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Mdulo 9

GESTO DE RECURSOS
HUMANOS
2
Gesto ou administrao de Pessoal
As organizaes so constitudas por pessoas e dependem delas
para atingir os seus objetivos e cumprir as suas misses.

Para as pessoas as organizaes so um meio pelo qual elas


podem alcanar vrios objetivos pessoais que jamais poderiam
ser alcanados de forma isolada.

As Organizaes surgem para aproveitar a sinergia dos esforos


de vrios indivduos que trabalham em conjunto.
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A GRH surgiu da complexidade das tarefas organizacionais no
inicio do sculo XX aps o forte impacto da Revoluo Industrial
como uma atividade mediadora entre as organizaes e as
pessoas, para abrandar ou diminuir o conflito industrial entre os
objetivos organizacionais e os objetivos individuais das pessoas,
considerados incompatveis Relaes Industriais.

Na dcada de 1950 passou a denominar-se Gesto de Pessoal e


tinha como objetivo administrar as pessoas de acordo com a
legislao do trabalho vigente e os conflitos que surgissem.

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Na dcada de 1960 a legislao tornou-se obsoleta, os desafios
das organizaes cresceram desproporcionalmente e as pessoas
passaram a ser consideradas ao recursos fundamentais para o
sucesso organizacional Gesto de Recursos Humanos

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O conceito de Gesto de Recursos Humanos (GRH) surgiu
visualizando as pessoas como recursos produtivos ou meros
agentes passivos cujas atividades devem ser planeadas e
controladas a partir das necessidades das organizaes.

Hoje com a globalizao da economia e o mundo fortemente


competitivo, a tendncia que se nota nas organizaes bem
sucedidas de no administrar recursos humanos, nem
administrar pessoas mas sim administrar com as pessoas.

6
Gesto de Pessoas As pessoas j no so vistas
como um recurso que a organizao consome e
que produzem custos.
As pessoas constituem um fator de
competitividade da mesma forma que o mercado
e a tecnologia.

7
Neste novo conceito, ressaltam trs aspetos
fundamentais:
As pessoas como seres humanos diferentes entre si.

As pessoas no so como meros recursos humanos


organizacionais.

As pessoas como parceiros da organizao, capazes de


conduzi-la excelncia e ao sucesso.

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Neste contexto pode-se afirmar de uma forma geral
que Gesto de Pessoas o conjunto de polticas e
prticas definidas por uma organizao para orientar
o comportamento humano e as relaes interpessoais
no ambiente de trabalho.

9
Evoluo Histrica da Gesto de Recursos
Humanos

A GRH surge na decorrncia do crescimento das organizaes e do


aumento da complexidade das tarefas de gesto de pessoal.

O seu desenvolvimento confunde-se com a prpria Histria da


Administrao e pode ser apresentado segundo algumas etapas:

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1 - A Administrao Cientfica

O movimento da Administrao Cientfica


tem origem com as experincias de Frederick
Taylor (1856-1915), nos Estados Unidos, e
Henri Fayol (1841-1925), na Frana.

O objetivo fundamental deste movimento era proporcionar


fundamentao cientfica s atividades administrativas,
substituindo a improvisao e o empirismo.

Taylor concluiu que de modo geral os operrios


produziam muito menos do que poderiam produzir.
11
Henry Ford afirmava que, para diminuir os custos, a produo
deveria ser em massa, em grande quantidade e equipada com
tecnologia capaz de desenvolver ao mximo a produtividade dos
trabalhadores.

Afirmava tambm que o trabalho deveria ser altamente


especializado, cada operrio realizava uma nica tarefa.

Alm disso, propunha boa remunerao e jornada de trabalho


menor para aumentar a produtividade dos operrios.

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2 - A Escola das Relaes Humanas

O movimento de valorizao das relaes humanas no


trabalho surgiu a partir da constatao a necessidade
de considerar a relevncia dos fatores psicolgicos e
sociais na produtividade.

As bases desses movimentos foram dadas pelos


estudos desenvolvidos pelo psiclogo americano Elton
Mayo (1890-1949).

13
A importncia das relaes humanas
passou a ser mais reconhecida no
mbito das organizaes de maior
porte e complexidade.

Nelas, as relaes tendiam a ser cada vez mais


impessoais e ficava claro que essa situao conduzia a
consequncias bastante desfavorveis no campo da
administrao de pessoal.
14
Com efeito, pode-se dizer que as Relaes Humanas
constituem um processo de integrao de indivduos numa
situao de trabalho, de modo a fazer com que os
trabalhadores colaborem com a empresa e at encontrem
satisfao de suas necessidades sociais e psicolgicas.

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3 - Relaes Industriais
Nos Estados Unidos, sobretudo no perodo imediatamente posterior
Segunda Guerra Mundial, verificou-se notvel aumento do poder
dos sindicatos de trabalhadores.

Em virtude dessa nova relao de foras, as empresas passaram a


preocupar-se mais com as condies de trabalho e na concesso de
benefcios aos seus empregados.

Tambm passaram a sentir necessidade de negociar com as


entidades representativas dos trabalhadores. 16
4 -Gesto de Recursos Humanos (GRH)

Comea-se a falar em GRH na dcada de 60, quando essa


expresso passou a substituir as utilizadas no mbito das
organizaes:

Administrao de Pessoal e Relaes Industriais.

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O aparecimento da GRH deve-se introduo de conceitos
originrios da Teoria Geral dos Sistemas gesto de pessoal,
que teve sua origem a partir dos estudos do bilogo alemo
Ludwig (1901-72); ele verificou que certos princpios de algumas
cincias poderiam ser aplicados a outras, desde que seus objetos
pudessem ser entendidos como sistemas.

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A GRH pode pois, ser entendida como a a Gestode Pessoal a
partir de uma abordagem sistmica.

Deste modo, fica fcil definir uma empresa ou qualquer outra


organizao como um sistema, pois ela constituda por
elementos que de alguma forma interagem entre si e que
funcionam como uma estrutura organizada.

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A GRH muito sensvel mentalidade que predomina nas
organizaes que depende de vrios aspectos como:

a cultura que existe em cada organizao;

a estrutura organizacional adotada;

as caractersticas do contexto ambiental;

o negcio da organizao;

a tecnologia utilizada;

os processo internos;

e uma infinidade de outras variveis importantes.


20
Pessoas com recursos ou como parceiros da
organizao?

Os empregados podem ser tratados como recursos produtivos das


organizaes: os chamados recursos humanos.

Como recursos, eles precisam ser administrados, o que envolve


planeamento, organizao, direo e controle de suas atividades, j
que so considerados sujeitos passivos da ao organizacional.

Da a necessidade de administrar os recursos humanos para obter


deles o mximo rendimento possvel. 21
Nesse sentido, as pessoas constituem parte do patrimnio fsico na
contabilidade da organizao.

Mas as pessoas podem ser visualizadas como parceiros das


organizaes. Como tais, elas so fornecedoras de conhecimentos,
habilidades, capacidades e inteligncia, que proporciona decises
racionais e imprime o significado e rumo aos objetivos globais.

Neste caso, as pessoas constituem o capital intelectual da


organizao. 22
Pessoas como Recursos Pessoas como Parceiros

Empregados isolados nos cargos; Colaboradores agrupados em equipas

Horrio rigidamente estabelecido Metas negociadas e compartilhadas

Preocupao com normas e regras Preocupao com resultados

Subordinao ao chefe Atendimento e satisfao do cliente

Fidelidade organizao Vinculao misso e viso da empresa

Dependncia da chefia Interdependncia entre colegas e equipas

Alienao em relao organizao Participao e comprometimento

nfase na especializao nfase na tica e na responsabilidade

Executoras de tarefas Fornecedoras de atividade

nfase nas destrezas manuais nfase no conhecimento

Mo-de-obra Inteligncia e talento 23


A moderna Gesto de Pessoas baseia-se em trs aspectos:
As pessoas como seres humanos
pessoas como pessoas e no como meros recursos da
organizao.

As pessoas como ativadores inteligentes de recursos


organizacionais,
pessoas como fonte de impulso prprio que dinamiza
organizao e no como agentes passivos, inertes e estticos.
(Ex. linhas de produo das fbricas da Toyota, os trabalhadores propem
melhorias no posto de trabalho)
As pessoas como parceiros da organizao
pessoas capazes de conduzir a empresa excelncia e ao
sucesso. Como parceiros, as pessoas fazem investimentos na
organizao, so parceiros ativos e no meros sujeitos passivos.
24
Objetivos da Gesto de Pessoas

As pessoas constituem o principal ativo da organizao.

Da a necessidade de tornar as organizaes mais conscientes e


atentas a seus funcionrios.

As organizaes bem sucedidas esto a perceber que somente


podem crescer, prosperar e manter sua continuidade se forem
capazes de otimizar o retorno sobre os investimentos de todos os
parceiros, principalmente o dos empregados. 25
Os objetivos da GRH derivam dos objetivos da
organizao.

Toda organizao tem como um de seus principais objetivos a


criao e distribuio de algum produto ( como um bem de
produo ou de consumo) ou de algum servio (como uma
atividade especializada).

Ao lado dos objetivos organizacionais, a GRH deve considerar os


objetivos pessoais dos participantes.

26
Os principais objetivos da :GRH so:

1. Criar, manter e desenvolver um contingente de pessoas


com habilidades, motivao e satisfao para realizar os
objetivos da organizao;

2. Criar, manter e desenvolver condies organizacionais de


aplicao, desenvolvimento e satisfao plena das
pessoas, e alcance dos objetivos individuais;

3. Alcanar a eficincia e eficcia atravs das pessoas. 27


Assim a GRH deve contribuir para a eficcia
organizacional atravs dos seguintes meios:

1. Ajudar a organizao a alcanar seus objetivos e realizar sua


misso;

2. Proporcionar competitividade organizao;

3. Proporcionar organizao empregados treinados e bem


motivados;

4. Aumentar a auto-atualizao e a satisfao dos empregados no


trabalho;
28
5. Desenvolver e manter qualidade de vida no trabalho;

6. Administrar as mudanas - mudanas que se multiplicam


exponencialmente e cujas solues impem novas estratgias,
programas procedimentos e solues;

7. Manter polticas ticas e comportamento socialmente


responsvel- a responsabilidade social no uma exigncia feita
somente s organizaes, mas tambm, e principalmente, s
pessoas que nelas trabalham.
29
Para que se alcance esse nvel de reciprocidade entre organizao e
indivduo a gesto de pessoas desenvolve seis importantes processos
que so:

1. Processos de Agregar Pessoas;

2. Processos de Aplicar Pessoas;

3. Processos de Recompensar Pessoas;

4. Processos de Desenvolver Pessoas;

5. Processos de Manter Pessoas:

6. Processos de Monitorar Pessoas.

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1. PROCESSOS DE AGREGAR PESSOAS
Processos utilizados para incluir novas pessoas na empresa.
Incluem recrutamento e seleo de pessoas.

2. PROCESSOS DE APLICAR PESSOAS


Processos utilizados para desenhar as atividades que as pessoas iro
realizar na empresa, orientar e acompanhar seu desempenho.
Incluem desenho organizacional e desenho de cargo, anlise e
descrio de cargos, orientao das pessoas e avaliao do
desempenho.

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3. PROCESSOS DE RECOMPENSAR PESSOAS
Processos utilizados para incentivar as pessoas e satisfazer suas
necessidades individuais mais elevadas.
Incluem recompensas remuneradas, remunerao e benefcios e
servios sociais.

4. PROCESSOS DE DESENVOLVER PESSOAS


Processos utilizados para capacitar e incrementar desenvolvimento
profissional e pessoas.
Incluem o treino e desenvolvimento das pessoas, programas de
mudanas e desenvolvimento de carreiras.
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5. PROCESSOS DE MANTER PESSOAS
Processos utilizados para criar condies ambientais e psicolgicas
satisfatrias para as atividades das pessoas.
Incluem administrao da disciplina, higiene, segurana e
qualidade de vida e manuteno de relaes sindicais.

6. PROCESSOS DE MONITORAR PESSOAS


Processos para acompanhar e controlar as atividades das pessoas
e verificar resultados.
Incluem banco de dados e sistemas de informaes e avaliao.

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MOTIVAO

MOTIVAO Tendncia para a ao, devido s necessidades.


Motivus movimento;
Necessidade Interna;

Serve para garantir/procurar objetivos ter foco.

Motivao Estmulo

Pessoa auto-motivada geralmente bem sucedida nas


suas relaes (familiares, profissionais, sociais).
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MOTIVAO

Motivao - Tenso que leva o homem a alguma forma de


comportamento visando a satisfao de uma ou mais necessidades.

Motivar uma pessoa conseguir que ela realize, com vontade, uma
tarefa que tem de ser feita.

35
Mas se a Motivao gerada por necessidades, quais so
estas necessidades?

H vrias teorias que tentam


explicar a motivao humana. 36
Teoria da hierarquia das necessidades de
MASLOW

Abraham Maslow, psiclogo americano, apresentou uma


teoria da motivao segundo a qual as necessidades
humanas esto organizadas e dispostas em nveis
hierquicos visualizada por meio de uma pirmide,
designada de Pirmide de Maslow ou Pirmide das
Necessidades.

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Necessidades
de
Auto-realizao

Necessidades Necessidades
de Estima Secundrias

Necessidades Sociais/Afetivas

Necessidades de Segurana
Necessidades
Primrias
Necessidades Fisiolgicas

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Necessidades Fisiolgicas:
Constituem o nvel mais baixo de todas as necessidades
humanas, mas de vital importncia.
Nesse nvel esto as necessidades de alimentao, sono,
repouso etc. So necessidades relacionadas
sobrevivncia do indivduo.

Necessidades de Segurana:
Constituem o segundo nvel e so relacionadas
segurana, estabilidade, busca de proteo contra ameaas
ou privao e fuga do perigo. Surgem aps as necessidades
fisiolgicas estarem satisfeitas. 39
Necessidades Sociais/Afetivas:
Esto relacionadas a aceitao por parte de um grupo,
participao, troca, cooperao, amizade, afeto.
Surgem aps as necessidades de segurana estarem
satisfeitas.
Quando um indivduo no satisfaz as suas necessidades
sociais, torna-se resistente, antagnico e hostil em
relao s pessoas que o cercam.

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Necessidades de Estima:
So relacionadas maneira pela qual o indivduo se v e se
avalia. Envolvem a auto-apreciao, autoconfiana,
aprovao social, respeito, status, prestgio e considerao.

Necessidades de auto-realizao:
So as necessidades humanas mais elevadas e esto
relacionadas com a realizao do prprio potencial e
autodesenvolvimento contnuo. 41
No-Satisfao Satisfao

Insucesso na profisso Sucesso na profisso


Pouco prazer no trabalho Auto- Prazer no trabalho
Realizao

Baixo status Interao facilitada pelo


Baixo salrio
Sensao de injustia Estima arranjo fsico
Prestgio na profisso

Baixa interao e mau Elevada interao e bom


relacionamento com colegas,
chefia e subordinados
Sociais relacionamento com
colegas, chefia etc.

Tipo e ambiente de Tipo e ambiente de


trabalho mal-estruturados trabalho bem-estruturados
Polticas da empresa
Segurana Polticas da empresa
imprevisveis previsveis e estveis

Confinamento do local Remunerao


de trabalho; Fisiolgicas adequada 42
Remunerao
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herzberg encarou o problema das


necessidades sentidas pelos trabalhadores de outro
modo, dividindio as situaes vividas na empresa em
MOTIVADORAS E DESMOTIVADAORAS.
Da designar-se de Teoria dos dois fatores

43
Teoria dos Dois Fatores de Herzberg

Frederick Herberg encarou o problema das


necessidades sentidas pelos trabalhadores de outro
modo, dividindio as situaes vividas na empresa em
MOTIVADORAS E DESMOTIVADAORAS.
Da designar-se de Teoria dos dois fatores

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Fatores desmotivadores Fatores motivadores
(Fatores de higiene)
Responsabilidade
Segurana
Desafio e sucesso
Salrio
Satisfao no trabalho
Benefcios colaterais
Reconhecimento
Poltica da organizao
Progresso e crescimento
Condies de trabalho

Fatores que ajudam a Fatores que ajudam a


prevenir a satisfao promover a satisfao
Ponto neutro em que no
Elevada
Elevada h insatisfao, mas
Satisfao
Insatisfao tambm nenhuma
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satisfao
Segundo Herzeberg se os fatores desmotivadores no
estiverem satisfeitos, a situao considerada injusta
pelo trabalhador, pelo que o seu desempenho tende a
baixar.

Quando os fatores motivadores so satisfeitos, torna o


trabalhador feliz e consequentemente a um maior
desempenho

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Teoria X e Teoria Y
Douglas McGregor compara dois estilos opostos e
antagnicos de administrar:

um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista


e pragmtica (a que deu nome de Teoria X);

um estilo baseado nas concepes modernas a


respeito do comportamento humano (a que
denominou Teoria Y).

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Teoria X

a concepo tradicional de administrao e baseia-se em


convices erradas e incorretas sobre o comportamento humano.

Reflete um estilo de administrao rgido e autocrtico e que faz as


pessoas trabalharem dentro de esquemas e padres planeados e
organizados, tendo em vista o alcance dos objetivos
organizacionais.

As pessoas so consideradas meros recursos ou meios de


produo.

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Teoria Y

Baseia-se em concees e premissas atuais e sem


preconceitos da natureza humana.

Mostra um estilo de administrao aberto, dinmico,


participativo e democrtico, por meio do qual administrar
torna-se um processo de criar oportunidades, libertar
potenciais, remover obstculos, encorajar o crescimento
individual e proporcionar orientao quanto a objetivos
organizacionais.
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Pressupostos da Teoria X Pressupostos da Teoria Y

As pessoas so preguiosas e As pessoas so esforadas;


indolentes; As pessoas podem gostar do
As pessoas evitam o trabalho; trabalho;
As pessoas evitam a As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade, a fim de se responsabilidade e desafios;
sentirem mais seguras; As pessoas podem ser
As pessoas precisam ser automotivadas e autodirigidas;
controladas e dirigidas; As pessoas so criativas e
As pessoas no so criativas. competentes.

50
Existem outras teorias para tentar justificar a motivao,
mas as anteriormente apresentadas so as mais
conhecidas.

Concluso
Cabe ao gestor motivar os seus colaboradores.
Para que isso acontea, deve saber criar tenses que
desemboquem na satisfao das necessidades destes e
no em falsas expectativas que so geradoras de
frustraes, agressividade , reaes emocionais, apatia e
desinteresse.
51
LIDERANA

Definies de liderana
Funes do Lder
Estilos de liderana
Motivao de Equipas

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LIDERANA
Capacidade de influenciar o comportamento de um indivduo,
grupo, organizao ou sociedade a realizar determinada tarefa, de
forma a conseguir atingir determinados objetivos.

Lder aquele que procura, atravs do processo de comunicao


Dirigir;
Encorajar
Inspirar pessoas ou equipas para conseguir que elas atinjam um
ou mais objetivos especficos, previamente definidos.
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As qualidades de liderana adquirem-se por:

Educao formal Experincia, formao acadmica, cientfica e


profissional;
Conhecimento profundo da organizao;
Integrar uma vasta rede de contactos dentro e fora da organizao;
Ser capaz de influenciar as pessoas que definem os objetivos;
Saber gerir as pessoas nas suas tarefas dirias;
Reconhecer , explorar e satisfazer as necessidades dos seus
seguidores;
Saber incutir nos seguidores altos nveis de motivao
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FUNES DO LDER

Planear:

Determinar objetivos, fazer previses, analisar


problemas, tomar decises, formular polticas
e/ou apoiar polticas;

Organizar:

Determinar as atividades que so necessrias para


alcanar objetivos, classificar e distribuir o
trabalho pelos grupos e pelos indivduos.
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Influenciar:

Comunicar de forma a que os indivduos


contribuam para a obteno dos objetivos de
acordo com as finalidades da organizao;

Controlar:

Conferir o realizado com o que foi planeado e


proposto. Corrigir os desvios verificados.

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O lder como motivador da equipa

O lder enfatiza o estabelecimento de normas e regras.


O lder deve animar os membros da equipa a:

ajudar o grupo a valorizar a qualidade das suas sugestes ou


solues;

reunir, programar e combinar as atividades;

avaliar a qualidade do processo de grupo;

suavizar a tenso e ajudar os membros a encontrar formas de


equilibrar satisfaes.

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Estilos de Liderana

Liderana Autoritria

Liderana Democrtica

Liderana Liberal (Laissez-Faire)

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Liderana Autoritria
Caractersticas

Todas as diretrizes de trabalho so ditadas pelo


lder, no momento em que ele decide;

O lder pessoal nos seus elogios e nas suas crticas


ao trabalho de cada membro;

No se envolve ativamente no trabalho do grupo;

bastante impessoal e, por vezes, hostil;

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Liderana Autoritria
Os nveis de produtividade so excelentes quando na
presena do lder;

Provoca tenso e frustrao no grupo;

Inibe a espontaneidade e criatividade do grupo.

Exemplo Os treinadores de
desportos de equipa como o
futebol, basquetebol, andebol , etc.
exercem muito o estilo de
liderana autoritria. 60
Liderana Democrtica
As atividades so planeadas e
distribudas de acordo com a deciso
do grupo;

Os passos na direo dos objetivos do


grupo so esquematizados com o
grupo;

Esclarece previamente as tarefas que se iro


desenvolver de acordo com os objetivos que se
pretende alcanar;

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Liderana Democrtica

O lder tem comportamentos de orientao e apoio;

O lder elogia e critica de maneira impessoal, porque se


baseia em factos e no em pessoas. .

Exemplos: Equipas de
desenvolvimento de
projetos, Equipas mdicas
multidisciplinares

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Liderana Liberal (Laissez-Faire)
Ausncia completa de participao do lder na
determinao dos trabalhos da equipa;

So raros os comentrios sobre a atividade do


grupo, a no ser quando solicitados;

No h tentativa para participar ou para interferir


com o curso dos acontecimentos;

No elogia nem critica, a no ser quando solicitado

63
Liderana Liberal (Laissez-Faire)
deixado ao grupo ou aos indivduos toda a
liberdade para a deciso, sem a participao
de lder, ausncia de regras;

O lder fornece os materiais e s se lhe


pedirem que dar informaes
suplementares;

Exemplo: Encontra-se
muito este tipo de
liderana nas pequenas
empresas
64
65
Grupos x Equipas
EQUIPA

um grupo de trabalho
temporrio, ou no, com
GRUPO
identidade prpria onde todos
um conjunto de
os membros compartilham, pelo
pessoas que praticam
menos, de um objetivo que s
atividades comuns, com
pode ser atingido pelo esforo
objetivos idnticos,
conjunto de todos.
porm individualizados.
66
Toda a EQUIPA um GRUPO, mas
nem todo o GRUPO uma EQUIPA

GRUPO

EQUIPA

67
O TRABALHO EM EQUIPA assenta:
Na comunicao eficaz e agradvel entre seus membros;
Na abordagem de trabalho em equipa de forma bastante eficiente
cujos membros demonstram certas habilidades e compromissos
com crescimento e o sucesso pessoal de cada um, bem como para
a realizao dos objetivos comuns;
No desenvolvimento de processos que visem ao aprimoramento
contnuo de seus prprios mtodos e produtividade;
Em altos nveis de criatividade;
Na habilidade em lidar com os assuntos mais difceis, subtis e
geradores de conflitos.
68
VANTAGENS do Trabalho em Equipa

As equipas tm mais fontes de informao;


Cada indivduo colabora para um acumular de conhecimento da
equipa que ir facilitar a resoluo das atividades;
A equipa mais criativa. J que cada membro tem seu ponto de
vista sobre um determinado problema;
O trabalho em equipa incrementa a aprendizagem onde os
membros absorvem conceitos, uns com os outros;
Satisfao dos membros quando participam num processo de
deciso;
Os membros da equipa aprendem mais sobre si prprios atravs da
interao. 69
DESVANTAGENS do Trabalho em Equipa

O gasto excessivo de tempo e energia para aprimorar as


habilidades de comunicao e interao, afetando os
resultados do trabalho.

Certos indivduos ficam constrangidos ou so marginalizados


por acharem o trabalho em equipa difcil e contrrio a seu
estilo natural.

As equipas comeam a disputar entre si, em detrimento da


empresa como um todo.

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DESENVOLVIMENTO DE EQUIPAS
Estabelecimento de objetivos e definio de tarefas:

O lder deve:

colocar o grupo em movimento;

clarificar factos e opinies importantes;

promover que cada um dos elementos da equipa clarifique


opinies;

criar um clima de unio e cordialidade;

regular as participaes.

71
Motivao de equipas

O que favorece a iniciativa:

1. Aprende-se com os erros;

2. Cada um detm uma parte pertinente do saber;

3. Cada um pode encontrar a sua maneira de realizar a tarefa;

4. Todos podem ter iniciativa;

5. Promover a descoberta.

72
Motivao de equipas

O que bloqueia a iniciativa:

1. No ter direito a errar;

2. Uma pessoa sabe... Outra no ...;

3. S h uma boa maneira de fazer, corretamente...;

4. A iniciativa da responsabilidade exclusiva do formador;

5. Ensinar.

73
LIDERANA DE UMA EQUIPA

O lder de uma equipa responsvel:


1. Pela sua organizao de modo que ela atinja seu(s)
objetivo(s);
2. Pela qualidade da sua produo;
3. Pelo desenvolvimento da sua equipa;
4. Pela interao entre a sua equipa e a empresa.

74
ESTILO DE LIDERANA DE EQUIPAS
LDER DE UMA EQUIPA: LDER DENTRO DA EQUIPA:
1. tem uma conceo forte de superior/ 1.integra-se dentro da equipa
subordinado;
2. orientado para a tarefa; pensa em 2.inovador e imaginativo, no
termos do que deve ser realizado; rgido em relao ao que foi
planeado;
3. controla o fluxo de ideias;
3.aceita ideias vindas da equipa;
4. planeia o que necessrio fazer; 4.coordenador de atividades;
5. privilegia a comunicao vertical; 5. comunica dentro da equipa;
6. estabelece os objetivos de trabalho 6.estabelece os objetivos de
para a equipa; trabalho negociando com os
7. mantm a liderana nas discusses elementos da equipa;
de grupo; 7. aceita e desempenha o seu
mais eficaz papel na equipa;
8. avalia a eficcia do trabalho;
8. encoraja a reflexo sobre o
desempenho;
9. aceita responsabilidade pelos 9.partilha as responsabilidades
sucessos e fracassos com a equipa. 75
NO TRABALHO EM EQUIPA

No vale queimar os colegas ...

No vale ser cola ou andar


sempre boleia ...

76
proibido fazer chantagem...

Ter cuidado com as traies ...

77
TCNICAS DA GESTO RECURSOS HUMANOS
Recrutamento e Seleo
Anlise e Qualificao de Funes
Gesto e Avaliao do Desempenho
Planeamento de Carreiras
Desenvolvimento Pessoal e Coletivo - Formao
Sistemas de Recompensa

78
TCNICAS DA GESTO RECURSOS HUMANOS
Recrutamento: Conjunto de procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados capazes de ocupar
funes dentro da organizao.

Tipos de Recrutamento:

Recrutamento Interno: Efetuado no interior da empresa.

Recrutamento Externo: Candidatos externos atrados pelas


tcnicas de recrutamento aplicadas.

Recrutamento Misto: Interno e externo.

79
RECRUTAMENTO INTERNO
VANTAGENS:
Menos custos
Maior Rapidez
Mais Segurana
Motivao
Aproveitamento de investimentos j realizados em formao
Promove a competitividade interna

DESVANTAGENS:
Diminui a criatividade
Conflitos de interesses
Frustrao em alguns trabalhadores
80
RECRUTAMENTO EXTERNO

TCNICAS DE RECRUTAMENTO:
Mtodos para a empresa divulgar a existncia de uma oportunidade de trabalho,
junto das fontes de recursos humanos mais adequadas.

Consulta aos arquivos de candidatos


Apresentao de candidatos por colaboradores da empresa
Cartazes ou anncios na portaria da empresa
Contactos com Sindicatos e Associaes de classe
Contactos com Universidades, Escolas, Centros Emprego, etc.
Contactos com outras empresas
Anncios em jornais, rdio, revistas, etc.
Viagens para recrutamento noutras localidades
81
RECRUTAMENTO EXTERNO

ANNCIO NA IMPRENSA
NOME DA EMPRESA
TTULO DA FUNO
NATUREZA DAS OPERAES DA EMPRESA
LOCALIZAO DA EMPRESA
TIPO DE APELO (PROCURA, CONVIDA, DESEJA, OFERECE)
SUMRIO DA FUNO
OBJECTIVOS DO DEPARTAMENTO / DA FUNO
QUALIFICAES
VANTAGENS / BENEFCIOS
HORRIO DE TRABALHO
ENDEREO DA EMPRESA / ENVIO DE C.V. 82
RECRUTAMENTO EXTERNO
VANTAGENS:
Introduz sangue novo na empresa
Renovao e enriquecimento dos recursos humanos da
empresa
Aproveita investimentos (designadamente em formao)
dos outros
Hiptese de melhores performances a curto prazo

DESVANTAGENS:
Mais demorado que o recrutamento interno
Mais Custos
Maior risco
Pode implicar inflao na poltica salarial da empresa
83
SELEO DE RECURSOS HUMANOS
Escolha do homem certo para a funo (in)certa, entre os candidatos
recrutados, ou seja, escolher aqueles mais adequados s funes
existentes na empresa.

Visa Solucionar:
- Adequao do homem funo
- Eficincia do homem na funo

Para isso necessita de:


- Informao sobre a Funo
- Informao sobre o Candidato

84
SELEO DE RECURSOS HUMANOS
TRATA-SE DE UM PROCESSO DE COMPARAO ENTRE:

REQUISITOS CARACTERSTICAS
EXIGIDOS
DOS CANDIDATOS
PELA
FUNO

ANLISE E TCNICAS
DESCRIO DE
DE FUNES SELEO

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SELEO DE RECURSOS HUMANOS
Recolha de Informao sobre a Funo:

ANLISE DA FUNO - Contedos da funo e requisitos que exige


do seu ocupante
TCNICA DOS INCIDENTES CRTICOS - Anotao sistemtica e
criteriosa dos comportamentos dos ocupantes da funo
ANLISE DA REQUISIO DO EMPREGADO - Especificao dos
requisitos e caractersticas que o futuro candidato dever ter
ANLISE DA FUNO NO MERCADO - Comparao da funo com
outras existentes no mercado
HIPTESE DE TRABALHO - Previso aproximada do contedo da
funo (requisitos e caractersticas necessrias) 86
SELEO DE RECURSOS HUMANOS
Recolha de Informao sobre o Candidato:
ENTREVISTA DE SELEO
TESTES DE CONHECIMENTO OU CAPACIDADE
TESTES PSICOMTRICOS
TESTES DE PERSONALIDADE
TCNICAS DE SIMULAO

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ANLISE, DESCRIO E QUALIFICAO DE FUNES
FUNO = CONJUNTO DE TAREFAS + OBJETIVOS

ANLISE - Observao no posto de trabalho, entrevista e questionrio;

DESCRIO - Monografia de Funo, documento escrito, segundo


regras especficas;

QUALIFICAO - Quantificar e qualificar as diferentes funes, criando-


se a hierarquia das funes, segundo o seu valor para a empresa.

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ANLISE, DESCRIO E QUALIFICAO DE FUNES

REMUNERAO
(nvel)

SELEO FORMAO
(def. do perfil) (necessidades)

VANTAGENS

CARREIRA DESEMPENHO
(progresso) (avaliao)

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AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO

A Avaliao de Desempenho consiste numa apreciao sistemtica


do desempenho do trabalhador na funo e do seu potencial de
desenvolvimento, durante um determinado perodo de tempo.

Inclui trs momentos:

Verificao dos factos do desempenho;


Avaliao do conjunto de factos luz dos critrios de avaliao;
Gesto dos resultados da avaliao.

90
AVALIAO E GESTO DO DESEMPENHO
A Avaliao de Desempenho, dever ser integrada numa poltica global de
G.R.H.:
RECRUTAMENTO
E SELEO

ROTAO DE
REMUNERAO
PESSOAL

Avaliao e
Gesto do
RECONVERSES FORMAO
Desempenho

CARREIRAS
RECLASSIFICAES PROFISSIONAIS
91
92
DESENVOLVIMENTO PESSOAL E COLETIVO
A FORMAO
1 - DETERMINAO DAS NECESSIDADES DE FORMAO
Monografia de funo
Avaliao do desempenho
Diagnstico
Questionrios

2 - PROGRAMAO DAS AES


Objetivos
Temas
Mtodo (sala, posto de trabalho, etc.)
Entidades Formadoras, calendarizao, etc.

3 - AVALIAO DO IMPACTO DA FORMAO


Conhecimentos adquiridos
Impacto no desempenho 93
SISTEMAS DE RECOMPENSA
RECOMPENSAS EXTRNSECAS:
Salrio, comisses
Incentivos
Prmios e benefcios

RECOMPENSAS INTRNSECAS:
Relacionadas com o contedo dos postos de trabalho
Desempenho das funes
Autonomia e realizao profissional dos trabalhadores

As recompensas devem estar associadas


avaliao do desempenho
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