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5 foras de Porter, posicionando-

se em relao a seus
concorrentes
Publicado em 12 de junho de 2017

Edson Miranda da Silva


Gestor Qualidade, Produtividade e Sustentabilidade

Esta anlise foi proposta pelo professor Michael Porter no artigo como as
foras competitivas moldam a estratgia, publicado em 1979. Antes disso, a
competio estava relacionada apenas rivalidade entre as empresas. A
Anlise das 5 Foras de Porter se tornou um clssico da
administrao e depois da publicao do artigo, executivos,
consultores e estudantes de negcio passaram a entender que a
anlise da competio vai alm da mera rivalidade entre
companhias que atuam no mesmo segmento de mercado. Para
desenvolver a anlise preciso refletir sobre cinco contextos em que a
empresa est inserida, chamadas por Porter de foras. Em seu modelo, ele
considerou que h uma fora central e outras quatro, que impactam a central
de formas diferentes.
1. Como a rivalidade entre os concorrentes? preciso entender quem
so seus concorrentes diretos no momento. Nem sempre empresas que
vendem o mesmo produto concorrem diretamente. Apesar de trabalhar
com chocolates, a Cacau Show e a Kopenhagen, por exemplo, no
focam o mesmo pblico-alvo. Nesse contexto, preciso entender
alguns pontos: Quem so os concorrentes diretos da empresa (e como ser
melhor do que eles)? Como as empresas esto agrupadas (se houver grandes
grupos j formados poder haver mais fora para negociar com fornecedores)?
Suas marcas j esto consolidadas e so admiradas e respeitadas ( sempre
bom entender o porqu disso)? Quais so as vantagens competitivas dos
concorrentes(eles tm custos menores, conseguem margens maiores, esto
bem localizados, tm alto ndice de fidelidade, a qualidade de produtos e
servios melhor, etc.?

2. Quais so os produtos e servios substitutos? Um dos maiores erros


que um empreendedor pode cometer entender que se seu produto
inovador, ele no tem concorrente. Por mais indito que ele seja, se ele
resolve um problema existente, j deve haver outras formas, pelo menos em
parte, de solucionar a mesma questo. Para responder esse ponto, preciso
listar outros produtos que tambm podem oferecer o mesmo benefcio ou algo
similar. Um exemplo: um brinquedo entretm e/ou educa uma criana. Que
outros produtos fazem o mesmo? Livros, games, filmes e parques de
diverses contribuem para a educao ou divertem as crianas. Por isso,
podem ser considerados como solues substitutas ao brinquedo.

3. Qual o poder de barganha dos fornecedores? Se sua empresa


depende de poucos fornecedores, sobretudo se o fornecimento for de algo raro
e difcil de encontrar, ficar merc das decises deles sobre preos,
prazos e nveis de qualidade. Os problemas podem piorar se o fornecedor
decidir abastecer tambm (ou exclusivamente) o seu concorrente. Mais do que
responder a esta questo, o empreendedor precisa refletir sobre como ter
acesso a excelentes fornecedores, sem depender exclusivamente de um ou
outro.

4. Como evitar ou atrapalhar a entrada de novos concorrentes? Para


um empreendedor de primeira viagem ou de uma empresa de pequeno porte,
difcil responder a esta questo. Mas desde o incio do negcio preciso
pensar em criar barreiras de entrada. Patentes, marcas fortes
(devidamente registradas), contratos de exclusividade e at a precauo para o
trade dress (concorrncia desleal) devem ser planejados pelo empreendedor
para evitar ou atrapalhar a chegada de novos concorrentes ao seu mercado.

5. Qual o poder de barganha dos clientes? No incio, esta fora fazia


mais sentido para empresas que vendiam para um nmero reduzido de
clientes, que tinham um grande poder de negociao com a empresa. Isso
vale at hoje e cabe ao empreendedor buscar uma soluo para no
depender de poucos consumidores. Na internet, um nico cliente pode
ter um grande poder de barganha com uma empresa que vende para milhes
de clientes se ele usar, por exemplo, as redes sociais. Alm de ter um leque
diversificado de clientes, preciso tratar todos com excelncia. Depois de
todas estas anlises, preciso definir como a empresa se posicionar em
relao a seus concorrentes.
DICAS DE UTILIZAO DA FERRAMENTA

1) Atualize sua Anlise das 5 Foras de Porter diariamente: Os


melhores empreendedores tm uma obsesso por superar a concorrncia
e a estudam diariamente, com detalhes. Enquanto Sam Walton,
fundador do Walmart, tinha apenas uma pequena loja, visitava a concorrente
da frente todos os dias pela manh e s depois disso ia para sua empresa.
Antes de abrir as portas, fazia anncios e promoes que eram sempre
melhores que as do seu concorrente direto. Parece que deu certo, pois
ningum se lembra da loja que ficava em frente.
2) No subestime os substitutos: Uma das maiores lies de negcio est
contida no artigo Miopia de Marketing, de Theodore Levitt, publicado na
Harvard Business Review, em 1960. No texto, Levitt conta que as
empresas ferrovirias no cresceram no sculo 20 da mesma forma
que evoluram no anterior, pois entendiam que estavam no mercado
de ferrovias e no no de transportes. Essa miopia de entendimento sobre
qual o seu negcio persiste at hoje. Muitos fabricantes de brinquedos ainda
acreditam que esto no negcio de brinquedos e no no de entretenimento ou
educao infantil. Por outro lado, muitas padarias brasileiras j h algum
tempo perceberam que no vendem po, mas alimentao de convenincia.

3) Fornecedores devem ser parceiros: Parceria com fornecedores no


deve ser s prtica de empresa de grande porte. Howard Schultz,
empreendedor da Starbucks desde quando a empresa tinha apenas duas lojas,
j buscava produtores de cafs em busca de produtos exclusivos. Um
conhecido que tem dois restaurantes se orgulha do ovo frito que oferece aos
seus clientes. Ele buscou e encontrou um produtor que consegue produzir
ovos com um menor teor de gua. Assim, os ovos fritos tendem a ficar mais
vistosos e uniformes.

4) Dificulte a chegada de novos concorrentes: No tem jeito! Se sua


empresa oferecer um produto inovador ou diferenciado que seja um
sucesso, vo surgir um monte de concorrentes que tentaro copiar a
sua frmula. Se voc pensar nas lojas de sorvetes de iogurte, temakerias e
lavagem a seco de automveis, ser mais fcil compreender o exemplo.
Mesmo que seja difcil impedir que algum copie seu negcio, cabe a
voc criar barreiras para tentar impedir que isso acontea. A obteno da
patente de um produto pode ajudar a evitar as cpias (mas no definitivo, j
que a obteno da carta-patente demora anos e sempre haver pessoas em
outro lugar do mundo que faro algo ilegal). E pior: nem sempre possvel
entrar com o pedido de proteo da propriedade intelectual. Algumas
alternativas tm obtido sucesso, como o conceito de trade dress (importado
dos Estados Unidos), usado quando a competio desleal caracterizada.
Empresas como o Spoleto tm conseguido impedir a proliferao de cpias
por meio da alegao do trade dress. Mesmo que essas alternativas legais
sejam aplicveis, cabe ao empreendedor criar barreiras de entrada por meio do
desenvolvimento de uma marca forte e associada ao produto/servio, alm de
estabelecer contratos de exclusividade com canais de distribuio e
fornecedores, entre outras iniciativas.

5) No coloque todos os ovos em uma cesta s. A dica antiga e vale


para os empreendedores tambm. Quando empresas como Mappin ou
Lojas Brasileiras quebraram, quase que a Cacau Show foi falncia,
pois essas empresas respondiam pela maioria das vendas. Depois
disso, Alexandre Tadeu da Costa, fundador da Cacau Show, tomou a deciso
de que nenhum cliente responderia por mais de 10% das vendas e acelerou o
sistema de franquias.

6) Determine o posicionamento competitivo do seu negcio: Como


qualquer anlise, a das 5 Foras de Porter tambm deve ter uma concluso,
que deve estar relacionada ao posicionamento que sua empresa adotar diante
do cenrio competitivo encontrado. Em outras palavras, qual o espao
que existe na competio para que sua empresa se diferencie e
prospere? possvel se diferenciar pelo custo (quando isso for
possvel). a estratgia adotada pelo Habibs. possvel criar uma
vantagem competitiva oferecendo algo diferenciado ou inovador
(como a Natura). Algo padronizado, em que o cliente sempre
receber que espera (como o McDonalds ou a rede Ibis de hotis).
Ou ainda, se diferenciar pelo escopo, ou seja sendo um especialista
em um assunto (com a rede Decathlon, um hipermercado de artigos
esportivos).

7) Fidelize seus clientes: -Oua esteja aberto para escutar o que os


seus clientes tm a dizer. Isso ajuda a descobrir quais so suas verdadeiras
necessidades e vontades. O contato direto com o cliente fundamental. Crie
na diretoria da empresa a obrigao de, diariamente, falar com pelo menos um
cliente. -Invista e tenha a inovao como um dos principais valores a serem
seguidos pela empresa e invista sempre, mesmo em momentos difceis, em
desenvolvimento de novos produtos, processos e tecnologia. -Foque no
cliente todos os funcionrios tm de ter em mente que o consumidor o alvo
final do trabalho e, portanto, deve receber um tratamento nico. A equipe
precisa parar para pensar se ele vai querer mesmo pagar pelo que a empresa
tem a oferecer. -Adicione valor ter como meta tornar a vida do cliente mais
fcil, o que vai alm do simples objetivo de apenas resolver seus problemas,
a melhor estratgia para manter o cliente como o foco central da companhia.
uma viso que requer proatividade. -Surpreenda oferea servios que vo
alm das expectativas dos clientes e, inclusive, dos concorrentes.
fundamental que os clientes estejam no centro do processo de
tomada de decises

Fonte: Endeavor Brasil https://endeavor.org.br/downloads/

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