo ao longo da cadeia de suprimentos.
Customer Relationship Management (CRM) agrupa uma srie de
funcionalidades de apoio a vendas, marketing e servios aos clientes.
Product Data Management (PDM) compreende um conjunto de funes
para o gerenciamento de dados de produtos.
Product Lifecycle Management (PLM) gerencia o ciclo de vida de produtos
ao longo da cadeia de suprimentos, desde o projeto at o descarte,
englobando as funes de PDM e de gerenciamento de projetos.
3) O enfoque do projeto deve ser estratgico, orientando aos negcios,
e nunca simplesmente um projeto de tecnologia, a cargo apenas dos
profissionais de informtica da empresa.
143
SIG.indb Sec1:143 5/3/2007 11:03:56

UNIDADE 4
1) O BI pode ser conceituado como o processo de desenvolvimento de

estruturas especiais de armazenamento de informaes, com o objetivo
de se montar uma base de recursos informacionais, capaz de sustentar
a camada de inteligncia da empresa e possvel de ser aplicada aos seus
negcios, como elementos diferenciais e competitivos.
2) um software que objetiva fornecer informaes empresariais a partir
de uma base de dados. uma ferramenta de consulta s bases de
dados das funes empresariais para a apresentao de informaes de
forma simples e amigvel, atendendo s necessidades dos executivos da
alta administrao principalmente.
3) Resposta:
- Solues ERP atuam na camada de Back Office da empresa, provendo
conectividade e colaborao interempresarial.
- Solues CRM atuam no Front Office interagindo com o cliente.
- O objetivo principal de aplicaes de ERP aperfeioar os processos
bsicos organizacionais na empresa atravs da tecnologia.
- O objetivo principal do CRM gerenciar o relacionamento da empresa
com o cliente e o mercado atravs de metodologias, estratgias e
software.
UNIDADE 5
1) Resposta:
Fase de Anlise
a) Definio e planejamento do projeto
b) Instalao do Hardware e do software
c) Simulao
Fase de Instalao/Parametrizao
a) Formao dos utilizadores chave
b) Analise e definio de procedimentos e dos dados existentes
c) Definio do planejamento da converso de dados
Fase de Adaptao
a) Configurao do Sistema de Informao
b) Formao dos utilizadores finais
144
SIG.indb Sec1:144 5/3/2007 11:03:57

Sistemas Informatizados Corporativos no mbito da Administrao Pblica: SIAFI, SIAFEM e SIGEF
c) Converso dos dados

d) Simulao 3
e) Sistema Operacional
f) Concluso do projeto
2) Resposta:
Vantagens da utilizao de ERP
- Os custos da empresa podem ser reduzidos;
- um sistema ERP integra todas as reas de uma empresa para ter mais
controle sobre todas as operaes;
- A utilizao de sistemas ERP otimiza o fluxo de informaes e facilita
o acesso aos dados operacionais, favorecendo a adoo de estruturas
organizacionais mais achatadas e flexveis;
- As informaes tornam-se mais consistentes, possibilitando a tomada
de deciso com base em dados que refletem a realidade da empresa;
- Um outro benefcio da implantao a adoo de melhores prticas
de negcio, suportadas pelas funcionalidades dos sistemas, que
resultam em ganhos de produtividade e em maior velocidade de
resposta da organizao.
Desvantagens da utilizao de ERP
- Os custos de implementao de um sistema ERP podem ser bastante
elevados, e s est ao alcance de determinadas empresas;
- A privacidade dentro do sistema. Que o caso de quem pode acessar
simplesmente a informao e quem pode alterar essa informao;
- Um sistema ERP demora algum tempo a implementar e durante esse
processo, a empresa poder baixar a sua produtividade;
- Processos que anteriormente necessitavam de pessoal, para serem
executados, podero automatizar-se depois da implementao do
sistema. Ao implementar um sistema ERP, dever dar-se formao aos
empregados, formao essa que acarreta mais custos para a empresa.
3) Resposta:
1 - compreender a cultura da empresa;
2 - iniciar a mudana dos processos de negcio antes da implementao;
3 - manter uma comunicao constante, mas no em termos tcnicos;
4 garantir um forte apoio dos executivos para o projeto;
5 possuir um gerente de projeto que possa negociar em todos os nveis;
145
SIG.indb Sec1:145 5/3/2007 11:03:57

6 escolher uma equipe de projeto balanceada (entre a rea de sistemas e

as reas de negcios);
7 escolher uma boa metodologia de projeto;
8 treinar os usurios e garantir apoio para mudanas de cargos;
9 esperar que problemas surjam.
146
SIG.indb Sec1:146 5/3/2007 11:03:57

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Universidade do Sul de Santa Catarina

Sistemas Integrados de Gesto

SIG.indb 1 5/3/2007 11:03:16

Parabns, voc est recebendo o livro didtico da disciplina

O processo de ensino e aprendizagem na UnisulVirtual leva

So elementos desse processo:

O AVA (Ambiente Virtual de Aprendizagem);

Atividades de avaliao (complementares, a distncia e

Os materiais didticos foram construdos especialmente para

Recomendamos que antes de voc comear os seus estudos,

Desejamos que voc tenha xito neste curso!

SIG.indb 3 5/3/2007 11:03:31

Sistemas Integrados de Gesto

SIG.indb 5 5/3/2007 11:03:31

1. Sistemas de informao gerencial. 2. Planejamento empresarial. I. Gonalves,

Ficha catalogrfica elaborada pela Biblioteca Universitria da Unisul

UNIDADE 1 Tecnologia da informao e a gesto empresarial . . . . . . . 15

SIG.indb 7 5/3/2007 11:03:32

Prezado participante do curso!

Seja bem-vindo disciplina Sistemas Integrados de Gesto

Frente aos desaos do aumento progressivo da

Assim, surgiram os SIG, ou comumente chamados de ERP

Graas a esta evoluo, hoje possvel documentar e

SIG.indb 9 5/3/2007 11:03:32

O gestor da tecnologia da informao, que atua especicamente

Se voc tem alguma experincia com organizaes e sistemas,

Junto a estes, apresentaremos diversos casos do mundo real para

Professor Luciano e Valdecir

SIG.indb 10 5/3/2007 11:03:32

O plano de estudos visa a orientar voc no desenvolvimento

SIG.indb 11 5/3/2007 11:03:32

Contedo / tempo de dedicao

Conhea, a seguir, as unidades que compem este livro didtico

Unidade I - Tecnologia da informao e a gesto empresarial.

Unidade II - Origens e evoluo dos sistemas integrados de

Unidade III - Funcionalidades de um ERP e seu suporte

SIG.indb 12 5/3/2007 11:03:32

Unidade IV - Integraes complementares ao ERP e a

Unidade V - BI (Business Intelligence), EIS (Enterprise

Antes de iniciar a realizao das atividades de avaliao, leia com

No perca os prazos das atividades. Registre no espao, a seguir,

SIG.indb 13 5/3/2007 11:03:33

Avaliao a distncia 1 (AD 1)

Avaliao a distncia 2 (AD 2)

Avaliao presencial (AP)

Avaliao nal (AF)

Demais atividades (registro pessoal)

Habitue-se a usar o quadro para agendar e programar as

SIG.indb 14 5/3/2007 11:03:33

Seo 2 Quais so os atuais desafios da gesto

Seo 3 Como a Tecnologia da Informao tem servido

Aps a leitura dos contedos, realize as atividades

SIG.indb 15 5/3/2007 11:03:33

Para incio de estudo

O objetivo agora que voc compreenda todo o valor da

Para tal, agora voc estudar os conceitos bsicos acerca da

SEO 1 - Qual a real funo da Tecnologia da

A Tecnologia da Informao (TI) pode ser definida

O ambiente empresarial tem passado por profundas mudanas,

SIG.indb 16 5/3/2007 11:03:33

Voc sabia que?

Em seus primrdios, a computao era

Como conseqncia, tais mquinas deixaram de simplesmente