Gestión Estratégica Organizacional (4a. Ed.) - (PG 19 - 134)

Captulo
Uno
La
evolucin empresarial
Copyright 2012. Ecoe Ediciones. All rights reserved.
Prieto, H. J. E. (2012). <i>Gestin estratgica organizacional (4a. ed.)</i>. Retrieved from http://ebookcentral.proquest.com<br>Created from
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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Objetivos
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Que el lector descubra los tipos de estrategas.
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Que el lector comprenda los elementos de la cultura organizacional a la

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Que el lector promueva los valores, creencias, costumbres y principios

de su clima organizacional.
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Que el lector comprenda la importancia de la prospectiva.
Que el lector construya sus propios paradigmas empresariales.

Cuando el saber y la oportunidad se juntan, la gente lo

llama suerte. Annimo
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1. La administracin y la estrategia
1.1. La ciencia administrativa
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(1985) Claude (1992) y Reyes Ponce (1992) hacemos un recuento breve de la
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siempre trabajando para subsistir y crecer, haciendo las cosas con la mayor
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lograrlo y esta combinacin de ciencia y arte ha permanecido unida al desarrollo
de la misma.
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poca primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza y

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hombres trabajaban en grupos desarrollando labores secundarias.
poca esclavista: la administracin se distingui por tener una marcada

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poca feudal: consisti en un rgimen de servidumbre, en el cual el seor
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e independientes, creando los primeros talleres artesanales.
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anterior y vino el auge de la gran industria, en donde el empresario o
industrial era el dueo de los medios de produccin y el trabajador le
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derivados de las relaciones laborales de los actores del proceso productivo.
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poca actual:

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la consolidacin de la Administracin como la ciencia y el arte de planear,
organizar, dirigir, evaluar y retroalimentar. Se piensa en la optimizacin

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como el mayor capital en la organizacin. Internet y sus derivados
revolucionan los negocios y se crea una competencia interactiva por
conseguir y mantener clientes.

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relaciones entre las personas, donde cada cual debe entender y amar la visin
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mostrar resultados positivos.
Ilustracin No. 1 Evolucin de la ciencia administrativa
poca Actual
poca Industrial
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poca Esclavista
poca Primitiva
1.2. La evolucin de las empresas

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Primera fase: nfasis en la tarea.

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Segunda fase: nfasis en la estructura organizacional.
Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de produccin

surgen los conceptos de divisin del trabajo, autoridad, unidad de mando,
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Tercera fase: nfasis en las personas.
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Cuarta fase: nfasis en la tecnologa.
Las empresas para mejorar su productividad empiezan a buscar y desarrollar

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Quinta fase: nfasis en el medio ambiente.
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solo es importante el interior sino el exterior y comienzan a pensar seriamente
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Sexta fase: nfasis en la globalizacin.
Ram Charam y Larry Bossidy (2005), autores de Haga lo que hay que
hacer-confrontando la realidad&

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caso TLC, hipercompetencia, guerra de precios, cambios veloces; pues segn

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los del sector o la industria sean atractivos? Qu tan buenos son los procesos
operativos? Tenemos el personal idneo para desarrollar las estrategias?
6
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Ilustracin No. 2 Evolucin de las empresas
FASES 6. Globalizacin
5. Medio ambiente
4. Tecnologa
3. Personas
2. Estructura organizacional
NFASIS
1.Tarea
Ciclo de vida de las empresas:

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administrar sus recursos, por eso es importante conocer los momentos de
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FACTORES DE ANLISIS:
Evolucin: ' !"

crecimiento prolongados durante los cuales no ocurren trastornos
mayores en la organizacin.
Revolucin: ' !"


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Edad: por edad de la organizacin entendemos el transcurrir del tiempo

donde se institucionalizan algunas costumbres administrativas y
se predice la conducta de los empleados.
Tamao: por tamao de la organizacin entendemos la magnitud, el nmero

de empleados y el volumen de ventas de una empresa y sus niveles
administrativos.
Tasa de crecimiento de la Industria:

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Fases del ciclo de vida de las empresas
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1 Inicial Dedicacin exclusiva

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Orientacin a la tcnica
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Poca estructura
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Descuido de aspectos administrativos
Sueldos bajos
Creatividad empresarial
Crisis de liderazgo
2 f Mayor nmero empleados

Sistematizacin empresarial
Necesidad de direccin
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Resistencia a delegar
Demora en toma de decisiones
Mejoramiento de la direccin
[

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3 Motivacional Incremento de operaciones
Departamentos por productos

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Planeacin a lago plazo
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Aumenta motivacin del personal
Tendencia a delegar
Crisis de control
El odio, la malicia, la intolerancia, la rudeza y la sospecha

son los frutos de la debilidad Eric Hoffer
8
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fS NOMBRE CARACTERSTICAS
4 Relacional Sistemas de coordinacin

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Evaluacin de la inversin
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Mayor conocimiento organizacional
Demasiadas reuniones
Crisis de burocracia
Unin del personal
Solucin conjunta de problemas
Desarrollo organizacional
5 Matricial Autocontrol y colaboracin
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Organizacin integral
Crisis de reconocimiento
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Utilice todas las herramientas tecnolgicas y su talento humano para lograr las
metas establecidas en su empresa.
Ilustracin No. 3 Ciclo de vida de las empresas

Grande
Inicial Formal Motivacional Relacional Matricial
` Colaboracin
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Coordinacin

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" Direccin Delegacin

Creatividad
Pequea
Joven Adulta
Edad de organizacin
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1.3. El mejoramiento continuo

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orientales, en especial los japoneses, han desarrollado para salir adelante de

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Masaaki Imai (1991), su creador, lo desarrollo con base en dos conceptos

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cultura para ser mejores.
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al cliente (Prieto, 2008).
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y expectativas de los clientes en precio, desempeo, plazo, seguridad en la
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principios ticos.
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garantizar el cumplimiento de estos objetivos. Esto lo lograremos si trabajamos
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situacional (interno-externo) para la toma de decisiones proactivas (generar
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y servicios.
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total, produccin justo a tiempo, mantenimiento productivo total, despliegue

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de calidad, aprendizaje continuo, automatizacin, disciplina en el trabajo,
sinergia empresa-colaboradores y desarrollo de nuevos productos, entre otros.
10
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Ilustracin No. 4 Principios e instrumentos de una

organizacin KAIZEN
ORGANIZACIN KAIZEN
PRINCIPIOS INSTRUMENTOS
%! Sistema de sugerencias

Mejoramiento continuo [ !

Reconocer problemas Gerencia de procesos
Apertura Gerencia participativa
` (* %! Justo a tiempo
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Kanban
Relaciones armoniosas [

Autodisciplina Ciclo PECA
Empoderamiento )
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El mejoramiento continuo no solo se debe dar en las empresas y trabajadores

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en capacidad de aportar nuestro conocimiento, creatividad, destreza y habilidad

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a nosotros mismos. El Kaizen promueve el pensamiento orientado hacia los

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resultados ptimos.
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Ilustracin No. 5 Cambio de poca
CAMBIO DE POCA
AYER MAANA
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Pensamiento lineal Pensamiento paralelo
Tareas Proyectos
Resultados Proceso
Gerente f
Individuo Holismo
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conocimiento de una sola.
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3. Capacitar al personal en tcnicas de mejoramiento continuo.
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9. Remunerar de acuerdo a los mritos y logros.
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11. Tener un credo empresarial propio.
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SEMEJANZAS:

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Los administradores occidentales recurren a la decisin participativa con

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en el trato a los miembros de la organizacin.

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de sus labores, escribieron igual nmero de cartas y manejaron el estilo
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DIFERENCIAS:
La administracin japonesa tiene una comunicacin ascendente, en la

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La persona y la organizacin crecen juntas para lograr la excelencia como

un todo, en occidente prevalece el crecimiento de la empresa.
La capacitacin en Japn es una inversin, en occidente es un gasto.

Los empleados de las empresa japonesas se encuentran comprometidos,

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Ilustracin No. 6 Cuadro comparativo Oriente Occidente

ORGANIZACIN ORIENTAL ORGANIZACIN OCCIDENTAL
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Plan de carrera lento W )
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Decisiones individuales Decisiones concertadas
Responsabilidad compartida Responsabilidad individual
Sinergia Divisin
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Adaptabilidad Creatividad
Crecimiento de la persona Crecimiento de la empresa
Criterio largo plazo Criterio corto plazo
Orientacin al sistema Orientacin al especialista
Retroalimentacin amplia Retroalimentacin limitada
Promueve el cambio Resistencia al cambio
Procesos Resultados
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Alto grado de cooperacin Alto grado de competencia
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de la calidad, la comunicacin empresarial y la mejora del trabajo diario, todo

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Ilustracin No. 7 El tringulo del mejoramiento continuo

CLIENTE- CONSUMIDOR- USUARIO
Equipos de Aprendizaje y Comunicacin de las

mejora de la calidad capacitacin polticas Mejoradas
Mejora del trabajo diario
14
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enmarcan dentro del proceso de mejoramiento continuo, algunas se ampliaran
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Automatizacin de procesos
Benchmarking
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Ciclo PECA
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Costeo basado en actividades

Cuadro de mando integral (Balanced Score Card)
Curva de experiencia
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Herramientas de gestin de calidad
Inteligencia colectiva
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Kanban
Liderazgo gerencial
Mantenimiento productivo total
Mejoramiento de la productividad
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Presupuesto base cero
Seis sigma
Sistema eliminacin de desperdicios
Sistema matricial de control interno
Proceso de mejoramiento continuo (Kaizen):

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1. Oportunidad de mejoramiento
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el cliente y descubrir las razones por las cuales se debe aplicar en
determinado proceso.
2.

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tenga un patrn de medicin de la gestin en relacin con la oportunidad.
3. Obtencin de informacin actual

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4. Anlisis

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5. Plan de mejoramiento

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6. Ejecucin
Realizacin de la acciones planeadas y llevar un registro de los resultados

obtenidos.
7.
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8. Estandarizacin

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vuelva a presentar el error corregido.
9.

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nuevos ciclos de mejoramiento.
16
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin No
No.
o. 8 El proceso
proceso de mejoramiento
m
mejoramie
ento contino
Oprotunidad de Definicin de Obtencin de

mejoramiento objetivos informacin
Plan de
Ejecucin Anlisis
mejoramiento
Informe final
Verificacin Estandarizacin
Planes futuros
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hechos y datos, respeto a la persona y permanente capacitacin.
En conclusin, la esencia del mejoramiento continuo como estrategia

empresarial radica en la conversin del recurso humano en talento humano,
pasando de ser un activo valioso a un potencial de creatividad, imaginacin
y capacidad para la solucin de problemas debidamente empoderados por la

alta gerencia.
No conozco mejor fbrica que el compromiso, la lealtad,

la imaginacin y la creatividad. Albert Einstein
&DStWXOR 17
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
LA FILOSOFA DEL MEJORAMIENTO CONTINUO

TALLER
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El secreto de la felicidad es la libertad. El secreto de la

libertad es el coraje. Aynd Rand
18
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
1.4. La estrategia empresarial

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buena aceptacin.
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del mismo. Para ambientar el tema veamos la evolucin de la estrategia
empresarial.
En un comienzo, la palabra strategos denotaba el nombramiento de
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strategeia como
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comandaban su ejrcito para tomarse ciudades, eliminar enemigos, ganar

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liderazgo, mando, comunicacin verbal, poder, gestin. En la poca de Alejandro
de Macedonia ( 330 a.c.) el trmino se aplicaba para explicar las habilidades en
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y la creacin de un sistema de gobierno especialmente local para ganar la

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Despus de la Primera Guerra Mundial, la General Motor hizo los primeros

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En los comienzos de los aos sesenta se asiste al desarrollo real de la
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inicio a la Planeacin Corporativa.

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La estrategia en una organizacin es la encargada de dar respuesta a las

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Drucker (2003).
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cursos de accin y la asignacin de recursos necesarios para lograr dichas
metas Chandler Jr. (1962).
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Es el lazo comn entre la actividades de la organizacin y las relaciones
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entorno Hoffer y Schendel (1978).

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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investigadores organizacionales.
Ilustracin No. 9 Estrategia, estructura, objetivos y sistemas
Objetivos
Estructura
Estrategia
Sistemas de apoyo
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escasez de recursos, ingreso a negocios desconocidos, maniobras espectaculares,
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sistema de control, errores del enemigo, desconocimiento de las debilidades y

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La clave de una estrategia exitosa consiste en crear una ventaja competitiva

sostenible, para poder vencer a la competencia. Antes de salir al mercado a
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competidores del mercado.
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Para comprender la estrategia y su relacin con el aspecto operativo de la

empresa se debe tener en cuenta la supervivencia, el crecimiento y la utilidad

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cada uno de los sectores.

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de la gestin estratgica organizacional. Ahora debemos tomar el riesgo de dar
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determinan la naturaleza y el rumbo de una organizacin. Estimado lector es
el momento para elaborar el suyo.
Vamos a plantear los colores de la estrategia, !
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muerte.
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ANTICIPACIN:
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la racionalidad de las amenazas y oportunidades en el
Azul
entorno.
APROPIACIN:

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Amarillo

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22
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
ACCIN:
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resultado de la apropiacin.
Verde

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clave del xito de la accin y el desarrollo del cuerpo.

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)
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y el verde pertenece a la realizacin brillante (accin).
En una cartulina azul usted puede escribir una visin global del entorno

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'
&

de diagnstico, tendencias probables, incertidumbres y riesgos posibles.
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( !

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para los cambios globales registrados en la cartulina azul.
En una cartulina verde usted debe proponer un Plan Estratgico Global de

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GUA PARA EVALUAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Esta lista de preguntas lo orientara en la evaluacin inicial de la estrategia

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Cmo le ha servido la estrategia a la empresa?
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expectativas?
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Se siente cmodo con las estrategias de la empresa?
Cunto ms alto es un rbol, ms pronto hay que

plantarlo.

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
V %!/

!

)

estrategia?
La toma de decisiones es consistente con la estrategia?
Se recibe apoyo para ejecutar los planes operativos?
El sistema de remuneracin esta relacionado con la estrategia?
V

! !"&*!"#'!"\
Existe capacitacin para lograr la estrategia?
Cmo se establecen los objetivos de la organizacin?
V^!/

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Existe libertad para la comunicacin interna?
Conocen los directivos los problemas de sus colaboradores?
V["
B!* "
\
Quienes tienen la responsabilidad por el cumplimiento de la estrategia?
V[" "

\
Estimado lector, comparta sus respuestas y experiencias

con los compaeros de rea y luego con otras personas

de diferentes niveles y si es posible sugiera ideas para
mejorar los procesos tendientes a lograr la estrategia de
su empresa.
1.5. El diagnstico empresarial

Para ambientarse en la gestin estratgica organizacional, revisemos
como paso previo el marco conceptual del diagnstico empresarial y para ello

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y la salud de una organizacin (Prieto, 2002).
24
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Pasos para elaborar un diagnstico empresarial

1. W "@
Cuando vamos a elaborar un Diagnstico Empresarial se hace necesaria

la preparacin previa tanto de las empresas como de los colaboradores
de la misma.
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el cual debe ser comunicado a todos los interesados en el proyecto.
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importante vender la idea y las razones de ganancia para la empresa,
para los clientes internos y externos de la misma.
2. S)

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para la interpretacin de resultados, razn por la cual la capacitacin

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
3. ]"
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deben ejecutar a corto, mediano y largo plazo segn las prioridades.
El Plan de Accin lgicamente deber ser consecuente con los recursos
disponibles, debe ser sencillo, serio y contar con el apoyo decidido de
la plana mayor de la empresa.
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interpretacin.

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en marcha del Plan de Accin.
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oportuna.
26
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin No.10 Los pasos del diagnstico empresarial
Preparacin
Entorno Entorno
Anlisis
A nlisiss
Informe del Definir situacin

diagnstico o necesidad
Plan de accin
Entorno Entorno
Validez y confiabilidad

/
< !"

@
Investigacin de diagnstico por un consultor
S)

Seminario interno sobre estrategia corporativa
Estudio del diseo de la organizacin
Aplicacin de instrumentos de diagnstico
Debate sobre la propuesta del consultor
Auto-investigacin del diagnstico empresarial
!%!
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(
! +
trayectoria pasada y presente de la empresa donde se analizan las potencialidades
de esta en relacin con su visin, misin, objetivos y el uso de los recursos; el
resultado debe ser socializado con los directivos y empleados de la organizacin.
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realizado dentro de la organizacin.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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nando la incertidumbre relacionada con la estructura, organizacin, estrategia,
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Gua para un diagnstico preliminar de una empresa

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REA DE ADMINISTRACIN:
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V!
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Se hace planeacin en todos los niveles?
Saben delegar los gerentes?
V '

\
V`!!
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Aquellos que se mandan a s mismos pueden mandar a los

dems. William Hazlitt
28
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
REA DE MERCADEO, VENTAS Y SERVICIO:
Existe segmentacin de mercados en la empresa?

La organizacin se encuentra posicionada en el mercado?
La participacin en el mercado viene en ascenso?
V (

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V+
! "'
\
Realiza la empresa investigacin de mercados?
Los productos y servicios son de calidad?
V
! %!<
' \
El precio de los productos y servicios es justo?
Se hacen promociones y publicidad?
Hay un presupuesto para el marketing empresarial?
V
)

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#
' \
REA DE FINANZAS:
V

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Puede la empresa reunir capital a corto y largo plazo?
V[!

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V '

(\
Existen buenas relaciones con los inversionistas y accionistas?
V
)

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Son estables los planes de endeudamiento?
V
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REA DE PRODUCCIN:
V
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V

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V
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&DStWXOR 29
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Posee la empresa desarrollo tecnolgico?

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Es controlado el remanente de insumos?
V%!/ *
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\
REA DE INVESTIGACIN Y DESARROLLO:
Existe investigacin y desarrollo en la empresa?

V-

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V
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V
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V

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REA DE SISTEMAS DE INFORMACIN GERENCIAL:
Los gerentes usan el SIG para la toma de decisiones?

Existe el cargo de Director de SIG?
Se actualizan con regularidad los datos del SIG?
Se conocen SIG de empresas de la competencia?
V
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V "
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Hay soporte tcnico para el SIG?
CALIFICACIN:
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* La empresa necesita un diagnstico
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claves
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(
)
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Los hombres han nacido para triunfar, no para fracasar.

Henry D. Thoreau
30
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
El modelo causa-efecto
Es un mtodo sencillo para hacer un pre-diagnstico y explorar la Gestin

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PASOS A SEGUIR
1. [ "!%! U* [ ! :U[;

2.
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3. Asignar la escala de puntuacin respectiva.
4. ] #
departamento.
5. Disear el mapa integral del Modelo.
6. ] WS"
7. Comunicar el Plan a toda la organizacin.
EJEMPLO
Tenemos una empresa de computadores, Prime Software&%!

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DEPARTAMENTOS (REAS FUNCIONALES):

1. Mercadeo 5. Talento Humano
2. Investigacin y Desarrollo 6. Gerencia

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4. Produccin 8. Medio Ambiente
ESCALA DE PUNTUACIN:
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&DStWXOR 31
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Anlisis Departamento de Mercadeo

FACTORES CALIFICACIN LIMITACIONES
E B R D Depto Causante
Canales distribucin X
Capacitacin vendedores X
Rentabilidad en ventas X 5
Ventas por vendedor X 8
Mezcla promocional X
Precio del producto X
SUMATORIA 1E 2B 2R 1D 2L
INTERPRETACIN:
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1E + 2C + 2R + 1D 1(1)+ 2 (.8)+ 2 (.6)+ 1(.4)

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El porcentaje de limitacin se obtiene dividiendo 1 entre el nmero total de

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valor se aplica a cada departamento causante para determinar su participacin
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Anlisis departamento investigacin y desarrollo

Calidad producto X
Aceptacin producto X 2
Rentabilidad producto X
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32
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
INTERPRETACIN:
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1E + 2B + 1R + 1D 1(1)+ 2 (.8)+ 1 (.6)+ 1(.4)

E = ------------------------------ = ------------------------------------ = .72 72%
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Resumen@ ~]

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Anlisis Departamento Control de Calidad

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Control mediciones X
Devoluciones X 2
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Personal capacitado X
Precisin X
SUMATORIA 2E 3B 0 1D 2L
INTERPRETACIN:
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2E + 3B + 1D 2(1)+ 3 (.8)+ 1(.4)

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Resumen: [ [

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Hazte amigo de ti mismo y nunca te sentirs solo.

Maxwell Maltx
&DStWXOR 33
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Anlisis Departamento de Produccin

E B R D Dpto. Causante
Tiempo productivo X
Tasa de produccin X 2
Automatizacin X 7
Mantenimiento X
Control de inventarios X 5
INTERPRETACIN
] W !"
1E + 2B + 1R + 1D 1(1)+ 2 (.8)+ 1 (.6)+ 1(.4)

E = ------------------------------ = -------------------------------- = .72 72 %
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Resumen: W !"!w#

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(33%) y Talento Humano (33%).
Anlisis Departamento de Talento Humano

Rotacin mano de obra X 8

Seguridad industrial X
Puntualidad X
Ausentismo X 4
Productividad X 4
SUMATORIA 1E 3B 1R 0 3L
INTERPRETACIN
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1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6)

E = ------------------------------ = -------------------------- = .8 80 %
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34
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Resumen: ` ! !

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(66 %).
Anlisis Departamento de Gerencia

Liderazgo X 8
Comunicacin X
Cultura organizacional X 5
Motivacin X 4
Operatividad X 3
INTERPRETACIN
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1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6)

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Resumen: !#!

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Produccin (25%) y Control de calidad (25%).
Anlisis Departamento Financiero


Rentabilidad econmica X 1
Capital de trabajo X
Cobranzas X 1
Endeudamiento X
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INTERPRETACIN
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&DStWXOR 35
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6)

E = ------------------------ = ---------------------------- = .8 80 %
` f

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Resumen: f !#

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Anlisis Departamento Comercio Internacional

Desarrollo econmico X 1
Desarrollo tecnolgico X 1
]
q
Dependencia externa X 3
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INTERPRETACIN
] [ ~
1E + 3B + 1R 1(1)+ 3 (.8)+ 1 (.6)

E = ----------------------- = --------------------------- = .8 80 %
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Resumen: [ ~ !

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Calidad (20%), Gerencia (20%) y Medio Ambiente (20%).
36
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

Modelo causa-efecto
DEPTO. f~[~[~Sf[` LIMITANTE = CAUSA
No. G.E. 0.1 0.2 0.3 0.4 0.5 0.6 0.7 0.8 0.9 1.0 1 2 3 4 5 6 7 8
1 0.70 0.5 0.5
2 0.72 0.5 0.5
3 0.64 1.0
4 0.72 0.33 0.33 0.33
5 0.80 0.66 0.33
6 0.80 0.25 0.25 0.25 0.25
7 0.80 0.66 0.33
8 0.80 0.40 0.20 0.20 0.20
6.00 [ 1.06 1.83 0.45 0.91 1.08 1.03 0.33 1.28
[ 0.13 0.23 0.06 0.11 0.13 0.13 0.04 0.16
[!

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------- ------
# Dp. 8
Fuente: Datos Prime Software.
Creatividad es la habilidad de superar lo que tenemos

por garantizado Karl Eric Sveib
&DStWXOR 37
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Modelo causa efecto

Taller
DEPARTAMENTOS
1. Importaciones
2. Exportaciones
3. Operativo
4. Mercadeo
5. Gerencia
6. Recursos Humanos
7. f
8. Control de Calidad
ESCALA
]

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!
Anlisis Departamento Importaciones

E1 E2 E3 Depto Causante
S

! +
Presupuesto de ventas x
Servicio al cliente x 6
Ventas por comercial x 3
`
'
+
SUMATORIA
INTERPRETACIN
] ~
E= ____________________________ = ( )
$:;
Resumen:
38
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Anlisis Departamento Exportaciones

Competencia x
Presupuesto de ventas x
Servicio al cliente X 5
Ventas por comercial x 7
`
'
+
SUMATORIA
INTERPRETACION
] +

E= ____________________________ = ( )
$:;
Resumen:
Anlisis Departamento Operativo

~ " (
de la operacin x
Entrega oportuna x
' +
Habilidad para la
solucin de problemas x 1
Cumplimiento de las
normas legales x
SUMATORIA
INTERPRETACION
] '
E= ____________________________ = ( )
&DStWXOR 39
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
$:;
Resumen:
Anlisis Departamento Mercadeo

~ " (
de la operacin x
Entrega Oportuna x
'
al cliente x 2
Habilidad para la
solucin de problemas x 1
Cumplimiento de las
normas legales x
SUMATORIA
INTERPRETACIN
] U
E= ____________________________ = ( )
$:;
Resumen:
40
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Anlisis Departamento Gerencia

Desarrollo Plan Estratgico X 5

Realizacin mediciones x
Liderazgo x
S)

" +
Toma de acciones
orrectivas y preventivas X 8
SUMATORIA
INTERPRETACION
]
E= ___________________________ = ( )
$:;
Resumen
Anlisis Departamento Recursos Humanos

Gestionar y dar
cumplimiento a las
%!

+
Programar el sistema
de induccin al
personal nuevo x
Seguridad del personal x 3
Coordinar evaluaciones
de desempeo x
~
!! ! + w
SUMATORIA
&DStWXOR 41
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
INTERPRETACION
] !

!
E= _________________________ = ( )
$:;
Resumen:
Anlisis Departamento Financiero

Recaudo de cartera x 5
Endeudamiento x
(f +
Gestin bancaria x 4
Variacin del mercado
de divisas acciones-
* +
SUMATORIA
INTERPRETACION
] f
E= ________________________= ( )
$:;
Resumen
42
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Anlisis Departamento de Control de Calidad

Auditoria s Internas x 3
Generar mejora continua x 4
S"

Precisin X
Toma de acciones
correctivas y preventivas X 5
SUMATORIA
INTERPRETACION
] [ [
E= ______________________ = ( )
$:;
Resumen@

DPTO f~[~[~Sf[` LIMITANTE = CAUSA
N. G.E 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1 1 2 3 4 5 6 7 8
1
2
4
[
%
f [
[!

f [][

------------
]
&DStWXOR 43
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
1.6. Las alianzas estratgicas

En ediciones anteriores se concibi la alianza estratgica como uno de los

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proyecto de inversin, es decir, se deben estimar los resultados econmicos

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impacto social.

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1. Autodiagnstico
2. Plan Estratgico
3. Evaluacin integral de la alianza

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Generar oportunidades de desarrollo empresarial.
Mejorar la integracin social.
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Brindar mejores oportunidades de crecimiento y desarrollo humano.

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Compartir el know-how y la trayectoria.
Reducir costos publicitarios de mercadeo y merchandising.
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que insistamos en recordarlo. Confucio
44
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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Sobrevivir.

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compensacin y cdigo de conducta.
Ilustracin No. 11 Elementos de una Alianza Estratgica
Protocolo de alianza estratgica
Objetivos de la alianza
Expectativas de los actores
Definicin de la funcin de cada
compaa
Mecanismos de gobernabilidad
Formas de salida
Espacios de evaluacin
Matriz axiolgica
Sistemas de compensacin
Cdigo de conducta.

/

!

#

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Trabajadores de propia empresa.

Clientes reales o actuales.
Clientes potenciales.
Competidores directos o indirectos.
Representantes o entidades del Gobierno.
Representantes de la sociedad civil.
S

#
&DStWXOR 45
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin No. 12 Alianzas estratgicas
Orientacin hacia resultados
Orientacin Responsabilidad
al cliente social
Liderazgo
Alianza
Alianz
z
za Gestin
Gest
ttin
in por
estratg
g
gicas
estratgicas EMPRESA
EMP
PRE
E
ESA pro
o
ocesos
procesos
Aprendizaje Compromiso
e innovacin del personal
Si usted hace un repaso a revistas, peridicos y publicaciones especializadas,

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Semana, El Tiempo y El Colombiano para comercializar Canales Activos y HTLM
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para el diseo, montaje y soporte de redes de comunicacin. Novell. (Software
;# : ;]W&:"
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Leasing de Occidente y Leasing del Comercio.

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Polonia, el Toyota Aygo es el Peugeot 107 o el Citroen C1, el Volvo y Jaguar
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hermanos, Audi, VW, Seat y Skoda son lo mismo y ya en Colombia, los Chevrolet

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para disminuir costos y ganar clientes.

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los accionistas, los analistas externos, los competidores y al mercado en general

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46
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
EL CLUSTER

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contribucin de las actividades de apoyo.
Ilustracin No. 13 Los soportes

oport del Cluster
Cadena de valor Margen de

contribucin
Investigacin Y Desarrollo Infraestrucutra

Diseo De Productos Gerencia Talento Humano
Compras Y Manufactura Tecnologa
Marketing Y Ventas Suministro De Insumos
Canales De Distribucin Logstica Interna
Gerencia Del Servicio Comercializacin
1.7. La prospectiva

*

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determinante del pensamiento del estratega.
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suceda. En las empresas se implementa mediante el mtodo de los escenarios
considerando la accin observada y la participacin de los actores de la misma.
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1. Predictivo: busca la obtencin de conocimientos tangibles sobre

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&DStWXOR 47
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
2. Interpretativo: analiza la realidad social y sus mltiples entornos.
3. Crtico:

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Escenario prospectivo Brainstorming

baco de Regnier Juego de actores
Delphi S)

W "
Field Anomaly Relaxation S)

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S
" Matriz Impactos Cruzados
rboles de competencia S)

U "
rboles de Pertinencia Mactor
Multipol S)

U+
Ilustracin No. 14 Enfoques de la prospectiva
PROSPECTIVA
PREDICTIVO
Interpretativo Clientes
Crtico
Consumidores
Gestin Estratgica Organizacional
48
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
2. El enfoque sistmico organizacional

Es una manera particular de interpretar una organizacin en donde las

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dentro de ambientes de productividad, calidad y servicio; produciendo un
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considerar al individuo (gestor del proceso), al trabajo (medio de realizacin) y

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diagnstico.
2.1. El concepto de organizacin

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caracterizadas por relaciones de poder, controles y evaluacin, divisin del
trabajo, comunicaciones complejas, motivacin, capacitacin, retroalimentacin
y liderazgo para el logro de los objetivos determinados.

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( #!%!
dentro de su estructura un departamento especializado en gestin estratgica,
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CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN
Las empresas organizadas tienen capacidad de aprender y desaprender

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una cultura distintiva integrada por valores, creencias, normas, ritos, ideas,

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progresan y a veces desaparecen segn sus estilos de direccin. Presentan etapas
B &
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&
envidias personales, intereses diversos y decisiones encontradas. Se recono-

(
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" &
&!! & " & " #
&DStWXOR 49
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin
lustrac
cin No. 15 Enfoque
En
nfoque sistmico de empresa
ESTRATEGIA
ESTR
INSUMOS
PRODUSERVICIO
/
_ TRANSFORMACIN
! '
'
.R. \
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.D.E
\
!
P.O ]
^
` A
' MEJORAMIENTO C TIC
TA
S.I.G.
S.I.M.
I.M.
TRINGULO TOMA DE DECISIONES
ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIN

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capacidad tcnica, administrativa y humana de sus integrantes. Las actividades
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servicio, talento humano, desarrollo y responsabilidad social.
ENTORNO DE LA ORGANIZACIN

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econmicos, culturales, ticos, tecnolgicos, sociales, etc.
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La administracin es el proceso de adoptar decisiones e impartir rdenes

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necesidades de sus clientes internos y externos.
Asimismo, la organizacin es un sistema completo, si lo vemos como un

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sin la interaccin con otros suprasistemas.

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personal producto de su educacin, experiencia y medio ambiente, esta existe
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el microambiente, la visin, la misin y los valores. En la ejecucin se promueve
el diseo a travs de la divulgacin del pensamiento de la direccin por medio
de la capacitacin permanente donde se controla el desempeo, se delega, se
descentraliza, se empodera, se solucionan problemas y se maneja la resistencia
al cambio, entre otras actividades.

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imprimen una direccin comn y crean un sentido de pertenencia y pertinencia
trascendental para el comportamiento de las personas en su trabajo diario.

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existencia, abarcando los aspectos claves del pensamiento gerencial.
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el componente tico; ya sea en negociaciones con nuestros clientes (internos
y externos), proveedores, sindicatos, contrataciones, despidos, asignacin
de responsabilidades, lanzamiento de un producto, promocin y publicidad,
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hora de tomar decisiones al mundo, las personas y el potencial de ellas mismas.
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para la empresa.
Pocas cosas son imposibles en s mismas; es la tenacidad

para lograrlas de lo que carecemos, no del poder.
La Roche foucauld
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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ciones con el entorno. Ayudan a aumentar la lealtad y el compromiso, mejorar

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de las empresas. El cdigo de tica deber serio, honesto, real, pedaggico y
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Los colaboradores de Anglopharma S.A. no

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Los colaboradores de Anglopharma S.A. no

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desempeo laboral.
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la transparencia de sus actuaciones y el

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stos ltimos se conviertan en herramientas para
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Los colaboradores de Anglopharma S.A. deben ser

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no deben ser del conocimiento de extraos o de

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sea demandada por un autoridad competente.
52
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Los son la sumatoria de las creencias personales

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cultura empresarial y de su carta estratgica.
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puede utilizar las siguientes concepciones sobre algunos valores tradicionales;

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Compromiso: '"

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Cumplimiento: realizacin de las tareas de acuerdo a lo establecido.
Solidaridad: la mutua ayuda entre los miembros de la empresa.
Equidad: buscar el bienestar en igualdad de condiciones.
Pertenencia:

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Pasin: ver el trabajo como una misin, una aventura.

Efectividad: %!

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Rentabilidad:

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ilusiones.
El trabajo nos aleja de tres males: el hasto, el vicio y la

carencia. Voltaire
&DStWXOR 53
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
FILOSOFA EMPRESARIAL
Estudio de caso

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desechos y residuos de la operacin industrial eran arrojados a un extenso

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de miles de peces.

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solicitaban la solidaridad de los ciudadanos para poder proporcionarles alimentos
y asistencia mdica. Los habitantes estaban dispuestos a realizar una accin
popular por la situacin para hacer valer sus derechos a la vida y al trabajo.

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control ambiental y sanitario.
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relacin entre la baja motivacin, aumento de accidentes laborales y daos en la
produccin en los ltimos meses con los problemas externos. Adicionalmente, se
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Despus de haber analizado cuidadosamente los puntos de vista del

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54
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
2.3. La imagen corporativa
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percibido por los pblicos interesados (accionistas, mercados, colaboradores),
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la cultura organizacional.

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de mercados, compromiso de la alta gerencia, comunicacin intensa, evaluacin

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sabemos, vemos, recibimos y sentimos de ella.
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nos cuentan sobre ella.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Sentimos: la actitud empresarial, su estilo, su seriedad, cumplimiento,

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liderazgo, etc.
Ilustracin No. 16 Imagen corporativa
Qu sabemos?
IMAGEN
Qu vemos? Qu recibimos?
CORPORATIVA
Qu sentimos?
Tu mejor poca para sembrar naranjas fue hace diez

aos: ya tendras un naranjal. Annimo
56
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
AUTOEVALUACIN DE LA IMAGEN CORPORATIVA

TALLER DE AFIANZAMIENTO
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Cmo se siente usted dentro de su organizacin?
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
2.4. El gobierno corporativo

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directiva; impulsar a la administracin a pensar a largo plazo; atraer capitales;

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inters de los accionistas.
El gobierno corporativo vela por los derechos de los accionistas, la

independencia de la junta directiva, la estructura organizacional y la

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puede implementar por convencimiento y en algunos casos por imposicin de
la alta gerencia.
Ilustracin No. 17 Gobierno corporativo
Estrategia
TRANSPARENCIA
Clientes Accionistas
externos inversionistas
COMPAA
Eficiencia Eficacia
Clientes
EQUIDAD Estado
internos
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Consumidores: garantizar calidad, alimentos sanos y variedad de produc-

tos, mediante las buenas relaciones con los proveedores.
58
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Clientes: brindar un servicio ejemplar utilizando el buen nombre

de la marca.
Accionistas y socios: proporcionar una rentabilidad razonable de manera

sostenida.
Colaboradores: garantizar el respeto, la dignidad humana, la

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desarrollo.
Proveedores: mantener relaciones cordiales y seriedad en los

compromisos.
Competidores: competir en el mercado de manera vigorosa y objetiva,

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Tipos de clientes
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sus necesidades o deseos (Prieto, 2005).
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CLIENTES INTERNOS
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La empresa debe tener una clara estrategia de marketing interno paras

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y administracin de una cultura corporativa basada en el triangulo estratgico
del servicio interno.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Cada unidad organizacional se considera como una unidad productora de un

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relacionadas con su misin empresarial, creando la cadena cliente proveedor.
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a. Listar a todas las personas o departamentos de la organizacin

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dependen de nuestro trabajo para realizar el suyo.
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de verdad.
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nuestro servicio.
Retroalimentar el proceso con los clientes internos.
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CLIENTES EXTERNOS
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Son la esencia de todo proceso productivo y de servicios y siempre tienen la
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empresa no son las de sus pares o colegas de su sector econmico, en un mundo
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producto o servicio.
Es ms rentable mantener un cliente que recuperarlo

J.E.P.H.
60
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin No. 18 Revolucin de los principios organizacionales

Clientes - consumidores
AYER HOY Y MAANA
Funcionalidad Polifuncionalidad
Individuos Equipos
Funciones Procesos
Capacitacin Aprendizaje
Evaluacin del desempeo Evaluacin para el desarrollo
Supervisin Autogestin
Auditoria Autocontrol
Salario Logros
Esttica Dinmica
Empleados - Proveedores
2.5. La cultura organizacional

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(cultivado) y ura (accin). Con el transcurso del tiempo se ha tomado como
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distinguen a un grupo social, a una comunidad, a una asociacin de personas
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1. El sistema socio-estructural
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

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organizacional, es decir los objetivos, metas, autoridad, poder,
control, motivacin, recompensas, seleccin, capacitacin y
evaluacin.
2. El sistema cultural
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como los ritos, ceremonias, costumbres, lxicos, cuentos, leyendas,
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3. Los colaboradores

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del sentido de la empresa.
racin No. 19 Componentes organizacionale

Ilustracin organizacionales
Sitema Socio-Estructural
EMPRESA
Sitema
Colaboradores
Cultural
62
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
LA MATRIZ AXIOLGICA
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imagen coherente de la realidad con el propsito de comprender el universo
organizacional y esta se traduce en la Matriz Axiolgica de la Empresa.
Ilustracin No. 20 Matriz Axiolgica de una empresa

ACTORES A B C D E F G H .. n
PRINCIPIOS
Calidad
Compromiso
Cumplimiento
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Honestidad
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Oportunidad
Respeto
Servicio
Tolerancia
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Identidad
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2.6. La estrategia y la cultura

La disciplina administrativa del Desarrollo Organizacional tiene entre sus
objetivos el estudio de las relaciones entre estrategia y cultura. Los estudiosos
del tema ubican la estrategia como primer elemento seguido luego por la
estructura, es decir no podemos organizar una empresa sino sabemos para
donde vamos.
La cultura de una organizacin la construye su gente y se

enriquece o empobrece segn los estilos de direccin de
sus lderes. J.E.P.H
&DStWXOR 63
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
La estrategia empresarial tambin llamada por algunos estrategia corporativa

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mediante el desarrollo de habilidades gerenciales se adelanten correctamente.
Ilustracin No. 21 Elementos de la cultura empresarial
CLIENTES
ELEMENTOS BSICOS
Filosofa
Ideologa
Historia
Valores
Creencias
Liderazgo

_
ELEMENTOS INTANGIBLES ! ELEMENTOS TANGIBLES
Costumbres
' Smbolos
Comportamientos ` Ritos
Procesos \ Eventos
Normas de actuacin ! Comunicaciones
Estrategias y tcticas Mitos
Ancdotas y leyendas
` Hroes
'

CULTURA DE LA
EMPRESA
COLABORADORES
Los colaboradores de la empresa juegan un papel importante en todos los

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orientadas al logro de los objetivos sealados en el plan global de la organizacin
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la alta gerencia es uno de los grandes errores del estudio de la gestin estra-
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en la organizacin.
64
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Entonces, teniendo en cuenta la intervencin del talento humano en este

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tambin lo hace en la consolidacin de la misma estrategia y el desempeo

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Japn, a la cultura occidental, caso Amrica Latina y en especial Colombia ;
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otra sin antes analizar el aspecto sociolgico de cada una de ellas.

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de los empleados y de esta manera la sumatoria de las culturas individuales sea
la cultura organizacional sin perder la identidad individual de sus miembros.
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secreto a un instrumento de convivencia dentro de la empresa, en otras palabras
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2.7. El clima organizacional

El concepto de clima organizacional se deriva de las propuestas

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dentro de la organizacin, en particular la escuela de las relaciones humanas
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Las relaciones de los empleados con la organizacin contemplan las generadas


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Ningn estratega piensa unos das y trabaja otros, siempre

est sincronizado con su estrategia. J.E.P.H.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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las actitudes y comportamientos de los empleados generando una percepcin
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Conocimiento de los objetivos.

Compromiso hacia las metas.
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Calidad en las relaciones interpersonales.
Participacin en la toma de decisiones.
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Organizacin del trabajo.
Recompensa del trabajo.
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Ayuda a los compaeros.
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Sinergia organizacional.
66
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
3. La Inteligencia Organizacional
3.1. El concepto de estratega
Los estrategas son la cabeza visible responsables de la gestin positiva o
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presidente, dependiendo de la organizacin donde se desempean, inclusive
un docente tambin es un estratega.

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metas estratgicas.
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para permanecer en el mercado competitivo.
3.2. Los tipos de estrategas

ESTRATEGA AVESTRUZ: , renuncia a ver el mundo y los
cambios lo sepultan.
ESTRATEGA BOMBERO:

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pasivamente.
ESTRATEGA ASEGURADOR: ! )& !

y sigue el camino.
ESTRATEGA CAMPEN: ! se anticipa a los hechos y previene


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3.3. La inteligencia organizacional

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administran sus emociones, su grado de motivacin, su perseverancia y su alto
nivel de autoestima.
El amor es de todos los estimulantes, el ms poderoso.

Edwards
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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de trabajo y ser capaces de responder con creatividad a las necesidades del
mercado.

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inteligente los empleados tienen como responsabilidad al aumentar su propia
Inteligencia Emocional mediante el desarrollo de la autoconciencia, el control

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inteligencia para aplicar todas las mejoras a la organizacin.
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a la integracin inteligente de todos esos elementos o recursos generando una
inteligencia colectiva u organizacional.

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Tiene impacto en sus clientes.
Establece metas colecticas.

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Busca productividad y competitividad.
Respeta la diversidad.
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Descubrir con anticipacin amenazas y oportunidades.
Evaluar la competencia.
68
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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Impulsar el desarrollo de la empresa.
Permanecer entre los mejores.
Mejorar la gestin estratgica.
Apoyar la iniciativa personal.
Superar los momentos de crisis.
Ilustracin No. 22 Inteligencia organizacional

AMBIENTE EXTERNO
Personas y equipos
INTELIGENCIA
Procesos y sistemas Mtodos y medios
ORGANIZACIONAL
Motivacin y relaciones
AMBIENTE INTERNO
3.4. El pensamiento del estratega

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clientes (razn de ser de la organizacin), los competidores (investigacin
y desarrollo de la competencia) y la corporacin misma (abastecimiento,
&marketing, ventas, distribucin y servicio).
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rearma para optimizar sus ventajas.
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batalla, el objetivo de una estrategia consiste en aproximarse a la condiciones
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

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humano y obtener la mayor ventaja. Esta manera de analizar rivaliza con las

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sus inteligencias mltiples en cuanto a competencias verbales, racionales,
musicales, espaciales, corporales, intrapersonales e interpersonales.

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y realizar las tareas programadas segn los planes detallados.
Ilustracin No. 23 El pensamiento del estratega
P R O S P E C T I V A
CLIENTE
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^ PENSAMIENTO ^
' ESTRATEGA '
PRESENTE FUTURO
COMPETIDORES GESTIN CORPORACIN

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cuando ejecutamos las ideas estamos aprendiendo e impulsando el pensamiento

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Qu est ocurriendo?
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Por qu est ocurriendo?

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de la causa.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Qu camino seguimos?
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el xito.
Qu nos espera en el futuro?

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problema.
LAS TRES R DE LOS ESTRATEGAS
Los estrategas de negocios deben siempre estar en condiciones de percibir

y superar las restricciones conocidas como las tres R.
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los clientes, la competencia y el campo de accin de la
organizacin.
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1. La habilidad tcnica (Las cosas)

Es el aprovechamiento de los mtodos, procesos, procedimientos y tcnicas

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tcnicas de una disciplina determinada.
El estratega tiene clara la visin e impulsa la misin.

J.E.P.H.
&DStWXOR 71
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
2. La habilidad humanstica (La gente)

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manera como el directivo percibe a sus colegas, subordinados o seguidores y su

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manera natural e inconsciente, es decir, debe convertirse en parte integral de
todo su ser.
3. La habilidad conceptual (La organizacin)
Es la capacidad de ver la empresa como un todo y comprende el

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en general. Las actividades de un alto ejecutivo dan color a la organizacin
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conceptual es llamada creatividad y responde al mundo del negocio y a los
intereses de los accionistas y al bienestar de los empleados.
Ilustracin No. 24

HABILIDAD TCNICA HABILIDAD CONCEPTUAL
Mtodos Visin
Procesos Sinerga
Procedimientos Conocimientos
Tcnicas Experiencia
ESTRATEGIA
EFICCAZ
HABILIDAD HUMANSTICA
Sensibilidad
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Comprensin
Comunicacin
Aptitudes
72
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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y la innovacin superior.
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de estas cualidades o competencias tiene usted?
La pura y simple verdad, rara vez es pura y nunca es

simple. Oscar Wilde
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
DIAGNSTICO DEL ESTRATEGA EFICAZ

EJERCICIO DE AUTOEVALUACIN
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b. Autodireccin y autocontrol.
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e. Estrategia corporativa.

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a. Las personas siempre tienen la culpa.
b. Los errores son oportunidades de aprendizaje.
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d. Se debe buscar el culpable y sancionarlo.
e. Debe darse otra oportunidad y la prxima vez castigar.
74
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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a. No se atiende a las personas ni el trabajo.
b. Existe prelacin por las necesidades humanas.
c. Se tiene en cuenta solo el trabajo.
d. Atencin parcial a las personas y al trabajo.
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Evaluacin:
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
3.6. Las tres C de los estrategas

Los gerentes, administradores o directivos de alto nivel se consideran

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los sistemas de sus empresas; pero en la actualidad deben pasar de esas
consideraciones a ser constructores de objetivos, procesos y personas, dando
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Atencin, los estrategas no solo deben tener estas cualidades sino inyectarlas
en sus colaboradores.
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formacin tcnica impecable pero ser incapaz de dirigir un

equipo hacia el xito. Slo pueden ser lideres o estrategas

decir, la capacidad para captar las emociones del grupo y

conducirlas hacia un resultado positivo
Daniel Goleman
76
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin No. 25 Las tres C de los estrategas
COMPROMISO COOPERACIN
CREATIVIDAD
3.7. Los paradigmas empresariales y personales

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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Ilustracin No. 26 Determinantes de los paradigmas

empresariales
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ACTUALES
LA FAMOSA CARTA A GARCA

ADAPTADO DE RELATOS DE LA GUERRA CUBANA DE EBERT HUBBARD
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la necesidad de establecer contacto entre el Presidente de la Unin Americana
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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y ubicarla en la entrada de todos los colegios, escuelas, universidades pblicas
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tal Corregio no existi.
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Como usted puede observar, esta accin negligente, esta estupidez normal,
esta abulia generalizada, esta mediocridad, esta mala gana de hacer las cosas,

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el posicionamiento de las universidades, la superacin personal, etc.

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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El mejor placer de la vida es hacer lo que la gene dice

que usted no puede hacer WALTER BAGEHOT
80
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
GESTIN ESTRATGICA ORGANIZACIONAL

LA GUA PRCTICA PARA EL DIAGNSTICO EMPRESARIAL
Autoevaluacin Parcial

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momento clave de retroalimentarse y comprobar el avance en los objetivos
propuestos.
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7. Haga una descripcin del sistema cultural de su institucin.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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Captulo
Dos
Gestin
Estratgica Organizacional
(GEO)
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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Objetivos
Que el lector comprenda qu es la Gestin Estratgica Organizacional.
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Que el lector describa el proceso de la Gestin Estratgica Organizacional.
Que el lector practique el manejo de las matrices de anlisis estratgico

dentro de una empresa
Que el lector pueda implementar una estrategia de forma exitosa
Que el lector disee e implemente indicadores gestin en su organizacin.

La verdadera amistad debe basarse en la unin de los

buenos caracteres Beethoven
&DStWXOR 85
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
1. Aspectos generales de la GEO

1.1. La Gestin Estratgica Organizacional
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Ilustracin No. 27 La organizacin proactiva
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(Planeacin)
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^ _ Implementacin de Estrategias Clientes
\ ! ! (Ejecucin) ! satisfechos

_ }
^ Evaluacin de Estrategias ^
\ (Evaluacin) _

Organizacin Proactiva
1.2. La poltica empresarial

Conceptos de poltica empresarial
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

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La empresa bien dirigida debe basar sus operaciones en una estrategia

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Enfoques de la poltica empresarial

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Factores condicionantes de la poltica empresarial
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Ventajas de las polticas empresariales

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los miembros de la organizacin.
88
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

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IMPOSITIVAS: Vienen de afuera de la compaa
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(Gobierno, sindicatos, gremios).
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G superiores.
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I PARTICULARES: Rigen para un departamento, rea o
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seccin de la compaa.
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Etapas de la poltica empresarial:
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Reunir la informacin
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B Comparacin externa
O
Consulta a expertos
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EJECUCIN:
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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O Buscar una opinin tcnica
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O Realizar la difusin de la poltica
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C Designar los mensajeros de la poltica
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I Atender las sugerencias a la poltica.

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I
C Asignar responsabilidades de evaluacin de la poltica.
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I Coordinar la aplicacin integral

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V Revisar peridicamente la poltica de la empresa
I
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N Hacer replanteamientos oportunos
Asumir los cambios inherentes a la poltica.
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Jerarqua de los planes

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Ilustracin No. 28 Jerarqua de los planes
Visin-misin (propsitos)
objetivos
Estrategias
Metas
Polticas
Procedimientos
Programas
Presupestos
Proyectos

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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de la responsabilidad social del estratega.
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La responsabilidad de la formulacin es un acto deliberado de los

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
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xito a largo plazo.

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El mercado

3. El producto
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5. El personal
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Sancionar el acoso sexual

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Programar cursos de capacitacin
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Promocionar los empleados con base en su desempeo

Negociar directamente con los sindicatos
Fomentar el control de calidad

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Controlar los negocios entre empleados
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

POLTICAS GENERALES

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La empresa mantendr su reconocimiento como una sociedad donde la

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POLTICAS PARTICULARES
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Para alcanzar resultados, los recursos deben destinarse a

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Francisco Mada de Souza
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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
1.3. Las siete C de la GEO
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Ilustracin No. 29 Las siete C de la

l GEO
Contexto
FILOSOFA
Crecimiento Cambio
Desarrollo, calidad
y participacin
Estrategia Poltica
Desarrollo organizacionall B
Bienestar individual,
Compromiso empresarial y del
Comunicacin
CLIENTE
E consumidos
Aplicacin estadstica
Crculos de calidad
Capacitacin
Capacitaci
n Objetivos Confianza
C on
nfianza
Productividad
Supervivencia
Calidad Total
Crecimiento
Desarrollo humano
Utilidad
Compromiso
La mejor poltica es formular polticas. J.E.P.H.
96
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
1.4. El modelo de la Gestin Estratgica Organizacional, GEO

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De igual manera las organizaciones no deben pensar solamente en la parte

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El estratega debe decidir cules de los factores condicionantes del modelo

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ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Ilustracin No. 30 El modelo

lo de la GEO
Anlisis
entorno Gerencia
Fijar Humana '
_ (identificar A/O) \
! Visin estrategias ! Servicio
_
\ ' Misin Finanzas }
} `
Valores Carta Produccin @
' ! @ !
! Estrategia estratgica Asignar ] Investigacin `
Objetivos recursos Desarrollo
Principios Mercadeo ]
] ' ^
\ Anlisis Social
Definir _
interno _ Polticas
(identificar F/D) estructura
Formulacin de Implementacin
EVALUACIN
Estrategias de estrategias
1.5. La visin empresarial

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98
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Cules son los indicadores de rentabilidad?

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Ilustracin No. 31 Elementos de una visin empresarial
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1.6. La misin empresarial

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Toda adiccin al verdadero conocimiento es una adiccin

al poder humano. Horace Mann
102
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Ilustracin No. 32 Componentes de una misin empresarial
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Solicitar mejoras o sugerencias al documento anterior
Creacin de la misin
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1.7. La sinergia de la GEO

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106
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Ilustracin No. 33 Sinergia empresarial

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1.9. Tipos de estrategias

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108
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producidos.
Estrategia intensiva de desarrollo del producto

Cuando la empresa tiene productos exitosos en etapa de madurez.
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Estrategia integrativa hacia delante

Cuando los distribuidores actuales de la empresa son costosos.
114
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.
Cuando una empresa tiene la infraestructura necesaria para distribuir

sus propios productos.
Cuando los distribuidores actuales tienen margen de rentabilidad
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Estrategia integrativa hacia atrs

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Cuando la empresa tiene la organizacin para administrar su propio negocio.
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resultados. J.E.P.H.
116
ulasp on 2017-11-16 21:25:02.

Gestión Estratégica Organizacional (4a. Ed.) - (PG 19 - 134)

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Captulo

Que el lector descubra los tipos de estrategas.

Que el lector comprenda los elementos de la cultura organizacional a la

Que el lector promueva los valores, creencias, costumbres y principios

Que el lector comprenda la importancia de la prospectiva.

Que el lector construya sus propios paradigmas empresariales.

Cuando el saber y la oportunidad se juntan, la gente lo

~   !

poca primitiva: los miembros de la tribu trabajaban en actividades de caza y

poca actual:  

  

Ilustracin No. 1 Evolucin de la ciencia administrativa

1.2. La evolucin de las empresas

Primera fase: nfasis en la tarea.

Segunda fase: nfasis en la estructura organizacional.

Con el crecimiento de las empresas y el aumento del proceso de produccin

Tercera fase: nfasis en las personas.

Cuarta fase: nfasis en la tecnologa.

Las empresas para mejorar su productividad empiezan a buscar y desarrollar

Quinta fase: nfasis en el medio ambiente.

!  ' " &

Sexta fase: nfasis en la globalizacin.

Ilustracin No. 2 Evolucin de las empresas

Ciclo de vida de las empresas:

Evolucin:    ' !" 

Revolucin:  ' !"

Edad: por edad de la organizacin entendemos el transcurrir del tiempo

Tamao: por tamao de la organizacin entendemos la magnitud, el nmero

Tasa de crecimiento de la Industria:

Fases del ciclo de vida de las empresas

fS NOMBRE CARACTERSTICAS

1 Inicial Dedicacin exclusiva

2 f  Mayor nmero empleados

El odio, la malicia, la intolerancia, la rudeza y la sospecha

fS NOMBRE CARACTERSTICAS

4 Relacional Sistemas de coordinacin

Ilustracin No. 3 Ciclo de vida de las empresas

1.3. El mejoramiento continuo

Masaaki Imai (1991), su creador, lo desarrollo con base en dos conceptos

 (  & !   

M   

W   ! !   &   (

Ilustracin No. 4 Principios e instrumentos de una

 %! Sistema de sugerencias

El mejoramiento continuo no solo se debe dar en las empresas y trabajadores

Ilustracin No. 5 Cambio de poca

3. Capacitar al personal en tcnicas de mejoramiento continuo.

9. Remunerar de acuerdo a los mritos y logros.

11. Tener un credo empresarial propio.

12. - /VW %!/\(!

13. M ' !

W   *  

Los administradores occidentales recurren a la decisin participativa con

La administracin japonesa tiene una comunicacin ascendente, en la

La persona y la organizacin crecen juntas para lograr la excelencia como

La capacitacin en Japn es una inversin, en occidente es un gasto.

Los empleados de las empresa japonesas se encuentran comprometidos,

Ilustracin No. 6 Cuadro comparativo Oriente Occidente

Alto grado de cooperacin Alto grado de competencia

S &  * ! *#

Ilustracin No. 7 El tringulo del mejoramiento continuo

CLIENTE- CONSUMIDOR- USUARIO

Equipos de Aprendizaje y Comunicacin de las

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poca actual:

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Evolucin: ' !"

Revolucin: ' !"

Tasa de crecimiento de la Industria:

fS NOMBRE CARACTERSTICAS

2 f Mayor nmero empleados

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