Você está na página 1de 107

A Diversidade Cultural

como uma Vantagem para


a Organizao

Nome da Autora: Sara Alexandra Igrejas Nunes Correia

Nome da Orientadora: Professora Auxiliar Doutora M de Lurdes Fonseca

Dissertao para obteno do grau de Mestre

em Sociologia das Organizaes e do Trabalho

Lisboa

2016
i
A cultura adquire formas diversas atravs do tempo e do espao. Essa diversidade manifesta-
se na originalidade e na pluralidade de identidades que caracterizam os grupos e as sociedades
que compem a humanidade. Fonte de intercmbios, de inovao e de criatividade, a
diversidade cultural , para o gnero humano, to necessria como a diversidade biolgica
para a natureza. Nesse sentido, constitui o patrimnio comum da humanidade e deve ser
reconhecida e consolidada em benefcio das geraes presentes e futuras.
(UNESCO, Declarao Universal sobre a Diversidade Cultural, 2002:3)

I
Agradecimentos

Durante o processo de escrita desta tese, vrias pessoas me ajudaram e apoiaram.


Gostaria de lhes agradecer. Para comear, minha orientadora, Professora Auxiliar Doutora
M de Lurdes Fonseca, agradeo pelo acompanhamento, orientao e disponibilidade, mas
sobretudo, pelos esforos despendidos na realizao deste projeto de investigao.

A todos os professores do Mestrado em Sociologia das Organizaes e do Trabalho do


Instituto Superior de Cincias Sociais e Polticas da Universidade de Lisboa, o meu
agradecimento pelos conhecimentos de valor partilhados ao longo de todo o curso.

Tambm, s pessoas que tornaram esta pesquisa possvel. A cada um dos


gestores/diretores de recursos humanos que aceitaram o desafio de colaborar neste projeto,
sou grata pela enorme disponibilidade e esforo demonstrados, por terem partilhado comigo
as suas opinies e experincias (e as das organizaes que representam), bem como por me
terem acolhido nas suas empresas com uma total abertura e interesse.

minha famlia, em particular minha me, irmo e namorado, pelo apoio


incondicional e pelas esperanas que em mim sempre depositaram, apesar das constantes
ausncias e desabafos que a elaborao deste trabalho exigiu.

Por fim, agradeo a todas as pessoas especiais que de alguma forma contriburam para
que eu chegasse aqui, que acreditaram em mim e me estimularam a seguir em frente.

Muito obrigada!

II
Resumo

As organizaes esto mais diversas, encontrando-se mais tipos de diversidade


(cultural, de gnero, de idade, de orientao sexual, de religio, etc.) no seu interior. Contudo,
o conceito de diversidade complexo existindo diferentes perspetivas na sua definio. As
consequncias para as organizaes de foras de trabalho diversas, tambm no geram
unanimidade. Alguns autores relevam os benefcios da existncia de uma fora de trabalho
diversa, enquanto outros mencionam os desafios que advm dessa fora de trabalho.

Com o presente trabalho pretende-se averiguar se a diversidade constitui um benefcio


ou um desafio para o funcionamento das organizaes. Para tal, so analisadas organizaes
que contm significativa diversidade cultural e polticas de gesto da diversidade, com
enfoque na anlise de organizaes presentes em trs rankings de diversidade: o top 10 das
organizaes de diversidade global, o top 50 de diversidade e o top 10 das melhores empresas
para liderana.

O estudo apresentado tem por base uma metodologia qualitativa, realizada junto de
empresas do distrito de Lisboa, de sectores de actividade especficos, levando a uma amostra
pretendida de onze organizaes, das quais apenas cinco foram inquiridas. Os dados foram
recolhidos atravs de inquritos por entrevistas (aos gestores de recursos humanos), adjuvada
da observao documental das polticas e iniciativas de diversidade das empresas, sendo
analisados adequadamente.

As concluses do estudo demonstram que os inquiridos consideram que a diversidade


tem sido de forma global um benefcio para as empresas e que uma vantagem para a
organizao, dado que diretamente responsvel pela melhoria do seu desempenho.

Palavras Chave: Diversidade; Diversidade Cultural; Gesto de Recursos Humanos;


Gesto da diversidade; Benefcios de uma fora de trabalho diversa; Desafios da diversidade.

III
Abstract

Organizations are increasingly diverse; more types of diversity (cultural, of gender, age,
sexual orientation, religion, etc.) lie within modern organizations. However, the concept of
diversity is complex and there are different perspectives in its definition. The consequences
of diverse workforces for organizations do not generate unanimity, also. Some authors
underline the benefits of a diverse workforce in organizations, while others mention the
challenges that arise from them.

The present work aims to determine whether diversity is a benefit or a challenge to


the functioning of organizations. To this end, organizations that contain significant cultural
diversity and diversity management policies are analyzed, focusing on the analysis of
organizations present in three diversity rankings: the top 10 for global diversity, top 50 for
diversity, top 10 best companies for leadership.

The present study is based on a qualitative methodology, carried out with companies
from the district of Lisbon, of specific sectors of activity, leading to an intended sample of
eleven organizations, of which only five were surveyed. Data were collected through interview
surveys (to human resource managers), supported by documentary observation of company
diversity policies and initiatives, and analyzed appropriately.

The conclusions of the study show that respondents believe that diversity has been
globally a benefit for the companies and that it is an advantage for the organization, as
diversity is directly responsible for improving performance.

Keywords: Diversity; Cultural Diversity; Human Resources Management; Diversity


Management; Benefits of a diverse workforce; Challenges of Diversity.

IV
NDICE

ndice .....................................................................................................................v
ndice de Figuras................................................................................................... vi
ndice de Tabelas .................................................................................................. vi
1. Introduo ....................................................................................................... 1
Formulao da Pergunta de Pesquisa ............................................................3
Objetivos da pesquisa ....................................................................................3
Enquadramento Terico ...................................................................................... 5
2. Diversidade .......................................................................................................5
2.1. Conceitos de Diversidade .....................................................................6
2.2. Diversidade Cultural ...........................................................................11
3. Gerir a diversidade .........................................................................................17
3.1. Aes Afirmativas ...............................................................................19
3.2. Gesto da Diversidade .......................................................................22
3.2.1. Caractersticas e limitaes da gesto da diversidade..27
4. Polticas e Iniciativas de diversidade .............................................................30
5. A diversidade no local de trabalho ................................................................35
5.1. Os Benefcios da Diversidade .............................................................37
5.2. Os Desafios da Diversidade ................................................................41
6. Metodologia de Investigao ....................................................................... 44
6.1. Pergunta de Partida e Objetivos de Investigao ..............................44
6.2. Mtodo de Pesquisa: Qualitativo .......................................................45
6.3. Tcnicas e Procedimentos de Recolha de Dados ...............................49
6.3.1. Entrevista..49
6.3.2. Observao Documental.51
6.4. Seleo ...............................................................................................52
6.5. Tcnicas e Procedimentos de Anlise de Dados ................................55
6.5.1. Anlise das Polticas ou Iniciativas de diversidade..56
6.5.2. Anlise das Entrevistas..57
6.6. Assuntos ticos ...................................................................................58
7. Resultados ..................................................................................................... 59
7.1. Anlise das Polticas e/ou Iniciativas..59
7.2. Anlise das Entrevistas.61
8. Discusso dos resultados .............................................................................. 67
9. Concluso....................................................................................................... 69
Referncias Bibliogrficas .................................................................................. 75
ANEXOS............................................................................................................... 82
ANEXO 1- Modelo de Abordagem ................................................................83
ANEXO 2-Guio de Entrevista ......................................................................89
ANEXO 3- Base de Dados ..............................................................................95

NDICE DE FIGURAS

Figura 1- Tipos de Diversidade........................................................................................ 9

Figura 2- Assuntos abrangidos pelas polticas de diversidade ..................................... 32

Figura 3- Atividades de diversidade realizadas nas organizaes. ............................... 33

Figura 4- Modelo de Abordagem .................................................................................. 48

NDICE DE TABELAS

Tabela 1: Dimenses da Diversidade ............................................................................ 10


1. INTRODUO

Gerir uma empresa global ou gerir um negcio moderno tornaram-se sinnimos. Os


termos, internacional, multinacional, transnacional e global j no so associados a um
subconjunto de organizaes ou a divises dentro das organizaes. As definies de sucesso,
agora, transcendem os limites nacionais (Adler & Gundersen, 2007:5).
A mudana da fora de trabalho , hoje em dia, um dos desafios mais extraordinrios
e significativos que as organizaes enfrentam (Wentling, 2000:435). De facto, a economia
global move a diversidade para o topo da agenda. A imigrao, a migrao dos trabalhadores
e as diferenas de gnero e tnicas continuam dramaticamente a mudar a composio da
fora de trabalho. Existe um aumento da procura de direitos iguais para estes trabalhadores
e para outros grupos como o caso dos trabalhadores mais velhos, dos trabalhadores com
incapacidades e com orientaes sexuais alternativas. Mesmo sem a globalizao, a projeo
da populao sugere que a tendncia de uma fora de trabalho diversa ser amplificada nas
prximas dcadas (Mor Barak, 2011:2).
A diversidade tem sido, desta forma, um tpico de debate na teoria e na prtica da
gesto, nos ltimos anos. Foram inicialmente aspetos legais, particularmente o evitar de aes
judiciais, que levaram o assunto a ser tido como importante para as corporaes (Pless &
Maak, 2004:129). Como resultado, a participao dos grupos sociais tradicionalmente vistos
como minorias ou dos grupos com desvantagens no local de trabalho aumentou, em nmeros,
qualificaes e influncia (Carr-Ruffino, 1996 cit. in Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007:274; Cox,
1993:15). Foi atravs de fenmenos como a globalizao, a internacionalizao das empresas
e as migraes, que a diversidade se tornou alvo de preocupao por parte das organizaes,
quando inicialmente era entendida como irrelevante para elas (Cox, 1993:14). O fenmeno da
globalizao levou a uma maior interao entre os indivduos que diferem em termos de
culturas, crenas e antecedentes (Mazur, 2010:5), mais que nunca, forando as empresas a
prestar ateno aos efeitos das diferenas culturais (Cox, 1993). A globalizao encolhe o
mundo, o que no significa que padronize o comportamento dos indivduos nas diferentes
regies e pases (EIMD, 2016). Os indivduos so diversos. Diversos em demografia, gnero,
idade, cultura, desemprego, poder de compra, etc..

1
De facto, a composio da fora de trabalho de hoje mudou significativamente em
termos de idade, gnero, etnia, cultura, educao, incapacidades e valores (Marvin & Girling,
2000: 419). A velocidade crescente da mudana e o aumento da tecnologia, tornam o mundo
cada vez mais diversificado, detendo a diversidade um impacto no desenvolvimento,
crescimento e sustentabilidade das pessoas e das instituies quer a nvel global quer local
(EIMD, 2016). Existem cada vez mais evidncias da diversidade. A diversidade cultural, por
exemplo, est presente em cada regio e quando as pessoas se movimentam no mundo levam
a sua cultura. As diversidades a nvel global, provocam exponencialmente a mobilidade das
pessoas, produtos, tecnologia, investimentos, na procura de qualidade de vida, conhecimento
e oportunidades de trabalho (EIMD, 2016). Mulheres, pessoas mais velhas, indivduos com
incapacidades e pessoas de diferentes backgrounds tnicos, estilos de vida, crenas religiosas
e orientaes sexuais, tornam-se jogadores regulares no mercado de trabalho (Dass &
Parker, 1996 cit. in Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007).
Alguns exemplos de diversidade no mundo so: 52% da populao feminina, 10% da
populao sofre de algum tipo de incapacidade, 10% da populao homossexual e o
mandarim a lngua materna mais falada, seguida do espanhol, embora, nos negcios, a
linguagem mais comum seja o ingls. Estas so apenas algumas formas de diversidade
presentes no mundo de hoje (EIMD, 2016).
No contexto organizacional, a diversidade usualmente refere-se variedade de
recursos humanos, clientes e fornecedores. Minorias, refere-se aos grupos de pessoas que em
alguma caracterstica - como origem, raa, gnero, condio fsica, idade, orientao sexual,
religio, condio social ou financeira, estilo de vida, educao ou valores diferem do
padro (Kossek & Lobel,1996; Milliken & Martins, 1996 cit. in Barbosa & Cabral-Cardoso,
2007:275).
Hoje, os gestores deparam-se com a fora de trabalho mais diversa de sempre
(Thomas, Jr., 1996:10), no s devido demografia do mercado de trabalho com a alta
imigrao a piscina de talento de trabalho torna-se mais diversa, mas tambm
internacionalizao das empresas, globalizao e s foras polticas/legais. No que se refere
a este ltimo aspeto, as organizaes tornam-se mais diversas tanto devido existncia de
legislao contra a discriminao de qualquer pessoa no ato de recrutamento e seleo, como
devido importncia que a diversidade traz para a imagem e a reputao da organizao

2
(Richard et al., 2002:265). Desta forma mulheres, minorias e imigrantes esto a crescer em
representao nas organizaes e a desempenhar papis cada vez mais importantes (Thomas,
Jr., 1996:11).
O aumento da diversidade nas organizaes implica que se tomem decises quanto ao
modo de lidar com ela: ou se tratam todos os membros como se fossem iguais (tentando
eventualmente fora-los a tornarem-se todos iguais), ou se trata a diversidade como uma
oportunidade que, a nvel estratgico e operacional, pode ser aproveitada. De acordo com
Thomas, Jr. (1991:3) a escolha do primeiro caminho pode pr em causa a fora da organizao,
enquanto a escolha do segundo pode redundar numa enorme vantagem competitiva. Com a
diversidade a ganhar presena como um tpico de estudo das organizaes, grande parte da
ateno surge dos profissionais interessados no modo de gerir a diversidade luz dessas
previses (Nkomo & Cox, 1996:338). Maximizar e capitalizar a diversidade no local de trabalho
tornou-se um assunto importante para a gesto. Desta forma, torna-se necessrio preparar
os gestores e supervisores para valorizarem as diferenas multiculturais quer dos seus
colaboradores quer dos seus clientes, para assegurar, desde logo, que todos sejam tratados
com dignidade (Mazur, 2010:5) e, depois, que a diversidade possa ser endereada como
geradora de vantagem competitiva (Cox, 1993:14).
Compreender a vantagem que a diversidade introduz nas organizaes o objetivo
deste trabalho de investigao, nunca esquecendo, contudo, os desafios que uma fora de
trabalho tambm coloca organizao.

FORMULAO DA PERGUNTA DE PESQUISA

A presente investigao parte da seguinte pergunta de partida:


Quais os benefcios e os desafios da diversidade cultural para as organizaes?

OBJETIVOS DA PESQUISA

Tendo em considerao a pergunta de partida acima descrita, o trabalho em si tem


como objetivo geral compreender e analisar organizaes com foras de trabalho
caracterizadas pela diversidade cultural, centrando-se na anlise das organizaes presentes
nos rankings de diversidade (top 10 das organizaes de diversidade global de 2015 for
global diversity), top 50 de diversidade (for diversity), top 10 das melhores empresas para
3
liderana (best companies for leadership) de 2014, de forma a compreender se a diversidade
constitui um benefcio e/ou um desafio para o funcionamento das organizaes,
pormenorizando, os benefcios e os desafios, em causa.
Os objetivos especficos do trabalho so os seguintes:

Identificar e caracterizar os benefcios e os desafios de uma fora de trabalho


culturalmente diversa presentes nas organizaes estudadas.
Identificar os mecanismos que as organizaes utilizam para ultrapassar os
desafios introduzidos pela diversidade.
Verificar se as polticas de diversidade existem e, existindo, se foram, de facto,
eficientes e eficazes nas organizaes.
Determinar se, em termos globais, as organizaes consideram que
melhoraram o seu desempenho com a presena da diversidade cultural.

Quanto estrutura do presente trabalho de investigao, este consiste em 8 captulos,


alm da introduo. Numa primeira parte, os captulos 2, 3, 4 e 5 constituem o
enquadramento terico que serviu de base investigao realizada, dedicando-se aos temas
da definio e caracterizao da diversidade, da gesto da diversidade e dos benefcios e
desafios que a mesma acarreta. No captulo 6, apresentada a metodologia utilizada para
realizar o trabalho de investigao, no captulo 7, so apresentados os resultados da
investigao, sendo no captulo 8 discutidos os resultados obtidos. O captulo 9, por fim,
contempla a sistematizao e discusso das principais concluses que decorreram da
investigao realizada.

4
ENQUADRAMENTO TERICO

Tendo por base a pergunta de partida, necessrio recorrer literatura para


compreender no s o conceito de diversidade e as suas dimenses como identificar e
caracterizar as diferentes estratgias com que a mesma tem sido gerida, tal como os
problemas e benefcios que dela advm.

2. DIVERSIDADE

O dicionrio da lngua portuguesa (1999) define diversidade pelas palavras qualidade


do que diverso, variedade, dissemelhana; diferena, tal definio leva ao questionamento
daquilo que est subentendido: diferente em relao a qu? Diverso do qu?
A diversidade enquanto conceito surge pela primeira vez com o Ato dos Direitos Civis,
nos Estados Unidos da Amrica, em 1964. Este documento veio declarar oficialmente ilegal,
as empresas discriminarem os indivduos no ato da contratao ou na gesto com base na
raa, cor, religio, sexo ou nacionalidade. Com o passar dos anos aumentaram as polticas
organizacionais destinadas a combater a discriminao (Kapoor, 2011: 285).
O conceito de diversidade na gesto remota a 1987, tendo surgido pela primeira vez
no relatrio Workforce 2000 publicado pelo Instituto Hudson. Este relatrio veio
demonstrar que a fora de trabalho era heterognea, sendo constituda por indivduos que se
diferenciavam em relao ao gnero, idade, etnia, etc. (Kapoor,2011:285).
No entanto, o conceito de diversidade no pode ser apenas definido objetivamente.
De facto, enquanto conceito, ele depende do seu contexto (s atravs de fatores contextuais
possvel avaliar a sua extenso e caracteriz-lo), sendo ainda um conceito seletivo (na
medida em que as suas caractersticas so utilizadas como indicadores de diversidade) e
relativo (no existem indicadores de diversidade simples). utilizado como um critrio para
segregar as pessoas em certos trabalhos e nveis organizacionais e relaciona-se com
caractersticas visveis e invisveis (Moore, 1999:208-209).
A diversidade desta forma considerada uma caracterstica de um grupo de duas ou
mais pessoas, caracterstica essa que tipicamente se refere a diferenas demogrficas

5
(Mcgrath, Berdahl & Arrow, 1995 cit. in, Ely & Thomas, 2001:230). A investigao na rea
acabou por gerar inmeras dimenses que classificam essas diferenas demogrficas, e que
acabam por gerar diferentes resultados para as pessoas e grupos de trabalho, dependendo do
nvel e natureza dessas diferenas (Ely & Thomas, 2001:230). Desta forma, aquilo que a
diversidade e o seu significado tem mudado e continua a mudar. Numa dada altura,
diversidade significava simplesmente variedade: a existncia de mltiplas verses de uma
coisa. Contudo, na medida em que as organizaes comearam a desenvolver recursos
humanos mais especficos, no s o conceito se ampliou, como surgiram programas (como
aes afirmativas ou entendimento de diferenas) que se focaram nos trabalhadores que so
de alguma maneira diferentes do grupo principal (Thomas, Jr., 1996: XI).
Seguidamente sero apresentadas algumas das imensas definies de diversidade que
tm sido propostas.

2.1. CONCEITOS DE DIVERSIDADE

A definio de diversidade geralmente aceite refere-se s diferenas entre os


indivduos sobre qualquer atributo que possa levar perceo de que um difere de outro. Os
diferentes atributos podem referir-se a caractersticas demogrficas, caractersticas
informacionais/funcionais, traos de personalidade, valores pessoais, tal como a outros tipos
de diversidade como a religio, crenas, orientao sexual ou habilidades mentais e de sade
fsica (Roberge & Dick, 2010:296). Estes tipos de definies acabam por deter um foco mais
individual referindo-se diversidade como diferenciadora dos outros, levando ao
questionamento do indivduo sobre quem ele como indivduo (Nkomo & Cox, 1996:338).
Segundo o Chartered Institute of Personal Development (2006), diversidade valorizar todos
individualmente, quer seja empregado, cliente ou outra parte interessada (2006:2). Ao
contrrio, autores como Nkomo e Cox (1996:338) detm uma definio com um foco mais
grupal, que define a diversidade no seu conjunto (Roberge & Dick, 2010:297).
Desta forma, o conceito de diversidade, expandiu-se quando os indivduos comearam
a entender que caractersticas visveis diferenciadoras como raa e gnero no so os nicos
tipos de formas de diferenciao entre os trabalhadores (Kochan et al., 2003:4). O conceito
passou ento a incluir caractersticas diferenciadoras como a idade, antecedentes pessoais,

6
educao, personalidade, estilos de vida, orientaes sexuais, origens demogrficas, entre
outras (Thomas, Jr., 1991:10).
Na literatura sobre a diversidade, como se referiu, as definies so das mais variadas.
Segundo Nkomo e Cox (1996:338), alis, um dos maiores dilemas tericos do conceito a falta
de especificidade dele. Consideram pois que se trata de um conceito com falta de rigor,
desenvolvimento terico e especificidade histrica, devido vastido daquilo que pode ser
assumido sobre a diversidade e variando as suas definies de restritas a demasiado amplas
(Nkomo & Cox, 1996:338; Mor Barak, 2005).
As definies mais amplas insinuam que o conceito se refere a todas as diferenas
individuais entre os indivduos, na medida em que todos so diferentes. A definio de
Thomas (1991:64) uma definio ampla na qual a diversidade inclui todos, no algo que
seja definido pela raa ou gnero. Estende-se idade, antecedentes pessoais e corporativos,
educao, funo e personalidade. Inclui estilos de vida, orientaes sexuais, origem
geogrfica () (Thomas, Jr., 1991:10). Nkomo e Cox (1996:338) referem ainda outros autores
que detm definies amplas como Jamieson e OMara (1991) que tem uma viso alargada
da diversidade, adicionando valores, idade, incapacidades e educao mais comum
interpretao que se foca exclusivamente na mulher e nas pessoas de cor (Jamieson e
OMara, 1991 cit. in Nkomo & Cox, 1996:338). Um ltimo exemplo deste tipo de definies
de Loden e Rosener (1991) que segundo Nkomo e Cox (1996:338) ampliam a viso da
diversidade distinguindo um grupo de pessoas de outro com base nas dimenses primrias
(diferenas imutveis como idade, etnia, gnero, raa, orientao sexual, capacidades e
caractersticas fsicas) e as dimenses secundrias, neste caso mutveis, que moldam a nossa
imagem e as vises do mundo detendo impacto sobre a nossa autoestima (antecedentes
educacionais, localizao geogrfica, lngua materna, experincia de trabalho, entre outras)
(Nkomo & Cox, 1996:338; Mazur, 2010:6).
Existem ainda mais definies de diversidade amplas como a de Jackson e os seus
colegas (1995) com uma definio que, como mencionado anteriormente, inclui todas as
formas de como os membros de um grupo se podem diferenciar (Nkomo & Cox, 1996:338). J
Williams e OReilly (1998:81), adotam uma perspetiva da diversidade de psicologia social,
definindo a diversidade como qualquer atributo que a pessoa usa para dizer a si prpria que
outra pessoa diferente (Williams e OReilly, 1998:81). Situaes em especfico e

7
construes social diversas, acabam por salientar certos atributos dos outros, quer eles sejam
relevantes ou no para a tarefa. Se forem relevantes, acabam por poder potencialmente
afetar o funcionamento do grupo (Williams e OReilly, 1998:81).
J para Thomas (1996) a diversidade definida amplamente como a mistura de itens
caracterizados por diferenas e similaridades (Thomas, Jr., 1996:5), abrangendo o conceito
para este autor as diferenas e as similaridades dos indivduos.
Uma das razes da existncia destas definies mais amplas relaciona-se com o facto
das pessoas com diferenas no visveis, como por exemplo a orientao sexual tambm
poderem experienciar discriminao e como resultado no poderem utilizar todo o seu
potencial no trabalho (Mor Barak, 2000:5 cit. in Kapoor, 2011:286). Por outro lado, certas
dimenses da diversidade, como por exemplo os antecedentes educacionais, so
directamente relevantes para o local de trabalho, razo que justifica o seu destaque (Kapoor,
2011:288). ainda sugerido que uma definio ampla da diversidade um conceito que pode
ser til para ajudar os membros das organizaes a respeitar, entender e a gerir a diversidade
dentro das organizaes (Moore, 1999:208).
nas definies de diversidade mais amplas que encontramos um maior nmero de
dimenses diferenciadoras dos indivduos. Segundo Kapoor (2011: 288), esta pode ser
denominada de diversidade moderna, dado que no engloba somente diferenas de gnero
ou raa, mas tambm estilos de pensamento, abordagens de resoluo de problemas,
experincias, competncias, hbitos de trabalho, estilos de gesto, entre outros. De facto, nas
definies amplas, existe uma multiplicidade de dimenses de diversidade (Mazur, 2010:6),
variando esta multiplicidade consoante o autor que abordamos. No entanto, possvel
identificar duas categorias de caractersticas diferenciadoras dentro das definies mais
amplas. As mais fceis de identificar e na sua maioria visveis superfcie (como idade, gnero,
raa) constituem a primeira categoria. Outras, que no so to fceis de reconhecer, abaixo
da superfcie, como: o nvel educacional, o estilo de vida, as ambies e objetivos, valores
pessoais e sistema de crenas, orientao sexual, formas de pensamento, personalidades,
atitudes, crenas, constituem a segunda (Thomas, Jr, 1991:10; Harrison et al. 2002:3; Roberge
& Dick, 2010:297; Richard et al., 2002:265). A figura 1 representa esta dualidade num iceberg:

8
Figura 1- Tipos de Diversidade

Fonte: EIMD, 2016

Jonsen e os seus colegas (2011:38), por sua vez, apresentam uma interpretao
alternativa. Referem que a literatura divide a diversidade entre visvel ou demogrfica (na qual
se inclui a diversidade de gnero, raa e idade) a diversidade invisvel ou informacional (na
qual encontramos a experincia de trabalho, os antecedentes educacionais e funcionais e a
estabilidade de trabalho), a valorizao da diversidade (devido cultura ou religio) e por
ltimo as caractersticas psicolgicas como personalidades e atitudes (Jonsen et al., 2011:38,
cit. in Harrison et al., 2002:3).
Mazur (2010:6-7), como se deixou patente, olha para os vrios tipos de diversidade
recorrendo a uma analogia, de um iceberg, no qual as dimenses primrias so as mais visveis
correspondendo ponta visvel do iceberg (por exemplo o gnero, a idade, a etnia, as
incapacidades e a raa), formando as dimenses bsicas de discriminao e sobre as quais
existe legislao no mundo. Caractersticas como a religio, cultura, orientao sexual e
poltica, entre outras dimenses que no so to bvias ao primeiro olhar, constituem a
dimenso secundria, sendo a poro do icebergue logo abaixo da superfcie. Por fim a
dimenso terciria corresponde frequentemente s caractersticas centrais da identidade
individual, mais profundas, abaixo da superfcie. Tais dimenses da diversidade so possveis

9
de demonstrar atravs da tabela abaixo, com as trs dimenses mencionadas por Mazur
(2010:7).
Tabela 1: Dimenses da Diversidade

Dimenso Primria Dimenso Secundria Dimenso Terciria

Raa Religio Crenas

Etnia Cultura Suposies

Gnero Orientao sexual Percees

Idade Estilo de pensamento Atitudes

Incapacidade Origem geogrfica Sentimentos


Status familiar Valores
Estilo de vida Normas de grupo
Status econmico
Orientao poltica
Experiencia de
trabalho
Educao
Lngua
Nacionalidade
Fonte: Mazur (2010:7) baseado em R. Rijamampinina, T. Carmichael, A Pragmatic and Holistic
Approach to Managing Diversity. Problems and Perspectives in Management, 1/2005, p. 109, adaptado.

A partir da tabela 1, possvel visualizar as vrias caractersticas da diversidade. Estas


intervm para produzir snteses nicas de perfil dos indivduos, constituindo quer diferenas
quer similaridades. Todas interagem umas com as outras influenciando-se mutuamente,
emergindo ou sendo demonstradas diferentemente consoante o contexto e as circunstncias,
na medida em que umas tm maior relevncia que outras em certos contextos (Mazur,
2010:7). Autores como Arredondo (2004) adicionam ainda dimenses como a cultura, classe
social e linguagem s dimenses primrias assim como crenas de cuidados de sade e
interesses recreativos dimenso secundria, criando ainda uma terceira dimenso que

10
engloba os momentos histricos vivenciados (Mazur, 2010:6). J Maier (2002) segundo Mazur
(2010:6) lista cerca de 38 possveis dimenses de diversidade.
Em suma, possvel observar que existe uma multiplicidade de dimenses e das suas
divises, dependendo dos autores que se considere.
As definies mais restritas, como o prprio nome indica, restringem a definio a
certas caractersticas diferenciadoras, enfatizando dimenses como a etnia, o gnero e a raa.
Jonsen et al. (2011:37) mencionam o caso de Lau e Murnighan (1998) que notam a limitao
da definio da diversidade a diferenas demogrficas como a idade, o gnero, a raa e a
estabilidade de emprego. Exemplo de uma definio mais restrita a definio de Cross, Katz,
Miller e Seashore (1994) que vem a diversidade com um foco em assuntos como o racismo,
sexismo, heterosexismo, classicismo e outras formas de discriminao a nvel individual, de
grupo e de sistema (Cross et al., 1994 cit. in Nkomo & Cox, 1996:338-339). Ainda outra
definio possvel de considerar neste conjunto de Cox (1993) que se centra na diversidade
cultural, que ele define como: A representao, num sistema social, de pessoas com distintas
diferenas de afiliaes de grupo de significncia cultural (Cox, 1993, p. 14). neste tipo de
diversidade que o presente trabalho se foca.
Em suma, a diversidade no detm uma definio universal, um conceito ele prprio
diverso existindo mltiplas definies.

2.2. DIVERSIDADE CULTURAL

Segundo Pless e Maak (2004:130), a diversidade antes de mais nada, uma questo
cultural e, assim, uma questo de normas, valores, crenas e expectativas (Pless & Maak,
2004:130). A compreenso dos efeitos da cultura no comportamento humano crucial para
o sucesso dos negcios de uma organizao multinacional (Cox, 1993:14).
Segundo a UNESCO, na declarao universal sobre a diversidade cultural:
A cultura adquire formas diversas atravs do tempo e do espao. Essa diversidade
manifesta-se na originalidade e na pluralidade de identidades que caracterizam os
grupos e as sociedades que compem a humanidade. Fonte de intercmbios, de
inovao e de criatividade, a diversidade cultural , para alm do gnero humano, to
necessria como a diversidade biolgica para a natureza. Nesse sentido, constitui o
patrimnio comum da humanidade e deve ser reconhecida e consolidada em benefcio

11
das geraes presentes e futuras. (UNESCO, art. 1, Declarao Universal sobre a
Diversidade Cultural, 2002:3)
Os antroplogos estudam a diversidade cultural h pelo menos 150 anos. O tema,
contudo, s comeou a ser estudado na literatura de gesto h cerca de 30 anos (Jonsen,
Maznevski, & Schneider, 2011:36). A antropologia tem produzido literatura sobre as
descries de uma larga variedade de sistemas culturais que contm profundas implicaes
para os gestores fora do seu pas de origem. A cultura vista como todo um complexo que
inclui conhecimento, crenas, arte, leis, morais, costumes e todas as capacidades e hbitos
adquiridos por uma () [pessoa] como um membro da sociedade (Adler & Gundersen,
2007:18). Alternativamente, pode ser vista como uma forma de viver de um grupo de
pessoas, a configurao de todos, mais ou menos estereotipados padres de comportamento
aprendido, que so passados de uma gerao para a outra pelos meios de linguagem e
imitao (Adler & Gundersen, 2007:18).
Mas, a cultura pode ser definida de vrias formas. Adler e Gundersen (2007:18)
referem que os antroplogos Kroeber e Kluckhohn (1952) catalogaram mais de 100 diferentes
definies de cultura, a partir das quais ofereceram uma das mais compreensivas e
geralmente aceites definies: A cultura consiste em padres, explcitos e implcitos, de e
para a aquisio de comportamentos e transmitidos por smbolos, constituindo realizaes
dos grupos humanos, incluindo a incorporao em artefactos; o ncleo essencial da cultura
consiste na tradio (i.e. derivada e selecionada historicamente), ideias e especialmente os
seus valores anexados; os sistemas culturais podem, por um lado ser considerados como
produtos de ao, por outro lado, como elementos condicionados da ao futura (Kroeber e
Kluckhohn, 1952:181 cit. in Adler & Gundersen, 2007:18).
Mas Adler e Gundersen (2007:19) referem a cultura como: algo partilhado por todos
ou quase todos os membros de um grupo social; algo que os membros mais velhos do grupo
passam para os membros mais novos; algo (como no caso de moral, leis e costumes) que
molda o comportamento, ou () estrutura a perceo de algum sobre o mundo (Adler &
Gundersen, 2007:19).
Na sociologia, o conceito de cultura uma das noes mais utilizadas. A cultura refere-
se aos modos de vida dos membros de uma sociedade, ou de grupos pertencentes a essa
sociedade; inclui o modo como se vestem, as suas formas de casamentos e de famlia, os seus

12
padres de trabalho, cerimnias religiosas e atividades de lazer. Quando os socilogos falam
do conceito de cultura referem-se aos aspetos que so aprendidos e no herdados. Esses
elementos da cultura so partilhados pelos membros da sociedade e tornam possvel a
cooperao e a comunicao. Eles formam o contexto comum em que os indivduos de uma
sociedade vivem as suas vidas. A cultura de uma sociedade engloba tanto os aspetos
inatingveis as crenas, as ideias e os valores que constituem o teor da cultura como os
aspetos tangveis os objetos, os smbolos ou a tecnologia que representam esse contedo
(Giddens, 2010: 22).
Mas no so s as crenas culturais que variam de cultura para cultura. Tambm, a
diversidade do comportamento e as prticas humanas so extraordinrias. As formas aceites
de comportamento variam grandemente de cultura para cultura, contrastando
frequentemente de um modo radical com o que as pessoas das sociedades ocidentais
consideram normal. Giddens refere o exemplo do ocidente moderno, em que crianas com
idades compreendidas entre doze e treze anos so consideradas demasiado novas para casar.
No entanto, noutras culturas, existem casamentos arranjados entre crianas com as mesmas
idades. Trata-se de um exemplo, de entre muitos outros, que demonstra que diferentes tipos
de comportamento so aspetos das grandes diferenas culturais que distinguem as
sociedades umas das outras (Giddens, 2010: 24).
As sociedades de pequenas dimenses, como o caso das sociedades de caadores-
recoletores, tendem a ser culturalmente uniformes ou monoculturas. Outras sociedades
modernas, como por exemplo o Japo, permanecem relativamente monoculturas e
caracterizam-se por nveis elevados de homogeneidade cultural. Por outro lado, a maioria das
sociedades industrializadas, so cada vez mais culturalmente diversas, ou multiculturais, em
parte porque processos como a escravido, o colonialismo, a guerra, a migrao ou a
globalizao contempornea, levaram a que as populaes iniciassem processos de migrao
e se instalassem em novas localizaes. Por sua vez, tal processo levou emergncia de
sociedades que so culturalmente mistas, ou seja, cuja populao constituda por um
determinado nmero de grupos de diferentes origens culturais, tnicas e lingusticas. Nas
sociedades modernas, por exemplo, muitas comunidades subculturais vivem lado a lado
paquistaneses, indianos naturais do Bangladesh, italianos, gregos, habitam hoje em dia em
zonas centrais de Londres (Giddens, 2010: 24). As subculturas no se referem apenas a grupos

13
tnicos ou lingusticos minoritrios de uma sociedade, mas sim a qualquer segmento da
populao que se distinga do resto da sociedade baseando-se nos seus padres culturais. A
variedade de subculturas imensa e pode-se incluir os gticos, hackers informticos, fs de
hip-hip ou apoiantes de um clube de futebol, podendo algumas pessoas identificar-se com
uma determinada subcultura, enquanto outras podem mover-se entre um certo nmero de
diferentes subculturas (Giddens, 2010: 24-25).

A cultura desempenha um papel importante na perpetuao das normas e valores de


uma sociedade, oferecendo tambm oportunidades importantes de criatividade e de
mudana. As subculturas e as contraculturas grupos que rejeitam a maior parte das normas
e valores vigentes numa sociedade podem promover pontos de vista alternativos cultura
dominante. Os movimentos sociais e os grupos de pessoas que partilham os mesmos estilos
de vida constituem foras poderosas de mudana no interior das sociedades. Desta forma, as
subculturas oferecem s pessoas a possibilidade de se expressarem e agirem de acordo com
as suas opinies, aspiraes e valores (Giddens, 2010: 25).

Consequentemente, todas as culturas tm um padro de comportamento prprio, que


estranho para pessoas que pertencem a outros contextos culturais. Viajar para o estrangeiro
a melhor forma de reconhecer a sensao de estar inserido numa nova cultura. Certos
aspetos da vida quotidiana de uma cultura e que so realizados inconscientemente, no fazem
parte do dia-a-dia noutras partes do mundo. At mesmo pases com lngua comum podem ter
hbitos, costumes e modos de comportamento diferentes (Giddens, 2010: 25).

Na rea da gesto, a diversidade cultural definida por Cox (1993) como a


representao, num sistema social, de pessoas com distintas diferenas de afiliaes de grupo
de significado cultural (Cox, 1993:15). A definio do autor baseia-se em caractersticas
diferenciadoras dos indivduos como: raa e/ou etnia, gnero e nacionalidade, justificando o
autor tal escolha, em primeiro lugar por estas bases de diversidade serem extremamente
importantes para a compreenso das transaes humanas, e no serem variveis (ao
contrrio, por exemplo, da idade).

Com tal definio, para o autor, a diversidade tida em considerao no contexto de


sistemas sociais caracterizados por dois grupos culturais, sendo os grupos culturais definidos
como a afiliao de pessoas que coletivamente partilham certas normas, valores ou tradies
que so diferentes de outros grupos (Cox, 1993:15), destacando-se, posteriormente, a

14
diferenciao dos grupos, entre maioritrios e minoritrios, nos quais grupos maioritrios, o
grupo maior, so aqueles que os membros historicamente obtiveram vantagens em poder e
recursos econmicos comparados com os membros de grupos minoritrios (Cox, 1993:15).
Este grupo pode ser identificado como grande em termos numricos e como grande em posse
de poder e vantagens econmicas (Cox, 1993:15). Os membros deste grupo de identidade
cultural, por sua vez, tendem a partilhar certas formas de ver o mundo (Alderfer e
Smith,1982), normas, valores, prioridade de objetivos e uma tradio sociocultural (Cox,
1993:15). Desta forma os marcadores da cultura nos grupos podem ser visveis atravs do
estilo de comunicao, das regras, dos significados partilhados e at da linguagem e dialetos,
atravs dos quais os outros podem ou no se reconhecer como culturalmente ligados (Ely &
Thomas, 2001:230).

Quanto diversidade cultural, esta j foi estudada quer em estudos laboratoriais, quer
de terreno. De forma geral, os estudos laboratoriais baseiam-se na perspetiva de valorizar a
diversidade, indicando que a diversidade nos grupos de trabalho aumenta a sua eficcia (Cox
et al. 1991:827). J os estudos de terreno so guiados pelas teorias da identidade social e da
auto-categorizao e sugerem que a diversidade pode trazer resultados negativos para a
organizao (Tsui et al.,1992:549; Richard et al., 2004:255; Pellet et al.,1999; Mazur, 2010:8).

Blau (1977) sugere no seu trabalho que as empresas com diferentes nveis de
diversidade cultural experienciam diferentes dinmicas e resultados organizacionais. Por
exemplo, grupos culturalmente homogneos comunicam mais, em parte devido partilha de
vises do mundo e existncia de uma nica cultura. De acordo com a teoria da identidade
social, a homogeneidade cultural pode aumentar a satisfao, cooperao e diminuir os
conflitos emocionais (Richard et al., 2004:256). Quando a diversidade cultural aumenta, a
heterogeneidade estabelece-se nos grupos de trabalho acabando por ocorrer o conflito,
barreiras de comunicao e interao, o que por sua vez pode levar a um desempenho com
resultados negativos para a organizao. Estes processos so demonstrados nas teorias da
identidade social e da auto-categorizao (Richard et al., 2004:256).

Em suma, as culturas variam de forma distinta, significativamente e previsivelmente.


As nossas formas de pensar, sentir, e comportar como seres humanos no so aleatrias nem
casuais, mas sim profundamente influenciadas pelas nossas heranas culturais. At deixarmos
a nossa comunidade, existe a tendncia para permanecemos inconscientes dinmica da

15
nossa cultura, at que em contacto com pessoas de outras culturas, temos conhecimento da
nossa singularidade e comeamos a apreciar as diferenas. Assim, em contacto com
estrangeiros, aprendemos a reconhecer e a valorizar as nossas diferenas e semelhanas
culturais. Durante muitos anos os gestores escolheram acreditar que o funcionamento da
organizao estava acima da influncia da cultura, funcionando como se os resultados
organizacionais fossem determinados simplesmente pelas tarefas e pela tecnologia. Hoje em
dia possvel dizer que nem o trabalho, nem o sucesso um simples mecanismo de
crescimento da tecnologia ou da tarefa. A todos os nveis a cultura influencia profundamente
o comportamento das organizaes tal como o comportamento das pessoas dentro das
organizaes (Adler & Gundersen, 2007:35), podendo posteriormente, o comportamento
deter impactos positivos e/ou negativos dentro das organizaes.

16
3. GERIR A DIVERSIDADE

Nas nossas sociedades cada vez mais diversificadas, torna-se indispensvel garantir
uma interao harmoniosa entre as pessoas e grupos com identidades culturais a um s
tempo plurais, variadas e dinmicas, assim como a sua vontade de conviver. As polticas que
favoream a incluso e a participao de todos os cidados garantem a coeso social, a
vitalidade da sociedade civil e a paz. Definido desta maneira, o pluralismo cultural constitui a
resposta poltica realidade da diversidade cultural. Inseparvel de um contexto democrtico,
o pluralismo cultural propcio aos intercmbios culturais e ao desenvolvimento das
capacidades criadoras que alimentam a vida pblica (UNESCO, art. 2, Declarao Universal
sobre a Diversidade Cultural, 2002:3).

A gesto da diversidade tem sido caracterizada como um assunto estratgico (Maxwell


et al., 2011:468; Wilson e Iles, 1999 cit.in Jonsen et al. 2011:36), visto como crucial para o
sucesso econmico e competitivo. Com o aumento da globalizao, a mudana da fora de
trabalho e o aumento da representao de minorias a todos os nveis, aumenta tambm a
considerao sobre a diversidade, evoluindo os debates sobre as obrigaes legais e morais e
tornando-se a gesto da diversidade uma necessidade cada vez mais inevitvel (Jonsen et al.,
2011:36). A literatura da rea proveniente da gesto tem vindo a demonstrar que os gestores
devem aumentar a diversidade da fora de trabalho para melhorar a eficincia dos grupos de
trabalho (Ely & Thomas, 2001:229), sendo necessria uma gesto efetiva da diversidade nas
organizaes, pois a no ser que as organizaes comecem a gerir a diversidade, iro
encontrar-se numa situao de desvantagem competitiva (Cox, Lobel & McLeod, 1991:827).

Uma gesto bem-sucedida da atual fora de trabalho diversa, um dos desafios globais
mais importantes enfrentados por lderes corporativos, gestores de recursos humanos e
consultores de gesto. A diversidade da fora de trabalho a realidade de hoje e est aqui
para ficar; no um fenmeno transitrio. As sociedades homogneas tm-se tornado
heterogneas, e esta tendncia irreversvel. O problema da gesto da atual fora de trabalho
diversa no surge, segundo Mor Barak, da heterogeneidade da fora de trabalho em si, mas
da incapacidade dos gestores corporativos (empresariais) compreenderem totalmente a sua
dinmica, despirem-se das suas prprias atitudes prejudiciais e criativamente
desencadearem o potencial incorporado na fora de trabalho multicultural (2011:2).
17
Assim, gerir grupos de trabalho diversos um dos desafios mais difceis e importantes
nas organizaes modernas (Harrison et al., 2002:3), existindo diversas abordagens de como
gerir esta fora de trabalho diversa. Segundo Kalev e os seus colegas (2006:590), existem
programas de diversidade mais comuns os planos de aes afirmativas, gestores de
diversidade (gesto da diversidade), treino de diversidade e avaliao de diversidade para
gestores, programas de rede e programas de mentores, podendo cada um destes aumentar a
diversidade. Os casos de discriminao mais especficos, como o caso da segregao racial e
de gnero, decresceram consideravelmente desde 1970, quando os empregadores adotaram
pela primeira vez programas anti-discriminao. Porm, as evidncias acerca do desempenho
desses programas so escassas (Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006:590). A regulao dos programas
realizada atravs de uma pessoa ou grupo responsvel pelo progresso um agente de aes
afirmativas, um gestor de diversidade, um departamento ou comit, ou uma fora de
interveno de forma a monitorizar o progresso regularmente (Kalev, Dobbin, & Kelly,
2006:593).

O programa dass aes afirmativas e o programa da igualdade de oportunidades, na


sua essncia, detm uma viso restrita da diversidade, definindo-a como igualdade de
oportunidades de emprego e colocando o seu fim, predominantemente, na reduo dos
efeitos negativos da excluso (Jonsen et al. 2011:39; Kapoor, 2011:289). J os programas de
treino e de avaliao de diversidade, atuam atravs da educao e do feedback, de forma a
alertar os gestores e os colaboradores dos efeitos das suas aes, colocando em evidncia
atravs do feedback os efeitos das suas decises sobre a diversidade. Os programas de rede,
consistem em fornecer um local aos colaboradores para se encontrarem e partilharem
informao e conselhos de carreira. Por fim, os programas de mentores, baseiam-se numa
relao que permite aconselhamentos sobre a carreira e conselhos mais informais, entre
gestores sniores e aspirantes a gestores (Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006:590-594).

Outro programa, surge em meados de 1980 nos Estados Unidos e no fim de 1980 no
Canad. Trata-se de uma gesto de recursos humanos interventiva com o nome de gesto da
diversidade ou valorizao de diferenas. Este programa foi adotado num largo nmero de
locais de trabalho.

Gerir a diversidade surge primeiramente como uma resposta mudana demogrfica


incluindo o aumento da presena de mulheres, minorias raciais e imigrantes, no local de

18
trabalho e na populao dos clientes (Agcs & Burr, 1996:30). A gesto da diversidade,
promove predominantemente os efeitos positivos da incluso, demonstrando o caminho de
forma a gerir as diferenas proactivamente invs de necessariamente assegurar tratamento
igual e consistente entre todos (Jonsen et al. 2011:39; Kapoor, 2011:289).

Em suma, os esforos da diversidade focam-se na gesto e no tratamento da fora de


trabalho diversa para dar companhia vantagem competitiva. Todas podem ser vistas como
um contnuo: na igualdade de oportunidade de emprego, a legislao significa que contra a
lei discriminar; os programas de aes afirmativas significam que as empresas necessitam de
tomar passos positivos para assegurar oportunidades iguais; e a gesto da diversidade
proactiva e orientada para promover a diversidade de uma fora de trabalho heterognea
(Mor Barak, 2011:237). Seguidamente, os programas de aes afirmativas e a gesto da
diversidade sero vistos em maior detalhe.

3.1. AES AFIRMATIVAS

As aes afirmativas tiveram origem nos Estados Unidos entre meados de 1960 at ao
princpio de 1970, como uma resposta a padres de discriminao racial profundamente
enraizados nas instituies de emprego e educao, e da excluso, segregao e desvantagem
resultantes. Sob regulao federal, os empregadores que recebiam contratos, subsdios e
outros benefcios do governo dos Estados Unidos foram obrigados a recolher e comunicar
dados sobre a composio da sua fora de trabalho, bem como a estabelecer metas e prazos
para a contratao, a fim de melhorar a representao de grupos desfavorecidos, isto , pouco
representados em relao aos mercados de trabalho pertinentes. Estas aes constituem uma
abordagem legal baseada na premissa de que as organizaes devem refletir a diversidade
social da comunidade, devendo neste contexto, os grupos sociais ser convenientemente
representados no local de trabalho (Agcs & Burr, 1996:32; Gilbert et al., 1999 cit. in Barbosa
& Cabral-Cardoso, 2007:276).

Estas aes comearam como um esforo primrio para aumentar a piscina das
minorias qualificadas e candidatas femininas, com o objetivo de eventualmente atingir a
paridade tnica e de gnero na contratao (Gottfredson, 1992:281). Desta forma, as aes
afirmativas abriram emprego a mulheres qualificadas e minorias que anteriormente lhe estava
vedado. No entanto, alguns programas de aes afirmativas mais agressivos comearam a
19
contratar minorias e mulheres sem qualificao ou menos qualificadas de forma a atingir os
seus objetivos, o que gerou ansiedade e ressentimento nas organizaes. Consequentemente,
muitas organizaes passaram a contratar consultores de relaes de raa destinados a
conduzir formaes de sensibilidade, tentando melhorar as relaes entre os empregados e
diminuindo o mal-estar assim criado nas organizaes (Gottfredson, 1992:281).

Os programas de aes afirmativas comeam a ser implementados por muitas


organizaes, como uma ferramenta com o objetivo de promover oportunidades iguais,
focando-se no recrutamento e contratao de um grupo de pessoas particulares, seja em
gnero, cultura ou raa (Kapoor, 2011: 286). Na sua execuo as aes afirmativas podem
requerer o uso rgido de quotas para a contratao de nmeros especficos de membros de
grupos minoritrios, sendo desenhadas para aumentar diretamente a proporo de minorias
no local de trabalho, sendo as quotas tipicamente configuradas para compensar o passado de
discriminao existente, podendo ainda as aes serem utilizadas como uma soluo judicial
para as empresas que se encontram a violar as leis de igualdade de oportunidade de emprego,
embora as quotas no sejam exigidas em muitos programas (Cox, 1993:172; Jonsen et al.,
2011:39).

Assim, no mercado de trabalho, as aes podem ser designadas de contrataes por


nmeros devido ao seu foco no aumento da representao de grupos designados atravs da
contratao alvo, fazendo menos treino e promoo. uma poltica com o intuito de lidar
diretamente e rapidamente com a discriminao que continua nas organizaes,
representando as polticas de aes afirmativas, o compromisso para acabar com a
discriminao. No entanto, estes programas no tm como foco a integrao e reteno de
minorias raciais, mulheres ou outros grupos contratados alm dos requerimentos (Agcs &
Burr, 1996:32).

Segundo Thomas, Jr. (1991:17-18) os programas de aes afirmativas cresceram nos


EUA sobre uma srie de premissas como:

O padro dominante nos negcios so homens e brancos.

Mulheres e minorias so excludas deste padro devido aos preconceitos


raciais, tnicos e sexuais difundidos.

Tal excluso desnecessria, dada a fora da economia americana.

20
Alm disso, essa excluso contrria poltica do bem pblico e decncia.

Consequentemente, coero legal e social so necessrias para a mudana.

Os programas de aes afirmativas tiveram resultados no que respeita aceitao da


entrada das mulheres e minorias no mundo corporativo. No entanto, nunca demais
relembrar que esses resultados so limitados. As mulheres e as minorias esto
desproporcionalmente agrupadas no fim da pirmide corporativa (o fenmeno teto de
vidro), que por vezes acontece at em organizaes com aes afirmativas excelentes.

Ainda assim, os programas de aes afirmativas fizeram muito para integrar as


mulheres e minorias na economia. Com o tempo, contudo, decaram nas expectativas; de
facto aumentaram a contratao de mulheres e minorias, mas fizeram pouco para assegurar
a promoo e a reteno das mesmas nos postos de trabalho (Gottfredson, 1992:281-282).
No fim (consideram os especialistas), as aes afirmativas falham em erradicar as profundas
razes de preconceito e desigualdade, e fizeram pouco para reforar o potencial total das
minorias e para promover um ambiente multicultural (Groschl & Doherty, 1999 cit. in, Barbosa
& Cabral-Cardoso, 2007:276-277). De facto, as aes afirmativas podem ser vistas como o uso
explcito da identidade de grupo de uma pessoa como critrio de deciso sobre a seleo, o
que significa que os candidatos qualificados em outros critrios, candidatos em grupos sub-
representados so selecionados em preferncia face aos que integram grupos
sobrerepresentados (Cox, 1993:173).

As aes afirmativas so vistas como uma interveno artificial e transicional,


pretendendo dar aos gestores a oportunidade de corrigir um desequilbrio, uma injustia, um
erro. Thomas, Jr. (2002:4) manifesta a sua descrena na capacidade de as aes afirmativas
conseguirem sozinhas criar uma configurao de trabalho que permita uma mobilidade
ascendente de todas as pessoas, dado estes programas serem percecionados como entrando
em conflito com a meritocracia (Thomas, Jr., 2002:4-5).

Em suma, as aes afirmativas tm sido a estratgia mais utilizada para incluir e


assimilar minorias e mulheres no mundo corporativo. Algumas vezes por questes legais,
outras por questes morais, por uma questo de responsabilidade ou at mesmo as trs. Pode
dizer-se que as aes afirmativas foram as primeiras iniciativas amplas e legalmente
sancionadas destinadas reduzir as desigualdades de acesso ao trabalho (Thomas, Jr 1991:17),

21
promovendo, pois, a diversidade. No entanto, como j se referiu, estas no so as nicas
formas de gerir uma fora de trabalho diversa.

3.2. GESTO DA DIVERSIDADE

Em 1980 surge a chamada gesto da diversidade (Barbosa & Cabral-Cardoso,


2007:277). Foi um conceito que teve origem na Amrica do Norte, mas devagar foi introduzido
noutras regies e pases do mundo, sendo enraizado no movimento de anti-discriminao de
1960, tendo o seu foco reorientado para a mudana demogrfica e, no caso de negcios, para
a diversidade (Jonsen et al. 2011:38; Mor Barak, 2011:235). A gesto da diversidade
representa ainda uma reao contra as aes afirmativas, que, como se discutiu, foram
sujeitas a muitas crticas. Para alguns a gesto da diversidade forneceria uma alternativa
menos controversa s aes afirmativas; outros viram-na como um esforo complementar s
polticas mandatrias; outros, ainda, entenderam-na como uma estratgia que lida com
assuntos que as aes afirmativas no abordam, assuntos como a reteno, a integrao e o
desenvolvimento da carreira de mulheres e minorias, contratadas sobre os planos de aes
afirmativas (Agcs & Burr, 1996:30-34).

Comparados com os programas de aes afirmativas, os programas de diversidade


tendem a ter objetivos mais amplos e a incluir estratgias de melhoria do clima organizacional.
Os defensores da diversidade argumentam que as mulheres e as minorias nunca conseguiram
quebrar o teto de vidro e sentirem-se bem-vindas, at que as organizaes comearam a
valoriz-las, e no meramente a toler-las. Desta forma mais atividades e formaes foram
realizadas com o fim de criar um ambiente mais solidrio no qual as minorias e mulheres
pudessem florescer (Gottfredson, 1992:282). Esta gesto veio, pois, permitir fora de
trabalho diversa realizar mais o seu potencial, e organizao obter numa fora de trabalho
hetergena a mesma produtividade, compromisso, qualidade e lucro que obtinha da fora de
trabalho homognea (Thomas, Jr., 2002:7). E se, para uns, a gesto da diversidade substitui as
aes afirmativas, a viso maioritria, de que Agcs & Burr so representantes (1996:39),
defende que a gesto da diversidade e as aes afirmativas no so substitutas uma da outra,
abordando antes, diferentes assuntos.

Dada a mudana demogrfica dos consumidores no sentido da maior diversidade, a


adoo de uma abordagem da gesto da diversidade traz tambm o potencial de permitir
22
aumentar a perceo da organizao acerca do novo tecido de consumo, permitindo assim,
eventualmente, que se alcance uma melhoria da qualidade do servio (Maxwell, McDougall,
& Blair, 2000:369). Por conseguinte, mais empresas esto a compreender que pode existir um
benefcio para o negcio por existirem programas de gesto da diversidade, ou pelo menos
por existir um discurso sobre a diversidade nos seus materiais de relaes pblicas, tornando-
se recorrente a presena da importncia de programas de gesto da diversidade nas
declaraes de muitos executivos (Mor Barak, 2011:237-238). Esta abordagem voluntria e
orientada estrategicamente reconhece a individualidade do trabalhador e acredita nos
benefcios da diversidade para a organizao (Cornelius et al., 2000 cit. in, Barbosa & Cabral-
Cardoso, 2007:277). No contempla assim uma tendncia de assimilao de minorias numa
cultura dominante, mas antes o desafio das polticas e prticas das organizaes no sentido
de se permitir que todos os trabalhadores possam ter sucesso sendo eles prprios (Thomas,
1990 cit. in, Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007:277).

O conceito de gesto da diversidade, contudo, significa diferentes coisas para diferentes


pessoas. Segundo Marvin e Girling (2000:420), gesto da diversidade descreve genericamente
assuntos sobre as culturas nacionais dentro das organizaes multinacionais (Hofstede, 1984).
Pode tambm relacionar-se com o desenvolvimento de oportunidades iguais ou um distinto
mtodo de integrar diferentes partes de uma organizao e/ou gerir os indivduos diversos,
estrategicamente (Marvin & Girling, 2000: 420).

A definio da gesto da diversidade um processo que destaca a sua natureza evolutiva.


Esta, permite s organizaes desenvolverem passos para gerar uma capacidade natural de
utilizar o potencial de todos os empregados (Thomas, Jr., 1991:10). O conceito de gesto da
diversidade foi enunciado pelo Instituto Pessoal e de Desenvolvimento, em meados de 1990,
quando a primeira legislao sobre a igualdade foi introduzida em 1970 - abordando a raa e
o gnero. Desde essa altura, foi estabelecida sucessivamente legislao no que respeita ao
pagamento igual, incapacidade, religio e orientao sexual (Chartered Institute of Personal
and Development, 2006).

Deste ento sempre existiu uma diversidade de definies. Algumas das encontradas
sero apresentadas seguidamente:

Segundo Mor Barak (2005), a gesto da diversidade inclui as aes organizacionais


voluntrias destinadas a criar uma maior incluso dos empregados de vrios antecedentes

23
(backgrounds) na estrutura organizacional formal e informal atravs de polticas e programas
deliberados (Mor Barak, 2005:208 cit. in Jonsen et al., 2011:38; Mor Barak, 2011:235).

Outra definio v a gesto da diversidade como () a estratgia organizacional que


aborda o desenvolvimento, mudana de cultura organizacional e a autonomia da fora de
trabalho diversa; representa a mudana de atividades e suposies definidas pelas aes
afirmativas para prticas de gesto mais inclusivas, refletindo a diversidade da fora de
trabalho e o seu potencial (Arrendondo, 1996:17 cit. in Jonsen et al., 2011:38). Para
Ivancevich e Gilbert (2000:75) a gesto da diversidade refere-se ao compromisso sistemtico
e planeado pelas organizaes para recrutar, reter, recompensar e promover uma mistura
heterognea de empregados (Ivancevich & Gilbert, 2000:75 cit. in, Barbosa & Cabral-
Cardoso, 2007:277).

Maxwell, Blair e McDougall (2001:469), referem por seu turno a definio


compreensiva de Bartz et al. (1990:321), definio que, segundo eles, captura a essncia da
gesto de diversidade: () a diversidade envolve o entendimento de que existem diferenas
entre os empregados e que essas diferenas, se geridas corretamente, so um recurso para o
trabalho ser realizado mais eficientemente e mais eficazmente..

Cox e Blake (1991:45) referem-se gesto da diversidade como uma variedade de


assuntos e atividades de gesto relacionadas com a contratao e o uso eficiente dos
empregados de diferentes antecedentes culturais. Nas atividades encontramos por exemplo
os programas educacionais (que educam a gesto na valorizao das diversidades), tal como
a promoo da no existncia de preconceitos nos vrios domnios dos recursos humanos
(recrutamento e seleo, desenvolvimento e formao, avaliao de desempenho,
recompensas, benefcios e nas promoes). Para Cox (1993:18), a gesto da diversidade
significa: Planear e implementar sistemas organizacionais e prticas para gerir pessoas para
que as potenciais vantagens da diversidade sejam maximizadas enquanto as potenciais
desvantagens so minimizadas (Cox, 1993:18). Permite assim maximizar as habilidades de
todos os empregados para contribuir para os objetivos organizacionais e para atingir o seu
potencial total livre da identidade de grupo como gnero, raa, nacionalidade, idade, etc. (Cox,
1993:18).

A noo da gesto da diversidade, promete vrios benefcios para as organizaes que


escolham adotar tal abordagem (Maxwell, Blair, & McDougall, 2001:471). Alm da total

24
utilizao das capacidades e potencial dos empregados, a gesto da diversidade pode
contribuir para o sucesso organizacional uma vez que permite acesso a um mercado dinmico
e assegura um retorno saudvel do investimento atravs do capital humano. Permite que o
melhor talento possa ser recrutado e retido possibilitando tambm mais criatividade, sugere
a sobrevivncia do negcio atravs da resilincia e da flexibilidade, reduzindo os custos
associados rotatividade e ao absentismo, melhorando o servio ao cliente e as vendas aos
grupos minoritrios, sendo possvel melhorar a imagem corporativa (Maxwell, Blair, &
McDougall, 2001:471). Ainda, diminui o conflito e o stress, melhora a produtividade de grupos
de trabalho e equipas heterogneas, a moral e a satisfao no trabalho.

Estes objetivos so atingidos pela gesto da diversidade atravs de um programa que


permite consciencializao da diferena, empatia com os que so diferentes e uma atitude
de mudana - que envolve esforos para assistir os trabalhadores a identificar e confrontar os
seus esteretipos sobre as pessoas com caractersticas que diferem das suas. Como normal
noutras abordagens de relaes humanas, a gesto da diversidade concentra-se na mudana
de atitudes dos indivduos e na tentativa de talvez persuadir os empregados a mudar o seu
comportamento, modificando os processos e estruturas organizacionais (Agcs & Burr,
1996:36).

A gesto da diversidade enfatiza ento a construo de capacidades especficas,


criando polticas e desenhando prticas que conseguem o melhor de cada empregado.
Assume desta forma um ambiente coerente nas organizaes com o fim de eficincia,
produtividade e em ltima instncia vantagem competitiva. Atravs da integrao efetiva dos
princpios da gesto da diversidade nas funes-chave dos recursos humanos como
recrutamento, seleo, formao e desenvolvimento, avaliao de desempenho e
renumerao nas organizaes, pode gerir uma fora de trabalho diversa efetivamente
(D'Netto & Sohal, 1999:531), pois as organizaes tendem assim a atrair e reter indivduos de
backgrounds sociais e demogrficos semelhares e a discriminar os que so diferentes, no
recrutamentos, seleo, desenvolvimento da carreira e integrao informal (Kossek & Lobel,
1996; OReilly et al., 1991 cit. in , Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007:277).

A gesto da diversidade um compromisso empresarial, que est integrado na


estratgia base das organizaes para criar uma fora de trabalho de diversos perfis de forma
a (EIMD, 2016):

25
Atrair, reter e promover pessoas de diversos perfis que contribuam para a
inovao, novas opes e pontos de vista, solues criativas e conhecimento
cultural e econmico em mercados locais e globais.

Desenhar processos transformacionais inteligentes das organizaes de forma


a evitar limitaes e manter a posio competitiva lder.

Criar um microclima interno que coincida com o perfil diverso dos agentes
externos empresa.

Promover um clima que promova a eficincia do processo empresarial atravs


da incluso de todas as pessoas.

Proporcionar inovao atravs de mecanismos que promovem interaes


dinmicas entre as pessoas de diferentes culturas, origens e competncias.

Criar e atualizar produtos e servios que vo ao encontro das novas


necessidades e ganham a lealdade dos clientes com perfis diversos.

Interagir com os fornecedores de diferentes regies, culturas e naturezas para


aumentar a eficincia em todos os tipos de origem de produtos e servios.

Reinventar sistemas e processos que otimizam todos os recursos financeiros e


tecnolgicos da organizao na procura de melhorar os resultados
corporativos.

Criar uma cultura que faa coincidir os valores e preferncias corporativos com
as prioridades e necessidades de todos os empregados.

Oferecer um pacote de programas que possa contribuir para a satisfao e


conciliao de todas as pessoas, proporcionando um ambiente profissional,
familiar e de desenvolvimento pessoal.

Os programas de diversidade de boa qualidade so parte da resposta da organizao


s mudanas no local de trabalho, no mercado de trabalho e nos clientes. A formao faz com
que os empregados e gestores estejam mais atentos necessidade de examinar as suas
suposies sobre os outros, desafiar os esteretipos e melhorar a habilidade de empatia e da
comunicao com os outros de diferentes origens. As avaliaes de diversidade so pensadas
para fornecer aos gestores feedback demonstrando os efeitos das suas decises sobre a
diversidade (Agcs & Burr, 1996:39; Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006:593). Desenvolvem-se ainda

26
programas de rede (de interconexo) de diversidade, permitindo aos membros encontrarem-
se e partilhar informao e conselhos de carreira (Kalev, Dobbin, & Kelly, 2006:595).

No entanto, so tambm encontrados aspetos negativos e realizadas crticas gesto


da diversidade. Algumas relacionam-se com a falta do reconhecimento de que os tradicionais
grupos de igualdade de oportunidades podem ter necessidades coletivas. Alm do mais, visto
que todas as diferenas so reconhecidas na abordagem da gesto da diversidade, existe a
suposio de que todas as diferenas so iguais (Maxwell, Blair, & McDougall, 2001:471).
Autores como Cassell (1996) argumentam, contudo, que algumas diferenas so mais
importantes que outras. Outros assuntos so negligenciados como a desigualdade nas
organizaes, a falta de acesso ao emprego pelos trabalhadores com incapacidades, falta de
oportunidades de carreira, perca de emprego, desigualdade de pagamento ou assuntos sobre
assdio de gnero e racial (Agcs & Burr, 1996:40).

3.2.1. CARACTERSTICAS E LIMITAES DA GESTO DA DIVERSIDADE

O objetivo da gesto da diversidade transformar a cultura organizacional de uma


orientao maioritria para uma cultura heterognea pluralista na qual diferentes sistemas
de valores so ouvidos e igualmente afetam o ambiente de trabalho. A gesto da diversidade
tem um foco dual: o primeiro melhorar a justia social atravs da criao de uma ambiente
organizacional no qual ningum privilegiado ou detm desvantagem devido a caractersticas
como a raa ou gnero; a segunda aumentar a produtividade e a rentabilidade atravs da
transformao organizacional (Mor Barak,2011: 248).

Segundo Mor Barak (2011:248-249), a gesto da diversidade apresenta assim trs


componentes chave:

1. A gesto da diversidade voluntria. A legislao da igualdade de direitos forada


atravs de sanes (monetrias ou encarceramento) e as polticas de aes
afirmativas so foradas atravs de incentivos (contratos governamentais), mas a
gesto da diversidade iniciada pelas prprias companhias de modo inteiramente
voluntrio, no sendo forada ou coagida.

2. As empresas que implementam a gesto da diversidade frequentemente utilizam


uma ampla e aberta definio da diversidade. Uma das razes para tal o facto de

27
promoverem programas de diversidade inclusivos no sentido de reduzirem o
potencial de objees dos membros de grupos maioritrios.

3. A gesto da diversidade destina-se ao fornecimento de benefcios tangveis para a


empresa. vista como uma estratgia de negcio que se destina a explorar todo o
potencial dos empregados na empresa de forma a dar companhia uma vantagem
competitiva, quando no passado, os empregados com diferentes backgrounds
eram rotulados como sem qualificao pelos gestores se no estivessem conforme
os valores e normas da maioria. A lgica da gesto da diversidade permite todos os
membros da organizao trazer para o local de trabalho a sua perspetiva nica,
beneficiando a organizao como um todo. Os benefcios esperados incluem
resultados como um amplo recurso de clientes diversos (pois empregados diversos
comunicam melhor com clientes diversos), melhores produtos (porque a
diversidade de opinies leva a criatividade) e melhores vendas (porque
empregados diversos entendem melhor as necessidades de clientes diversos).

Estes elementos chave (ser voluntria, usar uma definio abrangente e fornecer
benefcios tangveis) representam fora no contexto atual de negcios, mas podem
potencialmente trazer a morte ao conceito a longo prazo. Primeiro, a natureza voluntria
da gesto da diversidade significa que pode no sobreviver em tempos econmicos difceis.
Depois, a ampla definio da diversidade significa que os grupos mais vulnerveis na
sociedade grupos maioritrios raciais, pessoas com incapacidades e mulheres , podem no
receber a proteo de que necessitam devido aos recursos serem repartidos por muitos
grupos. A preocupao passa pelo slogan todos so diversos diluir as implicaes de
injustias histricas e discriminaes que tem negado a certos grupos o acesso a
oportunidades e recursos. Finalmente o destaque sobre os benefcios prticos, sugere que
quando a gesto da diversidade j no for vista como benfica para as companhias, ir
desaparecer. Desta forma, essencial que a gesto da diversidade se baseie no s no
princpio de promover benefcios tangveis as empresas, mas tambm numa moral forte e
compromisso tico diversidade (Mor Barak, 2011:249-250).

Em suma, a diversidade de pessoas existentes numa organizao, requer uma nova


forma de pensar sobre a diversidade no enquanto o problema de ns/eles, mas sim como
um novo recurso para gerir os empregados (Thomas, Jr., 1991:10). A gesto da diversidade

28
vem introduzir uma nova forma de gerir os indivduos na organizao, que passa por criar um
ambiente que permite a todos os empregados de todos os contextos culturais atingirem o seu
potencial mximo na prossecuo dos objetivos da organizao (Thomas, Jr., 1996:12). As
organizaes que implementam polticas de recursos humanos que refletem as mudanas da
fora de trabalho acabam por recolher benefcios dos empregados aumentando a lealdade,
produtividade e diminuindo as ausncias dos mesmos (Gilbert & Ivancevich, 2001:1332),
polticas estas exemplificadas seguidamente.

29
4. POLTICAS E INICIATIVAS DE DIVERSIDADE

Durante a ltima dcada, muitas organizaes tm respondido ao aumento da


diversidade com uma variedade de iniciativas destinadas a gerir a diversidade no local de
trabalho (Arredondo, 1996; Baytos, 1995; Cross & White, 1996; Hayles & Russel, 1997; Loden,
1996; Thomas, 1996 cit. in, Wentling, 2000:436). Existem diversas razes para tal
implementao no local de trabalho. Algumas propostas que guiam programas de diversidade
so: conformidade, harmonia, incluso, justia e transformao (Rossett & Bickham, 1994 cit.
in, Wentling, 2000:436), enquanto outros autores, como Wentling e Palma-Rivas (1998) no
seu estudo concluram que as organizaes esto a gerir a diversidade porque essa gesto
ajuda as organizaes a melhorar a produtividade e a continuarem competitivas, forma
melhores relaes de trabalho entre os empregados, melhora a responsabilidade social e
responde a preocupaes legais (Wentling, 2000:436).
ento, como resposta ao crescimento da diversidade na fora de trabalho no mundo,
que muitas empresas instituem polticas e programas especficos para aumentar o
recrutamento, incluso, promoo e reteno dos empregados que so diferentes dos
escales privilegiados da sociedade (Mor Barak, 2011:235), variando estes grupos
privilegiados de pas para pas.
As polticas e programas de gesto da diversidade so destinados a criar um ambiente
organizacional recetivo para os grupos que, no passado e no presente, no tiveram acesso ao
emprego em geral, e a empregos mais lucrativos, em particular (Mor Barak, 2011:235).
Segundo Wentling (2000:436) as iniciativas de diversidade so definidas como
atividades especficas, programas, polticas e outros processos formais ou esforos designados
para promover a mudana da cultura organizacional relacionada com a diversidade
(Arredondo, 1996 cit. in, Wentling, 2000:436). Exemplos de tais iniciativas incluem os arranjos
de trabalho no tradicionais, como a flexibilidade e as estaes de trabalho em casa;
programas de educao e formao com o intuito de reduzir os esteretipos, aumentando a
sensibilidade cultural e o desenvolvimento de capacidade para trabalhar em ambientes
multiculturais; programas de gesto de carreiras desenhados para promover um feedback
construtivo entre empregados; relaes de orientao e acesso a redes informais; novos
benefcios para empregados, como licenas parentais e assistncia de cuidados de

30
dependentes (Arredondo, 1996; Hayles & Russell, 1997; Jackson, 1992 cit. in, Wentling,
2000:436).
Segundo o Instituto Europeu de Gesto da Diversidade (EIMD, 2016), na pesquisa
desenvolvida em 2005 e publicada sobre o ttulo O caso dos negcios para a diversidade e
trabalho/ assuntos de vida: boas prticas, cerca de 83% das empresas na Unio Europeia
declara que as polticas de diversidade e de trabalho/vida tm um impacto positivo nos
negcios por vrias razes (EIMD, 2016), tais como:

Promovem a mudana cultural;


Respondem legislao anti-discriminatria;
Melhoram a mistura da fora de trabalho e aumentam a eficincia empresarial;
Fornecem oportunidades de mercado aberto;
Potenciam uma vantagem competitiva nos mercados;
Promovem uma mudana da fora de trabalho que se reflete nos clientes e que,
por sua vez, se reflete na mudana dos perfis e dos fornecedores;
Alinham agentes internos e externos na contribuio para resultados
corporativos;
Melhoram a imagem corporativa;
Afirmam-se como a coisa correta a fazer.

Segundo o relatrio elaborado pela Chartered Institute of Personal and Development


(2006), as empresas questionadas, demonstram deter polticas de diversidade (cerca de 93%).
Algumas das polticas relacionam-se com a legislao de anti-discriminao, englobando ainda
caractersticas que no esto expressamente abrangidas pela lei. Na figura 2 possvel ver os
assuntos mais abrangidos pelas polticas das empresas questionadas, sendo a incapacidade,
etnia/raa, gnero/sexo, religio, orientao sexual, nacionalidade, idade, as categorias mais
includas nas polticas.

31
Figura 2- Assuntos abrangidos pelas polticas de diversidade

Fonte: Chartered Institute of Personal and Development. (2006). Diversity in Bussiness: How much
progress have employers made? First Findings. Chartered Institute of Personal and Development (CIPD).

No mesmo estudo, quanto s iniciativas e atividade realizadas pelas empresas


questionadas, so as formaes de consciencializao da diversidade, tal como questionrios
de atitude e formao de diversidade para a gesto, as atividades mais comuns. Menos
frequente so atividades associadas ao estabelecimento e prossecuo de objetivos
relacionados com a diversidade ou de incluso da diversidade como parte da misso da
organizao, como demonstrado na figura 3.

32
Figura 3- Atividades de diversidade realizadas nas organizaes.

Fonte: Chartered Institute of Personal and Development. (2006). Diversity in Bussiness: How much
progress have employers made? First Findings. Chartered Institute of Personal and Development (CIPD).

O Chartered Institute of Personal and Development (2006) conclui que os resultados,


indicam que as atividades da gesto da diversidade nas organizaes continuam a nvel muito
superficial, focadas principalmente em atividades de formao, demonstrando que ainda
necessrio muito trabalho de forma a que as organizaes tornem a gesto da diversidade um
processo sistmico, atravs da ligao da diversidade aos objetivos, tal como na recompensa
e no reconhecimento, aplicando padres de diversidade e utilizando formas de medir o
impacto das iniciativas da diversidade. Estas atividades devero por sua vez contribuir para
uma mudana da cultura organizacional e adicionar valor ao desempenho organizacional
(Chartered Institute of Personal and Development, 2006).
Em suma, possvel referir que as iniciativas e polticas de diversidade tm como
objetivo gerir a fora de trabalho diversa existente nas organizaes, atravs de vrias
prticas. No entanto, embora algumas organizaes j detenham polticas de diversidade e/ou
iniciativas como o treino/ formao, por vezes verificam que os resultados dessas iniciativas
ficam aqum dos efeitos desejados. Por exemplo, a reduo da rotatividade entre os
trabalhadores de cor tem ficado abaixo do que seria desejvel (Thomas & Gabarro, 1999 cit.

33
in, Pless & Maak, 2004:130). Ainda assim, a utilizao destas polticas e iniciativas permite que
as organizaes encontrem benefcios nos seus empregados diversos, bem como ultrapassem
os desafios provenientes dos mesmos.

34
5. A DIVERSIDADE NO LOCAL DE TRABALHO

As pessoas comem diferentes comidas, celebram diferentes feriados e vestem-se de


forma diferente nos pases volta do mundo. Mas essas diferenas afetam a forma como as
pessoas trabalham juntas? As pessoas organizam, gerem e trabalham de forma diferente de
cultura para cultura? (Adler & Gundersen, 2007:44).

De que forma o comportamento das pessoas nas organizaes varia entre culturas?
Os investigadores tm observado sistemticas diferenas baseadas na cultura nos valores,
atitudes e comportamentos dos gestores. Uma vez que cada um de ns tem um conjunto de
atitudes e crenas, que so vistas em situaes de gesto (Adler & Gundersen, 2007:44).

Com as mudanas demogrficas da fora de trabalho, procedimentos sociais e legais


acabam por melhorar a contratao e as oportunidades de emprego, em parte devido
considervel atividade organizacional que responde a tais desenvolvimentos e gere uma fora
de trabalho mais diversa (Richard et al., 2002:265). Desta forma, com o aumento da imigrao,
a globalizao das empresas e o envelhecimento da fora de trabalho, surge a necessidade de
entender os efeitos da diversidade nos grupos e nos resultados organizacionais (Williams &
OReilly, 1998:79).

Apesar da popular referncia mudana da fora de trabalho, a diversidade no um


conceito novo para os acadmicos. Segundo Williams e OReilly (1998:79), nos ltimos 40 anos
a pesquisa sobre os efeitos da diversidade nos processos de grupo e no seu desempenho,
foram conduzidos nas mais diversas reas. Psiclogos, economistas, socilogos, antroplogos,
acadmicos organizacionais, entre outros so alguns dos especialistas que conduziram
estudos que examinam os efeitos da raa, sexo, idade, educao, personalidade, etc. no
desempenho do grupo.

Alguns investigadores argumentam que a diversidade quando usada devidamente


pode beneficiar as organizaes e em ltima instncia melhorar o desempenho (Williams &
OReilly, 1998:79). Cox (1991), foi um dos autores que estudou a diversidade no local de
trabalho, mediante uma perspetiva da valorizao da diversidade, sugerindo um aumento da
eficincia dos grupos de trabalho (Cox et al. 1991:827). Tambm Ely e Thomas (2001) tentaram
entender como a diversidade demogrfica pode influenciar os grupos de trabalho baseados

35
na noo de que a diversidade demogrfica aumenta a piscina de recursos disponveis,
como as perspetivas, estilos, conhecimentos e vises, que as pessoas detm para os
problemas mais complexos (Ely & Thomas, 2001: 232-233). Na literatura da gesto, afirmaes
so feitas no que respeita ao impacto da diversidade a nvel organizacional, em especfico
sobre os resultados, a produtividade e a eficincia e eficcia da organizao (Larkey,
1996:463).

Mas, tambm possvel identificar trabalhos que apontam os resultados negativos da


diversidade, indicando que esta pode ser prejudicial para o funcionamento do grupo (Pellet et
al.1999; Mazur, 2010:8; Triandis, Kurowski e Gelfand, 1994 cit. in Williams & OReilly,
1998:79). que, aumentando a diversidade aumenta o potencial da produtividade, mas ao
mesmo tempo pode aumentar a complexidade dos processos que necessitam de ser geridos
para a equipa realizar o seu potencial total. Desta forma as equipas multiculturais podem
deter mltiplas perspetivas em qualquer situao e aumentar o potencial e
consequentemente a produtividade, no entanto estas equipas tambm experienciam
frequentemente mais dificuldades que os grupos homogneos na avaliao e na integrao
das perspetivas, o que pode levar a perdas de produtividade. As equipas culturalmente
diversas, podem ainda deter dificuldades como chegar a um consenso, a m interpretao,
comunicao, perceo e avaliao, essencialmente devido aos membros de equipas
multiculturais mais frequentemente estarem em desacordo nas expectativas, na adequao
da informao relevante e nas necessidades de decises particulares, experienciando nveis
mais altos de stress do que os membros de equipas homogneas. A diversidade vem desta
forma aumentar a ambiguidade, a complexidade e a confuso nos processos de equipa, que
por sua vez podem vir a diminuir a produtividade (Adler & Gundersen, 2007:134).

Em suma, a existncia da diversidade da fora de trabalho, introduz na organizao


quer problemas quer benefcios que acabam por influenciar o funcionamento organizacional,
tal como concluem Milliken e Martins (1996) a diversidade parece ser uma espada de dois
gumes, aumenta a oportunidade para a criatividade tal como a probabilidade de os membros
do grupo ficarem insatisfeitos e falharem na identificao com o grupo (Milliken e Martins,
1996:403 cit. in Williams & OReilly, 1998:79). Seguidamente sero analisados em maior
detalhe os benefcios e os desafios introduzidos pela fora de trabalho diversa.

36
5.1. OS BENEFCIOS DA DIVERSIDADE

A deteno de uma fora de trabalho culturalmente diversa contm benefcios para as


organizaes. Atravs da gesto da diversidade possvel criar vantagens competitivas em
reas como o marketing, resoluo de problemas e aquisio de recursos (Cox, 2011 cit. in
Mor Barak, 2011:237).

Esta perspetiva, sobre os benefcios da diversidade, guiada pela posio da


valorizao da diversidade, que v a diversidade como capital humano (Cox,1993:22; Cox et
al., 1991:827). Desta forma, existe literatura que argumenta as vantagens da diversidade para
o desempenho da organizao (Cox, 1993:28; Cox, Lobel & Macleod, 1991:827). Obviamente
o potencial criativo e inovador inerente fora de trabalho diversa (em termos da origem
tnica, nacionalidade, antecedentes culturais, religio, gnero, idade, educao, estilo de
vida, estilo de trabalho, forma de pensar etc.) podem ser usados como ponte para as
fronteiras culturais e para procurar solues originais de resoluo de problemas, ideias de
produtos inovadores e iniciativas de marketing especficas. Esta diversidade pode tornar-se
uma vantagem competitiva (Pless & Maak, 2004:130).

Existem assim, vrias contribuies esperadas de uma fora de trabalho diversa (Cox
& Blake, 1991; Thomas & Ely, 1996 cit. in, Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007:277) tais como:

Melhoramentos no processo de tomadas de deciso;

Aumento da flexibilidade;

Inovao e aprendizagem, e

Competitividade de mercados.

Ao mesmo tempo as organizaes que sigam essa orientao iro provavelmente


reduzir os custos associados rotatividade, absentismo, stress, aes judiciais relacionadas
com a discriminao e baixa produtividade dos trabalhadores minoritrios (Cox & Blake, 1991
cit. in, Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007:277).

Indivduos que so demograficamente diversos so esperados deter uma muito maior


variedade de conhecimento e experincia, do que indivduos homogneos. O estudo de Lazear
(1997) refere que a imigrao promove a criatividade da fora de trabalho, justificado pelo
facto de que os novos imigrantes detm informao que diferente da existente na fora de
trabalho. Um impacto positivo da diversidade acontece quando a tarefa a executar pode

37
beneficiar de mltiplas perspetivas e conhecimentos diversos, como nas inovaes,
problemas complexos ou no design dos produtos (Williams & O'Reilly, 1998:87).

A heterogeneidade nos grupos de trabalho pode promover a criatividade e a inovao.


Segundo Cox e Blake (1991:50), equipas heterogneas promovem a criatividade e a inovao,
dado que estes grupos possuem um maior conhecimento sobre a tarefa, tal como
capacidades, habilidades e pontos de vista distintos e no redundantes comparados com os
indivduos num grupo heterogneo (Cox, 1993:31). Kanter (1983), no seu estudo, destaca que
quanto maior a inovao nas organizaes, mais ideias existem, sendo possvel reconhecer a
multiplicidade de pontos de vista que so necessrios para resolver um problema. Segundo
Cox e Blake (1991:50), se as pessoas so diferentes em termos de gnero, nacionalidade e
raa/etnia, as mesmas acabam por deter diferentes atitudes e perspetivas nos assuntos,
aumentando a criatividade e inovao de uma equipa (Cox & Blake, 1991:50). Tambm o
estudo de McLeod, Lobel e Cox (1996:257) vem demonstrar que equipas diversas tm
vantagens de desempenho sobre as equipas homogneas, em especfico no caso da execuo
de vrias solues. Os autores verificaram que no que respeita a diferenas tnicas, estas
levam a solues mais criativas.

Desta forma a integrao da multiplicidade de conhecimento, diferenas de


experincias e opinio, sugere que a diversidade leva a mais criatividade e inovao no
trabalho (Cox, 1993:32).

Segundo a UNESCO, na Declarao Universal sobre a Diversidade Cultural:

Frente s mudanas econmicas e tecnolgicas atuais, que abrem vastas perspetivas


para a criao e inovao, deve-se prestar particular ateno diversidade da oferta criativa,
ao justo reconhecimento dos direitos dos autores e artistas, assim como ao carcter especfico
dos bens e servios culturais que, na medida em que so portadores de identidades, de valores
e sentido, no devem ser considerados como mercadorias ou bens de consumo como os
demais.

Outro benefcio possvel de identificar relaciona-se com a resoluo de problemas e


tomadas de deciso. A gesto da diversidade tem potencial vantagem competitiva atravs do
melhoramento da resoluo de problemas e tomadas de deciso. A ideia que os grupos
diversos tm uma base mais rica e alargada de experincias de como abordar um problema e

38
uma variedade de perspetivas que leva a elevados nveis de anlise crtica em grupos de
decises (Cox, 1993:32; Cox & Blake, 1991:50).

As organizaes multiculturais criam uma atmosfera mais inclusiva. Os grupos


maioritrios de empregados acabam por se aperceber de que todos os membros
organizacionais so essenciais para a sobrevivncia da organizao e que as diferentes
perspetivas tm o potencial de aumentar a capacidade de resoluo de problemas e de
tomada de deciso (Gilbert & Ivancevich, 2001:1333-1334). Portanto, uma fora de trabalho
culturalmente diversa tem o potencial de resolver melhor os problemas devido a fatores
como: maior variedade de perspetivas, um maior nvel de anlise crtica de alternativas e uma
menor probabilidade de pensamento de grupo (Cox, 1993:33).

Desta forma, um fator competitivo nas organizaes a atrao e reteno dos


melhores recursos humanos disponveis na tendncia demogrfica da fora de trabalho. A no
ser que um gestor acredite que as pessoas mais talentosas pertencem todas ao mesmo grupo
cultural, a habilidade de ser igualmente sucedido no recrutamento e de reter pessoas de todos
os grupos culturais deve ser vista como um problema de qualidade (Cox, 1993:28). Claramente
o acesso ao melhor talento humano disponvel requer que as empresas multinacionais sejam
capazes de atrair e reter talento para gerir alm da sua prpria nacionalidade (Cox, 1993:29).
Atrair e reter os melhores empregados de diferentes antecedentes uma inevitabilidade. Com
o aumento da representao diversa na populao ativa, as organizaes acabam por
competir para contratar e reter os trabalhadores de tais grupos (Cox & Blake, 1991:48).

ento nas organizaes multiculturais que existe mais vantagem em atrair e reter o
melhor talento. Estas organizaes permitem introduzir grupos minoritrios, permitindo
carreiras justas e igualitrias, vantagens competitivas e dividendos altos, sendo ainda estas
organizaes as que melhor servem a sua clientela num mercado cada vez mais global
(Mazur,2010:9).

No entanto, tal como as organizaes se tornam culturalmente diversas no que


respeita sua fora de trabalho, tambm os seus mercados se tornam (Cox, 1993:29). Na
viso dos efeitos da cultura do comportamento consumista, a venda de bens e servios no
cada vez mais diverso mercado de trabalho deve ser facilitado pela boa utilizao da fora de
trabalho diversa de vrias formas (Cox, 1993:30), o que inclui a perceo que os empregados
culturalmente diversos esto em sintonia com a base de clientes, o que proporciona um

39
melhor servio ao cliente que por sua vez leva a um melhor servio, satisfao do cliente
(Marvin & Girling, 2000:422-423).

Ainda, por um lado, a valorizao da diversidade por certas organizaes leva


valorizao da mesma na altura da compra, ou seja, existe uma tendncia para os indivduos
comprarem em organizaes que tendem a valorizar a diversidade. Por outro lado, as
organizaes podem ganhar vantagens competitivas atravs dos conhecimentos dos
empregados de vrios contextos culturais que acabam por poder ajudar a organizao no
entendimento dos efeitos culturais nas decises de compra e no mapeamento de estratgias
para responder aos mesmos (Cox, 1993:30; Cox & Blake, 1991:49).

Em suma, em certas organizaes torna-se inestimada a existncia de membros


diversos. Entre os seus benefcios, encontra-se o fornecimento de uma grande alternativa de
decises criativas, uma variedade de perspetivas e experincias que contribuem para uma
maior qualidade de ideais e solues, de pensamentos, desempenho e tomadas de deciso
(Cox, 1991:34; Cox, 1993:28-34; Mazur, 2010:9; McLeod et al., 1996:250-257; Richard et al.,
2002:271).

No entanto necessrio referir que, de forma a conseguir atingir os benefcios da


diversidade, necessrio conseguir resolver as diferenas existentes entre os grupos de
trabalho. No fim, a diversidade deve ser gerida efetivamente para obter tais benefcios
(D'Netto & Sohal, 1999:535; Williams & O'Reilly, 1998:120).

Todos estes benefcios para os negcios so sedutores quando falamos de ambientes


altamente competitivos, como referem Maxwell, McDougall e Blair (2000), por exemplo no
caso do sector hoteleiro desenvolvido em pases em todo o mundo (Maxwell, McDougall, &
Blair, 2000:369). Os enraizados problemas de falta de pessoal qualificado, altos nveis de
rotatividade de pessoal impulsionado pelas mudanas demogrficas e altos nveis de
insucesso do negcio, podem potencialmente ser aliviados pela gesto da diversidade
(Groschl & Doherty, 1999 cit. in, Maxwell, McDougall, & Blair, 2000:369). A gesto da
diversidade torna-se essencial uma vez que a sociedade se torna cada vez mais diversa, o
desafio de responder diversidade cultural ir aumentar na indstria hoteleira devido ao facto
do servio oferecido ser uma experincia social que culturalmente definida e relativa
(Christensen, 1993 cit. in, Maxwell, McDougall, & Blair, 2000:369). Uma base de clientes
diversa significa que a gesto da diversidade pode ser adotada em hotis de forma a fornecer

40
aos clientes uma experincia e servio de qualidade que ao menos atenda s expectativas
(Nykiel, 1997 cit. in, Maxwell, McDougall, & Blair, 2000:369), ainda para mais, dada a natural
mudana demogrfica dos clientes, a adoo da abordagem da gesto da diversidade, pode
deter o potencial para aumentar o alcance de uma maior viso sobre as vrias populaes de
clientes e assim melhorar a qualidade do servio (Iles, 1995; Gardenswartz & Rowe, 1998
Maxwell, McDougall, & Blair, 2000:369)

5.2. OS DESAFIOS DA DIVERSIDADE

Como mencionado anteriormente, a diversidade presente numa organizao traz


potenciais benefcios para a mesma, embora existam tambm desafios nas organizaes
devido existncia de foras de trabalho diversas. Mal-entendidos podem aumentar conflitos,
levando a dificuldades de cooperao no grupo, de resoluo de tarefas e de tomada de
deciso (Larkey, 1996:480).

Um dos desafios mencionados refere-se comunicao. A comunicao pouco eficaz


um dos obstculos ao desempenho organizacional, revelando diversos estudos que grupos
hetergenos entre si demonstram maiores barreiras na comunicao. Cox (1993:35)
menciona a possibilidade de a existncia de dificuldades de comunicao nas organizaes se
relacionar com a existncia de diversas formas de diversidade (Cox, 1993:35).

Todas as atividades empresariais envolvem comunicao. Comunicar desafia os


gestores, mesmo quando estes trabalham com uma fora de trabalho culturalmente
homognea, tornando-se ainda mais difcil quando os colaboradores falam uma variedade de
lnguas e provm de diversas origens culturais (Adler & Gundersen, 2007:69). Quando falamos
da comunicao entre culturas, esta no significa necessariamente entendimento,
envolvendo tambm mal-entendidos que so causados pela m-interpretao, m-perceo
e pela m avaliao. Todos estes atos so realizados de forma diferente consoante a cultura
de cada pessoa, que v o mundo de forma diferente (Adler & Gundersen, 2007:71-72).

Desta forma as diferenas de comunicao relacionadas com a cultura podem ser a


fonte de mal-entendidos, o que, por sua vez, vai afetar a eficcia do grupo de trabalho. Aps
o reconhecimento da existncia dessas dificuldades, a ao a tomar educar os membros
sobre as diferenas culturais para minimizar os efeitos prejudiciais (Cox, 1993:35). As solues

41
passam por algumas tcnicas que podem ser seguidas pela gesto de forma a assegurar uma
eficincia na comunicao. D'Netto e Sohal (1999:535) referem, como exemplo de atividades
que podem ser desenvolvidas: a traduo dos sumrios dos documentos para as lnguas
principais no local de trabalho, fornecer formao em lnguas para os migrantes, dar formao
aos membros migrantes no local de trabalho sobre assuntos culturais e a todos os membros
em comunicao intercultural, ou promover a diversidade dos veculos de comunicao
utilizados pelos gestores, como utilizao de grficos (Adler & Gundersen, 2007:89), so
alguns (D'Netto & Sohal, 1999:535).

Outra dificuldade enunciada, resulta da presena da diversidade cultural, que faz com
que o funcionamento do grupo seja problemtico, nomeadamente com que os mal-
entendidos possam surgir, bem como o conflito e a ansiedade, resultando eventualmente
num menor desconforto na integrao dos membros num grupo (Cox, 1993:35)

O conflito visto por alguns especialistas como inevitvel e por vezes at saudvel nas
organizaes (Roberge & Dick, 2010:299). No entanto, em excesso e/ou mal gerido, o conflito
torna-se destrutivo. As formas de conflito mais recorrentes numa fora de trabalho diversa
relacionam-se com barreiras de linguagem, choque cultural ou ressentimento por membros
de um grupo maioritrio sobre o que percecionam como tratamento preferencial e
injustificado a membros de grupos minoritrios (Cox, 1991:46).

Segundo Williams e O'Reilly (1998:95), o conflito e os seus impactos acabam por ter
importncia dependendo do tipo de conflito que pode ser gerado, que pode ser entendido
como benfico ou problemtico dependendo de que conflito ativado. Desta forma Roberge
e Dick (2010:299) enunciam a existncia de trs tipos de conflitos que podem ocorrer:

(1) Conflitos de tarefa, que existem quando h um desacordo entre os membros do


grupo, atravs dos diversos tipos de capacidades, conhecimentos, habilidades e perspetivas,
levam assim a desentendimentos entre os vrios membros do grupo sobre o contedo da
tarefa a desenvolver (Roberge & Dick, 2010:299; Richard et al., 2002:271).

(2) Conflitos socio-emocionais, que se focam em tenses emocionais e sentimentos


negativos em relao a outros (Roberge & Dick, 2010:299).

(3) Conflitos de valores, que se referem a diferenas nas expectativas das pessoas
(Roberge & Dick, 2010:299).

42
No entanto, o conflito e a competio so inevitveis em organizaes, apesar do
progresso, a segregao de minorias em trabalho de nvel inferior continua a lembrar os
empregados do poder das diferenas (Larkey, 1996:473).

Por fim, para ultrapassar os obstculos e beneficiar de uma fora de trabalho diversa,
vrios autores argumentam que as organizaes devem desenvolver culturas que acolham,
apoiem e valorizem a diversidade (Carr-Rufino, 1996; Cox, 1991; Cox & Blake,1991; Miller,
1998 cit. in, Barbosa & Cabral-Cardoso, 2007:277). Mas as empresas incapazes ou relutantes
em mudar as suas polticas ou prticas podem sofrer consequncias, como acima
mencionadas, nomeadamente podem experienciar conflitos intergrupais entre os
empregados; podem limitar o seu acesso piscina de empregados com potencialmente
talentosos; podem perder a oportunidade de criar alianas com organizaes de negcios; e
podem ficar mais vulnerveis a aes judiciais dispendiosas ou sanes governamentais
resultando numa srie de danos srios sobre os lucros, imagem pblica e o seu acesso ao
investimento (Mor Barak, 2011:5). Mas em ltima instncia, prticas de diversidade da fora
de trabalho boas, na rea dos recursos humanos so vistas como melhorarem o empregado e
o desempenho organizacional. Gerir a diversidade envolve promover e usar as diferenas
culturais nas capacidades, ideias e criatividades das pessoas para contribuir para um objetivo
comum, fazendo-o de uma forma que d organizao uma vantagem competitiva (D'Netto
& Sohal, 1999:535).

Em suma, foi possvel verificar que a diversidade no mbito organizacional pode


implicar problemas. Ora, a existncia de desafios trazidos pela diversidade requer um plano
estratgico de recursos humanos que inclui um nmero de diferentes estratgias para
melhorar a diversidade e promover a produtividade e eficincia. As organizaes que
planeiam antecipadamente uma fora de trabalho e aceitam a gesto da diversidade cultural
como uma tcnica progressiva, iro beneficiar de melhor reteno de empregados, aumento
da produtividade, menos absentismo, melhor moral, e um melhoramento do servio ao
cliente (D'Netto & Sohal, 1999:534-535).

43
6. METODOLOGIA DE INVESTIGAO

Segundo Esprito Santo (2010:11), a metodologia nas cincias sociais corresponde ao


estudo sistemtico dos mtodos, concretizados em diferentes tcnicas vlidas e validadas
permanentemente, mtodos aqueles que devem ser planeados e apropriados aos objetos de
anlise de cada disciplina, em ordem reviso permanente e crtica do conhecimento
cientfico.

Neste captulo so apresentados os objetivos que se pretendem alcanar com a


realizao deste trabalho de investigao, bem como a metodologia utilizada na prossecuo
dos mesmos. Apresenta-se, pois, a pergunta de partida desta investigao, a fundamentao
metodolgica para a realizao do trabalho, assim como as opes tomadas no processo de
recolha e anlise dos dados.

6.1. PERGUNTA DE PARTIDA E OBJETIVOS DE INVESTIGAO

A discusso terica anteriormente realizada, amplamente demonstra o interesse do


presente trabalho, isto , a pertinncia de se investigar empiricamente o benefcio e o prejuzo
que a diversidade cultural pode introduzir nas organizaes.

A presente investigao parte da seguinte pergunta de partida: Quais os benefcios e


os desafios da diversidade cultural para as organizaes?, abordagem que permitir colocar
em evidncia tanto os aspetos positivos como os negativos da diversidade cultural
organizacional, no modo como as organizaes os apercebem.

O objetivo geral da investigao compreender e analisar organizaes com foras de


trabalho caracterizadas pela diversidade cultural. Dado que procurmos privilegiar a
inquirio de organizaes que enderearam j, organizacionalmente, de forma mais ou
menos formal, a diversidade cultural, recorremos a rankings de diversidade que forneceram
listas de empresas com estas caractersticas, tanto a nvel nacional como internacional.
Usaram-se os seguintes rankings de diversidade: top 10 das organizaes de diversidade
global de 2015 (for global diversity), top 50 de diversidade (for diversity), top 10 das melhores
empresas para liderana (best companies for leadership) de 2014.

44
Com vista pormenorizao do objetivo geral do trabalho, quatro objetivos mais
especficos foram delineados: (i) identificar e caracterizar os benefcios e os desafios de uma
fora de trabalho culturalmente diversa presentes nas organizaes estudadas; (ii) identificar
os mecanismos que as organizaes utilizam para ultrapassar os desafios introduzidos pela
diversidade; (iii) verificar se as polticas de diversidade existem e, existindo, se foram de facto
eficientes nas organizaes; (iv) conferir se, em termos globais, as organizaes consideram
que melhoraram o seu desempenho com a presena da diversidade cultural.

De notar que, na investigao destas questes, recorreu-se inquirio dos gestores


de recursos humanos das empresas visadas. Trabalhamos, pois, com o conhecimento
acumulado destes profissionais, mas tambm com as suas percees que podem, de modo
no estimvel, diferir dos resultados da utilizao de outras metodologias que permitissem a
medio direta. No entanto, dada a adequao da fonte e os fins exploratrios do trabalho,
julgamos que, mesmo dependendo em questes menos factuais da perceo destes
profissionais, a metodologia se revela adequada aos fins visados.

6.2. MTODO DE PESQUISA: QUALITATIVO

Quanto metodologia escolhida para o desenvolvimento do presente trabalho


importa primeiramente definir os diferentes mtodos que podem ser utilizados. Os mtodos
de investigao social dividem-se essencialmente em dois tipos: mtodos quantitativos e
mtodos qualitativos. Ambos tm especificidades prprias e, consequentemente, pontos
fortes e pontos fracos.

O mtodo quantitativo predominantemente usado como sinnimo de uma tcnica


de recolha de dados (como o inqurito por questionrio) ou de um procedimento de anlise
de dados (como anlise estatstica ou representao grfica) que gera ou usa dados
numricos. Ao contrrio, o mtodo qualitativo visto como sinnimo de uma tcnica de
recolha de dados (como o inqurito por entrevista) ou de um procedimento de anlise de
dados (categorizao de dados, por exemplo) que gera ou usa dados no numricos
(Saunders, Lewis, e Thornhill, 2009:151). Desta forma os dados quantitativos lidam com
nmeros, e os dados qualitativos lidam com significados, significados estes que so expressos
atravs de aes tal como texto e imagem (Dey, 1993:11).

45
De uma forma geral estes mtodos divergem entre si em trs grandes pontos. Os dados
quantitativos, baseiam-se em significados derivados de nmeros, os seus resultados derivam
de dados numricos e estandardizados, e a anlise conduzida atravs de diagramas e
estatsticas. De modo contrrio, o mtodo qualitativo baseia-se em significados expressados
por palavras, os seus resultados so obtidos de dados no estandardizados que requerem
classificao em categorias e, por ltimo, a anlise conduzida atravs do uso da
conceptualizao (Saunders, Lewis, & Thornhill, 2009:482).

Desta forma, e de acordo com Creswell (2003:12), os mtodos quantitativos tm como


tcnica de recolha de dados os inquritos por questionrio e fornecem uma descrio
quantitativa ou numrica de tendncias, atitudes ou opinies de uma populao. Atravs do
estudo de uma amostra representativa de uma populao, este mtodo testa teorias objetivas
atravs da anlise da relao entre variveis, variveis que podem ser medidas atravs de
instrumentos de recolha de dados estandardizados, que permitem que os dados possam ser
analisados atravs de procedimentos estatsticos (Creswell, 2003:4).

Os mtodos qualitativos nas cincias sociais so compostos, essencialmente, pelas


tcnicas de observao participante e da entrevista. Desta forma os mtodos qualitativos
detm procedimentos centrados na investigao em profundidade. Tais mtodos tm como
objetivo a recolha e a reflexo de aspetos mais enraizados, no to imediatos, do objeto em
anlise (Esprito Santo, 2010:25). Segundo Creswell (2003:232), a pesquisa qualitativa significa
explorar o significado individual ou de grupo, atribudo a um problema social ou humano.
Desta forma, tal mtodo envolve questes e procedimentos, recolha de dados, anlise dos
mesmos e construo de significados a partir dos dados (Creswell, 2003:232).

Uwe Flick (2009), contudo, refere que a diferenciao destes mtodos de pesquisa
acaba por variar dependendo do tipo de assunto e questes de partida. Assim quando o
investigador quer saber mais sobre uma experincia, dever utilizar as entrevistas analisando-
as posteriormente em grande detalhe, ou seja, privilegiar mtodos qualitativos (Flick,
2009:24). O papel em que o investigador ganha uma viso holstica (isto , sistmica,
integrada e abrangente) do contexto que est a ser estudado, incluindo a sua lgica, a sua
disposio e as regras que esto implcitas, territrio tpico da abordagem qualitativa. Desta
forma, a pesquisa qualitativa conduzida atravs de um intenso ou prolongado contacto com
o terreno ou situao de vida. Estas situaes so tipicamente banais ou normais,

46
reflexivas do dia-a-dia dos indivduos, grupos, sociedades e organizaes (Miles & Huberman,
1994:6). J no caso em que o investigador pretenda descobrir a frequncia ou a distribuio
de um determinado fenmeno, os mtodos quantitativos so os que se aplicam melhor aos
objetivos (Flick, 2009:24).

Neste sentido, pretende-se investigar em profundidade o benefcio da diversidade


cultural para as organizaes, tornando-se a abordagem qualitativa a adequada, mais
especificamente a tcnica a ser utilizada ser o inqurito por entrevista, adjuvada pelo recurso
observao documental.

O modelo de abordagem a estrutura mental/ terica utilizada para desenvolver o


problema de pesquisa, tendo sido elaborado tendo em considerao os aspetos necessrios a
considerar, no sentido de se responder pergunta de partida. O modelo de abordagem,
presente na figura 4, inicia-se com a diversidade da fora de trabalho que a base do trabalho
de investigao, surgindo da mesma, trs aspetos necessrios de considerar, primeiro, se a
diversidade da fora de trabalho reconhecida e como se caracteriza nas diferentes
organizaes, seguindo-se a valorizao da diversidade, se demonstrada nos valores e
misso da organizao, e por ltimo a gesto da fora de trabalho diversa, na qual,
encontramos aspetos inerentes gesto, tal como, a poltica de diversidade, a formao para
a diversidade e a avaliao (e caracterizao) dos benefcios e desafios pelas empresas. Para
a realizao do estudo, construiu-se posteriormente um instrumento de recolha de dados
adequados aos temas definidos no modelo (entrevista), resultando ainda do modelo de
abordagem as questes a colocar aos entrevistados.

47
Figura 4- Modelo de Abordagem

Em suma, o modelo de anlise utilizado (figura 4 e anexo 1) compreende o modo como


benfica a utilizao da diversidade cultural para as organizaes e identifica os desafios que
a mesma introduz, considerando de que forma a existncia de uma gesto da diversidade
pode ajudar a ultrapassar os desafios e a beneficiar das vantagens da diversidade. Tais fatores
(benefcios e desafios), podem, no entanto, variar mediante o sector de atividade no qual as
organizaes esto inseridas, aspeto sublinhado nos objetivos elaborados especificamente
para os sectores. Como adiante se explica, os sectores escolhidos para a anlise foram o sector
hoteleiro, de servios profissionais e produtos de consumo por se considerar serem (de entre
os presentes nas listas geradas a partir dos rankings de diversidade) os que possivelmente
mais beneficiam da diversidade cultural dos empregados.

Foram elaborados os seguintes objetivos:

48
Objetivo 1: Nos sectores hoteleiro e de servios profissionais h mais benefcio em deter
empregados culturalmente diversos devido a compreenderem atividades onde existe maior
contacto direto com clientes e a diversidade cultural dos empregados ser uma mais-valia na
gesto de pblicos tambm eles culturalmente diversos.

Objetivo 2: Nos sectores de atividade estudados a existncia de uma poltica de gesto da


diversidade permite organizao beneficiar da presena de empregados culturalmente
diversos, ultrapassando os desafios impostos pelos mesmos.

6.3. TCNICAS E PROCEDIMENTOS DE RECOLHA DE DADOS

Embora parea mais normal que uma investigao use apenas um mtodo de pesquisa
ou uma nica fonte (de dados), por vezes existem boas razes para usar mltiplos mtodos.
Atravs das perguntas de partida, possvel identificar uma explicao que sugere outro
mtodo ou fonte (Mason, 2002:33). No entanto, de referir que no existe somente uma
forma legtima de fazer pesquisa qualitativa, existindo antes uma variedade de estratgias e
tcnicas de investigao qualitativa que podem ser utilizadas (Mason, 2002:2).

O uso de diferentes tcnicas de recolha de dados, permite explorar diferentes partes


de um processo (Mason, 2002:33). Tendo tal em considerao, para a presente investigao,
tornou-se adequado o uso de diferentes tcnicas de recolha de dados, de forma a explorar o
tema de pesquisa. Especificamente, as duas tcnicas de recolha de dados utilizadas foram a
entrevista e a observao documental.

6.3.1. ENTREVISTA

Uma entrevista, cujo propsito reunir descries do mundo-vida do


entrevistado no que respeita interpretao do significado do fenmeno
descrito (Kvale, 1983 cit. in King, 2004:11).

Na metodologia qualitativa existem diversas formas de recolha de dados. No entanto,


como afirma King (2004:11), as entrevistas permanecem como o mtodo mais comum de
recolha de dados na pesquisa qualitativa. Esta , sem dvida, a tcnica mais utilizada para
inquirir nas cincias sociais, sendo utilizada por uma variedade de investigadores de vrias
reas acadmicas, considerada pelos mesmos como a sua janela para o mundo (Holstein e
Gubrium, 2004:140).

49
De uma forma simples, esta tcnica fornece dados empricos sobre o mundo social
atravs do questionamento das pessoas sobre as suas vidas, atuando como formas especiais
de conversao, podendo as mesmas variar em relao sua estrutura (Holstein e Gubrium,
2004:140-141). As palavras faladas pelos entrevistados e as suas ideias so ouvidas para
representar os dados (Baker, 2004:163). O objetivo ver o tpico de pesquisa da perspetiva
do entrevistado tentando tambm perceber como e porque que os mesmos chegam a essa
perspetiva particular (King, 2004:11). Pode ser descrita como uma compreenso detalhada
das crenas, atitudes, valores e motivaes, em relao aos comportamentos das pessoas em
contexto sociais especficos (Gaskell, 2000:65).

As entrevistas podem ser altamente formalizadas e estruturadas, usando questes


estandardizadas para os participantes, ou podem ser informais consistindo em conversaes
sem estrutura, existindo ainda posies intermdias. Uma tipologia comum sobre a
formalidade e estrutura das entrevistas pode ser (Saunders, Lewis, e Thornhill, 2009:320):

Entrevistas estruturadas:

Entrevistas semiestruturadas;

Entrevistas sem estrutura ou profundas.

No entanto esta forma de categorizao no a nica, existindo tipologias que apenas


consideram entrevistas estandardizadas e no estandardizadas (Saunders, Lewis, e Thornhill,
2009:320). Outras possibilidades so apresentadas por King (2004:11) que distingue as
entrevistas em profundidade, exploratria, semiestruturada ou sem estrutura (aberta). J
Mason (2002:62) refere-se a formas de entrevistas profundas, semiestruturadas ou de pouca
estrutura. Esta autora no se refere ao nome sem-estrutura nas entrevistas por considerar
que nenhuma entrevista tem falta de alguma forma de estrutura.

Tendo em considerao o presente trabalho e as suas especificaes, nomeadamente,


o tema da diversidade, o objetivo de compreender se a diversidade constitui um benefcio ou
um desafio para as organizaes, identificar e caracterizar benefcios, desafios e mecanismos,
e determinar globalmente se as organizaes melhoram o seu desempenho com presena da
diversidade, escolheu-se a entrevista, dadas as suas especificaes, como a tcnica de recolha
de dados adequada ao seu desenvolvimento, dado esta permitir ao indivduo falar livremente
e oferecer a sua interpretao dos acontecimentos (Devine, 1995 cit. in Esprito
Santo,2010:31).
50
Existindo como previamente mencionado, diferentes formas e tipologias de
entrevistas, para o presente trabalho foi escolhida a entrevista semiestruturada, que acaba
por parecer uma conversao com um propsito como refere Mason (2002:67). A utilizao
da entrevista no mbito da investigao til, uma vez que a partir da mesma que se torna
possvel aprofundar o tema da diversidade e identificar os benefcios e desafios presentes nas
organizaes, de forma a responder pergunta de partida, pois, tal como sugere Mason
(2002:63) as entrevistas qualitativas so escolhidas como tcnica a utilizar, sugerindo que o
conhecimento das pessoas, as vises, entendimentos, interpretaes, experincias e
interaes so significativas propriedades da realidade social sobre a qual as questes de
partida exploram. Desta forma as questes so respondidas em termos da existncia de
perspetivas e experincias dos narradores, que so as testemunhas que detm conhecimento
sobre um certo conjunto de eventos (Mason, 2002:63).

Para a aplicao da tcnica escolhida, recorreu-se utilizao de um guio de


entrevista construdo especialmente para este estudo (anexo 2). Este guio tem em
considerao os objetivos do presente trabalho, detm questes relacionadas com as
vantagens/ benefcios e os desafios da diversidade para a organizao e as iniciativas de
diversidade adotadas pela organizao. Alm de se explorar estes tpicos, foram colocadas
questes de avaliao/opinio pessoal ao entrevistado. Em adio ao guio de entrevista
recorreu-se a um caderno para a realizao de anotaes durante o decorrer a entrevista,
bem como ao uso de um gravador, previamente autorizado.

6.3.2. OBSERVAO DOCUMENTAL

Outra tcnica utilizada no presente trabalho consiste na anlise de documentos de


forma qualitativa.

A observao documental, mais uma fonte de informao disponvel de recolha de


dados para a investigao, sendo um grande mtodo de pesquisa social. A maior parte das
organizaes detm uma variedade de dados e documentos significativos dos mais variados
(incluindo cpias de cartas, atas, contas da empresa, polticas de segurana, relatrios da
empresa, livros, manuais, outras publicaes, dirios, documentos e ficheiros de computador,
revistas, websites e outros materiais). Os textos so outra forma de gerar dados que podem
ser publicados ou no, sendo muitos dos documentos, hoje em dia, at disponibilizados via

51
internet (Atkinson e Coffey, 2004:57; Mason, 2002:103; Saunders, Lewis, e Thornhill,
2009:256-257).

Segundo Uwe Flick (2009):

Documentos so artefactos estandardizados, na medida em que tipicamente


ocorrem em formatos particulares, como notas, relatrios de casos, contratos,
desenhos, certides de bitos, observaes, dirios, estatsticas, relatrios anuais,
certificados, jurisprudncias, cartas ou opinies de especialistas (Wolff, 2004b cit. in,
Flick, 2009:255).

Os documentos no so simples representaes de factos ou realidade, estes so


elaborados por algum (ou uma instituio) nomeadamente para um propsito e com uma
certa forma de uso (Flick, 2009:257). Segundo Mason (2002:106) o uso de documentos sugere
que os mesmos so significativos e constituintes do mundo social. Desta forma, os
documentos da organizao que se relacionam com a diversidade e a atuao sobre a mesma,
so documentos sobre os quais a sua anlise indispensvel. Foram analisados documentos
no mbito da diversidade e incluso disponveis nos sites das empresas, como ainda
descries dos programas e iniciativas sobre a diversidade, tal como as polticas de
discriminao.

6.4. SELEO

Na sua definio mais ampla, seleo envolve procedimentos usados para identificar,
escolher e ganhar acesso a fontes de informao relevantes que iro gerar dados atravs dos
mtodos selecionados (Mason, 2002:120).

Como refere Esprito Santo (2010), no caso da tcnica escolhida (a entrevista) a


representatividade no procurada, pois estamos perante uma tcnica de recolha de dados
mais intensiva ou profunda, sobre a qual se privilegia a qualidade de informao, valendo as
respostas dos entrevistados por si prprias e no como representativas de outros indivduos
ou comunidades (Esprito Santo, 2010:31). Desta forma, os investigadores trabalham
usualmente com pequenas amostras de pessoas, de um determinado contexto, sendo
estudados em profundidade (Miles e Huberman, 1994:27).

52
Para o recrutamento das organizaes, primeiramente efetuou-se uma pesquisa na
internet, analisando os rankings de organizaes diversas. Especificamente atravs de dois
sites de internet: o DiversityInc (um site que tem como misso trazer educao e claridade
sobre os benefcios da diversidade) atravs do qual se obteve o top 10 das organizaes de
diversidade global de 2015 (for global diversity), e o top 50 de diversidade (for diversity). O
segundo site foi o HayGroup (uma empresa de consultoria global de gesto, que trabalha com
empresas lderes, com o objetivo de ajudar as organizaes e as pessoas a alcanar melhores
desempenhos e atingir todo o seu potencial) do qual foi retirado o ranking das 20 melhores
companhias para a liderana 2014 (top 20 best companies for leadership), detendo 40% deste
top 20, programas que visam um grupo de trabalho diversificado.

Aps a seleo dos rankings referidos foi elaborada uma base de dados, demonstrada
em anexo (3), com as informaes referentes s organizaes, tal como pas de origem,
instalaes, polticas de diversidade, iniciativas de diversidade, ano de fundao, nmero de
pases que opera, entre outras informaes. O primeiro critrio de seleo, passou pela
seleo nos rankings, das organizaes que detivessem polticas de diversidade ou iniciativas
de diversidade e incluso, justificado pela possibilidade de que as organizaes que detenham
tais iniciativas venham a encarar a diversidade como benfica e a introduzam na organizao.
A pesquisa de tal critrio foi realizada junto dos sites das empresas, considerando-se que as
que no detivessem polticas de diversidade ou iniciativas deveriam ser excludas do universo
de inquirio do estudo. O segundo critrio de seleo da amostra, consistiu na seleo das
organizaes que detivessem instalaes no distrito de Lisboa, excluindo as que se
encontrassem fora deste espao, algo justificado pelo facto do investigador se pretender
restringir, por razes prticas, rea de Lisboa e seus arredores. Tal critrio levou
constituio do universo do estudo de trinta e quatro organizaes.

As organizaes foram ainda distribudas por sector de atividade, o que permitiu uma
organizao da informao em grandes grupos e permitiu selecionar as organizaes segundo
o critrio do sector a que pertencem, selecionando os sectores que, pelas suas caractersticas,
foram distinguidos nos objectivos de pesquisa.

Os sectores selecionados foram: o sector hoteleiro, o sector de servios profissionais e


o sector de produtos de consumo. Os sectores de servios profissionais e hoteleiro foram
selecionados tendo em considerao a possibilidade de existir maior benefcio em deter

53
empregados culturalmente diversos, pelo seu contacto direto com os pblicos, tambm eles
diversos, a seleo do sector de produtos de consumo, baseia-se no facto, de no ser to
relevante as questes ligadas ao contacto humano, sendo ainda um sector de comparao
com os restantes.

No sector hoteleiro encontramos o Marriott Internacional e o Hilton Worldwide


(denominadas por Lisbon Marriott Hotel e o DoubleTree by Hilton Hotel Lisbon - Fontana Park,
respetivamente). Dentro do sector de servios profissionais as organizaes selecionadas so
a PricewaterhouseCoopers, a Ernst & Young, Deloitte, Accenture e a KPMG. Por ltimo no
sector de bens/produtos de consumo encontramos as seguintes organizaes: Johnson &
Johnson, Procter & Gamble, Colgate-Palmolive e a Unilever. Selecionando apenas os sectores
de atividade relevantes para o estudo, nomeadamente trs, ficou-se com uma amostra
desejada de onze organizaes a estudar.

Da amostra de onze organizaes, apenas cinco organizaes foram inquiridas,


nomeadamente duas presentes no sector hoteleiro, duas no sector de produtos de consumo
e somente uma no sector de servios profissionais. Das restantes organizaes, algumas no
responderam positivamente ao convite de participao no estudo, justificando no deterem
disponibilidade e interesse na participao, enquanto outras nunca retornaram os contactos
efetuados.

Neste caso, as fontes que produzem os dados so as pessoas (Mason, 2002:127), dessa
forma as entrevistas foram realizadas aos gestores de recursos humanos presentes nas
organizaes acima descritas, uma vez que certos autores sugerem que a liderana talvez o
fator mais importante para assegurar a transformao institucional e para institucionalizar
uma agenda de diversidade (Hurtado et al., 1999; Kezar, 2007; Kezar & Eckel, 2005; Tierney,
1991,1993, cit. in Kezar, 2008:407). Desta forma, os gestores de recursos humanos tornam-se
os mais adequados para falar do benefcio e desafios da diversidade, uma vez que trabalham
diretamente com os trabalhadores e as com as questes em anlise.

Ao contactar as organizaes, as mesmas foram esclarecidas em relao temtica de


investigao e aos seus objetivos. Solicitando a autorizao de uso de um gravador,
assegurando a confidencialidade do inquirido.

Pois a segurana, anonimato e a privacidade dos sujeitos e informantes deve ser


respeitada rigorosamente, tanto na pesquisa quantitativa e qualitativa. As fontes de
54
informaes pessoais obtidas pelos investigadores devem ser mantidas confidenciais, a
menos que os informantes peam ou aceitem ser citados () (International Sociological
Association, Code of Ethics, 2001)

6.5. TCNICAS E PROCEDIMENTOS DE ANLISE DE DADOS

No processo de analisar os dados, aquilo que queremos descrever os objetos ou


eventos a que os nossos dados se referem. Desta forma quando queremos saber como,
porqu e o qu, fazemo-lo atravs da anlise dos nossos dados (Dey, 1993:31). Aquando do
processo de anlise de dados, o investigador est na presena de uma multiplicidade de dados
e fontes. Alguma dessa informao vem de observaes, mas provavelmente, muita provm
das entrevistas, de documentos, relatrios, dirios, entre outros (Miles e Huberman, 1994:55).

Esta etapa comea ento com a reduo dos dados recolhidos, que consiste numa
forma de anlise que encurta, foca, descarta e organiza os dados de forma a que as concluses
finais possam ser desenhadas e verificadas. Esta reduo de dados, no significa
necessariamente quantificao. Os dados qualitativos podem ser reduzidos, e transformados
em vrias formas: atravs de seleo, snteses ou parafraseando, sendo integrados num
padro maior (Miles e Huberman, 1994:11).

Para a anlise dos dados qualitativos existem trs grandes tipos de processos
(Saunders, Lewis, e Thornhill, 2009:490-493):

Sumarizar (condensar) os significados: aps a transcrio possvel produzir um


sumrio dos pontos chave dos dados, servindo quer para entrevistas quer para
documentos.

Categorizar (agrupar) os significados: esta atividade envolve, desenvolver categorias


e posteriormente anexar essas categorias a dados significativos (Saunders, Lewis, e
Thornhill, 2009:492).

As categorias podem derivar dos dados ou do enquadramento terico da investigao,


sendo cdigos ou rtulos usados para agrupar os dados, demonstrando a estrutura
revelante para a pesquisa. A identificao das categorias guiada pelas perguntas de
partida e pelos objetivos da investigao (Saunders, Lewis, e Thornhill, 2009:492).

55
Segundo Dev (1993:96) as categorias devem ter dois aspetos, um aspeto interno -
devem ser significativas em relao com os dados - e um aspeto externo- devem ser
significativas em relao com outras categorias. Anexando-se seguidamente as partes
dos dados relevantes, que podem ser um nmero de palavras, transcries, uma frase,
um nmero de frases, um pargrafo completo, entre outros (Saunders, Lewis, e
Thornhill, 2009:493).

Estruturar (ordenar) os significados usando a narrativa: alguns investigadores para


reter a integridade dos dados que recolhem, iniciam a anlise usando transcries
integrais ou conjuntos completos de notas produzidas. Perante este processo os dados
so organizados temporalmente e em relao ao seu contexto (Saunders, Lewis, e
Thornhill, 2009:493).

6.5.1. ANLISE DAS POLTICAS OU INICIATIVAS DE DIVERSIDADE

O processo de sistematizao de dados iniciou-se primeiramente com a anlise das


polticas de diversidade das organizaes estudadas, tendo-se procedido recolha, leitura e
anlise dos documentos que as especificam.

De acordo com Flick (2009) os documentos tm um contedo que deve ser analisado
perguntando: a que se esto a referir, quais so os padres de referncia e quais so os
padres de produo e uso destes documentos no seu contexto mundano (Flick, 2009:260).

Desta forma, tendo em considerao a definio acima, elaborada por Uwe Flick (2009)
as polticas ou iniciativas de diversidade, existentes nas organizaes presentes no estudo
sero analisadas tendo em considerao:

A que se referem as polticas.

Quais so os padres de referncia para a elaborao dos mesmos.

Como so produzidos estes documentos.

Como so utilizados e cumpridos os mesmos.

56
6.5.2. ANLISE DAS ENTREVISTAS

No que respeita s entrevistas, aps a sua realizao, optou-se por fazer transcries
literais das mesmas. A transcrio literal das entrevistas interessa pelos aspetos da interao,
como o dilogo literal (Mason, 2002:78), sendo a transcrio feita usando as prprias palavras
do entrevistado (Saunders, Lewis, e Thornhill, 2009:485).

A leitura literal, tem interesse no literal da forma, contedo, estrutura, estilo, layout,
entre outros. Desta forma, ao trabalhar com transcries de entrevistas, existe um interesse
nas palavras e na linguagem usada, na sequncia da interao, na forma e estrutura do dilogo
e o seu sentido literal (Mason, 2002:149), sendo um processo similar ao realizado com os
documentos das organizaes estudadas.

O prximo passo, consiste na codificao ou categorizao dos dados. Segundo


Saunders, Lewis e Thornhill (2009), categorizar pode ser visto como um mtodo de afunilar os
dados (Dey,1993:44). A codificao o processo de organizar o material em fatias ou
segmentos de texto antes de trazer significados informao (Rossman & Rallis, 1998:171 cit.
in, Creswell, 2003:186). Envolve pegar nos dados em texto (segmentos de frases ou
pargrafos) ou imagens recolhidas durante a recolha de dados, em categorias e legendar as
mesmas com termos, por vezes baseados na linguagem do participante (Creswell, 2003:185-
186).

Atravs deste processo segundo Saunders, Lewis e Thornhill (2009:492), os dados


estaro mais integrados atravs de diferentes transcries, tornando-se mais compreensivos,
sendo possvel identificar padres para explicaes (Saunders et al., 2009:491).

As categorias foram elaboradas de forma a preparar o guio de entrevista, sendo a sua


construo guiada pela pergunta de partida e pelos objetivos da presente investigao. Foram
elaboradas cinco categorias, 1. A diversidade na empresa; 2. As polticas e iniciativas para os
empregados diversos; 3. Formao no mbito da diversidade; 4. Os benefcios dos
empregados diversos; 5. Os desafios dos empregados diversos.

Aps a elaborao das categorias, so demonstrados os resultados da anlise,


seguindo-se a demonstrao do significado dos resultados, que, segundo Creswell (2003)
pode ser um significado derivado da comparao dos resultados com a informao recolhida
da literatura ou teorias, que iro os resultados confirmar a informao passada ou divergir da

57
mesma. Podendo tambm surgir novas questes que necessitam de ser colocadas (Creswell,
2003:189).

6.6. ASSUNTOS TICOS

Existe uma quantidade de assuntos que so necessrios ter em ateno antes, durante
e depois dos estudos qualitativos (Miles e Huberman, 1994:290), nomeadamente o
consentimento informado sobre o estudo a participar, a reciprocidade, a colaborao no
estudo, a sensibilidade cultural perante certos assuntos a serem estudados, confidencialidade,
privacidade e anonimato de forma a proteger os entrevistados (Miles e Huberman,
1994:291-293).

Desta forma, para a recolha de dados, os participantes foram esclarecidos sobre os


objetivos do presente trabalho de investigao, tal como o direito ao anonimato no trabalho
e o direito em relao possibilidade de recusar participar no presente estudo.

58
7. RESULTADOS

No que respeita aos resultados obtidos, a apresentao dos mesmos divide-se em duas
partes. Primeiramente so apresentados os resultados da anlise dos documentos obtidos
atravs dos sites oficiais das empresas, mais especificamente as polticas ou iniciativas da
diversidade das organizaes estudadas e a incluso do tema da diversidade com fins
estratgicos, seguindo-se os resultados obtidos nas entrevistas. Por ltimo realizada a
interpretao.

7.1. ANLISE DAS POLTICAS E/OU INICIATIVAS


No que respeita primeiramente anlise das polticas e/ou iniciativas, mencionado
aquilo que as empresas dizem fazer sobre o tema das iniciativas e das polticas de diversidade,
sendo os dados apresentados sobre cada sector de atividade, de forma a facilitar a
compreenso dos dados. Estes documentos foram obtidos atravs dos sites das empresas,
que no estando disponveis no site portugus remetiam para o site americano.

Sector hoteleiro - Nos documentos analisados das empresas presentes no sector


hoteleiro so destacadas polticas de diversidade e incluso e iniciativas de valorizao e
celebrao da diversidade, destacando-se as mesmas como parte da misso da empresa. As
empresas asseguram ser essencial para o sucesso da organizao no s abraar as diferenas
como garantir todos os membros so vistos, ouvidos, valorizados e respeitados. O
cumprimento das polticas e iniciativas realiza-se atravs de comits e/ou grupos de pessoas
especficas que estabelecem uma estratgia de diversidade a aplicar em toda a empresa.
Quanto implementao das iniciativas, esta ocorre atravs do processo de gesto de
recursos humanos (por exemplo no recrutamento, reteno e promoo de empregados
diversos), bem como atravs de iniciativas inclusivas para grupos especficos (workshops
transculturais, desenvolvimento de mulheres lderes e treino de mulheres de nvel executivo
para participao em conselhos de administrao) existindo ainda programas que promovem
a diversidade como o treino da incluso, celebrao de tradies e costumes internacionais
existindo ainda cursos de treino de diversidade, atravs de uma plataforma interna online de
formao.

59
Sector Servios Profissionais - Nos documentos analisados sobre a empresa do sector
dos servios profissionais so destacadas iniciativas e programas de valorizao de cada
indivduo, sublinhando-se a importncia da diversidade para a empresa, diversidade essa
descrita por uma diversidade muito grande de dimenses da diversidade. A produo das
iniciativas baseia-se na estratgia global da diversidade que apoia diversas prticas
fundamentais, como estabelecer prticas de diversidade, metas de representatividade, tal
como programas para a incluso de pessoas diversas no seu ambiente.

Sector Produtos de Consumo - Dos dados relativos aos documentos disponibilizados


no sector de produtos de consumo, encontramos referncia a iniciativas e programas de
valorizao da diversidade. As iniciativas tm por base a valorizao da contribuio de todos
os empregados, promovendo uma cultura diversa e inclusiva, princpio implcito nos valores
das empresas e presente na estratgia de negcios. Mais especificamente estas iniciativas e
programas englobam grupos especficos para empregados diversos, programas de
aconselhamento/tutoria tal como escritrios de diversidade e incluso, e ainda a poltica de
no discriminao, pela qual se comprometem a oferecer oportunidades iguais de emprego.

De uma forma geral possvel sumarizar os pontos-chave destes documentos. Em


todos os sectores visvel a preocupao pela existncia da diversidade, sendo a diversidade
a maior fora da empresa, como refere a empresa do sector servios profissionais. A
diversidade em todos os sectores destacada como essencial, fazendo parte da misso e dos
valores das empresas, destacando os documentos no existir destaque entre as vrias formas
de diferenciar os indivduos uns dos outros (como por gnero, etnia, religio, cultural, etc.),
evidenciando ainda, a incluso, e a importncia de integrar toda a fora de trabalho diversa.

Todas as empresas analisadas independentemente do seu sector de atividade, detm


polticas de diversidade, iniciativas de diversidade, ou at mesmo ambas. No entanto, destaca-
se o sector hoteleiro, por as empresas demonstrarem realizar mais prticas de incluso e de
diversidade, em comparao com os sectores de servios profissionais e de produtos de
consumo. Especificamente, o sector hoteleiro indica possuir prticas no s no processo de
gesto de recursos humanos (como no recrutamento, reteno e promoo de empregados
diversos), como realizar iniciativas inclusivas para grupos especficos (workshops
transculturais, desenvolvimento de mulheres lderes e treino para mulheres de nvel
executivo). Promovem ainda treinos de incluso e atividades de celebrao de tradies e

60
costumes internacionais. Os documentos das empresas presentes nos sectores de servios
profissionais e produtos de consumo, evidenciam menos polticas, iniciativas e programas,
destacando iniciativas de metas de representatividade, programas para grupos diversos,
aconselhamento e polticas de anti-discriminao.

7.2. ANLISE DAS ENTREVISTAS

Na anlise das entrevistas, o objetivo saber aquilo que as empresas realmente fazem
e so, em contraponto com anlise anterior, que colocou em evidncia aquilo que elas dizem
que fazem e declaram pretender ser. Os resultados so em seguida discutidos em torno de
cinco pontos fundamentais: 1. O reconhecimento e caracterizao da diversidade na empresa,
2. Polticas e iniciativas para empregados diversos, 3. Formao no mbito da diversidade, 4.
Avaliao e caracterizao dos benefcios dos empregados diversos e por ltimo 5. Avaliao
e caracterizao dos desafios dos empregados diversos

Quanto diversidade na empresa, destaca-se o reconhecimento da existncia de


diversidade na organizao. Todas as empresas se caracterizam como heterogneas,
destacando as empresas deter vrias formas diversidade na sua fora de trabalho:

Entrevistado 1 (sector hoteleiro): () heterognea, existe uma variedade de pessoal,


uma multiculturalidade.

Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): Direi que somos uma fora de


trabalho hetergena no sentido que h diversidade seja de gnero, seja de curso, seja de
formas de vida.

Ainda neste tpico, esto includas as opinies sobre a presena do tema da


diversidade nos valores das empresas, demonstrando que em todos os sectores de atividade
a diversidade um fator essencial para o desenvolvimento das empresas, estando presente
nos valores e misso das empresas:

Entrevistado 3 (sector hoteleiro): A diversidade faz parte do DNA da nossa


companhia pois s assim poderamos lidar com a diversidade de culturas que fazem parte das
nossas equipas e que todos os dias se apoiam e trabalham ().

Entrevistado 4 (sector de produtos de consumo): a diversidade e incluso est


enraizada nos propsitos, valores e princpios da empresa.

61
Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): est! um dos valores para alm
da integridade do servio ao cliente, de facto a diversidade , mas sempre foi ().

Quanto s polticas e iniciativas para os empregados diversos, as posies centram-se


na existncia de polticas de diversidade bem como de iniciativas e programas de diversidade
nas organizaes. A maior parte das organizaes entrevistadas refere deter polticas e
iniciativas mais abrangentes para os empregados diversos, tais como formao, processos de
gesto, celebraes de diversidade, alm da poltica de discriminao, como demonstrado
pelos entrevistados 1, 3 e 4, sendo que, somente no sector hoteleiro, todas as empresas
apresentam programas e iniciativas, algo menos presente nos outros sectores estudados:

Entrevistado 1 (sector hoteleiro): () polticas de harassement, contra o assdio


moral e sexual dos colaboradores, uma linha de integridade para denncias, workshops e
temos tambm formaes online muito interessantes nesta matria, celebramos tambm a
semana da procisso ao associado, e um dos aspetos que celebramos durante essa semana
precisamente o dia da diversidade em que ns tentamos trazer para dentro deste hotel os
aspetos mais relevantes de cada um desses pases ().

Entrevistado 3 (sector hoteleiro): Temos programas especficos de formao que


potenciam a valorizao e crescimento dos colaboradores, procurando desenvolver as
melhores capacidades de cada colaborador por forma a criar e reter talentos.

Entrevistado 4 (sector de produtos de consumo): A poltica de no discriminao, em


que a empresa est comprometida em fornecer oportunidades iguais de emprego e tratar toda
a gente de forma justa sem nunca envolver qualquer forma de discriminao. Seguindo as
mesmas leis no que respeita s decises de emprego, como o recrutamento, contratao,
formao, renumerao e promoo. E todos os anos temos uma semana que a Semana da
Diversidade. Nessa semana celebramos eventos e atividades para celebrar a diversidade.

As restantes empresas, demostram deter menos programas e iniciativas de


diversidade, preocupando-se somente em deter metas de representatividade e igualdade de
acesso ao emprego (poltica de no discriminao), como afirmam os entrevistados 2 e 3:

Entrevistado 2 (sector de produtos de consumo): As nossas polticas de diversidade


so muito estas que que, garantir que, por exemplo cada vez que ns fazemos coisas simples
como o recrutamento tem que ter x pessoas que so homens, mulheres, () pronto, quando
alguma pessoa excluda que no seja, de religio dominante do sexo dominante ou gnero
62
dominante, tem que haver uma razo externa e extrnseca para o fazer. Iniciativas ou
programas, especficas para uma ou outra realidade no temos.

Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): Mais anti-discriminatrias, porque


a diversidade est inerente nossa forma de funcionamento, eu tenho que ter diversidade nos
projetos tenho que ter diversidade na admisso, sim temos algum cuidado no recrutamento
() as nossas polticas so para manter a diversidade no recrutamento propriamente dito.
Programas em especfico, eu acho que a gente no deve fazer.

Quanto importncia das regulamentaes para o progresso da organizao, todas as


empresas demonstram ser importante, uma vez que permite que os empregados sejam
includos:

Entrevistado 2 (sector de produtos de consumo): so importantes, so muito


importantes, ns no podemos esquecer que cada pas tem o seu estgio cultural e cada
organizao tem o seu estgio tambm cultural e, portanto, preciso trabalhar de acordo com
e muitas vezes no se pode ser diretivo e numa empresa americana no se diretivo,
raramente se diretivo neste tipo de coisas e, portanto, importante criar estes programas e
importante que as prprias empresas saibam qual o seu papel e queiram ter um papel e
que agarrem estes programas e os desenvolvam adequadamente. Isto o bom de trabalhar
numa empresa multinacional que h sempre algum a desenvolver um programa que pode
ser adequado a 100% ou pode levar umas pancadinhas para a esquerda e para a direita e
pode-se aproveitar muita coisa nem que seja a 50% e fazer-se coisas de facto extraordinrios.

O terceiro tpico de anlise corresponde aos discursos que remetem para a formao
no mbito da diversidade. As organizaes demonstraram deter formaes de sensibilizao
para a diversidade, independentemente do seu sector de atividade, assumindo serem estas
formaes obrigatrias para todos os empregados, como referem os entrevistados 1, 4 e 5:

Entrevistado 1 (sector hoteleiro): As formaes aqui nesta casa so para toda a


gente.

Entrevistado 4 (sector produtos de consumo): Sim; alm das atividades da semana


da diversidade j referidas, peridica e regularmente oferecemos treinos e sesses ao longo
do ano sobre diferentes aspetos da diversidade e incluso.

Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): Temos formao inerente a toda a


gente que entra, um dos valores formao, alis h um curso obrigatrio que as pessoas tm
63
que fazer, quando entram, todos, para qualquer funo, onde um dos tpicos a diversidade,
e a importncia da diversidade, isso obrigatrio e tem que ser.

No entanto, destacou-se uma empresa, em que se verificou que a formao no mbito


da diversidade menor, existindo somente referncia diversidade em formaes gerais,
destacando o entrevistado 2 que as formaes especficas de diversidade no so obrigatrias
nem englobam todos:

Entrevistado 2 (sector de produtos de consumo): Presta formao no mbito da


diversidade quando se criam equipas que tm de trabalhar sobre a multiculturalidade, equipas
centralizadas que tm de trabalhar com mltiplos pases ou equipas virtuais ou estruturas
regionais que tem equipas de vrios pases elas prprias precisam de se alinhar e, portanto,
normalmente estas pessoas ou pessoas que so expatriadas essas tambm elas e a famlia
tem sempre uma formao ou podero ter caso identifiquem como necessrio faz parte do seu
pack terem uma formao nesta rea de comunicao virtual e de cultura de pases com quem
podem trabalhar etc., mas muito pontual.

Sobre a utilidade das formaes no mbito da diversidade as empresas afirmam em


grande parte encontrar utilidade, ainda que, algumas identifiquem como pequena a utilidade.
Sobre a eficcia das formaes, as organizaes afirmam que, de facto, cumprem os seus
objetivos de integrao e valorizao dos empregados diversos, como referido pelo
entrevistado 4:

Entrevistado 4 (sector produtos de consumo): Sim, alm de que criam conscincia da


importncia da diversidade e a incluso; e oferecem dicas e ajuda prtica e concreta aos
colaboradores para pr em prtica estas aes.

Remetendo para a prpria formao dos gestores/ diretores de recursos humanos


entrevistados, todos detm formao no mbito da diversidade, realizada na empresa que
representam, independentemente do seu sector de atividade.

Quanto aos benefcios dos empregados diversos, os entrevistados de todos os sectores


de atividade identificam a existncia de benefcios numa fora de trabalho diversa,
destacando uma variedade de benefcios, mencionando como os mesmos so vantajosos para
melhorar o desempenho da organizao:

Entrevista 1 (sector hoteleiro): Imensa criatividade () e, por exemplo ter um russo a


ser atendido por uma russa falando a lngua russa, isto um benefcio extraordinrio que o
64
hotel tem, mas para alm disso tambm a riqueza que temos cultural das pessoas, a forma
diferente de pensar, de existir, de ver o mundo, que obviamente temos que integrar no pas
em que estamos inseridos como bvio.

Entrevistado 2 (sector de produtos de consumo): porque assim, maneiras de pensar


iguais nunca do resultados diferentes, maneiras de pensar diferentes do resultados
diferentes para melhor ou para pior mas aqui o que interessa crescer (), trazer pessoas que
pensem de maneiras diferentes, tenham maneiras diferentes, que tenham pensamentos
diferentes, a nica coisa que no podem ter um fio condutor tico e uma maneira de estar
diferente do ponto de vista de credo, para ns isso muito importante, tudo o resto, que seja
diferente sempre bom sempre bem vindo, ter pessoas numa sala que no pensem da
mesma maneira sempre to bom, consegue-se criar sempre qualquer coisa mais.

Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): As vrias vises para os problemas,


as formas de trabalhar, experincias, a inovao dos mtodos de trabalho, a inovao da
comunicao, a forma diferente de ver os problemas e, a forma diferente de apresentar os
problemas.

A vantagem dos empregados diversos para as organizaes transversal a todas as


empresas entrevistadas:

Entrevistado 2 (sector de produtos de consumo): Permite, permite continuamente.

Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): um exemplo disso. Claro, isso


resulta em termos de clientes, novos projetos, etc., e acima de tudo, d-nos ou pelos menos
transmite-nos ou satisfaz-nos a nossa ambio de estar sempre frente, ta a ver? Em termos
de solues, na forma de apresentar as coisas, etc.

Por fim, a temtica dos desafios trazidos por empregados diversos, compreende as
dificuldades que podem surgir quando se trabalha com uma fora de trabalho diversa, tendo
a maior parte das empresas, identificado desafios concretos, como referem os entrevistados
1 e 3:

Entrevista 1 (sector hoteleiro): Sobretudo geracionais, sobretudo culturais, sobretudo


pessoas que esto muito confortveis e no querem mudana.

65
Entrevistado 3 (sector hoteleiro): () A barreira lingustica, por vezes uma pessoa
reage mal a algo que outra disse, temos que fazer de intermedirios e levar a pessoa a
perceber que na sua cultura aquilo que ele disse ofensivo.

A empresa do sector de servios profissionais, contudo, considera no deter os


desafios e conflitos usuais da presena de empregados diversos, identificando somente a
dificuldade a nvel da organizao:

Entrevistado 5 (sector de servios profissionais): no, nada, a dificuldade fazer com


que a empresa aceite essas pessoas, aceite quer dizer, tenha a vontade de acolher esse tipo de
pessoas diferentes, com diferentes experincias, com diferentes cursos.

Acerca das formas de ultrapassar as dificuldades, as empresas referem que os


mecanismos dependem em grande parte da situao ocorrida, variando de situao para
situao, como descrito seguidamente:

Entrevistado 1 (sector hoteleiro): tenho chefias intermdias que eu quero


desenvolver para terem uma gesto mais competente das pessoas, tenho que fazer mais
formao para elevar o nvel de qualidade da nossa liderana. Umas com formao, h outras
pessoas que necessitam de outro tipo de aconselhamentos, que no passa pela formao,
depende da situao.

Entrevistado 2 (sector de produtos de consumo): so especficos a cada situao, e


tem que ter um acompanhamento muito grande por parte das chefias numa primeira fase
para que isto no crie uma situao de stress, sem dvida nenhuma.

Entrevistado 3 (sector hoteleiro): O conhecimento fundamental, tem que ser feita


a gesto

66
8. DISCUSSO DOS RESULTADOS

Neste captulo so discutidos os resultados obtidos das entrevistas e dos documentos


oficiais das empresas, ou seja, realizada uma anlise entre aquilo que as empresas referem
fazer e agir sobre o tema das polticas e/ou iniciativas de diversidade (resultados dos
documentos das empresas) e aquilo que as empresas realmente fazem e agem sobre os
polticas e/ou iniciativas de diversidade (resultados das entrevistas). Desta forma os
resultados so discutidos em trs pontos gerais, o reconhecimento e valorizao da
diversidade, a existncia de politicas e/ou iniciativas e por fim, o cumprimento das mesmas.

Da anlise (interpretao) possvel de se fazer acerca das polticas e/ou iniciativas das
empresas, obtidas atravs dos sites oficiais das empresas e as entrevistas realizadas, possvel
destacar que o fator da valorizao, integrao e incluso dos empregados diversos visvel
em ambos os componentes, quer nas polticas de diversidade, expresso por escrito, quer nas
entrevistas aos gestores, em todos os sectores de atividade. Os documentos oficiais das
empresas demonstram que existe uma preocupao com a diversidade, independentemente
da caracterstica diferenciadora em causa, os empregados diversos so ouvidos, valorizados e
respeitados, estando a diversidade expressa nos valores e na misso da organizao, algo
corroborado pelos entrevistados, uma vez que, existe uma preocupao pela incluso dos
empregados diversos, expresso pelo fator da sua importncia para o sucesso e desempenho
da organizao.

Sobre a existncia de polticas e/ou iniciativas de diversidade no interior das empresas,


os documentos oficiais demonstram existir polticas contra a discriminao e iniciativas para
promover a diversidade, todos os sectores de atividade selecionados, referem deter alm da
poltica de diversidade, iniciativas no processo de gesto (recrutamento, formao, etc.), para
grupos diversos/ especficos, programas de desenvolvimento e incluso, tal como programas
para a diversidade (tradies, costumes e celebrao da diversidade). Com a realizao das
entrevistas, foi possvel identificar que todas as organizaes realizam algum tipo de programa
ou iniciativas de diversidade, alm da poltica de no discriminao, como formaes,
iniciativas de celebrao da diversidade, processo de gesto, metas de representatividade,
etc. Demonstrou-se tambm nas entrevistas que o sector hoteleiro que possui mais
programas e iniciativas para os empregados diversos, existindo nos outros sectores
67
programas, iniciativas e polticas de discriminao, mas em menor quantidade, contrariando
o que os documentos oficiais afirmam, existindo ainda empresas em que os
programas/iniciativas existem somente quando necessrio. Em suma, nos documentos as
empresas afirmam realizar iniciativas ou programas para a diversidade, fator tambm ele
demonstrado nas entrevistas realizadas, no entanto, destacando-se uns sectores sobre
outros, na realizao de programas e iniciativas, bem como na sua quantidade.

Quanto ao cumprimento das polticas e iniciativas de diversidade, os documentos


oficiais referem a existncia de comits, conselhos executivos de diversidade, algo que no
enunciado nas entrevistas, sendo identificada a diversidade como uma preocupao dos
recursos humanos, salvo uma empresa do sector de produtos de consumo que internamente
detm um grupo de Diversity & Inclusion composto por pessoas dedicadas a potenciar as
qualidades dos indivduos diversos. Desta forma, possvel referir que no cumprimento das
polticas as empresas no detm os departamentos especficos que mencionam nos
documentos oficiais.

De uma forma geral, os documentos oficiais das polticas de diversidade e/ou


iniciativas das empresas, no que respeita aquilo que as empresas dizem realizar na sua
organizao, em comparao com o que realmente estas organizaes fazem, demonstra-se
em grande parte coerente, salvo excees de empresas que referem deter iniciativas de
diversidade, tendo sido verificado que no detm tantas iniciativas ou programas quanto
descrevem, limitando-se poltica contra a discriminao e a metas de representatividade,
alm da implementao dos programas e iniciativas tambm depender da necessidade de
existirem ou no. No entanto este ltimo ponto pode ser justificado pela falta de polticas de
diversidade nos sites portugueses das empresas que por sua vez remetem para o site oficial
americano, sendo que a maior parte das empresas selecionadas detm razes americanas e
sendo o tema da diversidade uma preocupao maior nos Estados Unidos, compreende-se
que a existncia e a aplicao de polticas, iniciativas e programas seja maior neste pas que
em Portugal, consequentemente, sendo as polticas e iniciativas criadas numa realidade
diferente (americana) e posteriormente divulgadas a todas as empresas, as polticas e
iniciativas descritas nos documentos analisados no so iguais, acabando por servir apenas
como base, adaptando os gestores as polticas e iniciativas realidade portuguesa.

68
9. CONCLUSO

O presente trabalho indica que a realizao de qualquer potencial benefcio inerente


a uma fora de trabalho diversa requer um ambiente de incluso e integrao (Pless & Maak,
2004:143).

A diversidade e as suas problemticas, constituem um tema cada vez mais presente


nas organizaes, uma vez que a mudana da fora de trabalho tem impacto direto nas
organizaes. O processo de gerir a diversidade, bem como os benefcios e desafios adquiridos
da diversidade de empregados, das empresas entrevistadas, apresenta vrios pontos de
conexo com a literatura desenvolvida no presente trabalho.

O estudo teve como objetivo compreender e analisar organizaes com foras de


trabalho caracterizadas pela diversidade cultural, centrando-se na anlise das organizaes
presentes nos rankings de diversidade (top 10 das organizaes de diversidade global de 2015
(for global diversity), top 50 de diversidade (for diversity), top 10 das melhores empresas para
liderana (best companies for leadership) de 2014, de forma a compreender se a diversidade
constitui um benefcio ou um desafio para o funcionamento das organizaes. Como objetivos
especficos, pretendeu-se identificar e caracterizar os benefcios e os desafios de uma fora
de trabalho culturalmente diversa presentes nas organizaes estudadas, identificar os
mecanismos que as organizaes utilizam para ultrapassar os desafios introduzidos pela
diversidade, verificar se as polticas de diversidade existem e, existindo, se foram de facto
efetivas nas organizaes e conferir se em termos globais as organizaes melhoraram o seu
desempenho com a presena da diversidade cultural.

O trabalho de investigao aqui apresentado consistiu numa pesquisa qualitativa


realizada junto de empresas do distrito de Lisboa com polticas de diversidade, de sectores de
atividade especficos. Como objetivo pretendeu-se compreender e analisar se a existncia de
diversidade cultural constitui um benefcio ou um desafio para as empresas.

Do estudo foi possvel concluir que as empresas participantes, apesar das suas
particularidades, apresentam caractersticas semelhantes quanto gesto da diversidade que
realizam. Comparando os sectores de atividade estudados, todos os sectores se preocupam
com a diversidade e a sua incluso. A formao outro aspeto transversal a todos os sectores,

69
exceo de uma empresa presente no sector de produtos de consumo que presta formao
no mbito da diversidade apenas mediante o reconhecimento de necessidade pontual. No
mbito dos programas e iniciativas de diversidade, o sector hoteleiro o sector que possui
mais programas e iniciativas de gesto de empregados diversos, no entanto todos detm
algum tipo de iniciativa destinada a gerir a diversidade. Por ltimo, o reconhecimento dos
benefcios existentes em deter uma fora de trabalho diversa, so transversais a todos os
sectores de atividade. J no que respeita aos desafios inerentes a empregados diversos, todas
as empresas afirmam deter algum tipo de dificuldade/desafio, exceto uma empresa no sector
de servios profissionais que afirma no deter as dificuldades usuais. De uma forma global,
todos os sectores se apresentam com prticas e preocupaes semelhantes, no existindo
grandes discrepncias.

Todos os aspetos mencionados anteriormente sero aprofundados seguidamente.

Da anlise efetuada possvel constatar que as empresas participantes detm uma


fora de trabalho heterognea, demonstrando-se preocupadas com a valorizao e incluso
destes trabalhadores diversos, expressando e introduzindo a diversidade como um valor e
destacando-a na misso da empresa. Tais resultados, presentes nos documentos oficiais das
empresas como nas entrevistas, vm comprovar o que a literatura afirma: no s existiu uma
mudana na fora de trabalho nas organizaes, e os gestores reconhecem-na, como
aumentou a preocupao das empresas com um tema que nem sempre foi visto como
importante.

Quanto gesto desta diversidade, a literatura distingue a gesto por duas prticas,
atravs de aes afirmativas (uma viso mais restrita e definem a diversidade relacionada com
a igualdade de oportunidades de emprego (Jonsen et al. 2011:39; Kapoor, 2011:289)), e
atravs da gesto da diversidade (promovendo predominantemente os efeitos positivos da
incluso, demonstrando o caminho de forma a gerir as diferenas proactivamente invs de
necessariamente assegurar tratamento igual e consistente entre todos (Jonsen et al. 2011:39;
Kapoor, 2011:289)). Os resultados das entrevistas s empresas permitiram tambm
determinar que todas as empresas afirmam preocupar-se com a incluso dos indivduos, no
se preocupando somente com a igualdade de oportunidades de emprego. Em paralelo com
este tipo de gesto a literatura destaca a instituio por muitas empresas de polticas e
programas especficos para aumentar o recrutamento, incluso, promoo e reteno dos

70
empregados (Mor Barak, 2011:235). Tal tambm visvel nas empresas participantes; os
resultados das anlises das entrevistas e dos documentos demonstraram que todas detm
polticas contra a discriminao, o que pode resultar da obrigao legal para tal poltica, no
entanto, sobre as iniciativas e programas especficos para a diversidade, os resultados das
entrevistas demonstram que algumas empresas criam iniciativas, como, maior flexibilidade,
aconselhamento, o dia de diversidade, entre outras, embora duas das empresas detenham
apenas iniciativas como metas de representatividade expressas no recrutamento,
justificando-se que a criao de programas especficos para estes empregados diversos no
o mais adequado para estes gestores, acreditando que ao invs de incluir resultam em maior
fragmentao, fator que no expresso nos documentos das polticas analisados. Ainda
assim, as empresas que utilizam estas prticas e iniciativas referem estarem a ser teis aos
seus objetivos, ou seja, na integrao e incluso dos empregados diversos. No entanto, apesar
de no criarem programas especficos, as organizaes prestam formaes, algumas
especificamente sobre a diversidade, outras formaes que podem incluir o tema da
diversidade, como o caso de uma organizao que afirma no deter uma formao no mbito
da diversidade, sendo a mesma praticada em casos especficos como em equipas que
trabalham sobre a multiculturalidade. No entanto todos os gestores/ diretores de recursos
humanos detm formao no mbito da diversidade, formao fornecida com carcter de
obrigatoriedade pela empresa que representam.

Por ltimo no que respeita aos benefcios em possuir uma fora de trabalho diversa tal
como expresso na literatura, as empresas entrevistadas consideram colher vrios benefcios,
como a criatividade, inovao, experincias diferentes, vantagem de comunicao, vrias
solues e perspetivas, entre outras. Todos os benefcios apresentados so em grande parte
tambm identificados na literatura. A diversidade presente numa organizao traz potenciais
benefcios para a mesma, no entanto existem tambm desafios nas organizaes devido
existncia de uma fora de trabalho diversa que se tornam disfuncionais na organizao e
necessitam de ser ultrapassados (Larkey, 1996:480), os resultados demonstram que todas as
organizaes detm algum tipo de dificuldade, sejam, conflitos, mal-entendidos ou de outro
tipo, exceto uma empresa que refere no deter os desafios expressos na literatura,
justificando tal situao pelo mtodo de trabalho da organizao, referindo somente que a
maior dificuldade fazer com que a empresa aceite estas pessoas. Na literatura, ultrapassar

71
estas dificuldades por ser executado atravs de formao, atravs de tcnicas para assegurar
eficincia na comunicao, etc., j para as empresas entrevistadas os mecanismos so
especficos para a dificuldade que ocorre, sendo sempre a dificuldade ultrapassada.

De uma forma geral, os resultados vo de encontro literatura, salvo pequenas


excees. Em termos globais as empresas afirmam ter melhorado o seu desempenho com a
presena da diversidade, sendo identificada como uma mais-valia para as empresas.

Quando aos objetivos distinguidos para os sectores de actividade:

Objetivo 1: Nos sectores hoteleiro e de servios profissionais h mais benefcio em


deter empregados culturalmente diversos devido a serem atividades onde existe maior
contacto direto com clientes e a diversidade dos empregados ser uma mais-valia na gesto de
pblicos tambm eles diversos.

O objetivo 1, no foi atingido, uma vez que no se verificou existir mais benefcio em
deter empregados culturalmente diversos no sector hoteleiro e de servios profissionais.
Todos os sectores de atividade estudados demonstraram benefcios, no entanto, somente o
sector hoteleiro destaca o benefcio da comunicao e a mais-valia em deter empregados
culturalmente diversos na gesto de pblicos diversos, no se tornando as questes ligadas
ao contacto humano to relevantes nos outros sectores estudados.

Objetivo 2: Nos sectores de atividade estudados, a existncia de uma poltica de gesto


da diversidade permite organizao beneficiar da presena de empregados culturalmente
diversos, ultrapassando os desafios impostos pelos mesmos.

O objetivo 2 foi verificado, na medida em que as empresas nos sectores de atividade


estudados que detm uma gesto de diversidade, apontam beneficiar dos seus empregados
diversos, ultrapassando eventuais desafios, se os mesmos ocorrerem.

Antes de responder pergunta de partida, importa mencionar que as empresas


entrevistadas detm diversidade de vrios tipos (acadmica, de nacionalidade, cultural, de
gnero, religiosa, etc.) e no somente diversidade cultural, como expresso na pergunta de
partida (quais os benefcios e desafios da diversidade cultural para as organizaes). Quanto
aos benefcios encontrados nas organizaes entrevistadas, os mesmos esto em consonncia
com os descritos na literatura, sendo destacados por exemplo, a criatividade, inovao,
experincias, comunicao, entre outras. Em relao aos desfios, as empresas que encontram

72
os mesmos na sua empresa, destacam, a barreira lingustica, mal-entendidos e resistncias
mudana.

importante referir que, o tema da diversidade e o modo como encarado pelas


organizaes entrevistadas, nomeadamente a preocupao das mesmas em relao aos
empregados diversos, tal como a existncia de polticas e iniciativas, pode estar intimamente
associado ao facto das empresas deterem razes americanas, uma vez que o tema da
diversidade na Amrica uma constante e muito mais importante, as empresas ao serem
multinacionais acabam por deter bases transversais nas vrias empresas podendo ser a
diversidade uma destas bases, hiptese que poder vir a ser estudada no futuro.

Por fim, importa concluir que as perspetivas e entendimentos apresentados pelos


participantes no so homogneos, algo que foi demonstrado nos resultados da investigao
e, uma vez que a considerao dos conceitos de diversidade e gesto de diversidade so
diferentes. A investigao permitiu concluir que a existncia de empregados diversos traz
benefcios para as empresas e permite melhorar o seu desempenho, tendo-se demonstrado
vantajoso para as empresas a existncia de empregados diversos.

Em concluso, todas as empresas, independentemente do seu sector de atividade,


demonstraram estar importadas com a integrao desta fora de trabalho, que mudou e
continua a mudar diariamente. Para todas as empresas inquiridas, a melhor forma de integrar
estes indivduos passa por valorizar, respeitar, cultivar e apoiar as diferenas culturais, pois os
indivduos so importantes para o sucesso da empresa. E como retiram o benefcio desta fora
de trabalho para a empresa? Gerem, umas empresas atravs de programas e iniciativas
especficos para estes empregados, outras acreditam que deter programas para grupos de
empregados especficos diferencia ainda mais os empregados, existindo somente as polticas
de no discriminao. Atravs da gesto, conseguem obter benefcios dos empregados
diversos, mesmo que alguns benefcios se destaquem mais em funo do sector de atividade,
j independentes do sector de atividade, esto as dificuldades desta fora de trabalho, que
so ultrapassados atravs da gesto adequada situao.

Torna-se importante referir neste segmento que o presente estudo qualitativo, pelo
que os resultados analisados apenas se aplicam s empresas em questo, no sendo possvel
generalizar os resultados. tambm importante lembrar que a anlise se limitou realidade
restrita das empresas presentes nos rankings de diversidade com sede do distrito de Lisboa.

73
Depois, a informao fornecida por um grupo selecionado, os gestores/ diretores de
recursos humanos. Tal pode ser problemtico devido ao facto de ser possvel que aquilo que
os membros de outros grupos percecionam poder diferir da opinio destes profissionais
(Fernandez, 1993; Tsui et al., 1992 cit. in, Wentling, 2000:448), uma vez que esta pesquisa se
limitou aos conhecimentos e experincias dos diretores entrevistados.

Outra limitao possvel relaciona-se com a indisponibilidade dos indivduos para a


realizao das entrevistas, existiram empresas que aps o contacto para participao no
estudo, referiram no terem disponibilidade para a colaborao no mesmo.

Apesar dessas limitaes, julgamos que o nosso trabalho representa uma contribuio
relevante para um tema ainda muito ignorado na pesquisa sociolgica sobre as organizaes,
em Portugal.

74
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

Adler, N. J., & Gundersen, A. (2007). International Dimensions od Organizational Behavior (5


ed.). Thomson South-Western.

Agcs, C., & Burr, C. (1996). Employment equity, affirmative action and managing diversity:
assesing the differences. International Journal of Manpower, 17(4/5), pp. 30-45.

Alderfer, C. P., & Smith, K. K. (1982). Studying Intergroup Relations Embedded in Organization.
Admistrative Science Quarterly, 27, pp. 35-65.

Atkinson, P., & Coffey, A. (2004). Analysing Documentary Realities. Em D. Silverman,


Qualitative Research: Theory, Method and Practice (2 ed., pp. 56-75). SAGE
Publications.

Baker, C. (2004). Membership categorization and interview accounts. Em D. Silverman,


Qualitative Research: Theory , Method and Practice (2 ed., pp. 162-176). SAGE
Publications.

Barbosa, ., & Cabral-Cardoso, C. (2007). Managing diversity in academic organizations: a


challenge to organizational culture. Women in Management Review, 22(4), pp. 274-
288.

Chartered Institute of Personal and Development. (2006). Diversity in Bussiness: How much
progress have employers made? First Findings. Reino Unido: Chartered Institure of
Personal and Development (CIPD).

Cox, T. (1991). The Multicultural Organization. Academy of Management Executive, 5(2), pp.
34-47.

Cox, T. (1993). Cultural Diversity in Organizations: Theory, Research & Practice. San Francisco,
CA: Berret-Koehler Publishers.

Cox, T. H., & Blake, S. (Agosto de 1991). Managing cultural diversity: implications for
organizational competitiveness. Academy of Management Executive, pp. 45-56.

75
Cox, T. H., Lobel, S. A., & McLeod, P. L. (1991). Effects of Etnic Group Cultural Differences on
Cooperative and Competitive Behavior on a Group Task. Academy of Management
Journal, 34(4), pp. 827-847.

Creswell, J. W. (2003). Research Design: Qualitative, Quantitative, and Mixed Methods


Approaches (3 ed.). United States of America: SAGE Publications.

Deloitte. (16 de Fevereiro de 2016). About Deloitte. Obtido de Deloitte:


http://www2.deloitte.com/pt/pt/pages/about-deloitte/articles/about-deloitte.html

Dey, I. (1993). Qualitative data analysis. Routledge.

Dicionrio da Lngua Portuguesa. (1999). 8. Porto: Porto Editoria.

DiversityInc. (3 de Novembro de 2015). The 2015 Diversityinc Top 50 Companies for Diversity.
Obtido de DiversityInc: http://www.diversityinc.com/the-diversityinc-top-50-
companies-for-diversity-2015/

DiversityInc. (3 de Novembro de 2015). The DiversityInc Top 10 Companies for Global Diversity.
Obtido de DiversityInc: http://www.diversityinc.com/top-10-companies-global-
diversity/

D'Netto, B., & Sohal, A. S. (1999). Human resource practices and workforce diversity: an
empirical assessment. International Journal of Manpower, 20(8), pp. 530-547.

EIMD. (2016). Obtido em 5 de Janeiro de 2016, de European Institute for Managing Diversity:
http://www.iegd.org/englishok/diversity.htm

Ely, R. J., & Thomas, D. A. (Junho de 2001). Cultural Diversity at Work: The Effects of Diversity
Perspectives on Work Group Processes and Outcomes. Admistrative Science Quarterly,
46(2), pp. 229-273.

Esprito Santo, P. (2010). Introduo Metodologia das Cincias Sociais- Gnese,


Fundamentos e Problemas . Lisboa: Slabo.

Flick , U. (2009). An Introduction to Qualitative Research (4 ed.). SAGE Publications.

76
Gaskell, G. (2000). Individual and Group Interviewing. Em M. W. Bauer, & G. Gaskell,
Qualitative Researching With Text, Image and Sound (pp. 38-56). SAGE Publications.

Giddens, A. (2010). Cultura e Sociedade. Em A. Giddens, Sociologia (8 ed., pp. 20- 47). Lisboa:
Fundao Calouste Gulbenkian.

Giddens, A. (2010). Raa, Etnicidade e Migrao. Em A. Giddens, Sociologia (8 ed., pp. 247-
281). Lisboa: Fundao Calouste Gulbenkian.

Gilbert, J. A., & Ivancevich, J. M. (2001). Effects of Diversity Management on Attachment.


Journal of Applied Social Psychology, 31(7), pp. 1331-1349.

Gottfredson, L. S. (1992). Dilemmas in Developing Diversity Programs. Em S. E. Jackson, &


Associates (eds), Diversity in Workplace (pp. 279-305). Nova Iorque: Guilford Press.

Harrison, D. A., Price, K. H., Gavin, J. H., & Florey, A. T. (Outubro de 2002). Time, Teams, and
Task Performance: Changing Effects of Surface- and- Deep-Level Diversity on Group
Functions. The Academy of Management Journal, 45(5), pp. 1029-1045.

Hay Group. (2 de Novembro de 2015). Best Companies for Leadership. Obtido de Hay Group:
http://www.haygroup.com/bestcompaniesforleadership/

Hilton Worldwide. (15 de Fevereiro de 2016). Sobre a Empresa. Obtido de Hilton Worldwide:
http://pt.hiltonworldwide.com/about/

Holstein, J. A., & Gubrium, J. F. (2004). The active interview. Em D. Silverman, Qualitative
Research: THeory, Method and Practice (2 ed., pp. 140-161). SAGE Publications.

International Sociological Association. (2016). Code of Ethics. Obtido de International


Sociological Association: http://www.isa-
sociology.org/about/isa_code_of_ethics.htm

Jonhson & Jonhson. (18 de Fevereiro de 2016). Our Company. Obtido de Jonhson & Jonhson:
http://www.jnj.com/about-jnj

77
Jonsen, K., Maznevski, M. L., & Schneider, S. C. (2011). Diversity and its not so diverse
literature: An international perspective. International Journal of Cross Cultural
Management, II(1), pp. 35-62.

Kalev, A., Dobbin, F., & Kelly, E. (2006). Best Practices or Best Guesses? Assessing the Efficacy
of Corporate Affirmative Action and Diversity Policies. American Sociological Review,
71(4), pp. 589-617.

Kapoor, C. (2011). Defining diversity: the evolution of diversity. Worldwide Hospitality and
Tourism Themes, 3(4), pp. 284-293.

Kezar, A. (Julho/Agosto de 2008). Understanding Leadership Strategies for Addressing the


Politics of DIversity. The Journal of Higher Education, 79(4), pp. 406-441.

King, N. (2004). Using Interviews in Qualitative Research. Em C. Cassell, & G. Symon, Essential
Guide to Qualitative Methods in Organizational Research (pp. 11-22). SAGE
Publications.

Kochan, T., Bezrukova, K., Ely, R., Jackson, S., Joshi, A., Jehn, K., . . . Thomas, D. (2003). The
Effects of Diversity on Bussiness Performance: Report of the Diversity Research
Network. Human Resource Management, 42(1), pp. 3-21.

Larkey, L. K. (Abril de 1996). Toward a Theory of Communicative Interactions in Culturally


DIverse Workgroups. Academy of Management Review, 21(2), pp. 463-491.

Marriott Internacional . (15 de Fevereiro de 2016). About Marriott Internacional. Obtido de


Marriott: https://www.marriott.com/marriott/aboutmarriott.mi

Marvin, S., & Girling, G. (2000). What is managing diversity and why does it matter? Human
Resource Development International, 3(4), pp. 419-433.

Mason, J. (2002). Qualitative Researching. SAGE Publications.

Maxwell, G. A., Blair, S., & McDougall, M. (2001). Edging towards managing diversity in
practice. Employee Relations, 23(5), pp. 468-482.

78
Maxwell, G., McDougall, M., & Blair, S. (2000). Managing diversity in the hotel sector: the
emergence of a service quality opportunity. Managing Service Quality: An
International Journal, 10(6), pp. 367-373.

Mazur, B. (Novembro de 2010). Cultural Diversity in Organisational Theory and Practice.


Journal of Intercultural Management, 2(2), pp. 5-15.

McLeod, P. L., Lobel, S. A., & Cox, T. H. (Maio de 1996). Ethnic Diversity and Creativity in Small
Groups. Small Group Research, 27(2), pp. 248-264.

Miles, M. B., & Huberman, A. M. (1994). Qualitative Data Analysis: An Expanded Sourcebook
(2 ed.). SAGE Publications.

Moore, S. (1999). Understanding and managing diversity among groups at work: key issues for
organisational training and development. Journal of European Industrial Training,
23(4/5), pp. 208-217.

Mor Barak, M. E. (2011). Diversity Management: Paradigms, Rationale, and Key elements. Em
M. E. Mor Barak, Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace (pp. 234-
251). SAGE Publications.

Mor Barak, M. E. (2011). Introduction and Conceptual Framework. Em M. E. Mor Barak,


Managing Diversity: Toward a Globally Inclusive Workplace (pp. 1-14). SAGE
Publications.

Nkomo, S. M., & Cox, T. (1996). Diverse Identities in Organizations. Em S. R. Clegg, C. Hardy, &
W. R. Nord, Handbook of Organization Studies (pp. 338-356). SAGE Publications.

Pelled, L. H. (Nov.-Dez. de 1996). Demographic Diversity, Conflit, and Work Group Outcomes:
An Intervening Process Theory. Organization Science, 7(6), pp. 615-631.

PG. (18 de Fevereiro de 2016). Who We Are. Obtido de Procter & Gamble:
http://us.pg.com/who_we_are

Pless, N. M., & Maak, T. (2004). Building an Inclusive Diversity Culture: Principles, Processes
and Practice. Journal of Business Ethics, 54, pp. 129-147.

79
Quivy, R., & Campenhoudt, L. V. (1995). Manual de Investigao em Cincias Sociais (2 ed.).
Gradiva.

Richard, O. C., Barnett, T., Dwyer, S., & Chadwick, K. (2004). Cultural Diversity in Management,
Firm Performance, and the Moderating Role of Entrepreneurial Orientation
Dimensions. Academy of Management Journal, 47(2), pp. 255-266.

Richard, O. C., Kochan, T. A., & McMillan-Capehart, A. (2002). The Impact of Visible Diversity
on Organizational Effectiveness: Disclosing the Contents in Pandora's Box. Journal of
Business and Management, 8(3), pp. 265-291.

Roberge, M.-., & Dick, R. V. (2010). Recognizing the benefits of diversity: When and how does
diversity increase group performance? Human Resource Management Review, 20, pp.
295-308.

Silverman, D. (2004). Qualitative Research: Theory, Method and Practice (2 ed.). SAGE
Publications.

Thomas, D. A., & Ely, R. J. (2002). Making Differences Matter: A New Paradigm for Managing
Diversity. Em H. B. Press, Harvard Business Review on Managing Diversity (pp. 33-66).
Estados Unidos da Amrica: Harvard Business School Publishing Corporation.

Thomas, Jr, R. R. (1991). Beyond Race and Gender: Unleashing the Power of Your Total Work
Force By Managing Diversity. AMACOM Books.

Thomas, Jr., R. R. (1996). Redefining Diversity. AMACON.

Thomas, Jr., R. R. (2002). From Affirmative Action to Affirming Diversity. Em H. B. Press,


Harvard Business Review on Managing Diversity (pp. 1-32). Estados Unidos da
America: Harvard Business School Publishing Corporation.

Tsui, A. S., Egan, T. D., & O'Reilly III, C. A. (1992). Being Different: Relational Demography and
Organizational Attachment. Admistrative Science Quarterly, 37, pp. 549-579.

UNESCO. (2002). Declarao Universal Sobre a DIversidade Cultural.

80
Wentling, R. M. (2000). Evaluation of Diversity Iniciatives in Multinational Corporations.
Human Resource Development International, 3(4), pp. 435-450.

Williams, K. Y., & O'Reilly, C. A. (1998). Demography and Diversity in ORganizations: A Review
of 40 Years of Research. Research in Organizational Behavior, 20, pp. 77-140.

81
ANEXOS

82
ANEXO 1- MODELO DE ABORDAGEM

1. Existem empresas que se caracterizam pela diversidade da sua fora de trabalho, tornando-se
organizaes heterogneas, enquanto outras organizaes so homogneas devido falta de
diversidade dos empregados. Sob este prisma, considera a organizao que representa
homognea ou heterognea?

a. (Se Heterognea). Conseguiria identificar os diferentes tipos de diversidade existentes na


organizao (como cultura, idade, gnero, religio, entre outros)?

7. Acredita, que em diferentes sectores de atividades, a existncia de polticas mais importante


que noutros?
Reconhecimento e Se sim, quais?
caracterizao

14. Acredita, que a empresa tira partido na forma como aloca as pessoas s tarefas, ou seja, os
empregados realizam tarefas mediante as suas qualidades diversas?

a. (Se sim). Na sua opinio tal colocao tem-se demonstrado vantajosa?

b. (Se no). Acredita que veria vantajoso para a empresa aproveitar as qualidades
diversas dos empregados nas reas adequadas?

83
Cultura Pergunta 13.
Organizacional Pergunta 17.

3. A diversidade um assunto presente nos valores e misso da organizao? Se sim, porqu?

a. (Se Sim). Encontra-se desta forma a organizao sensibilizada para reter ao


mximo os benefcios dos empregados culturalmente diversos?
8. No seu entender, a existncia de regulamentaes e polticas no mbito da valorizao da
diversidade so fundamentais para o progresso da organizao?

13. Sob o prisma da organizao, a mesma encontra benefcios na existncia de uma fora de
Valorizao trabalho diversa?
a. (Se sim): Quais? Os benefcios de uma fora de trabalho diversa permitiram melhorar o
desempenho da organizao? Se sim, de que forma?
b. (Se no): - Pontos de explorao:
Umas organizaes consideram (X) benefcio, acredita que tal benefcio poderia ser
benfico para a sua organizao?

14. Acredita, que a empresa tira partido na forma como aloca as pessoas s tarefas, ou seja, os
empregados realizam tarefas mediante as suas qualidades diversas?
a. (Se sim). Na sua opinio tal colocao tem-se demonstrado vantajosa?
b. (Se no). Acredita que veria vantajoso para a empresa aproveitar as qualidades
diversas dos empregados nas reas adequadas?

15. Na sua opinio, qual acredita ser a melhor forma para beneficiar destes indivduos?

16. Nos seus anos de prtica, tem conseguido sempre tirar o maior partido dos empregados
diversos, ou seja, utilizar os benefcios potenciais dessa diversidade?

84
2. A gesto da diversidade, uma prtica especfica da gesto de recursos humanos, que atravs
de programas e iniciativas (relacionadas, com a formao, recrutamento, etc.) permitem
maximizar o potencial dos indivduos diversos. A organizao que representa implementa uma
abordagem deste tipo?
a. Se no, como atua a organizao de forma a utilizar ao mximo o potencial dos
indivduos diversos?
4. Na sua opinio, qual considera ser a melhor forma de integrar e valorizar estes empregados
diversos?

Poltica de 5. A organizao que representa detm polticas de diversidade?


Diversidade a. (Se sim). Quais? Qual o objetivo da organizao com a implementao de tais
polticas? Qual o pblico-alvo das polticas? Estas polticas so concretizadas nas
vrias reas da organizao (recrutamento, seleo, etc.)? ou em reas especficas?
De forma geral, estas polticas tm sido efetivas na sua aplicao? Os resultados tm
sido positivos? As mesmas tm permitido beneficiar dos empregados diversos?
b. (Se no). Existem outras iniciativas implementadas pela organizao, como
Gesto atividades ou programas que tem como objetivo integrar e valorizar os empregados
diversos?
Se sim, Quais? Qual o principal objetivo das mesmas? Com que
regularidade so executadas? Qual o pblico-alvo das mesmas? As
mesmas tm-se demonstrado efetivas no mbito do seu objetivo?
Tem permitido beneficiar dos empregados diversos?
c. (Se no). Acredita que estas polticas seriam benficas para a organizao, no que
respeita integrao e valorizao de uma fora de trabalho diversa?

6. No seu entender, quais os aspetos positivos e negativos de tais polticas ou iniciativas?

85
9. A organizao que representa presta formao no mbito da diversidade?
a. (Se sim): Qual o objetivo da formao? Qual o pblico-alvo das mesmas? Com que
regularidade acontecem estas formaes? De uma forma geral, as formaes tm se
demonstrado efetivas no seu objetivo?
b. Se no, porqu?
b1. (Se no) A organizao realiza outras prticas, para que todos os empregados
ganhem consciencializao e valorizem a diversidade?
b2. (Se no). Acredita que a organizao poderia beneficiar da existncia de formaes
relacionadas com a diversidade da fora de trabalho?

Formao para a 10. Na sua opinio estas formaes de diversidade so teis no que respeita integrao e
Diversidade aprendizagem dos empregados diversos?
Se sim, de que forma?

11. Alguma vez participou em alguma formao relacionada com a diversidade dentro da
organizao que representa? E fora da mesma?
a. (Se sim). Porque razo pretendeu frequentar tal formao? Qual o pblico-alvo das
formaes que frequentou? Quais os aspetos positivos que retirou das formaes que j
frequentou no que respeita diversidade? Com que regularidade frequenta formaes?
Pe em prtica o que aprendeu nas formaes frequentadas?

b. (Se no). Porque nunca optou por tal formao?

12. Teria interesse em participar em formaes no mbito da diversidade da fora de trabalho?


Se sim, de que forma, acredita que tais formaes poderiam melhorar o seu trabalho?

86
13. Sob o prisma da organizao, a mesma encontra benefcios na existncia de uma fora de
trabalho diversa?
a. (Se sim): Quais? Os benefcios de uma fora de trabalho diversa permitiram melhorar
Caracterizao dos o desempenho da organizao?
Benefcios Se sim, de que forma?
b. (Se no): - Pontos de explorao:
Umas organizaes consideram (X) benefcio, acredita que tal benefcio poderia ser
benfico para a sua organizao?

4. Na sua opinio, qual considera ser a melhor forma de integrar e valorizar estes empregados
diversos?

Avaliao dos 14. Acredita, que a empresa tira partido na forma como aloca as pessoas s tarefas, ou seja, os
Benefcios empregados realizam tarefas mediante as suas qualidades diversas?

a. (Se sim). Na sua opinio tal colocao tem-se demonstrado vantajosa?


b. (Se no). Acredita que veria vantajoso para a empresa aproveitar as qualidades
diversas dos empregados nas reas adequadas?

15. Na sua opinio, qual acredita ser a melhor forma para beneficiar destes indivduos?

16. Nos seus anos de prtica, tem conseguido sempre tirar o maior partido dos empregados
diversos, ou seja, utilizar os benefcios potenciais dessa diversidade?

87
17. No entanto existem dificuldades inerentes a uma fora de trabalho diversa. Na empresa que
representa, alguma vez se deparou com desafios, impostos por uma fora de trabalho diversa?

a. (Se sim): Quais? De que forma atua a organizao para ultrapassar tais desafios?
Existem mecanismos especficos para cada dificuldade imposta ou a organizao age
mediante a situao especfica? Esses mecanismos tm-se mostrado eficazes no
ultrapassar desses desafios? Com que regularidade se depara a organizao com
Caracterizao dos dificuldades impostas pela fora de trabalho diversa?
desafios b. (Se no). Acredita que existem dificuldades inerentes aos indivduos que so
culturalmente diversos, como por exemplo barreiras de comunicao, conflitos etc.?
Avaliao dos Tais como?
desafios Qual acredita se a melhor forma para ultrapassar tais desafios?

18. Na sua opinio, qual a maior dificuldade desta fora de trabalho?

19. Recorda-se de algum caso em especfico, em que existiu uma dificuldade imposta pela
diversidade?
Como resolveu tal dificuldade?
A mesma voltou a acontecer ou foi resolvida eficazmente?
Quando acontece mais que uma vez, com o mesmo individuo, existe alguma
forma especfica de atuar?

88
ANEXO 2-GUIO DE ENTREVISTA

89
90
91
92
93
94
ANEXO 3- BASE DE DADOS

95
(continuao)

96
(continuao)

97
(continuao)

98
(continuao- legenda)

99
(continuao)

100