ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS: CONCEITOS E EXEMPLOS

Introduo

O analista de OS&M deve ter pleno conhecimento de uma Estrutura Organizacional

e saber modific-la quando for necessrio.

Estabelecer um relacionamento entre as partes de uma organizao outra

importante funo da OS&M, pois, sendo ela um sistema, necessrio que haja
coordenao entre as partes com um objetivo bem definido.

Mas o que uma organizao? Organizao uma entidade constituda de

pessoas e objetos com um objetivo. Ela pode ser lucrativa ou no lucrativa.

Empresa uma organizao lucrativa. A palavra organizao tambm tem outro

significado. aquele que voc j sabe: organizar no sentido de arrumar, colocar
em ordem etc. Dessa forma, organizao ser vista nesta aula como uma funo
administrativa. ela que d a letra O para a sigla OS&M.

1. Estrutura Organizacional

Definio: Estrutura organizacional o instrumento administrativo resultante da

identificao, anlise, ordenao e agrupamento das atividades e dos recursos das
empresas, incluindo o estabelecimento dos nveis de alada e dos processos
decisrios, visando ao alcance dos objetivos estabelecidos pelos planejamentos das
empresas. (OLIVEIRA, 2006)

Vamos destrinchar essa definio. As atividades da empresa devem estar bem

identificadas, isto , deve-se saber, exatamente, o que fazer e na ordem certa,
primeiro uma e depois outra. Os recursos tambm devem estar conforme as
atividades, por exemplo, uma mquina deve estar no lugar certo e as pessoas
devem estar no lugar das atividades que elas sabem executar. Estabelecer os
nveis de alada e dos processos decisrios significa que a as pessoas s podem
mandar ou agir dentro dos seus limites e as decises s podem ser tomadas
dentro do seu campo de ao. Uma empresa estabelece seus objetivos e, para que
eles sejam alcanados, necessrio um planejamento. As atividades da empresa
devem seguir o planejamento estabelecido. Se no for desta forma, tudo vira uma
grande confuso.

A Estrutura Organizacional pode ser de dois tipos: formal e informal.

Estrutura Formal: aquela representada pelo organograma. Todas as relaes so
formais. No se pode descart-la e deixar funcionrios se relacionarem quando
eles no devem ter relaes diretas.

A figura abaixo um exemplo de organograma.

Estrutura Informal: o relacionamento entre as partes fora do Organograma, ou

seja, as relaes no esto previstas.

A estrutura informal surge naturalmente. Ela pode ajudar a empresa, facilitando o

trabalho, mas pode, tambm, atrapalhar, realizando procedimentos errados.

Por exemplo, um funcionrio recebeu um documento sem carimbo. Se ele seguir a

estrutura formal, o papel deve retornar pelo mesmo caminho que veio. Caso
resolva ir buscar o carimbo diretamente, ele est criando uma relao informal.

2. Tipos de Estruturas Organizacionais Formais

As estruturas organizacionais formais podem ser dos seguintes tipos:

Funcional - estruturada por funo da empresa. Ex: Departamento de
Produo, Departamento Financeiro, Departamento de Marketing etc.

Territorial - usada quando a empresa dispersa. Ex: regio norte, regio sul
etc.

Produtos/Servios quando a empresa tem vrias linhas de produtos. Ex: txtil,

farmacutico, qumico etc.

Clientes - por tipo de cliente. Ex: feminino, infantil etc.

Processos - etapas de um processo. Ex: em uma indstria, tem os setores de

corte, montagem, estamparia etc.

Projetos - a alocao de pessoas e recursos temporria. Quando acaba um

projeto, a equipe muda para outro. Ex: uma construtora tem vrias obras. Quando
acaba uma construo, o pessoal e os equipamentos vo para outra obra.

Matricial - a equipe trabalha para dois comandos simultaneamente. Ex: em uma

fbrica, a equipe de manuteno recebe ordens da gerncia de manuteno e
tambm da gerncia de produo.

Mista - mistura os vrios tipos de estruturas para se adaptar realidade.

Sntese: Vimos assim, o conceito de organizao, seus principais tipos,

a estrutura organizacional e suas partes.

Devido competio de mercados, as estruturas organizacionais tendem a ficar

cada vez mais enxutas.

Referncias

CHIAVENATO, I. Administrao de Empresas: uma abordagem

contingencial. 2. ed. So Paulo: McGraw-Hill, 1987.

Arquivos UNAMA.BR