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TCNICO ADMINISTRATIVO ANATEL- ADMINISTRAO

Aula 06
Prof. Marcelo Camacho

Aula 06- CONHECIMENTOS ESPECFICOS

Ol, pessoal!

Prometi incluir uma seo com mais questes sobre administrao de materiais
e outra com um tpico sobre gesto de arquivos. Para no atrasar esta aula irei
publicar estes tpicos em uma aula extra na prxima semana, pois ainda temos
um pouco mais de um ms at a data da prova.

Trataremos dos seguinte itens:

Aula Contedo Programtico


6 Qualidade no atendimento ao pblico: comunicabilidade,
apresentao, ateno, cortesia, interesse, presteza, eficincia,
tolerncia, discrio, conduta, objetividade. 7 Trabalho em
equipe: personalidade e relacionamento, eficcia no
06
comportamento interpessoal, fatores positivos do
relacionamento, comportamento receptivo e defensivo, empatia,
compreenso mtua, relao entre servidor e opinio pblica,
relao entre rgo e opinio pblica

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Sumrio
1. Atendimento ao Pblico ............................................................................................................................. 3
2. Trabalho em Equipe ................................................................................................................................. 12
2.1 Papis no grupo ...................................................................................................................................... 26
2.2. Relacionamento Interpessoal................................................................................................................ 29
2.3 Empatia e Compreenso Mtua............................................................................................................. 32
2.4 Personalidade e Relacionamento Interpessoal ...................................................................................... 34
2.5 Comportamento receptivo e defensivo ................................................................................................. 41
2.6 Eficcia No Relacionamento Interpessoal ............................................................................................. 43
2.7. Estilos de Gesto de Conflitos ............................................................................................................... 46
3. Lista de Exerccios ................................................................................................................................... 50
4. Gabarito .................................................................................................................................................... 56

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1. Atendimento ao Pblico

O Atendimento corresponde ao ato de atender, ou seja, ao ato de cuidar, de


prestar ateno s pessoas que recebemos ou mantemos contato. O
atendimento requer de quem pratica muita responsabilidade e um estado de
esprito baseado na competncia.

Como fazer um atendimento com qualidade?

Com muito cuidado, vontade, profissionalismo, respeitando e valorizando o


pblico, e lembrando sempre, ao iniciar um atendimento, de dedicarmos um
tempo para: OUVIR O que as pessoas tm a dizer; CONSIDERAR Os
sentimentos das pessoas (nervosismo, desnimo etc.) e COMPREENDER A
importncia das pessoas, para ns e para a organizao em que trabalhamos.

Para que serve o atendimento?

Recepcionar - Receber as pessoas, passar uma imagem positiva e prestar


um bom servio.
Informar Esclarecer as dvidas.
Orientar Indicar opes e ajudar a tomar decises.
Filtrar Diagnosticar as necessidades dos pblicos.
Amenizar Acalmar os nimos e fazer esperar.
Agilizar Evitar perda de tempo

A imagem est diretamente ligada ao Atendimento, pois durante o


atendimento que o pblico ter uma boa ou m impresso da empresa. A
recepo o carto de visitas para o pblico.

A percepo dos clientes quanto qualidade dos servios - devido s interaes


inerentes ao processo - dividem-se em duas dimenses subjetivas bsicas:

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qualidade do resultado e qualidade do processo. A primeira relaciona-se


com o que e a segunda com como.

As dimenses bsicas anteriormente citadas no so as nicas consideradas


pelos clientes quando da avaliao da qualidade de um servio, h tambm as
dimenses adicionais denominadas: qualidade esperada e qualidade
experimentada. Neste ponto as organizaes precisam ser realistas, prometer
ao cliente aquilo que no podem entregar gera grande impacto na forma como
a qualidade por ele percebida.

Os clientes tem expectativas sobre os servios em dois nveis: nvel adequado


e nvel desejado, o primeiro representando o que ele considera aceitvel e a
segundo o que vislumbraria ser o nvel timo. Entre estes dois nveis ainda
identifica-se a zona de tolerncia. Quando o servio prestado fica abaixo do
nvel adequado do cliente, sua expectativa foi desconfirmada, igualmente,
quando coincide exatamente com o nvel adequado, sua expectativa foi
confirmada e finalmente quando se situa no nvel desejado, o cliente foi
surpreendido positivamente ou encantado tendo reforada sua lealdade.

O Pblico de uma empresa pode ser interno ou externo:

Pblico interno de uma empresa: Diretores, gerentes, colaboradores,


estagirios, etc.
Pblico Externo de uma empresa: o universo de pessoas fsicas ou
pessoas jurdicas que procuram a empresa, a fim de utilizar seus produtos
e servios.

No atendimento ao pblico, a funo principal do profissional a de ajudar a


pessoa a resolver os seus problemas ou ter suas necessidades atendidas. Para
ajudar o pblico durante o atendimento, devemos:

Saber ouvir;

Informar e orientar com segurana;

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Avaliar os sentimentos corretamente;

Respeitar os problemas.

Incio do Atendimento

importante saber como iniciar um bom atendimento para gerar um bom


relacionamento, para que isso acontea, devemos: Olhar para o cliente; Sorrir
para o cliente; Saudar o cliente (Bom dia, Boa tarde, Boa noite); Fazer uma
pausa para ouvi-lo; Informar e retirar as dvidas do mesmo.

A Despedida no Atendimento

Devemos tambm ter muito cuidado na despedida, sendo: discretos,


agradecidos com a visita e se possvel acompanhar o cliente at a sada.

Lembretes para um Bom Atendimento

Esteja sempre bem apresentvel;


Seja agradvel;
Mostre interesse pelo trabalho que realiza;
Conhea as atividades realizadas por outros funcionrios do seu setor,
bem como da organizao em geral.

Bom atendimento oferecer um pouquinho a mais do que o cliente espera.


Atendimento excelente ter satisfao em dar aos outros um pouco mais do
que eles esperam.

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Atitudes a serem evitadas durante o atendimento

Apresentar-se com roupas provocantes, transparentes, ousadas (no caso


das mulheres) como tambm roupas amassadas, sujas, informais demais;
Chamar o cliente de meu amor, meu querido, ei amigo, meu ou
minha filho ou filha... Trate os clientes pelo nome e diga-lhes apenas
senhor ou senhora, independente da idade;
Demonstrar irritao, cansao, preocupao (se tem algum problema
particular, resolva-o quando sair do ambiente de trabalho);
Utilizar linguagem tcnica, pouco conhecida. Utilize linguagem clara e
simples.
Interromper a fala do cliente;
Demonstrar insegurana;
Dizer a frase: NO SEI... Caso no saiba de uma informao, pea um
instante ao cliente e procure informar-se.

Atitudes de um Bom Atendimento

Quando encontrar um cliente que NO est satisfeito, a primeira coisa


que se deve fazer manter a calma. Em segundo lugar, faa tudo o que
puder para acalmar o cliente.
Expresse empatia;
Isole o problema;
Resolva o problema;
Confirme a satisfao do cliente.

As cinco dimenses do Bom Atendimento

As 5 dimenses para avaliar a qualidade de um servio: aspectos fsicos,


confiabilidade, presteza, segurana, e empatia. Vejamos o que significa cada
uma delas:

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Aspectos Fsicos

Representam as condies de apresentao, manuteno e limpeza de


instalaes e ambiente. A aparncia e apresentao das instalaes e ambiente
so importantes. Tambm incluem-se aqui a temperatura do ambiente e o
nvel de rudos, causando maior ou menor conforto aos usurios dos servios ou
clientes.

Confiabilidade

Confiabilidade definida como a capacidade de prestar o servios conforme


prometido. Ou seja, faa aquilo que voc prometeu e com o que voc se
comprometeu. Tem a ver com especificaes de contrato, requisitos de
pedidos, expectativas e necessidades de clientes.

O cliente, em primeiro lugar, avalia se recebeu o que comprou, ou contratou.


Uma vez isto satisfeito, ele vai procurar avaliar outros aspectos, isto , outras
dimenses da qualidade de servios.

Exemplos de atributo de confiabilidade podem ser: servio feito conforme


contratado, cumprimento de prazo, ausncia de erros ou falhas, pontualidade,
etc.

Presteza

Presteza a disposio e boa vontade em prestar um servio. Isto est ligado a


no deixar o cliente espera, s vezes indefinida, da empresa ou de seus
funcionrios.

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Segurana

Segurana a competncia demonstrada na execuo de um servio. Isto


refere-se qualificao formal, bem como capacitao dos profissionais que
prestam o servio.

Empatia

Empatia definida como ateno, respeito e carinho proporcionados ao cliente.


E colocar-se no lugar do outro. Voltaremos a este conceito quando tratarmos do
tpico trabalho em equipe.

A dimenso empatia aquela que mais se aproxima do relacionamento


prestador do servio e cliente. Aqui reside toda a possibilidade, e necessidade,
de se dar ateno, demonstrar educao, ser corts, polido, tratar bem, ter
carinho para com o cliente.

ITEM 1. ( CESPE/2005/TRT-16/Analista Judicirio/ rea Judiciria)

Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto


nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas
relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades dos
clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios
que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no
atendimento ao pblico.

Perfeito Pessoal! Qualidades ressaltadas no atendimento eficaz: confiabilidade,


fidedignidade, ateno, cortesia, discrio, objetividade e rapidez. tudo que
queremos de agentes pblicos quando nos atendem!

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A afirmativa est CERTA!

ITEM 2. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

Ainda que a solicitao de um cidado no tenha sido atendida, por no estar de


acordo com a legislao, o servidor pblico deve ser paciente com ele e ouvir sua
queixa.

Pessoal, como princpio fundamental no atendimento est a necessidade de


ouvir a quem atendemos. Deixar com que elas expressem suas opinies,
mesmo que no seja possvel atender seus anseios. Portanto, a afirmativa
est CERTA.

ITEM 3. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

A eficincia do servidor pblico na realizao de suas tarefas caracteriza-se pela


qualidade do servio prestado ao cidado ou do produto a ele entregue, no
importando o tempo que o servidor despendeu para tanto.

Nada disso pessoal! Agilidade fundamental! Portanto, a afirmativa est


ERRADA!

ITEM 4. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

Um assistente administrativo que trabalha no atendimento ao pblico deve comunicar-


se por meio do jargo tcnico, de forma a demonstrar seu conhecimento do assunto
aos cidados que atende e transmitir-lhes segurana.

Nada disso pessoal! No atendimento ao pblico deve-se evitar a utilizao de


linguagem tcnica. Deve-se optar por linguagem simples e de fcil
entendimento. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

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ITEM 5. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

As demonstraes de cortesia do servidor pblico manifestam-se no s por meio da


educao, como tambm da urbanidade.

Pessoal, questo banal esta! Urbanidade qualidade ou carter de urbano que


se expressa por cortesia, delicadeza, polidez. Portanto, urbanidade sinnimo
de cortesia. Sendo assim, a afirmativa est CERTA!

ITEM 6. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

O servidor pblico mostra eficincia ao realizar simultaneamente a tarefa de


atendimento ao cidado e a consulta ao sistema de dados.

Pessoal, profunda demonstrao de falta de empatia e de falta de educao


atender uma pessoa e ao mesmo tempo consultar dados. Tambm no ser
eficiente, pois existe nesta situao ausncia de foco em uma tarefa, o que gera
ineficincia. No atendimento concentre-se em ouvir a pessoa, demonstre
empatia. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 7. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As necessidades pessoais dos usurios de servios pblicos influenciam suas


expectativas quanto ao atendimento e impactam suas percepes sobre a qualidade e
efetividade do servio prestado.

Perfeito, pessoal! Quando algum procura atendimento em uma empresa ou


rgo pblico deseja que suas queixas ou necessidades sejam atendidas. Se
estas no forem resolvidas isto impactar sua avaliao da eficincia daquele
servio. Portanto, a afirmativa est CERTA!

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ITEM 8. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Quando as expectativas do usurio em relao prestao de determinado servio


pblico so excedidas, diz-se que a qualidade do atendimento percebida foi maior que
a qualidade do atendimento esperado.

Perfeito, pessoal! Quando o atendimento supera o nvel adequado a percepo


do cliente quanto qualidade de superao das expectativas. Portanto, a
afirmativa est CERTA!

ITEM 9. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A capacidade de o servidor pblico prestar atendimento ao pblico com confiana e


exatido exemplo de confiabilidade.

Exatamente, minha gente! Confiabilidade entregar aquilo que o cliente ou


cidado esperam, conforme suas expectativas! Se o atendimento realizado
com exatido, dentro dos padres, ento o requisito de confiabilidade est
presente. Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 10. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A aparncia das instalaes fsicas no interfere na qualidade do atendimento ao


pblico prestado por uma organizao estatal.

Nada disso, pessoal! Vimos que a qualidade das instalaes fsicas uma das
cinco dimenses do bom atendimento! Portanto, a afirmativa est ERRADA!

ITEM 11. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Os rudos e a temperatura ambiente em uma repartio pblica pouco influenciam na


qualidade do atendimento ao pblico, visto que a expectativa das pessoas ao
atendimento restringe-se resoluo de suas demandas.

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Nada disso, pessoal! Rudos e temperatura fazem parte da dimenso Aspectos


Fsicos e impactam na qualidade do atendimento. Portanto, a afirmativa est
ERRADA!

2. Trabalho em Equipe

As organizaes modernas esto optando por transformar suas velhas


estruturas organizacionais baseadas em rgos e cargos para estruturas
baseadas em equipes. Mas, o que so equipes? Para entendermos este conceito
vital compreendermos a natureza, os tipos e as fases de desenvolvimento dos
grupos.

Natureza dos Grupos


Grupo so duas ou mais pessoas que interagem de forma interdependente e
que tem objetivos comuns.

ITEM 12. (CESPE/2011/PREVIC/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Grupos so conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, so
psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

Perfeito Pessoal! Um grupo s existe se o individuo consciente do outro


enquanto membro do grupo. Uma multido caminhando na Av.Paulista em So
Paulo ou na Av. Rio Branco, no Rio de Janeiro no constituem um grupo. Tais
indivduos no tem objetivos em comum, no interagem e no esto
conscientes uns dos outros. Portanto a afirmativa acima est CERTA!

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Os grupos podem ser formais e informais. Chiavenato (2005), baseado na


concepo de Kurt Lewin sobre grupos, adota a seguinte classificao grupal:

I. Grupos Formais- so grupos de trabalhos definidos pelas organizaes com


atribuio de tarefas especficas.

1. Grupos de Comando: so grupos formais definidos em um organograma


responsveis pelo comando das operaes em uma organizao. Exemplo: o
conselho de direo de uma empresa, o diretor de um hospital e suas chefias
mdicas,etc.

2. Grupos de Tarefas: so grupos definidos e formados para atuar em uma


tarefa especfica. Podem ser intradepartamentais.Por exemplo: grupos para
cuidar de incndios na empresa ou organizao (brigada de incndio).

3. Grupos temporrios: so grupos formados para cuidar de certas tarefas


organizacionais com prazo definido de durao. Por exemplo: comisses.

II. Grupos Informais so aqueles que surgem espontaneamente graas s


relaes de interao entre as pessoas.

1. Grupos Primrios: so grupos pequenos que se caracterizam pela


camaradagem, lealdade e senso comum de valores. So exemplos os grupos
familiares e grupos de amigos.

2. Grupos de interesses: so grupos de pessoas que se organizam para atingir


objetivos comuns. Exemplo: grupo de pessoas que se organizam para
reivindicar melhores salrios ou planejar frias em conjunto.

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3. Grupos de Amizade: so grupos que ultrapassam o ambiente de trabalho e


mantm relacionamentos sociais. Caracterizam-se por terem interesses
comuns, seja por terem mesma herana cultural ou a torcida pelo mesmo time.

4. Coalizes: so grupos que agem em torno de propsitos especficos,


independentes da estrutura formal da organizao. Envolve a interao e mtua
percepo dos seus membros. Anda outra caracterstica importante ao
deliberada, concertada em prol do objetivo do grupo. Suas caractersticas se
confundem com as de outros tipos de grupos, porm estes so entidades
separadas e poderosas.

Maximiamo (2008), apresenta uma outra tipologia para grupos:

I- Grupos Formais so os criados pelas organizaes e podem ser


permanentes ou temporrios.

1. Os grupos permanentes so aqueles existentes no organograma


funcional. So as pessoas que trabalham nos diversos departamentos de
uma organizao.

2. Os grupos temporrios so criados para realizar uma tarefa especfica e


se extinguem ao cumprirem seus objetivos. So exemplos as equipes de
projetos ou foras-tarefa.

II -Grupos Informais so criados pela vontade de seus prprios


integrantes, ao contrrio dos grupos formais. Um grupo informa pode ser
parte de um grupo formal. Pode haver vrios grupos informais dentro de um
grupo formal. So dois os tipos mais comuns de grupos informais, segundo
Maximiano: os de amizade e os de interesse.

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1. Os grupos de interesse podem ser formados independentemente da


existncia de amizade entre seus membros. So exemplos os grupos
formados no congresso parlamentar de um pas em torno de interesses
especficos, independente da filiao partidria, como os grupos formados
por representantes de produtores rurais ou por evanglicos.

2. Os grupos de amizade surgem em virtude de afinidades entre seus


membros. Exemplo: time de futebol dos empregados da empresa,
organizadores de uma festa mensal,etc.

Estgio de Desenvolvimento do grupo

Um grupo tem cinco estgios no seu processo de construo. Chiavenato e


Maximiano apontam os mesmo estgios:

1. Formao: o estgio inicial da formao e construo de um grupo. Aqui as


pessoas esto se conhecendo, vo definir as regras de participao, os
propsitos do grupo, a sua estrutura de formao e a liderana. Os membros se
testam para determinar os comportamentos aceitveis. Este estgio tem fim
quando so membros conseguem se perceber como um grupo.

2. Tormenta: o estgio de surgimento do conflito. Aqui surgem os conflitos


em torno dos papis, em torno da liderana e com relao s normas pr-
estabelecidas. Quando esse estgio se completa surge um consenso em torno
da liderana.

3. Normalizao: desenvolve-se aqui o senso de identidade grupal e de


camaradagem. A coeso grupal aumenta. Este estgio se completa quando o
grupo assimila seus objetivos que definiro o comportamento dos integrantes
do grupo.

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4. Desempenho: Aqui as normas de funcionamento e a estrutura do grupo j


esto consolidadas. Parte-se para a realizao das tarefas. A partir deste
momento os grupos usam sua energia para o alcance de seus objetivos.
Maximiano ressalta que este o estgio de um grupo maduro que superou com
sucesso as fases anteriores. Segundo Chiavenato, este o ltimo estgio de
desenvolvimento dos grupos permanentes de trabalho.

5. Interrupo: Para Chiavenato os grupos temporrios, que tem tarefas


limitadas no tempo, possuem um quinto estgio. a etapa em que o grupo
temporrio deixa de existir. Para Maximiano esta etapa se denomina
Encerramento e pode tanto se referir ao fim de um projeto ou a ruptura de
laos grupais entre amigos ou membros de partidos polticos. Neste ltimo caso
o encerramento pode causar ressentimento.

Estrutura Grupal

Existem variveis que tornam possvel a explicao e previso do


comportamento do grupo. As principais variveis, segundo Chiavenato so:

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liderana formal, papis, normas, status do grupo, tamanho, composio e grau


de coeso. Vejamos abaixo cada uma delas.

1. Liderana Formal: normalmente o lder do grupo designado formalmente


pela organizao. Pode receber ttulos variados, como supervisor, gerente,
diretor, etc.

2. Papel: o conjunto de atividades e comportamentos solicitados de uma


pessoa dentro de uma organizao. A organizao um sistema de papis. A
organizao funciona quando cada membro cumpre seus papis especficos.

3. Normas: so padres aceitveis de comportamento e que so compartilhados


pelos membros do grupo. As normas grupais tendem a produzir conformidade,
o ajuste do comportamento de um indivduo ao padro aceitvel pelo grupo.

4. Status: posio social que as pessoas atribuem a um grupo ou a membros do


grupo. A prpria designao de papis diferenciados se encarrega de atribuir
status diferentes a cada um dos membros do grupo.

5. Tamanho: o tamanho do grupo influencia seu desempenho. Grupos menores


so melhores na realizao de tarefas, enquanto grupos maiores so melhores
na resoluo de problemas.

6. Composio: a combinao de conhecimentos e competncias que os


membros trazem para o grupo. Pode ser homognea ou heterognea. Os
grupos heterogneos so mais tendem a ser mais eficazes, em virtude de sua
maior riqueza de experincias e conhecimentos.

7. Coeso: o grau em que os membros do grupo so atrados entre si e


motivados a permanecer no grupo. A coeso um fator determinante da

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produtividade do grupo. Existem fatores que aumentam a coeso e outros que


diminuem, como mostra o quadro abaixo.

ITEM 13.(CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)


Coeso do trabalho em equipe refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos
membros da equipe e que guia o seu comportamento.

Pessoal, como vimos a coeso o grau em que os membros do grupo so


atrados entre si e motivados a permanecer no grupo. No se trata de padro
de conduta compartilhado. Portanto, a afirmativa est ERRADA.

ITEM 14. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Na fase de tempestade do processo de formao de equipes de trabalho, as relaes


entre os membros de uma equipe tornam-se conflituosas e divergentes.

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Perfeito, pessoal! O estgio de formao do grupo chamado de tempestade ou


tormenta o estgio de surgimento do conflito. Aqui surgem os conflitos em
torno dos papis, em torno da liderana e com relao s normas pr-
estabelecidas. Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 15. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Pessoas motivadas e convencidas a permanecer em uma equipe constituem exemplo


de coeso das equipes de trabalho.

Perfeito, minha gente! Como vimos, coeso o grau em que os membros do


grupo so atrados entre si e motivados a permanecer no grupo. Portanto, a
afirmativa est CERTA!

Equipes

A denominao trabalho em equipe ou trabalho de grupo surgiu aps a Primeira


Guerra Mundial, e um mtodo muitas vezes usado no mbito poltico e
econmico como um sistema para resolver problemas.

Para Robbins, uma equipe pode ser entendida como dois ou mais indivduos,
interdependentes e interativos, que se juntam visando a obteno de
determinado objetivo. Por definio, equipes so pessoas trabalhando juntas e
que tm em comum um elemento de identidade, de natureza simblica, que as
una, estando estas pessoas prximas ou no. Este elemento de identidade se
revela nas normas, nos processos, nos objetivos, na situao e na causa.

Nem todo grupo uma equipe, mas toda equipe um grupo. Vejamos as
principais diferenas entre grupo de trabalho e equipe:

I. Grupos de trabalho tem um lder forte e nico, enquanto nas equipes os


papis de liderana so compartilhados.

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II. O grupo de trabalho tem responsabilidade individualizada, j nas equipes


a responsabilidade individual e mtua.

III. O propsito do grupo de trabalho o mesmo da organizao, enquanto a


equipe tem um propsito especfico.

IV. O grupo de trabalho discute, decide e delega, enquanto a equipe discute,


decide e faz o trabalho.

Vejam o quadro abaixo com as diferenas entre o conceito de grupo e equipe.

Grupo Equipe

Trabalhar sozinho Trabalhar Juntos

nfase nas habilidades tcnicas nfase nas habilidades interdisciplinares


(interpessoal)

Atividades e tarefas estritamente Tarefas (habilidade e conhecimento


definidas amplo)

Coordenadores determinam o trabalho Coordenadores e equipe determinam e


planejam juntos

Informaes restritas ao coordenador Informaes compartilhadas entre todos

Recompensa no desempenho Recompensas individuais e de equipe


individual

Assumir riscos desencorajado e Assumir riscos encorajado


punido

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ITEM 16 (CESPE/ 2011/PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/)

Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propsitos de
cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente
responsveis.

Pessoal, esta definio est ERRADA! Como vimos, equipe pode ser
entendida como dois ou mais indivduos, interdependentes e interativos, que se
juntam visando a obteno de determinado objetivo.

ITEM 17. (CESPE/2005/TRT-16/ ANALISTA JUDICIRIO - REA JUDICIRIA)

Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor


basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa
no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual.
Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada
equipe de trabalho.

Pessoal a afirmativa est ERRADA!

A questo define grupo e no equipe quando cita o campo de responsabilidade


individual. Um grupo constitudo por dois ou mais indivduos integrantes e
interdependentes que compartilham informaes as quais ajudam cada membro
tomar decises dentro de sua rea de responsabilidade. J a equipe traz o
conceito de sinergia, de trabalhar juntos em prol de um objetivo, com
responsabilidades compartilhadas.

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ITEM 18. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

A utilizao do trabalho em equipe no se caracteriza como um advento recente nas


organizaes.

Perfeito, pessoal! A noo de trabalho em equipe data da primeira guerra


mundial. Portanto, a afirmativa est CERTA!

Tipos de Equipes

Robbins (2002), em seu livro Comportamento Organizacional classifica as


equipes da seguinte forma:

Equipes formais: so institucionalmente designadas e compem a estrutura


formal. Podem ser verticais, quando envolvem membros de diferentes posies
hierrquicas (um chefe e seus subordinados, por exemplo) e horizontais,
quando os participantes esto no mesmo nvel hierrquico mas so de
diferentes reas da organizao.

Equipes autodirigidas: ou autogerenciadas, so equipes de participantes com


mltiplas qualificaes e que se revezam na realizao dos trabalhos. As
atribuies que antes eram do supervisor agora so responsabilidade dos
prprios membros da equipe, que dividem as tarefas e realizam todas as etapas
para a entrega de um produto completo.

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Equipes virtuais: fazem uso das novas ferramentas e tecnologias de


comunicao e informao para que os membros, geograficamente distantes,
possam trabalhar juntos.

Equipes globais: envolvem trabalhadores de diferentes nacionalidades, que


trabalham em projetos globais que tm impacto em mltiplos pases e
localidades. Podem tanto ser equipes virtuais como equipes que se renem
presencialmente.

J Chiavenato (2005), elaborou a seguinte tipologia de equipes:

1. Equipes Funcionais Cruzadas: so tpicas de organizaes horizontais,


onde se combatem as disfunes da burocracia. So constitudas por membros
de diferentes departamentos ou diferentes especialidades.

2. Equipes virtuais: so equipes que as de utilizam as modernas tecnologias


de informao e de comunicao para interagir distncia. So recomendadas
para trabalhos com muita densidade intelectual, calcados no conhecimento.

3. Equipes Autogerenciadas: so equipes essencialmente interdependentes


que executam suas tarefas operacionais e assumem responsabilidades
gerenciais tradicionais. As atribuies de supervisores e gerentes so assumidas
pela equipe.

4. Foras-tarefa: so equipes temporrias criadas para realizar uma tarefa


especfica. Quando a tarefa termina, a equipe se dissolve.

5. Equipes multifuncionais: So equipes formadas por funcionrios do


mesmo nvel hierrquico, mas de diferentes setores da empresa, que se juntam
para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham vrias funes

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(multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao para cada


membro. O sentido de equipe exatamente esse, os membros compensam
entre si as competncias e as carncias, num aprendizado contnuo

Ainda outra classificao a de Parker(1995):

Equipes Funcionais formadas pelo chefe e seus subordinados diretos. o


modelo clssico adotado pelas empresas que utilizam seus organogramas na
forma piramidal. Questes como autoridade, relaes, tomada de decises,
liderana e gerenciamento demarcado so simples e claras.

Equipes Funcionais Cruzadas seus membros so de vrios departamentos


e so responsveis por resolver problemas mtuos ou interdepartamentais. Um
dos membros o lder. As equipes bem sucedidas combinam conjuntos de
habilidades que nenhum individuo possui isoladamente.

Equipes Autogerenciadas seus membros so responsveis diretos pelo


cumprimento dos objetivos definidos para a equipe, exercendo eles mesmos os
controles necessrios para atingir os resultados. Os integrantes da equipe so
responsveis por gerenciar tanto o trabalho a ser feito quanto a si prprios.

Equipes Permanentes funcionam como um departamento permanente da


organizao, e seus membros reportam-se ao mesmo supervisor.

Para Parker cada tipo de equipe tem melhor adaptabilidade em determinadas


situaes organizacionais.

As equipes funcionais so mais adequadas s organizaes hierrquicas


tradicionais, que atuam em ramos de atividade estveis, de crescimento lento,
e com mercados previsveis.

As equipes autogerenciadas se adaptam melhor em alguns dos mesmos setores


das equipes funcionais e em muitos outros ambientes, principalmente em

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empresas em incio de atividades ou que tenham uma base de administrao


participativa e tradio de envolvimento do funcionrio.

As equipes interfuncionais cruzadas so mais eficazes em empresas que atuam


em mercados dinmicos como informtica, telecomunicaes e indstrias
similares, que do valor adaptabilidade, velocidade e a um intenso enfoque
eficincia de atendimento das necessidades do cliente.

Maximiano elaborou quatro tcnicas para o desenvolvimento de equipes,


conforme tabela abaixo:

importante ressaltar que fazem parte do desenvolvimento de equipes a


elaborao de objetivos, mas no definidos exclusivamente pela alta
administrao. Estes objetivos so estipulados conjuntamente com a equipe
como parte do processo de desenvolvimento.

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ITEM 19. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

Na equipe funcional, os membros trabalham em conjunto e com autonomia. A


autoridade, a liderana e os limites estabelecidos para a atuao dos membros das
equipes no so claros nem bem definidos.

Nada disso, minha gente! Nas equipes funcionais a autoridade muito clara e
definida na figura do chefe formal da equipe. Portanto, a afirmativa est
ERRADA!

2.1 Papis no grupo

Entende-se por Papel, uma funo assumida por todos os membros do grupo,
que surge do processo de interao. Um elemento desse grupo pode
desenvolver vrios papeis dentro desse grupo.

Existem no grupo, de uma forma geral, 3 tipos de Papis principais:

1 - Papis de Tarefa

Esto relacionados com a definio e resoluo de problemas de tarefa


(Orientao, coordenao, solicitao). So atividades de um membro do grupo
que ajuda o grupo a atingir seus objetivos.

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2 Papis de Construo e Manuteno do Grupo

Aspectos relativos rea scioemocional do grupo e da sua coeso. So


atividades de um membro do grupo que desenvolve e mantem boas relaes
entre os membros, ou que d apoio e conforto aos outros membros

3- Papis Individuais

Esto relacionados com a manuteno dos padres individuais de


comportamento e que podem contraditrios ao funcionamento do grupo. So
atividades de um membro do grupo que se focaliza nos seus interesses
pessoais, muitas vezes s custas dos outros.

Segundo Zimmermann de uma forma generalizada, os papis individuais


comumente desempenhados em grupos so:

Bode Expiatrio: o membro que o grupo elege para descarregar suas


dificuldades e deficincias. uma espcie de bobo da corte culpado por todas
as desgraas e acontecimentos inconvenientes que ocorrem no grupo. Ao culpar
o outro o grupo, alivia suas prprias deficincias e tenses. Podem ocorrer
situaes, inclusive, que o grupo chega ao ponto de expulsar o membro.

Porta Voz: o membro do grupo que levanta questes ou dvidas que do


interesse comum, antecipa situaes e desejos latentes dos demais
participantes.

Radar: o radar o membro do grupo que capta os primeiros sinais sutis de


tenso ou ansiedade que comeam a surgir no grupo.

Instigador: o membro do grupo que perturba o clima grupal elaborando e


estabelecendo uma rede de intrigas entre os membros provocando a diviso do

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grupo manifestando e instigando os demais participantes a manifestar sua


insatisfao.

Indutor de Coalizes: membro que assume para si a tarefa de dissolver


conflitos e disputas atenuando as divergncias e promovendo consensos.

Atuador pelos demais: o membro que atua ou executa tarefas que no so


permitidas. Os demais membros, nesse caso, expressam uma ambivalncia de
sentimentos; ao mesmo tempo em que criticam, divertem-se com prazer
perante a situao.

Moralista: o membro que assume uma postura zelosa da moral e dos bons
costumes geralmente este papel fica a cargo da pessoa que est facilitando o
grupo.

Sabotador: o participante que tem atitudes que buscam aliviar a tenso


oportunizando ao grupo a fuga e o no enfrentamento das dificuldades,
consequentemente, o grupo no alcana os objetivos propostos. um obstculo
para a o cumprimento das tarefas.

Lder: Surge entre os membros do grupo de forma espontnea e seguido


pelos demais membros. Essa postura de liderana caminha por dois vieses; a
liderana positiva que motiva e constri ou a liderana negativa em que
prevalece o egosmo e a desestruturao do grupo.

ITEM 20. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Em uma equipe de trabalho, o papel socioemocional evidenciado quando um


indivduo proporciona apoio para as necessidades emocionais de seus colegas de
trabalho.

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Perfeito, minha gente! Este o papel de Construo e manuteno do grupo,


em que um membro presta apoio socioemocional. Portanto, a afirmativa est
CERTA!

2.2. Relacionamento Interpessoal

A palavra interpessoal j nos d uma dica para explicar o que seja


relacionamento interpessoal, ou o que so relaes interpessoais. o
conhecimento das relaes internas entre indivduos, tanto na perspectiva
indivduo-indivduo quanto na perspectiva indivduo- grupo em que este est
inserido. Nessa categoria podemos falar de autoconhecimento, autoreflexo a
fim de estudar os sentimentos e emoes e analisar o processo de
comportamento individual..

Para cultivar bons relacionamentos no trabalho, o indivduo precisa dar ateno


aos seguintes pontos:

Respeitar as regras bsicas das boas maneiras e da etiqueta empresarial.


Administrar conitos.
Evitar e reprimir o bullying.

Para se manter bom relacionamento interpessoal importante dar ateno ao


comportamento no trabalho.
As regras da boa educao so importantes em qualquer ambiente onde
convivemos com grupos de pessoas e nos ajudam a estabelecer um bom
relacionamento em todos os nveis hierrquicos. Onde h respeito mtuo,
desenvolve-se um ambiente sadio e sem grandes turbulncias.

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H muitos problemas nos locais de trabalho, como desmotivao e queda de


produtividade, que so causados por falta de boas maneiras. Em ambientes onde
h tratamento grosseiro e indelicado, as pessoas sentem-se infelizes, frustradas e
perdem a vontade de cooperar. Esforos para aumentar a motivao nesses grupos
podem ir por gua abaixo, j que as bases de um relacionamento civilizado no
esto funcionando.

Conflitos no ambiente de trabalho podem existir sem que sejam necessariamente


negativos. Se forem solucionados, eles levam ao crescimento pessoal e
profissional. Segundo especialistas, quando resolvemos os conflitos com sucesso,
alcanamos alguns benefcios importantes como:

Aumento da compreenso a discusso necessria para resolver o conflito


expande a compreenso das pessoas sobre a situao que esto vivendo a
partir do conhecimento de outros pontos de vista.

Aumento da coeso do grupo quando um conflito bem resolvido, os


membros de uma equipe tendem a desenvolver um forte respeito mtuo, alm
de uma conana renovada na sua capacidade de trabalharem juntos.

Aumento do autoconhecimento conflitos nos fazem examinar objetivos


pessoais com mais cuidado e a focar naquilo que realmente importante para
ns.

No entanto, quando no so bem resolvidos, os conitos podem ser muito


danosos. O surgimento de emoes negativas como raiva, ressentimento, culpa
ou desejo de vingana ir deteriorar os relacionamentos e o desempenho do
grupo. A conana se esvai. O talento e a energia das pessoas se perdem em
implicncias, fofocas, conspiraes e preocupaes que em nada contribuem
para a melhoria do ambiente.

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ITEM 21 (CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Considere que determinado gerente, percebendo que todas as suas ideias eram
recebidas com irritao por seus subordinados, tenha, em uma reunio de trabalho
com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de ento, decises de cima para
baixo, pois estava desapontado com a equipe de trabalho. Com base nessa situao,
julgue o item a seguir.

A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida como um problema de


relacionamento interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados
demonstraram resistncia a suas ideias.

Pessoal, evidente que existe um problema de relacionamento interpessoal


entre o gerente e sua equipe neste caso. A resistncia s ideias precisaria ser
resolvida atravs do dilogo. H um conflito chefia-subordinados e este precisa
ser contornado atravs conversa franca. Portanto esta afirmao est
ERRADA!

ITEM 22.(CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Aquele que reclama de seu salrio e no se capacita para desafios futuros na


organizao em que trabalha pode apresentar dificuldade em priorizar aes no
trabalho, o que prejudica suas relaes interpessoais.

Pessoal, o estabelecimento de bom relacionamento interpessoal exige a adoo


de boas prticas de comunicao, exposio dos motivos dos conflitos e
descontentamentos e a resoluo destes conflitos. O conflito pode ser uma
excelente oportunidade para impedir que o relacionamento se deteriore.
Portanto esta afirmao est ERRADA.

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ITEM 23. (CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

A competncia interpessoal revelada na relao indivduo- indivduo e nas relaes


indivduo-grupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so
indissociveis.

Perfeito pessoal! O relacionamento interpessoal se d tanto na dimenso


indivduo- indivduo quanto na dimenso indivduo-grupo. Esto includas as
atitudes em ambas as dimenses. Portanto a afirmativa est CERTA!

2.3 Empatia e Compreenso Mtua

Uma importante ao para melhoria do relacionamento interpessoal a


empatia.

O termo empatia foi utilizado pela primeira vez pelo psiclogo E.B. Titchener.
Origina-se do termo grego emptheia, que signica entrar no sentimento.
Empatia um conceito-chave no desenvolvimento de relacionamentos. Ela pode
ser denida como a habilidade de identicar e reconhecer a condio de outra
pessoa, seus sentimentos e motivos. a capacidade de reconhecer as
preocupaes e interesses que outras pessoas possuem. O dicionrio Aurlio
dene empatia como tendncia para sentir o que sentiria, caso estivesse na
situao e circunstncias experimentadas por outra pessoa. Mas segundo o
senso comum, empatia simplesmente a habilidade de colocar-se no lugar dos
outros ou entrar em sintonia.
H muitos estudos que estabelecem relao entre empatia e bons resultados
nos negcios: aumento nas vendas e melhoria no desempenho de equipes em
geral.

Presume-se que atendimento ao pblico muito mais do que fornecer


documentos ou encaminhar pessoas, entender o usurio, agir com presteza e

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segurana nas informaes em um ambiente agradvel e organizado a fim de


suprir os anseios dos usurios dos servios.

Segundo Godri Atendimento sinnimo de empatia e ateno. O cliente deve


ser tratado com prioridade, deve ser ouvido, acompanhado, tratado
preferencialmente pelo nome e, acima de tudo, com respeito s suas decises e
opinies.

ITEM 24 (CESPE /2012 / ANATEL / TCNICO ADMINISTRATIVO)

A empatia um sentimento de afinidade e de cortesia que, nas relaes humanas,


essencial para garantir um bom atendimento ao pblico.

Perfeito, pessoal! Empatia e inferir os sentimento dos outros e fundamental


para se exercer um bom atendimento! Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 25. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O fato de um servidor pblico se dispor a auxiliar uma pessoa e prontamente atend-la


bem exemplo de empatia no atendimento ao pblico.

Nada disso, pessoal! Empatia no sinnimo de atender bem, com educao.


Empatia a capacidade de entender as necessidades de outra pessoa e
procurar satisfazer estas necessidades. Portanto, a afirmativa est ERRADA!

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2.4 Personalidade e Relacionamento Interpessoal

J reparou que certas pessoas tm conflitos quase todos os dias, enquanto que
outras so conciliadoras, diplomatas e amadas pela maioria? J reparou que
algumas pessoas so acessveis, enquanto que outras so frias e distantes?

Isto acontece porque somos todos diferentes, ou seja, temos traos de


personalidade diferentes.

Poder-se- definir personalidade como conjunto de padres comportamentais


(incluindo pensamentos e emoes) que caracterizam a maneira de cada
indivduo se adaptar s situaes da sua vida. Por sua vez, chama-se trao de
personalidade a todo o aspecto particular de um indivduo que o distingue dos
outros.

Tipos de personalidade

Personalidade Passiva

Caracteriza-se pela incapacidade de exprimir os seus pensamentos e emoes.


Estas pessoas tm tendncia a no manifestar claramente os seus desejos nem
comunicar as suas necessidades, optando por ficar espera que os outros
faam as coisas por eles. Por exemplo, um funcionrio em vez de pedir um
aumento ao patro fica espera que o patro lhe oferea um aumento. Quando
ocorre um conflito, tendem a ignorar ou a fingir que nada aconteceu.

Assim sendo manter-se na expectativa e a falta de iniciativa so caractersticas


da personalidade passiva.

Em suma,

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 Comunica uma mensagem de inferioridade: ao sermos passivos


permitimos que os desejos, necessidades e direitos dos outros sejam mais
importantes que os nossos.
 Algum que se comporte de forma passiva perde, ao mesmo tempo que
permite aos outros ganhar.
 Seguir este caminho leva a ser-se uma vtima e no um vencedor.

Personalidade Agressiva

oposta personalidade passiva. As suas reaes so extremas e a sua


maneira de chegar aos seus fins o afrontamento, a agresso direta, a clera e
a humilhao.

So pessoas de uma intransigncia excessiva e de uma rigidez desarmante.

Em suma,

 Comunica sempre um impresso de superioridade e de falta de respeito.


 Ao sermos agressivos colocamos sempre os nossos desejos e direito
acima dos outros, violando os direitos dos outros.
 As pessoas agressivas podem ganhar, ao assegurar-se que os outros
perdem.

Personalidade Manipulativa

Este tipo de personalidade organiza-se para satisfazer as suas necessidades de


forma muito indireta e mal dirigida. Utilizam uma comunicao pouco clara e
com segundas intenes. A arte de manipular o outro pode ser exercida de
mltiplas maneiras, como por exemplo : o desertor; Culpabilizador; Pseudo-
psicanalista; O caador; Acumulador; Traioeiro; Pequeno comediante; Punidor;
Ator; Emotivo.

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Personalidade Afirmativa ou de Assertividade

Exprime claramente e sem equvocos as suas necessidades, os seus


pensamentos e as suas emoes. Sem fazer um juzo de valor e sem atentar
contra a integridade do outro, ela exprime aquilo que se pretende e a sua viso
das coisas.

Como diz o que pensa e no faz jogos onde muitos se divertem a enganar os
outros, tm geralmente muito boa auto-estima. Dizer o que pensa sem que o
outro reaja mal sua atitude,

Trata-se de um tipo de personalidade que permite um desenvolvimento scio-


grupal eficaz, que se ir repercutir em grande escala ao nvel das aquisies
individuais.

Em suma,

 Comunica uma impresso de respeito prprio e respeito pelos outros


 Ao sermos assertivos encaramos os nossos desejos, necessidades e
direitos como iguais aos dos outros
 Uma pessoa assertiva ganha influenciando, ouvindo e negociando de tal
forma que os outros escolhem cooperar de livre vontade
 Este comportamento leva ao sucesso e encoraja relacionamentos
honestos e abertos

H ainda os tipos de personalidades definidos no estudo do professor Nelson


Marinz de Lyra, denominados Eneagrama. De acordo com este trabalho os tipos
so:

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O perfeccionista ou empreendedor

Este tipo tem um grande objetivo de vida: no errar. De preferencia, nunca.


fixado na ordem e na perfeio, mas, geralmente, sente-se preso na
imperfeio. Acumula inmeros projetos ao mesmo tempo e, quando finaliza
um deles com uma qualidade desejvel, acaba no se perdoando. Dificilmente o
perfeccionista vai relaxar. Ao contrario, seu alto grau de exigncia com relao
a ele mesmo e aos outros o faz permanecer em constante estado de alerta.
Este tipo tem um carter inabalvel: norteado pelo pensamento correto e pela
tica. Por outro lado, comum sentir-se moralmente superior e no direito de
censurar os outros. Os verbos preferidos de pessoas com este tipo de
personalidade so dever, precisar e ter de

O dador ou prestimoso/prestativo

Pessoas com este tipo de personalidade concentram-se nas necessidades dos


outros o que no quer dizer que toda essa disposio em ajudar seja
totalmente desinteressada. Ainda que seja sob a forma de afeio e aprovao.
Serem amadas e apreciadas uma questo fundamental para pessoas com
essa personalidade. Para isso, do apoio, agradam, so conselheiras e
prestativas. Obviamente, tem facilidade extrema para atrair pessoas para
prximo de si, possuindo um excelente poder de relacionamento. Dessa forma,
seu empenho acaba por torn-las presena indispensvel em vrios crculos de
relacionamentos. Tem uma coleo de eus, que vai mostrando conforme a
pessoa com quem se relaciona. Possuem dificuldades no processo de tomada de
deciso e no gostam de assumir lideranas, por isso apoiam as pessoas que as
tem.

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O desempenhador ou bem-sucedido

No h outro tipo de pessoa mais dedicada ao trabalho do que esta. Pessoas


com este tipo de personalidade reprimem o seu desejo por relacionamentos de
maneira que possam sustentar uma relao harmoniosa com o mundo. Para
elas, o amor vem atravs de suas realizaes e da imagem. Veem o mundo
como desafio, por isso, destacam- se em tudo o que fazem e no h obstculo
que as impea de seguir adiante em seus objetivos. O espirito competitivo faz
do desempenhador um lder eficiente o que vem a coincidir com seus
anseios, pois quer ser o primeiro, liderar, aparecer. organizado e eficiente.
Esse verdadeiro mestre em aparncia confunde o eu real com a identidade
profissional e pode perder de vista seus sentimentos, j que o trabalho se torna
um subterfugio para tudo.

O romntico ou individualista ou original

O individualista emotivo e focaliza a sensibilidade nas prprias necessidades e


sentimentos. Tudo que se refere ao romntico remete introspeco, ao mundo
interior. O sentimento de utopia acompanha sua trajetria, que almeja sempre
o inatingvel. Fica espremido em sentimentos superalimentados e mal-podados,
o que d, ento, para entender porque sua vida se torna montona, quando as
coisas acontecem conforme o previsto num script. No lugar do convencional,
prefere o criativo. Nessa busca, encontra-se, frequentemente, com o sofrimento
sentimento que exerce fascnio sobre esse tipo romntico, mas tambm
trgico. Quando em grupos, age como sugador de energia.

O observador

O observador um tipo que se protege das emoes fortes, principalmente


quando envolvem outras pessoas. Ele tem como meta a objetividade, possui
facilidade em produzir analises mentalmente claras e confiveis e, diante de

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novas situaes, capta as informaes necessrias, compilando-as de forma


isolada e reconstruindo a situao de acordo com a sua tica. Pessoas com este
tipo de personalidade, decididamente, so individualistas e preocupadas em
manter intacta a sua privacidade e evitar o contato mais estreito. Ao se verem
em pblico, sentem-se afastados das pessoas, permitindo- se s emoes
somente quando est sozinho. Sua postura distanciada faz dele o prprio
observador.

O patrulheiro ou protetor ou legista

As dvidas so a sombra deste tipo, que passa a vida questionando se o amor e


a felicidade existem. Um medo de acreditar e ser trado coloca o patrulheiro
sempre em estado de alerta, razo pela qual a entrega no encontra espao em
nenhuma circunstancia. Suas aes esto sempre dentro das leis, normas e
regulamentos, o que faz com que, muitas vezes, seja moroso no processo
decisrio. Alm disso, ao invs de agir, pensa e, por vezes, perde
oportunidades. Isso explica o fato de ter seu crescimento pessoal truncado. O
lado positivo que, quando bem empregada, a mente questionadora produz
clareza de propsitos. Tambm identifica-se com as injustias sociais e coloca-
se com disposio para trabalhar por uma causa em que acredita. Quando erra,
passa todo o tempo seguinte tentando justificar o erro.

O epicurista ou sonhador ou generalista

Esse verdadeiro gourmet da vida tem o poder de reunir em torno de si o lado


voltil das coisas. Ele quer ser um eterno jovem, possui elevado grau de
energia e motivao e intuitivo. um amante volvel que evita
responsabilidades. Sua grande dificuldade est em finalizar coisas que, por
sinal, inicia com a maior desenvoltura e entusiasmo. Compromissos tambm
representam um problema para o epicurista, assim procura neutraliz-lo

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deixando sua disposio vrias opes em aberto. A atrao ao prazer uma


forma de escapar ao sofrimento.

O patro ou confrontador

Aquele tipo paizo, superprotetor e controlador o retrato do confrontador,


no por acaso, tambm denominado o patro. Ao contrrio do patrulheiro,
esse tipo adora uma briga. No ambiente de trabalho, certamente ser aquele
que luta pelos companheiros. Aproxima-se do lder de um grupo com facilidade
e, caso deseja estar nessa posio, inicia o combate. Se no a quer, respeita a
pessoa que a tem. comum ver confrontadores em postos de comando e, em
geral, revelam-se lideres capazes de usar o prprio poder com sabedoria. No
amor, porem, usa o argumento da proteo para manter o poder e o controle
da situao.

O mediador ou preservacionista ou pacificador

Os dois lados de uma mesma questo esto sempre presentes na vida de


pessoas com este tipo de personalidade. Deseja possuir uma relao harmnica
com o mundo, sendo, dessa forma, grandes pacifistas. Sua capacidade de ver
sob um angulo de 360 graus, torna-o precioso, um sbio na arte de apontar
solues. Uma forte necessidade de agradar as outras pessoas leva o mediador,
muitas vezes, a esquecer seus prprios desejos. No exagero dizer que este
tipo conhece melhor desejos e necessidades dos outros do que os prprios. Se
solicitado para ajudar, est ali presente prontamente desde que no exijam
dele uma postura. Equilibra-se em cima do muro. Sim, talvez, muito pelo
contrrio so expresses que fazem parte do seu repertorio.

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ITEM 26. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

Um membro da equipe cuja personalidade possibilita caracteriz-lo como observador


apresenta dificuldade em se relacionar com o grupo e manter um contato mais estreito
com as pessoas.

Perfeito, pessoal! Como vimos, pessoas caracterizadas como observadores so


individualistas e preocupadas em manter intacta a sua privacidade e evitar o
contato mais estreito. Portanto, a afirmativa est CERTA!

ITEM 27. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

Um colaborador com o perfil denominado de pacificador tem facilidade para aceitar as


mudanas a serem implementadas pela equipe e adaptar-se a elas.

Nada disso, pessoal! Este tipo de personalidade tem dificuldade em dizer no,
mas isto no significa que aceite e aja em prol das mudanas. Ficar em cima
do muro! Portanto, a afirmativa est ERRADA!

2.5 Comportamento receptivo e defensivo

Muitas vezes, diante de uma situao real ou imaginria de perigo, as pessoas


normalmente mobilizam suas energias de auto-defesa para enfrentar tal
situao. A pessoa passa ento, a adotar um comportamento defensivo. Isto ,
olhar as pessoas com desconfiana, procurar ver no comportamento dos outros
fatos, palavras ou situaes que possam reforar suas defesas.

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Estas coisas a impedem a pessoa de se concentrar na mensagem que ela est


de fato recebendo e faz com que ela distora o significado real da comunicao.

Quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos capaz ela ser de
perceber os objetivos, valores e emoes que o emissor est tentando
transmitir. Por outro lado, quanto mais um clima for receptivo ou ausente de
defesa, menos o receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso
possvel, porque o clima receptivo permite que o receptor da mensagem seja
capaz de se concentrar no contedo e no significado real da mensagem.

Comportamento defensivo: As pessoas defendem-se inconscientemente da


ansiedade que sentem numa situao perturbadora. Podem faz-lo distorcendo
a realidade e enganando a si mesmo esses so dois processos subjacentes que
Freud denominou mecanismos de defesa. Todos ns usamos desses
mecanismos para proteger nossa auto-imagem, o que bastante comum em
nossa vida diria. Temos necessidade de uma auto-imagem positiva, de aprovar
nosso comportamento, e justific-lo quando necessrio. s vezes, a nica
maneira de conseguir isto atravs de processos inconscientes, iludindo-nos e
alterando os fatos reais, de modo a preservar a nossa auto-imagem

Comportamento receptivo: significa perceber e aceitar possibilidades que a


maioria das pessoas ignora ou rejeita prematuramente . caracterstica de
pessoa de mente aberta e sem preconceitos novas idias. A curiosidade
inerente a este tipo de comportamento. Uma pessoa reduz a defesa do ouvinte
quando parece estar querendo experimentar e explorar novas situaes.

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Se a expresso, modo de falar, tom de voz ou contedo verbal do emissor


parece estar avaliando ou julgando o ouvinte, ele se coloca em guarda. Quando
tentamos mudar a atitude de uma pessoa ou influenciar o seu comportamento
isso pode ser sentido como uma desaprovao a sua conduta. Empatia
transmite respeito aos problemas do ouvinte e confiana, sem qualquer esforo
para muda-la.

Tentar colaborar na soluo de um problema permitindo ao receptor designar


seus prprios objetivos, tomar suas prprias decises cria no ouvinte um clima
receptivo. Tentar ocultar seus objetivos ou no deixa-los claro, pode deixar no
receptor um clima defensivo.

Se o emissor visto tendo intenes claras, franco, honesto e se comportando


espontaneamente em funo da situao, est propenso a gerar uma defesa
mnima.

Aqueles que se consideram sabedores de tudo, que no necessitam de


informaes adicionais tendem a colocar as pessoas em estado de guarda.

Caractersticas do Comportamento Receptivo

Escutar atenta e ativamente o outro.


Demonstrar respeito e considerao.
Compreender com empatia o seu interlocutor.
Formular perguntas sem exagerar no interrogatrio.
Elaborar comentrios descritivos e no avaliativos

2.6 Eficcia No Relacionamento Interpessoal

A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes


interpessoais, de lidar com outras pessoas de forma adequada necessidade de
cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo Argyris (1968) a

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habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs


critrios:

1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e


respectiva inter-relao.

2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja


regresses.

3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem


trabalhando juntas to eficientemente, pelo menos, como quando comearam a
resolver seus problemas.

Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a


percepo e a habilidade propriamente dita. O processo da percepo precisa
ser treinado para uma viso acurada da situao interpessoal.

A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os


receptores vem e ouvem seletivamente com base em suas necessidades,
experincias, formao, interesses, valores, etc.

A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma


outra na esperana de compreend-la.

Desenvolver relacionamento interpessoal eficaz e eficiente requer que as partes


se expressem abertamente seus sentimentos e posies sobre todos os
assuntos pertinentes sobre a relao.

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Respeito a chave para a relao. A fim de criar uma relao mais eficaz, as
partes devem tratar uns aos outros com respeito. Ns podemos mostrar
respeito apenas escutando a outra parte e tentando sinceramente entender
como eles funcionam.

O oposto de respeito rpida formao de decises baseada em fatos


infundados e preconceitos.

Respeito a base para um relacionamento muito grande. Isto significa tambm


respeitar a si mesmo e respeitar os outros.

Outra chave na formao de um relacionamento interpessoal eficaz lidar com


as diferenas da outra parte, diretamente. Diferenas entre partidos ou as
pessoas so bastante interessantes. Por exemplo, em uma conversa em que
cada parte ouve a outra parte, isso demonstra interesse e respeito um pelo
outro.

ITEM 28. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

A eficcia no comportamento interpessoal relaciona-se habilidade para resolver os


problemas sem retrocessos.

Perfeito, pessoal! Esta a perspectiva terica de Argyris que argumenta que


uma das dimenses da eficcia do relacionamento interpessoal a habilidade
de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses.
Portanto, a afirmativa est CERTA!

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2.7. Estilos de Gesto de Conflitos

A literatura aponta cinco estilos de gesto de conflitos, gerados da combinao


de dois vetores: em um temos a dimenso Assertividade e em outro a
dimenso Cooperao. Os cinco estilos so:

I. Competio baixa cooperao e alta assertividade. Aqui uma das


partes impe uma ao pronta e decisiva, especialmente quando so
necessrias decises impopulares em situaes de emergncia. Aqui o
negcio e ganhar e impor.

II. Transigncia ou Compromisso moderada assertividade e


cooperao. apropriado para situaes em que os objetivos de ambos
os lados so igualmente importantes e estes detm igual parcela de
poder. A perspectiva reduzir as diferenas e ter jogo de cintura.

III. Acomodao alta cooperao e baixa assertividade. Quando um


assunto mais importante para o outro lado e necessita-se preservar a
relao e a harmonia entre as partes. Aqui o negcio ir levando

IV. Absteno, Afastamento ou Evitao baixa assertividade e


baixa cooperao. Aqui h pouca possibilidade de ganhar e ambas as
partes consideram a questo pouco significativa.

V. Colaborao alta assertividade e alta cooperao. Os interesses


de ambas as partes so importantes, ambos os pontos de vista so
considerados e combinados para a soluo.

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ITEM 29 (CESPE / PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO BRANCO 2007)

A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um


relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos.

Pessoal, a afirmativa est ERRADA! O estilo de resoluo de conflitos


chamado de competio focado simplesmente em sair ganhador do conflito,
dessa forma no favorvel construo de um relacionamento positivo entre
as partes.

ITEM 30. (CESPE / PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO BRANCO 2007)

Na negociao pela estratgia da cooperao, o negociador deve buscar a maximizao


de seu lucro, sem se importar com a manuteno de um canal de negociao posterior.

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Pessoal, a afirmativa est ERRADA! No uso da cooperao (colaborao) o


foco contemplar os interesses das partes envolvidas no conflito, ou seja,
busca-se um resultado benfico para todas as partes envolvidas e no
simplesmente a maximizao do lucro por uma das partes, como a afirmativa
preconiza.

ITEM 31. (CESPE / STF 2008)

O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura


assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais
existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior
nmero de informaes torna-se necessria e desejvel.

A afirmativa est ERRADA! O estilo de gesto de conflitos denominado


evitao considerado no-assertivo e no-cooperativo; evita todo e qualquer
envolvimento com o conflito, chegando a negar sua existncia e o contato com
as pessoas que podem caus-lo.

ITEM 32. (CESPE / MCT 2004)

Um modo eficiente de se administrar conflitos a concesso. Quando cada uma das


partes cede em alguns pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um
resultado bom para ambas as partes.

Pessoal, a afirmativa est CERTA! O que aparece nesse item como


concesso tambm pode ser denominado compromisso. Trata-se de um
estilo de gesto de conflitos que se encontra no padro mdio de assertividade
e cooperao, em que uma das partes envolvidas no conflito desiste de alguns
pontos ou itens, levando a distribuir os resultados entre ambas as partes.

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ITEM 33. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Diante de problemas triviais na equipe de trabalho, as pessoas devem adotar


comportamentos mais assertivos e de colaborao.

Nada disso, pessoal! Se os problemas so triviais a questo pouca


significativa e portanto devem adotar posturas menos assertivas e menos
colaborativas, ou seja, o estilo de absteno de resoluo de conflitos. Portanto,
a afirmativa est ERRADA!

ITEM 34. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um
problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao de conflitos
interpessoais.

Nada disso, minha gente! No exemplo dado h alta assertividade e cooperao,


portanto trata-se do estilo de colaborao. Desta forma, a afirmativa est
ERRADA!

ITEM 35. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As situaes em que as pessoas simplesmente no colaboram entre si ou


intencionalmente discordam sobre alguma questo em particular constituem exemplos
de quebra de comunicao na equipe de trabalho.

Nada disso, pessoal! Nesta situao no significa que no houve comunicao,


mas sim que h uma competio em vigncia. Portanto, a afirmativa est
ERRADA!

Bem, pessoal, encerro aqui esta aula! At a aula extra!

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3. Lista de Exerccios

ITEM 1. ( CESPE/2005/TRT-16/Analista Judicirio/ rea Judiciria)

Alexandre, gerente de atendimento de um rgo do Poder Judicirio, pauta sua gesto


nos princpios de confiabilidade e fidedignidade da informao, ateno e cortesia nas
relaes interpessoais, discrio e objetividade no tratamento das necessidades dos
clientes e rapidez no atendimento. Nessa situao, correto afirmar que os princpios
que norteiam a conduta de Alexandre, como gestor, conferem eficincia e eficcia no
atendimento ao pblico.

ITEM 2. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

Ainda que a solicitao de um cidado no tenha sido atendida, por no estar de


acordo com a legislao, o servidor pblico deve ser paciente com ele e ouvir sua
queixa.

ITEM 3. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

A eficincia do servidor pblico na realizao de suas tarefas caracteriza-se pela


qualidade do servio prestado ao cidado ou do produto a ele entregue, no
importando o tempo que o servidor despendeu para tanto.

ITEM 4. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

Um assistente administrativo que trabalha no atendimento ao pblico deve comunicar-


se por meio do jargo tcnico, de forma a demonstrar seu conhecimento do assunto
aos cidados que atende e transmitir-lhes segurana.

ITEM 5. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

As demonstraes de cortesia do servidor pblico manifestam-se no s por meio da


educao, como tambm da urbanidade.

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ITEM 6. (CESPE/MCTI/2012/ASSISTENTE EM C&T)

O servidor pblico mostra eficincia ao realizar simultaneamente a tarefa de


atendimento ao cidado e a consulta ao sistema de dados.

ITEM 7. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As necessidades pessoais dos usurios de servios pblicos influenciam suas


expectativas quanto ao atendimento e impactam suas percepes sobre a qualidade e
efetividade do servio prestado.

ITEM 8. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Quando as expectativas do usurio em relao prestao de determinado servio


pblico so excedidas, diz-se que a qualidade do atendimento percebida foi maior que
a qualidade do atendimento esperado.

ITEM 9. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A capacidade de o servidor pblico prestar atendimento ao pblico com confiana e


exatido exemplo de confiabilidade.

ITEM 10. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

A aparncia das instalaes fsicas no interfere na qualidade do atendimento ao


pblico prestado por uma organizao estatal.

ITEM 11. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Os rudos e a temperatura ambiente em uma repartio pblica pouco influenciam na


qualidade do atendimento ao pblico, visto que a expectativa das pessoas ao
atendimento restringe-se resoluo de suas demandas.

ITEM 12. (CESPE/2011/PREVIC/ANALISTA ADMINISTRATIVO)


Grupos so conjuntos de pessoas que interagem umas com as outras, so
psicologicamente conscientes umas das outras e se percebem como grupo.

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ITEM 13.(CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)


Coeso do trabalho em equipe refere-se a um padro de conduta compartilhado pelos
membros da equipe e que guia o seu comportamento.

ITEM 14. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Na fase de tempestade do processo de formao de equipes de trabalho, as relaes


entre os membros de uma equipe tornam-se conflituosas e divergentes.

ITEM 15. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Pessoas motivadas e convencidas a permanecer em uma equipe constituem exemplo


de coeso das equipes de trabalho.

ITEM 16 (CESPE/ 2011/PREVIC/ ANALISTA ADMINISTRATIVO/)

Uma equipe pode ser definida como um pequeno grupo de pessoas com habilidades
complementares, que trabalham juntas, com o objetivo de atingir os propsitos de
cada um de seus integrantes, e pelos quais se consideram individualmente
responsveis.

ITEM 17. (CESPE/2005/TRT-16/ ANALISTA JUDICIRIO - REA JUDICIRIA)

Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor


basicamente para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa
no seu desempenho funcional, no campo definido como de responsabilidade individual.
Nessa situao, essa coletividade funcional com a qual Bruno interage denominada
equipe de trabalho.

ITEM 18. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

A utilizao do trabalho em equipe no se caracteriza como um advento recente nas


organizaes.

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ITEM 19. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

Na equipe funcional, os membros trabalham em conjunto e com autonomia. A


autoridade, a liderana e os limites estabelecidos para a atuao dos membros das
equipes no so claros nem bem definidos.

ITEM 20. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Em uma equipe de trabalho, o papel socioemocional evidenciado quando um


indivduo proporciona apoio para as necessidades emocionais de seus colegas de
trabalho.

ITEM 21 (CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Considere que determinado gerente, percebendo que todas as suas ideias eram
recebidas com irritao por seus subordinados, tenha, em uma reunio de trabalho
com sua equipe, anunciado que tomaria, a partir de ento, decises de cima para
baixo, pois estava desapontado com a equipe de trabalho. Com base nessa situao,
julgue o item a seguir.

A postura adotada pelo gerente no pode ser percebida como um problema de


relacionamento interpessoal com sua equipe, visto que seus subordinados
demonstraram resistncia a suas ideias.

ITEM 22.(CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

Aquele que reclama de seu salrio e no se capacita para desafios futuros na


organizao em que trabalha pode apresentar dificuldade em priorizar aes no
trabalho, o que prejudica suas relaes interpessoais.

ITEM 23. (CESPE/2011/STM/TCNICO JUDICIRIO/REA ADMINISTRATIVA)

A competncia interpessoal revelada na relao indivduo- indivduo e nas relaes


indivduo-grupo, englobando, assim, atitudes individuais e coletivas que jamais so
indissociveis.

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ITEM 24 (CESPE /2012 / ANATEL / TCNICO ADMINISTRATIVO)

A empatia um sentimento de afinidade e de cortesia que, nas relaes humanas,


essencial para garantir um bom atendimento ao pblico.

ITEM 25. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O fato de um servidor pblico se dispor a auxiliar uma pessoa e prontamente atend-la


bem exemplo de empatia no atendimento ao pblico.

ITEM 26. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

Um membro da equipe cuja personalidade possibilita caracteriz-lo como observador


apresenta dificuldade em se relacionar com o grupo e manter um contato mais estreito
com as pessoas.

ITEM 27. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

Um colaborador com o perfil denominado de pacificador tem facilidade para aceitar as


mudanas a serem implementadas pela equipe e adaptar-se a elas.

ITEM 28. (CESPE/2012/MCTI/ASSISTENTE C&T)

A eficcia no comportamento interpessoal relaciona-se habilidade para resolver os


problemas sem retrocessos.

ITEM 29 (CESPE / PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO BRANCO 2007)

A estratgia de competio deve ser utilizada quando a necessidade de se construir um


relacionamento mais importante do que a obteno de ganhos financeiros imediatos.

ITEM 30. (CESPE / PREFEITURA MUNICIPAL DE RIO BRANCO 2007)

Na negociao pela estratgia da cooperao, o negociador deve buscar a maximizao


de seu lucro, sem se importar com a manuteno de um canal de negociao posterior.

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ITEM 31. (CESPE / STF 2008)

O estilo de gesto de conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura


assertiva, que indicada para conflitos referentes a assuntos complexos, nos quais
existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a demora para obter maior
nmero de informaes torna-se necessria e desejvel.

ITEM 32. (CESPE / MCT 2004)

Um modo eficiente de se administrar conflitos a concesso. Quando cada uma das


partes cede em alguns pontos, acontece o compartilhamento, o que pode levar a um
resultado bom para ambas as partes.

ITEM 33. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

Diante de problemas triviais na equipe de trabalho, as pessoas devem adotar


comportamentos mais assertivos e de colaborao.

ITEM 34. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

O fato de dois colegas de trabalho procurarem chegar a uma soluo comum para um
problema interpessoal na equipe constitui exemplo de evitao de conflitos
interpessoais.

ITEM 35. (CESPE/2012/ANCINE/TECNICO ADMINISTRATIVO)

As situaes em que as pessoas simplesmente no colaboram entre si ou


intencionalmente discordam sobre alguma questo em particular constituem exemplos
de quebra de comunicao na equipe de trabalho.

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4. Gabarito

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO CERTO ERRADO

11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

ERRADO CERTO ERRADO CERTO CERTO ERRADO ERRADO CERTO ERRADO CERTO

21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

ERRADO ERRADO CERTO CERTO ERRADO CERTO ERRADO CERTO ERRADO ERRADO

31 32 33 34 35

ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO

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