APOSTILA DE

INTRODUO LOGSTICA
1. Logstica

2014

Tcnico em Logstica
Aluno...............................................................................................................................................
Competncias, Habilidades e Bases Tecnolgicas por Componente
Curricular
MDULO I Qualificao Tcnica de Nvel Mdio de AUXILIAR DE LOGSTICA I.1
INTRODUO A LOGSTICA
Funo: Planejamento da Cadeia Logstica
COMPETNCIAS HABILIDADES BASES TECNOLGICAS
1. Contextualizar a Logstica na 1.1 Distinguir os fatores de 1. Evoluo Histrica da
histria, bem como evoluo e influncia nas aes Logstica:
correlacionar as aes e atuais do setor logstico.
estratgias na evoluo do 2.1 Identificar os objetivos, a
estudo logstico. estrutura e o funcionamento da
2. Identificar fundamentos e rea da Logstica. guerras;
conceitos da Logstica. 3.1. Identificar princpios de
3. Analisar os princpios da processos Logsticos na tropas de cavalos dos gengis
Gesto da Cadeia de administrao de Henry Ford. khan; napoleo bonaparte)
abastecimento. 4.1. Caracterizar princpios de
4. Estabelecer relaes com a processos Logsticos na Escola 2. Evoluo Cronolgica:
Logstica Integrada e a gesto da Administrao Japonesa.
do fluxo de informaes. 4.2. Identificar a estruturao e
as responsabilidades da militar);
Logstica nas organizaes. -1970; (a logstica como
4.3. Aplicar o conceito de cincia);
integrao da empresa com
todos os elos da cadeia de
abastecimento. Porter);
e-commerce

3. Fundamentos e Conceitos da
Logstica:

4. Princpios das contribuies

de Henry Ford para logstica.
5. Aplicaes da escola da
Administrao Japonesa em
Logstica.
6. Organizao da logstica nas
empresas:

7. Logstica Integrada:

Abastecimento:
fontes de
fornecimento;
fornecedor;
fabricante;
varejista;
atacadista;
distribuidor;
consumidor

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3. Fundamentos e Conceitos da Logstica:
Definio
Funo
Objetivo

Pela definio do Council of Supply Chain Management Professionals,

"Logstica a parte do Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento que
planeja, implementa e controla o fluxo e armazenamento eficiente e econmico
de matrias-primas, materiais semiacabados e produtos acabados, bem como
as informaes a eles relativas, desde o ponto de origem at o ponto de
consumo, com o propsito de atender s exigncias dos clientes" (Carvalho,
2002, p. 31).
O termo logstica vem do grego logos (), significando "discurso, razo,
rcio, racionalidade, linguagem, frase", mais especificamente da palavra
grega logistiki (), significando contabilidade e organizao financeira.
A palavra logstica tem a sua origem no verbo francs loger - alojar ou acolher.
Foi inicialmente usado para descrever a cincia da movimentao, suprimento
e manuteno de foras militares no terreno. Posteriormente foi usado para
descrever a gesto do fluxo de materiais numa organizao, desde a matria-
prima at aos produtos acabados.
Considera-se que a logstica nasceu da necessidade dos militares em se
abastecer com armamento, munies e raes, enquanto se deslocavam da
sua base para as posies avanadas. Na Grcia antiga, imprio
Romano e imprio Bizantino, os oficiais militares com o ttulo Logistikas eram
responsveis pelos assuntos financeiros e de distribuio de
suprimentos.[carece de fontes]
O Oxford English Dictionary define logstica como: "O ramo da cincia
militar responsvel por obter, dar manuteno e transportar material, pessoas e
equipamentos". Outra definio para logstica : "O tempo relativo ao
posicionamento de recursos". Como tal, a logstica geralmente se estende ao
ramo da engenharia, gerindo sistemas humanos ao invs de mquinas.
Desenvolvimento
As novas exigncias para a atividade logstica no mundo passam pelo maior
controle e identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos
prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo,
disponibilidade constante dos produtos, programao das entregas, facilidade
na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao, anlises de longo prazo
com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de custeio,
novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios.
Apesar dessa evoluo, at a dcada de 40 havia poucos estudos e
publicaes sobre o tema. A partir dos anos 50 e 60, as empresas comearam
a se preocupar com a satisfao do cliente. Foi ento que surgiu o conceito de
logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do consumidor. Os anos
70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP (Material Requirements
Planning).

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Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um desenvolvimento
revolucionrio, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalizao,
pela alterao da economia mundial e pelo grande uso de computadores na
administrao. Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas
passam a competir em nvel mundial, mesmo dentro de seu territrio local,
sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de operaes para moldes
mundiais de operao.
A Logstica organizacional integrada

Numa poca em que a sociedade cada vez mais competitiva, dinmica,

interactiva, instvel e evolutiva, a adaptao a essa realidade , cada vez mais,
uma necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar os seus
clientes. A globalizao e o ciclo de vida curto dos produtos obriga as
empresas a inovarem rapidamente as suas tcnicas de gesto. Os produtos
rapidamente se tornam commodities, quer em termos de caractersticas
intrnsecas do prprio produto, quer pelo preo, pelo que cada vez mais a
aposta na diferenciao deve passar pela optimizao dos servios, superando
a expectativa de seus clientes com atendimentos rpidos e eficazes. O tempo
em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus produtos, sem
preocupao com as necessidades e satisfao dos clientes, terminou. Hoje, j
no basta satisfazer, necessrio encantar. Os consumidores so cada vez
mais exigentes em qualidade, rapidez e sensveis aos preos, obrigando as
empresas a uma eficiente e eficaz gesto de compras, gesto de produo,
gesto logstica e gesto comercial. Tendo conscincia desta realidade e dos
avanos tecnolgicos na rea da informao, necessria uma metodologia
que consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o
fluxo de produtos, servios e informaes desde o ponto de origem
(fornecedores), com a compra de matrias primas ou produtos acabados,
passando pela produo, armazenamento, estocagem, transportes, at o ponto
de consumo (cliente) (Alves, Alexandre da Silva; 2008; 14). De forma
simplificada podemos identificar este fluxo no conceito de logstica. No entanto,
o conceito de logstica tem evoludo ao longo dos anos. A partir da dcada de
80 surgiu o conceito de logstica integrada impulsionada principalmente pela
revoluo da tecnologia de informao e pelas exigncias crescentes de
desempenho em servios de distribuio.
Atividades envolvidas

A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as

secundrias (Carvalho, 2002, p. 37):

Principais: Transportes, Gerenciar os Estoques, Processamento de

Pedidos.

Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem,

Obteno / Compras, Programao de produtos e Sistema de informao.

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1. Evoluo Histrica da Logstica:
Estratgias usadas nas guerras
A logstica militar, geralmente conhecida como servio de apoio ao combate,
est normalmente dirigida s condies desconhecidas, como as previses
incertas. Estas podem reduzir a incerteza sobre os fornecimentos e servios
que sero necessrios, onde e quando sero necessrios ou mesmo a melhor
maneira de fornec-los. A logstica militar compreende
o tempo e espao em guerra: equipando, fornecendo, movimentando e
mantendo os exrcitos(Huston, 1988, p.7).
O trabalho dos economistas na logstica militar calcular o custo
de guerra para um pas (Kane, 2001, p.2).

Desde os tempos bblicos os lderes militares j se utilizavam da logstica. As

guerras eram longas, geralmente distantes e eram necessrios constantes
deslocamentos de recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros
de guerra pesados aos locais de combate eram necessrios um planejamento,
organizao e execuo de tarefas logsticas, que envolviam a definio de
uma rota, nem sempre a mais curta, pois era necessrio ter uma fonte de gua
potvel prxima, transporte, armazenagem e distribuio de equipamentos e
suprimentos (Dias, 2005, p.27).
Durante a Segunda Guerra Mundial (1939-1945), as foras em conflito
necessitavam, para avanar suas tropas, de capacidade logstica (poder), de
forma a movimentar e manter grandes quantidades de soldados e mantimentos
nas frentes de batalha da Europa e da sia. A atividade logstica estava
relacionada movimentao e coordenao das tropas, dos armamentos e
munies para os vrios locais, no mais curto espao de tempo e nas piores
condies possveis (Carvalho, 2006, p.6).
A Guerra do Golfo, em 1991, representou o maior movimento de tropas e
materiais no mais curto espao de tempo da histria militar e ficou como um
marco na histria da aplicao do raciocnio logstico dentro de um perodo
limitado de tempo, o que fez da operao Tempestade no Deserto um dos
mais importantes eventos militares mundiais da histria da humanidade. Esse
conflito trouxe ensinamentos muito importantes e dados para uma profunda
reflexo no campo da logstica. A partir de ento, a logstica adquiriu
propores nunca antes alcanadas em termos de reflexo dos especialistas
militares. Na verdade, a operao logstica foi de tal envergadura que se

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tornava essencial, at mesmo crtico, perceber o carcter teleolgico de toda a
operao: qual o objetivo exato da movimentao? Qual o seu custo e o seu
real benefcio? Pensado isto, e ainda ficando muitas perguntas sem respostas,
verdade que se tornou fundamental o trabalho logstico. Ocorrncias
posteriores a esta vieram lanar ainda mais discusses sobre a necessidade
de questionar e reavaliar (por exemplo, o 11 de Setembro), pois tudo o que
vinha do passado parecia relativamente circunscrito num tempo e num contexto
que pareciam de adequao difcil, seno impossvel, face aos novos
desenvolvimentos econmicos, sociais e polticos. Passou-se a desconhecer
onde estava e como iria atuar o inimigo e, mais, s se perceberam as
consequncias dessa falha aps o atentado.
A logstica caminha hoje em dia de mos dadas com o pensamento
estratgico. Os dois raciocnios apresentam-se interligados e a sua presena
pode ser notada nos lugares menos comuns, nas prticas menos habituais,
onde a exposio ao risco consequentemente elevada. Tornou-se, assim,
estritamente necessrio dominar as variveis tempo, custo e qualidade do
servio, de forma a gerar novas configuraes deste trinmio e novos trade-
offs entre elas. A reinveno da estratgia e da logstica passou a ser um
discurso comum nos dias do mundo militar, em que os desafios so
incomensuravelmente superiores aos da antiga guerra convencional. Destes
desafios surgiro, espera-se, novos desenvolvimentos logsticos passiveis de
aplicao empresarial.
Logstica militar vs. logstica empresarial

O conceito de produto/servio certo, no local certo, no tempo certo, inicialmente

desenvolvido em termos militares, facilmente transitou para o mundo
empresarial, tendo sido adaptado, na sua gnese, com a perspectiva de
movimentar e coordenar o ciclo de produtos finais (distribuio fsica) para,
com o passar do tempo, assumindo novas exigncias, devidas a vrias causas,
entre elas, o aumento das presses dos vrios mercados (Carvalho, 2006, p.6).
Sistemas que no cumpram objetivos so exatamente aquilo de que a logstica
no necessita. Assim se percebe que chegou o momento em que a logstica
empresarial pde ensinar mais logstica militar do que o contrrio, como tem
sido habitual. De fato, pode-se dizer que nos dias que correm a logstica militar
convencional j pode ensinar logstica empresarial. Talvez a logstica do
terrorismo (e a gesto do risco em cadeias de abastecimento), se for bem
trabalhada na rea militar, possa vir, ainda, a gerar importantes concluses
para as empresas. Pelo menos na definio de alguns princpios que possam
ter por base o funcionamento em rede, a criao de valor conjunto e a
formao de parcerias para um bem comum ou, visto ao contrrio, para a
eliminao de um mal (que pode ser, em termos empresariais, o excesso de
custo subjacente a um ou vrios sistemas). A estratgia e a logstica
combinam-se para conceber as melhores formas de utilizar as tecnologias, os
produtos/servios, solues e presenas (virtuais ou reais) para se poder
intervir em vrios lugares em simultneo (mesmo aqueles que so de difcil
acesso), no sentido de desintegrar, destruir, e refrear o aparecimento de redes
terroristas, frustrando os seus ataques.

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O desenvolvimento da logstica est intimamente ligada ao progresso das
atividades militares e das necessidades resultantes das guerras.

Alexandre o grande

O exrcito persa foi o primeiro a utilizar uma marinha em grande escala. Na

expedio de Xerxes de encontro aos gregos, em 481 A.C., foram utilizados
mais de 3.000 navios de transporte para sustentar o exrcito.

Uma das grandes lendas na Logstica, que inspirou outros grandes lderes
como Jlio Csar e Napoleo e que at hoje inspira as grandes empresas, foi
Alexandre o Grande, da Macednia. Seu imprio alcanou diversos pases,
incluindo a Grcia, Prsia e ndia. Nascido em 356 A.C., aos 16 anos j era
general do exrcito macednico e aos 20 anos, com a

morte de seu pai, assumiu o trono. Seu imprio durou apenas 13 anos, at a
sua morte em 323 A.C., aos 33 anos. Seu sucesso no foi um acidente. Ele foi
capaz de superar os exrcitos inimigos e expandir seu reinado graas a fatores
como:

Incluso da logstica em seu planejamento estratgico Detalhado

conhecimento dos exrcitos inimigos, dos terrenos de batalha e dos perodos
de fortes intempries.

Inovadora incorporao de novas tecnologias de armamentos

Desenvolvimento de alianas

Manuteno de um simples ponto de controle. Era ela quem centralizava

todas as decises; era o ponto central de controle, gerenciando o sistema
logstico e incorporando-o ao plano estratgico.

Alexandre foi o primeiro a empregar uma equipe especialmente treinada de

engenheiros e contramestres, alm da cavalaria e infantaria. Esses primitivos
engenheiros desempenharam um papel importante para o sucesso de
Alexandre o Grande, pois tinham a misso de estudar como reduzir a
resistncia das cidades que seriam atacadas. Os contramestres, por sua vez,
operacionalizavam o melhor sistema logstico existente naquela poca. Eles
seguiam

frente dos exrcitos com a misso de comprar todos os suprimentos

necessrios e de montar armazns avanados no trajeto. Aqueles que
cooperavam eram poupados e posteriormente recompensados; aqueles que
resistiam, eram assassinados. O exrcito de Alexandre o Grande consumia
diariamente cerca de 100 toneladas de alimentos e 300.000 litros de gua!

O exrcito de 35.000 homens de Alexandre o Grande no podia carregar mais

do que 10 dias de suprimentos, mas mesmo assim, suas tropas marcharam

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milhares de quilmetros, a uma mdia de 32 quilmetros por dia. Seu exrcito
percorreu 6.400 km, na marcha do Egito Prsia e ndia, a marcha mais longa
da histria. Outros exrcitos se deslocavam a uma mdia de 16 ou 17
quilmetros por dia, pois dependiam do carro de boi, que fazia o transporte dos

alimentos. Um carro de boi se deslocava a aproximadamente 3,5 quilmetros

por hora, durante 5 horas at que os animais se esgotassem. Cavalos moviam-
se a 6 ou 7 quilmetros por hora, durante 8 horas por dia. Eram necessrios 5
cavalos para transportar a mesma carga que um carro de boi.

Tambm inovou nos armamentos. Seus engenheiros desenvolveram um novo

tipo de lana, chamada sarissa, que tinha 6 metros de comprimento,
largamente utilizada pela infantaria. Com esse armamento derrotou um exrcito
combinado de persas e gregos de 40.000 homens perdendo apenas 110
soldados. Em 333 A.C., seu exrcito derrotou um exrcito de 160.000 homens
comandados por Darius, rei da Prsia, na batalha de Amuq Plain. Devido a
esse sucesso, a grande maioria das cidades se rendeu ao exrcito macednico
sem a necessidade do derramamento de sangue.

Assim, Alexandre o Grande criou o mais mvel e mais rpido exrcito da

poca.

Em 218 A.C., o general Anbal inovou durante a Segunda Guerra Pnica entre
Cartago e Roma, utilizando elefantes para o transporte de 60.000 homens e
suprimentos na travessia dos Pirineus em direo Itlia.

Napoleo Bonaparte

Dizia que os exrcitos marcham sobre seus estmagos, ressaltando a

importncia dos suprimentos, alias segundo Rodrigues, o primeiro a definir
logstica foi o Baro Antoine Henri de Jomini (1779-1869), general do exrcito
francs sob o comando de Napoleo Bonaparte. Logstica foi descrita como a
arte prtica de movimentar exrcitos. Na opinio do Baro Jomini, o termo
francs logistique advm de um posto no exrcito francs, durante o sculo
XVII (Marechal des Logis), cujo detentor responsvel pelas atividades de
administrao relacionadas ao deslocamento, alojamento e acampamento das
tropas. O general afirmou ainda que a logstica quase tudo no campo das
atividades militares, exceo faz-se ao combate.

2. Evoluo Cronolgica:
antes de 1950;
(logstica relacionada rea militar);
1951-1970; (a logstica como cincia);
1971 1990;
(estratgias de Michael Porter);
Comrcio eletrnico

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1a FASE: Antes de 1950
Caracteriza-se por tratar os problemas logsticos somente em sua tica
interna. Assim, at 1950 a logstica permaneceu em estado latente, no
havendo uma filosofia dominante para conduzi-la. Por este perodo, a empresa
dividia as atividades-chave da logstica sob a responsabilidade de diferentes
reas, como por exemplo o transporte estava ligado a gerncia de produo,
os estoques a marketing, finanas ou produo e o processamento de pedidos
controlado por finanas ou produo, o que causava conflitos de objetivos e
responsabilidades para a logstica.
2a FASE: De 1950 a 1970
Caracteriza-se por uma integrao maior entre empresas e clientes.
Houve sem dvida, entre as dcadas de 1950 e 1970 uma decolagem da teoria
e da prtica da logstica fruto de algumas condies econmicas e tecnolgicas
que contriburam para esta alavancagem e desenvolvimento. Entre estas
condies podemos citar: alteraes nos padres e atitudes da demanda dos
consumidores, .presso por custos nas indstrias, avanos na tecnologia de
computadores e experincia militar.
3a FASE: Entre 1970 e 1990
A partir da dcada de 1970, a logstica empresarial passou para o
estado de semi-maturidade. a fase que se caracteriza por um progresso em
direo ao tratamento integrado empresas fornecedores.
A partir da dcada de 1980, o desenvolvimento da logstica tornou-se
revolucionrio em virtude de fatores como a exploso da tecnologia da
informao, alteraes estruturais sugeridas nos negcios e na economia dos
pases emergentes, formao de blocos econmicos e fenmenos da
globalizao.
4a FASE: Ps 1990
A logstica compreendida como a juno da administrao de
materiais com a distribuio fsica o que leva a pensar tambm que no futuro,
produo e logstica estaro cada vez mais juntas. Esta a fase da logstica
integrada, do supply chain (CHING, 1999).
A ESTRATGIA COMPETITIVA DE MICHAEL PORTER

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Michael Porter, em seu livro Estratgia Competitiva trouxe logo no primeiro
captulo um conceito de anlise estrutural das indstrias como um mtodo para
compreender as cinco foras determinantes da concorrncia.

Uma empresa para formular a sua estratgia de competio precisa

diagnosticar e analisar o meio ambiente em que ela est inserida e este
formado por diversas foras como sociais, econmicas e etc., mas o aspecto
principal que deve ser estudado nesse ambiente a indstria ou setor em que
a empresa compete, segundo Porter. a estrutura da indstria que vai
determinar as regras de competio entre as empresas participantes. Portanto,
a concorrncia em uma indstria tem suas razes na estrutura bsica da
indstria e o grau de concorrncia vai depender da intensidade das cinco
foras competitivas bsicas que formam essa estrutura.

Segundo Porter, as cinco foras que dirigem a concorrncia na indstria so:

Entrantes potenciais: ameaa de novos entrantes ou barreiras entrada;

Compradores: Poder de barganha ou negociao dos compradores;

Fornecedores: Poder de barganha ou negociao dos fornecedores;

Produtos substitutos: ameaa de entrada de produtos ou servios

substitutos;

Concorrentes da indstria: nvel de rivalidade entre as empresas

existentes.

A identificao das caractersticas estruturais de uma indstria possibilita a

10
determinao das cinco foras competitivas que afetam as empresas. O foco
de uma estratgia competitiva posicionar a empresa em um ambiente em que
ela possa se defender das ameaas provenientes dessas cinco foras ou
influenciar a seu favor as oportunidades oriundas delas. Ento, para obter uma
estratgia de sucesso necessrio, alm de outros fatores, analisar
cuidadosamente as fontes de cada fora. A presso exercida pelas fontes de
cada fora ir fazer com que a empresa mostre seus pontos fortes e fracos
para enfrentar as ameaas de cada fora ou aproveitar eventuais
oportunidades. Portanto, a base fundamental para a formulao da estratgia,
de acordo com Porter fazer uma anlise da estrutura da indstria que serve
tambm como um mtodo para diagnosticar a concorrncia industrial.
Determinantes Estruturais que afetam a concorrncia

Uma indstria formada por um conjunto de empresas que fabricam produtos

substitutos bastante prximos entre si. A concorrncia age no sentido de
diminuir o retorno dessas empresas diante do capital investido por elas, a uma
taxa bsica de retorno como se estivessem no regime de concorrncia perfeita,
ou seja, uma taxa igual ao rendimento sobre os ttulos do governo a longo
prazo. Mas os investidores no vo tolerar retornos abaixo dessa taxa e por
isso investem em empresas com maior rentabilidade. Diante dessa situao, as
empresas que tiverem um retorno inferior a essa taxa sairo do negcio por
falta de investimentos. Taxas altas de retorno servem para estimular o influxo
de capital em uma indstria, por exemplo, estimula novos entrantes,
investimentos dos concorrentes, etc. As cinco foras competitivas iro
determinar at que ponto ir esse influxo de capital. O conjunto das cinco
foras descritas anteriormente ir determinar a intensidade da concorrncia ou
o seu nvel de rivalidade, pois, clientes, fornecedores, substitutos, entrantes
potenciais so todos concorrentes para uma indstria.

Referncia: Michael E. Porter Estratgia Competitiva

Comrcio eletrnico- e-commerce

Comrcio eletrnico,ou e-commerce, ou venda no presencial que se
estende at venda por telemarketing ou ainda comrcio virtual, um tipo de
transao comercial feita especialmente atravs de um equipamento eletrnico,
como, por exemplo, computadores, tablets e smartphones.
A crescente informatizao das mais diversas atividades transforma a
tecnologia da informao ou TI, no jargo profissional em uma rea cada
vez mais relevante economicamente. A expanso levou especializao e,
atualmente, possvel encontrar vrias subreas de TI dedicadas a tarefas
especficas e que demandam profissionais com conhecimentos igualmente
aprofundados. Confira a seguir as principais divises do setor e os respectivos
salrios mdios pagos a novatos e a profissionais que atingem o topo da
carreira, segundo levantamento da Catho Online, site que rene e tabula
ofertas de empregos e currculos. Deve-se levar em conta que o valor dos
vencimentos varia de acordo com o porte da empresa e sua localizao
geogrfica companhias do Sudeste costumam pagar mais.
Seus fundamentos esto baseados em segurana, criptografia, moedas e
pagamentos eletrnicos. Ele ainda envolve

11
pesquisa,desenvolvimento, marketing, propaganda, negociao, vendas e
suporte.
o segmento que cuida de todas as informaes eletrnicas armazenadas por
uma empresa. No caso de instituies financeiras, por exemplo, esses dados
incluem nomes de clientes e at valores de transaes monetrias efetuadas
por grandes corporaes.
O significado de Comrcio Eletrnico (CE) vem mudando ao longo dos ltimos
30 anos. Originalmente, CE significava a facilitao de transaes comerciais
eletrnicas, usando tecnologias como Eletronic Data Interchange (EDI)
eEletronic Funds Transfer (EFT). Ambas foram introduzidas no final dos anos
70, a permitindo que empresas mandassem documentos comerciais como
ordem de compras e contas eletronicamente. O crescimento e a aceitao
decartes de crditos, caixas eletrnicos, servios de atendimento ao
cliente (SAC) no final dos anos 80 tambm eram formas de CE. Apesar de
a internet ter se popularizado mundialmente em 94, somente aps cinco anos
osprotocolos de segurana e a tecnologia Digital Subscriber Line (DSL) foram
introduzidos, permitindo uma conexo contnua com a Internet.
No Brasil, o comrcio eletrnico B2C surgiu em 1995, logo depois da internet
comercial. Entre as empresas pioneiras nas vendas online, destaca-se Livraria
Cultura, Grupo Po de Acar, Lojas Americanas, Magazine Luiza eBooknet,
esta ltima foi comprada por um grupo de investidores e mudou o nome
para Submarino (empresa).
O crescimento no nmero de compradores online sempre esteve diretamente
relacionado ao aumento das velocidades de conexo. Quanto mais rpida a
largura de banda, maior a probabilidade das pessoas comprarem pela Internet,
uma vez que a experincia de navegao fica mais agradvel, mantendo as
pessoas navegando por mais tempo e por mais pginas. Alm disso, as lojas
virtuais podem explorar funcionalidades tais como provadores virtuais, vdeos e
fotos em alta definio, para aumentar a converso de suas vendas.
Modelo integrado do comrcio eletrnico

O Modelo Integrado de Comrcio Eletrnico possui vrias subdivises do

ambiente do CE e da sua integrao com o ambiente empresarial. Este modelo
enfatiza seus aspectos, valor, benefcios estratgicos e contribuies para
osucesso das organizaes:

Polticas e regras pblicas: Esto relacionadas com os aspectos legais de

regulamentao dos setores e mercados e das normas oficiais;
Polticas e padres tcnicos: Esto relacionados com os aspectos de
padronizao para a compatibilizao dos componentes do ambiente
tcnico, polticas de tratamento e comunicao de informaes;
Infovia Pblica: a rede formada tanto pela rede mundial Internet como
pelos servios on-line que tenham ligaes com esta, sendo que a nfase
no acesso livre e de baixo custo, e na integrao entre os vrios ambientes
sem nenhuma restrio, incluindo desde os terminais mais simples de

12
 acesso at meios de comunicao mais sofisticados para grandes volumes
de informaes.
Aplicaes e Servios Genricos: so aqueles oferecidos pelo ambiente,
atravs dos seus provedores, servios on-line e fornecedores, disponveis a
todos, tais como correio eletrnico, transferncia de arquivos, salas virtuais,
algoritmos e softwares de criptografia;
Aplicaes de Comrcio Eletrnico: So aquelas desenvolvidas com
base nas camadas anteriores e que atendam as necessidades de uma
organizao ou grupo delas.
Vantagens do e-commerce para empresas

A sua rede de loja(s), negcio esta disponvel 24 horas * 7 dias por semana;
Possibilidade de desconto maior no produto tendo em vista o custo de
contratao de vendedores e sem repasse de comisses aos mesmos;
Voc no precisa alugar uma loja fsica e investir em decorao, vitrines,
segurana e saneamento;
Reduzida probabilidade de erros de interpretao no circuito com o cliente, e
mesmo com o fornecedor;
Poupana nos custos associados com o cliente e com o fornecedor;
Baixo tempo de entregas das encomendas;
Facilidade no acesso a novos mercados e clientes, com reduzido esforo
financeiro;
A vantagem competitiva das grandes empresas para as pequenas menor.
Um eficiente e atrativo portal de compras na Internet no necessita de um
elevado investimento financeiro. O cliente escolhe por quem lhe d mais
confiana e melhor servio;
Procedimentos associados s compras bastante cleres, permitindo as
empresas diminuir o tempo mdio de recebimento, melhorando o seu cashflow;
Facilidade processamento de dados transmitido pelo CRM, como por exemplos
preferncias e forma de pagamento dos clientes, assim como permite a
antecipao da evoluo das tendncias do mercado;
Contacto permanente com todas as entidades intervenientes no processo, as
interaco so mais rpidas, diminuindo os custos relacionados com a
comunicao.
Conhecimento constante do perfil de clientes, seus hbitos e regularidade de
consumos;
Antecipao das tendncias de mercado, disponibilidade permanente de
relatrios sobre os produtos mais visualizados, reas mais navegadas;
Rapidez na divulgao de novos produtos ou promoes
Os fabricantes conseguem acessar diretamente o mercado consumidor e
dessa forma diminuir intermedirios e aumentar sua lucratividade

13
As empresas conseguem internacionalizar suas marcas com custos muito mais
baixos, sem precisar abrir lojas fsicas.
Nmeros do e-commerce no Brasil

inegvel que o consumidor est interessado na comodidade que as compras

virtuais podem oferecer. Segundo a pesquisa trimestral de inteno de compra
no varejo, realizada pelo instituto PROVAR, em parceria com a e-bit (instituio
que desde 1999 executa pesquisas sobre tendncias do e-commerce
brasileiro), 53,8% dos consumidores pretendem efetuar uma compra offline nos
prximos trs meses, enquanto 86,7% pretendem comprar online no mesmo
perodo, o comrcio eletrnico ganha espao onde o varejo fsico est
perdendo.
Em 2012, o faturamento do setor deve ultrapassar os 22 bilhes de reais,
alcanando um crescimento de 20% em relao ao ano passado. Esse nmero
muito superior ao tmido desempenho esperado do restante da economia
brasileira no mesmo perodo, que um crescimento de 1,5%. O e-commerce
nacional pode registrar outro recorde neste ano: 40 milhes de brasileiros -
equivalente metade dos usurios de internet no pas - devem fazer ao menos
uma compra em uma das 30.000 lojas virtuais existentes.
Futuro do e-commerce

O comrcio eletrnico vem evoluindo ano aps ano e conseguindo novos

adeptos, as lojas virtuais no so mais do que vitrines cheias de produtos
disponveis para venda, o mercado de vendas online notou a necessidade de
investir em estratgias de marketing para saber o que os clientes acham de
seus produtos, acompanhar o processo de ps-venda, saber quais produtos
precisam de uma nova verso ou sair de linha de produo Nos ltimos anos
vemos a chegada de novas tecnologias que esto dando "asas imaginao"
de muitos marketeiros de planto, com isso temos a apario de novas
modalidades no e-commerce:

M-Commerce - Mobile Commerce

Comrcio Eletronico Mvel est cada vez mais se tornando uma realidade.
Segundo a ABI Research americana, vamos fechar 2010 com 2.4 bilhes de
dlares em vendas no varejo via celular. J existem previses de que em 2012
o celular ir superar o PC como o principal gadget de acesso a internet. Existe
a previso de que tudo ser resolvido atravs do celular, e as vendas no varejo
no sero exceo.

F-Commerce - Facebook Commerce

O crescimento vertiginoso do nmero de usurios do Facebook despertou o
interesse das empresas em estarem presentes nesse canal. possvel criar
uma loja virtual dentro do Facebook usando aplicativos de ecommerce. H
vrios no mercado a custos bem acessveis. Esses aplicativos funcionam como
uma vitrine de produtos dentro do Facebook. Quando alguem clica no boto
comprar, direcionado para a pgina do produto, na loja virtual.

14
 T-Commerce - Television Commerce
Dada a presena massiva da Televiso no Brasil e os avanos do Ginga, a
plataforma de Televiso Digital Interativa do SBTVD, em breve as compras
podero ser feitas durante os anncios e inseres nos programas de TV. Uma
das principais caractersticas desta forma de e-commerce a reduo do
tempo entre o anncio e uma venda, o que dever aumentar ainda mais os
nmeros do e-commerce no pas. Em 2016 o sinal de TV analgica (como
conhecemos) no Brasil deve ser desligado e a maioria das TVs - hoje
presentes em mais de 90% dos lares brasileiros - dever contar com recursos
de interatividade que permitiro o T-commerce.

S-Commerce - Social Commerce

Redes sociais so a verdadeira febre do momento na internet. E como todo
bom "marketeiro" no pode deixar essa possibilidade passar, grandes redes de
e-commerce j comeam a us-las como ferramenta de marketing viral,
atingindo diretamente seus clientes. As empresas esto buscando usar as
redes sociais como ferramenta de atendimento, uma vez que a voz dos
consumidores ganha cada vez mais fora com as redes sociais. Consumidores
insatisfeitos j conseguem arranhar a imagem de empresas que no
resolveram seu problema, compartilhando suas experincias negativas com
suas redes de amigos e parentes e at mesmo postando vdeos com
depoimentos.

Compra coletiva
[ quando um grupo de consumidores se renem e usam uma velha regra de
ouro, no h melhor ttica que agrupar varias pessoas para Peixe Urbano e
ClickON] sendo que alm deles, existem buscadores que indexam ofertas de
sites de compra coletiva diariamente, como Dia de Feira, Nosso Desconto e
SaveME.

Lojas Virtuais Privadas

Isso ainda est "engatinhando" no Brasil, mas teve um grande crescimento no
EUA em 2009. Quando uma grande loja virtual decide queimar seus estoques,
est precisa fazer de uma maneira mais privada criando sites fechados onde
somente um grupo seleto de usurios de seu site aberto tem a possibilidade de
acessar.

Produtos Virtuais
Hoje j uma realidade. Grandes lojas como Saraiva e Submarino j oferecem
produtos virtuais como filmes, jogos, softwares, livros entre outros. Cada vez
mais se torna uma forma prtica de ecommerce, tanto para o comprador (este
no se preocupa em perder um livro, ou estragar um DVD, pois tudo digital e
pode ser feito download a qualquer momento aps a compra) como para o
venderdor (este no precisa de estoque por exemplo). E com a chegada do
Kindle e principalemente do iPad vemos que esse ser um dos pontos fortes do
e-commerce nos prximos anos.

15
 Tecnologias Alternativas de Pagamento
O e-commerce no pode se restringir apenas em boletos bancrios ou cartes
de crdito. Quantos mais alternativas de pagamento melhor. Temos o caso do
PayPal que uma forma segura e cada vez mais utilizada como opo de
pagamento. Novas tecnologias podem surgir e com isso aumentar mais ainda a
abrangncia do e-commerce.

Web 3.0
Sendo a atividade com maior crescimento a nvel mundial, o Comrcio
Eletrnico tem na Web 3.0, tambm designada de Web da Semntica, mais
uma oportunidade de desenvolvimento da sua ao. A diferente obteno de
dados em funo do usurio um desafio ao qual o marketing digital tem que
responder.
A importncia do uso desta ferramenta realada pelos dados do estudo sobre
os hbitos de consumo online na Europa, divulgado pela ACEPI, onde 96% dos
utilizadores de internet europeus afirmam basear as suas compras em
pesquisas online.
Brasil

Mais de 20 milhes de pessoas acessaram uma loja online em 2009, um

nmero de expresso, mesmo levando em conta que dos 21 somente 12
milhes efetuaram uma compra (muitos ainda utilizam sites de loja para
fazerem pesquisas de preos). E por que isso? De acordo com uma pesquisa
feita pelo Datapopular mostrou que 61% dos internautas de baixa renda
costumam conferir os produtos em lojas fsicas antes de fechar a transao
pela internet, ou tem medo de cometerem um erro no momento da compra e
no encontram garantias nos varejistas virtuais atualmente, que faam eles
transitarem da compra em loja fsica para a virtual. A insegurana ainda um
obstculo que o e-commerce esbarra quando se trata do brasileiro de menor
poder aquisitivo. Mesmo assim o Brasil o segundo pas com maior ndice de
preocupao com transaes financeiras on-line, ficando atrs apenas da
Alemanha, e a frente de grandes potncias econmicas como o USA em
estudo foi feito pela Unisys. Em uma escala de 0 a 300, onde representa a no
preocupao com a segurana e 300 preocupao elevada, o Brasil obteve
146 pontos (Alemanha ficou com 156 e o Mxico, terceiro lugar, com 141).
No final de 2010, houve um recorde nas vendas de produtos online, mais de
35% de crescimento em relao ao ano anterior.
At 2014 sero mais de 45 mil lojas virtuais no Brasil10 sendo que dessas,
apenas 30% so ativas, ou seja, realizam mais de dez vendas por ms. O alto
nmero de lojas virtuais inativas se d principalmente devido facilidade e ao
baixo custo de se abrir uma loja virtual, o que atrai muitos aventureiros e
empreendedores sem planejamento.
A logstica no negcio electrnico, surge devido necessidade da gesto de
fluxos fsicos, bens e servios uma vez que estes suportam o servio
clientes/consumidores finais, facultando maior rapidez e fiabilidade na resposta.

16
Permitem tambm a demarcao, possibilitando
a fidelizao de mercados (Carvalho et al., 2000, p. 156).
Com o aparecimento e expanso tanto do e-business como do e-commerce,
fundamental que se entenda a mensagem logstica, de gesto e conciliao
entre fluxos fsicos e fluxos informacionais. tambm necessrio compreender
qual o perfil do cliente final, uma vez que a sua principal caracterstica a
exigncia (Carvalho et al., 2000, p. 155).
O negcio electrnico veio exigir ainda mais logstica, na medida em que a
coordenao entre os fluxos fsicos e os fluxos informacionais, a sua
finalidade por excelncia. O propsito continua a ser o mesmo, isto ,
pretende-se oferecer ao mercado o que este deseja, a baixo custo, em tempo
apropriado e com qualidade na entrega. Estes aspectos criam distines,
proporcionando novas formas de competitividade (Carvalho et al., 2000, p.
156). Sendo do conhecimento pblico as muitas experincias de insucesso
do e-business, existem questes fundamentalmente logsticas por
responder (Carvalho et al., 2000, p. 157):

como iro funcionar os centros de distribuio;

as empresas de courier tero capacidade de resposta para os pedidos e a
sua quantidade, variedade, aleatoriedade;
a experincia das empresas de venda por catlogo tradicional, ser til em
termos de processo, de modo a que possa orientar as novas empresas.
J exitem redes logsticas com capacidade para responder a pedidos tangveis,
todavia, a maioria no tem conhecimento de como decorre o processo fsico. A
menos que se trate de um mercado com caractersticas particulares, o custo
para o incio da montagem ou para a entrada numa rede logstica
extremamente elevado. Para alm disso, h que ter em conta os custos
dos sistemas de informao que permitem o desenvolvimento e gesto do
negcio electrnico e a distribuio, desde a ligao informacional entre o
pedido electrnico e o sistema da empresa (atravs do ERP) ao momento em
que os produtos entram em armazm,
passando picking, packing, transporte (geridos pelo SCM) (Carvalho et al.,
2000, p. 157-158).
Importncia da logstica no negcio electrnico

O negcio electrnico, beneficia as empresas na medida em que aumenta a

eficincia, reduzindo custos e estabelecendo relaes mais prximas com os
clientes, fornecedores, colaboradores.

Chave de segurana da PayPal

17
Para que a empresa mantenha o seu nvel de competitividade, deve oferecer
aos seus clientes vantagens como a privacidade e proteo de dados,
atendimento personalizado, distribuio e essencialmente servios de entrega
fiveis (Carvalho et al., 2006, p. 61). A logstica reversa contribuiu para uma
diminuio na apreenso do consumidor em relao Internet, uma vez que
so aceitas devolues, independentemente das causas (Carvalho et al., 2006,
p. 64).
Por outro lado, o negcio eletrnico apresenta uma dificuldade acrescida no
que diz respeito s respostas fsicas. Apesar dos clientes se encontrarem
prximos no que diz respeito informao, o mesmo no acontece fisicamente.
por isso essencial que as empresas possuam um planejamento e execuo
eficazes das encomendas, o ciclo fsico deve aproximar-se o mais possvel do
virtual. O planejamento nas empresas importante, os processos de aquisio
e produo devem ser melhorados para que haja reduo dos custos.
importante que o cliente no se aperceba de potenciais problemas, assim, as
alteraes efetuadas no plano no se refletiro no mercado.
Em relao produo, devem ser feitas estimativas de quando se dever
proceder ao reabastecimento de componentes, para que os estoques no
sejam excessivos ou insuficientes (Carvalho et al., 2006, p. 62). O produto,
assim que sai do fabrico, deve ficar imediatamente disponvel para ser
distribudo.
crtico possuir bom servio a baixo custo. A entrega dos produtos no local
certo requer sistemas logsticos apropriados e eficazes. Um dos grandes
desafios tem sido deslocar pequenos volumes num enorme espao geogrfico,
a logstica por isso um dos pontos mais problemticos do negcio
eletrnico (Carvalho et al., 2006, p. 63).
Neste contexto aumenta a importncia dos operadores logsticos no comrcio
eletrnico, integrando todo o processo, atravs de servios que se estendem
da encomenda, passando pelo controlo de stocks at distribuio.
O negcio eletrnico obriga as empresas a gerir dois fluxos de natureza
distinta: fsicos e informacionais. Esta especificidade faz com que o raciocnio
logstico seja fundamental, minimizando as lacunas formadas pelos diferentes
fluxos, tornando o negcio eletrnico completo e bem sucedido (Carvalho et al.,
2006, p. 64-65).
Servios logsticos no e-commerce

A maioria das empresas recorre a outras empresas especializadas na

prestao de servios logsticos, para efetuarem as suas entregas, isto , so
representadas por empresas de entregas rpidas, couriers e transportadores
de cargas fracionadas. Todavia, as grandes empresas tm a possibilidade de
optar por sistemas prprios de entregas.
O conceito de hub-and-spoke (a carga colocada num centro de operaes
onde efetuada a triagem e o reenvio para os diferentes destinos)
desenvolvido pela FedEx, nos Estados Unidos, introduziu uma nova
modalidade nos servios de entregas rpidas, uma vez que permitiu

18
uniformizar os prazos de entrega, possibilitando o planejamento das atividades,
reduo nos custos e cumprimento dos prazos de entrega.

Frota de veculos da FedEx

Servios de entregas expresso

Apesar da UPS ter iniciado a sua atividade mais cedo, sua rival FedEx que
atribudo o mrito por ter revolucionado os conceitos logsticos. O
conceito hub-and-spoke, especificamente aplicado ao transporte areo de
cargas, consiste na recolha de cargas de diversos pontos do pas, e concentrar
a mesma em centros regionais, sendo posteriormente transportada por via
area at ao hub, em Memphis (cidade escolhida especificamente, uma vez
que se localiza no centro dos Estados Unidos e o trfego areo raramente
prejudicado devido a condies atmosfricas adversas). Ao chegar ao hub, as
encomendas so descarregadas, separadas por destino e reenviadas por via
area. No dia seguinte, uma frota de veculos procede entrega das
encomendas.

4. Princpios das contribuies de Henry Ford para logstica.

Taylor, Fayol e Ford.
Os primeiros trabalhos no campo da Administrao surgiram no incio do
sculo XX. Nesse incio, podemos destacar dois grandes nomes: o norte-
americano Frederick Winslow Taylor (1856 1915) e o europeu Henri Fayol
(1841 1925).
Podemos atribuir a Taylor a chamada Escola de Administrao Cientca, cuja
preocupao bsica o aumento da produtividade da empresa, por meio da
ecincia mxima dos operrios. Taylor enfatizava a diviso do trabalho e a
anlise das tarefas de cada cargo. Ficou especialmente famoso pelo estudo
dos tempos e movimentos, na sua obsessiva procura pela nica melhor
maneira de se fazer determinado trabalho, de que falaremos adiante.
Fayol, por sua vez, foi o responsvel pela Teoria Clssica, cuja preocupao
era aumentar a ecincia da empresa por meio da organizao dos seus
departamentos e funes. Na comparao com Taylor, observa-se que Fayol
deu nfase estrutura organizacional, enquanto Taylor se preocupou com o
nvel operacional.
Para melhor compreenso, ser necessrio, alm de detalhar as
caractersticas da Administrao Cientca e da Teoria Clssica, ressaltar o
contexto vivenciado por ambas.
Devemos lembrar que a Abordagem Clssica sofre as consequncias da
Revoluo Industrial, que podemos resumir em alguns pontos bem gerais:
o crescimento acelerado e desorganizado das empresas gerou complexidade
na administrao e exigia tcnicas cientcas e ecazes;

19
 o panorama industrial retratava uma variedade acentuada entre as empresas,
baixo rendimento do maquinrio, desperdcio, insatisfao entre os operrios,
concorrncia intensa, tendncias pouco denidas, entre outras mazelas.
o surgimento da competio entre as empresas demandou ecincia e
competncia das organizaes.

Ford e a linha de montagem

Aps Taylor e Fayol , ser fundamental que voc conhea as contribuies de
Henry Ford (1863-1947). Ford foi um dos principais seguidores de Taylor,
embora tenha elaborado suas prprias ideias a esse respeito.
Henry Ford, americano, iniciou seus trabalhos como simples mecnico,
chegando a engenheiro de uma fbrica. Mais adiante, fundou a Ford Motor
Company (1903). Foi ele que instalou a primeira linha de montagem de
automveis, numa poca em que os carros eram fabricados de maneira
artesanal e por encomenda. Ele tinha como objetivo fabricar carros em srie,
padronizados e idnticos, em grandes quantidades, usando peas
intercambiveis e preos populares.
Para isso, criou a linha de montagem mvel e os princpios da produo em
massa. Desse modo, conseguiu popularizar o automvel, que era um artigo de
alto luxo na sua poca.
Agora, vamos detalhar os aspectos e princpios que fundamentam o sistema
por ele idealizado, denominado Fordismo. Inicialmente, voc deve observar
que o sistema de peas intercambiveis (peas com funcionalidades diversas,
atendendo a produtos diferentes) e a real capacidade de consumo em massa
foram as condies que precederam o sucesso do Fordismo.
TEMA 1 ABORDAGENS DA ADMINISTRAO CLSSICA E NEOCLSSICA
Na produo em srie, padronizam-se o material, os mtodos e processos de
fabricao.. A mo-de-obra e a engenharia tambm seguem um padro. A
ideia : tudo ao menor custo possvel. Ford implementou essas ideias e, em
1913, fabricava 800 carros por dia, substituindo a mo-de-obra fsica pela
tecnologia e reduzindo as tarefas por operaes simples sem esforo.
No quadro abaixo, esto enumerados os aspectos que fundamentam o
Fordismo:
A condio bsica para a produo em massa a simplicidade

O processo produtivo planejado, ordenado, contnuo e ritmado.

O trabalho entregue ao trabalhador. O carro era levado ao operrio.
O operrio tem posto xo e o produto percorre a linha de montagem.
As operaes so analisadas e divididas em elementos ou tarefas mnimas.
Princpio de Intensicao: reduo do tempo de produo, usando
equipamentos e matria-prima. O produto vai para o mercado imediatamente.
Princpio de Economicidade: reduo do estoque de matria-prima em
transformao. Velocidade de produo. Vender e receber antes de pagar ao
fornecedor.
Princpio de produtividade: aumento da produtividade do operrio pela
especializao e linha de montagem.
Este quadro lhe oferece uma boa ideia do que se entende por linha de
montagem e produo em massa. O Fordismo fez sucesso no apenas pelas
tcnicas, mas tambm porque o mercado tinha demanda real de consumo em
massa.

20
5. Aplicaes da escola da Administrao Japonesa em
Logstica.
A administrao japonesa nasceu no cho de fabrica, nos setores operacionais
da manufatura, com a filosofia bsica de evitar qualquer tipo de desperdcio e
de promover o melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a
permanente busca de conhecimentos e tecnologias avanadas de produo
(controle estatstico de processos, planejamento de produo, engenharia de
produtos) e aliados ao favorecimento da poltica econmica governamental, os
produtos japoneses alcanaram um diferencial competitivo no mercado
internacional. Foi esta diferenciao que resgatou o foco da comunidade
empresarial rea de produo, que at ento era vista pelos outros setores
na organizao como um mistrio insondvel e desinteressante, barulhento,
muitas vezes sujo, onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso, a
gesto da produo passou a ser novamente includa na discusso das
estratgias do negcio. Buscou-se, ento, adaptar o sistema de produo
japons a outros ambientes, desprendendo-o de sua origem na manufatura,
buscando implement-lo amplamente em qualquer tipo de indstria e em outros
setores.

O sistema de produo japons tal como estruturado atualmente surgiu nos

vinte e cinco anos seguintes Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co.
Seu maior idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Da decorre as duas
outras denominaes do mtodo: Sistema Toyota de Produo.

Princpios bsicos

JUST IN TIME sincronizao do fluxo de produo, dos fornecedores aos

clientes

KANBAN sistema de informao visual, que aciona e controla a produo

MUDA busca da eliminao total de qualquer tipo de desperdcio

KAIZEN busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se

refletindo na produtividade e na qualidade, sendo os crculos de controle da
qualidade apenas um dos seus aspectos.

As outras caractersticas do Sistema Toyota de produo so de certa forma,

decorrentes dessas citadas e outras so parcialmente independentes, mais
relacionadas ao ambiente cultural que privilegia a coletividade.

Caractersticas Gerais

ADMINISTRAO PARTICIPATIVA - A administrao japonesa se baseia na

forma participativa de gesto, envolvendo participao dos funcionrios no
21
processo decisrio, negociao de metas trabalha em grupo, controle exercido
atravs de liderana, comunicao bilateral, participao nos resultados.

PREVALNCIA DO PLANEJAMENTO ESTRATGICO A falta de

planejamento desperdia mo-de-obra, recursos materiais e tempo, elevando
os custos de produo, gerando perdas de mercado e desemprego. Atravs do
estabelecimento de um planejamento estratgico a empresa ganha
flexibilidade, utilizando seus pontos fortes para atender s necessidades de
seus clientes e conquistar os clientes da concorrncia.

VISO SISTMICA A empresa um sistema, pressupondo o conhecimento

das inter-relaes de seus diversos componentes. O desempenho de cada
componente do sistema deve ser considerado por sua contribuio ao objetivo
do sistema. Os objetivos propostos s podem ser atingidos eficientemente
quando os membros da organizao agem de forma eficiente. O trabalhador
tem conscincia de que se a empresa alcanar lucros maiores, ele ter
benefcios diretos (melhorando seu nvel de vida) e indiretos (participando dos
resultados).

SUPREMACIA DO COLETIVO O coletivo prevalece sobre o individual. O ser

humano, visto como o bem mais valioso das organizaes deve ser estimulado
a direcionar seu trabalho para as netas compartilhadas da empresa,
preenchendo suas necessidades humanas e se auto-realizando atravs do
trabalho. Satisfao e responsabilidade tambm passam a ser valores
coletivos.

BUSCA DA QUALIDADE TOTAL A Qualidade Total assegurada pelo

Controle de Qualidade Total (TQC ou TQM), baseado em um sistema de
mtodos estatsticos, centralizado no melhoramento do desempenho
administrativo. Seus resultados so garantia da qualidade, reduo de custos,
cumprimento dos programas de entrega, desenvolvimento de novos produtos e
administrao do fornecedor. A abrangncia do TQC ultrapassa os limites
fsicos da empresa, comeando com os esforos totais de treinamento de
gerentes e operrios. Verticalmente tem incio na alta gerencia, prolongando-se
at supervisores e operrios. Horizontalmente, inclui de fornecedores a
consumidores externos. A forma mais usual de se por em prtica o TQC
atravs dos crculos de controle de qualidade, grupos pequenos, que executam
voluntariamente as atividades de controle de qualidade.

PRODUTIVIDADE O aumento da produtividade um dos objetivos de

qualquer organizao. A administrao japonesa prope que, para atingi-lo
seja adotada uma viso cooperativa dos funcionrios, incentivando o
envolvimento de todos na consecuo das metas da empresa. Alm da
participao nas decises e da auto-realizao profissional, resultante do
sucesso da empresa, as gratificaes por nveis de produtividade so
frequentes nas organizaes orientais. Apesar de calcar sua filosofia nos
valores de realizao pessoal dos funcionrios, a empresa japonesa reconhece
que o incentivo monetrio uma poderosa ferramenta na busca do
comprometimento de seus membros com os objetivos empresariais.

22
FLEXIBILIDADE Para responder rapidamente s flutuaes de mercado, a
flexibilidade refletida em vrios aspectos: racionalizao do espao,
equipamentos de utilidade geral e versteis, layout celular, nivelamento e
sequenciamento da produo em pequenos lotes, reduo de estoques,
quadro de trabalhadores qualificados e flexveis.

RECURSOS HUMANOS A nfase no trabalho em grupo, na cooperao no

aproveitamento da potencialidade humana. Nas grandes empresas existe
estabilidade no emprego, distribuio de bnus e outros benefcios. A
ascenso na carreira lenta. O treinamento intenso e a estrutura de cargos
extremamente vaga (distanciada).

TECNOLOGIA E PADRONIZAO busca-se a harmonia entre o homem,

mquina e processo. O trabalho padronizado tido como fundamental para
garantir um fluxo contnuo de produo. Primeiro ocorre racionalizao do
processo, depois se conveniente, a automao.

MANUTENO Os operadores so responsveis pela manuteno bsica,

dispondo de enorme autonomia para interromper um processo errado. A
manuteno preventiva tambm privilegiada.

LIMPEZA E ARRUMAO - So responsabilidades de todos, visando

manuteno do ambiente e a facilitao da administrao dos recursos.

RELAO COM FORNECEDORES E DISTRIBUIDORES A subcontratao

externa, prtica antiga no Japo, mantm-se e reforada pela formao dos
Keiretsu. Com o desenvolvimento no ps-guerra, ela evoluiu para uma relao
de apoio tcnico e financeiro, cooperao e confiana.

CULTURA ORGANIZACIONAL Procura-se estabelecer um clima de

confiana e responsabilidade, baseado no respeito hierarquia, na
participao das pessoas no desenvolvimento da tarefa, nas decises
consensuais e na harmonia das relaes.

VULNERABILIDADES E PONTOS FORTES: Conforme ressaltado, o sistema

de produo japons no um sistema perfeito, como alguns de seus
defensores querem fazer crer. Dois pontos frgeis so bastante visveis, o
sistema depende da cooperao irrestrita das pessoas, e um sistema
praticamente sem folgas. Sendo assim, qualquer erro gera graves
repercusses em todo o processo. Ele depende basicamente das pessoas, da
sua competncia, exigindo, portanto qualificao, treinamento e reciclagem
constantes. Outros pontos vulnerveis poderiam ser inferidos. A busca de
consenso e o emprego vitalcio, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a
morosidade no processo decisrio. A estabilidade no emprego implica no
rigoroso planejamento das necessidades de pessoal, seu plano de carreira e
critrios de avaliao, mas depende principalmente da relativa estabilidade do
faturamento da empresa, que cada vez mais influenciado pelas tendncias e
preferncias de um mercado globalizado.

23
Outro aspecto vulnervel no to explicita a eficincia das atividades
administrativas, outros o crescimento excessivo do nmero de produtos, a
diminuio do seu ciclo de vida, o desenvolvimento de um consumismo
ambientalmente irresponsvel e a concorrncia predatria tambm podem ser
ressaltados como pontos vulnerveis do modelo.

6. Organizao da logstica nas empresas:

Recebimento;
A recepo uma atividade de armazenagem e tem como principal objetivo
assegurar que o vendedor entregou ao armazm o produto certo, em boas
condies, nas quantidades certas e no momento certo. O departamento de
recepo tem como atividades principais a marcao do momento de entrega
dos materiais na doca, descarregar os materiais do veculo transportador,
contar o produto, verificar a qualidade do produto, identificar o SKU, entrar com
o produto no inventrio e transferi-lo para a zona de armazenagem (Mulcahy,
1994, p. 4.1).
As atividades necessrias para a recepo so:

Identificar o veculo de transporte;

Posicionar e fixar a dockboard;
Descarregar o veculo;
Preparar a contagem do material recebido;
Comparar a contagem com guia de remessa;
Liberar o veculo;
Preparar o relatrio dos produtos recebidos;
Os requisitos do armazm para a recepo so:

rea suficiente para estacionamento e manobras dos veculos;

Existncia de dockboards;
rea suficiente para paletizar ou contentorizar;
rea suficiente para colocar artigos antes de os despachar;
Escritrio para guardar documentos e elaborar relatrios.
Algumas caractersticas importantes do armazm para a recepo:

Fluxo de materiais linear entre os veculos, zona de ordenao de

mercadoria e reas de armazenagem;
Fluxo contnuo sem paragens (congestionamentos) excessivos;
Uma rea concentrada de operaes, que minimize a movimentao de
materiais e aumente a eficincia da superviso;
Movimentao eficiente de materiais;
Operaes seguras;
Minimizao de estragos;
Fcil de limpar.
Princpios da recepo

24
 Os seguintes princpios servem como guia da actividade de recepo por forma
a dar-lhe uma maior dinmica.Estes pretendem simplificar o fluxo de material
atravs da recepo e garantir que atravs do mnimo trabalho os requisitos
so satisfeitos. Os princpios da recepo :
No receber
Para alguns materiais, a melhor recepo acontece quando a mercadoria no
chega a ser recebida. Fazer com que o vendedor faa o envio direto dos
materiais para o cliente, poupa tempo e trabalho laboral associados
recepo.Um exemplo disso so encomendas grandes e volumosas que
ocupem muito espao no armazm.
Pr-receber
Quando se est na doca de recepo, a atividade que ocupa mais tempo e
mais espao d-se aquando do recebimento, pois existe a necessidade de
manter o material para identificao do produto, designao do local de
armazenagem, entre outros.
Cross-docking
O objectivo da recepo preparar o material mais rapidamente para ser
expedido. A maneira mais rpida e produtiva o cross-docking, pois a
expedio feita a partir da doca de recepo.Material paletizado com
um SKU por palete, caixas soltas empilhadas no cho e mercadoria reservada
por clientes so excelentes candidatos ao cross-docking.
Arrumar diretamente para locais de maior movimento ou de reserva
Quando o material no pode ser cross-docked pode-se poupar alguma
movimentao de material, eliminando a paragem para recepo e pondo o
material diretamente em locais de picking ou de reserva.
Ordenar em locais de armazenamento
Se o material tiver de ser ordenado para armazenamento pode-se proporcionar
locais de armazenamento para receber o material, minimizando assim o
espao necessrio para a ordenao.
Desfazer e movimentar as cargas eficientemente
O maior tempo disponvel para preparar um produto para ser expedido
acontece durante a recepo, pois assim que a encomenda do produto seja
recebida no resta muito mais tempo para essa preparao. O processamento
dos materiais deve ser sempre feito com antecedncia possvel. Estas
actividades incluem:
Reembalagem nas quantidades mais vendidas.
Marcar e colocar etiquetas.
Medir o volume e pesar para planejamento de armazenagem e
transporte.
Separar os materiais recebidos para serem
armazenados eficientemente
Tal com o picking por zona e em sequncia so estratgias eficazes
para melhorar a produtividade do picking, os materiais recebidos podem
ser separados de maneira a serem retirados do armazm, ou por zona,
ou por sequenciao.
Combinar arrumaes com retiradas do armazm sempre que possvel

25
 Ao combinar estas duas actividades, estamos a reduzir o nmero de viagens
que os veculos industriais fazem vazios. Esta tcnica especialmente usada
para paletes.
Nivelar a utilizao de recursos na recepo
Esta nivelao pode acontecer, recebendo a horas diferentes e fazendo as
conferncias de material em perodos de menor movimento. Comunicando com
os fornecedores as empresas melhoraram o acesso a informaes sobre o
momento em que so enviados os materiais. Podem, assim, usar esses dados
para coordenar o momento de recepo e para informar os seus prprios
clientes sobre a expedio.
Minimizar ou eliminar os percursos a p, fazendo mover os materiais e no as
pessoas.
Uma estratgia eficaz para aumentar a produtividade do picking, especialmente
quando tem de ser efectuada uma grande variedade de tarefas nos materiais
(embalar, contar e etiquetar), colocar os estoques no local do picking. A
mesma estratgia deve ser aplicada na recepo, por ser uma actividade que
tambm envolve movimentao de cargas.

Armazenagem;
A armazenagem a administrao do espao necessrio para manter os
estoques. O planejamento de armazns inclui: localizao, dimensionamento
de rea, arranjo fsico, baias de atracao, equipamentos para movimentao,
tipo e sistemas de armazenagem informatizados para localizao de estoques
e mo de obra disponvel.

O funcionamento adequado do armazm exige que o mesmo disponha de um

sistema rpido para transferncia da carga, imobilizando o veculo durante o
menor tempo possvel..
Estruturas de armazenagem
As estruturas de armazenagem so elementos bsicos para a paletizao e o
uso racional de espao, alm de atender aos mais diversos tipos de carga. So
estruturas constitudas por perfis em L, U, tubos modulares e perfurados,
dispostos de modo a formar estantes, beros ou outros dispositivos de
sustentao de cargas.
Os principais tipos so:
Porta-paletes convencional a estrutura mais utilizada. Empregada quando
necessria seletividade nas operaes de carregamento, isto , quando as
cargas dos paletes forem muito variadas, permitindo a escolha da carga em
qualquer posio da estrutura sem nenhum obstculo movimentao dentro
dos armazns. Apesar de necessitar de muita rea para corredores, compensa
por sua seletividade e rapidez na operao.

Porta-paletes para corredores estreitos Permite otimizao do espao til de

armazenagem, em funo da reduo dos corredores para movimentao.
Porm, o custo do investimento torna-se maior em funo dos trilhos ou fios
indutivos que so necessrios para a movimentao das empilhadeiras
trilaterais. Em caso de pane da empilhadeira, outra mquina convencional no
tem acesso aos paletes.

26
Porta-paletes para transelevadores Tambm otimiza o espao til, j que seu
corredor ainda menor que da empilhadeira trilateral. Em funo de alturas
superiores s estruturas convencionais, permite elevada densidade de carga
com rapidez na movimentao. Possibilita o aproveitamento do espao vertical
e propicia segurana no manuseio do palete, automao e controle do FIFO.

Porta-paletes autoportante Elimina, previamente, a necessidade de

construo de um edifcio. Permite o aproveitamento do espao vertical (em
mdia, utiliza-se em torno de 30m). O tempo de construo menor e pode-se
conseguir, tambm, reduo no valor do investimento, uma vez que a estrutura
de armazenagem vai ser utilizada como suporte do fechamento lateral e da
cobertura, possibilitando uma maior distribuio de cargas no piso, traduzindo
em economia nas fundaes.

Porta-paletes deslizante Sua principal caracterstica a pequena rea

destinada circulao. O palete fica mais protegido, pois quando no se est
movimentando, a estrutura fica na forma de um blocado. Muito utilizado em
espaos extremamente restritos para armazenagem de produtos de baixo giro
e alto valor agregado. Apresenta, como vantagem, alta densidade.

Estrutura tipo Drive-through Possui alta densidade de armazenagem de

cargas iguais e propicia grande aproveitamento volumtrico para os armazns.
Este sistema deve ser utilizado preferencialmente quando o sistema de
inventrio obrigue a adoo do tipo FIFO (first in, first out primeiro a entrar,
primeiro a sair). Semelhante estrutura tipo Drive-in, tem acesso tambm por
trs, possibilitando corredores de armazenagem mais longos. Nos dois
sistemas de Drive, quando os corredores de armazenagem so muito longos, a
velocidade de movimentao diminui bastante, pois alm de aumentar o
espao a ser percorrido pela empilhadeira, obriga o operador a voltar de r
(este ltimo transtorno pode ser minimizado com a colocao de trilhos de guia
junto ao solo).

Estrutura tipo Drive-in A principal caracterstica do sistema drive-in o

aproveitamento do espao, em funo de existir somente corredor frontal, com
a eliminao dos outros corredores. Como o drive-through, um porta-paletes
utilizado basicamente quando a carga no variada e pode ser paletizada,
alm de no haver a necessidade de alta seletividade ou velocidade. A alta
densidade de armazenagem que o sistema oferece pode ser considerada o
melhor aproveitamento volumtrico de um armazm. Como resultado, obtm-
se a estrutura com o menor custo por metro quadrado, levando em
considerao a eliminao da necessidade de expanses em armazns j
existentes. Deve ser utilizado preferencialmente quando o sistema de
inventrio for do tipo LIFO (last in, first out ltimo a entrar, primeiro a sair).
Sua utilizao torna-se necessria quando preciso alta densidade de
estocagem. Composta por prticos e braos que sustentam trilhos destinados a
suportar os paletes, exige paletes uniformes e mais resistentes. Uniformes,

27
porque a distncia entre os trilhos fixa, e resistente, porque sero apoiados
apenas pelas bordas. Esse tipo de estrutura no deve ultrapassar os 12m.

Estrutura dinmica A principal caracterstica a rotao automtica de

estoques, permitindo a utilizao do sistema FIFO pois, pela sua configurao,
o palete colocado em uma das extremidades do tnel e desliza at a outra
por uma pista de roletes com redutores de velocidade, para manter o palete em
uma velocidade constante. Permite grande concentrao de carga, pois
necessita de somente dois corredores, um para abastecimento e outro para
retirada do palete. empregada, principalmente, para estocagem de produtos
alimentcios, com controle de validade, e cargas paletizadas. Neste sistema, o
palete colocado pela empilhadeira num trilho inclinado com roletes e desliza
at a outra extremidade, onde existe um stop para conteno do mesmo.
Sem dvida, uma das mais caras, mas muito utilizada na indstria de
alimentos, para atender aos prazos de validade dos produtos perecveis.

Estrutura tipo Cantilever Permite boa seletividade e velocidade de

armazenagem. Sistema perfeito para armazenagem de peas de grande
comprimento. destinada s cargas armazenadas, pela lateral,
preferencialmente por empilhadeiras, como: madeiras, barras, tubos, trefilados,
pranchas, etc. De preo elevado composta por colunas centrais e braos em
balano para suporte das cargas, formando um tipo de rvore metlica. Em
alguns casos, pode ser substituda por estrutura com cantoneiras perfuradas,
montadas no sentido vertical e horizontal, formando quadros de casulos,
possibilitando armazenar os mais variados tipos de perfis pela parte frontal.
Esse outro tipo de estrutura extremamente mais barato, porm exige
carregamento e descarregamento manual, tornando a movimentao mais
morosa que a da estrutura tipo Cantilever, onde se movimenta vrios perfis de
uma s vez.

Estrutura tipo Push-Back Sistema utilizado para armazenagem de paletes

semelhante ao drive-in, porm, com inmeras vantagens, principalmente
relacionadas operao, permitindo uma seletividade maior em funo de
permitir o acesso a qualquer nvel de armazenagem. Neste sistema, a
empilhadeira empurra cada palete sobre um trilho com vrios nveis,
permitindo a armazenagem de at quatro paletes na profundidade. Tambm
conhecida por Glide In Gravityfeed, Push Back alimentado por gravidade,
empurra e volta, insupervel em produtividade de movimentao, densidade
de armazenagem e economia total de armazenagem de cargas diferentes. Esta
uma opo para o aumento da densidade de armazenagem sem a
necessidade de investimentos em equipamentos de movimentao, pois os
paletes ficam sempre posicionados nos corredores com fcil acesso, isto ,
qualquer nvel completamente acessado sem a necessidade de descarregar
o nvel inferior. A utilizao dos perfis de ao laminados estruturais
absolutamente necessria para garantir o perfeito funcionamento de trilhos,
carros e rodzios dos sistemas.

28
Com o aumento da ocupao volumtrica da fbrica (relao entre o volume
total do armazm e o volume da carga estocada), podem-se listar como
benefcios a obteno de maior produtividade operacional (itens movimentados
por homem-hora), maior agilidade no fluxo de materiais, maior organizao dos
estoques, maior produtividade nas operaes de inventrio e a utilizao do
LIFO (Last in First out) nas operaes de transferncias entre Centro de
Distribuio e lojas ou depsitos.

Estrutura tipo Flow-rack

Sistema indicado para pequenos volumes e grande rotatividade, onde se faz
necessrio o picking, facilitando a separao de materiais e permitindo
naturalmente o princpio FIFO. Neste sistema, o produto colocado em um
plano inclinado com trilhos que possuem pequenos rodzios deslizando, assim,
por gravidade, at a outra extremidade, onde existe um stop para a conteno
do mesmo. usada com movimentaes manuais e mantm, sempre, uma
caixa disposio do usurio, facilitando, assim, o picking, ou seja, a
montagem de um pedido, como se fosse um supermercado. Como elas
precisam ser de pouca altura, pois so usadas manualmente, bastante
comum mont-las na parte inferior de uma estrutura porta-paletes
convencional, no intuito de usar a parte superior para estocagem do mesmo
produto, em paletes, simulando, assim, um atacado na parte superior e um
varejo na parte inferior.
Estante Sistema esttico para a estocagem de itens de pequeno tamanho
que podem ter acessrios, como divisores, retentores, gavetas e painis
laterais e de fundo. Possibilita a montagem de mais de um nvel, com pisos
intermedirios. So adequadas para armazenar itens leves, manuseveis sem
a ajuda de qualquer equipamento e com volume mximo de 0,5 m3.

Estante de grande comprimento- Utilizada para cargas leves que possuem um

tamanho relativamente grande para ser colocado nas estantes convencionais.
um produto intermedirio entre as estantes e os porta-paletes.

Estocagem
Para uma melhor compreenso sobre os estoques consideram-se dois fatores:
quanto maior for o estoque numa empresa maior a quantidade de capital
imobilizado e nunca deve faltar produto para venda. Quando o objetivo
das empresas passa por garantir o menor volume de estoque possvel, corre
muitas vezes o risco de perder vendas por falta de produtos. Para mais,
consoante o negcio em causa, salientam-se ainda a sazonalidade envolvida e
o facto de que produtos diferentes possuem mdias de entrada e sada
diferentes.
Com o intuito de garantir o equilbrio nestes dois aspectos, as empresas devem
ter a capacidade de reunir o mximo de informao possvel. Os histricos de
vendas por produto e por ano so dois exemplos que se deve ter em
considerao. Para a minimizao de stocks, deve-se ter ainda ponderao

29
quanto aos prazos de entrega dos fornecedores, isto , quanto menores forem
os prazos menores sero os stocks.
Controle de compras
Para o desenvolvimento desta atividade devem de se ter em conta os
seguintes critrios:

Atualizar constantemente o custo de cada produto;

Determinar os perodos de compra e dos tamanhos dos lotes de
cada produto para cada fornecedor;
Estabelecer o estoque de segurana, mnimo e mximo para cada produto;
Planear constantemente as quantidades de estoque, baseadas em
previses de vendas;
Controlar a disponibilidade do estoque para eventuais faltas repentinas;
Comparar o custo de cada produto com o custo de coloc-lo em estoque;
Controlar o estoque fsico diariamente;
Realizar inventrios peridicos com a finalidade de se compararem com os
dados de controlo de estoque;
Colocar o estoque num local estratgico;
Identificar, ordenar e etiquetar os produtos;
Codificar os produtos para uma consulta mais rpida;
Atualizar os sistemas de informao para obter acessos e consultas rpidas
de quantidades disponveis de cada produto em estoque.

Almoxarifado;
Almoxarifado um importante setor das empresas, sejam pblicas ou
privadas, e consiste no lugar destinado armazenagem em condies
adequadas de produtos para uso interno, e matria de estudo
em administrao.
O setor de almoxarifado exige o controle do estoque (quantidade, reposio,
armazenagem, validade, controle do uso, etc.), mercadorias e produtos (de
limpeza, de escritrio, servios, etc.), aquisio (levantamento de preos,
pesquisa de fornecedores, registro das compras feitas e a fazer, arquivamento
de notas) e outras tarefas afeitas ao almoxarife ou estoquista. Estas funes
necessitam observar critrios de racionalizao, acondicionamento,
localizao, acurcia, padronizao, indicadores e documentao.
Na racionalizao do almoxarifado deve-se ter em conta o clculo das
quantidades de produtos que se deve possuir em estoque.
No acondicionamento deve-se buscar a otimizao das distncias entre o local
de estocagem e onde ser usado, a adequao do espao de guarda com o
melhor uso de sua capacidade volumtrica.
Para a localizao deve-se observar a facilidade em se encontrar aquilo que
procurado, atravs de etiquetagem, por exemplo, a fim de se evitar a entrega
errnea de material, o que acarreta problemas no controle, tempo
desperdiado, etc..
30
 Acurcia, ou exatido de operao, implica a exatido das informaes de
controle com a realidade dos bens armazenados. A inexatido dos dados
provoca falhas de contabilidade, fornecimento, dentre outras.
Os materiais do almoxarifado devem ser padronizados, para fins de melhor
controle das compras (fornecimento), e evitar falhas como a duplicidade de
itens no registro, com isso, evitando a falta de materiais em vendas futuras.
O setor deve apresentar os indicadores de suas atividades, como relatrios de
eficincia, a fim de proporcionar otimizao do gerenciamento, controle do
histrico dos itens, etc..
Documentao implica a confeco do manual tcnico de almoxarifado, em
que se defina de modo preciso s normas de identificao dos produtos,
inventrio, incluso de novos itens, entre outros.

Expedio;
A expedio uma actividade de armazenagem que se realiza depois de a
mercadoria ser devidamente embalada e inclui as seguintes tarefas:
Verificar se aquilo que o cliente pediu est pronto para ser expedido;
Preparar os documentos da remessa;
Pesagem, para determinar os custos de envio da mercadoria;
Juntar as encomendas por operador logstico (transportadora);
Carregar os caminhes (tarefa muitas vezes realizada pelo transportador).

Os requisitos do armazm para a expedio so:

rea suficiente para ordenar as encomendas;
Escritrio para guarda informaes sobre os artigos expedidos e encomendas
dos clientes;
rea suficiente para estacionamento e manobra dos veculos;
Existncia de dockboards para facilitar o carregamento dos veculos.
Algumas caractersticas importantes do armazm para a expedio:
Fluxo contnuo sem paragens (congestionamentos) excessivos;
Uma rea concentrada de operaes, que minimize a movimentao de
materiais e aumente a eficincia da superviso;
Movimentao eficiente de materiais;
Operaes seguras;
Minimizao de estragos;
Fcil de limpar.
Princpios da expedio
Muitos dos princpios que se aplicam na recepo tambm podem ser
aplicados na expedio, mas no sentido contrrio (na recepo os produtos
entram no armazm e na expedio os produtos saem). Os seguintes
princpios servem como guia da actividade de expedio por forma a dar-lhe
uma maior dinmica. Estes pretendem simplificar o fluxo de material para a
expedio e garantir que atravs do mnimo trabalho os requisitos so
satisfeitos.
Selecionar unidades de movimentao eficientes em termos de custo e espao:
Para caixas soltas - paletes de madeira, de metal (tm como caractersticas a
durabilidade e capacidade de carga), de plstico( tm como caractersticas a

31
 durabilidade, limpeza e a cor) e paletes que encaixam umas nas outras (tm
como caractersticas a poupana de espao, mas no so durveis nem
suportam objectos pesados).
Para artigos avulso - tabuleiros empilhveis ou rebatveis e caixas de carto.
Os factores de seleco da opo mais apropriada incluem o impacto
ambiental, custo inicial, ciclo de vida, limpeza e o nvel de proteco do
produto.
Minimizar os estragos no produto
Agrupar e acondicionar artigos avulsos em caixas ou tabuleiros. Para alm de
existir um carga unitria para mover os materiais, o artigo deve ser
acondicionado dentro da unidade de carga. Para os artigos soltos em caixas ou
tabuleiros isso pode ser feito com plsticos com bolhas, jornal e almofadas de
ar.
Agrupar e acondicionar as caixas soltas em paletes. O processo mais popular
embrulhar as caixas na palete com tela plstica, mas tambm podem ser
usadas cintas de vrias qualidades.
Eliminar a preparao da expedio e carregar diretamente os caminhes. Tal
como acontece na recepo a actividade da expedio que usa mais mo-de-
obra e espao a preparao.
Usar prateleiras para minimizar as necessidades de rea necessrias para a
preparao da expedio. Se for necessrio preparar a carga, as necessidades
de rea podem ser minimizadas fazendo a preparao em prateleiras.
Dar instrues aos condutores sobre os percursos dentro das instalaes com
o mnimo de burocracia e de tempo.

Planejamento do espao para a expedio

As tarefas necessrias para a determinao do espao necessrio para a
expedio so:
Escolher as transportadoras de acordo com as especificaes desejadas.
Determinar o nmero e o tipo de docas.
Determinar os requisitos de espao dentro do armazm para a expedio. Os
espaos interiores do armazm tm de ter em conta locais tais como:
1. Espaos de convenincia pessoal;
2. Escritrios;
3. Espaos para guardar equipamentos de manuteno e transporte de material
para movimentao de cargas;
4. Locais para acondicionar dispositivos para coleta e tratamento do lixo;
5. Locais de descanso;
6. Espao para guardar paletes e materiais para embalar.

Distribuio
A distribuio fsica est ligada movimentao do produto, enquanto o canal
de distribuio a intermediao do produto. A distribuio compreende as
operaes de transporte e entrega com o objetivo de suprir os pontos de venda
e outros canais, aps o processo de produo.
No incio do sculo XX, quando comearam a aparecer os primeiros trabalhos
sobre o fluxo de bens, a logstica era designada como "Distribuio fsica", j
na dcada de trinta em 1927, Ralph Borsodi publicou o livros Distribution
Age onde ento abordou o tema da logstica em especial dos fluxos fsicos, sob

32
a denominao "distribuio". Foster em 1970 se refere a logstica como
"distribuio fsica". Outras designaes foram engenharia da distribuio,
marketing logstico, distribuio logstica, gesto de materiais, predominando
no entanto, o termo distribuio fsica.
O termo mix de marketing se refere a um conceito bsico da teoria do
marketing, entre outras coisas realizando o uso eficiente da capacidade da
empresa para alcanar objetivos e segmentos. O mix de marketing se refere
combinao de 4 itens: preo, produto, promoo e distribuio, esses
componentes foram propostos por McCarthy para facilitar a aplicao do
conceito concretamente. A distribuio engloba as atividades da empresa para
dispor um produto para os consumidores, essas atividades podem ser: os
canais de distribuio, cobertura, sortimentos, localizao, estoque e
transporte.
Canais de distribuio ou canais de marketing

Um canal de distribuio ou canal de marketing um conjunto de instituies e

relacionamentos, atravs dos quais os produtos, direitos de uso, pagamentos e
informaes fluem do produtor para o consumidor. Para selecionar um canal
de distribuio, os planejadores de marketing levam em conta:1

Caractersticas do mercado
Natureza do produto ou servio
Clima atual dos negcios
Estrutura da empresa
O sistema de distribuio faz parte dos itens de marketing: estabelecimentos
apropriados, pocas apropriadas e preos acessveis.
Tipos de distribuio
Distribuio exclusiva
Usada quando a natureza do negcio precisa da lealdade do distribuidor e
elevado grau de controle sobre sua atividade. Exemplo: concessionrias de
veculos do tipo autorizadas.
Distribuio intensiva
Usada quando a importncia dada para a disponibilidade do produto em um
grande nmero de pontos de venda. Exemplo: produtos bsicos de
alimentao, bebidas etc.
Distribuio seletiva
Usada quando a natureza do negcio precisa de valorizao. Exemplo: relgios
que so vendidos apenas em joalherias de renome.
Sistema de marketing vertical
O sistema de marketing vertical (do ingls vertical marketing system) um
sistema de distribuio programado e gerenciado centralizadamente que
abastece ou atende a um grupo de lojas ou outros negcios. Nesse sistema os
revendedores varejistas ou franqueados pagam uma taxa para operar de
acordo com as regras da empresa controladora ou franqueador.

33
7. Logstica Integrada:
Elos da Cadeia de Abastecimento: fontes de fornecimento; fornecedor;
fabricante;
Varejista; atacadista; distribuidor; consumidor.

Cadeia de Suprimentos o conjunto de materiais necessrios para o

funcionamento de uma empresa comercial ou fabricante. A cadeia de
suprimentos envolve todos os nveis de fornecimento do produto desde a
matria-prima bruta at a entrega do produto no seu destino final, alm do fluxo
reverso de materiais para reciclagem, descarte e devolues.

Os suprimentos podem ser classificados como:

1. Matrias-primas necessrias para fabricao de um produto;

2. Equipamentos ou peas de composio de um produto;
3. Peas de reposio de equipamentos;
4. Os produtos de um comrcio/servio;
5. Mix de produtos de um varejista;
6. Materiais de apoio da produo;
7. Informao;
8. Mo de Obra;
9. Alimentos;
10. Material para reciclagem;
11. Materiais no produtivos;
12. Outros

Conceito de diviso de processos.

Podemos definir suprimentos como um processo composto por diversos outros

subprocessos. Uma empresa pode ser dividida em Suprimentos, Produo e
Distribuio. Onde termina o processo de distribuio de uma organizao
comea o processo de Suprimentos da organizao seguinte. Suprimentos
podem ser consideradas as informaes para prestao de servios; exemplo:

34
 uma empresa prestadora de servio de call center tem as informaes
referentes ao produto como suprimento para realizao do seu produto
"atendimento ao cliente".
Os subprocessos mais comuns de um processo de suprimentos so:
1. Gesto de Transporte -
2. Gesto Compras/aquisio; e
3. Movimentao e alimentao da linha de produo.

4. Cadeia de Suprimentos

Em uma primeira fase, a logstica foi aplicada de forma fragmentada, onde se

buscou melhorar o desempenho individual de cada uma das atividades bsicas
de um negcio (comprar, produzir, gerenciar estoques, transportes e
distribuio) - muitas vezes de forma isolada. Ou seja, no havia uma
abordagem sistmica, a nfase era funcional e a execuo dava-se por
departamentos especializados. No momento seguinte, diversos fatores
evidenciaram o imperativo de que as atividades funcionais deveriam ser
executadas de forma integrada e harmoniosa para obter-se uma boa
performance da organizao.

O avano na tecnologia da informao e a adoo de um gerenciamento

orientado para processos facilitaram essa mudana. Essa etapa conhecida
como logstica integrada. Isto culminou com a percepo de que o processo
logstico no comea e nem termina nos limites da prpria empresa. Na
verdade, o incio se d na correta escolha e no estabelecimento de parcerias
com fornecedores, exigindo ademais que o canal de distribuio esteja apto
a atender plenamente s necessidades e expectativas do cliente final.

Para citar um exemplo, um fabricante de barras de chocolate s atingir

sucesso pleno quando o consumidor aprovar a qualidade de seu produto e do
servio ofertado no momento da compra. Isso refora a ideia de que esse
fabricante e o varejo devem se unir e focar sua ateno na agregao de valor
para o cliente final. Se isto no acontecer, toda a cadeia ter falhado e poder
ser substituda por outra mais apta. Esse fato mostra que a competio est
acontecendo entre cadeias.

Diante desse cenrio, muitas empresas vm empreendendo esforos para

organizar uma rede integrada e realizar de forma eficiente e gil o fluxo de
materiais, que vai dos fornecedores e atinge os consumidores, garantindo a
sincronizao com o fluxo de informaes que acontece no sentido contrrio.
As empresas que tm implementado o Gerenciamento da Cadeia de
Abastecimento esto conseguindo significativas redues de estoque,
otimizao dos transportes e eliminao das perdas, principalmente aquelas
que acontecem nas interfaces entre as organizaes e que so representadas
pelas duplicidades de esforos. Como agregao de valor, esto conseguindo

35
maior confiabilidade e flexibilidade, melhoram o desempenho de seus produtos
e esto conseguindo lanar novos produtos em menores intervalos de tempo.

Em suma, o Supply Chain Management consiste no estabelecimento de

relaes de parcerias de longo prazo, entre os componentes de uma cadeia
produtiva, que passaro a planejar estrategicamente suas atividades e partilhar
informaes de modo a desenvolverem as suas atividades logsticas de forma
integrada, atravs e entre suas organizaes. Com isso, melhoram o
desempenho conjunto pela busca de oportunidades, implementada em toda a
cadeia, e pela reduo de custos para agregar mais valor ao cliente final.

Conceito bsico de SCM - Gesto da Cadeia de Suprimentos

Supply Chain Management (SCM - Gesto da Cadeia de Suprimentos) tem

representado uma nova e promissora fronteira para empresas interessadas na
obteno de vantagens competitivas de forma efetiva e pode ser considerada
uma viso expandida, atualizada e, sobretudo holstica da administrao de
materiais tradicional, abrangendo a gesto de toda a cadeia produtiva de uma
forma estratgica e integrada. SCM pressupe, fundamentalmente, que as
empresas devem definir suas estratgias competitivas e funcionais atravs de
seus posicionamentos (tanto como fornecedores quanto como clientes) dentro
das cadeias produtivas nas quais se inserem. Assim, importante ressaltar que
o escopo da SCM abrange toda a cadeia produtiva, incluindo a relao da
empresa com seus fornecedores e clientes, e no apenas a relao com os
seus fornecedores.

O Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP, 2004) definiu

o gerenciamento da cadeia de suprimentos da seguinte forma:

"O Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos abrange o planejamento e

gesto de todas as atividades envolvidas na busca de fontes e compras, alm
de todas as atividades de Gesto Logstica. Importante tambm que inclui a
coordenao e colaborao com os parceiros no canal, que podem ser
fornecedores, intermedirios, fornecedores de terceiros e clientes. Em
essncia, o Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos integra a gesto de
suprimentos e da demanda dentro e entre empresas".

Principais componentes de um sistema estruturado para a gesto da

Cadeia de Suprimentos:

Operaes na Cadeia de Suprimentos: Faz com que as organizaes

ganhem maior eficincia em suas operaes obtendo uma melhoria na sua
cadeia de suprimentos, habilidade de anlises e de integrao. Focados nos

36
servios dos clientes, qualidade do produto, reduo do ciclo de tempo,
utilizao dos ativos e flexibilidade operacional. Essas capacidades incluem o
gerenciamento da demanda, servios operacionais enxutos, gerenciamento de
ordem distribuda, gerenciamento de ativos e sincronizao de
suprimentos/demanda.

Logstica: Ajuda no gerenciamento de mercadorias atravs da cadeia de

suprimentos buscando a reduo de custos ao mesmo tempo em que o servio
ao cliente otimizado. Visa o aperfeioamento da utilizao da rede de
distribuio e a implementao de tecnologias avanadas em "warehousing",
transporte e gerenciamento de funes.

Estratgia para Cadeia de Suprimentos: Foca na otimizao da cadeia de

suprimentos. Atravs de uma avaliao para ajudar a identificar a maturidade
da demanda da cadeia de suprimentos e o desempenho dos objetivos do
negcio. Oferece estratgias de longo prazo que abrangem infraestrutura,
ativos, organizao, processos e tecnologia.

Sistemas Integrados da Cadeia de Suprimentos: Apoia com a integrao de

solues de ERP otimizando a troca de informaes na cadeia de suprimentos.
Ajuda empresas que j possuem ERP a expandir suas solues implantadas e
a novos parceiros que desejam integrar o ERP (ou sistema legado) de sua
empresa atravs de sua cadeia de suprimentos.

Planejamento da Cadeia de Suprimentos: Inclui processos de negcios que

planejam e gerenciam a demanda atravs de toda cadeia de suprimentos. A
soluo de mtodos e ferramentas facilita o planejamento e a gesto
operacional da cadeia de suprimentos, na qual esto as chaves para o
crescimento e melhoria do desempenho da empresa, tais como: reduo de
custos de inventrio, otimizando recursos e nveis de servio do cliente, para
maior lucratividade.

Compras: Possibilita a otimizao da operao de compras, buscando

vantagens na negociao de preos, melhor eficincia, controle mais rigoroso
dos gastos e melhores nveis de servios.

Uma boa estruturao desses componentes dentro de um Sistema de Gesto

ir auxiliar a empresa na medida em que o modelo privilegie a centralizao de
informaes sobre demanda, capacidade e fluxo de materiais, permitindo o
melhor planejamento da utilizao de recursos produtivos, das necessidades
de materiais, gerando uma soluo logstica de melhor qualidade. Dever
permitir ainda o efetivo controle das operaes, utilizando-se de um banco de
dados centralizado em uma rede que considere todas as plantas industriais e
centros de distribuio, possibilitando a conexo com clientes (CRM) e
fornecedores (SRM) atravs da Internet, por exemplo.

37
Distribuio (Logstica)
Distribuio um dos processos da logstica responsvel pela administrao
dos materiais a partir da sada do produto da linha de produo at a entrega
do produto no destino final. Aps o produto pronto ele tipicamente
encaminhado ao distribuidor; O distribuidor por sua vez vende o produto para
um varejista e em seguida aos consumidores finais. Este o processo mais
comum de distribuio, porm dentro desse contexto existe uma serie de
variveis e decises de trade-off a serem tomadas pelo profissional de
logstica.

O marketing v a Distribuio um dos processos mais crticos, pois

problemas como o atraso na entrega so refletidos diretamente no cliente. A
partir do momento que o produto vendido a Distribuio se torna uma
atividade de Front-Office e ela capaz de trazer benefcios e problemas
resultantes de sua atuao.

Uma organizao pode ser divida em trs processos principais Suprimentos,

produo e distribuio. Onde termina o processo de distribuio de uma
empresa, inicia o processo de suprimentos da empresa seguinte. Como regra
geral as empresas mais fortes da cadeia de distribuio so quem definem
quem ser o responsvel pela entrega do material/produto. O ponto mais forte
da cadeia no necessariamente aquele que tm mais dinheiro, mas sim
aquele que tem a necessidade de compra menor do que a necessidade de
venda do elo anterior da cadeia, ento podemos concluir que este poder de
deciso pode ser transferida rapidamente entre os elos, pois a globalizao nos
permite comprar um produto na china com frete FOB e ainda pagar mais barato
do que uma compra em nossa regio.

As empresas esto cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas

distribuio e focando suas atividades no core bussines da empresa. A
distribuio tem grande importncia dentro da empresa por ser uma atividade
de alto custo. Os custos de distribuio esto diretamente associados ao peso,
volume, preo, lead time do cliente, importncia na Cadeia de suprimentos,
fragilidade, tipo e estado fsico do material e estes aspectos influenciam ainda
na escolha do modal de transporte, dos equipamentos de movimentao, da
qualificao e quantidade pessoal envolvido na operao, pontos de apoio,
seguro, entre outros.

A palavra distribuio esta associada tambm entrega de cargas fracionadas,

neste tipo de entrega o produto/material entrega em mais de um destinatrio,
aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso devem
ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total e
menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente
quando no for possvel a entrega direta com o veculo completamente
ocupado.

38
 O que a logstica quer saber
Algumas perguntas que devem ser feitas para definio do modelo de
distribuio com o objetivo de entregar o produto ou servio ao consumidor
final:
1. Preciso que o produto seja vendido por um varejista?
2. Preciso seja distribudo por um atacadista?
3. Preciso de quantos nveis no meu canal de distribuio?
4. Qual o comprimento do meu canal (quantos intermedirios)?
5. Onde e quando meu produto precisa estar disponvel?
6. Como ser minha distribuio? (exclusiva, seletiva ou generalista)
Processos da Distribuio
A distribuio divida em outros sub-processos tais como:
1. Movimentao da linha de produo;
2. Expedio;
3. Gesto de estoques;
4. Gesto de Transportes;
5. Logstica Reversa (reciclagem e devoluo).
Canais de Distribuio
Os canais de distribuio so os meios pelos quais o produto percorre at
chegar ao seu destino final; os canais de distribuio so basicamente
compostos de Centros de Distribuies, Varejistas, Distribuidores, entre outros
pontos utilizados como apoio para diluir o custo total da distribuio. Somente
com o clculo do custo total da distribuio pode se definir a melhor estrutura
de distribuio; devem ser considerados os estoques em trnsito e os estoques
intermedirios dentro da cadeia.
Canais
Existe um grande nmero de canais disponveis entre eles:
1. Venda direta ao cliente, via e-mail, telefone ou internet;
2. Representantes, que tipicamente vendem diretamente em nome dos
fabricantes;
3. Distribuidoras, que geralmente vendem aos atacadistas;
4. Varejista, geralmente chamados de comerciantes, que vendem aos
consumidores finais
Gerncia de cadeia de suprimentos
O gerenciamento da cadeia de suprimentos no Brasil ou gesto da cadeia
de fornecimento em Portugal ou ainda a expresso inglesa tambm muito
utilizada no meio, supply chain management, ou SCM, um sistema pelo
qual organizaes e empresas entregam seus produtos e servios aos seus
consumidores, numa rede de organizaes interligadas [Poirier & Reiter
(1996)]; lida com problemas de planejamento e execuo envolvidos no
gerenciamento de uma cadeia de suprimentos.
Os componentes de SCM so:
1. Planejamento de demanda (previso)
2. Colaborao de demanda (processo de resoluo colaborativa para determinar
consensos de previso)
3. Promessa de pedidos (quando algum promete um produto para um cliente,
levando em conta tempo de durao e restries)
4. Otimizao de rede estratgica (quais produtos as plantas e centros de
distribuio devem servir ao mercado) -mensal ou anual

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5. Produo e planejamento de distribuio (coordenar os planos reais de
produo e distribuio para todo o empreendimento) - dirio
6. Calendrio de produo - para uma locao nica, criar um calendrio de
produo vivel. - minuto a minuto
7. Planejamento de reduo de custos e gerncia de desempenho - diagnstico
do potencial e de indicadores, estratgia e planificao da organizao,
resoluo de problemas em real time, avaliao e relatrios contbeis, avalio
e relatrios de qualidade.

Quando gerentes de operaes adotam uma abordagem estratgica, eles

levam em conta o fato de suas operaes no serem independentes de outras
atividades. Para operar eficientemente e produzir itens de alta qualidade que
satisfaam as necessidades dos clientes, a organizao precisa ter entregas
confiveis de alta qualidade e suprimentos e materiais a preos razoveis.
necessrio tambm haver um sistema eficiente e confivel para distribuir os
produtos acabados, tornando-os prontamente acessveis para os clientes. Os
gerentes de operao com um foco estratgico, todavia, reconhecem que
precisam gerenciar toda cadeia de suprimentos. A administrao da cadeia de
suprimentos o termo para a atividade de administrar a sequencia de
fornecedores e compradores cobrindo todos os estgios do processamento,
desde a obteno de matrias-primas at a distribuio dos produtos acabados
para consumidores finais.
Os avanos mais recentes na administrao da cadeia de suprimentos
envolvem o uso das tecnologias na internet para alcanar o equilbrio correto
de nveis de estoque baixos e sensibilidade do cliente. Uma cadeia de
suprimentos cria uma linha sem interrupes e integrada que se estende dos
clientes aos fornecedores, estabelecendo ligaes eletrnicas entre as
organizaes e esses parceiros externos para compartilhamento e troca de
dados.
medida que os clientes compram os produtos, os dados so
automaticamente alimentos no sistema de informaes da cadeia. Com o
conhecimento desses dados sobre a demanda, a empresa consegue ser
produzir e enviar os produtos corretos, quanto necessrio. Conforme os
produtos so fabricados, os dados sobre as matrias-primas usadas no
processo de produo, as informaes de estoques atualizadas so
eletronicamente fornecidos pelo sistema e via extranet os fornecedores
restabelecem o estoque de matrias-primas como necessrio.
Um aspecto importante da administrao da cadeia de suprimentos
administrar os relacionamentos com os fornecedores.
Quando os estoques so reduzidos, os problemas de um processo de
produo pessimamente projetado e administrado tambm so revelados. Os
problemas precisam, ento, ser solucionados. Quando o estoque pode ser
mantido e num mnimo absoluto, a administrao da produo considerada
excelente.

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Referncias
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Material compilado para fins educacionais

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