MENGELOLA RUMAH SAKIT

PENGALAMAN DAN TEORI

Re- Paradigma Rumah Sakit.

Dalam lima belas tahun terahir , ada empat hal yang berkembang di dalam
perumahsakitan di Indonesia yaitu
- Rumah Sakit dianggap sebagai organisasi bisnis dengan fokus kepada
pelanggan. Hal ini membawa perubahan cukup besar dalam pengelolaan
rumah sakit. Berbagai ilmu selain ilmu managemen tradisional diterapkan
seperti Quality assurance , Marketing Strategy, Economic analysis , dan lain
lain
- Diterapkannya Kebijakan Organisasi sebagai Badan Layanan Umum dimana
organisasi tersebut lebih lentur dan lebih bebas mengelola pendapatannya ,
sekalipun harus tetap berpedoman pada kebijakan keuangan negara yang
berlaku.Hal ini akan lebih memperlancar pelayanan di rumah sakit.
- Berlakunya Jaminan Kesehatan Masyarakat yang sekarang ini berkembang
menjadi Jaminan Kesehatan Nasional ( JKN ) yang dikelola oleh Badan
Pelaksana Jaminan Sosial ( BPJS) Kesehatan.
Jaminan kesehatan masyarakat ini mengambil alih tanggung jawab
pembiayaan pelayanan kesehatan untuk orang miskin/tidak mampu dari
Rumah Sakit yang biasanya menyisihkan sekitar 5-10 % pendapatannya
untuk subsidi pasien miskin/tidak mampu. Dengan keberadaan jaminan
kesehatan masyarakat ini yang ditambahkan dengan jaminan kesehatan
daerah pada beberapa provinsi dan kabupaten/kota tertentu mengakibatkan
penduduk lebih mudah memperoleh akses pelayanan di sarana pelayanan
kesehatan pemerintah dan rumah sakit yang ditunjuk untuk dapat melayani
orang miskin/tidak mampu, sehingga cakupan pelayanan rumah sakit
meningkat sampai lebih dari dua kali pada tahun pertama.
 - Disadarinya kembali pentingnya Clinical governance sebagai ujung tombak
didepan Coorporate Governance dalam mencapai kualitas pelayanan yang
terstandarkan.

Keempat nuansa pendekatan baru tersebut memberi peluang kepada rumah sakit untuk
selain meningkatkan kuantitas pelayanan , juga kualitas pelayanan.Namun setelah
sepuluh tahun terlaksananya Jamkesmas, enam tahun berlakunya BLU , belum
nampak suatu hasil peningkatan kualitas pelayanan secara bermakna. Banyak Pemda
yang lambat menerapkan BLU , malah ada yang segan karena khawatir keuangan
rumah sakit sulit dikontrol. Peningkatan jumlah pasien yang tidak diimbangi dengan
jumlah fasilitas pelayanan menyulitkan terciptanya peningkatan kualitas pelayanan
kesehatan. Rumah sakit rumah sakit seperti berlomba lomba untuk menerapkan
manajemen perusahaan yang baik , namun gaung dari suara ketidak puasan pasien
dan hasil tindakan yang tidak diharapkan masih makin menjadi jadi. Menjadi petanyaan
besar apa penyebabnya ???.

Dugaan sementara saya adalah karena selama ini kita kurang

memperhatikan Tatakelola Klinis yang lebih baik

Untuk itu dalam tulisan ini saya mencoba mengemukakan pengelolaan rumah sakit dari
berbagai aspek sesuai dengan apa yang saya alami di Rumah Sakit Dr.Wahidin
Sudirohusodo Makassar , serta beberapa pengalaman teman teman pengelola rumah
sakit yang saya lihat dan saya pikir patut kita contoh. Pada kesempatan ini saya
kemukakan pengalaman drg.Nurhasanah MKes pada awal awal menjabat sebagai
direktur Rumah Sakit Haji Makassar ; Drg.Nurhasanah yang sehari hari dipanggil
dengan nama dr.Manish telah sukses dalam memimpin suatu Puskesmas di Kota
Makassar untuk mendapatkan suatu penilaian pengelolaan yang baik dengan sertifikat
ISO. Pengalaman dr.H.Kasmah MKes, pada awal awal menjabat sebagai direktur
Rumah Sakit Tenriawaru Bone . Dr.Kasmawati sebelumnya telah sukses
mengembangkan suatu Puskesmas di Kabupaten Bulukumba untuk bisa dicontoh oleh
Puskesmas disekitarnya dan mendapatkan predikat Dokter Teladan . Juga dengan
apa yang saya lihat pada Rumah Sakit Umum Daerah Lasinrang Pinrang setelah
menjadi Rumah Sakit dengan pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum Daerah (
BLUD). Begitu Rumah Sakit ini ditentukan oleh Bupatinya sebagai Rumah Sakit dengan
Pengelolaan Keuangan Badan Layanan Umum, maka direkturnya Drg. Hasnah Syam
MKes , mempergunakan peluang ini dengan sebaik baiknya untuk membangun rumah
sakitnya. Berbagai penataan dilakukan yang dengan cepat meningkatkan cakupan dan
kualitas pelayanannya. Penampilan Lembaga Kesehatan ( Rumah Sakit ) Budi
Kemuliaan Jakarta .Banyak Rumah Sakit yang seumur dengan Rumah Sakit /Lembaga
Kesehatan Budi Kemuliaan , namun Rumah Sakit ini secara nyata telah menempatkan
diri sebagai Rumah Sakit yang menjadi acuan pelayanan Rumah Sakit khususnya di
Indonesia. Pelayanan Ibu dan anak di Rumah Sakit ini merupakan pelayanan yang
prima dengan petugas dibawah pimpinan Dr.Muhammad Baharuddin SpOG MARS,
bekerja dengan ikhlas menghargai perempuan. Rumah Sakit Ibnu Sina Makassar
mengalami kemajuan besar dibawa pimpinan Prof.Dr. A.Husni Tanra Sp An , perlu kita
ketahui dimana rahasia dan kunci keberhasilannya. Tanpa mengenyampingkan
kemungkinan adanya kelemahan , Professor Husni Tanra telah menerapkan suatu
teori yang betul betul pas untuk diterapkan dalam pengelolaan rumah sakit dewasa ini ,
tetapi beliau sendiri belum pernah membaca dan mengenal tentang apa itu Blue
Ocean Strategy .
 Belajar dari Teman

Belajar dari dokter Manis ( Drg Nurhasanah MKes )

Memenuhi janji. Jangan takut mengambil keputusan kalau demi kepentingan

rakyat , kepentingan negara.

Drg. Nurhasanah dilantik pada bulan Agustus 2008 sebagai Direktur Rumah Sakit Haji
yang ke 4 melanjutkan upaya dari tiga orang Direktur sebelumnya. Rumah Sakit ini
sudah berumur tujuh belas tahun , namun rumah sakit ini masih jauh untuk dikatakan
sebagai rumah sakit yang dapat memberi pelayanan yang memadai. Hal tersebut
merupakan tantangan yang harus diatasi oleh seorang Direktur. Pada hari pertama
direktur baru tersebut masuk bekerja maka yang pertama ingin diketahui adalah apa
target yang harus dicapai oleh Rumah Sakit Haji pada tahun 2008 ini. Salah satunya
target tertulis yang dapat dia ketahui adalah bahwa Rumah Sakit ini harus dapat
memperoleh pendapatan sebesar enam milyar rupiah. Dia tanyakan ke Bagian
keuangan berapa besar pendapatan Rumah Sakit sekarang ini dari bulan Januari smpai
Juli 2008. Alangkah kagetnya ketiga mendengar bahwa baru Rp 1,7 Milyar atau belum
sampai 30 % dari target. Dalam rapat staf yang dilaksanakan pada hari kedua dia
bekerja dia tanyakan mengapa penerimaan rumah sakit ini demikian rendah dan apa
yang perlu segera dibenahi agar target penerimaan dapat terpenuhi. Sebagian besar
peserta rapat menyatakan bahwa karena pelayanan bedah selama beberapa bulan
terahir ini tidak ada. Mengapa pelayanan bedah tidak ada , dokter bedah menjawab
karena tidak ada pelayanan radiologi. Beliau teringat seorang teman sejawat ahli
radiologi yang meninggal beberapa tahun lalu. Teman sejawat tersebut memiliki
pesawat radiologi di tempat prakteknya yang tidak dipergunakan lagi. Beliau
menghubungi anak dan mantu TS tersebut kalau bisa pesawat tersebut disewa pakai di
RS Haji.Setelah mendapat persetujuan dan pesawat tersebut dipasang di RS Haji ,
ternyata operasi belum bisa dilaksanakan karena dokter bedahnya protes. karena
ruang operasi tidak dipasangi AC . Selama ini kalau operasi dokter bedahnya dikipas
kipasi oleh perawat kalau kepanasan.....ha....ha....ha.....Karena tidak ada anggaran
pembelian AC maka direktur menjadi jaminan untuk meminjam AC pada seorang
pengusaha.Ahirnya dalam beberapa hari pelayanan operasi di RS Haji berjalan lagi.
Sungguh suatu tindakan yang tepat. Sekalipun Direktur tersebut belum pernah bertugas
di Rumah Sakit sebelumnya , namun dia bisa membayangkan berapa besar peran
sebuah kamar oprasi yang dapat meningkatkan pelayanan rawat inap , radiologi ,
laboratorium dan intensip. Selain unit pelayaanan bedah meningkat , maka akan
meningkat pula unit pelayanan obstetri ginekologi , unit pelayanan mata serta unit
pelayananTHT. Bila pelayanan perawatan meningkat maka pelayanan farmasi juga
akan meningkat .Maka scara menyeluruh operasi ( Bedah,Obgin , THT,Mata ), rawat
inap , laboratorium, radiologi dan farmasi meningkat pelayanannya . Maka tidak
mengherankan bila target pendpatan dapat terpenuhi sebesar Rp 5,9 Milyar.

Intervensi tidak berhenti sampai disitu. Pada suatu pagi jam 8 00 beliau berdiri didepan
kantornya membayangkan suatu saat tempat parkir yang didepannya penuh dengan
mobil mobil keluarga pengantar pasien. Sambil menghayal tiba tiab masuk sebuah
mobil mengantar pasien gawat darurat. Beliau cepat cepat menyapa keluarga tersebut ,
memberi tahu agar mobilnya belok kanan karena pelayanan gawat dariurat ada pada
sayap paling sudut kiri rumah sakit. Mobil tersebut segera berbelok teapi bukan kearah
pelayanan gawat darurat ,tetapi keluar dari pintu rumah sakit , mungkin ke rumah sakit
Labuang Baji atau Rumah Sakit Bhayangkara yang letaknya sekitar 500 dan satu
kilometer dari RS Haji. Melihat kejadian tersebut Direktur mengambil keputusan pada
hari itu juga , saling tukar tempat pelayanan antara Pelayanan Gaat Darurat dengan
Pelayanan Administrasi. Pelayanan Gawat Darurat dipindahkan ke tempat pelayanan
administrasi atau tempat direktur berdiri pada pagi itu, selanjutnya tempat pelayanan
kantor berpindah ketempat pelaanan gawat darurat yang berada pada sudut paling kiri
rumah akit. Suatu tindakan yang sanat tepat karena selama ini atau tahun tahun
sebelumnya pelayanan gawat darurat hanya berkisar 10-20 orang perhari. Pada tahun
2010 meningkat tajam menjadi diatas 50 orang perhari.
Mengurangi kebocoran

1. Anda bisa bayangkan kalau terdapat 12 buah tempat atau loket pembayaran
dirumah sakit. Sering terlambat penyetoran , penyetoran sering tidak sesuai
dengan yang seharusnya, butuh banyak tenaga . Melihat kondisi ini Direktur
menyatukan semua loket pembayaran dari multipel loket menjadi singel loket.
Hasilnya adalah penytoran tepat waktu , jumlah dana yang distor sesuai dengan
perhitungan , tenaga berlebih disalurkan ke pelayanan lainnya.
2. Direktur merasa tidak yakin membayar tagihan listrik yang sekitar Rp 50 juta
perbulan sesuai dengan pemakaiannya , karena perkampungan disamping
rumah sakit juga mencantol pemakaian listrik di rumah sakit. Dengan
pendekatan kekeluargaan disepakati agar masing masing membayar tagihan
listrik sesuai yang dipakai masing masing . Dengan biaya pemutusan hanya Rp
700 000 rupiah , Rumah sakit dapat menghemat Rp 35 juta perbulan sebab
sekarang ini sisa membayar Rp 15 juta perbulan.
3. Rumah Sakit mendapat anggaran Rp 300 juta untuk pengecetan. Namun
hasilnya mengecewakan ,sebab cet yang dipakai adalah bukan yang berkualitas
baik. Unuk tahun berikutnya Rumah Sakit tidak mengusulkan Rp 300 juta lagi
tetapi hanya Rp 50 juta saja dengan pemikiran bisa dikelola sendiri. Hasilnya
Rumah Sakit tampak jauh lebih ceah dengan kualitas cet yang baik .

Membangun Citra Rumah Sakit

Sebuah gedung yang sudah 17 tahun tidak dimanfaatkan sekarang berfungsi dengan
baik dan sangat membantu masyarakat , hanya dengan cara membuakan
ventilasi/jendela , pengecetan dan perbaikan koridor. Gedung 3 lantai yang terbengkalai
sekarang berfungsi baik , hanya dengan penambahan ramp ( jalan melandai ).
Kalau sebelumnya para staf susah rapat atau berdiskusi karena tidak ada ruang
pertemuan , sekarang dapat melaksanakan rapat dalam ruangan yang luas dan
nyaman.

Agar Rumah Sakit dapat dipercaya maka Rumah Sakit tersebut perlu memenuhi
standar. Dewasa ini minimal ada tiga jenis standar yang biasa diterapkan di Rumah
Sakit yaitu :

1. Akreditasi 5 16 Pelayanan dari Depkes

2. Standar ISO
3. Standar ( Joint Commission for Acreditation )

Akreditasi 12 Pelayanan telah di capai , Demikian Juga ISO. Pasien tidak usah ragu lagi
untuk mendapatkan pelayanan di Rumah Sakit Haji . Sudah memenuhi standar. Kalau
nanti suatu saat standar JCI terpenuhi maka orang Amerika , Eropah , Australia serta
negara negara lainnya tidak akan ragu untuk dilayani di Rumah Sakit Haji. Insya Allah
Amin.

Kesimpulan yang saya bisa ambil dari pelajaran ini adalah :

1. Jangan terpesona , jangan menyerah terhadap permasalahan yang ada , cari

akar masalahnya pecahkan.( 17 tahun gedung tidak difungsikan , pelayanan
bedah telah bulanan berhenti )
2. Dalam pemecahan masalah jangan terpaku pada pada sumber sumber
traditional. Cari berbagai alternatif sumber ( sewa pinjam pesawat Ro )
3. Masalah bukan pada orang lain , bukan diluar sana , tetapi pada diri kita , pada
organisasi kita ( pasien gawat darurat berputar balik meninggalkan Rumah Sakit
Haji )
4. Jangan takut mengambil keputusan kalau demi kepentingan rakyat , kepentingan
negara. Kalau terpaksa tidak selaras dengan aturan yang ada ( mungkin aturan
tersebut keliru dan kalau terpaksa anda di masukkan ke penjara , itu karena
risiko jabatan ,bukan karena anda korupsi ( meminjam AC , swakelola
pengecetan ).
Dr.Kasmawati MKes.

Memenuhi harapan karyawan

Pada saat selesai dilantik sebagai direktur Rumah Sakit Umum Daerah Tenriawaru
Bone, beliau datang kepada saya , bertanya tentang pengalaman saya dalam
mengelola rumah sakit. Langkah pertama yang dilakukan adalah merumah sakitkan
rumah sakit. Rumah Sakit punya ciri harus bersih . Beliau memerintahkan membabat
rumput dan semak yang tingginya sekitar satu meter dalam pekarangan rumah sakit
yang luasnya sekitar 3 hektar. Lebih 10 kali truk dari Dunas Pekerjaan Umum yang
bobotnya 5 ton , bolak balik mengangkut potongan rumput dan semak , dari
pekarangan rumah sakit ke tempat pembuangan sampah ahir ( TPA).Rumah Sakit di
cet baru sehingga kelihatan lebih bersih dan lebih menarik. Beliau berpikir bahwa
dengan jasa pelayanan dokter bedah yang sangat rendah sekitar Rp 32 .000 , pada
setiap operasi , maka pasti dokter ahli bedah malas untuk melakukan operasi pada RS
A. Tenriawaru , dan semua pasiennya diarahkan ke rumah sakit lain untuk belaiu
operasi. Dr.Kasma bertekad untuk menaikkan jumlah operasi di Rumah Sakit
Tenriawaru, karena dengan pasien operasi yang meningkat akan mengungkit
penerimaan Rumah Sakit. Pasien calon dioperasi memerlukan pemeriksaan radiologi ,
pemeriksaan laboratorium , pemeriksaan laboratorium disamping rawat inap sendiri .
Agar tariff operasi dapat dirubah , maka Beliau datang ke anggota DPR selain ke Bupati
, meminta agar tariff Rumah Sakit dapat dinaikkan. Dalam waktu dua bulan keluar SK
Bupati tentang perubahan tariff rumah sakit. Dengan kenaikan tariff ini maka pasien
operasi yang dulunya kurang dari 10 operasi perbulan , sekarang ini menjadi sekitar
150 perbulan.Dengan meningkatnya jumlah pasien dirumah sakit serta meningkatnya
tarif rumah sakit maka penerimaan rumah sakit juga meningkat. Dengan meningkatnya
jumlah penerimaan rumah sakit , maka pelayanan dapat ditingkatkan kualitasnya ,
disamping jasa layanan karyawan rumah sakit termasuk dokter bedah dapat
ditingkatkan.Dengan melihat kasus ini maka sebenarnya bukan tariff yang rendah
yang menyebabkan meningkatnya pengguna di rumah sakit , tetapi kualitas
pelayanan yang diberikannya

Dr. Muhammad Baharuddin SpOG MARS.

Organisasi Pembelajaran dan memuliakan perempuan.

Nama Rumah Sakit Budi Kemuliaan tidak pernah saya dengar sebelumnya . Saya
bertanya tanya ketika namanya tercantum sejajar dengan nama Muhammadiyah
sebagai institusi setempat ( Indonesia) berdampingan dengan tiga institusi asing yang
sudah lama terkenal yaitu Jhpiego (dari Baltimore) , Risearch Triangle Institute ( dari
South Carolina) dan Save The Children ( dari London ). Ternyata Rumah Sakit ini yang
sekarang bernama Lembaga Kesehatan Budi Kemuliaan ( LKBK) tahun lalu diperingati
dalam umur ke seratus tahun. Mengapa Rumah Sakit ini terpilih mendampingi
organisasi besar dan terkenal seperti Muhammadiyah dan ketiga lainnya. Apa prestasi
yang telah diukirnya. Kalau ada prestasinya mengapa selama ini banyak orang
termasuk saya tidak tahu.Setelah sering bertemu dan berdiskusi dengan Dr.
Muhammad Baharuddin SpOG MARS , Direktur LKBK beserta teman teman lainnya
dari LKBK , ahirnya saya mendapatkan sebagian jawaban dari pertanyaan saya.
Rumah Sakit ini fokus pada pelayanan Ibu dan Anak. Rumah Sakit ini terinspirasi
dengan cita cita Raden Adjeng Kartini untuk mencerdaskan dan menghormati
perempuan. Pada setiap pertemuan dr.Bahar selalu mengemukakan pentingnya
Strategic Leadership dan Learning Organization. Saya pikir dr.Bahar ini ikut ikutan
dengan Peter Senge, tetapi ternyata itu hanya satu alat dari sekian banyak alat (
Clinical Governance , Balance Score Card dll) yang dia pergunakan untuk membentuk
Rumah Sakit Budi Kemuliaan untuk selalu berkembang.Kalau SL&LO hanya alat maka
dasarnya sebenarnya apa ???. Kalau saya diminta menjawab sekarang ini maka
jawaban saya adalah bahwa karena Dr.Bahar ingin maju , mau berkembang.
Kemauan ingin berkembang dan ingin maju tersebut dibarengi dengan secara ikhlas
ingin berbuat yang terbaik kepada setiap yang dilayani.
Professor Dr.A.Husni Tanra PhD Sp An.

Blue Ocean Strategy ,Bekerjalah secara Ihlas , berusaha keras untuk

meningkatkan kualitas. Do Your best to day

This is one of my dearest senior , umur saya cuma terpaut satu tahun dengan beliau ,
tetapi pengetahuan , wawasan dan kemampuannya jauh diatas saya. Dia
menyelesaikan PhD nya di Jepang saya justru meminta Beliau menjadi pembimbing
dan penguji saya dalam program S3 di Unhas. Di Fakultas Kedokteran dia menjadi
Ketua Senat Mahasiswa , saya hanya sempat menjadi pejabat Ketua Senat Mahasiswa
Kedokteran selama satu tahun lebih , karena Dr.Sofyan Muhammad yang Ketua Senat
pada waktu itu berhalangan. Sekalipun dia menjadi mahasiswa Fakultas Kedokteran
lebih duluan satu tahun dari saya , tetapi saya lebih duluan tamat menjadi dokter dari
dia. Keterlambatannya bukan karena kemampuan akademisnya rendah , tetapi karena
sangat sibuk mengurusi mahasiswa yang pada periode tersebut penuh dengan
berbagai masalah. Pada waktu itu banyak mahasiswa yang terancam dikeluarkan
karena nilai akademisnya , ada bermasalah karena mendapatkan soal soal ujian
sebelum ujian dimulai , para asisten dosen yang mogok karena belum adanya
kejelasan dari status Fakultas Kedokteran Gigi , keterlibatan mahasiswa dalam
membantu kesulitan pangan di Djeneponto dan lain lain. Kesemuanya itu menuntut
ketua senat dan anggota senat mahasiswa untuk meninggalkan atau menunda
kepaniteraan klinik yang mereka sedang jalani. Keahlian beliau adalah menidurkan dan
membangunkan pasien pasien yang akan dioperasi. Kemampuan saya mengatasi
pelbagai permasalahan kesehatan di lapangan. Kami berdua selalu tertarik untuk
berada di lapangan kalau terjadi bencana pada satu daerah. Beliau selaku Ketua Asia
Medical Doctor Association ( AMDA) untuk Indonesia memberikan piagam
penghargaan atas keterlibatan saya pada penanggulangan berbagai bencana yang
pernah terjadi di Indonesia . Tahun ini saya sebagai Ketua Lembaga Konsultasi
Manajemen Rumah Sakit ,memberikan piagam penghargaan kepada Beliau atas
prestasinya dalam mengelola Rumah Sakit Ibnu Sina sebagai Rumah Sakit yang paling
efisien dari sebelas Rumah Sakit peserta Benchmarking Pengelolaan Rumah Sakit
yang efisien di Makassar . Sehubungan dengan piagam ini saya ingin berbicara lebih
banyak dalam posisi Beliau sebagai Direktur Rumah Sakit Ibnu Sina.

Pada saat RS Awal Bross baru beroperasi , beberapa orang direktur rumah sakit
hawatir akan kekurangan pasien karena berpindah untuk mendapatkan pelayanan pada
rumah sakit itu maupun pada Rumah Sakit Siloam yang sedang dibangun. Pada saat
itu teman saya yang satu ini justru membuat Perjanjian Kerja Sama dengan Rumah
Sakit Awal Bross. Beliau bercerita tentang perlunya kita saling membantu dalam
memberi pelayanan rumah sakit yang berkualitas kepada masyarakat. Tidak ada
gunanya kita saling menghambat , menghabiskan pemikiran dan energy untuk bersaing
,saling bercakaran , saling mematuki. Kita harus berpikir untuk memberikan pelayanan
yang terbaik yang terkadang harus dicapai lewat suatu kerjasama. Saya senang
mendengar penuturan beliau karena sesuai dengan apa yang ada dipikiran dan hati
saya. Saya beritahu selamat Prof., ini namanya kita menerapkan Blue Ocean Strategy
. Sebagaimana biasanya kalau beliau serius untuk mengetahui sesuatu , terbelalak
matanya menanyakan kepada saya apa itu ? . Blue Ocean Strategy . Saya jawab
bahwa dalam management kita kenal dua strategi besar yaitu Red Ocean Strategy
yang selama ini banyak dianut yaitu untuk mengalahkan , menyainigi satu sama lain.
Yang kuat mengalahkan yang lemah.Yang siap mengalahkan yang kurang siap.
Strategi ini tidak efisien karena pasti akan menghabiskan banyak energy dan sumber
daya dalam berpikir, bersikap dan berprilaku untuk mengalahkan dan tidak dikalahkan
institusi lainnya.Pada awal beliau menjabat sebagai direktur Rumah Sakit Ibnu Sina ,
saya sangat mudah untuk memarkir kendaraan saya pada lapangan parkir rumah sakit ,
sebab mobil yang parkir dapat dihitung dengan jari. Lain halnya dengan sekarang ini ,
untuk mencari tempat parkir , mata harus mencari dulu kiri dan kanan dimana kira kira
saya dapat memarkir kendaraan saya.Pertanyaan saya adalah mengapa bisa terjadi
bahwa dalam waktu yang relative singkat jumlah pasien yang tertarik dan
memanfaatkan Rumah Sakit Ibnu Sina meningkat secara bermakna. Rumah Sakit Ibnu
Sina ditentukan sebagai Rumah Sakit yang pengelolaannya paling efisien, tetapi beliau
sendiri belum mengenal teori tentang bagaimana mengefisienkan pelayanan di Rumah
Sakit. Yang ada di pikiran dan hati beliau adalah bekerja secara ihlas , berusaha
keras untuk meningkatkan kualitas pelayanan. Beliau sendiri belum pernah
membaca dan mengetahui tentang apa itu clinical governace , clinical pathway ,
principles of good care , quality assurance , Balance Score Card , Performance
Indicator dari Parasuraman dan lain lain.Kalau demikian sekali lagi pertanyaan saya
dimana sukses beliau dalam meningkatkan cakupan pelayanan. Setelah beberapa kali
berdiskusi ahirnya saya dapat menyimak beberapa diantaranya Do your best to day
, besok kita pikirkan yang lain lagi. Beliau tidak repot repot memikirkan bagaimana
menciptakan nasib rumah sakit ini dalam 100 tahun lagi. Beliau berpikir bahwa untuk
bulan depan saja , cukup banyak variable yang dapat mempengaruhi rumah sakit ini
untuk berubah.Atas dasar pemikiran tersebut , sekali lagi tanpa mengacu ke Teori dari
Peter Sange tentang Learning Organisastion , atau Kaplan tentang Balance Score
Card , tetapi beliau mempraktekkan perlunya pengembangan sumberdaya manusia.
Pengembangan sumberdaya manusia mendahulukan pengembangan perasaan atau
hati disamping ilmu dan keterampilan. Beliau tidak mengemukakan 3 S ( senyum ,
salam ,sapa ) kepada pasien , tetapi beliau menganjurkan kepada setiap pelaksana
pelayanan di rumah sakit ini untuk memperlakukan orang lain , khususnya pasien
sebagaimana petugas itu sendiri ingin diperlakukan.

Ahirnya saya berpikir bahwa untuk memimpin sebuah rumah sakit tidak harus
mendapatkan gelar MARS atau MKes atau MHA , terlebih dahulu , tetapi yang paling
penting didahulukan adalah adanya kemauan , upaya keras dan keihlasan untuk
menciptakan pelayanan yang dibutuhkan oleh masyarakat ( aman , cepat , manusiawi
), Memperlakukan orang lain/pasien sebagaimana kita ingin dipeerlakukan.

Drg.Hasnah Syam MARS ,

Penerapan Cilinical Governance yang baik .Rumah Sakit sebagai Pengeloala

Keuangan Badan Layanan Umum.
Teman yang satu ini sadar bahwa untuk meningkatkan pelayanan , belum cukup
dengan hanya memperbaiki tata kelola organisasi ( Corporate Governance ) .Berbagai
Upaya dilakukan untk memperbaiki Clinical Governance termasuk menerapkan
Principles of Good Care , melaksanakan death audit dan Nearmiss audit , serta
menggunakan dasboard dalam upaya mengambil keputusan yang tepat. Namun upaya
ini sebelumnya terhambat dengan atura keuangan yang mengharuskan Rumah Sakit
menyetor terlebih dahulu seluruh penerimaannya ke kas Pemerintah Daerah.
Terkadang lama prosesnya apabila rumah sakit ingin membeli sesuatu untuk kebutuhan
pelayanan . Apabila uang yang telah distor tersebut ingin dipergunakan , maka terlebih
dahulu harus memajukan usulan belanja / penggunaan uang ke Bag.Keuangan Pemda.
Kalau usulan ini diterma barulah terbit surat otorisasi penggunaan uang. Dengan surat
tersebut rumah sakit berhubungan dengan Bendahara Kantor Bupati untuk minta
pencairannya ( bisa dana lansung , cheque atau transfer ). Bupati telah berkomitmen
untuk meningkatkan kualitas pelayanan kepada masyarakat , termasuk dalam bidang
kesehatan , untuk itu Beliau secepatkan menerbitkan Surat Keputusan Rumah Sakit
Umum Daerah Lasinrang , Pinrang sebagai Rumah Sakit dengan pengelolaan
keuangan Badan Layanan Umum ( BLU). Dengan Rumah Sakit sebagai BLU maka
semua penerimaan rumah sakit bisa langsung dipergunakan tanpa harus terlebih
dahulu minta izin ke Bupati. Setiap apa yang akan dibelanjakan harus tercantum dalam
RKA Rumah Sakit yang disusun setiap tahun sebelum tahun anggaran berjalan. RKA
ini harus dengan persetujuan Bupati baru bisa diperlakukan.

Sebelum Rumah Sakit Umum Daerah Lasinrang Pinrang beroperasi sebagai Rumah
Sakit BLU , maka Direktur Rumah Sakit menghadapi kendala besar untuk
melaksanakan intervensi intervensi efektif tehadap penyakit penyakit utama yang
menyebabkan kematian Ibu bersalin beserta bayi bayi yang baru dilahirkannya. Sulit
mengadakan peralatan yang dibutuhkan , sulit membenahi berbagai prasarana
pelayanan yang dibutuhkan , sulit melatih bidan bidan agar lebih terampil. Sekarang
dengan RSU BLU semuanya lebih mudah dan lebih murah sehingga Rumah Sakit ini
menghasilkan beberapa prestasi pada tingkat nasional. Pada Saat beberapa Rumah
Sakit Kelas B masih kesulitan mencari C PAP , RSUD Lasinrang dibawah Drg.Hasnah
sudah menyiapkan tiga buah C PAP , sebuah NeoPap, Beberapa incubator , pulse
Oxymeter, syrinx pump , infusion pump dan sebagainya sehingga secara nyata terjadi
penurunan dari Case Fatality Rate kasus kasu Asphyxia, BBLR dan Infeksi di Rumah
Sakit La Sinrang. Keberhasilan BLUD ini juga karena peran besar dari Bupati Pinrang
Andi Aslam Patonangi yang betul betul menyerahkan sepenuhnya pengelolaan Rumah
Sakit kepada Direktur dan jajarannya.

Belajar dari Pak Basri Palaguna .

Terapkan Teori Managemen dalam Tugas Sehari hari

Pada waktu saya memulai tugas di Rumah Sakit ini ,yaitu pada tahun 1993 , Rumah
Sakit ini baru beberapa hari difungsikan , bertepatan dengan kunjungan Prof.Suyudi
sebagai Menteri Kesehatan untuk menyaksikan secara resmi kondisi Rumah Sakit ini
. Beliau datang mendahului acara peresmian secara terpusat dengan beberapa
pembangunan lainnya di Sulawesi Selatan oleh Presiden Soeharto. Pada saat Menteri
Kesehatan dan rombongan meninjau ruang rawat inap yang berada pada bagian
terbelakang dari gedung gedung rumah sakit , rombongan di ganggu oleh bau yang
aromanya sangat menyengat. Bau tersebut berhubungan dengan kemunculan cairan
berwarna kuning muda dari dalam tanah , disekitar gedung rawat inap.Menteri
Kesehatan sangat kecewa dengan kejadian tersebut dan menegur Direktur Rumah
Sakit , yang tidak terlibat dalam pengawasan , pada hal sebagai pemakai rumah sakit
seharusnya ikut mengawasi pembangunan rumah sakit tersebut. Basri Palaguna
sebagai Gubenur Sulawesi Selatan juga menjadi sangat malu dengan kejadian
tersebut. Gubernur memerintahkan mantan Ketua Bappeda Sul Sel untuk mengetahui
apa apa saja penyimpangan yang terjadi pada pembangunan rumah sakit ini. Besoknya
, beliau memimpin rapat meminta laporan dari Ketua Bappeda tentang semua masalah
yang ada pada prekerjaan pembangunan yang akan diresmikan bulan depan oleh
Presiden Suharto. Beliau mulai bertanya tentang keadaan Rumah Sakit . Mengapa
sampai rembesan kotoran manusia terjadi disekitar gedung rawat inap.Supervisor
pengawas lapangan cepat cepat menjawab bahwa penyebabnya adalah karena
kontraktor tidak membangun septik tank yang berguna untuk menampung dan
memproses kotoran manusia tersebut secara aerobik dan anaerobik.Gubernur kembali
bertanya, itu adalah masalah output , tidak terbangun septik tank yang seharusnya
terbangun...apa masalah prosesnya. Supervisor menjawab bahwa petugas
lapangan tidak bekerja sesuai prosedur. Mereka tidak membuat daftar tilik yang
seharusnya diawasi, mereka tidak memiliki daftar pekerjaan kritis yang pengawasannya
harus lebih ketat termasuk pembuatan septik tank , bak kamar mandi , serta
pembetonan lantai.Supervisor tidak memeriksa minimal 10 % secara acak hasil kerja
dari pengawas lapangan. Supervisor hanya memeriksa apa yang sedang dikerjakan
rekanan pada saat dia berkunjung satu kali seminggu ke proyek pembangunan rumah
saki tersebut. Gubernur belum puas dengan jawaban tersebut dan melanjutkan
pertanyaan beliau .. apa masalah diinputnya? . Masalah di inputnya adalah
pengawas lapangan adalah tenaga yang baru bekerja, pekerjaan pertamanya setelah
selesai pendidikan adalah di proyek ini . Dia belum pernah mengikuti pelatihan
tentang pengawasan gedung/bangunan. Karena itu dia tidak mengetahui waktu
waktu dimana pekerja kontraktor berlaku curang dan kapan seharusnya pengawasan
perlu diperketat. Hambatan lain pada input adalah kehabisan semen pada hari
Sabtu.Hari Sabtu sore adalah waktu gajian bagi para buruh . Kalau hari itu para buru
tidak bekerja berarti gajinya dikurangi , dilain pihak kalau para buru tidak kerja karena
kekurangan semen , pelaksana lapangan dipersalahkan dan dimarahi oleh
kontraktor/pemilik perusahaan bahwa pelaksana lapangan bekerja boros , mengapa
semen habis sebelum pekerjaan septik tank yang direncanakan selesai, belum
rampung.Oleh karena itu maka semua buruh harus tetap bekerja dengan material apa
adanya atau apa yang tersedia. Mereka bekerja menggali tanah , mengisinya dengan
batu gunung ,kemudian di bagian atas dari lobang yang terisi batu gunung tersebut
dipasangi penutup dari semen . Kalau orang atau pengawas tidak mengikuti proses
pembuatannya , maka dikira bahwa bangunan tersebut adalah septik tank ,tetapi
ternyata hanya lubang berisi batu gunung yang disemen diatanya sebagai penutup .

Gubernur bertanya , apalagi......... karena pasti masih ada yang tidak beres....kata
Gubernur. Ketua Bappeda menjawab :
Hampir semua bak mandi bocor , merembes pada lantai disekitarnya . Kebocoran yang
parah adalah pada lantai dua. Akibat dari keadaan tersebut adalah , beberapa buah
kamar dilantai satu tidak dapat difungsikan karena basah akibat tetesan air dari plavon
atau dari lantai diatasnya. Penyebabnya diurut dari masalah output , masalah
prosesnya adalah karena kontraktor atau pelaksana lapangan bekerja tidak sesuai
prosedur , kontraktor ingin banyak untung sehingga konstruksi yang seharusnya beton ,
terutama pada dasar kolam diganti dengan pasangan batu bata kemudian campuran
semen , pasir yang seharusnya 1: 3 menjadi 1: 5.

Banyak bagian atap yang bocor.Kebocoran diakibatkan oleh kesalahan dalam

pemasangan serta kualitas yang tidak sesuai dengan perencanaan.Karena atap bocor
yang nanti ketahuan pada saat hujan , maka beberapa alat tersiram air dan rusak.
Akibatnya adalah pelayanan terhenti , menunggu perbaikan atap serta perbaikan alat.

AC central yang tidak berfungsi secara baik, karena terjadi kondensasi atau titik air
pada bagian dalam dinding dan didalam ruangan karena kelembaban yang tinggi. Titik
titik air tersebut juga terjadi pada alat sehingga pada saat alat yang digerakkan dengan
aliran listrik tersebut difungsikan , terjadi hubungan pendek dari aliran listrik yang
mengakibatkan rusaknya alat yang harganya miliaran rupiah. Hanya tiga dari sembilan
buah Chiller yang berfungsi , Air Handeling Unit ( AHU ) tidak berfungsi baik. Selain itu
seharusnya terpasangi dehumidifier.

Lift yang tekadang tidak bisa terbuka sehingga orang orang yang terperangkap didalam
lift ketakutan , malah ada yang pingsan. Masalah prosesnya adalah proses tender yang
tidak menyebutkan spesifikasi lift yang jelas , sehingga lift yang diadakan oleh
kontraktor adalah berasal dari fabrik di Cina, pada hal yang ada didalam hati dan
kemauan pimpinan proyek adalah adalah lift yang diproduksi dari pabrik aslinya dari
Amerika Serikat atau Eropah. Seharusnya dalam kontrak disebutkan bahwa Kontraktor
harus membeli dari pabrik aslinya di Amerika atau Eropah dan harus meperlihatkan
Sertificate of Origin dari Lift tersebut yang diberikan oleh pabrik dan negara asal
lift tersebut.
Dari kelima permasalah yang disebutkan terdahulu , Gubernur yang seorang Jenderal ,
secara tidak lansung mengajarkan kepada yang hadir dalam pertemuan ,termasuk
saya tentang bagaimana mencari permasalahan atau penyebab masalah yang
sebenarnya yang perlu di intervensi. Bukan hanya mengetahui apa yang tersurat
atau yang nampak , tetapi selami lebih dalam apa yang tersirat.Kalau
mendapatkan satu masalah , jangan hanya berhenti pada masalah tersebut
...carilah.... mungkin ada masalah lainnya selain masalah yang nampak sekarang
ini.

Saya baru dua bulan selesai mengikuti pendidikan Sekolah Pimpinan Administrasi
Tingkat Madya ( Sepadya ) pada saat itu. Dalam Sepadya saya belajar tentang mencari
penyebab masalah , baik dengan Metode Fish Bone atau Metode Ischikawa yang
mencari penyebab masalah dari faktor manusia , faktor metode , faktor alat , faktor
materi atau faktor biaya; atau metode lain seperti but why metode , 5 W methode .
Namun apa yang dicontohkan oleh Gubernur memberi pelajaran yang sangat berharga
bagi saya . Bagaimana menerapkan teori dalam tugas sehari hari. Seandainya saya
tidak mengikuti pertemuan yang dipimpin oleh Gubernur pada hari itu , mungkin
metode Ishikawa serta metode lainnya , hanya akan menjadi kenangan , bahwa pernah
saya pelajari di Sepadya...tetapi tak akan pernah diperaktekkan... karena sudah
terbiasa sebagai seorang birokrat... jump to conclusion . Gubernur telah memberi
pelajaran yang sangat berguna bagi saya....pergunakan teori yang pernah dipelajari
dalam penerapan tugas sehari hari.
 Memulai Tugas
Memberi kesan adanya perubahan menuju perbaikan saya mulai dari mana ???

Pada hari pertama saya dilantik menjadi Direktur Utama RS Dr.Wahidin Sudirohusodo
Makassar, maka yang saya pikirkan adalah bagaimana merealisasikan niat saya untuk
sungguh-sungguh sepenuh hati mengembangkan Rumah Sakit Dr.Wahidin
Sudirohusosdo Makassar, Saya berpikir... dari mana saya harus mulai bekerja, hasil
pekerjaan apa yang bisa memberi kesan pertama kepada masyarakat rumah sakit
(pasien, keluarga pasien dan petugas rumah sakit), bahwa saya ingin mengembangkan
Rumah Sakit ini, ingin memenuhi harapan masyarakat Rumah Sakit secara sungguh
sungguh. Secara spontan ,tanpa didahului dengan analysis berdasarkan teori ,pikiran
saya tertuju kepada bagian pendaftaran pasien. Semua pasien yang akan dirawat
harus melewati tempat pendaftaran atau registrasi pasien yang terdiri atas tiga tempat
yaitu : Tempat Pendaftaran Pasien Rawat Jalan ( TPPRJ ) , Tempat Pendaftaran
Pasien Gawat Darurat ( TPPRD ) , dan dari kedua tempat tersebut apabila seorang
pasien perlu di rawat inap , dia melewati Tempat Pendaftaran Pasien Rawat Inap (
TPPRI ). Ruang Pendaftaran tersebut adalah tempat pemberhentian pertama dari
setiap pasien yang akan meminta pelayanan dari rumah sakit. Saya pikir peningkatan (
saya tidak memakai kata kata perbaikan karena senior saya , direktur direktur rumah
sakit Dr.Wahidin Sudirohusodo , sebelum saya , telah bekerja dengan sangat baik
sesuai kondisi dan kemampuan pada saatnya masing masing ), pelayanan saya harus
mulai dari tempat pendaftaran ini. Pada saatnya nanti setiap pasien , keluaga pasien
serta petugas Rumah Sakit Dr.Wahidin, merasakan suasana yang menyenangkan di
setiap tempat pelayanan dan tempat kerja masing-masing. Pasien memulai
keberadaannya di Rumah Sakit melalui tempat pendaftaran, maka peningkatan
kenyamanan pelayaan sebaiknya saya mulai pula dari sini, kemudian secara bertahap
dan berkesinambungan berlanjut ketempat pelayanan dan tempat kerja lainnya di
rumah sakit. Kalau pelayanan ditempat ini tidak memuaskan, maka dengan secepatnya
akan tumbuh didalam benaknya dan menerima kesan pertama bahwa pelayanan di
Rumah Sakit ini jelek, sehingga pelayanan yang sepatutnya pun di tempat lain, bisa
dinilai jelek. Kalau mereka sudah mendapatkan pelayanan pertama yang baik maka
minimal sudah ada satu kesan yang baik. Mukanya akan terbuka cerah menerima
pelayanan lainnya. Saya meminta bantuan kepada seorang teman insinyur untuk
mencari seorang interior desainer yang baik. Besoknya datang seorang Insinyur calon
ibu yang masih muda, yang kalau tidak salah pada saat itu sedang hamil, ditemani
teman saya. Saya terkesan dengan penampilannya yang rapih , bersih dan warna
pakaian yang cemerlang, menarik. Pikiran saya pada waktu itu melayang kepada
seorang adik ipar saya yang juga dokter. Berpakaian sangat rapi, sepatu dismer
mengkilap , baju harus rapi , bersih , rambut disisir rapi sekalipun sudah mulai gundul.
Kalau mencuci mobil keempat bannya dibuka satu satu disikat sampai bersih dari
semua yang melengket , kemudian di semir. Kalau hujan mobil ditinggal dirumah
kemudian dia memakai sepeda motor ke rumah sakit. Penampilan kerjanya juga luar
biasa rapi. Pikiran saya adalah kalau sesorang berpenampilan rapi , biasanya hasil
kerjanya juga rapi. Saya berpendapat bahwa kalau designer tersebut dapat
berpenampilan rapi , menarik seperti ini , maka kemungkinan besar hasil karyanya juga
rapi dan menarik. Sesuai dengan prosedure penunjukan seorang rekanan , harus dilihat
sejarah penampilan kerjanya selama ini. Tetapi sangat disayangkan karena insinyur
muda yang datang ini belum pernah ada kontrak sebelumnya sehingga tidak bisa saya
nilai. Sebagai penilaian lainnya saya tanyakan sejarahnya sewaktu masih mahasiswa.
Dia tamat dan lulus kuliah dalam waktu lebih cepat , IP hampir 4 , hubungan dengan
teman dan dosen baik. Selain itu saya meminta dia menggambar atau mendesain
tempat penerimaan pasien yang saya maksudkan. Dalam Waktu hanya dua hari dia
memperlihatkan kepada saya suatu desain tempat pendaftaran yang sangat menarik.
Permasalahan timbul pada saat akan menentukan harga yang wajar. Panitia
pengadaan barang dan jasa menganggap harga yang ditawarkan terlalu tinggi. Karena
penawaran harga yang oleh Panitia dianggap ketinggian, maka saya minta Panitia
mencari dua orang designer baru untuk memasukkan proposal design dan harga. Satu
minggu kemudian kedua orang designer tersebut memasukkan proposal design dan
penawaran harganya. Harganya jauh lebih murah dari penawar yang pertama , namun
dari pandangan saya dan direksi, bahwa desain yang pertama jauh lebih menarik. Saya
harus mengambil keputusan. Saya pikir yang saya butuhkan sekarang ini adalah
sesuatu yang indah, menyenangkan dan aman, tidak dinilai dari harga bahan yang
dipergunakan. Bisa saja saya melukis mempergunakan kanvas, cet dan kuas yang
sama dengan yang dipergunakan Affandi untuk melukiskan seorang gadis yang sama,
tetapi lukisan Affandi dibeli orang dengan harga jutaan rupiah, sedang lukisan saya
tidak ada yang meliriknya. Demikian juga renovasi ruang pendaftaran ini. Yang saya
butuh adalah suatu hasil seni, keindahan. Untuk menilai apakah harganya wajar, saya
tidak berhitung dari materi yang dipergunakan tetapi dari harga yang ditanggung
perorang pengunjung rumah Sakit. Desiner menawarkan harga Rp 120.000.000. Harga
ini akan dibayar 600 orang perhari pengunjung pendaftaran selama 5 tahun ( 250 hari
efektif pendaftaran pertahun ) = RP 120.000.000/ (600 X 250 ) = Rp 142 perorang hari
kunjungan, menurut saya dan anggota direksi lainnya , suatu nilai yang wajar.

Pada hakekatnya saya juga mengambil keputusan berdasarkan berapa perbandingan

antara keindahan dari arsitek A dengan arsitek B dibandingkan dengan perbandingan
harga keduanya . Kami minta 5 orang direksi dan 10 orang Ka Bidang dan 10 orang
Kepala Satuan Medis Fungsional (SMF) memberi nilai antara 1 10 keindahan dari
kedua design tersebut . Hasilnya adalah jumlah nilai Arsitek A adalah 200 , sedang nilai
dari Arsitek B adalah 100. Atau keindahan arsitek A 2 x lipat dari arsitek B , tetapi
harga A hanya 1,25 x harga B.
Selain penampilan fisik yang memberi kesan indah , nyaman dan aman , maka tidak
kalah pentingnya adalah proses penerimaan pasien. Pasien harus merasakan dirinya
dilayani dengan baik sesuai dengan harapannya , pasien dan keluarganya merasakan
dirinya dihargai , diterima oleh petugas yang ramah , cekatan,lincah dan berpenampilan
menarik. Untuk hal ini dilakukan pemilihan petugas yang cocok atau memenuhi kriteria
untuk ditempatkan dipos tersebut. Pemilihan petugas dilakukan dari petugas yang
memang telah bekerja di RS Dr.Wahidin Sudirohusodo , dan pegawai baru yang
diterima khusus untuk tugas tersebut. Selain memilih bibit yang baik , maka mereka
perlu pengetahuan dan wawasan yang sesuai dengan tugasnya serta penciptaan
lingkungan yang memungkinkan mereka secara bebas melaksanakan tugas tugas
. Langkah ini mengikuti teori pertanian bahwa kalau menginginkan produksi atau buah
yang baik maka perlu dperhatikan tiga hal yaitu : 1. Pilih bibit yang unggul ,2. Beri
pupuk yang memadai , serta 3.Ciptakan lingkungan dimana tanaman tersebut tumbuh
subur, hama - hama yang bisa menghancurkan tanaman, tidak dapat berkembang.
Lingkungan yang dimaksudkan disini bukan hanya perbaikan lingkungan fisik yang
diciptakan oleh interior designer , tetapi juga lingkungan psychis , dimana petugas
,pasien maupun pengunjung dapat berinteraksi dengan baik. Untuk berinteraksi dengan
baik harus dimulai dari petugas. Agar petugas dapat berinteraksi dengan baik ,maka
petugas perlu memiliki motivasi untuk berinteraksi dengan baik , untuk melaksanakan
tugas tugasnya dengan baik. Secara tidak sadar , untuk membangkitkan motivasi
tersebut, managemen RS.Wahidin Sudirohusodo Makassar menerapkan teori motivasi
dari Maslow. Menurut Maslow motivasi seseorang dibagi atas lima tingkatan yaitu
tingkat pertama adalah terpenuhinya kebutuhan dasar seperti makan, tingkat kedua
rasa aman rasa aman,ketiga adanya rasa sayang atau memiliki , karya karyanya
bernilai dan dihargai ,keempat esteem kelima aktualisasi diri....mereka merasa
keberadaannya sangat berarti bagi orang orang disekitar dan lingkunganya.
Berdasarkan teori ini , maka untuk menimbulkan motivasi pada petugas , maka
diciptakan rasa aman pada setiap bertugas pada tempat tugasnya. Rasa aman
terhadap kekerasan dari keluarga pasien yang terkadang emosi dan marah marah; dan
rasa aman dari tertulari penyakit, serta rasa aman dari lingkungan fisik tempat kerja
seperti kejatuhan benda dari langit langit , terpleset dilantai , sakit badan kalau duduk ,
penglihatan terganggu karena tempat duduk dan meja tidak ergonomik. Selain aman
pada tempat kerja , perlu pula perhatian terhadap kesejahterannya.Mereka yang paling
pagi datang ke tempat kerja sebelum petugas Poliklinik datang , tekadang tidak sempat
minum teh atau sarapan di rumahnya. Untuk itu bisa dipilih berbagai alternatif agar
mereka sampai ditempat tugas tepat waktu dan sempat sarapan sebelum kerja .
Sarapan bisa disiapkan RS atau sarapan di kantin yang pembayarannya ditanggung
oleh Rumah Sakit atau diberikan jasa pelayanan yang dapat menutupi biaya transport
dan sarapan tersebut. Direksi sering mengunjungi tempat kerjanya mengucapkan
terima kasih atas penampilan kerjanya yang baik. Dan terahir mereka sebagai Tim,
muncul membawakan acara acara seperti senam , menari , menyanyi , baca puisi pada
kejadian/peristiwa khusus di rumah sakit.

Dengan telah selesainya renovasi dan perbaikan penampilan fisik ruang pendaftaran
pasien oleh interior designer , serta dipersiapkannya petugas yang berpenampilan lebih
menarik dengan pakaian dan dandanan yang serasih dan menarik ,ramah dan lebih
komuniatif , maka ruang pendaftaran siap dengan wajah pelayanan baru yang customer
focus.

Dengan mengucapkan Bismillahi Rrahim dan dengan diiringi doa perkenan dari Allah
agar unit ini dapat berfungsi dengan baik , maka satu bulan setelah hari pelantikan
Direktur ,ruang pendaftaran yang baru di renovasi tersebut diresmikan pemakaiannya.

Acara peresmian pemakaiannya perlu dilaksanakan karena waktu peresmian

pemakaian tersebut akan dimanfaatkan untuk memperkenalkan dan mengajak seluruh
petugas di Rumah Sakit, bahwa pada hari ini kita mulai langkah estafet baru dalam
pengembangan pelayanan di Rumah Sakit Wahidin. Ada dua issu pokok yang dewasa
ini menjadi fokus perhatian Rumah Sakit , temasuk Rumah Sakit Wahidin , yaitu :
Pertama adalah quality assurance ( adanya suatu jaminan ahwa produk pelayanan
yang dihasilkan adalah pelayanan bermutu tinggi , dan yang kedua adalah Customer
focus , atau pasien sebagai fokus dalam pemberian pelayanan.Renovasi ruangan
pendaftaran merupakan langkah awal dalam menerapkan quality assurance dan
customer focus di RS Dr Wahidin Sudirohusodo Makasar. Momentum ini pula akan
memberi isyarat bahwa pimpinan baru RS Wahidin secara sungguh sungguh ingin
melanjutkan pembangunan dan peningkatan kualitas pelayanan yang telah dirintis oleh
pemimpin pemimpin terdahulu. Estafet kepemimpinan telah dimulai dengan suatu
langkah maju.

Memperkenalkan tentang pendekatan utama RS dalam pengembangannya, sangat

diperlukan untuk menimbulkan partisipasi aktif dari seluruh petugas Rmah Sakit
Dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar. Pendekatan ini mengikuti teori Partisipatip dengan
rumus

Partisipasi = Motivasi dikali Kesempatan

Dalam pengembangan RS Wahidin dibutuhkan partisipasi aktip seluruh petugas di RS

Dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar . Untuk menimbulkan partisipasi maka ada dua
pertanyaan yang dibutuhkan untuk dijawab yaitu bagaimana menimbulkan partisipasi
seluruh karyawan di RS Wahidin Sudiro husodo untuk bersama sama membangun
Rumah Sakit ini. Tapi yang terpenting adalah petanyaan Bagaimana gaya dan cara
saya memimpin sehingga motivasi seluruh kayawan RS Wahidin Sudirohusodo
bergerak. Dari penelitian yang dilakukan oleh Hay Group menemukan 75 komponen
kunci dari kepuasan karyawan ( Lamb,McKee,20040. Untuk itu seorang direktur perlu
mencari dua teori yatu Teori Motifasi dan teori Kepemimpinan ( Leadership )Mereka
mengemukakan bahwa Kejujuran dan kepercayaan ( Trust and confidence ) serta
komunikasi efektif, merupakan kunci untuk karyawan berpartisipasi dan mengikuti
pimpinan.

Mereka dapat berpartisipasi aktip apabila mereka mengetahui kearah mana tujuan yang
akan dicapai dan bagaimana cara mencapai tujuan tersebut. Arah tujuan serta arah
pengembangan untuk mencapai tujuan pada hakekaktnya telah tercermin dalam
Rencana Strategy RS Dr. Wahidin Sudirohusodo Makassar, namun ada dua hal yang
perlu dibenahi sehubungan dengan Rencana Strategi tersebut. Yang pertama adalah
Rencana Strategis isinya sudah memerlukan pengembangan karena sudah cukup
lama, status Rumah Sakit telah berubah dari PNBP ke Perjan. Berhubungan dengan
keterbatasan tenaga yang memiliki kemauan dan kemampuan dalam penyusuanan
Renstra maka Renstra yang tersusun adalah seadanya , tanpa dilanjutkan dengan
bisnis plan dan operasioal plan

Dalam rencana strategi tersebut tercantum visi ,misi ,nilai ,motto dan pelayanan
pelayanan unggulan yang akan dikembangkan di RS Dr.Wahidin Sudirohusodo
Makasar. Dengan penampilan penampilan / langkah-langkah tersebut ,setidaknya
sudah dapat memperlihatkan bahwa Pimpinan Baru Rumah Sakit Wahidin telah mulai
memenuhi sebagian kecil dari sekian banyak harapan masyarakat Rumah Sakit akan
perkembangan dan peningkatan kualitas pelayanan RS Wahidin Sudirohusodo dimasa
masa yang akan datang.

Sebagai wujud dari keinginan untuk menampakkan citra peningkatan dan

kesungguhan untuk peningkatan kualitas pelayanan Rumah Sakit , maka saya harus
memecahkan satu demi satu permasalahan operasional yang meliputi :

1. Makanan pasien terlambat dibagi

2. Panggilan telpon banyak tak terjawab.
3. Beberapa berkas Medical Record susah diketemukan ,terkadang tak
diketemukan lagi, sehingga dibuatkan status baru.
4. Banyak balon lampu mati tak terganti
5. Banyak AC tidak berfungsi
6. Insentif dokter yang distor ke rekening tak sesuai perhitungan dokter
7. Tiap hari tai kucing berserakan di lantai.
8. Banyak pasien rawat inap kecurian
9. Aturan jam berkunjung tidak dipatuhi keluarga pasien
10. RS membeli alat kesehatan habis pakai yang lebih mahal , sekalipun diketahui
ada barang yang lebih murah dengan kualitas yang sama.
11. Pasien poliklinik selalu terrlambat di layani
12. Banyak pasien mendadak pindah ( terkadang dimalam hari ) ke RS lain
13. Terkadang kehabisan solar.
14. Persediaan linen steril tidak ada di OK
15. Pasien tidak memakan sampai habis ,makanan yang disiapkan dari dapur RS
16. Tempat sampah berbau busuk , termasuk di container pengumpul
17. Hasil pemeriksaan laboratorium terkadang lebih dari satu hari, sedang
pemeriksaan Cito diterima di ruangan perawatn nanti besok harinya.
18. Hasil pemeriksaan Radiologi terkadang lebih dari dua hari baru diterima oleh
yang meminta, dan sulit untuk meminta pemeriksaan Cito
19. Cairan Infus diganti sendiri oleh keluarga pasien atas instruksi perawat yang
pergi tidur.
20. Telpon RS dipakai pribadi oleh beberapa orang untuk kontak dengan
keluarganya di provinsi lain.
21. Keluarga pasien yang meninggal, dikenakan biaya lebih tinggi dari seharusnya
untuk pemakaian ambulans dan pemulasaran jenazah di kamar jenazah.
22. Keluarga pasien yang menginap di Rumah Sakit lebih dari dua orang perpasien
23. Rumah Sakit sering kekurangan air.
24. Lift pasien lebih sering macet dan suara pintunya apabila tertutup terkadang
mengagetkan
25. Pelayanan Farmasi menyulitkan pasien

Dari 25 hambatan tersebut saya ambil contoh pemecahan hambatan dari

Makanan pasien terlambat dibagi

Untuk memecahkan masalah ini maka langkah pertama adalah mencari

penyebabnya :

Untuk mencari penyebab dari suatu hambatan atau masalah , maka perlu ditelusuri
proses sampai tibanya makanan pada penderita, kemudian diidentifikasi pada titik
mana dari proses tersebut terjadi penyimpangan :

1. Penerimaan bahan maknan dari rekanan oleh tim penerima di

 Bagian Gizi ---- bahan awet -------> 2. penyimpanan bahan makanan di gudang

3.Pengambilan bahan untuk diolah ---->4. pengolahan makanan

2a.Kesiapan kompor masak 5.Pemasakan makanan

1a.Bahan bakar ---->2b. boiler -----> 3b.uap

6.Penyiapan / penyajian

7.Pendistribusian

Direktur berdiskusi dengan petugas gizi pada titik mana terjadi hambatan. Oleh petugas
gizi dinyatakan hambatan pada proses pengolahan , maka perlu ditelusuri apa
penyebab dari hambatan tersebut berdasarkan pisau analisis metode Fish bone.

Dalam metode fishbone , penyebab masalah ditelusuri dari unsur unsur tenaga ,
proses/metode , alat sebagai berikut :

Money
Man

Masalah

Material Method
Dari penelusuran berdasarkan fishbone oleh petugas gizi teridentifikasi bahwa sumber
hambatan berasal dari keterlambatan tenaga pemasak tiba ditempat tugas.Karena
keterlambatan tersebut maka mereka terlambat memasak dan seterusnya

Berdasarkan atas sumber hambatan tersebut maka maka dilakukan brain storming dari
petugas gizi dan mamagemen RS , sehingga teridentifikasi alternatif pemecahan
hambatan sebagai berikut :

1. Menggeser jam ganti tugas

dari jam 10 mlam - 6 pagi ke jam 10 mlm - 8 pagi

dari jam 6 pagi 14 siang ke jam 8 pagi 16 sore

dari jam 14 siang 10 mlm ke jam 16 sore22.00 malam

2. Menyiapkan mobil penjemputan bagi petugas masak yang jaga pagi

3. Pengadaan makanan penderita dilakukan dengan out sourcing.

Yang mana paling cocok untuk ditetapkan ,dapat dipilih melalui metode Pair
Comparison Analysis , sebagai berikut :

Menggeser jam Menyiapkan mobil Outsourcing

(A)
(B ) (C )
Menngeser jam A,6 A,2

( A)

Menyiapkan mobil B,4

( B)
Outsourcing ( C )
Sebanyak 30 orang karyawan diminta membandingkan mana diataranya yang lebih
baik diantara menggeser jam pelayanan dengan menyiapkan mobil antar jemput
karyawan . Ternyata delapan belas orang memilih menggeser jam pelayanan dan dua
belas orang memilih menyiapkan mobil angkut bagi petugas. Dengan demikian
menggeser jam pelayanan mendpat nilai lebih besar ( 18 12 = 6 ) . Demikian pula
hasil perbandingan penilaian diantara menggesr jam pelayanan dengan out sorcing (
16-14 = 2 ). Diantara penilaian menyiapkan mobil bagi karyawan dengan out sourcing
terdapat nilai tujuh belas pada out sourcing dan tiga belas pada menyiapkan kendaraan
antar jemput karyawan . Jadi nilainya lebih besar pada out sourcing yaitu ( 1713 = 4 ).
Dari hasil pair comparison , ternyata pilihan pertama jatuh pada menggeser jam
pertukaran tugas ( 6 + 2 = 8 ) , sedang nilai out sourcing cuma 4. Dengan demikian
pilihan terletak pada menggeser jam pelayanan.

Cara ini bisa juga lebih kompleks apabila setiap orang diminta memberi nilai 1-5 atau 1-
10 dari setiap intervensi pilihan. Dari pemberian skor tersebut ditentukan mana yang
lebih tinggi nilainya.

Namun setelah ditelusuri kejadian keterlambatan makanan pasien tiba diruangan

bukan hanya satu kali, tetapi telah berkali kali dengan penyebab yang berbeda beda,
dari semua rangkaian proses . Untuk itu dilakukan pendekatan dengan Pareto Analysis.

1. Bahan makanan terlambat diterima oleh Tim di Rumah Sakit

2. Pengolahan makanan terlalu lama atau terlambat dilakukan karena petugas
terlambat
3. Makanan terlambat dimasak karena tukang masak terlambat.
4. Makanan terlambat dimasak karena kompor tidak punya bahan bakar
5. Makanan terlambat disajikan karena petugas terlambat
6. Makanan terlambat didistribusikan karena petugas terlambat.
7. Bahan bakar kompor habis karena petugas tidak memeriksa kompor dengan
cermat
8. Bahan bakar kompor habis karena petugas pengadaan bahan bakar kurang
cermat
 9. Bahan bakar kompor habis karena pengadaan bahan bakar terlambat karena
pembayaran terlambat.

Manager mengelompokkan penyebab hambatan tersebut sebagai berikut :

1. Petugas terlambat (5 x )
2. Petugas tidak cermat ( 2 x )
3. Rekanan terlambat ( 1 x )
4. Petugas keuangan tdk cermat ( 1x )

Dengan mengintervensi petugas maka minimal 89 % permasalahan dapat

terselesaikan. Intervensi mana yang cocok perlu kembali dilakukan pilihan dari berbagai
alternatif :

1. Membuat pakta integritas

2. Pakta integritas + tambahan insentif
3. Jemputan
4. Pergeseran jam tugas
5. Sanksi bagi petugas yang terlambat / kurang cermat.

Pakta Integ. P.Int+Insent Jemputan Pergeseran Sanksi

(A) (B) ( C) jam Tugas (E)

(D)
Pak.Integ.(A) B,2 A,1 D,2 E,1
P.Int+Insent(B) B,2 D,2 E1
Jemputan (C) D1 E1
Geser Jam D1
Tugas (D)
Sanksi (E )

A =1 B =4

D =6 E =3
Pilihan tertinggi jatuh pada pergeseran jam tugas .Namun hambatan yang dihadapi
dalam mengintervensi petugas adalah adanya pada beberapa pos kegiatan yang
berbeda.

Satu hal yang perlu dicermati adalah keterlambatan bahan bakar. Yang diakibatkan
oleh kekurang cermatan petugas keuangan dan petugas logistik bahan bakar.
Kekurangan bahan bakar bukan hanya berpengaruh pada keterlambatan untuk
memasak , tetapi juga dalam sterilisasi dan loudry . Untuk itu pengelolaan dan
pembinaan SDM perlu dilakukan secara sungguh sungguh.

Karena rantai proses penyiapan makanan pasien cukup panjang , maka dihawatirkan
masalah keterlambatan kesiapan makanan akan tetap terjadi dimasa masa yang akan
datang sehingga ada yang mengusulkan penyiapan makanan pasien di RSWS
dilakukan secara outsourcing.

Untuk menilai keuntungan outsourcing dibadingkan dengan cara sekarang ini dapat
diketahui melalui analysis PMI ( Plus , Minus , Intersting ) analysis ,seperti berikut ini.

Contoh penilaian Outsourcing melalui analysis PMI

PLUS MINUS INTERESTING

Kemungkinan terlambat Biaya lebih mahal ( - 2 ) Sarana tdk
lebih kecil (+4 ) termanfaatkan

(-5)
Lebih Praktis ( + 2 ) Pasien Kuhusus dan
Pasien baru sulit
tertangani ( - 2 )
Lebih banyak pilihan ( +
2)
 +8 - 4 - 5

Skor ahir + 8 4 5 = - 1 ,Keputusan lebih baik tetap dikelola sendiri , dengan

management SDM dan managemen waktu yang lebih baik.

Dari 25 hambatan yang teridentifikasi termasuk hambatan dalam keterlambatan

penyampaian makanan kepada pasien , seluruhnya ada berhubungan dengan masalah
sumber daya manusia.

Dengan demikian sesuai prinsip Pareto maka dalam rangka menyelesaikan hambatan
hambatan operasional sehari hari yang di hadapi di RSWS, maka pengeloaan sumber
daya manusia dan pengelolaan waktu perlu penanganan khusus dan intensif.

Pelayanan Farmasi :

Berikut ini akan diceritakan kasus pelayanan farmasi yang berubah dari sangat buruk
menjadi baik, sebelum tahun 2000.

Insalasi Farmasi RS Wahidin dikelola oleh 9 orang Apoteker dan 21 orang Asisten
Apoteker. Ketiga puluh orang tersebut bekerja pada kantor dan gudang Instalasi
Farmasi , serta pada dua buah Apotik yaitu apotik rawat jalan dan apotik induk yang
kebanyakan berfungsi sebagai Apotik Rawat Inap. Rumah Sakit Wahidin sendiri terdiri
atas 14 buah gedung , delapan buah gedung diantaranya berlantai dua ,selebihnya
berlantai satu. Luas bangunan keseluruhan 33 000 m2 diatas lahan seluas 110 000 m2.
Gedung Farmasi terletak pada bagian tengah pinggir kanan dari RS. Apotik rawat jalan
terletak pada gedung rawat jalan sedang apotik induk terletak disamping gudang
Instalasi Farmasi.

Kasus satu : Ny.Farhan seorang ibu yang sedang menunggui suaminya yang baru
masuk dirawat di rumah sakit dr.Wahidin . Suaminya seorang dokter yang bertugas di
luar kota Makassar .Dia bingung waktu perawat menyerahkan selembar resep dari
dokter untuk mengambil obat di apotik.Dia tidak tahu yang mana gedung apotik dari
sekian banyak ( 14 buah) gedung di Rumah Sakit . Dia merasa berat dan kasihan
untuk meninggalkan suaminya sendirian terbaring lemas dikamar. Dia tidak tahu
kepada siapa dia bisa minta tolong , keluarganya belum ada yang datang , perawat
sibuk dengan kerjanya masing masing. Dengan merasa kesal mengapa Rumah Sakit
tidak menyiapkan sendiri obat obatan untuk pasiennya diruangan , dia melangkahkan
kakinya keluar ruangan mencari apotik . Setelah bertanya berkali kali kepada beberapa
orang ahirnya dia dapat menemukan apotik Rumah Sakit. Tetapi alangkah kecewanya
pada saat petugas Apotik memberi tahu bahwa obat yang diminta dalam resep tersebut
habis persediaanya dan harus mencari pada apotik diluar Rumah Sakit. Dia tidak tahu
mau berbuat apa kecuali menangis....

Apotik jauh dari Ruang Perawatan , Ruang perawatan tidak menyiapkan obat bagi
penderita.

Kasus dua : Daeng Sammang seorang laki laki tua disuguhi resep untuk pengadaan
beberapa alat kesehatan habis pakai termasuk cairan infus sebagai persediaan
sebelum anaknya dioperasi besok . Daeng Sammang bergegas keluar gedung
perawatan dengan membawa kertas resep untuk mencari tempat membeli obat ( apotik
). Seorang laki laki berpakaian putih putih mirip seragam perawat mendekatinya . Lelaki
rapi tersebut menyapanya dengan .. Bapak perlu bantuan ???...Iya.. ...saya mau pergi
beli obat jawab Daeng Sammang. Oh...itu...Bapak tidak usah repot repot...mari
resepnya saya bantu....saya petugas di RS ini ( pada hal sebenarnya dia bukan
petugas di RS Wahidin ). Tunggu saja di kamrnya nanti saya yang pergi ambilkan ,
harganya kira kira Rp 500 000 rupiah , kalau beli di Apotik Rumah Sakit ini bisa Rp
1000.000.( pada hal harga obat tersebut di Apotik Rumah Sakit Wahidin cuma sekitar
Rp 150 000 saja ). Setelah satu jam kemudian petugas gadungan tersebut datang
membawa alkes serta cairan dan diserahkan ke Daeng Sammang. Alangkah kagetnya
pada saat perawat memberi tahunya bahwa cairan infus NaCl yang diperolehnya dari
orang tersebut bukan untuk infus tetapi untuk cuci luka yang diproduksi oleh salah satu
apotik , bukan diproduksi oleh pabrik obat resmi. Dia mencari perawat gadungan yang
memberinya tetapi sampai anaknya selesai dioperasi dan keluar rumah sakit , perawat
gadungan yang dimaksud tidak pernah lagi muncul.
Kasus tiga : Putri di rawat pada diruang perawatan intensip. Dia memerlukan banyak
macam obat . Sebagian obat obatan tersebut harus dibeli oleh keluarganya di apotik .
Orang tuanya pagi ini membeli obat obatan sekitar Rp 450 000 dari apotk. Waktu
perawat menyuntikkan obat obat tersebut ke Putri , putri merasa mual dan muntah
muntah. Dokter memberi resep baru untuk dibeli lagi di apotik. Keluarga putri bertanya ,
mau diapakan obat obatan yang saya beli tadi pagi ??

Obat diganti karena tidak cocok

Bergerak dari suatu kesadaran untuk memperbaiki pelayanan di Rumah Sakit , maka
para petugas Farmasi, Direksi , malah seluruh petugas Rumah Sakit melihat bahwa
pelayanan Farmasi selama ini menyulitkan pasien , tidak memberi kenyamanan kepada
pasien dan keluarganya. Dan untuk itu perlu dirubah.

Petugas Farmasi dan perawat ruangan bertemu mengindentifikasi pelayanan yang tidak
baik, pelayanan yang tidak menyenangkan pasien dan keluarganya , pelayanan yang
perlu dipebaiki. Dari puluhan gejala yang muncul sehari di lapangan ( ruang pelayanan
di Rumah Sakit ) disimpulkan ada empat masalah pokok yaitu :

1. Pasien terlambat mendapatkan obat

2. Pasien mendapatkan obat yang kualitasnya tidak baik
3. Pasien membeli obat dengan harga mahal
4. Banyak obat tersisa / tidak jadi dipergunakan

Kalau di telusuri penyebab masalah tersebut adalah karena pasien mengambil obat
obatan diluar Rumah Sakit serta terdapatnya calo calo obat yang beroperasi di Rumah
Sakit. Hal tersebut diakibatkan oleh karena Apotik Rumah Sakit tidak dapat menyiapkan
obat obatan sesuai kebutuhan karena terbatasnya anggaran untuk pengadaan obat
obatan. Anggaran yang tersedia dari APBN selalu jauh lebih rendah dari yang
diusulkan. Apotik maupun Rumah Sakit tidak bisa mempergunakan uang
penerimaannya sebab semua penerimaan RS harus distor hari itu juga ke Kas Negara.
Sehingga untuk belanja Rumah Sakit harus terlebih dahulu meminta uang dari KPN (
Kantor Perbendaharaan Negara ). Rumah Sakit tidak boleh membelanjakan diluar yang
ditetapkan oleh APBN/KPN. Aturan tersebut masih mengikuti aturan pengelolaan
keuangan zaman Belanda yang disebut ICW .

Menghadapi penyebab masalah tersebut maka dalam pertemuan antara petugas

farmasi, Kepala Kepala Ruangan dan jajaran Direksi ditentukan alternatif alternatif
intervensi untuk penanggulangannya yaitu :

1. Mengusulkan ke Depkes agar RS diberi aturan pengelolaan keuangan yang lebih

longgar / tidak berdasarkan ICW.
2. Melakukan kerjasama dengan beberapa Pedagang Besar Farmasi dalam
bentuk konsinasi persediaan obat obatan di Apotik Rumah Sakit .
3. Menerapkan ONE DAY DOSE atau UNIT DOSE bagi pasien di Rumah Sakit
Wahidin.
4. Menyiapkan beberapa apotik tambahan serta depot obat pada setiap ruang
pelayanan.
5. Mengadakan tenaga customer services untuk membantu penderita/keluarganya
mengambil obat obatan yang dibutuhkan dari Apotik Apotik , termasuk Apotik di
luar Rumah Sakit.

Untuk memilih intervensi mana yang dipilih dapat dipergunakan Grid Analysis
Melakukan pilihan dengan berbagai perhitungan (Making a choice taking into
account many factors ) sebagai berikut :

Cepat Mudah Kualitas Pengadaan Obat lebih

terlaksana dilaksanakan obat obat lebih cepat
terjamin cepat diterima
pasien
Mengusulkan + + ++ ++ ++
ke Depkes
Pengelolaan
Keuangan
yang sesuai
 untuk Rumah
Sakit
Melakukan +++ ++ + +++ +++ ++++
konsinasi
Menerapkan + + ++++ ++++ ++++
One day
atau Unit
Dose
Menyialkan + + ++++ ++++ ++++
apotik/depot
obat
tambahan
Mengadakan +++ +++ +++ +++ +++
tenaga
customer
services

Dari analysis tersebut terpilih intervensi sebagai berikiut :

1. Nilai tertinggi adalah melaksanakan konsinasi ( 16 )

2. Mengadakan tenaga customer services (15 )
3. Menyiapkan apotik/depot obat diruangan
4. Menerapkan Oneday/uint dose
5. Mengusul ke Depkes.

Dengan adanya konsinasi maka intervensi lain seperti pengadaan apotik/depot obat
diruangan , pengadaan customer services serta, penerapan oneday/unit doze dapat
dilaksanakan. Namun dalam pelaksanaannya ,penerapan konsinasi juga bukan tanpa
hambatan , sehingga perlu pengadaan customer services , sedang intervensi
pengadaan apotik tambahan/depot obat dan oneday/untit dose dilaksanakan secara
bertahap.Pada saat RS Wahidin telah ditetapkan sebagai Perusahaan Jawatan ( Perjan
) dengan kelonggaran mengelola keuangan/penerimaan sendiri maka konsinasi
dihentikan kemudian intervensi penambahan apotik/depot obat serta penerapan one
daya doze dipercepat. Customer service tetap dipertahankan keberadaannya untuk
membantu pasien jaminan PT Askes untuk mendapatkan obat obatannya yang
sebagian besar masih terpusat di Apotik Kimia Farma Pembantu yang berada didalam
gedung Rumah Sakit.

Gangguan Listrik

Arus listrik yang sering terputus , merupakan hal yang perlu diantisipasi. Dalam teori
Problem Solving dikenal beberapa Problem solving tools , salah satu nya adalah
Appreciation yang sangat sederhana tetapi merupakan teknik yang sangat ampuh
dalam menggali informasi sebanyak mungkin dari suatu fakta atau kejadian sederhana ,
memajukan pertanyaan tentang bagaimana selanjutnya ( 'So what?' ) ,apa implikasi
dari fakta atau kejadian tersebut selanjutnya sampai ditemukan suatu kesimpulan.

Sebagai contoh : Gangguan listrik mengakibatkan pompa air macet - Sulit dapat air
Tidak ada / kurang air untuk masak makanan terlambat diproses pasien
terlambat dihantarkan makan pasien terlambat makan.

Gangguan listrik mengakibatkan CSSD tidak berfungsi terlambat mensterilkan linen

dan peralatan medis terlambat operasi

Gangguan listrik dapat mengakibatkan peralatan medis tidak berfungsi radiologi

dan laboratorium macet diagnosis terlambat tindakan bisa terlambat pasien
meninggal.

Kesemua akibat dari adanya gangguan listrik tersebut perlu diantisipasi. Karena
demikian besarnya akibat yang dapat ditimbulkan oleh gangguan listrik , maka yang
lebih penting adalah mencegah terjadinya gangguan listrik. Untuk mengetahui apa apa
yang menyebabkan gangguan listir sehingga dapat dicegah , maka perlu brainstorming
dengan memberikan pertnayaan why.

Berbagai penyebab gangguan listrik : Gangguan dari pusatnya , bisa karena travo di
rumah sakit terbakar , bisa karena beban terpakai melebihi kapasitas yang tersedia .
Kesemua penyebab tersebut dapat diantisipasi dengan menyiapkan genset.

Demikian besar implikasi atau dampak yang timbul apabila listrik di Rumah Sakit mati ,
termasuk kemungkinan pasien di ICU/ICCU/Operasi bisa meninggal. Sehubungan
dengan hal tersebut maka sumber daya listrik cadangan mutlak diadakan . Pengadaan
sumberdaya listrik cadangan tersebut perlu diperhitungkan secara cermat
kemapuannya yang harus dapat mensuplai seluruh area pelayanan. Daerah daerah
taman dapat dikebelakangkan.Minta advis dari ahli pelistrikan agar daya listrik
cadangan tersebut dapat tersambung dalam 1 atau 2 detik setelah arus PLN terputus ,
serta bagaimana mengoperasionalkannya secara cepat dan tepat.Sebagai illustrasi
yang pernah dialami adalah bahwa Genset cadangan perlu memilki automatic start
stop . Automatic start stop tersebut dihidupkan oleh daya dari accu. Karena ketidak
ketahuan petugas accunya tidak dipelihara , kehabisan air accu , akibatnya genset
cadangan tidak berfungsi otomatis. Selain itu perlu disiapkan alat Unintrupted Power
Supply ( UPS ) pada alat alat vital dan alat yang rentang dengan perubahan daya.
Lebih bagus lagi kalau stabilisator dan UPS tersebut terpusat untuk beberapa buah alat.

Gangguan suplai air bersih.

Kalau air tidak ada bukan saja berimplikasi terhadap kebutuhan mandi pasien , tetapi
juga berimplikasi ke dapur , kebersihan , cuci. Kalau cucian terlambat berimplikasi
kepada persediaan linen bukan hanya pada pasien tetapi juga untuk kebutuhan
operasi. Tidak jarang operasi tertunda karena kekurangan air untuk cuci tangan dan
juga persediaan linen , Antisipasi dilakukan dengan membangun reservoir maupun
sumber air selain dari PAM. Pengolahan limbah cair secara baik pada hakekatnya
dapat menambah persediaan air untuk taman. Upaya lain adalah menghemat
pemakaian air. Bebagai cara dapat dilakukan antara lain dengan penggunaan kran
otomatis , sehingga hilangnya air karena kelupaan menutup kran dapat dihindari.
Berbagai cara dapat dilakukan melalui diskusi intensip tentang penghematan dan
kepedulian.

Keamanan Rumah Sakit ( Hospital Safety )

Keamanan Rumah Sakit yang dimaksudkan disini adalah kondisi sebuah rumah sakit
yang memungkinkan orang orang yang berada didalam maupun disekitar rumah sakit
terhindar dari kejadian yang mengakibatkan orang tersebut sakit, cacat atau meninggal.
Pertama tama yang harus diperhatikan adalah letak atau tempat berdirinya rumah sakit
yang bukan pada daerah longsor, tidak terjangakau banjir atau Tsunami , jauh dari
kemungkinan tertutupi debu vulkanik . Konstruksinya tahan gempa dan tahan Tsunami.
Pada bagian tertentu harus tahan api .Asap dan api dapat dilokalisir atau tidak
menyebar kemana mana apabila terjadi kebakaran. Bahan bangunan dan bahan
dipasang sedemikian rupa sehingga mudah dibersihkan.Ruangan ruangan ditata dan
dihubungkan sedemikian rupa sehingga udara dari satu ruangan tidak menyebarkan
kuman ke ruangan lainnya.

Tatakelola Organisasi Yang Baik

( Good Corporate Governance )

Mengetahui Pelanggan masing masing

Dokter adalah pelanggan dari Direktur , pasien adalah pelanggan dokter.

Kalimat judul ini lazim didengar setiap hari , namun terasa bahwa kalimat tersebut
hambar , tidak punya jiwa dorong .Saya lebih senang dengan kalimat Dokter
merupakan tanggung jawab direktur dalam pemenuhan kebutuhannya dalam
pelayanan. Artinya adalah ;agar pelayanan berlansung baik , berkualitas , lege artis ,
maka direktur bertanggung jawab untuk memenuhi segala kebutuhan dokter dalam
memberikan pelayanan tersebut.

Sudah satu tahun lebih RSUP Dr.Wahidin difungsikan , demikian juga waktu tugas
saya disini. Bed Occupancy Rate ( BOR ) masih 47 % dari 384 buah tempat tidur
yang tersedia. Pasien yang masuk hampir 100 % pegawai negeri yang ditanggung
oleh Asuransi Kesehatan PT Askes. Ada beberapa kendala yang dihadapi untuk
menarik pasien selain pegawai negeri yaitu: Letaknya berada pada kilometer 11
diluar pusat kota Makassar, transportasi sering macet. Kalau menurut kebiasaan
selama ini pasien mencari dokter , maka seharusnya BOR di Rumah Sakit ini akan
tinggi,sebab Rumah Sakit ini adalah Rumah Sakit Pendidikan bagi Fakultas Kedokteran
Unhas. Hampir semua dokter senior yang juga sebagai dosen Fakultas Kedoktean
Unhas bekerja di Rumah Sakit ini membimbing mahasiswa , baik peraktek kepaniteraan
klinik , maupun residensi untuk menjadi dokter ahli. Tetapi rupanya para dokter ahli
tersebut lebih senang mengarahkan pasiennya untuk dirawat di Rumah Sakit lain
di dalam kota.

Sebagai Rumah Sakit yang ditetapkan oleh Departemen Kesehatan sebagai Rumah
Sakit Pendidikan dan Pusat Rujukan unuk Kawasan Timur Indonesia , maka Rumah
Sakit ini diperlengkapi dengan peralatan canggih yang baru yang belum dimiliki oleh
Rumah Sakit lainnya di Kawasan Timur Indonesia. Para karyawan menyatakan bahwa
kurangnya pasien umum ( diluar PNS) yang dirujuk oleh dokter ahli yang bekerja di RS
Dr.Wahidin , karena jasa pelayanan yang diterima di RS Dr.Wahidin , sangat
rendah dibandingkan dengan jasa pelayanan yang diterima pada RS Swasta atau
RS lainnya di Makassar. Bukan hanya jasa pelayanan rendah tetapi tarif pelayanan di
RSUP Dr.Wahidin , juga jauh lebih rendah yaitu dibawah 50 % dari tarif RS Swasta
yang ada di Makassar. Kalau sesuai teori maka sebenarnya RSUP Dr.Wahidin berada
dalam posisi cost leader yang dapat merupakan daya tarik pelanggan ( pengguna
pelayanan atau pasien ) , tetapi realitanya berkata lain. pasien lebih banyak memilih
RS Swasta yang tarifnya minimal dua kali lebih tinggi.

Ternyata setelah dipelajari , istilah pelanggan di Rumah Sakit bukan hanya satu , bukan
hanya pasien tetapi beragam, banyak jenisnya. Pelanggan didifinisikan sebagai orang
yang menerima lansung pelayanan atau produk kita.Orang yang secara lansung
merupakan tanggung jawab kita Dengan demikian pelanggan dari Direktur adalah
Kepala kepala Bidang, karyawan karyawan , dokter dokter yang bekerja di rumah sakit
tersebut. Pelanggan dari dokter dokter adalah pasien . Pelanggan dari Bagian
administrasi adalah mereka yang memberi pelayanan lansung kepada pasien , para
teknisi dan sebagainya. Supaya dokter betah bekeja di rumah sakit dan menganggap
RS Wahidin sebagai rumah sakitnya maka Direktur harus melayaninya dengan baik.
Salah satu produk dari Direktur untuk dokter atau karyawan adalah ketenangan
bekerja, kesejahteraan yang baik. Salah satu yang bisa mensejahterakan adalah
kalau memiliki income yang memadai. Selama income dari seorang karyawan belum
memadai maka ketenangan kerjanya akan terganggu, minimal dia akan terganggu
dengan tagihan bulanan dari hutang hutangnya. Makin banyak karyawan yang
berhutang merupakan indikator bahwa gaji atau insentif yang diberikan , masih jauh dari
mencukupi kehidupan sehari harinya. Pada saat saya menjadi ketua Koperasi Nurafia
RS Dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar, setiap bulan saya lihat catatan
peminjaman.Siapa siapa yang banyak utangnya , siapa yang setiap bulan gali lubang
tutup lubang.Ada karyawan yang besar utangnya tetapi makin mengecil dari bulan
kebulan karena hanya untuk membeli keperluan sekolah anak anaknya diawal tahun
ajaran. Tetapi banyak juga karyawan yang potongan gajinya setiap bulan lebih tinggi
dari yang sisa diterima untuk dibawa pulang kerumah .Yang menyedihkan dan
memerlukan perhatian sangat serius adalah pegawai yang selain berutang pada
Koperasi berutang pula pada orang lain diluar rumah sakit . Karena tidak bisa
membayar utangnya tepat waktu , terkadang orang yang memberinya utang datang
mencarinya di Rumah Sakit. Karena takut ditagih terus maka terkadang karyawan yang
bersangkutan bolos masuk kerja. Sekalipun kasus seperti ini hanya satu atau dua orang
tetapi harus tetap mendapatkan perhatian , sebagai tanggung jawab pimpinan untuk
mensejahterakannya.Salah satu caranya adalah dengan menaikkan jasa pelayanan di
Rumah Sakit . Untuk menaikkan jasa pelayanan rumah sakit ternyata bukan hal
yang mudah. SK Dirjen Pelayanan Medik Depkes yang mengatur tentang tarif Rumah
Sakit menentukan besarnya jasa pelayanan maksimal 40 % dari besarnya tarif ( rasio
jasa pelayanan dan jasa Rumah Sakit maksimal 40: 60. Dengan demikian untuk
menaikkan jasa pelayanan di RS Dr.Wahidin minimal sama atau tiga perempat dari jasa
pelayanan rumah sakit swasta , maka tarif RS Dr.Wahidin Sudiro husodo akan lebih
tinggi dari RS Swasta. Suatu hal yang mustahil untuk dilakukan. Untuk memecahkan
masalah ini maka diadakan rapat antara pimpinan RS Dr.Wahidin, Pengurus Koperasi
serta perwakilan karyawan/anggota Koperasi. Hasil pertemuan memutuskan untuk
membantu teman yang utangnya banyak dengan memberinya modal agar isterinya
dapat membuka usaha warung kecil dirumahnya. Diusulkan agar Koperasi meminjam
tambahan modal dari Bank. Setelah dicoba meminta tambahan kredit dari Bank
ternyata Bank meminta beberapa orang sebagai penjamin. Setelah menceritakan
permasalahan yang dihadapi beberapa orang pegawai RS ke beberapa orang dokter
,maka dengan suka rela 10 orang dokter berkenan menjadi penjamin. Setelah
mempertimbangkan dengan keluarga ahirnya pegawai yang berutang banyak , diberi
modal untuk membuat berbagai macam kue dan minta izin kuenya dijual ke Instalasi
gizi sebagai snack para karyaan rumah sakit. Pegawai yang satunya minta
diperkenankan menjahit kebutuhan loundry dengan upah yang sesuai standar. Saya
tidak tahu apa yang terjadi sesudah itu , tetapi beberapa hari kemudian saya didekati
oleh seorang dokter ahli senior, ....beliau berkata.... sebenarnya kita harus sadar
bahwa RS Dr.Wahidin adalah Rumah Sakit milik kita bersama...kita disini merupakan
suatu keluarga besar....kalau para dokter ahli mengirim sebagian besar pasiennya
kemari....ke RS Dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar maka jasa pelayanan karyawan
akan bertambah besar...mereka akan lebih tenang. Tetapi pendapatan dokter akan
menurun ...kata saya . Tidak ..kata beliau.. hal itu bisa diimbangi dengan mengatur
tarif jasa pelayanan pada rumah sakit swasta.....Pada bulan bulan berikutnya setelah
pembicaraan tersebut BOR RS Dr.Wahidin meningkat secara perlahan sampai
mendekati 85 %. Pada bulan bulan berikutnya saya berenung rupanya teori penentuan
strategi perlu menambahkan Prosperety Leader sebagai salah satu strategi untuk
meningkatkan cakupan pelayanan. Dalam kasus ini Bukan cost leader tetapi
prosperity leader yang berhasil meningkatkan cakupan pelayanan. Namun
belakangan jawaban teori tentang kasus ini saya peroleh pada pendekatan Balanced
Score Card yang mengukur kinerja dari empat prospektif yaitu pertumbuhan dan
pembelajaran , proses internal , kepuasan pelanggan dan keuangan. Apa itu Balanced
Score Card akan diuraikan seperti berikut in.

Balanced Score Card

Balanced scorecard pertama kali dicetuskan pada tahun 1987 di Analog Devices, oleh
Art Schneiderman seorang konsultan independen dalam managemen proses yang
kemudian bergabung dalam suatu penelitian yang dipimpin oleh Dr. Robert S. Kaplan.
Kaplan and David P. Norton memperkenalkan balance score card ini melalui artikel
yang dipublikasikan pada awal 1992 dan tahun 1993.Pada tahun 1996 buku The
Balanced Scorecard diterbitkan dan cepat tersohor kemana mana.Sekarang ini Amazon
telah memilki ratusan buku dalam bahasa Ingeris yang berjudul Balanced Scorecard.
Balance score card adalah sistem managemen yang memungkinkan organisasi
mengklarifikasikan visi,serta strateginya dan menterjemahkannya kedalam kegiatan,
serta mengukur penampilan manajemen stratejik bukan hanya dari satu sudut pandang
tertentu ,tetapi dari dari empat sudut pandang yang saling melengkapi . Keempat sudut
pandang tersebut adalah :

Pembelajaran dan Pertumbuhan (The Learning&Growth Perspectiv )

Perspektif learning & growth adalah perspektif yang menggambarkan kemampuan
organisasi untuk melakukan perbaikan dan perubahan dengan memanfaatkan sumber
daya internal organisasi. Kesinambungan suatu organisasi dalam jangka panjang
sangat bergantung pada perspektif ini.Perspektif ini mempelihatkan bagaimana
organisasi bertumbuh melalui suatu pembelajaran yang
berkesinambungan.Pembelajaran yang dimaksudkan bukan hanya pelatihan tetapi
ditempuh berbagai cara ,termasuk diskusi dalam pertemuan pertemuan atau antara
teman.

Bagi seorang praktisi , yang menjadi pertanyaan adalah bagaimana menjadikan

anggota dan organisasi menjadi oranisasi pembelajar dan bertumbuh dari pembelajaran
tersebut .Bukan hanya mengetahui tentang apa itu organisasi pembelajaran dan
pertumbuhan. Secara teoritis seseorang termotivasi dan bergerak untuk belajar apabila
proses pembelajaran tersebut dapat menghantarkan dia untuk mencapai tujuan atau
keinginannya. Dengan demikian sorang karyawan perlu didampingi atau ditemani
menemukan jalan yang mensinkronkan antara tujuan pribadinya dengan tujuan
organisasi Rumah Sakit , serta meyakinkannya melalui suatu tahapan yang tepat
,masuk akal bahwa dengan cara itu dia akan sejahtera mencapai tujuan hidup atau apa
yang diinginkannya. Rumah Sakit harus memperlihatkan rasa cintanya kepada
karyawan , maka karyawan akan mencintai Rumah Sakit. Demikian pula sebaliknya
hanya apabila ada cinta dari karyawan terhadap Rumah Sakitnya , maka Rumah Sakit
tersebut dapat memberikan cinta kepadanya. Apa yang dimaksud dengan cinta Rumah
Sakit pada karyawannya ???. Adanya suatu lingkungan yang kondusif bagi karyawan
untuk berprestasi. Adanya suasana kerja yang tenang , damai, serta kesejahteraan dan
keamanan karyawan yang terjamin. Rumah Sakit dan Karyawan merupakan simbiose
mutualistik.

Jauh sebelum saya mengetahui tentang Balance Scordcard , saya sudah tertarik untuk
memperhatikan pembelajaran dan pertumbuhan dalam organisasi yang saya pimpin
.Sejak saya menjadi Kepala Dinas Kesehatan di Kabupaten pada tahun 1975 , sampai
pada saat saya menjadi Direktur Utama Rumah Sakit Kelas A ,saya yakini bahwa
Oranisasi dapat berkembang apabila karyawannya dapat berkembang. Mendidik ,
menyekolahkan , melatih karyawan adalah prioritas program kerja saya.Puluhan orang
karyawan saya sekolahkan , ikutkan dalam berbagai pelatihan dengan biaya yang
disiapkan dari Dinas Kesehatan atau Rumah Sakit. Karyawan diberi kesempatan seluas
luasnya untuk bersekolah , untuk mengembangkan diri. Tidak ada karyawan minta untk
sekolah yang tidak dikabulkan hanya karena alasan tidak ada uang atau tidak tersedia
biaya. .... Adalah kewajiban saya untuk mencarikan atau menyiapkan biaya.... Never
say no .

Agar karyawan dapat merasa nyaman dan tenang untuk bekerja, maka kebersihan dan
kenyamanan ruangan ditingkatkan. Yang tidak kalah pentingnya adalah hubungan kerja
dan hubungan pribadi antar karyawan. Hubungan kerja , hubungan pribadi antar
karyawan harus dimulai dan harus ada contoh dari diri saya sebagai pimpinan. Anjuran
bagi karyawan untuk 3 S ( senyum , salam ,sapa ) dapat terterapkan apabila pimpinan
dapat memperlihatkan senyum ramahnya kepada karyawan setiap hari. Kalau yang
kelihatan oleh karyawan , bentakan , marah, cemberut setiap hari dari pimpinan , maka
karyawan akan mendapatkan standar 3 S yang akan diterapkan sedemikian pula
adanya. Tersenyum mendahului karyawan , sebelum seorang karyawan memberi
salam kepada saya ( pimpinan ) adalah contoh yang saya praktekkan . Saya
merasakan keakraban karyawan terhadap diri saya serta merasakan berkomunikasi
yang sangat terbuka dari karyawan kepada saya .Kalau seorang karyawan tidak
merasa berat serta terbuka untuk berkomunikasi dengan pimpinan, maka dengan
sendirinya akan lebih mudah dan terbuka berkomunikasi dengan sesamanya karyawan.

Sebagaimana telah dikemukakan pada bagian Tarif rendah bukan jaminan bagi
pasien untuk memilih rumah sakit tersebut , bahwa apabila kesejahteraan pegawai
tidak terjamin maka tugas tugas dari pegawai tersebut akan terganggu atau pelayanan
terhadap pasien/pengunjung tidak akan optimal. Untuk itu kesejahteraan pegawai
harus juga menjadi perhatian serius. Salah satu unsur kesejahteraan adalah
pendapatan dari gaji , honor atau insentip. Honor atau intensip bisa bertambah apabila
pendapatan rumah sakit bertambah.Pendapatan Rumah Sakit dapat bertambah apabila
jumlah orang yang memanfaatkan rumah sakit tersebut bertambah. Jumlah orang yang
memanfaatkan rumah sakit tersebut akan bertambah apabila pelayanan di rumah sakit
tersebut menjadi lebih baik. Dengan demikian apabila karyawan menginginkan
kesejahteraan yang lebih baik , maka mereka harus bekerja lebih baik dengan
memanfaatkan ilmu yang dimilikinya. Karyawan yang berkemampuan dalam suasana
kerja yang tenang , serta kesjahteraan yang menjanjikan merupakan unsur unsur yang
dapat mendorong terjadinya pertumbuhan. Organisasi yang bertumbuh , yang dapat
menghasilkan proses internal atau pelayanan yang lebih baik.

Proses Bisnis Internal ( Internal Business Prospective )

Sudut pandang kedua dari Balanced Score Card adalah sudut pandang proses
bisnis, yang ditujukan pada proses bisnis internal Perspektif internal business
process adalah serangkaian aktivitas yang ada dalam organisasi untuk menciptakan
produk/jasa dalam rangka memenuhi harapan pelanggan. Perspektif ini menjelaskan
proses bisnis yang dikelola untuk memberikan layanan dan nilai-nilai kepada
stakeholder dan customer. Untuk mengetahui bagaimana pengelolaan di Rumah Sakit
terlaksana , apakah proses pelayanan dan hasilnya sesuai dengan harapan pasien dan
keluarganya. Hal ini akan menjawab pertanyaan kegiatan apa yang sebaiknya kita
lakukan . Proses internal akan menjadi baik apabila tercipta tatakelola organisasi yang
baik. Berbeda dengan organisasi lainnya ,maka rumah sakit selain memerlukan
Tatakelola Organisasi (Corporate Governance ) dibutuhkan pula Tatakelola Klinik
(Clinical Governance) Tatakelola adalah seperangkat aturan internal yang menetapkan
organisasi dan tata laksana, akuntabilitas, serta transparansi.

a.Organisasi dan Tata Laksana memuat:

Struktur Organisasi yang : Memperhatikan kebutuhan organisasi; Merupakan sarana

dalam mewujudkan visi, misi, dan strategi organisasi; Menggambarkan posisi jabatan
dan hubungan wewenang / tanggung jawab antarjabatan dalam pelaksanaan
tugasnya; Menggambarkan pengelompokan fungsi yang logis; Memenuhi prinsip
efektivitas biaya (cost effectiveness); serta memenuhi unsur pendayagunaan SDM.

Penyusunan stuktur oranisasi ini melalui proses yang cukup panjang dan cukup
lama. Dimulai dengan pembentukan Tim Penyusunan Struktur Organisasi Rumah
Sakit yang dipimpin lansung oleh Direktur Utama. Selanjutnya mengidentifikasi
seluruh tugas, kegiatan, program , fungsi dan misi Rumah Sakit. Berbaai tugas tugas
, kegiatan program , fungsi dan misi dikelompokkan menurut kesamaan yang ada.
Contoh adanya kelompok pengelolaan kesekertariatan, kelompok pengelolaan
sumberdaya manusia , kelompok pelayanan medis serta kelompok upaya
peningkatan kinerja serta pengenalan pelayanan rumah sakit. Struktur organisasi
yang diterapkan pada Rumah Sakit Dr.Wahdin Sudirohusodo adalah organisasi
matriks yang kaya fungsi. Hal ini dimungkinkan dengan kebebasan yang diberikan
oleh Pemerintah untuk menyusun organisasi Rumah Sakit tersendiri dan tidak perlu
sama dengan struktur organisasi Rumah Sakit lain di Indonesia ( tak perlu seragam
di seluruh Indonesia).Struktur organisasi tersebut adalah sebagai berikut :

Komite Direktur Utama

Direktur Direktur Direktur Direktur
Medik
Administrasi Sumber Daya Pelayanan Pengembangan,
dan Keuangan Manusia dan Kemitraan

Instalasi/ Bidang Bidang

Ad K R K D S K J M L M R
unit
m
eu T ep ik rn ep a e it i en
kerja.
n d t

RJ
RD
RI
Rin
COT
Lab
Rad
Prosedur Kerja yang menggambarkan alur/proses pelayanan/kegiatan yang
diberikan oleh organisasi dari awal hingga akhir, termasuk flowchart dan narasinya.

Prosedur kerja disusun cukup lama mulai dari tugas tugas individu yang didiskusikan
melalui pertemuan yang dipimpin oleh kepala ruangan atau kepala unit masing
masing, kemudian pertemuan antar unit untuk sinkronisasi dari semua prosedur
kerja. Hasilnya akan ditandatangani oleh Direktur Utama.

Akuntabilitas yang mencakup pertanggungjawaban dalam pengelolaan sumber

daya serta pelaksanaan kebijakan yang dipercayakan kepadanya, dalam mencapai
tujuan yang telah ditetapkan. Terdiri dari:

Akuntabilitas Program yang merupakan uraian mengenai program unit kerja dalam
melaksanakan seluruh kebijakannya sesuai dengan core business, disertai dengan
seperangkat indikator kinerja non keuangan.

Akuntabilitas Keuangan merupakan uraian pola pertanggungjawaban unit kerja

dalam pengelolaan sumber daya keuangan dalam rangka pelaksanaan kebijakan,
program, dan kegiatan yang telah ditetapkan.

Transparansi
Unit kerja mengungkapkan penerapan asas keterbukaan yang dibangun atas dasar
kebebasan arus informasi dengan tujuan informasi tersebut dapat secara langsung
diterima oleh yang membutuhkan. Informasi tersebut menyajikan:

Kejelasan tugas dan wewenang ,berupa pemberian informasi atas tugas dan
kewenangan dari masing-masing pejabat yang terdiri dari pimpinan, pejabat
keuangan, dan pejabat teknis, pegawai , serta Dewan Pengawas.

Contoh : Tugas perawat A

- Memberi obat obatan kepada pasien sesuai instruksi dokter

- Memandikan pasien
- Memonitor tanda tanda vital pasien
- Memonitor keluhan keluhan pasien
Ketersediaan informasi kepada publik. Pengungkapan atas ketersediaan informasi
bagi publik .

Contoh : Informasi tentang hak dan kewajiban Rumah Sakit

- Informasi tentang hak dan kewajiban pasien

- Informasi tentang hak dan kewajiban petugas.
- Informasi tentang tarif

Sudut Pandang Pelanggan ( The Customer Perspective )

Philosophy manajemen sekarang ini menunjukkan peningkatan realisasi pentingnya

fokus pada pelanggan dan kepuasan pelanggan pada berbagai bisnis.Indikator penting
dalam hal ini adalah : Kalau pelanggan tidak puas maka mereka akan mencari RS
lainnya yang akan memberi mereka kepuasan. Penampilan yang buruk disini akan
memicu indikator berikutnya. Perspektif ini akan menjawab pertanyaan Bagaimana
pelanggan melihat kita ? .Kepuasan pelanggan dapat dinilai melalui suatu survey.
Suatu contoh sederhana yang dilakukan Rumah Sakit Umum Daerah Lasinrang
Pinrang dengan menyiapkan ruangan dan petugas khusus untuk menerima keluhan
pengguna rumah sakit. Pasien dan keluarganya dapat menyampaikan keluhannya
melalui telepon , melalui sms, melalui kotak suara maupun secara lansung melalui
petugas yang disiapkan. Pada hakekatnya kalau ingin mengikuti teori yang
dikemukakan oleh Parasuraman maka dapat didisain kuestioner yang dapat
memperoleh jawaban tentang kesiapan pelayanan yang Responsive , Assurance,
Tangible , Empathy , Reliable..
Reliability :
1.Menyiapkan pelayanan sesuai dengan yang dijanjikan
2.Ketergantungan dalam penanganan permasalahan pelayanan pelanggan.
3.Mengutamakan penampilan pelayanan sejak awal
4.Menyiapkan pelayanan pada waktu yang dijanjikan
5. Menjaga pelanggan tahu bahwa kapan pelayanan akan diberikan
Responsiveness
6. Cepat dalam memberi pelayanan
7. Kemauan membantu pelanggan
8. Kesiapan memenuhi permintaan pelanggan
Assurance
9. Petugas yang tetap terpercaya dimata pelanggan
10.Membuat pelanggan merasa aman dalam pelayanan
11. Petugas yang selalu bersikap sopan santun
12. Petugas yang memiliki pengetahuan menjawab pertanyaan pelanggan
Empathy
13.Petugas yang mengerti kebutuhan pelanggan
14. Memberi pelanggan perhatian secara perorangan
15.Petugas yang terlibat dengan pelanggan dalam basa basi
16. Mengetahui apa yang paling diinginkan pelanggan
Tangibles
17. Peralatan moden
18. Penampakan sarana
19. Petugas yang berpenampilan rapi dan professional
20. Penampilan benda benda serasi dengan pelayanan
21.Jam kerja yang menyenangkan
Sudut Pandang Keuangan ( The Financial Perspective )

Banyak indicator yang bisa dipakai dalam menilai kesehatan keuangan Rumah Sakit ,
namun dalam hal ini saya hanya akan memperlihatkan
Rasio efisiensi biaya digunakan untuk mengukur sampai seberapa besar efisiensi
perusahaan dalam menggunakan sumber dayanya.Semakin tinggi rasio ini
menunjukkan bahwa biaya yang dikeluaran berarti semakin tidak efisien
a. Cost Efficiency
b. Cost of Goods Sold Ratio
c. Employees Ratio
d. Operating Ratio
Kalau diterjemahkan secara praktis dari pengukuran kinerja Balanced Score Card dapat
digambarkan sebagai berikut : Kinerja Keuangan akan menjadi baik kalau pelanggan
banyak memanfaatkan pelayanan atau produk yang disiapkan . Pelangggan akan
memanfaatkan pelayanan atau produk yang disiapkan apabila pelayanan yang
disiapkan tersebut baik atau dapat memenuhi harapan atau keinginan pelanggan.
Pelayanan yang disiapkan dapat mencapai kualtas baik apabila melalui suatu proses
internal yang baik. Proses internal baik apabila dilaksanakan oleh petugas yang
memiliki pengetahuan , sikat dan ketrampilan baik. Pengetahuan , sikap dan ketrapilan
seorang petugas menjadi baik melalui pendidikan , pelatihan . Pengembangan
kemampuan petugas dapat terakomodaskan dalam organisasi pembelajar.

Straregi

Perspektif

Keuangan
Perspektif

Pelanggan Perspektif

Bisnis Pertumbuhan
dan
Internal Pembelajaran
Apa yang saya bisa pelajari dari Balanced Scorecard dan pengertian saya sebelumnya
bahwa Bisnis yang baik harus dimulai dari sumberdaya manusia/personal/pegawai
yang baik . Pegawai perlu memiliki kemampuan dan harus terus mengembangkan
dirinya. Pegawai dapat mengembangkan diri hanya pada organisasi yang memberi
peluang atau memilki lingkungan yang memungkinkan pegawai baik secara individu
maupun organisasi, untuk mengembangkan diri.Kemampuan yang saya maksudkan
disini bukan hanya kemampuan intelegensi , tetapi juga kemampuan emosional
dan kemampuan spiritual. Resultante dari ketiga kemampuan tersebut akan
menghasilkan personal yang mampu menggerakkan roda organisasi ke arah yang
tepat.Pertumbuhan yang saya maksudkan adalah pegawai yang dulunya kurang
mampu , tidak disiplin , kurang intergritas , tetapi sekarang telah menjadi pegawai yang
mampu melaksanakan tugas tugas secara baik, berdisiplin menyelesaikan tugas tugas
tepat waktu , tepat cara dan tepat sasaran , serta berkomitmen penuh memajukan dan
mengembangkan organisasi. Bagaimana menciptakan lingkungan organiasi serta
mengembangkan sumberdaya organisasi akan kita bahas lebih dalam.

Dalam buku Five Disciplin yang dikarang oleh Peter M Senge diuraikan : Bahwa inti
membangun organisasi pembelajar adalah Keahlian Pribadi , Model Mental , Visi
Bersama dan Pembelajaran Tim. Selain itu yang lebih penting adalah setiap anggota
organisasi atau setiap pegawai berpikir secara system , yaitu bahwa setiap
permasalahan dan cara menyelesaikan tidak berdiri sendiri tetapi terkait dengan
permasalahan dan unsur lainnya.Dan untuk itu dianjurkan bahw sesesorang tidak
memecahkan masalah sediri sendiri tapi memecahkannya bersama sama dalam bentuk
Tim. Managemen Rumah Sakit harus mengkomodasikan berkembangnya keahllian
pribadi, mental model,visi bersama dan bekerja tim. Langkah awal , sederhana untuk
menciptakan lingkungan yang diharapkan tersebut adalah mengakomodasikan
pertemuan teratur mulai dari tingkat Direksi sampai tingkat pelaksana di ruangan.
Personal Mastery .Pertemuan diskusi merupakan arena seseorang menambah
pengetahuan. Seorang anggota dapat mengemukakan pengalaman ataupun
pengetahuan yang anggota lainnya belum tahu sebelumnya.

Senior consultative meeting merupakan salah satu bentuk pertemuan rutin tiap tiga
bulan di Rumah Sakit Dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar ( RS Wahidin ).Pertemuan
ini dihadiri oleh para tenaga pendidik senior /professor dari Fakultas Kedokteran
Universitas Hasanuddin yang bertugas di RS Wahidin . Dari pihak Rumah Sakit dwakili
oleh jajaran Direksi.Tujuan pertemuan ini adalah untuk mensinkronkan antara kegiatan
pendidikan dengan kegiatan pelayanan. Selama ini kegiatan pendidikan lebih
dikedepankan dari kegiatan pelayanan , sehingga pelayanan di Poliklinik sering
terlambat, operasi tertunda ,pelayanan di Gawat Darurat terlambat , dan sebagainya.
Empat ratus delapan puluh buah tempat tidur di RS Wahidin telah dibagi habis oleh
Bagian Bedah 120 tt , Bagian Penyakit Dalam 120 tempat tidur , Bagian Obgin 60 buah
tempat tidur, Bagian Anak 60 buah tempat tidur , THT 30 buah tempat tidur , Saraf 30
buah tempat tidur , Mata 30 buah tempat tidur dan Kulit Kelamin 30 buah Tempat tidur.
Permasalahan muncul pada saat salah satu bagian sudah terisi seluruh tempat tidurnya
dan masih banyak pasiennya yang membutuhkan tempat tidur ,dilain pihak ada bagian
yang memiliki banyak tempat tidur kosong. Kepala Bagian mengatakan bahwa jumlah
tiap Bagian adalah persyaratan minimal jumlah tempat tidur yang dibutuhkan untuk
pendidikan pada Bagian tersebut. Direksi Rumah Sakit mengemukakan bahwa tingkat
efesiensi suatu Rumah Sakit diukur dari besarnya pemanfaatan tempat tidur yang
disebut Bed Occupancy Rate ( BOR ) yaitu jumlah tempat tidur yang terisi dibgi jumlah
tempat tidur ynag tersedia atau jumlah hari yang dipergunakan merawat seluruh pasien
( penjumlahan dari lama rawat masing masing pasien ) dibagi dengan jumlah hari rawat
yang tersedia ( jumlah tempat tidur tersedia x 365 hari ) . Sekalipun BOR tinggi tetapi
Length Of Staynya ( LOS ) tinggi maka belum tentu Rumah Sakit itu efeisien , malah
mungkin pelayanan dirumah sakit tersebut jelek karena banyaknya infeksi nosokomial
sehingga pasien terlambat sembuh atau suatu tindakan yang tidak professional
menahan nahan pasien lebih lama di rumah sakit karena menghrapkan jasa pelayanan
yang lebih banyak dari pasien tersebut. Harus dicapai suatu keadaan yang seimbang
 antara BOR , LOS ,BTO ( Bed Turn Over= berapa kali tempat tidur tersebut
dipergunakan selama satu tahun ) dan TOI ( Turn Of Interval = berapa hari menganggur
tiap tempat tidur ). Makin besar BTO makin makin baik yang berarti juga makin kecil
TIO makin baik. Namun semua indikator tersebut memiliki batas optimal dan minimal
yang digambarkan oleh Barber dan Jhonson dalam suatu grafik sebagai terlihat pada
gambar 12.

Batasan nilai efisien adalah : BOR 75%-85% ,TOI 1-3 hari AvLOS 3-12 hari ,BTO
>30.Pembuatan Garis BOR 75% dilakukan dengan membuat terlebih dahulu garis 50
% yaitu garis yang menghubungkan titik sudut yang terbentuk antara garis X ( datar )
dan Y ( tegak ) dengan titik yang terbentuk pada sudut yang terbentuk oleh garis yang
sama panjang ditarik tegak lurus dari x dan tegak lurus dari Y. Kemudian bagi dua
sudut yang terbentuk antara garis y dengan garis 50%.. Garis yang membagi dua sudut
tersebut adalah garis BOR 75 %. Garis TOI 1 3 adalah garis yang ditarik dari titik
sekala 1 dan 3 dari garis x sejajar Y. Garis ALOS ( average Length Of Stay ) 3-12
adalah garis yang ditarik dari titik skala3 dan 12 sejajar dengan garis x. Bidang yang
terbentuk dari perpotongan antara garis garis BOR , TOI dan ALOS adalah bidang
efisiensi pelyanan RS ( bidang ABCD )

A
B

Perpotongan antara BOR 75% dengan batas-batas TOI ( 1hingga 3 hari) dan AvLOS (1
hingga 12 hari) membentuk daerah efisiensi (efficiency area) diatas. Daerah efisiensi
tersebut merupakan pedoman untuk melihat efisensi pengelolaan RS nantinya. Apabila
titik temu antara BOR, AvLOS, TOI dan BTO berada di luar daerah efisiensi maka
system kurang efisien.Apabila titik perpotongan antara BOR dan BTO berada diluar
area tersebut maka dikatakan kurang efisien. ( modivikasi coretan dari Dani Pratama )

Menurut Barber& Jhonson gambaran tingkat efisiensi Rumah Sakit ditentukan oleh titik
pertemuan antara keempat indikator tersebut . Makin kearah sudut pertemuan garis
vertical dan horisontal , makin baik. Sebaliknya makin jauh dari titik sudut tersebut ,
makin jelek. Direktur Rumah Sakit menjelaskan hal tersebut sambil memperlihatkan
grafik RS Dr Wahidin serta grafik pemanfaatan tempat tidur dari masing masing Bagian
lewat sebuah LCD.Para Professor terkaget mengetahui bagaimana Direksi mengetahui
dan memperlihatkan profil dari masing masing bagiannya dan meminta Grafik tersebut
dibagikan kepada masing masing peserta. Direktur meyambut hal ini dengan senyum
karena berarti para Senior Senior/ Guru Besar dapat mengerti dan menerima apa yang
dikemukakan oleh Direktur dan tertarik untuk memperbaikinya. Grafik ini perlu saya
perlihatkan kepada semua staf pada rapat bagian yang akan datang kata seorang
Guru Besar. Direktur yang memang sudah mempersiapkan sejumlah fotokopi
penampilan dari RS Wahidin dan masing masing Bagian , meminta staff membagikan
segera kepada semua peserta rapat. Direktur sengaja tidak membaginya sebelum rapat
karena ingin melihat reaksi dari peserta rapat apakah tertarik dan minta fotokopian
grafik tersebut atau hanya terdiam saja dan tidak tertarik untuk perbaikan. Direktur
sengaja mempergunakan alat ukur yang oleh banyak orang menganggap sudah
ketinggalan dan sudah lama tidak dimunculkan, namun menurut saya selaku direktur
utama, bahwa ini merupakan suatu alat yang paling praktis dikemukakan agar
pemakaian tempat tidur bisa meningkat. Suatu saat Direktur berpikir untuk
menampilkan ukuran kinerja lain seperti ukuran kinerja keuangan , pemanfaatan alat ,
pemanfaatan tenaga , malah penampilan dengan Balanced Score Card ( BSC ). Dari
hasil pertemuan tersebut disepakati besama bahwa tempat tidur yang kosong dapat
dimanfaatkan oleh bagian lain ( selama ini BOR Obgin hanya 40 % demikian pula
Bagian Kulit Kelamin , BORnya hanya 35 % ).

Dalam grafik terlihat LOS lebih tinggi dari semestinya. Hal ini disebabkan oleh
banyaknya infeksi pada pasien yang dirawat yang mengharuskan untuk dirawat lebih
lama. Untuk menurunkan angka infeksi perlu diperhatikan universal precaution ,
khususnya cuci tangan.Untuk itu diharapkan semua Bagian dan Ruangan harus
memperhatikan dan meningkatkan Universal Precaution . Seorang Professor bertanya
tentang apa yang dimaksudkan dengan Universal Precaution. Untuk hal ini Direktur
mempersilahkan Kepala Bagian Mikrogiologi menjelaskannya. Kepala Bagian
Mikrobiolgi menjelaskannya dengan panjang lebar yang dapat disimpulkan sebagai
suatu tatanan yang memungkinkan tidak menularnya suatu penyakit dari sesorang ke
orang lainnya di rumah sakit. Kegiatan yang paling praktis untuk dilakukan adalah cuci
tangan sebelum dan sesudah memegang seorang pasien. Pada kesempatan terahir
dibahas bagaimana menyiapkan cuci tangan yang baik , sebab selama ini sering air
dari kran tidak mengalir , tidak tersedia wastafel pada setiap ruangan , handuk yang
dipakai mengeringkan tangan tersedia hanya satu lembar sepanjang hari sehingga
malah menjadi media memindahkan kuman. Pertemuan memutuskan untuk
memperbanyak wastafel bukan lagi air di waskom yang dipakai bergantian kemudian
tangan yang basah dilap dengan selembar handuk kecil . Karena anggaran terbatas
maka lap tangan akan dibuat dari kain linen yang sudah tua , dicuci bersih ,dibuat kain
lap ukuran 30 x 30 cm ,disterilkan , lalu disimpan disamping wastafel sejumlah 100
lembar perhari untuk setiap wastafel. Lap tangan yang telah dipakai lansung dibuang
pada sebuah ember kosong untuk menampung lap tangan bekas pakai. Beberapa
tahun kemudian masalah ini teratasi dengan adanya dipasaran container yang berisi
sekitar 500 cc antiseptic yang bisa dipasang didepan pintu setiap kamar , pada setiap
tempat tidur malah yang terahir antiseptic dalam botol botol kecil berisi 25 50 cc yang
tergantung pada tali yang dikalungkan dileher.

Model mental adalah asumsi yang sangat dalam melekat , umum , atau bahkan suatu
gambaran dari bayangan / citra yang berpengaruh pada bagaimana kita memahami
dunia dan bagaimana kita mengambil tindakan.Mental model mempengaruhi tindakan
seseorang. Mental model seseorang terkadang menghambat untuk terjadinya suatu
perubahan , kemajuan dan pertumbuhan . Selama ini banyak yang beranggapan
bahwa korupsi tetap dapat terjadi sekalipun mengikuti aturan Kepress pengadaan
barang dan jasa.. Minimal ada dua cara yang bisa ditempuh untuk menghilangkannya
yaitu membentuk Tim Pengadaan Barang ( bekerja secara tim) dan Pertemuan Rutin
membahas termasuk pengadaan barang. Untuk hal ini semua pengadaan barang harus
atas usul Bagian / Unit Pelayanan.Tidak ada barang yang tiba tiba ada atas inisiatif
sendiri dari manajemen Rumah Sakit.Sebagai contoh pengadaan Angiografi atas usul
Bagian/ Unit Pelayanan Cardiology , MRI dan Lineac Radiotherapy atas usul Bagian /
Unit Pelayanan Radiology. Setelah dananya siap maka dibentuk Panitia Pengadaan
Barang yang anggotanya dari Bagian Perlengkapan /Saranan, Bagian Keuangan dan
Bagian Radiologi / Cardiology. Untuk menentukan jenis barang apa yang akan dipilih ,
maka semua Perwakilan Producer Angiografi , MRI dan Lineac diundang untuk
mempresentasikan barang didepan Tim / Panitia Pengadaan Barang. Dalam presentasi
ini hadir pula Jajaran Direksi , Inpesa , beberapa dokter ahli jantung serta beberapa ahli
Radiology. Setelah masing masing produser mempresentasikan barangnya maka
seluruh hadirin diminta untuk memberi nilai ( antara 1-5 ) barang tersebut dari 1)
Kemampuan ( berapa volume/unit produksinya perwaktu tertentu ) 2) Kualitas hasil (
ketajaman gambar dll ) 3) Daya tahan ( sensitifitas terhadap temperatur, perubahan
tegangan/arus listrik , kelembaban dsb ) 4) Kemudahan operasional( berapa lama baru
start , berapa panjang prosedure yang harus dilalui ) 4) Persyaratan ruangan( luas
,bentuk , ketebalan ,pencahayaan, kelembaban udara ) , 5) Pemeliharaan ( kemudahan
memperoleh suku cadang , keberadaan teknisi untuk perbaikan ditempat , harga suku
cadang/ pemeliharaan ) 6) Daya listrik yang dibutuhkan 7) Harga 8 ) Umur
pemakaian 9 ) dll. Semua peserta mencantumkan kesediaan melatih petugas ,
dikunjungi pabriknya serta satu RS yang telah mempergunakan alat tersebut di dalam
dan luar negeri. Barang ditawarkan adalah produksi asli pabrik dari negara asalnya
,(contoh AS ) bukan lisensi ( contoh Cina, Pakistan ) yang dibuktikan dengan
Certificate of Origin dari pabrik yang disahkan oleh Keduber RI di negara tersebut pada
saat siap dikapalkan.Hasil penilaian dari masing masing peserta presentasi dijumlahkan
dan hasil penjumlahannya diperlihatkan kepada semua peserta. Pada saat itu
disepakati produk mana yang terbaik. Untuk lebih meyakini tentang apa yang telah
dipresentasikan , maka seorang direktur/unsur manajemen dan seorang dokter ahli
jantung/ahli radiologi diutus menyaksikan pabrik serta salah satu Rumah Sakit
pengguna alat tersebut. Proses tender selanjutnya dilakukan antar distributor dengan
produk yang terpilih dengan harga bersaing ( bisa kemungkinan dibawah harga yang
ditawarkan pabrik ) .

Bekerja secara Tim. Dengan pertemuan pertemuan maka kerja Tim dapat dibina .
Dengan pertemuan pertemuan dan bekerja secara Tim maka mental model bisa
dirubah dari bahwa Direksi/ manajemen atau dokter ahli senang menerima sogokan /
gratifikasi , dapat dirubah menjadi mental model yang meyakini bahwa jajaran RS
Wahidin bisa dan dapat menghindar dari sogokan dan gratifikasi.

Visi bersama juga bisa dibentuk melalui pertemuan pertemuan rutin dan terjadwal. Visi
bersama adalah suatu keinginan yang ingin kita capai bersama : Sebenarnya visi RS
Dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar yang tertulis adalah Menjadi RS yang
berstandar International th 2015.

Rupanya visi tersebut masih terlalu jauh dari bayangan para karyawan . Namun kalau
masing masing karyawan ditanya tentang apa maunya...atau apa yang diinginkan pada
RS Wahidin in ??? . Mereka akan menjawab kita mau lebih baik
pelayanannnya...paseien umum sudah lebih senang ke RS Wahidin....Hal ini
menandakan bahwa sebenarnya di RS Wahidin sudah ada Visi bersama yaitu : RS
mempunyai pelayanan yang lebih ...paseien umum sudah lebih senang ke RS
Wahidin.... keinginan atau visi ini telah tertanamnya didalam hati setiap karyawan RS
Wahidin yang berkeinginan untuk melihat RS Wahidin memberi pelayanan lebih baik
dari kemarin . Tanpa tertulis dan tanpa terucapkan , namun satu demi satu unit unit
pelayanan berbenah diri untuk memperlihatkan yang terbaik. Gerakan ini dipimpin oleh
masing masing Kepala Unitnya . Kepala kepala Unit tergugah dengan bahasan
bahasan pada pertemuan dengan direksi , bahwa kita akan merasa malu kalau semua
pasien ke Rumah Sakit Swasta , karena pelayanan kita jelek , pelayananRS swasta
lebih baik dari kita , pada hal fasilitas dan gaji kita lebih baik dari beberapa RS swasta.
Tidak ada lagi alasan bahwa insentive kurang , atau gaji rendah atau fasilitas kurang.
Kalau mau lebih banyak insentivenya , usahakan lebih banyak pasien dilayani . Agar
lebih banyak pasien yang ke RS Wahidin , maka pelayanan di RS Wahidin harus lebih
baik dari RS lain. Hal tersebut dengan mudah kita peroleh sebab semua dokter senior ,
gurunya dokter dokter di KTI ada di RS Wahidin. Peralatan di RS Wahidin adalah
terlengkap dan tercanggih di KTI , demikian pula kualitas pengetahuan dan
keterampilan dari perawat perawatnya. Sisa sedikit yang perlu disempurnakan yaitu
pengelolaan yang baik , serta sikap dan prilaku karyawan yang lebih memperhatikan
pasien ( customer focus and service excellent ). Dengan dipimpin oleh Kepala Unit
masing masing setiap unit menyusun uraian tugas masing masing anggotanya ,
menyusun prosedur kerja , jadwal kerja serta berbagai kesepakatan khusus bagi setiap
unit kerja agar pasien dan keluarganya merasa lebih diperhatikan , merasa lebih
nyaman dan betah dirawat di RS wahidin. Visi dari masing peribadi ini dapat menunjang
visi yang dibangun mulai dari Direktur Utama yaitu : Menjadi RS yang berstandar
International th 2015

Melaksanakan pertemuan rutin , terjadwal bagi seluruh staf sesuai hirarginya ,

mulai dari jajaran direksi sampai pada petugas ruangan merupakan cara yang
paling mudah , paling awal dan mungkin paling efektif untuk menciptakan organisasi
pembelajar dan petumbuhan sebagaimana yang dimaksudkan oleh Peter Senge bahwa
: Organisasi Pembelajar adalah organisasi dimana orang orang secara terus menerus
memperluas kapasitas menciptakan hasil yang sungguh sungguh mereka inginkan,
dimana pola berpikir baru dan ekspansip ditumbuhkan , dimana aspirasi kolektif
dibiarkan bebas , dan dimana orang terus menerus berupaya belajar bersama.

Maklumat Pelayanan

Maklumat Pelayanan merupakan pemberitahuan kepada masyarakat tentang

pelayanan yang akan diberikan oleh Rumah Sakit . Maklumat Pelayanan ini
diinformasikan melalui selebaran yang ditempatkan pada ruang tunggu dan dapat
dibawa pergi untuk dibaca dirumahnya atau ditempat lain oleh pengunjung dan
karabatnya , pamlet yang ditempatkan pada daerah- daerah yang mudah terlihat oleh
pengunjung , melalui sistem suara ( sound system ) yang disampaikan oleh pemberi
informasi sampai pada pengeras suara yang ditempatkan pada ruang tunggu
pelayanan , dilorong lorong rumah sakit serta melalui video yang ditempatkan pada
ruang tunggu. Maklumat pelayanan memberi informasi minimal tentang jenis pelayanan
yang disiapkan, jam pelayanan , tarif pelaynan serta tempat menyampaikan keluhan
atau saran. Maklumat pelayanan ini berhubungan dengan adanya umpan balik yang
disampaikan oleh para pennguna rumah sakit. Sarana untuk umpan balik ini merupakan
alat untuk memperbaiki dan meningkatkan kualitas pelayanan di Rumah Sakit yang
nantinya akan dibahas pada salah satu bagian dari tata kelola klinik.

Perjanjian Kerja Sama Antar Fasilitas

Perjanjian kerjasama antar Rumah Sakit dengan Rumah Sakit lainnya dan antar Rumah
Sakit dengan Puskesmas . Perjanjian kerja sama ini disusun bersama antara rumah
sakit , dan Puskesmas melalui suatu tim yang anggotanya terdiri atas wakil wakil dari
Rumah Sakit dan wakil wakil dari Puskesmas Puskesmas / Dinas Kesehatan
Kabupaten.Perjanjian kerja sama ini meliputi tujuh aspek yaitu : Alur rujukan , Tugas
Pokok dan Fungsi dari masing masung pihak , Pembiayaan , Sistemdan Tata Cara
Rujukan informasi dan komunikasi , Pembinaan jaringan ,Jenis dan tanda bahaya
kasus yang harus dirujuk serta Audit Kematian. Aspek dan Tata Cara Alur Rujukan ,
Tugas Poko dan Fungsi masing masing pihak , jenis dan tanda tanda kasus yang harus
dirujuk serta Audit Kematian , sangat erat hubungannya dengan Tata Kelola Klinis (
Clinical Governace.
Berikut ini saya kemukakan contoh Perjanjian Kerja Sama Dinas Kesehatan,
Rumah Sakit Umum (RSU) Lasinrang dan Rumah Sakit Aisyiyah St. Khadijah
Kabupaten Pinrang tentang Pelayanan Rujukan Kegawat Daruratan Maternal dan
Neonata ,Nomor : 430/963/UMUM/XI/2012 ,Nomor : 65/RSUL/XI/2012 Nomor :
72/PDA/RSA/E/XI/2012 . Dalam hal ini Puskesmas Puskesmas dan Peraktek Peraktek
Bidan Desa di wakili oleh Kepala Dinas Kesehatan Kabupaten Pinrang.
Lampiran 1
 ALUR RUJUKAN KEGAWATDARURATAN MATERNAL
ALUR RUJUKAN KEGAWAT DARURATAN NEONATAL

Ibu Hamil melakukan ANC

Ibu Hamil melakukan ANC
di Bidan Desa /
di Bidan Desa /
Puskesmas
Puskesmas

Bidan Desa / Puskesmas

Persalinan Normal Bidan Desa / Puskesmas
Persalinan Normal Mengidentifikasi Jenis
Mengidentifikasi Jenis
Klasifikasi Ibu Hamil
Klasifikasi Ibu Hamil

Non kegawat Infus

Non kegawat Infus
Poskesdes / Pustu/ daruratan persalinn jaga
Poskesdes / Pustu/ Ibu Hamil dengan resiko daruratan persalinn jaga
Ibu Hamil dengan resiko
Puskesmas/BPS komplikasi/penyulit
Puskesmas/BPS komplikasi/penyulit
persalinan Kegawatdaruratan
persalinan Kegawatdaruratan
persalinan
persalinan

Puskesmas Melakukan
Puskesmas Melakukan
Stabilisasi Pasien
Stabilisasi Pasien
persalinan Komplikasi
persalinan Komplikasi

Puskesmas Merujuk RSUL atau RSA

Puskesmas Merujuk
Persalinan Komplikasi ke
Persalinan Komplikasi ke
RSUL dan RSA St.Khadijah
RSUL dan RSA St.Khadijah
RSUL atau RSA
St.Khadijah Melakukan
St.Khadijah Melakukan
Penatalaksanaan Ibu
Penatalaksanaan Ibu
Hamil RESTI (ANC)
Hamil RESTI (ANC)

Dinas Kesehatan Kabupaten Puskesmas Melaporkan RSA / RSUL memberikan

Dinas Kesehatan Kabupaten
Pinrang Menerima Laporan
Pinrang Menerima Laporan
Hasil Penangan Ibu Hamil
Hasil Penangan Ibu Hamil
Puskesmas Melaporkan
Rujukan Ibu Hamil ke
Rujukan Ibu Hamil ke
Dinas Kesehatan
Dinas Kesehatan
Kabupaten Pinrang
Kabupaten Pinrang
RSA / RSUL memberikan
umpan balik terhadap kasus
umpan balik terhadap kasus
yang dirujuk
yang dirujuk

Puskesmas Memberikan
Puskesmas Memberikan
Pelayanan Kesehatan
Pelayanan Kesehatan
Lanjutan (PNC)
Lanjutan (PNC)
Bayi Baru Lahir dengan Komplikasi Bayi Baru Lahir

Asfiksia atau asfiksia tidak

teratasi
BBLR Puskesmas
Infeksi Mengidentifikasi
Ikterus patologis dan komplikasi pada bayi baru
hiperbilirubinemia grade III-V lahir
Kejang
Gangguan Nafas Berat
BBL dengan kelainan Komplikasi Perawatan
kongenital Penatalaksanaan teratasi rutin
Sepsis Neonatologis Komplikasi BBL
BBL dengan dehidrasi berat Komplikasi
tdk teratasi

Puskesmas Merujuk Bayi

Baru Lahir dengan
Komplikasi ke RSUL atau
RSA St.Khadijah

RSUL atau RSA

St.Khadijah melakukan
tindakan perawatan bayi
baru lahir dengan
komplikasi

Dinas Kesehatan Kabupaten Puskesmas Melaporkan RSUL atau RSA

Pinrang Menerima Laporan Hasil Penanganan Bayi ke St.Khadijah memberikan
Hasil Penanganan Bayi Baru Dinas Kesehatan umpan balik saat pasien
Lahir dengan Komplikasi Kabupaten Pinrang pulang

Laporan bulanan PWS KIA

Puskesmas melakukan
perawatan kesehatan
lanjutan
Tata Cara Merujuk Kegawatda ruratan Maternal dan Neonatal

a. Siapa yang berhak merujuk

Rujukan pada kasus maternal dan neonatal dilakukan oleh dokter,bidan dan atau petugas
kesehatan lainnya yang berkompeten

b. Kapan perlu dirujuk

Rujukan kasus maternal neonatal dilakukan segera setelah diagnosa ditegakkan dengan terlebih
dahulu memperbaiki keadaan umum dan tanda tanda vital.

c. Tempat rujukan
Puskesmas Perawatan Non PONED
Puskesmas PONED
Rumah Sakit Aisiyah Sitti Khadijah
Rumah Sakit Umum Lasinrang Kab.Pinrang

d. Langkah-langkah dalam merujuk

1. Menelpon / SMS Bidan/dr.Puskesmas/dr. Ahli Kebidanan /dr.Ahli Anak di RS tentang:
Nama pasien , umur ,jenis kelamin,berat badan,golongan darah
Penyakit /gejala-gajala ibu hamil dan neonatus yang akan dirujuk
Tanda tanda vital ibu hamil dan neonatus yang akan dirujuk
Kapan gejala-gejala tersebut timbul dan bagaimana keadaanya
Tindakan dan obat- obat yg telah diberikan
Jenis dan jumlah cairan yg diberikan
Hasil pemeriksaan penunjang medis
Dirujuk mempergunakan kendaraan apa dan perkiraan waktu tiba sampai di
Puskesmas/Rumah Sakit
2. Penatalaksanaan dalam perjalanan
Pengawasan terhadap sistem ABCDE (jalan nafas, pernafasan,sirkulasi hemodinamik,obat,
dan evaluasi)
Pemantauan tanda-tanda vital
Komunikasi dengan dokter/bidan/perawat rumah sakit selama perjalanan
Mencatat kondisi ibu dan neonatus selama perjalanan
Penatalaksanaan kasus sesuai dengan SOP
 3. Dokumentasi
Format Chek list rujukan
Surat rujukan yang bernomor,ditandatangani dan distempel oleh yang berwenang
Identitas Pasien (KTP/KK/Kartu Peserta JKN)
Rekam medik ibu dan neonatus
Alat Bantu Pengambilan Keputusan Klinis
Partograf
Buku KIA

Prosedur Pelayanan Rujukan

A. Ketentuan Khusus

1. Bagi Bidan Poskesdes/Pustu/Puskesmas Non Poned yang karena keterbatasan waktu tempuh (
bukan karena alasan jarak tempuh) untuk merujuk ke Puskesmas di wilayahnya, maka dapat
dilakukan rujukan langsung ke RSA Sitti Khadijah atau RSU Lasinrang
2. Dalam keadaan darurat (emergency) dan untuk menyelamatkan jiwa pasien dengan
pertimbangan waktu tempuh, maka Bidan Desa, Bidan Praktek Swasta (BPS) dapat merujuk
langsung ke RSA Sitti Khadijah atau RSU Lasinrang dan segera melapor ke dokter/Kepala
Puskesmas setempat melalui media komunikasi (Hotline,Sijari EMAS) tentang identitas, gejala,
tindakan yang telah diberikan serta informasi lain yang diperlukan.

B. Persyaratan

1. Bentuk surat rujukan dan tata cara pengisian surat rujukan sesuai format atau dapat diisi
langsung pada Buku KIA dengan melampirkan Partograf ( khusus kasus persalinan )

2. Dokter penerima rujukan di Rumah Sakit berkewajiban memberikan jawaban surat rujukan
kepada yang merujuk setelah pasien selesai dirawat/pulang sesuai format atau dapat diisi
langsung pada buku KIA.

3. Setiap sarana pelayanan kesehatan harus mempunyai buku register pelayanan rujukan sesuai
format.

4. Setiap sarana pelayanan kesehatan harus mempunyai standar prosedur operasional pelayanan
rujukan (pengiriman dan penerimaan rujukan) sesuai format.

5. Pelayanan rujukan diberikan sesuai fungsi dan kemampuan sarana, prasarana dan tenaga
kesehatan yang ada di setiap tingkat sarana pelayanan kesehatan.

6. Masyarakat harus mematuhi alur sistem rujukan tersebut untuk mendapatkan Pembiayaan dari
Jaminan Pelayanan Kesehatan.

7. Setiap dokter harus mendapat persetujuan atau penolakan pasien atau keluarga pasien sebelum
tindakan medis akan dilakukan.
 8. Persetujuan dapat diberikan baik secara tertulis dan atau lisan.
9. Setiap tindakan yang mengandung risiko tinggi harus diberikan dengan persetujuan tertulis yang
ditandatangani oleh yang berhak memberikan persetujuan.

10. Persetujuan tersebut diberikan setelah pasien mendapat penjelasan secara lengkap yang
sekurang-kurangnya mencakup :

a. Diagnosis dan tata cara tindakan kedokteran;

b. Tujuan tindakan kedokteran yang dilakukan;

c. Alternatif tindakan lain dan risikonya;

d. Risiko dan komplikasi yang mungkin terjadi;

e. Prognosis terhadap tindakan yang dilakukan;

11. Ketentuan lebih lanjut tentang prosedur persetujuan tindakan kedokteran didasarkan pada
peraturan perundang-undangan yang berlaku.

C. Gawat Darurat
1. Setiap fasilitas pelayanan kesehatan harus mempunyai standar pelayanan dan penanganan
gawat darurat ( emergency).
2. Pada keadaan gawat darurat ( emergency) penanganan kasus gawat darurat diberikan langsung
di unit gawat darurat di semua sarana pelayanan kesehatan terdekat baik Puskesmas, RS
Daerah dan RS Swasta yang terkait, tanpa surat rujukan, cukup dengan menunjukkan kartu
identitas.
3. Jika diperlukan proses rujukan maka sarana pelayanan penerima kasus gawat darurat dapat
melakukan prosedur rujukan ke sarana pelayanan kesehatan setingkat lebih tinggi disertai
dengan surat rujukan dari dokter.
4. Kriteria dan penanganan kasus gawat darurat/ emergency harus berpedoman pada standar
gawat darurat / emergency yang telah ditetapkan oleh masing-masing RS.
5. Dalam keadaan gawat darurat, untuk menyelamatkan jiwa pasien dan / atau mencegah
kecacatan tidak diperlukan persetujuan untuk melakukan tindakan kedokteran.
6. Keputusan untuk melakukan tindakan kedokteran sebagaimana dimaksud pada butir (5)
diputuskan oleh dokter dan dicatat didalam rekam medik.
7. Dalam hal dilakukannya tindakan kedokteran sebagaimana dimaksud pada butir (5), dokter
wajib memberikan penjelasan sesegera mungkin kepada pasien setelah pasien sadar atau
kepada keluarga terdekat.
8. Ketentuan lebih lanjut tentang prosedur persetujuan tindakan kedokteran didasarkan pada
peraturan perundang-undangan yang berlaku.
D.Tenaga

1. Rujukan dari dokter diberikan atas indikasi medis dalam bentuk surat rujukan.

2. Agar proses rujukan berjalan secara cepat, tepat dan aman maka seluruh Puskesmas dan RS,
harus tersedia minimal dokter umum selama 24 jam.

E. Waktu Pelayanan Rujukan

1. Pelayanan Gawat Darurat dilakukan selama 24 jam.

2. Lokasi Rujukan : Puskesmas di tiap kecamatan

3. Lokasi RS Rujukan Kabupaten Pinrang adalah RSA Sitti Khadijah dan RSU Lasinrang
 Lampiran 2
TUGAS POKOK DAN FUNGSI PARA PIHAK

RSU Lasinrang

RSA
St.Khadijah

PUSKESMAS PUSKESMAS
PONED NON PONED

POSKESDES
BPS
PUSTU
Dokter Praktek
Swasta

EMERGENCY

NON EMERGENCY (ELEKTIF)

a. Poskesdes / Pustu
Mengidentifikasi dan menegakkan diagnose pasien dengan tepat
Penanganan pasien sesuai dengan Standar Prosedur Operasional (stabilisasi pasien
sebelum dirujuk)
Melakukan konsultasi dengan pihak keluarga untuk proses rujukan
(perrsetujuan,transportasi)
Menghubungi tempat rujukan Puskesmas dalam wilayahnya/ puskesmas PONED / Rumah
sakit
Menyiapkan kelengkapan administrasi rujukan
Mengantar pasien ketempat rujukan.

b. BPS (Bidan Praktek Swasta)

Mengidentifikasi dan menegakkan diagnose pasien dengan tepat
Penanganan pasien sesuai dengan SOP (stabilisasi pasien sebelum dirujuk)
Melakukan konsultasi dengan pihak keluarga untuk proses rujukan
(persetujuan,transportasi)
Menghubungi tempat rujukan bagi BPS dalam kota langsung ke rumah sakit, BPS luar kota
ke Puskesmas Poned/rumah sakit
Wajib melengkapi paket administrasi rujukan
Mendampingi pasien (bidan yang merujuk berkewajiban mendampingi dalam penanganan
awal gawatdaruratan maternal dan neonatal di rumah sakit,dan berkewajiban berbagi
pengalaman kepada bidan lain di puskesmas

c. Puskesmas Non PONED Perawatan

Mengidentifikasi dan menegakkan diagnose pasien dengan tepat
Penanganan pasien sesuai dengan SOP (Stabilisasi pasien sebelum dirujuk)
Melakukan konsultasi dengan pihak keluarga untuk proses rujukan
(persetujuan,transportasi)
Menghubungi tempat rujukan Puskesmas PONED / Rumah sakit
Menyiapkan kelengkapan administrasi rujukan
Mendampingi pasien (bidan yang merujuk berkewajiban mendampingi dalam penanganan
awal gawatdaruratan maternal dan neonatal di rumah sakit,dan berkewajiban berbagi
pengalaman kepada bidan lain di puskesmas
Menerima pasien rujukan dari poskesdes / Pustu, Puskesmas non Perawatan
d. Puskesmas PONED
Mengidentifikasi dan menegakkan diagnose pasien dengan tepat
Penanganan pasien sesuai dengan SOP (Stabilisasi pasien sebelum dirujuk)
Menerima pasien rujukan dari poskesdes / Pustu, Puskesmas non Perawatan dan
puskesmas non PONED.
Melakukan perawatan pasien dan jika memerlukan penanganan lebih lanjut maka segara
dirujuk, dengan tahapan sebagai berikut :
Melakukan konsultasi dengan pihak keluarga untuk proses rujukan
(persetujuan,transportasi)
Menghubungi tempat rujukan Rumah sakit
Menyiapkan kelengkapan administrasi rujukan
Mendampingi pasien (bidan yang merujuk berkewajiban mendampingi dalam
penanganan awal gawatdaruratan maternal dan neonatal di rumah sakit,dan
berkewajiban berbagi pengalaman kepada bidan lain di puskesmas
e. Dokter Praktek Swasta
Menerima pasien dan apabila memerlukan perawatan lanjutan maka dapat merujuk ke RSA
St. Khadijah atau RSUL
f. RSA St.Khadijah
Persiapan menerima pasien rujukan dengan tepat
Mengidentifikasi dan menegakkan diagnose pasien (stabilisasi pasien sebelum dirujuk)
Penanganan pasien sesuai dengan SOP
Menerima pasien rujukan dari poskesdes / Pustu, Puskesmas non Perawatan,Puskesmas
non PONED, Puskesmas PONED, BPS dan dokter Praktek swasta.
Melakukan perawatan pasien dan jika memerlukan penanganan lebih lanjut dapat
melakukan kolaborasi dengan dokter spesialis atau segara dirujuk , dengan tahapan
sebagai berikut :
Melakukan konsultasi dengan pihak keluarga untuk proses rujukan
(persetujuan,transportasi)
Menghubungi tempat rujukan Rumah sakit Umum Lasinrang
Menyiapkan kelengkapan administrasi rujukan
Mendampingi pasien (bidan yang merujuk berkewajiban mendampingi dalam
penanganan awal gawatdaruratan maternal dan neonatal di rumah sakit,dan
berkewajiban berbagi pengalaman kepada bidan lain di RSA
g. RSUL
RSU Lasinrang menerima pasien rujukan dari poskesdes /pustu, puskesmas non
perawatan,puskesmas non PONED, Puskesmas PONED,BPS,dokter praktek swasta dan RSIA
siti Khadijah dengan ramah Persiapan menerima pasien Rujukan
Mengidentifikasi dan menegakkan diagnose pasien.
Melakukan Penanganan dan perawatan pasien sesuai dengan SOP
Jika memerlukan penanganan lebih lanjut dapat segera melakukan rujukan ke Rumah sakit
region.
 Tatakelola Klinis yang Baik

(Good Clinical Governance )

Clinical Governance atau tata kelola klinik yang baik di rumah sakit meliputi tiga Pilar yaitu

Pelayanan atau tindakan yang dilakukan di rumah sakit aman bagi pasien (Patient
Safety Goals )
Pelayanan atau tidakan yang dilakukan di rumah sakit efektif dalam mencapai tujuan
pelayanan atau tindakan tersebut ( Clinical Effectiveness ).
Pasien pasien dan keluarganya terlibat dan merasa senang dengan pelayanan atau
tindakan tersebut ( Patient Experience ).

Patient Safety yaitu terciptanya kondisi dimana pasien aman atau terhindar dari berbagai
risiko pelayanan . Patien safety memiliki 6 tujuan ( Patient Safety Goals )
Goal 1: Terhindar dari terjadinya salah pasien untuk didiagnosis atau ditindaki. Kesalahan
sering terjadi karena tidak adanya serah terima untuk setiap pasien . Perawat jaga biasanya
menyerah terimakan jumlah pasien diruangan , tanpa melihat pasien satu demi satu. Untuk
itu dalam rangka menghindari kesalahan setiap pasien perlu diserah terimakan. Penyebab
lain apabila perawat tidak membaca dengan jelas status pasien dan tidak mencocokkan
antara status pasien dengan tanda tanda yang ada pada pasien. Hal ini dipersulit lagi
apabila pasien dalam keadaan tidak sadar dan tidak ada keluarga yang menemani. Serah
terima harus dilakukan pada setiap pergantian jaga dan tidak hanya mengingat ingat apa
yang terjadi pada saat serah terima kemarin. Bisa saja pasien yang kemarin , sekarang ini
tidak tidur pada tempat tidur yang kemarin. Sebagai contoh pasien A kemarin tidur pada
kamar nomor 5. Karena pasien A pindah keruangan lain , maka pasien B yang sekarang ini
tidur pada kamar nomor 5 dikira sebagai pasien A. Tanpa pikir panjang perawat memasang
transfusi darah pada pasien B. Pasien B dan keluarganya pasrah saja menerima transfusi
darah tersebut karena dikira memang demikianlah pengobatan yang dia akan terima. Disini
sekali lagi pentingnya komunikasi. Cocokkan kondisi penderita dengan apa yang tertulis
pada rekam medik. Nama pasien , alamat pasien , keluhannya / gejala gejala penyakitnya
bagaiman dan sebagainya. Proses klarifikasi hendaknya dilakukan oleh lebih dari satu
orang , sehingga pasien yang akan ditindaki betul betul itulah orangnya , bukan pasien lain.

Goal 2 adalah tidak terjadinya pesan atau perintah yang menyimpang atau bukan yang
seharusnya.Salah terima pesan biasanya terjadi pada penyampaian pesan secara lisan.
Terlebih pesan yang disampaikan lewat telepon.Kalau terpaksa pesan disampaikan secara
lisan atau telepon , maka penerima pesan harus diminta untuk mengulangi kembali atau
mengeja pesan tersebut. Pemberi pesan diharapkan menyampaikan bukan hanya pesan
tetapi juga nama pengirim dan dari unit pelayanan mana. Yang menyampaikan pesan harus
jelas tentang siapa yang menerima dan dari unit pelayanan mana. Nanti setelah jelas
alamat pengirim dan yang dikirimi , baru pesannya disampaikan. Kalau pesan disampaikan
tertulis maka hendaknya yang dikirim terbuka hanya hasil pemeriksaan , hasil konsul dan
sebagainya , tetapi hendaknya diberi amplop , kemudian pada amplop tersebut tertulis jelas
hasil pemeriksaan pasien mana pada unit pelayanan mana serta hasil pemeriksaan apa
dari unit mana.Untuk itu Rumah Sakit harus mengembangkan pendekatan untuk
meningkatkan efektifitas komunikasi antara petugas. Komunikasi efektif yaitu tepat waktu ,
tepat pesan , lengkap , tidak membingungkan dan dapat dimengerti oleh penerima pesan
Komunikasi bisa dalam bentuk elektronik ,lisan atau tertulis. Kalau pemberitahuan lewat
telepon , maka penerima pesan harus menulisnya diatas secarik kertas , kemudian hasil
tulisannya tersebut dibacak balik kepada pengirim . Pengirim memberitahu bahwa pesan
yang diterima sudah sesuai dengan yang dikirim.

Goal 3: Pemberian obat obatan yang memerlukan keamanan tinggi aman bagi pasien
penerima pengobatan. Banyak obat obatan yang memerlukan kehati hatian yang tinggi
seperti Kalium Chlorida dengan konsentrasi diatas 2mEq/mL , Kalium phosphate dengan
konsentrasi diatas 3mmol/mL, NaCl dengan konsentrasi diatas 0,9 % serta Magnesium
Sulfat dengan konsentarsi 50% Kesalahan sering terjadi karena perawat salah ambil obat .
Sering terjadi pada unit gawat darurat kalau perawat mau cepat cepat dan tidak hati hati.
Obat obat high alert harus disimpan pada tempat khusus , sehingga setiap akan mengambil
obat tersebut , petugas sadar (dokter atau perawat) bahwa obat yang dia ambil adalah obat
yang memerlukan kehati-hatian dalam pemberiannya. Cara yang paling tepat untuk
mengatasi hal ini adalah Rumah Sakit mengembangkan sebuah pendekatan untuk
meningkatkan keselamatan dari pasien yang mendapatkan obat-obatan yang memerlukan
kehati-hatian yang tinggi tersebut . Selain itu perawat , dokter maupun petugas Farmasi
perlu memahami Prinsip 7 Benar pada pemberian obat obat , seperti yang terlihat pada
bagian beberapa ruangan di RSCM , yaitu :
Benar Obat
Benar dosis obat
Benar cara pemberian
Benar waktu pemberian
Benar Pasien
Benar informasi
Benar dokumentasi

Goal 4: Meyakini bahwa tindakan ( operasi) dilakukan pada pasien yang benar, pada lokasi
yang benar serta dengan cara atau prosedur yang benar.
Kesalahan dalam melakukan operasi sangat sering terjadi baik salah orang , salah letak
maupun salah dalam prosedur operasi. Karena demikian besarnya jumlah kejadian ini
pertahun , sehingga menjadi perhatian khusus , termasuk oleh WHO. Komunikasi serta
kerjasama yang tidak efektif baik antar anggota Tim Bedah maupun dengan pasien dan
keluarganya merupakan penyebab utama dari kejadian ini. Faktor lain yang dapat menjadi
penyebab adalah catatan rekam medic yang sulit dibaca .Diharapkan RS dapat
menerapkan dan mengembangkan Kebijakan seperti yang tergambar dalam The (US) Joint
Commissions Universal Protocol for Preventing Wrong Site, Wrong Procedure, Wrong
Person Surgery.
Proses utama yang terdapat dalam Protokol tersebut adalah :
Menandai lokasi operasi ;
Proses verifikasi sebelum operasi.dan
Melaksanakan time-out segera sebelum operasi dimulai
Tanda yang diberikan untuk operasi harus jelas dan melibatkan pasien.
 Verifikasi preoperative dilakukan dalam rangka :
Memperjelas lokasi yang benar , prosedur yang benar dan pasien yang benar
Meyakinkan bahwa semua dokumen terkait , gambar, pelabelan diprlihatlkan
Memperjelas bahwa setiap peralatan yang dibutuhkan tersedia.
Untuk menghindari kesalahan dalam operasi maka WHO mengembangkan suatu check list
Sign in , Time out dan Sign out.
Sign in dilakukan sebelum pasien dibius . Pada saat ini dilakukan pengecekan tentang
identifikasi pasien , lokasi operasi , jalannya operasi , dan persetujuannya terhadap cara
atau prosedur tersebut . Memberikan tanda pada daerah/ lokasi yang akan dioperasi,
mengechek kembali tentang allergi terhadap apa , serta perkiraan jumlah darah yang
hilang.serta melengkapi pengecekan terhadap anestesi yang aman.
Time out dilakukan sebelum irisan pertama dilakukan.Semua anggota tim harus diam
sejenak ( time out) . Pada saat ini setiap orang dalam ruangan harus memperkenalkan
nama serta perannya dalam pembedahan ini. Setelah itu ahli bedah dan ahli anestesi
menjelaskan nama pasien serta prosedur operasi yang akan dijalani serta antisipasi
terhadap hal hal kritis yang mungkin terjadi . serta apa apa yang perlu dipersiapkan. Sign
out dilakukan setelah selesai operasi sebelum pasien dikeluarkan dari kamar operasi ,
malah biasanya sebelum bagian operasi (incise ) ditutup kembali , perawat kepala dalam
ruangan tersebut mengecek kembali alat operasi ( instrument), gaas dan peralatan lainnya
perlu dichek kembali apakah jumalahnya sesuai dengan jumlah yang dipersiapkan
sebelumnya atau yang dipakai selama operasi . Apakah label pada botol specimen yang
akan dikirim ke laboratorium sudah sesuai dengan nama pasien. Apakah sudah
ditempatkan pada tempat yang sesuai dengan persyaratan yang diharapkan dalam
pengiriman atau laboratorium.Terahir tim bedah tersebut membahas tentang hal hal penting
dalam penanganan recovery atau penyembuhan pasien.
Prosedur ini kelihatannya sederhana tetapi dalam prakteknya sehari hari terkadang sangat
sulit , terkadang salah seorang anggota tim bedah karena mengingat pekerjaan lainnya
yang harus diselesaikan pada hari itu maka terburu buru dan dan menganggap time out itu
tidak penting dilakukan. Untuk itu karena prosedur ini sangat penting dan bisa menjadi
tuntutan pengadilan apabila terjadi sesuatu kesalahan karena tidak melaksanakan prosedur
ini , maka direktur rumah sakit perlu membuat aturan khusus untuk ini dan memberi
peringatan kepada siapa saja yang tidak menjalankannya. Tim Bedah juga harus saling
mengingatkan diri bahwa setiap orang dalam tim tersebut sangat dibutuhkan dan besar
sekali manfaatnya , jadi hendaknya tidak ada seorangpun dari anggota tim tersebut
menganggap dirinya lebih penting dari orang lainnya.

DAFTAR PENGECEKAN KESELAMATAN PEMBEDAHAN ( SURGICAL SAFETY CHECKLIST )

Sebelum induksi anestesi
( setidaknya bersama perawat dan ahli
anestesi )
Sebelum sayatan kulitnya Sebelum pasien
( dengan perawat, ahli anestesi dan ahli meninggalkan kamar operasi
bedah)
( dengan perawat ,ahli anestesi dan ahli
bedah )

Apakah sdh dikonfirmasi Konfirmasi bahwa

dengan pasien tentang seluruh anggota Tim telah
identitasnya , lokasi memperkenalkan diri
operasi, prosedure serta
persetujuannya
ya

y
a
Apakah lokasi operasi telah Konfirmasi nama
ditandai pasien , prosedur dan
Ya dimana sayatan akan
dimulai
Tidak diterapkan

Apakah antibiotic
Apakah mesin anestesi dan prophilaksis telah
obat obatan telah dichek diberikan dalam 60 mnt
lengkap terahir
Ya Ya
Apakah pulse oximeter
telah terpasang pada Tidak diterapkan
pasien dan berfungsi
Ya
 Apakah pasien memiliki
Allergi yang diketahui Antisipasi kedaan kritis
Tidak Bagi dokter Bedah :
ya Apa apa yang bisa
Kesulitan atau risiko pada menjadi kritis serta bukan
jalan napas langkah langkah biasa
Tidak Berapa lama kejadian
Ya , alat bantu Ini akan berlansung
tersedia Bagaimana
Berisiko kehilangan darah antisipasi tentang
> 500 ml ( pada bayi 7ml/ kehilangan darah
kg ) Bagi dokter Anestesi
Tidak Apakah ada
persetujuan khusus
Iya , dua IV / central dari pasien
access dan cairan telah
disiapkan

Goal 5: Mencegah terjadinya infeksi baik pada pasien , para petugas , maupun pengunjung
lainnya di rumah sakit. Kejadian infeksi baru atau tidak dibawa dari luar , sering terjadi di
rumah sakit karena ketidak hati hatian petugas sehingga kuman kuman dari seorang
penderita berpindah ke penderita lainnya , ke petugas rumah sakit , maupun kepada
pengunjung lainnya di rumah sakit. Infeksi yang terjadi banyak berhubungan dengan
pemasangan infus pada infeksi pembuluh darah , pemasangan kateter pada infeksi saluran
kemih , pemasangan ventilator pada infeksi paru paru. Infeksi banyak terjadi karena
pemakaian tangan yang tidak bersih. Kuman sangat mudah berpindah dari seseorang
ketangan petugas atau tangan orang lain. Banyak rumah sakit yang mengharuskan
sesorang yang masuk keruang perawatan , khususnya ruang perawatan intensif harus
memakai baju / jas yang telah disiapkan oleh rumah sakit. Menurut saya itu tidak akan
efektif menurunkan kasus infeksi. Jas bergantian dipakai oleh pengunjung. Jas itu
bersentuhan dengan berbagai benda baik diluar perawatan intensif maupun didalam
perawatan intensif ( jas itu biasanya tidak lansung dilepas atau dibuang pada tempat
pakaian kotor , oleh pemakai begitu yang bersangkutan keluar dari pelayanan intensif ,
tetapi dipakai pula kemana mana disekitar ruang tunggu pelayanan intensif.Jas itu dipegang
bergantian oleh tangan tangan yang belum dicuci , sehingga berpotensi memindahkan
kuman dari satu barang ke jas tersebut atau sebaliknya. Menurut berbagai penelitian cara
yang paling efektif menurunkan infeksi adalah dengan cuci tangan sebelum masuk keruang
perawatan, sebelum memegang seorang pasien , sesudah memegang seorang pasien
,atau setelah keluar dari ruang perawatan. Air mengalir merupakan zat yang paling baik
dalam cuci tangan , namun sekarang banyak pula disiapkan bahan bahan kimia didalam
container. Bahan tersebut mahal harganya sehingga ada rumah sakit menggantinya
dengan campuran 50 cc alcohol ditambah 1 cc glycerin yang harganya jauh lebih murah.
Dalam rangka pencegahan infeksi , maka hubungan antar satu ruangan dengan ruangan
lainnya perlu ditata secara baik , khususnya yang mempergunakan AC Central.
Goal 6: Tidak ada pasien terjatuh . Pasien yang terjatuh dapat mengakibatkan cedera yang
serius berupa patah tulang , kontusio atau commotio cerebri ataupun cedera lainnya.
Pasien terjatuh dari tempat tidur biasanya pada malam hari , pada saat kurang diperhatikan,
karena tidak ada penghalang pada bagian sanping kiri dan kanan tempat tidur. Pasien
pasien sering terjatuh karena tidak sadarkan dirinya, atau karena kondisi dan
keseimbangannya belum stabil.Untuk itu pasien pasien dengan gangguan kesadaran atau
keseimbangan tersebut perlu pengawasan ketat. Tempat tidur dipasangi penghalang pada
sisi kanan dan kirinya. Kemungkinan pasien terjatuh pada saat diangkat , dipindahkan dari
tempat tidur kekereta atau kursi dorong atau sebaliknya.
Cara atau teknik mengangkat pasien yang aman harus diterapkan dengan baik. Sangat
tidak diharapkan keluarga ikut mengangkat pasien yang ada dalam ruang perawatan. Pada
bagian tertentu seperti pada kamar mandi dipasangi tempat pegangan
penderita.Kemungkinan pasien juga terjatuh pada saat menginjakkan kaki dari tempat tidur
ke lantai yang licin / basah.Untuk itu lantai rumah sakit hendaknya terbuat dari bahan yang
tidak licin. Perawat harus diajari dan dilatih tentang cara mengangkat pasien yang benar.

Clinical effectiveness
Clinical effectivess adalah penilaian terhadap efektifitas suatu tindakan atau pelayanan.
Pendidikan dan Pelatihan
Untuk terciptanya tata kelola klinis yang baik , dibutuhkan tenaga yang kompeten ,
mengetahui path way dari penyakit dengan tepat dan terampil dalam melaksanakan
tindakan yang tepat. Ilmu pengetahuan bertambah dengan cepat , dengan demikian
seorang petugas kesehatan harus meningkatkan pengetahuan dan keterampilannya setiap
saat. Banyak direktur rumah sakit , tidak memprogramkan dengan jelas tentang pendidikan
dan pelatihan setiap tenaga kesehatan yang dipimpinnya. Mereka menganggap bahwa
modal yang perlu ditingkatkan hanya gedung dan peralatan , pada hal pengetahuan dan
keterampilan seorang petugas juga merupakan modal yang sangat penting. Bukan hanya
rumah sakit yang menyepelekan perlunya pendidikan dan pelatihan , tetapi tenaga
kesehatan itu sendiri yang kurang berminat untuk meningkatkan pengetahuan dan
keterampilannya.Perawat lebih cenderung menambah pendidikan dibidang managemen
pada hal yang lebih dibutuhkan adalah bidang klinik. Pada saat saya meminta POGI dan
IDAI memberi rekomendasi pada salah satu rumah sakit untuk dapat mendampingi rumah
sakit lainnya , rumah sakit tersebut dinyatakan belum mampu sebagai pendamping karena
protokol pelayanan /pengobatan yang dipergunakan di rumah sakit tersebut masih protokol
lama yang seharusnya sudah dua kali berubah. Banyak dokter yang dalam menangani
kasus kasus preeklamsia/eklampsia belum memberikan Magnesium Sulfat kepada
pasiennya, pada hal ilmu terbaru menyatakan bahwa Magnesium Sulfat adalah obat paling
efektif dan aman sekarang ini dalam menangani kasus- kasus preeklampsia/ eklampsia.
Dewasa ini diketemukan adanya kecenderungan kematian ibu bersalin berpindah dari
rumah ke Puskesmas ke Rumah Sakit , dimana kematian di Rumah Sakit makin meningkat
dan kematian di rumah dan Puskesmas makin menurun
Seberapa besar hasil kualitas yang dihasilkan dari suatu tindakanatau pelayanan ,
dibandingkan dengan tindakan atau pelayanan lainnya. Diharapkan bahwa penilaian
terhadap efektivitas pelayanan ini dilakukan setiap saat , biasanya dengan mempergunakan
dashboard. Untuk menilai efektivitas pelayanan ini digunakan tiga alat yaitu : Clinical
Standards, Clinical Indicators dan Clinical Audit.
Bekerja berdasarkan standar
Clinical standards yang meliputi clinical guidelines, pathways serta protokol setempat
Pengertian saya pendekatan ini mirip mirip dengan pendekatam Management By Objective
(MBO). Bahwa untuk mencapai standar output tertentu dibutuhkan standard proses
tertentu. Untuk mencapai standard proses tertentu dibutuhkan standar input tertentu.Contoh
:Sudah diketahui bahwa penyebab utama kematian ibu bersalin adalah
eklampsia/preeclampsia , perdarahan , infeksi dan partus macet .Untuk mencapai standar
yang kita tentukan bahwa setiap ibu bersalin harus selamat ( secara otomatis akan
menurunkan kematian Ibu bersalin di Rumah Sakit mendekati 0 % ) , maka semua kasus
emergensi maternal di rumah sakit tersebut perlu diatasi satu persatu setiap ada kasus
yang masuk, melalui proses yang standar.Proses yang standar dalam diagnosi adalah
mengukur tekanan darah , menayakan apakah sakit kepala , apakah ada nyeri pada
daerah perut , protein dalam kencingnya diperiksa apakah positif . Kalau tekanan darah
diatas 140/90 mmHg , sakit kepala hebat tuba-tiba, sakit perut diderah epigastrium, serta
protein uria ++ , Agar proses tersebut sesuai standar maka dibutuhkan manusia , alat dan
teknologi standar. Manusia yang dibutuhkan adalah seorang bidan yang telah melewati
pelatihan APN dan pelatihan PONED/PONEK , Dokter yang telah lulus pelatihan
PONED/PONEK , Dokter Obgin/telahlulus pelatihan PONEK, Peralatan yang dibutuhkan
adalah peralatan standar PONEK.Obat yang tersedia adalah harus ada MgSO4 serta
antidotenya Gluconas Calcicus. Nilai nilai dari masing masing standar tersebut ditulis dan
dimonitor melalui Dashboard.

Clinical indicators atau indicator klinis yang diukur untuk membandingkan satu pelayanan
dengan lainnya ,serta mengukur seberapa besar efektifitas suatu pelayanan. Contoh clinical
indicators adalah : Seorang Ibu hamil dinyatakan menderita preeklampsia berat apabila
terdapat minimal gejalan tekanan darahnya.menderita sakit kepala berat dan pada
pemeriksaan protein urine ++

Clinical audit adalah proses melihat atau mempelajarai kembali suatu penampilan klinik dari
suatu kasus untuk melihat apakah pelaksanaan pelayanan tersebut sudah sesuai dengan
standar atau belum. Selama ini yang sering dilakukan adalah audit kematian ( death audit
)dan audit kasus kasus berat yang selamat ( near miss audit )
Tujuan dari audit kematian adalah untuk menggetahui mengapa kematian itu terjadi
sehingga dimasa yang akan datang kejadian seperti itu tidak terulang lagi.Kalau mengacu
kepada buku Pedoman Audit Maternal Perinatal yang diterbitkan oleh Departemen
Kesehatan tahun 2010 , disebutkan pengertian audit Maternal Perinatal/ neonatal tingkat
kabupaten/kota adalah serangkaian kegiatan penelusuran sebab kematian atau kesakitan
ibu, perinatal, neonatal guna mencegah kesakitan atau kematian serupa dimasa yang akan
datang. Dalam penelusuran ini diberlakukan azas : No name (tidak menyebut identitas), no
shame ( tidak mempermalukan ), no blame ( tidak menyalahkan ) dan no projustisia ( tidak
untuk keperluan peradilan). Untuk mengetahui lebih lanjut tentang audit Maternal Perinatal
ini , dapat dibaca pada Buku Pedoman Audit Maternal Perinatal ( AMP ) yang dierbitkan
oleh Kementerian Kesehatan tahun 2010.
Contoh kasus : Setelah dibaca dan ditulis sari dari Rekam Medis terlihat bahwa pasien
meninggal karena anemia berat , hypovolemic shock , terjadi perdarahan cukup berat pasca
persalinan. Dipuskesmas diberi infus ringer lactat yang dilanjutkan pada sampai di rumah
sakit. Dibutuhkan darah tetapi pada saat dicheck pada bank darah di Rumah Sakit, tidak
ada persediaan darah yang cocok dengan pasien tersebut. Pada saat itu dicari keluarga
yang dipersiapkan dari desanya untuk dapat diambil darahnya , tetapi tidak ada orang yang
disiapkan , dan keluarga yang kebetulan mengantarnya ke rumah sakit tidak cocok
darahnya dengan darah pasien. Pasien meninggal pada saat orang orang masih bingun
apakah mau dikirim ke Makassar atau dicarikan donor. Pembelajaran yang dapat ditarik
disini adalah ketersediaan darah pada Bank Darah , adanya daftar donor darah yang bisa
dipanggil setiap saat untuk menyumbangkan darahnya. Pembelajaran lain adalah perlunya
mengaktifkan kembali Desa Siaga , dimana setiap ibu hamil telah siap orang orang yang
cocok dengan darahnya untuk diambil darahnya setiap saat. Diharapkan bahwa tidak ada
satupun kematian di Rumah Sakit yang tidak direview.
Near miss , sebagai contoh maternal near missmenurut WHO adalah seorang
perempuan yang hampir meninggal tetapi bertahan hidup dari sebuah komplikasi yang
terjadi selama kehamilan , melahirkan atau selama 42 hari pasca pengahiran dari
kehamilan (a woman who nearly died but survived a complication that occurred during
pregnancy, childbirth or within 42 days of termination of pregnancy). Near miss juga dikenal
sebagai severe acute maternal morbidity (SAMM). Seorang wanita yang sangat kesakitan
atau sedang melahirkan yang hampir meninggal tetapi tak meninggal karena
keberuntungan atau mendapatkan pelayanan yang baik .("A very ill pregnant or recently
delivered woman who would have died had it not been that luck and good care was on her
side" ). Syarat penting untuk dapatnya dilaksanakan nearmiss audit adalah tersedianya
catatan medis ( medical record yang lengkap )

Penerimaan Pasien dan Keterbukaan .

Pasien harus merasakan pelayanan yang diberikan sebagai suatu yang memuaskan dan
diterima dengan senang hati. Faslitas kesehatan melibatkan masyarakat atau pengguna
rumah sakit atau puskesmas untuk menilai kulaitas pelayanan yang diberikan. Dewasa ini
ada yang disebut Dewan Kesehatan ada yang disebut Forum Masyarakat Madani dan
sebagainya. Tetapi sesuatu kemajuan yang sangat besar artinya sekarang ini adalah
Kesiapan Fasilitas Rumah Sakit dan Puskesmas untuk di kritik dan menerima
masukan dari masyarakat . Kita bisa lihat tentang apa yang diperlihatkan oleh RSUD
Lasinrang di Pinrang dalam menangani ketidak puasan dan saran saran pengguna Rumah
Sakit. Rumah Sakit ini menyiapkan satu unit khusus untuk menangani pengaduan dan
saran saran dari masyarakat atau pengguna Rumah Sakit

Setiap pengaduan maupun keluhan harus

ditanggapi secara serius.Agar keluhan ini bisa
tertangani secara baik , maka perlu ada unit
yang menangani aduan tersebut. Unit tersebut
diisi oleh personalia yang ahli dalam
berkomunikasi. Juga minimal mengerti tentang
alur pelayanan serta tahu siapa yang harus
dihubungi apa bila menghadapi suatu aduan.
Sebagai contoh di Rumah Sakit Lasinrang dan Puskesmas Lampa di Kabupaten Pinrang.
Rumah Sakit menyiapkan poster dan banner yang memberi informasi tentang kemana
ditujukan apabila ingin menyampaikan keluhan , keberatan maupun saran ke Rumah Sakit.
Rumah Sakit menyiapkan ruangan dan petugas khusus menerima keluhan , baik melalui
surat , telpon , sms maupun datang sendiri. Petugas mencatat semua keluhan,keberatan
dan saran serta penanganannya , siapa yang menangani serta bagaimana hasilnya.Semua
keluhan atau pengaduan pasien dan keluarganya harus diperhatikan dan di pecahkan
permasalahan atau hambatannya. Beberapa hal yang perlu diperhatikan dalam rangka
memberi kepuasan dan kenyamanan pada pasien dan keluarganya adalah :

Principles of Good Care ( Prinsip prinsip pelayanan yang baik )

Principles of Good Care meliputi : Komunikasi efektif , Privasi ,Pencegahan infeksi

,Mengelola tempat kerja , serta mendokumentasikan kegiatan

Komunikasi Efektif.
Komunikasi efektif dimaksudkan disini adalah pemberian informasi timbal balik antara
petugas rumah sakit dengan pasien dan keluarganya yang dapat dimengerti dengan jelas
oleh yang menerima informasi. Komunikasi dengan pasien dilakukan dengan pertama tama
petugas memperkenalkan diri kepada setiap pasien. Perkenalan dilakukan pada awal setiap
pergantian petugas. Setiap petugas berkewajiban menyampaikan informasi terhadap setiap
tindakan yang akan dilakukan terhadap setiap pasien. Informasi yang akan disampaikan
tersebut harus sejelas jelasnya , yang antara lain meliputi mengapa tindakan tersebut
dilakukan, bagaimana urut-urutan atau langkah-langkah dari tindakan tersebut Bagaimana
efek / perasaan pada saat tindakan tersebut dilakukan ( ada rasa nyeri ,ada rasa panas,) .
Berapa lama tindakan tersebut dilakukan .Beri kesempatan kepada mereka untuk
menanyakan apa yang masih ingin diketahuinya secara jelas. Beberapa hal yang perlu
diperhatikan dalam berkomunikasi tersebut adalah hendaknya dalam berkomunikasi
terbuka , bebas dan nyaman . Dalam hal hal tertentu komunikasi dilakukan tersendiri dalam
rangka menjaga privasi dan kerahasiaan pasien . Dalam hal hal tertentu seperti memberi
resep, merekomendasi pengobatan terkadang pasien atau keluarganya diminta mengulangi
informasi yang kita berikan.
Privasi
Setelah komunikasi efektif maka prinsip pelayanan yang baik selanjutnya adalah menjaga
privasi pasien , yakni Privasi untuk berkomunikasi , untuk informed consent , untuk catatan
medis yang konfidensial , serta buku register hanya boleh dilihat petugas. Privasi juga
termasuk dalam pemakaian alat seperti seprei / linen , gorden untuk melindungi pasien
terlihat dari orang lain . Slang oksigen yang habis dipakai oleh pasien lain.Dalam
menerapkan privasi ini yang terpenting adalah memperlakukan orang lain / pasien,
sebagaimana kita atau keluarga kita sendiri ingin diperlakukan.
Pencegahan infeksi
Tindakan paling sederhana dalam pencegahan infeksi adalah cuci tangan , sebelum
memegang pasien, setelah memegang atau bersentuhan dengan pasien atau bahan atau
alat yang pernah dipergunakan oleh seorang pasien.. Cuci tangan harus mengikuti
procedure sebagaimana dianjurkan oleh WHO ( 5 langkah dalam cuci tangan ). Selain cuci
tangan pada saat tertentu kalau melakukan tindakan diharuskan memakai sarung tangan ,
apron , membersihkan dan mensterilkan alat yang akan dipakai. Beberapa alat habis pakai
hanya bisa dipakai satu kali , sehabis itu lansung dibuang ( disposable). Pada masa krisis
tahun 1998 beberapa alat kesehatan habis pakai yang seharusnya hanya satu kali pakai
lansung buang , tetapi karena kesulitan memperoleh alkes tersebut dan harganya sangat
mahal yaitu sampai 5 kali dari harga sebelumnya , maka terpaksa dengan cara mesterilkan
khusus maka alkes alkes habis pakai tersebut dapat dipergunakan lebih dari satu kali.
Sangat penting juga diperhatikan penyimpanan dari barang barang yang habis
dipergunakan oleh pasien. Linen disimpan pada wadah khusus untuk linen yang telah
dipergunakan,kemudian dikirim ke loudry. Loundry akan memperoses linien habis pakai
tersebut sesuai prosedur , sehingga aman untuk dipakai lagi oleh pasien lainnya. Sarung
tangan , dan alat alat lainnya yang selesai dipergunakan dan masih akan dipergunakan
kembali disimpan pada wadah yang telah diberikan desinfektan seperti chlorine . Jarum
suntik yang telah dipergunakan dibuang pada wadah khusus yang disebut safety
box.Barang barang yang tidak akan dipakai lagi kembali seperti selang infus, spoit ,
gaas,verband, disimpan pada wadah khusus untuk barang barang yang mengandung
kuman kuman yang dapat menyebabkann infeksi yang biasanya berwarna merah dan
mempunyai penutup.
Selain hal-hal yang telah disebutkan terdahulu , maka hal penting lainnya adalah
kebersihan ruangan . Untuk menilai apakah sebuah ruangan sudah bersih, dapat dilakukan
secara sederhana yaitu dengan cara :
- Inspeksi = Melihat apakah ada kotoran berserakan
- Palpasi = Usapkan telapak tangan pada permukaan barang , prabot , tempat tidur
yang ada dalam ruangan tersebut. Apabila telapak kita penuh debu , berartti ruangan
tersebut tidak bersih.
- Nasasi = Cium apakah ruangan tersebut berbau . Bila berbau tengik, berarti peredaran
udara dalam ruangan tersebut tidak baik . Mungkin dalam ruangan tersebut bertebaran
 spora / jamur. Bisa berbau karena sisa sisa makanan yang telah membusuk karena
tidak segera dibuang dari tempat sampah , atau tempat sampahnya sendiri tidak pernah
dibersihkan.

Salah satu yang menggangu dalam memelihara kebersihan di rumah sakit adalah
keberadaan kucing kucing. Beberapa factor yang menyebabkan selalu ada kucing di rumah
sakit. Yang pertama adalah kucing cepat berkembang dan merepotkan kalau semua anak
anaknya dipelihara dirumah , dilain sisi ada suatu pemahaman dikalangan sebagian
penduduk bahwa kucing tidak bisa disakiti, tidak bisa ditelantarkan. Untuk itu kucing kucing
disingkirkan dari rumah , tetapi diharapkan tetap menjamini tersedianya makanan yang
cukup bagi kucing-kucing yang dibuang. Rumah sakit merupakan salah satu tempat yang
cukup banyak sisa sisa makanan yang dapat dimakan oleh kucing. Jadi setiap pagi banyak
orang yang menyimpan kucingnya di rumah sakit. Kucing kucing yang ada dirumah sakit
menimbulkan gangguan berkeliaran didalam ruang ruang perawatan , termasuk buang
kotoran dan muntah. Kucing kucing membongkar sampah sampah pada container.
Beranak pinak dirumah sakit yang sering menimbulkan kegaduhan karena berkelahi.Untuk
mengurangi jumlah kucing di rumah sakit maka direktur membayar setiap orang yang
menangkap seekor kucing dikasi hadiah Rp 1000 perekor. Pada siang hari jumlah kucing
berkurang , tetapi pada pagi hari , kucing kucing yang telah ditangkap tersebut kembali
muncul lagi. Ini pagi ditangkap , malam dilepas lagi , agar besok dapat lagi uang.Gangguan
kucing- kucing dapat dihilangkan setelah satu orang yang digaji dan diberi tugas khusus
menjaga orang orang yang membawa kucing agar tidak melepas kucingnya di rumah sakit,
serta menangkapi kucing kucing yang masih ada untuk dibawa ketempat pembuangan
sampah

Pengorganisasian tempat kerja

Pengorganisasian tempat kerja dapat dilakukan melalui Pendekatan 5 S pada setiap

ruangan .Lima S itu meliputi :

Seiri yang artinya singkirkan yaitu ; semua barang barang yang tidak diperlukan dalam
ruangan tersebut harus disingkirkan atau dikeluarkan. Contoh di dalam ruang persalinan
terdapat sebuah tempat tidur ginekologi yang tidak pernah digunakan . Karena tenpat didur
tersebut tidak digunakan dalam ruangan tersebut ( mungkin dipergunakan diruangan lain ,
maka tempat tiduir tersebut harus dikeluarkan dari dalam ruangan ini. Demikian juga barang
barang lainnya seperti helm , tas kerja , jaket dan sebagainya.

Seiton yang artinya Susun : Semua alat alat atau barang barang yang tersisa dan
dibutuhkan dalam ruangan tersebut harus diatur atau disusun sedemikian rupa sehingga
mudah dijangkau atau diambil pada saat akan dipergunakan.

Seiso yang artinya Siap yaitu ; ruangan serta alat alat /barang barang yang ada
didalamnya siap pakai. Ruangan dan barang-barang yang selesai dipergunakan harus
segera di bersihkan / dicuci , dikeringkan , kalau perlu sterilkan , sehingga ruangan , alat-
alat / barang barang tersebut siap untuk dipergunakan kembali. Jangan ada instrument
yang habis dipergunakan , diletakkan disembarang tempat dalam keadaan masih dilengketi
darah atau kotoran lainnya. Jangan ada debu dalam ruangan , apalagi kotoran yang
berserakan.Permukaan perabot tempat tidur, meja , lemari kursi dan peralatan lainnya yang
ada dalam ruangan tersebut harus dilap dan dibersihkan setiap harinya sehingga tidak
berdebu atau dilengketi cairan , zat bergetah atau zat lainnya.

Seiketsu yang artinya standardisasikan letak alat / barang tidak berubah ubah , cara

membersihkannya memakai cara yang sama segera setelah dipergunakan . Setiap orang
dalam ruangan tersebut mengerti dan tahu dan turut membersihkan dan mengatur letak
alat/barang dalam ruangan tersebut . Singkatnya buat SOP dari semua kegiatan untuk
menciptakan ruangan serta barang barang dalam ruangan tersebut siap pakai.

Shitsuke yang saya artikan sebagai Selalu yaitu ; setiap petugas dalam ruangan tersebut
disiplin menerapkan standar yang telah diperaktekkan selama ini.

Pengorganisasian tempat kerja juga diartikan dan termasuk pengorganisasian dari petugas
yang ada dalam setiap ruangan . Setiap petugas mengetahui apa tugasnya masing masing
, peralatan apa yang dipergunakan , dimana melaksanakan kegiatan/pelayanan dan kapan
kegiatan/pelayanan tersebut dilaksanakan. Apakah kegiatan / Pelayanan tersebut
dilakukan dalam bentuk tim atau perorangan..
 Mengelola Rumah Sakit Secara Efisiensi
Tatakelola organisasi yang baik harus menciptakan pelayanan yang efisien. Pelayanan
yang efisien adalah pelayanan yang mencapai hasil yang diinginkan melalui pemanfaatan
sumberdaya ( tenaga , bahan , uang atau waktu ) yang minim.Pencpaian hasil yang
seoptimal mungkin dengan memanfaatkan tenaga seminim mungkin.
Untuk Efeisiensi ini biasanya digambarkan dengan suatu rumus E = O / I atau Efisiensi
adalah Output dibagi dengan Input. Apabila ingin bekerja lebih efisien maka tingkatkan
output baik dari segi jumlah maupun dari segi kualitas. Efisiensi dapat juga dilakukan
dengan menghindari pemborosan pemakaian sumber daya. Saya katakan disini
menghindari pemborosan, bukan melaksanakan penghematan , karena sering terjadi
penghematan justru mengakibatkan menurunnya kualitas produk yang tidak lain adalah
terjadinya ketidak efsienan.

Rumah sakit perlu dikelola secara efisien karena :

- Sumber daya terbatas ,

- Permintaan akan pelayanan sangat banyak.,
- Sumberdaya relative sulit untuk diperoleh ,
- Out put atau pelayanan yang diharapkan sangat vital.

Kalau rumah sakit tidak dikelola secara efisien maka , sumber-sumber cepat habis.,
berproduksi dengan biaya besar produk harga mahal kalah bersaing bubar. Serta
bisa terjadi penurunan kualitas produk.

Rumah sakit yang tidak efisien pengelolaannya dapat dilihat pada :

- Banyak pegawai yang tidak kerja pada jam kerja.

- Banyaknya alat alat yang tidak terpakai atau pemanfaatannya tidak optimal.
- Banyaknya kegiatan yang tidak tuntas
- Produksi tidak optima
- Produksi menurun.
- Banyak produk yang cacat. ( infeksi nosokomial , salah kasih obat ,
- Output/input =<1
- Indikator Grafik Barber Yohnson dan indikator dalam laporan keuangan .

Indikator indicator keuangan yang sering dan mudah dipergunakan adalah :

Employee Ratio yaitu = jumlah gaji pegawai termasuk honor / insentif ) dibagi dengan
Jumlah penerimaan Rumah Sakit ( Pendapatan asli ) . Dikatakan tidak efisien apabila
nilainya diatas proporsi gaji pegawai dari seluruh belanja operasional.Contoh Gaji
pegawai Rp 15 M , belanja operasional 45 M ,Ini tidak efisien karena nilainya ( 45/45) > 15
/45

Operating Ratio yaitu = Jumlah seluruh belanja operational ( gaji+pembelian obat-obatan ,

bahan habis pakai+ bahan makanan + bahan untuk laundry+ biaya pemeliharaan termasuk
harga spare part + biaya bahan bakar + bayar listrik + bayar telpon + bayar air + ATK)
dibagi dengan jumlah penerimaan .Dikatakan tidak efisien kalau nilainya diatas satu

Pengelolaan secara efisien dapat dilakukan melalui

- Bench marking atau belajar dari pengalaman Rumah Sakit Lain

- Terapkan bebagai pendekatan / berbagai teori antara lain :
Terapkan Standard Based Management ( input , proses , output )
Terapkan Clinical Governance
Terapkan 7 langkah aturan pada efisiensi proses bisnis
- Pergunakan perangkat electronic seperti LAN

Pengalaman saya dalam mengelola rumah sakit secara efisien melalui :

Pengelolaan sumber daya manusia , meliputi : Jangan ada pegawai yang tidak
berkegiatan ( hanya ngobrol , main domi , catur dsb dikantor).Untuk mengetahui hal ini
direktur harus rajin rajin berkeliling rumah sakit. Bentuk kelompok kecil mendiskusikan hal
ini , yang mengikutkan pula pegawai yang bersangkutan. Tenaga yang tidak berkegiatan
didiskusikan , kalau perlu dicarikan posisi yang memungkinkan dia aktif bekerja , antara lain
menjadi bagian dari customer services.Bentuk pusat keterampilan yang dilengkapi dengan
berbagai alat untuk berlatih menambah keterampilan seperti manikin untuk keterampilan
resusitasi. Lakukan berbagai drills secara terjadwal. Lakukan berbagai kompetisi untuk
melihat siapa yang paling terampil . Contoh siapa yang paling terampil membuat konsep.
Siapa yang paling terampil mengetik , siapa yang paling terampil melakukakan resusitasi ,
memasang infuse , dan sebagainya.

Efisiensi peralatan dimulai dengan membeli alat alat sesuai kebutuhan. Daftar kebutuhan
harus bersumber dari pengguna ( dokter ahli ). Spesifikasi juga harus dengan
sepengetahuan atau usul pengguna. Alat yang diadakan harus sesuai dengan kondisi
rumah sakit ( kemapuan daya listrik , suhu dan kelembaban ruangan serta luas dan bentuk
ruangan. Kalau alat tidak bisa menyesuaikan , lihat apakah ruangan dapat disesuaikan
dengan biaya yang tidak terlalu mahal.

- Alat yang ada gangguan , agar cepat diperbaiki . Sambil diperbaiki biasanya ada
cadangan alat yang bisa dipakai.Biasanya direktur hanya memperhatikan alat alat
yang mahal mahal atau canggih canggih , pada hal alat alat yang murah dan
sederhana tidak kurang pentingnya. Contoh tensi meter kalau tidak diperhatikan ,
maka bisa saja pasien yang tekanan darahnya tinggi dinyatakan normal.Dengan
demikian adalah keliru apa bila seoang direktur hanya memperhatikan alat alat yang
mahal mahal atau canggih canggih
- Untuk alat alat yang mahal dan canggih biasanya ada kontrak service. Selain kontrak
service juga perjanjian kerja sama dengan rumah sakit lain, yang memuat bahwa
apabila alat di rumah sakit itu ada ganguan , maka pasien pasien yang memerlukan
pemeriksaan , dapat dilakukan pada rumah sakt lain tersebut.Pada awal
pendiriannya RS Dr.Wahidin dibelikan melalui APBN sebuah alat pemecah batu
ginjal ESWL. Alat ini lebih banyak waktu rusaknya dibanding waktu pemanfaatannya.
Setiap kali ada gangguan, membutuhkan waktu yang lama untuk memperbaikinya,
sampai ahirnya perusahaan penjual alat tersebut menawarkan kontrak service yang
nilainya cukup besar , kira kira 10 % dari nilai harga pembeliannya pertahun. Dengan
kontrak service maka alat tersebut jarang rusak dan apabila ada gangguan , maka
perusahaan tersebut datang memperbaikinya keesokan harinya. Dengan kontrak
service ini terdapat penambahan pengeluaran biaya yang masih lebih kecil
dibandingkan pendapatan yang hilang akibat tidak dimanfaatkan pada saat rusak.
Selama ini Rumah Sakit sering juga melaksanakan Kerja Sama Operasional
Peralatan. Para pemasok menyimpan alat di Rumah Sakit , demikian pula bahan
habis pakainya, seperti reagen untuk laboratorium. Mana yang lebih efisien membeli
alat sendiri atau melaksanakan KSO. Dari segi kemudahan , maka KSO lebih mudah
sebab modal yang akan dipergunakan untuk membeli dan memelihara alat dapat
dipergunakan untuk membeli yang lainnya. Dari segi pelayanan lebih
menguntungkan sebab apabila alat tersebut terganggu fungsinya , maka dalam satu
hari pemilik barang dapat memperbaikinya kembali, sehingga pelayanan tidak
 terganggu. Kerugiannya adalah penerimaan Rumah Sakit dari pemanfaatan alat
tersebut berkurang sebab sebagian , malah sering sebagian besar menjadi bagian
dari pemasok barang. Dari segi kesempatan sebenarnya KSO lebih menguntungkan
sebab tanpa modal , atau seharusnya RS belum mampu member pelayanan tersebut
dan mendapatkan income , tetapi dengan KSO RS telah mendapatkan income tanpa
adanya modal yang keluar = O/I X/0 = ???
Namun apabila ingin coba dihitung sebagai berikut = Modal harga Alat Rp 1 Milyar
untuk KSO selama 5 tahun. Reagen yang dipakai rata rata perorang adalah Rp 25
000 , setiap hari minimal 20 orang diperiksa. Reagen yang dibutuhkan selama 5
tahun = 5x300x20xRp25 000 = Rp 750 000 000. Pengeluaran pemasok selama 5
tahun = Rp 1 750 000 000. Kalau dana tersebut disimpan di Bank dengan bunga 10
% pertahun maka seharusnya dana tersebut menjadi Rp 1 750 000 000 + Rp 875
000 000 = Rp 2 625 000 000.-Dengan demikian penerimaan dari alat laboratorium
tersebut perhari agar tidak merugi adalah = Rp 1 750 000.- Kalau tiap hari dilayani
rata rata 20 orang maka tarif perorang agar tidak merugi adalah = Rp 87 500 / orang.
Apabila pemasok alat mengnginkan bagian dia 65 % maka tariff minimal adalah (
100/65 ) x Rp 87 500 = Rp 134 615 .-
Dengan membeli lansung alat tersebut maka tariff bisa saja hanya Rp 87 500.
Dengan tidak menghitung bunga maka biaya produksi sebenarnya adalah Rp 58 000
. Jadi ada keuntungan sebesar Rp 29 500.- Inilah yang bisa dibagi 65 % bagi
pemasok atau Rp 19 175 dan 35 % bagi RS atau Rp 10 325.-
- Efisiensi pemakaian listrik pertama tama dilakukan melalui pemilihan alat yang
akan diadakan. Sebagai contoh untuk pengobatan radioterapi , Cobalt 60 lebih
banyak membutuhkan daya listrik , dibandingkan dengan Linear Accelerator ( Lineac
). Beberapa refirigator / freezer yang akan dipakai didapur , serta air conditioner ( AC
) menawarkan hemat pemakaian listrik. Tentu saja pemilihan pengadaan alat baru,
bukan hanya dari segi hematnya pemakaian listrik , namun menjadi salah satu
pertimbangan. Memasak dan mensterilkan alat dengan memakai alat yang
membutuhkan daya listrik akan lebih mahal dibandingkan dengan memakai alat yang
mempergunakan gas dan uap. Memakai alat pemanas untuk mandi lebih hemat
dengan alat yang mempergunakan solar ( sinar matahari ) diandingkan dengan alat
 pemanas yang mempergunakan listrik.

Menelusuri dimana terjadi pemborosan pemakaian daya listrik . Dimulai dengan

mengidentifikasi bahwa daya listrik dipergunakan untuk apa saja :

Contoh listrik digunakan untuk :

1.Memfungsikan AC
2.Menggerakkan pompa air
3.Penerangan
4.Menghidupkan /daya untuk alat alat kesehatan
5.Kegiatan di workshop/pertukangan
6.Memasak
7.Loundry / mencuci
8.Menghidupkan boiler

Dari delapan kegunaan Listrik tersebut diidentifikasi kegiatan mana yang

paling banyak menggunakan listrik.

N0 Kegiatan Volume Kebutuhan %

daya
1 Menghidupkan AC Jmlhsplit+ Central
2 Menggerakkan pompa air Mesin pompa
3 Penerangan Bola lampu
4 Alat Kesehatan Radiologi
Laborat
 Operasi
ICU+ ICCU
HD
Khusus
5. Workshop
6. Masak Kompor , klukas dll
7. Cuci/Loundry
8 Boiler

Sesuai dengan metode Pareto bahwa penghematan dilakukan pada yang paling besar
volumenya dengan tidak melupakan kegiatan yang kecil volumenya tetapi intervensi
penghematannya lebih mudah.. Contoh memasak akan jauh lebih murah memanfaatkan
elpiji ( LPG) dibandingkan dengan listrik.

Jangan sampai ada gangguan listrik. Harus ada siap genset yang dalam beberapa detik
dapat berfungsi menggantikan aliran listrik PLN. Untuk mengidupkan genset dalam
beberapa detik dibutuhkan alat automatic start stop. Alat ini dihidupkan oleh sebuah accu.
Kalau accunya rusak, sudah tua atau arus yang ditimbulkannya lemah maka automatic start
stop tersebut tidak dapat menghidupkan mesin genset. Untuk itu pemeliharaan accu
tersebut sangat vital yang harus di check setiap hari. Beberapa alat peka terhadap
tegangan listrik yang turun naik. Untuk itu pada alat alat tertentu dibutuhkan stabilizer.
Selain stabilizer pada alat alat tertentu juga memerlukan alat agar pelayanan tidak
terganggu dengan putusnya aliran listrik. Alat tersebut disebut unintrupted power supply (
UPS)

Efisiensi penggunaan air. Selain listrik airpun tidak boleh ada masalah, untuk itu perlu ada
reservoir.Reservoir bisa untuk satu hari pemakaian. Sumber air jangan hanya tergantung
dari Perusahaan Air dari kota , tetapi harus memiliki sumber air sendiri baik dengan pompa
dangkal maupun dengan pompa dalam.Namun untuk pemakaian sehari hari biasanya lebih
murah mempergunakan air PAM. Pemakaian air untuk menyiram tanaman maupun untuk
taman cukup air dari hasil pengolahan limba yang sudah aman .Dalam kondisi tertentu air
PAM dapat diangkut dengan mobil dari pusat penjernihannya. Keran keran yang rusak serta
pipa pipa yang bocor harus secepatnya ( pada saat itu juga diperbaiki ),tidak boleh ada alas
an apapun untuk penundaan.Untuk itu di rumah sakit harus selalu ada yang disebut duty
manager yang mewakili direktur mengelola rumah sakit diluar jam kerja dan hari lubur. Duty
manager ini diperlengkapi uang yang disebut patty cash. Duty maneger diberi kewenang
memanfaatkan uang tersebut untuk perbaikan yang kecil , secepatnya , seperti kebocoran
keran atau pipa , balon lampu putus/tidak menyala, wastafel buntu , AC tidak berfungsi ,
dan sebagainya. Untuk ini harus ada petugas dari instalasi pemeliharaan sarana yang
bertugas sore dan malam , bergiliran jaga sebagaimana perawat bergilran kerja pagi,siang
dan malam. Pada musim kemarau bisa saja ada keluarga/penjaga pasien dan orang orang
disekitar rumah sakit , datang mencuci pakaian , mandi dan sebagainya di rumah sakit.
Untuk itu pengawasan pemakaian air pada musim kemarau perlu diperketat. Tidak tertutup
kemungkinan kelupaan menutup keran air pada daerah daerah yang tidak memberi
pelayanan pada malam hari , sehingga air mengalir tanpa dimanfaatkan sepanjang malam.
Untuk itu perlu ada petugas , biasanya dari pemeliharaan sarana untuk mengechek kalau
ada air mengalir dari dalam ruangan membasahi lantai disekitarnya.

Efisiensi Pemakaian Telpon.Pada umumnya rumah sakit mempergunakan Private

Automated Branch Exchange (PABX ). Pada principnya alat ini mempermudah komunkasi
keluar masuk rumah sakit. Namun yang menjadi penghambat atau tidak efisien adalah
petugasnya. Kalau lalulintas komunikasi keluar masuk sudah makin banyak , maka petugas
operator sebaiknya dua orang .Tidak ada alasan apapun bagi operator untuk tidak
menjawab cepat setiap panggilan dari luar. Waktu pembicaraan dari dalam dibatasi atau
lansung putus secara otomatis setelah tesambung selama 3 menit (
umpamanya).Hubungan interlokal juga tidak dilayani atau sangat dibatasi atas permintaan
khusus

Efisiensi Pada Bahan Makanan

Bahan makanan atau lauk pauk bisa merupakan belanja terbesar kedua setelah belanja
pegawai di rumah sakit. Sehingga apabila terjadi pemborosan maka akan cukup berarti bagi
ketersediaan dana di rumah sakit. Sebenarnya Rumah Sakit yang belanja sendiri di pasar
setiap hari akan mendapatkan bahan selain lebih murah ,juga lebih segar, tetapi lebih sibuk
. Sayangnya hal ini terhalang dengan keharusan tender pada pengadaan barang dalam
nilai tertentu. Bagi beberapa Rumah Sakit Swasta pengadaan barang kepada beberapa
penjual/ penyalur lansung sekalipun secara kontrak tahunan akan jauh lebih murah
dibandingkan dengan kontrak tahunan melalui hanya satu pengusaha atau
rekanan.Pengadaan makanan segar akan lebih murah dan lebih berkualitas dibandingkan
dengan makanan yang diawetkan dalam kaleng atau wadah tertentu.

Efisiensi dalam pengelolaan obat obatan dilakukan melalui :

Pengadaan obat obatan sesuai yang tertera dalam formularium Rumah Sakit.Kalau
pengadaan obat obatan tidak sesuai formularium maka terkadang tersisa obat obatan yang
cukup banyak karena pesanan dari dokter selalu berubah ubah , belum habis persediaan
obat merek yang satu, muncul lagi pesanan merek yang lain dari obat yang sama. Hal ini
memperlambat pelayanan dan tidak menyenangkan baik rumah sakit maupun pasien.

Pengadaan obat obatan melalui kontrak yang adil , terbuka ,jujur . Kalau tidak melalui
kontrak yang adil, tetapi kontrak yang daitur atur hanya untuk memenuhi persyaratan
administrasi , maka pasti harga akan jauh lebih mahal. Jadi seorang direktur betul harus
tahu harga dari semua distributor dengan meminta catalog. Kontrak bisa dalam satu tahun ,
namun penyerahan dan pembayaran bisa bulanan atau sesuai kebutuhan. Pemakaian obat
obatan tidak sekali gus , apalagi kalu gudangnya sempit. Kalau pengadaan sekaligus ,
biasanya banyak yang rusak atau expire.

Penyimpanan obat obatan sesuai persyaratan agar tidak ada yang rusak. ( suhu, cahaya,
kelembaban. Pernah banyak obat obatan yang rusak pada rumah sakit tempat saya bekerja
karena kena tetesan air hujan.First in first out /yang expirenya lebih dekat lebih dulu
didistribusikan.

Ditata sesuai dengan aturan penempatan yang ada ( agar mudah diambil ) Bisa saja
pengambilan obat/bahan salah ambil karena salah meletakkan atau karena tidak ada
pengaturan tempat.

Pendistribusian tepat tempat , tepat orang , tepat waktu, tepat jumlah.

Pemakaian dengan unit doze (a method of preparing medications in which individual

doses of patient medications are prepared by the pharmacy and delivered in individual
labeled packets to the patient's unit to be administered by the nurses on an ordered
schedule. One intent of unit dose is to decrease administration error )

Selalu secara teratur mengawasi pemakaian . Contoh pemakaian dikamar operasi. Kamar
operasi memiliki ciri kusus : Obat obatan yang dipakai mahal mahal, susah mengukur atau
menghitung , bahan / obat yang telah terpakai , petugasnya biasanya bekerja juga pada
rumah sakit lain.

Contoh yang sangat sederhana adalah pada saat dilakukan pembedahan/operasi maka ada
standar input ( Jenis dan jumlah tenaga yang terlibat ,jenis dan jumlah bahan / obat-obatan
yang dipakai , suasana lingkungan yang dibutuhkan , serta prosedur tindakan yang harus
dilalui). Sebagai pegangan manager atau Kepala Kamar Operasi adalah adanya daftar /
check list bahan yang dipergunakan beserta jumlahnya . Pada saat selesai operasi , maka
jenis dan jumlah bahan yang harus dipakai tersebut dicocokkan /dimatching dengan jenis
dan jumlah bahan yang tertera ( standar) dalam check list ).

Yang biasanya menjadi tantangan bagi manager adalah bagaimana mendapatkan check
list tersebut.

Pengalaman membuat checklist ini adalah menempuh langkah-langkah sebagai berikut :

1. Menentukan jenis jenis operasi yang akan dinilai jenis dan jumlah bahannya yang
akan dipakai
2. Mengamati jenis bahan yang dipakai pada setiap jenis operasi.
3. Menyiapkan sejumlah tertentu dari setiap jenis bahan tersebut.
4. Menghitung berapa jumlah operasi yang yang dilakukan / memakai bahan
tersebut sampai habis.
5. Jumlah kebutuhan setiap jenis bahan pada setiap operasi tertentu adalah :
Jumlah bahan yang disiapkan dibagi jumlah operasi yang dilakukan.
6. Susun daftar pemakaian perjenis bahan untuk setiap operasi
7. Cara ini diulangi untuk 10-20 kasus operasi yang sama
 8. Hitung rata rata pemakaian dengan membagikan 10-20 dari jumlah seluruh
pemakaian setiap jenis operasi tersebut.
Karena setiap jenis operasi biasanya ada oprasi kecil , operasi sedang , operasi
besar dan operasi khusus , maka perlu dicari standar kebutuhan dari setiap
bentuk jenis operasi tersebu
Contoh :
Jumlah perjenis obat-obatan / bahan yang dibutuhkan pada setiap operasi
sedang Myomectomie

No Nama Obat /Alkes Jumlah Satuan Jumlh harga

1 Adrenalin
2
3
4
5
6
7
..
..
44

Umpama jumlah pemakaian bahan ada 44 item untuk pemakaian 10 orang dioperasi
dengan biaya Rp 1.571 276 atau setiap orang membutuhkan bahan farmasi sebesar Rp
157 127 Dengan perhitunan yang sama diperoleh standar ( harga ) pemakaiaian bahan
farmasi untuk setiap tindakan operasi sebagai tabel ........

Jumlah harga bahan / obat-obatan yang dibutuhkan untuk setiap operasi sedang di Rumah
Sakit pada tahun

No Nama Jenis Operasi Harga bahan ( Rp )

1 Bedah Anak khusus 195 656
2. Bedah Anak Besar 189 373
 3. Bedah Anak Sedang 57 948
4.
5
6
7
8

Dengan adanya standar tersebut maka pemborosan dapat dideteksi melalui belanja
bahan/obat obatan yang lebih besar dari biasanya, atau pemakaian bahan yang lebih besar
dari biasanya. Contoh kasus : Ditemukan pemakaian bahan obat obat narkose Ketalar dan
benang jahit usus yang jumlahnya lebih dari dua kali dari seharusnya. Setelah ditelusuri
ternyata ada petugas kamar operasi menyimpan sebagian obat narkose dan benang
tersebut untuk dipakaikan kepada pas
ien di Rumah Sakit lain. Sebagian dari pasien yang memakai obat/bahan tersebut dirumah
sakit lain adalah pasien miskin yang ingin dia bantu.

Pendekatan menghemat input.

Hati hati dalam melaksanakan penghematan sebab penghematan dapat menurunkan

kualitas pelayanan.Upaya penghematan input dapat dilakukan dengan membeli bahan yang
lebih murah tetapi kualitas sama. Menghemat pemakaian bahan seperti pemakaian benang
. Ada operator dengan hati hati menarik benang dan memotong dekat simpulnya sehingga
dalam satu lembar benang dapat dipakai untuk beberapa jahitan. Membeli jarum infus atau
spoit yang lebih baik sekalipun harganya lebih mahal tetapi lebih tahan untuk dipakai (
contoh sebuah spoit hatga Rp 15.000 perbiji dibanding Rp 10.000 perbiji tetapi rata rata
pemakaian yang Rp 10.000 dua kali lipat dari yang Rp 15.000 untuk jumlah
kualitasnya.Pemakaian listrik untuk air bisa dihemat dengan membangun reservoir lebih
banyak (lebih besar volume daya muatnya ) sehingga frekwensi jumlah pemompaan air
bisa diperkecil

No Bahan Cara penghematan

1 Listrik
2 Air
3 Bahan bakar
4 Detergen / sabun dsb
5 Bahan makanan
6 Linen
7 Obat obatan
8 Alat Kesehatan habis pakai
9 Pemakaian telpon
10 Dll

Pendekatan Karsono

Karsono adalah dokter ahli bedah pada RS Pelamonia Makassar. Dalam melakukan
opersai , lapangan operasi harus bersih. Bekas sayatan tidak akan ditutup sebelum yakin
betul bahwa tidak ada lagi perdarahan sedikit pun. Pada lapangan operasi tidak adalagi
kelihatan yang merah merah bekas darah , yang Nampak adalah bagian dari usus yang
terpotong , otot , tendo , atau facia. Bekas luka djahit dengan rapi , sehingga yakin bahwa
tidak ada satupun jahitan yang akan lepas. Hampir tidak pernah ada infeksi pada bekas
operasnya, apalagi jahitannya lepas. Cara menjahitnya pun beda dengan kebanyakan
dokter ahli bedah lain. Praktis tidak ada benang yang boros, karena cara potongya
sebagaimana gambar berikut.

Tempat pemotongan
Tempat pemotongan
 Cara pemotongan benang yang borso Cara pemotongan benang yang hemat

Demikian pula halnya dengan pelayanan lainnya , penghematan pemakaian bahan dapat
juga diterapkan dengan membuat Standard Operating Prosedure ( SOP) , termasuk
standar jumlah pemakaian bahan pada setiap tindakan.

Meningkatkan Output

Pertama tama yang dilakukan adalah mendaftar pelayanan mana yang outputnya masih
bisa ditingkatkan

N0 Pelayanan Target Cakupan Output yg Caranya

ditingkatkan
1 Rawat Jalan
2 Rawat Darurat
3 Rawat Inap
4 Kamar Operasi
5 Pelayanan Khusus
6 Radiologi
 7 Laboratorium
8 Rehabilitasi Medik

Langkah selanjutnya adalah menentukan yang mana paling prioritas untuk

ditingkatkan.

N0 Pelayanan Jumlah Output Jumlah biaya yang Jumlah Prioritas yang

yang dapat dikeluarkan untuk Penerimaan akan ditingkatkan
ditingkatkan peningkatan tambahan dengan outputnya
tersebut peningkatan
output tersebut
1 Rawat Jalan
2 Rawat Darurat
3 Rawat Inap
4 Kamar Operasi
5 Pelayanan Khusus
6 Radiologi
7 Laboratorium
8 Rehabilitasi Medik

Pelayanan yang outputnya dapat ditingkatkan

No PELAYANAN CARA PENINGKATAN

1 Rawat inap Mengadakan kerjasama dengan berbagai pihak
penanggung ( Asuransi / perusahaan)
2 One day care Promosi / informasi ke dokter dokter dan
masyarakat tentang pemafaatan TUR, Stapler , IOL
,
3 Poliklinik Mengadakan kerjasama dengan berbagai pihak
penanggung ( Asuransi / perusahaan) - Menambah
jam pelayanan ( pagi dan sore )Memperbanyak
jenis pelayanan.
4 Operasi Memperpanjang jam operasional kamar operasi (
pagi, sore, malam bukan hanya pagi saja )

Melaksanakan one day surgery

 5 Radiologi ( CT Scan, MRI dll) Kerjasama dengan beberapa RS
6 Pemakaian Incenerator Kerjasama dengan beberapa RS
.

PROMOSI PELAYANAN RUMAH SAKIT

Karena makin banyaknya Rumah Sakit dalam suatu wilayah , maka bisa saja terjadi satu
atau beberapa jenis pelayanan di suatu Rumah Sakit kurang dimanfaatkan oleh penduduk ,
dilain pihak pelayanan yang sama pada salah satu Rumah Sakit lainnya lebih dipilih oleh
penduduk untuk memperoleh pelayanan. Hal ini bisa terjadi karena jenis pelayanan jauh
lebih banyak dibandingkan dengan kebutuhan masyarakat setempat. Mungkin juga karena
strategi promosi pelayanan yang berbeda dari Rumah Sakit Rumah Sakit tersebut.

Pengalaman melaksanakan promosi di Rumah Sakit Dr Wahidin Sudirohusodo

Pada tahun 1994 2000 pelayanan unggulan Rumah Sakit Wahidin Sudiro husodo adalah
Pelayanan Penyakit Kanker , Pelayanan Urologi dan Pelayanan Jantung. Pada saat itu
pemanfaatan pelayanan di Rumah Sakit Wahidin didominasi oleh Pegawai Negeri dan
sangat minim ( hanya beberapa orang) swasta/non pegawai negeri. Apabila mengikuti
komposisi jumlah penduduk di masyarakat , maka seharusnya swasta atau non pegawai
negeri sipil jauh lebih banyak atau mendominasi pelayanan di Rumah Sakit. Penduduk
swasta atau non PNS kebanyakan memilih RS Swasta untuk berobat , dan PNS secara
terpaksa atau terikat harus berobat ke RS Pemerintah termasuk RS Dr.Wahidin
Sudirohusodo Makassar karena diharuskan oleh PT Askes sebagai asuransi penjamin
pegawai negeri. Pegawai Negeri Sipil yang mampu atau memiliki banyak uang juga
kebanyakan memilih RS Swasta untuk mendapatkan pelayanan. Kondisi tersebut
mengharuskan RS melakukan promosi atau pemasaran agar penduduk non PNS yang
memanfaatkan pelayanan yang tersedia di RSWS meningkat jumlahnya., Disamping itu
pegawai negeri sipil juga memanfaatkannya dengan senang hati bukan hanya karena
terpaksa.

Melihat kembali pelayanan unggulan yang akan dipromosikan , maka ketiga pelayanan
tersebut tidak ada yang siap secara sungguh sungguh .Pada pelayanan kanker tersedia
banyak alat seperti mammografi , cobalt radiotherapi , Afterloading , Gamma Camera ,
pemeriksaan Pap Smear dan lain lain , namun sebagian alat tersebut sekalipun baru tetapi
tidak befungsi dengan baik.Selain hal tersebut ternyata tidak semua dokter ahli dapat
mengoperasionalkan alat secara betul ,karena belum mendapatkan pelatihan khusus dalam
mengoperasikan serta membaca hasil rekaman dari alat tersebut. Contoh pemeriksaan
mammografi , ternyata pengoperasiannya tidak sama dengan pesawat Ro biasa yang
hanya meminta pasien berdiri didepan kamera sambil menahan napas , kemudian operator
mengekspos. Pada mamografi ,payu dara harus diposisikan sedemikian rupa ( perlu
pengalaman ) sehingga tumor mammae dapat terekam di kamera. Demikian pula dalam
pelayan Urologi tersedia cukup alat seperti ESWL , Laser Lythotriptor , Endoskopi , dll ,
namun pelayanannya dihambat oleh dua hal pokok yaitu ketidak siapan alat dan
kemampuan dokter ahli radiologi mengoperasionalkannya. Sekalipun alat alat baru dibeli
tetapi sangat peka dengan kondisi ruangan dan daya listrik sehingga mudah sekali
terganggu atau rusak. Karena tidak ada teknisi alat tersebut di Makassar , maka terkadang
harus menunggu berminggu minggu baru kemudian teknisinya datang dari Jakarta ,
Singapura atau Perancis.

Menurut saya pemasaran atau promosi yang paling baik pada Rumah Sakit adalah
Menghasilkan produk produk yang berkualitas tinggi (minimal sama dengan kebutuhan
penderita). Informasi dari mulut kemulut penderita yang pernah dirawat di Rumah
Sakit adalah yang terpenting. Kualitas produk produk tersebut merata pada semua unit
pelayanan. Adalah suatu upaya promosi / pemasaran yang akan sia sia apabila kualitas
pelayanan yang dihasilkan belum sesuai dengan kebutuhan pasien atau pelanggan.
Pelanggan pada hakekatnya adalah siapa yang akan memanfaatkan produk yang kita
hasilkan . Teori yang diketahui dalam pemasaran pada saat itu adalah 4Ps yaitu Product
apa yang akan dipasarkan , Place atau kemana produk tersebut akan dipasarkan , Price
berapa harga produk yang dipasarkan serta Promotion atau cara apa yang akan dilakukan
dalam pemasaran.Namun menurut saya tidak usah terlalu banyak berpikir dan repot
tentang teori pemasaran karena yang terpenting dan paling efektif adalah bukan teorinya
tetapi perakteknya yaitu Tingkatkan terus kualitas pelayanan maka orang yang
pernah menerima pelayanan yang baik , berkualitas tersebut akan bercerita kepada banyak
temannya dan temannya akan mencoba dan akan merasakan pelayanan yang baik,
berkualitas tersebut.

PERENCANAAN STRATEGIK

Saya tidak akan bahas tentang apa itu Rencana Strategik , tetapi saya hanya akan
mengemukakan beberapa hal tentang seberapa besar kebutuhan suatu rumah sakit dalam
perencanaan strategik dan bagaimana bertindak agar rencana strategic tersebut betul betul
bermanfaat.

Rencana strategic yang baik setidaknya harus memenuhi dua persyaratan :

Persyaratan pertama adalah bahwa rencana strategic tersebut dapat

dioperasionalkan atau dieksekusi. Banyak rumah sakit yang menyewa konsultan
dengan biaya ratusan juta rupiah untuk menyusunkan Rencana Strategik Rumah
Sakit, namun rencana stratgik rumah sakit tersebut tinggal rencana stratejik yang
tidak dioperasionalkan.
Persyaratan kedua adalah bahwa rumah sakit tersebut menguasai sumberdaya (
tenaga , sarana , dan biaya ) untuk mengoperasionalkan rencana strategic tersebut
 dalam mencapai tujuan. Kalau semuanya masih tergantung dari luar organisaisinya
maka bisa saja rencana strategic tinggal rencana stratejik , dan organisasinya jalan
ditempat.

Tidak semua rumah sakit mampu mengoperasionalkan rencana strategic yang dimilikinya.
Ketidak mampuan itu diakibatkan oleh karena tidak mengerti langkah langkah yang
sebaiknya ditempuh dalam mengoperasionalkan rencana strategic tersebut. Ada rumah
sakit yang menyusun rencana berdasarkan Balance Score Card , namun itupun hanya
rencana langkah langkah demi langkah dari balanced skore card. Tidak ada rencana
operasional umpamanya bagaimana membangun kemampuan organisasi dan personil agar
tercipta bisnis internal yang baik. Tidak jelas bisnis internal mana yang ingin dicapai serta
langkah langkah pencapaiannya.Terkadang hanya membuat pernyataan tentang apa yang
ingin dicapai , tetapi tidak menjelaskan tentang bagaimana cara pencapaiannya.

Sehubungan dengan hal tersebut maka saya selaku direktur utama lebih
mengkonsenrasikan diri dalam memecahkan masalah dan hambatan sehari hari. Bukan
duduk dibelakang meja memeras pikiran tentang capaian 5-10 tahun yang akan datang ,
pada hal didepan mata saya terpampang setumpuk permasalahan dan hambatan yang
perlu saya selesaikan hari ini , sekarang juga. Dengan penyelesaian permasalahan dan
hambatan hari ini , maka terbuka ruang lebar untuk menciptakan dan menyonsong masa
depan yang lebih baik. Saya harus sekarang ini juga berupaya memenuhi harapan dari
setiap pasien dan keluarganya yang dirawat di rumah sakit.
 MEMENUHI HARAPAN MASYARAKAT RUMAH SAKIT

Masyarakat Rumah Sakit adalah = Petugas + Pasien + Keluarga

+ Pengguna lain ( Peserta Diklat dsb) di Rumah Sakit

Apa yang diharapkan masyarakat dari Rumah Sakit

1. Rumah Sakit cepat pelayanan dan cepat sembuh pasiennya.

2. Rumah Sakit yang bersih
3. Rumah Sakit aman
4. Rumah Sakit tenang
 5. Rumah Sakit lengkap
6. Rumah Sakit murah / efisien

Rumah Sakit yang memberi pelayanan cepat dan memberi kesembuhan

cepat kepada pasiennya.

Pasien dan keluarganya akan puas kalau dia mendapatkan pelayanan yang sesuai dengan
harapannya. Harapan seorang pasien beserta keluarganya adalah sembuh , kalau bisa
secepatnya , tindakan ataupun pemeriksaan yang diterimanya cukup sederhana , tidak
banyak mengganggu kondisi sehari harinya ( sebagai contoh lebih senang dianastesi local
atau lumbal dibandingkan dengan pembiusan ( general anaestesi , lebih senang operasi
dengan endoskopi dibandingkan dengan operasi buka rongga perut ) .

Agar pasien cepat sembuh maka diagnosis maupun tindakan harus dilakukan secara tepat.
Agar diagnosis dan tindakan dapat terlaksana secara tepat , maka dibutuhkan dokter ,
perawat serta peralatan yang sesuai dengan kebutuhan seorang pasien. Pengetahuan yang
luas dan detail membutuhkan banyak membaca , mendengar atau melihat . Keterampilan
membutuhkan banyak latihan dan praktek. Makin banyak pasien yang ditangani oleh
seorang dokter maka cenderung dia akan makin terampil. Agar dokter dokter yang bekerja
di rumah sakit , makin berpengetahuan luas dan mendalami serta makin terampil , maka
direktur perlu merencanakan program pelatihan bagi dokter dokter , perawat maupun
tenaga rumah sakit lainnya , baik di dalam maupun di luar negeri. Diskusi teratur antar
dokter dalam menangani seorang pasien sangat diperlukan. Kebiasaan lama bahwa
seorang pasien hanya ditangani oleh seorang dokter , mulai dari pemeriksaan pertama
sampai meninggal , sudah harus ditinggalkan , termasuk di rumah sakit Kabupaten.
Seorang yang telah dirawat pada satu rumah sakit dan sembuh atau sebaliknya , maka
orang hanya tahu sembuhnya oleh Rumah Sakit mana , bukan oleh dokter siapa . Untuk itu
semua dokter dan perawat harus secara bersama sama menjaga nama baik rumah sakit.
Kalau seorang dokter merasa bahwa pasien yang ditanganinya harus bersama dengan
dokter lain , maka dia harus secepatnya memberi tahu dan meminta dokter lain untuk
menemaninya. Namun hal ini biasa terkendala dengan jasa pelayanan perorangan yang
bisa lebih tinggi dari biasanya. Mungkin nantinya jasa dokter perlu diatur lebih baik lagi ,
sehingga pasien terlayani lebih baik dan jasa dokter dirasakan memadai. Umpamanya
seorang dokter menerima imbalan jasa bukan berdasarkan jumlah dan jenis pasien yang
dilayani , tetapi berdasarkan jam keberadaannya di Rumah Sakit perhari , perminggu.
Setiap orang yang datang ke rumah sakit untuk mendapatkan pertolongan pelayanan
mengharapkan dapat dilayani secara cepat dan merasa sehat lebih cepat. Rumah sakit
dapat dikatakan memberi pelayanan yang berkualitas baik apabila dapat memenuhi
harapan tersebut, yaitu pasien terlayani cepat dan sembuh cepat.Semua manajer pasti
sudah tahu tentang bagaimana memberi pelayanan yang baik dan benar secara cepat.
Pasti semua memikirkan keberadaan tenaga yang yang tepat jenis dan tepat jumlah ,
peralatan yang sesuai serta prosedure yang kerja efekitif dan efisien.

Pada tahun 1994 , Rumah Sakit Dr.Wahidin Sudirohusodo masih mempergunakan catatan
manual dalam pelayanannya.Catatan manual saya maksudkan disini adalah semua dicatat
dengan tulisan tangan . Menghitung dengan mempergunakan calculator manual. Bukan
hanya lama dalam pendaftaran pasien , tetapi banyak kesalahan dalam perhitungan. Pada
saat IT mulai diperkenalkan pada tahun 2005 untuk billing ; Saya coba meminta data stock
obat pada hari saat itu , namun nanti dapat terjawab besoknya. Dengan program yang lebih
bagus, perangkat baik server yang lebih besar maupun kabel yang memakai fiber optic
maka semuanya lebih cepat.Tetapi bukan hanya perangkat IT yang dibutuhkan Yang lebih
penting adalah kesiapan petugas. RSUP Dr.Wahidin memiliki semua jenis superspesialisasi
yang dibutuhkan dengan jumlah yang memadai , tetapi pelayanan poliklinik selalu saja
terlambat , operasi pasien selalu saja terlambat karena tugas dokter yang ada bukan hanya
memeriksa dan mengobati pasien , dan bukan hanya bertugas pada Rumah Sakit
Dr.Wahidin Sudirohusodo , tetapi dia juga membimbing mahasiwa dalam presentasi kasus ,
memberi kuliah dan bekerja pada beberapa rumah sakit lainnya di Makassar. Saya kesal
pada pemerintah yang tetap mengizinkan berdirinya beberapa rumah sakit swasta yang
masih mempergunakan tenaga dokter ahli dari rumah sakit yang ada untuk bekerja juga
pada rumah sakit baru tersebut.Saya sangat yakin bahwa rendahnya kualitas pelayanan
pada rumah sakit di Indonesia karena dokter ahli bekerja pada lebih dari satu rumah sakit.
Sering terjadi bahwa seorang dokter terlambat melayani pasiennya di Rumah Sakit
dr.Wahidin Sudirohusodo Makassar , karena melayanai pasien gawat di Rumah Sakit
lain.Permasalahan akan lebih berat apabila pasien yang terlambat dilayani adalah pasien
yang telah siap operasi diatas meja operasi. Pada saat sekarang ini dengan jumlah dokter
ahli yang makin banyak dan makin bertambah , maka pada waktunya seorang dokter hanya
diperkenankan bekerja pada satu rumah sakit.

Bukan hanya izin mendirikan rumah sakit baru tanpa memperhitungkan ketersediaan
tenaga yang memadai yang dapat merendahkan kualitas pelayanan , tetapi juga pemberian
izin terhadap sekolah sekolah atau institusi pendidikan tenaga kesehatan. Bisa
dibayangkan bagaimana kualitas pelayanan yang dapat diberikan oleh tenaga bidan yang
selama pendidikannya tidak pernah peraktek persalinan.

Pada tahun 2013 saya berkesempatan menilai kompetensi bidan terhadap pelayanan
emergensi maternal pada salah satu Kabupaten . Dari 108 orang bidan yang dinilai ,
ternyata hanya ada dua orang saja yang betul betul kompeten dengan nilai 100 dari standar
yang dipakai. Dalam hati saya bertanya tanya tanya apakah ini termasuk bidan bidan yang
tidak pernah peraktek sendiri menolong persalinan ?

Dirumah sakit seorang petugas bukan hanya dituntut berkompeten tetapi harus juga
memiliki sikap dan prilaku yang baik. Salah satu bentuk sikap dan prilaku yang tidak baik
adalah menunda nunda melayani pasien , terutama pasien yang harus dilayani petugas
dalam bentuk tim.

Selain kualitas dan ketersediaan tenaga dan peralatan yang sesuai , maka yang sangat
penting juga dalam pelayanan yang cepat dan kesembuhan yang cepat adalah prosedur
kerja yang efektif. Contoh pelaksanaan pencegahan infeksi . Dr.Bambang seorang ahli
anak pada RSUD A.Sultan Dg Radja melihat fakta menurunnya jumlah bayi bayi dengan
infeksi setelah praktek cuci tangan sebelum dan sesudah memegang bayi bayi pada ruang
perawatan neonatologi. Pembuatan SOP merupakan suatu kewajiban bagi rumah sakit
Tidak mungkin sebuah rumah sakit dapat terakreditasi tanpa adanya SOP pada rumah sakit
tersebut. Yang menjadi persoalan adalah tidak dilaksanakannya SOPtersebut secara baik.
Ketidak disiplinan petugas terutama para dokter merupakan tantangan besar di rumah
sakit.

Rumah Sakit harus bersih

Rumah Sakit adalah pusat produksi sampah atau limbah :

- Ada sampah cair.

Kalau sebuah rumah sakit dengan jumlah tempat tidur 200 buah , maka terdapat sekitar
200 x 200 lt atau 40 000 lt air yang terpakai perhari penggunaan untuk mandi ,
memasak , minum , mencuci , toilet , mungkin juga cuci kendaraan dan lain lain.
Perhitungan dua ratus liter perhari pertempat tidur , belum termasuk pemakaian oleh
keluarga atau pengunjung rumah sakit. Sering sering keluarga pasien membawa
barang cuciannya dan mencucinya di rumah sakit karena kekurangan air di
perkampungan pada musim kemarau. Pembuangan limbah cair dikenal dua macam
yaitu : multiple septic tank dan single water treatment plan. Yang saya maksudkan
dengan multiple septic tank adalah limbah cair dari setiap pembuangan ditampung
kedalam satu septic tank yang memproses limbah tersebut secara anaerobic maupun
aerobic. Pada tahun 1989 Pemerintah membangun rumah sakit di Watampone
Sulawesi Selatan. Pembuangan limbah cairnya dengan membuat puluhan septic tank.
Pada saat septik tersebut mulai dipergunakan air yang keluar dari septic tank tersebut
tidak terserap ketanah sekitarnya sehingga airnya meluber keluar. Penyebabnya adalah
karena pada saat pembuatan septik tank tersebut , hanya memperhatikan daya dukung
tanah , tetapi tidak memperhatikan pula daya perkolasi tanah. Dari data yang ada ,
ternyata bahwa daya percolasi tanah pada lokasi rumah sakit tersebut kurang . Setelah
diperiksa kembali konstruksi dari septic tank yang juga sering menjadi penyebab
melubernya air bekas , ternyata konstruksi septic tanknya juga tidak sesuai dengan
seharusnya. Sekalipun pada gambar terdapat daerah anaerob selain aerob , namun
karena ketidak tahuan tukang maupun pengawas , maka dengan memodifikasinya
sedikit untuk memudahkan mereka pengerjakannya , maka konstruksi yang diubah
tersebut ternyata meniadakan proses anaerob yang justru dibutuhkan dalam
 pengolahan limba cair dalam septic tanc.
Yang saya maksudkan dengan single water treatmen plan adalah semua limbah dari
semua tempat pembuangan di rumah sakit , ditampung pada suatu kolam kemudian air
dari kolam tersebut dijernihkan melalui suatu proses biologis.Cara ini jauh lebih baik
karena air hasil prosesnya bisa dipergunakan kembali minimal untuk menyiram
tanaman , cuci kendaraan dan sebagainya. Slug yang terbentuk dapat dipergunakan
untuk pupuk tanaman.
- Ada sampah padat,
Sampah padat diproduksi terutama dari dapur, dari kantor ataupun dari ruang ruang
pelayanan pasien. Sampah kering atau padat tersebut juga dapat dibagi atas sampah
organic yang banyak diproduksi dari dapur berupa sisa sisa makanan atau sisa sisa
bahan makanan. Sampah anorganik seperti kaleng-kaleng , botol-botol ataupun kertas ,
kantong plastic . Sampah organic memerlukan perhatian yang lebih besar dari sampah
anorganik sebab mudah membusuk yang dapat mengundang serangga , tikus maupun
kucing kucing. Untuk menghindari sampah sampah tersebut menjadi busuk maupun
menjadi sumber berkembang biaknya serangga , maka sampah sampah organik harus
sudah dibawa ketempat pembuangan ahir dalam waktu kurang dari 12 jam. Tempat
tempat sampah diruangan maupun container container harus dicuci bersih dan dilap
kering setiap sampahnya terutama sampah organiknya dikeluarkan bersama kantong
plastic yang mewadahinya. Kalau dibiarkan tinggal dalam waktu 12 jam maka cairan
cairan sampah yang tertinggal pada tempat sampah akan berbau busuk.
- Ada sampah gas ,
Selain sampah cair dan padat terdapat pula limbah gas yang merupakan produk
incinerator. Untuk mengurangi efek dari limbah ini maka ada beberapa cara yang
dilakukan yaitu : Memercikkan air kepada gas tau uap yang keluar tersebur. Yang
kedua adalah membuat cerobong tinggi disamping menempatkan icenarator tersebut
pada sisi menuruti arah angin menjauh dari rumah sakit. Penempatan Incenerator harus
diluar area rumah sakit kearah angin.
 Rumah Sakit
I Incenerator
n
c
e
Arah angin n
e
r
a
t
o
r

- Limbah infeksi
Limbah infeksi bisa dalam bentuk cair maupun padat.Limbah ini bisa berasal dari cairan
maupun jaringan tubuh. Limbah ini bisa sebagai hasil buangan dari sisa sisa
pemeriksaan laboratorium , bisa pula sebagai bahan yang mengandung cairan atau
jaringan tubuh manusia . Benda tersebut umpamanya verband yang bekas pakai
membalut luka , selang infus yang pernah dipakai memasukkan cairan ataupun darah
kedalam tubuh manusia. Spoit yang pernah dipakai menyedot darah. Limbah infeksi
harus dibuang dalam wadah tersendiri dan biasanya wadah ini berwarna atau diberi
warna merah dan ditulisi Limbah infeksi : pada permukaan luar wadahnya.
- Limbah kimia
Limbah kimia sebagai hasil produksi dari laboratorium , radiologi , laundry / cucian
dengan mempergunkan deterjen. Semua limbah ini dialirkan ke tempat penampungan
atau pemrosesan limah.
- Limbah nuklir.
Limbah nuklir dihasilkan oleh pesawat radiotherapy. Keluar bersama kencing atau
keringat penderita yang mendaparkan pengobatan radioterapi ataupun yang ditelan
dalam bentuk vapsul seperti yodium. Limbah padat sebagai sisa sisa pengobatan
dengan cobalt.Limbah cobalt tersimpan dalam wadah husus yang harus dikirim kembali
kereaktornya/ pabriknya.
Dari uraian diatas maka tersirat bahwa rumah sakit yang bersih adalah rumah sakit yang
mengelola secara baik sampah padat , cair maupun gas yang mengandung atau tidak
mengandung sampah infeksi , sampah kimia maupu sampah nuklir. Sampah sampah
tersebut ditempatkan secara aman pada wadah khusus sehingga tidak mengakibatkan
kerugian atau penyakit pada manusia dan lingkungan rumah sakit lainnya. Sampah tersebut
dapat didaur ulang untuk pemanfaatan selanjutnya disekitar rumah sakit , maupun diluar
rumah sakit. Salah satu ukuran bersih secara kasat mata adalah tidak terdapat sampah
sampah yang berserakan diluar wadahnya ,tidak berbau yang dapat mengganggu
penciuman dan bebas dari debu.

Rumah Sakit aman

Agar orang orang yang berada pada setiap rumah sakit aman dari hal hal yang dapat
merugikan atau menvederai maka minimal harus diperhatikan hal hal berikut ini :

- Pemilihan lokasi untuk membangun sebuah rumah sakit , yaitu tidak pada daerah rawan
kejadian kejadian yang merugikan atau rawan bencana ( longsor , banjir , erupsi
gunung berapi )
- Kontruksi rumah sakit yang tahan dari kejadian yang dapat merugikan ( konstruksi
tahan gempa , tahan tsunami , tahan kebakaran yaitu pada saat kebakaran lift masih
dapat berfungsi , atau api cepat terpadamkan )
- Bahan yang dipergunakan tahan dari kejadian kejadian yang merugikan. Sebagai
contoh dinding, pintu atau plavon yang terbuat dari bahan yang tahan api /tidak mudah
terbakar , lantai yang terbuat dari bahan tidak licin yang mengakibatkan orang terpleset
dan jatuh, lantai dan dinding yang mudah dibersihkan/ tidak menjadi tempat
bersarangnya kuman kuman.
- Rumah sakit tersebut memiliki kesiapan menghadapi bencana atau kegawat daruratan
termasuk rencana evakuasi pasien kalau terjadi kebakaran , gempa , banjir dan
sebagainya.
- Rumah sakit tersebut menerapkan Patient Safety Goals
- Tidak ada kehilangan barang
- Tidak ada calo calo obat , calo susu , calo pelayanan

Rumah Sakit tenang

Yang dimaksudkan oleh pengunjung dengan rumah sakit yang tenang adalah rumah sakit
dimana seorang pasien atau keluarganya tidak terganggu oleh pengunjung lain di rumah
sakit. Gangguan diakibatkan oleh banyaknya pengunjung ke pasien rawat inap serta tidak
adanya pengaturan yang baik terhadap jumlah pengunjung dari keluarga pasien rawat inap
, terutama pasien pasien dengan rawat bersama lebih dari satu orang pasien perkamar.

Rumah Sakit lengkap

Rumah Sakit lengkap dimaksudkan adalah Rumah Sakit memiliki semua peralatan yang
dibutuhkam . Pasien tidak dirujuk ke Rumah Sakit lain karena alat yang dibutuhkan untuk
mendiagnose penyakit pasien tersebut , atau alat untuk tindakan , semuanya tersedia di
rumah sakit tersebut.

Rumah Sakit murah / efisien

Rumah Sakit murah dimaksudkan pasien puas dengan pelayanan dirumah sakit tersebut ,
tetapi biaya yang dikeluarkan tidak dirasakan berat atau dibawah dari perkiraannya.

.
 PENGANTAR

Kondisi fisik makin lemah , daya ingat makin menurun . Sebelum semuanya
itu berada pada titik terendah , masih dapatkah kita memberi sesuatu
kepada Bangsa dan Negara ini , kepada lingkungan dimana kita hidup ? .
Pertanyaan itulah yang antara lain mendorong saya untuk menyusun dan
menerbitkan buku ini. Saya sadari bahwa saya adalah manusia biasa biasa
saja tidak sepintar seperti beberapa teman teman saya , untuk itu saya
tidak berani menyusun buku seperti text book atau buku yang mengikuti
kaidah kaidah atau persyaratan naskah ilmiah. Saya berusaha
mengemukakan apa yang saya alami dan apa yang saya pikirkan. Mudah
mudah dengan isi buku ini sesuatu dapat bergerak menuju kebaikan ,
kedamaian , ketentraman dan kesejahteraan.

Saya berterima kasih kepada semua teman teman saya yang memberi
inspirasi dalam menerbitkan buku ini , baik yang namanya saya cantumkan
, maupun yang tidak sempat saya cantumkan dalam buku ini, tapi
jumlahnya puluhan orang.

Salawat , pujian diatas segala kesyukuran kehadapan Nabi Besar

Muhammad Sallallahu Alaihi Wasallam yang memberi petunjuk untuk saya
tentang bagaimana menjadi manusia yang selalu berusaha menerapkan
Akhlakulkarimah.

Kepada Allah Subhananu Wataala saya menyerahkan diri saya dan

menyerahkan buku ini semoga Allah berkenan untuk buku ini dapat dibaca
dan berguna pada pembaca dan lingkungannya.

Nurdin Perdana bin Abdul Wahid

Tolon g dapat dibaca keseluruhan Tidak perlu harus selesai dibaca secepatnya

Tapi telah selesai dibaca sesuai dengan dorongan hati untuk membacanya

Kemudoan beri nilai keberadaan buku ini sebagai berikut :

Topik Lama waktu yang Kemudahan Keidahan kalimat Pentingan/ Komentar khusus
dibutuhkan untuk mengerti kalimat kalimatnya perlunya untuk
membacanya kalimatnya dibahas
dengan santai
dank arena
ketertarikan
untuk
membacanya (
Jam atau hari )
Reparadigma
Rumah Sakit
Belajar dari
teman
Memulai Tugas
Tatakelola
Organisasi
Tatakelola Klinis
Mengelola RS
secara Effisien
Promosi
Pelayanan
Rumah Saki
 Perencanaan
Strategik
Memenuhi
harapan
masyarakat
Rumah Sakit
Pengantar

Waktu dinilai jumlah menit atau jumlah hari

Kolom nilai lainnya diberi rage 1paling jelek , 10 paling baik ( 1- 10 )

1.

2.

3.