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MEDINDO A EFICIENCIA DO PROCESSO DE UMA PARADA DE

MANUTENO INDUSTRIAL

Espindola, Samuel Cardoso

RESUMO

Este artigo aborda a seleo de indicadores para uma Parada de Manuteno


Industrial. Quais indicares sero realmente relevante e uteis para o processo de
melhoria continua? Por que os indicadores de rotina no podem ser aplicados a este
processo? Conhecimentos bsicos sobre a Gesto de Projetos, Teoria das
Restries nos levar a entender a natureza excepcional deste evento e suas fases
essenciais bem como os efeitos de sua interdependncia para eficincia global do
processo. Baseado nestes fundamentos e nos requerimentos do processo de
melhoria continua teremos ao termino deste, uma recomendao de dois
indicadores que realmente atendem as questes levantadas. Veremos que o FEL
Index (Front End Loading) se apresentar como aquele que atendeu as demandas
da natureza das Paradas de Manuteno bem como o proposito de aplicao das
medies. Ainda de forma experimental, mas sustentada pelos pilares tericos
apresentados neste artigo chegaremos a aplicao da conhecida medio de
aderncia realizada atravs da Curva S aplicada no somente ao cronograma de
execuo, mas a todo o processo da Parada de Manuteno produzindo
informaes tambm valiosas para a prxima campanha.

Palavras chave: Parada de Manuteno, Planejamento, Indicadores.


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1. Introduo

Com um peso de aproximadamente de 4% sobre do faturamento bruto das


indstrias em 2015 a manuteno industrial est sendo desafiada a contribuir cada
vez mais com o resultado final das operaes que esto inseridos. As margens que
absorviam desperdcios e ineficincias do passado j no suportam desempenhos
medianos. Dentre as atividades mais impactantes para a manuteno industrial seja
nos custos ou nos riscos, a Parada de Manuteno chega a representar at 50% do
oramento anual destinado a manuteno. Embora o evento seja percebido somente
em sua fase de execuo que deve ser a menor possvel afim de no impactar ainda
mais na disponibilidade da planta, ela tem uma longa durao de planejamento e
preparativos. A mesma organizao que faz a gesto da rotina precisa lidar com
esse evento extraordinrio. Para responder adequadamente a essa demanda por
produtividade e eficincia somos levados a melhoria continua que , a utilizao do
aprendizado de uma campanha para aperfeioar a seguinte. Entretanto a melhoria
depende de informaes realmente relevantes para produzir resultados posteriores.
A qualidade da informao pode comprometer qualquer esforo em direo a
eficincia operacional. Surge ento a problemtica na escolha dos indicadores de
monitoramento que sejam realmente relevantes e contribuam para a melhoria
continua. A bibliografia especifica sobre o assunto ainda escassa tornando essa
jornada ainda mais desafiadora. Como no encontraremos respostas no mesmo
nvel em que os problemas foram criados teremos que retroceder a temas anteriores
aos indicadores de processo para chegar at eles com diretrizes que permitam
seleo de monitoramentos relevantes a melhoria continua.

2. Medindo a Eficincia do Processo de Uma Parada de Manuteno.


2.1 Definies de Projetos

Os empreendimentos e esforos realizados pelas administraes pblicas ou


privados podem ser agrupadas e classificadas de diversas formas. Uma das mais
importantes para a gesto a que segrega essas atividades entre projetos e rotinas.
A correta identificao possibilita o uso de ferramentas de gesto especificas e
consequentemente mais eficientes.

Samuel Cardoso Espindola, Tecnlogo em Processos Gerenciais -UNOPAR -PR. Especialista em Engenharia de
Produo (FATEC/FACINTER), Matriculado no Curso, MBA Em Gesto de Projetos (FATEC/FACINTER), com 10
anos de atuao na manuteno industrial.
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A norma tcnica da ABNT ISO 10.006 identifica e relaciona o conjunto de


caractersticas que distingui um projeto de outros tipos de atividades.

Um processo nico, consistindo de um grupo de atividades


coordenadas e controladas com datas para incio e trmino,
empreendido para alcance de um objetivo conforme requisitos
especficos, incluindo limitaes de tempo, custo e recursos.

Esse esforo temporrio, nico e extraordinrio pode ocorrer como um projeto


especifico de implantao de uma nova usina ou em meio a rotinas eficazmente
estabelecidas dentro de uma organizao j em funcionamento. Nota-se que no o
tamanho do oramento que define um projeto nem mesmo se ele est a cargo de
um setor responsvel por processos de rotina ou um especfico para gesto de
projetos. A incorreta identificao da natureza destes esforos pode induzir aos
gestores a aplicar tcnicas e indicadores de desempenho da rotina aos projetos. O
resultado desta falha muitas vezes o comprometimento das restries e requisitos
de prazo, custo ou qualidade. Quando se trata de um projeto, a gesto precisa
prever e se antecipar a etapas que no so implcitas ou j inclusas na rotina da
organizao.

2.2 O Fluxo de um Projeto

As tcnicas modernas de gesto de projetos desenvolvidas e divulgadas pelo


Project Management Institute, tambm conhecido como PMI, reconhecida como a
principal instituio de pesquisa e desenvolvimento dedicado ao assunto, identifica
etapas que devem ser reconhecidas como: Iniciao, Planejamento, Execuo,
Monitoramento e Encerramento do projeto.

A quinta edio do PMBOK apresenta estas fases em um mapa de processos


com suas respectivas interdependncias a fim de facilitar o entendimento prtico da
aplicao destes conceitos de fluxo e etapas do processo.

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Fig. 01 Fluxo de Processos do Guia PMBOK 5 Edio


Disponvel em http://www.gp4us.com.br/wp-content/uploads/2015/07/fases.jpg ; Autor: PMI.

2.2.1 Iniciao

A iniciao de um projeto a etapa de consolidao dos requisitos do projeto, nela


so definidas as restries de custos, escopo e prazos. Nesta etapa as premissas
so formalizadas os riscos so pontuados e os envolvidos e os afetados que na
gesto de projetos so reconhecidos. O termo stakeholders indica o publico que
possui uma participao estratgica no projeto, que abrange desde o investidor,
trabalhadores, fornecedores, comunidade afetada e qualquer que tenha uma
interface de interesse ou de afetado pelo projeto. Nesta fase as estimativas de
oramento, cronograma e recursos so discutidos. Quando a etapa de iniciao de
um projeto no bem executada os resultados podem ser catastrficos. O simples
ato de ignorar ou no reconhecer um stakeholder pode comprometer a entrega ou
forar grandes mudanas no escopo do projeto j em andamento impactando
severamente os custos a qualidade e os prazos. A distino da etapa deve ser
observada e toda sua composio cumprida e registradas.
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2.2.2 Planejamento

O planejamento a fase seguinte etapa de Iniciao e depende completamente


dos registros coletados. O planejamento um meio para atingir um fim e deve
receber claras expectativas de prazos e qualidade, restries, premissas e
oramentos disponveis. a etapa onde h um detalhamento dos esforos que iro
produzir o resultado. Toda execuo deve ser detalhada ao nvel da execuo e ao
mesmo tempo dentro dos parmetros definidos na fase de iniciao. O planejamento
deve ser consistente e levar considerao os riscos e os planos de contingencia
necessrios. Cada recurso e aquisio devem ser organizados ao longo de uma
linha de tempo definida para a etapa de execuo.
Nesta fase imprescindvel a identificao do caminho crtico do projeto, que
nada mais do que a soma do tempo necessrio para a execuo de tarefas que
no podem ser executadas paralelamente. O caminho crtico representa o prazo
mnimo de execuo e qualquer tipo de atraso nestas tarefas significa que o prazo
final j est comprometido. As demais tarefas so organizadas de forma a garantir o
melhor uso dos recursos. A fim de atender aos prazos o planejamento se utiliza de
duas importantes tcnicas que so o Paralelismo e a Compresso. O paralelismo
tcnica que identifica e programa as tarefas que podem ser executadas ao mesmo
tempo. A compresso tcnica que se utiliza mais recursos para reduzir o tempo
de execuo. Entretanto o potencial desta fase este limitado a boa execuo da fase
anterior sem a clareza das restries e requisitos, cada cronograma e detalhamento
somente uma aposta.
As falhas nesta etapa comprometem a execuo e otimizao dos recursos de
forma quase decisiva. Durante a execuo ainda possvel corrigir alguma falha da
fase de Planejamento, mas o custo ou a qualidade podem ser comprometidos.

2.2.3 Execuo

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Na fase de execuo que se executa o planejamento realizado. Atravs do


cronograma de execuo cada equipe e recurso sabe seu lugar e as sequencia de
aplicao. O oramento e os prazos j esto bem definidos, cabe a esta fase
principalmente a qualidade e o cumprimento dos prazos. Mesmo que as tarefas
individuais sejam executadas por especialistas, o planejamento no deve ser
ignorado com risco de provocar concorrncia com outras tarefas.
Durante a execuo qualquer omisso ou falha relevante do processo anterior ir
se manifestar e pode surgir necessidades de alteraes e adaptaes no
cronograma. Com grande frequncia deve haver um confronto entre o avano fsico
e o cronograma do projeto.
Cabe ressaltar que contrario ao senso comum, as tarefas relacionadas a
mobilizao de recursos, aquisies e comunicaes so consideradas como fase
de execuo e devem ser tratadas como tal.

2.2.4 Monitoramento e Controle

Esta fase inicia-se aps o planejamento e ocorre em paralelo a execuo e a


finalizao. O acompanhamento ir garantir a coleta de informaes sobre a
aderncia do projeto ao planejado. Atravs de relatrios, grficos e indicadores do
avano vai sendo registrado e os desvios sendo tratados pelo gestor do projeto.
Controle pode estimar o termino do projeto a cada atualizao. Quando a etapa no
executada com diligencia ocorrem as surpresas na reta final do cronograma onde
os problemas no foram detectados, diante dos atrasos e de um escopo
comprometido sobram desculpas, culpados e clientes decepcionados.

2.2.5 Encerramento

Mesmo que o cronograma esteja concludo ainda resta uma etapa que no devem
ser ignorada. O encerramento deve contemplar a entrega e a prestao de contas
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ao cliente atravs do aceite, desta forma questionamentos futuros podem ser


esclarecidos. Outra tarefa desta etapa so as Lies Aprendidas, o projeto lidou com
muitos problemas em seu ciclo de vida e agora h um patrimnio valioso e ainda
intangvel que deve ser coletado e apropriado. Os envolvidos se perguntam e
respondem a uma pergunta simples, o que faramos diferente na prxima
campanha? Cabe a equipe de planejamento catalogar as lies aprendidas para os
projetos futuros. Alm da entrega prevista, o projeto produziu esse valor que poder
ser crtico para o prximo projeto. Quando essa tarefa ignorada os mesmos erros
so cometidos nos projetos futuros e oportunidades so desperdiadas e a melhoria
continua est comprometida.

2.3 Parada de Manuteno Industrial

2.3.1 Processo de Manuteno Industrial

A manuteno Industrial a designao ao processo dedicado a gesto dos


ativos industriais. Conforme a ABRAMAN, este processo se torna cada vez mais
importante num cenrio de alta competividade onde a disponibilidade dos ativos
cada vez mais requisitada e as margens de custos operacionais podem significar o
fim de uma operao em um curto espao de tempo. Desta forma a estratgia ligada
preservao dos ativos est sendo cada dia mais considerado nos nveis
estratgicos das empresas. O impacto dos custos da manuteno sobre o
faturamento bruto da indstria chegou a 3,95% em 2011 (ABRAMAN, Documento
Nacional 2011).

Dentre as estratgias para manuteno podemos classificar de duas formas


principais; a Manuteno Emergencial que executada aps o equipamento entrar
em falha funcional e a Manuteno Planejada que executada antes de uma falha
funcional. A escolha da estratgia considera os custos de monitoramento e os
efeitos da falha.

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2.3.2 Manuteno Planejada

A manuteno planejada ocorre de forma antecipada as falhas funcionais e


previne prejuzos causados pelas quebras. Algumas destas manutenes ocorrem
de forma rotineira entre os intervalos de produo. Entretanto h um conjunto de
atividades que s podem ser executadas em janelas operacionais maiores afetando
diretamente no planejamento da produo de uma planta industrial. Para atender
essa necessidade surge um evento extraordinrio conhecido como parada de
manuteno Industrial. O acontecimento se distingue da rotina e conforme
Vendrame (2005) so eventos marcantes em unidade industrial.

Devido aos riscos e impactos financeiros deste evento, busca-se aproveita-lo ao


mximo incluindo todas as tarefas essenciais para manter a disponibilidade da
planta. Falhas na priorizao, a no incluso de atividades ou mesmo atrasos na
entrega final da fbrica para o retorno a operao podem significar prejuzos muito
grandes.

2.4 Problemas nas Paradas de Manuteno

Embora com anos de avanos e bons resultados na reduo dos custos de


manuteno ainda temos h falhas recorrentes que j poderiam ter sido superadas
com adoo de conceitos e ferramentas de gesto largamente utilizada.

O no reconhecimento de uma parada como projeto pode provocar uma srie de


equvocos. O reconhecimento acontece mais facilmente quando os custos e
impactos so elevados, ou quando se trata de uma alterao no parque industrial. A
caracterizao do projeto como um evento de rotina leva a controles e ferramentas
inadequadas. Indicadores usuais da manuteno como Quantidade de Ordens de
Servios Executadas ou Cumprimento da Programao no iro refletir o que
aconteceu em uma parada e servir muito pouco como base para a melhoria
continua.

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possvel encontrar alguma literatura sobro fluxos e procedimentos de


planejamento de paradas tais como a Sistemtica de Planejamento de Parada de
Abastecimento (Petrobras, 2004), mas realmente poucos aplicam diretamente os
conceitos mais abrangentes da gesto de projetos, suas etapas e indicadores
realmente relevantes.

O indicador que realmente avalia uma parada de manuteno como um projeto foi
proposto por Joshi (2003) que mede a qualidade da execuo de 3 etapas do projeto
criando um ndice denominado FEL Index (Front End Loading)

Fig. 02 Componentes do ndice FEL Fonte: Adaptado por Joshi (2003, p. 3-4). ; Autor: MEIRA.

O autor comprova atravs de um uma pesquisa realizada em banco de dados de


200 paradas a relao do ndice com a aderncia aos custos e prazos finai.

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Fig.03 Influncia da Definio do Planejamento nos Resultados de Paradas. Adaptado de


Joshi (2003, p. 3) Autor: MEIRA.

O grfico indica que quanto menor for menor o ndice mais efetivo o desempenho
da parada em relao aos custos e prazos. Este indicador realmente identifica a
importncia das fases de um projeto e o impacto posterior de seu cumprimento.

2.4.2 Indicadores Rotina Aplicados A Paradas So Insuficientes Para A


Melhoria Continua.

Considerando que mais da metade das fases de projeto so invisveis aos


indicadores rotineiros de manuteno surge a problemtica sobre a escolha do
indicador. Se a parada no for caracterizada como projeto e for medida por
indicadores cegos o processo de melhoria continua ser comprometido.

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Fig. 04 Ciclo de vida de um projeto disponvel em


https://imagens.tiespecialistas.com.br/2012/02/Ciclo-de-vida-de-projetos21.jpg Autor; Felipe
Rocha.

Dai surge a importncia de sua correta caracterizao para a seleo dos


indicadores que nortearo o ciclo da melhoria continua.

2.4.3 Ampliando O Entendimento Sobre A Interdependncia Das Fases De Um


Projeto.

Uma proposta que trouxe muito valor ao conhecimento sobre gesto em geral e
que pode ampliar o nosso entendimento sobre a importncia da identificao das
fases de um projeto, foi a Teoria das Restries. Atravs do livro A Meta , Eliyahu
M. Goldratt propagou sua filosofia sobre negcios que conceitua a existncia das
restries ou gargalos. Um gargalo simplesmente o recurso ou processo com a
menor capacidade de produo de um sistema produtivo. E quando h
interpendncia entre os processos o gargalo controla o resultado final de um
processo. Ou seja, uma corrente to forte quanto o seu elo mais fraco. Quando
se busca melhorar o desempenho, no conhecendo o gargalo e decidindo por
investimentos em uma etapa no responsvel pelo baixo desempenho, as aes
no faro a menor diferena para o resultado final ou se chegar a fazer
representar um desperdcio de recursos. Portanto a contribuio da Teoria das
Restries a gesto de projetos relevante e promissora. Na figura abaixo temos a
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representao de um gargalo , ele no cumpre os prazos e est sempre atrasando o


processo seguinte.

Fig.05 Gargalo. Disponvel em https://www.youtube.com/watch?v=GeaYuuHokNY . Autor: Teoria da


Restrio.

2.4.4 O Giro Incorreto Do PDCA

Conforme Kardec (2002) existe uma falha frequente nos processos de


manuteno industrial, verificado at mesmo em pases mais desenvolvidos, que o
giro incorreto do PDCA. A tcnica de melhoria continua conhecida como o ciclo
virtuoso representado pela sigla Plan-Do-Check-Act tem sido utilizado
incorretamente atravs de uma viso limitada sobre objetivos reais da manuteno.
A falha consiste em rodar o PDCA apenas em torno do DO que a execuo.
Procura-se cada vez mais melhorar a execuo de uma tarefa sem considerar a
origem dos problemas.

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Fig. 6 Giro incorreto do PDCA - PDCA eficaz / PDCA eficiente. Autor: Kardec

Considerando que a abrangncia giro inadequado se permeia outras reas dos


processos de manuteno possvel entender como o planejamento de uma parada
de manuteno mantem um foco exagerado sobre os dias de sua execuo e
posteriormente todas as aes de melhoria tambm esto ligadas somente a esta
fase.

2.4.5 Medindo a Aderncia Global do Planejamento De Uma Parada Pela Curva


S.

Outro conceito que pode contribuir para a avaliao de uma parada de


manuteno da aderncia ao planejado medido atravs da Curva S. A aderncia
medio que compara o avano real de um projeto em relao ao planejado
inicialmente. Indicadores que contabilizam somente tarefas realizadas no trmino de
um perodo no conseguem retratar o que realmente aconteceu. Podemos ter uma
parada de manuteno que ao trmino cumpriu todas as tarefas previstas, mas que
na realidade sua execuo foi realizada em meio a um caos completo. Etapas no
cumpridas exigiram uma execuo atropelada e com riscos altssimos. Questes
como Segurana e Sade e a qualidade ficam fragilizadas em uma parada que est
atrasada, so realizadas horas extras e todo tipo de tcnica para recuperar o
cronograma final. Temos uma parada terminada no prazo, mas a um custo alto ou
com riscos assumidos ainda mais altos. E h algo ainda pior isso, as causas dos
atrasos no foram identificadas e sero repetidas novamente nas prximas
campanhas.
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Embora a curva S seja comumente aplicada para medir o cronograma de


execuo da parada fica claro que pode e deve ser aplicada a todo o processo,
desde sua etapa de iniciao at a fase de finalizao.

Na Curva abaixo podemos verificar uma parada que se fosse medido somente por
seu resultado final teria recebido tima avaliao. A parada foi entregue no prazo e o
resultado foi alcanado.

Fig. 07 Curva S do Processo, Gargalo no Planejamento. Fonte: O Autor

H um gargalo na fase de planejamento na figura acima, que foi recuperado na


fase de execuo. Esta informao muito relevante para a melhoria continua do
processo. Sem observar estes dados o PDCA no abordaria oportunidades
realmente relevantes. O gargalo precisa ser tratado a fim de liberar o fluxo de
trabalho, por outro lado depois de tratado o gargalo pode identificar um desperdcio
de recursos na fase de execuo. A capacidade de recuperao desta fase indica
que est sendo subestimada, pois conseguiu absorver e recuperar os atrasos

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recebidos.

Fig. 08 Curva S do Processo, Gargalo na iniciao. Fonte: O Autor

Neste outro caso, a fase de planejamento afetada pela fase de iniciao da


parada e mesmo assim a fase de execuo consegue recuperar o atraso indicando
que a eficincia global do processo esta sendo controlada pala fase de iniciao e
que h indcios de desperdcios na fase de execuo. Conforme a Teoria das
Restries estes fluxos apesar de eficazes precisam ser balanceados afim que seja
mais eficiente e produtivo.

3 Metodologia

Para este artigo, foram realizada pesquisa bibliogrfica a respeito das


metodologias modernas de gesto de projetos, da Teoria das Restries em
processos produtivos, ferramentas de melhoria continua e o processo de
Planejamento e Programao e Controle da Manuteno Industrial.
O contedo da pesquisa foi aplicado na construo de uma narrativa que contribui
para a escolha de indicadores que se aplique a uma parada de manuteno
industrial que identifica as restries de um processo e de um projeto ao mesmo
tempo e ainda seja relevante ao processo de melhoria continua.

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4 Consideraes Finais

Como visto, antes da seleo do indicador ideal, o evento precisa ser classificado
como um projeto e ser gerido atravs de um mtodo compatvel. Considerando
ento que cada uma das cinco etapas de um projeto so imprescindveis ao
resultado final, e que h um fluxo e uma interdependncia entre as mesmas o
projeto pode ser avaliado atravs da tica da Teoria das Restries que afirma que:
a eficincia final do processo est sendo regida pela etapa menos eficiente do
processo.
O ndice Fel desenvolvido por Joshi ento o indicador ideal para a medir o
contedo invisvel de uma parada de manuteno, por englobar os conceitos de
um projeto bem como a interdependncia entre as fases.
A execuo do projeto ser definida pelas fases anteriores e a prxima parada
ser afetada pela etapa de finalizao da anterior. A informao produzida por esse
indicador j se mostrou relevante nos casos apresentados por Joshi e pode romper
os paradigmas que limitam os desempenhos atuais relacionados as parada de
manuteno.
Outro indicador recomendado a Curva S aplicado a todo processo da parada,
os gargalos e desperdcios sero sinalizados nesta medio permitindo que as
prximas paradas sejam ainda mais eficientes. O monitoramento da cada fase
coerente com a parada de manuteno e produzem informaes relevantes a
melhoria continua.

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5 Referncias Bibliogrficas

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Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda, 2016. 177 p.

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Resultados Sustentveis. 1. Ed. Rio de Janeiro: Editora Cincia Moderna Ltda, 2016. 217 p.

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VENDRAME, Mrio Antnio. Gerenciamento de paradas programadas de plantas


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Meira. Salvador: G. Meira, 2008. 159f.

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Samuel Cardoso Espindola, Tecnlogo em Processos Gerenciais -UNOPAR -PR. Especialista em Engenharia de
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