EXTRA Guía de Creacion e Negocio de FSC Inserta PDF

Las Herramientas
del Emprendedor:
tres instrumentos de
apoyo al autoempleo
y la creacin de
empresas
Gua de Gua de Gua de

Creatividad Proyecto de Negocio Creacin de Negocio
1. La creatividad 1. Emprender 1. Introduccin
2. Decidir es elegir 2. El Plan de Negocio 2. El Plan de Empresa

3. Tcnicas 3. Recursos 3. Recursos financieros
4. Evaluar 4. Apndice | DESCARGA | > | 4. Recursos estratgicos
5. Innovar 5. Apndice | DESCARGA | > |
6. Herramientas
7. Referencias
8. Apndice | DESCARGA | > |
Disponibles en CD o consultando www.fscinserta.com

|
Tengo una buena 1 | Introduccin
idea para crear una
empresa, pero no s
por dnde empezar Qu puedo encontrar en sta gua?
Las claves para emprender
me gustara Los 10 pasos del emprendedor/a
aprovechar mi Instrucciones de navegacin y requerimientos
experiencia
profesional para | Qu puedo encontrar en sta gua?
empezar a trabajar
por mi cuenta, pero Seguro que en algn momento habremos visto y odo alguna de las situaciones siguientes. Al igual que stas,
no s si tendr se podran seguir presentando situaciones tpicas que se dan cuando nos enfrentamos a los momentos previos
aptitud empresarial. a la creacin de una nueva empresa, los momentos de mayor incertidumbre, y al mismo tiempo, el instante en el
que nacen y mueren muchas iniciativas que, de haber encontrado el apoyo y la informacin necesaria, hubieran
podido salir adelante, y al menos tratar de alcanzar el xito deseado.
Para minimizar el riesgo de cada proyecto de inversin, por pequeo que sea, es importante asesorarse y
estudiar el negocio, determinando los puntos dbiles, la viabilidad o posibilidades de que sea rentable y el
proceso que se debe seguir como emprendedor/a.
En ocasiones cuando se inicia un proyecto emprendedor, los promotores no tienen en cuenta que para crear una
empresa existen una serie de pasos, comunes en la mayora de los casos, pero que necesariamente hay que
dar para alcanzar el xito. Y muchos de estos pasos o acciones, tienen un coste econmico mnimo, a veces
nulo, y con algunas leves indicaciones, las puede y las debe realizar el propio promotor o la propia promotora
del negocio.
Los momentos iniciales son sin duda los que necesitan de una mayor orientacin y apoyo, porque la incertidumbre
y el temor a asumir el riesgo nos pueden hacer desistir de nuestro intento, o bien, el asumir demasiados riesgos
nos puede abocar a una aventura condenada de antemano al fracaso.
1 | INTRODUCCIN
2 | EL PLAN DE EMPRESA
3 | RECURSOS FINANCIEROS
4 | RECURSOS ESTRATGICOS
| 5 | APNDICE
Esta Gua pretende apoyarte en los momentos iniciales, en los que necesitamos, entre otras cosas:
Los momentos 1. Definir bien nuestra idea

iniciales son sin
duda los que 2. Someterla a un exhausitvo anlisis que nos asegure su vianilidad
necesitan de una
mayor orientacin 3. Establecer un calendario de actuaciones que nos sirva de gua
y apoyo
4. Identificar la informacin que necesitamos para ponerla en marcha
5. Asegurarnos de no cometer errores que posteriormente puedan pasar factura
Con esta gua no queremos sustituir los sabios consejos que muchas personas tratarn de darte en los
momentos iniciales, y que sumados todos- podran incluso llegar a confundirte. Slo queremos ofrecerte una
gua ordenada de actuacin, para que cuando te tengas que enfrentar solo al desafo de la puesta en marcha,
tengas claro cules son los pasos que debes ir dando.
As pues, la Gua tiene dos utilidades fundamentales:
1. Indicar el proceso a seguir para crear nuestra empresa.
2. Ayudarnos a someter nuestra idea a la crtica y anlisis que nos asegure la viabilidad de nuestro
negocio.
1 | INTRODUCCIN
| 5 | APNDICE
Son muchas las | Claves para emprender un negocio.
formas de crear un
negocio, tambin son A continuacin reproducimos el artculo de Francisco Alcaide, miembro de la Asociacin Internacional de
muchas las maneras Management (ASIEMA) publicado en el diario Expansin & Empleo.
de emprender A la hora de emprender un negocio hay que tener en cuenta varios factores con el fin de que la ilusin y las
proyectos, pero ganas de hacerlo bien no se traduzcan en un fracaso. Las posibilidades de obtener grandes beneficios junto
todas las ideas, a la satisfaccin de llevar a cabo algo por cuenta propia son los factores que, en la mayora de las ocasiones,
todos los negocios, empujan a muchas personas al emprendizaje. Las cifras, sin embargo, asustan: de cada diez empresas que
tienen siempre se crean, cinco no llegan al cuarto ao de vida, y ocho han desaparecido antes del sptimo ao. Qu factores
unas pautas que determinan el xito empresarial?
permitirn alcanzar
nuestro objetivo.
Idea Tener una buena idea es recomendable, aunque insuficiente. No se trata tanto de
Estas claves no hacer grandes descubrimientos. sta puede consistir, entre otras, en la capacidad
pretenden ser una de reducir costes, la localizacin de un local o el segmento de mercado elegido.
lista que debamos
cumplir a pies Gestin Una cosa es tener una buena idea, y otra diferente, tener un buen negocio. Una
juntillas, sino ms buena idea se transforma en un buen negocio cuando se gana dinero; y lo que hace
bien una senda o un que la primera se convierta en lo segundo, es la gestin.
conjunto de luces
de posicin, que nos Equipo Si el xito de una empresa est en su gestin, la clave est en rodearme de
iluminen el camino buenos -los mejores!- profesionales. Todo depende, por encima de sus productos,
hacia el xito. En tecnologa o cualquier otro factor, de su equipo de profesionales.
algunas ocasiones
no sern aplicables, Capacidad de trabajo El emprendedor, la emprendedora vive para su negocio: 24 horas al da, 7 das a
en otras sern de la semana, 52 semanas al ao. Siempre con la empresa a cuestas. Los negocios
suma importancia reclaman lo mejor de la persona.
para no salirnos
del camino. Paciencia No se abre la puerta el primer da y los clientes estn fuera esperando como
locos para entrar. El primer da no entra nadie; el segundo algn despistado; y
as hasta que uno se hace un nombre y es reconocido. Armarse de paciencia es
1 | INTRODUCCIN imprescindible.
| 5 | APNDICE
Visin de futuro Es necesario que el emprendedor se adelante a su poca, por delante del
mercado. El verdadero emprendedor vive en el futuro, sin desatender el presente.
Tiene su mirada puesta en el maana: nuevos productos, nuevos mercados, nuevas
alianzas...
Capacidad comercial Contar con un producto atractivo es importante, pero mucho ms lo es an, ser
capaz de captar clientes. Sin capacidad comercial, las probabilidades de xito son
reducidas.
Planificacin La planificacin estratgica -qu hacer (objetivos), cmo (medios), cundo

(plazos), y con quin (personas) es una de las patas del xito empresarial. Sin
planificacin se pierde tiempo y se hace perderlo a los dems.
Ilusin La pason por dejar huella es inherente al empresario. Sin esa especie de
alucinamiento empresarial no es posible emprender. Adems, es importante, que
esa actitud se mantenga en el tiempo para que la empresa no se convierta en
rutina.
Suerte! Como seala Javier Fernndez Aguado (Mil consejos para un emprendedor),
tres son las claves: ilusin + trabajo + suerte. Hasta que la empresa no est en
marcha no se sabe con certeza como reacciona el mercado: clientes, competencia,
regulacin, etc.
1 | INTRODUCCIN
| 5 | APNDICE
| 10 pasos para emprender
Las piezas del puzzle para emprender
Idea > < Bsqueda de recursos

No slo es necesario una bue- Ya diseado el proyecto, el
na idea, sino que debe ade- siguiente paso es determinar
ms ser posible, realizable con Bsqueda cmo vamos a montar el ne-
Idea
nuestros medios y viable tcni- de recursos gocio, recursos, medios e in-
ca y econmicamente. versiones.
Diseo del proyecto > < Comienzo

Establecida y madurada la Diseo del El ltimo paso es el de dar co-
idea, debemos plasmarla en el Comienzo mienzo al negocio. Con los pa-
proyecto
diseo del proyecto, para con- sos anteriores, conoceremos
vertir la idea en un proyecto los riesgos y las sendas que
formal.. debemos seguir para empren-
der con xito.
Los 10 pasos
Idea > 1. nueva? > 2. demanda? > 3. solos?
1. Si la desarrolla alguien y tiene xito, cules son los motivos del xito?
Esos motivos de xito, se dan en nuestro entorno, o son exclusivos del lugar donde se desarrolla la
idea anterior?
Si la ha desarrollado alguien antes y no ha tenido xito, cules han sido los motivos?
Estamos seguros de que no cometeremos los mismos errores que llevaron al fracaso anteriormente?
por qu?
2. Aunque exista demanda, no est la demanda agotada por otras empresas que se dedican a lo
1 | INTRODUCCIN mismo?
Si lo anterior es cierto, cmo tenemos pensado competir con ellos?, en precios, calidad, localizacin,
4 | RECURSOS ESTRATGICOS innovacin,?.
| 5 | APNDICE
Hemos pedido opinin sobre nuestro proyecto a terceras personas?
Compraran ellos nuestro producto o servicio? Nos recomiendan incorporar cambios?
Tiene nuestra idea la posibilidad de incorporar los cambios que nos recomiendan estas personas?
3. Controlan los socios iniciales de la empresa todo el proceso productivo y comercial?

Beneficiara la incorporacin de un nuevo socio estratgico, en qu materia?
Cules son los factores externos claves para nuestro negocio?
Los conocemos todos, o slo los ms importantes? (proveedores, distribuidores, tcnicos)
Dependemos de manera especial de alguno de ellos?
alguno de estos factores externos puede convertirse en una amenaza para el xito si falla?
Diseo del proyecto > 4. real? > 5. planificado? > 6. claro?
Disear un documento que refleje qu queremos hacer y cmo vamos a hacerlo. Esto es muy til por varios
motivos:
Nos debe servir a nosotros mismos como nuestro guin cinematogrfico para saber qu tenemos que
hacer en cada momento
Nos permitir anticiparnos al futuro, y averiguar, no solo por intuicin, cmo va a marchar el
negocio
Permitir poder explicarle nuestro proyecto a terceras personas (bancos, socios, proveedores,
clientes,)
4. El papel lo soporta todo

Si en el momento del diseo de nuestro proyecto no somos totalmente honestos con nosotros mismos,
y tratamos de hacer un proyecto para que por ejemplo- el banco nos conceda el prstamo, estaremos
contando un cuento de hadas que normalmente a nadie interesa. Durante este proceso la objetividad,
e incluso hasta un poco de pesimismo en nuestras previsiones, ser siempre bienvenida. El papel
soportar siempre todo lo que le echemos encima, y nos puede devolver un proyecto maravilloso que
nunca seremos capaces de desarrollar.
1 | INTRODUCCIN 5. El guin tambin es nuestro calendario

Deben definirse las diferentes etapas por las que iremos atravesando, de forma que en todo momento
4 | RECURSOS ESTRATGICOS podamos saber en qu punto estamos, cunto hemos avanzado, y qu nos falta para llegar. Esto nos
| 5 | APNDICE
permitir ser conscientes de nuestros avances porque en ocasiones, al desnimo, que es el enemigo
implacable de cualquier emprendedor, debemos combatirlo siendo conscientes de nuestros progresos,
y para ello tenemos que contar siempre con estas referencias. A ser posible, estas etapas que hayamos
definido deben llevar incorporadas sus fechas.
6. El proyecto ser exhaustivo pero sobre todo claro

Algunas reglas:
El proyecto de empresa no es un examen con una serie de preguntas que debemos contestar para
aprobarlo. Es una herramienta de trabajo, en la que posteriormente nosotros tendremos que apoyarnos.
Todo lo superfluo sobra.
El proyecto lo tendrn que leer terceras personas que solo con su lectura tendrn que saber de qu le
estamos hablando.
Tenemos que vigilar que nuestro proyecto no nos obsesione, nos dediquemos a engordarlo da
a da, y nunca estemos seguros de su perfeccin, por lo que nunca abriremos nuestro negocio. Un
buen proyecto no es el que tiene ms pginas, ni mejor encuadernacin, ni ms grficos, fotografas
o informacin. Un buen proyecto es el que nos marca el camino a seguir, y el que permite que otras
personas conozcan lo que vamos a hacer y apuesten por nuestra idea.
Bsqueda de recursos > 7. capital > 8. capital > 9. capital

humano estructural financiero
Con nuestro proyecto bajo el brazo sabemos lo que queremos hacer y como queremos hacerlo. Tambin
tenemos que saber qu recursos vamos a necesitar y donde tenemos que ir a buscarlos.
Tenemos que tener muy claro que para montar una empresa, no slo hace falta dinero; otras cuestiones
son tan importantes, y en ocasiones pueden ser crticas en nuestro inicio.
Hay que medir correctamente nuestras necesidades, para buscar los recursos en las mejores condiciones.
Si necesitamos una determinada materia para producir un artculo, tenemos que medir bien a quin
haremos el primer pedido y qu cantidad tenemos que demandar, para no quedarnos cortos, ni pagar
por una mercanca que se quedar innecesariamente en nuestro almacn.
1 | INTRODUCCIN
Recursos no es solo dinero. Aunque es muy importante tenemos que pensar tambin en otros recursos
4 | RECURSOS ESTRATGICOS necesarios, como los Recursos Humanos y los Recursos Materiales, que junto a los Recursos Econmicos,
| 5 | APNDICE
el dinero, conforman el tro de fuerzas que debemos poner en funcionamiento para que nuestra empresa
funcione.
7. Capital humano
El comienzo de una empresa puede deberse a la intencin de una sola persona, o bien a que varios
amigos, compaeros o conocidos, deciden iniciar una aventura empresarial.
Si se trata de una sola persona, a veces podemos llegar a pensar que seremos capaces de salir adelante
solos con todo nuestro proyecto. Es decir, que somos autosuficientes.
Si es as tenemos que medir bien nuestros esfuerzos, porque los inicios son complejos y pueden
demandar atenciones muy diferentes, para las que contar con un pequeo equipo nos puede resultar de
gran ayuda.
No siempre tienen que ser socios, tambin podemos contar con distintos tipos de asesores, bien sea
acudiendo a profesionales, o bien utilizando las mltiples ayudas que muchas administraciones ponen
a nuestro alcance.
Si por el contrario, la empresa se crea a partir de la idea de varios socios, es fundamental repartir los
papeles de cada uno, asignar responsabilidades y hacer que el equipo funcione.
Con una sistemtica ordenada, con reuniones peridicas, breves y a la vez concretas, que nos permitan
ir avanzando lentamente hacia el logro de nuestro objetivo final. Lo contrario, y que normalmente ocurre,
es que varios amigos deciden crear una empresa, pero no se distribuye bien el trabajo y como bien dice
el refrn al final, la casa sin barrer, nos aburrimos, no conseguimos avanzar, y abandonamos.
8. Capital estructural: localizar los medios y tener alternativas

Nuestra empresa puede necesitar diferentes materiales, maquinarias, mobiliario, adems de un local,
etc., para su puesta en marcha. En muchas ocasiones, estos elementos son claves al inicio, o son
indispensables para nuestro trabajo.
1 | INTRODUCCIN Por un lado, lo que llamaramos inversin, referido a toda aquella maquinaria, mobiliario o similar, necesario
para la produccin de nuestro producto o para la prestacin del servicio. Por otro, nos estamos refiriendo
4 | RECURSOS ESTRATGICOS a las materias primas necesarias para la produccin o al producto que vayamos a comercializar.
10 | 5 | APNDICE
En ambos casos tenemos que tener claramente identificada su procedencia, quin o mejor, quienes
nos lo pueden suministrar, sus precios y condiciones, plazos de entrega, solvencia tcnica que evite
problemas a posteriori, calidad del producto, etc.
En la medida de lo posible, ser bueno trabajar con alternativas y comparar precios, aunque la eleccin
final de cada proveedor deberemos basarla no slo en el precio final, sino tambin en la calidad, plazos
de servicios, garantas de asistencia y condiciones de financiacin. Tengamos en cuenta este ltimo
punto fundamental que puede reducir notablemente las necesidades de dinero en los momentos iniciales
y en cuyo caso se convierte en el elemento clave para decidir el proveedor.
9. Capital financiero: inversin y tesorera, dos cuestiones diferentes

La suma del coste de todos los elementos necesarios para la puesta en marcha nos permitir conocer
el volumen exacto de nuestra inversin. Aunque estimemos siempre una cantidad para imprevistos. El
clculo debe ser lo ms exacto posible y seremos disciplinados en su ejecucin, de acuerdo al plan que
hayamos elaborado.
En esta inversin inicial tambin hay que considerar la cantidad de dinero necesaria para hacer frente
a los gastos iniciales de nuestra empresa hasta que empecemos a generar los primeros ingresos. Es
lo que se conoce como Fondo de Maniobra y su clculo, aunque es complicado porque se basa en
nuestra estimacin subjetiva, es fundamental a la hora de definir con claridad el importe total de nuestra
inversin.
El proceso de redaccin de un Plan de empresa suele ser algo difcil al comenzar, sobre todo por el vrtigo
de tener que enfrentarse al papel en blanco y buscar la informacin necesaria para su concrecin. Por
eso muchas veces puede ocurrir que la imposibilidad de completar el Plan, o la dificultad para localizar
la informacin necesaria, consiga aburrirnos y nos desanime a seguir adelante.
Pero tambin, al hacer el Plan podemos encontrarnos justo ante la situacin contraria, de manera que
es tal la cantidad de informacin que localizamos, y las ideas que se nos van ocurriendo a medida que
avanzamos en su redaccin, que nuestro Plan se va haciendo cada vez ms completo, pero al mismo
tiempo, ms voluminoso y menos prctico. Por lo que al final, corremos el riesgo de que la propia
1 | INTRODUCCIN elaboracin del Plan se convierta en nuestra empresa y nunca nos decidamos a empezar la actividad
empresarial porque pensamos que al Plan le faltan algunos ajustes.
11 | 5 | APNDICE
10. En algn momento tenemos que abrir
Y mejor antes que despus. La elaboracin del Plan no puede ni desanimarnos a crear la empresa,
ni convertirse por si mismo en nuestra propia empresa. Solo debemos desistir si cuando analicemos la
viabilidad de nuestra idea descubrimos que sta es inviable, pero no podemos confundir nuestra posible
incapacidad para elaborar un Plan segn los cnones ortodoxos, con el hecho de que nuestro negocio
no sea viable.
Si no somos capaces de elaborar un Plan complejo, debemos hacerlo sencillo. El Plan debe servirnos a
nosotros, y por tanto debemos entenderlo, debe estar a nuestra altura. Un Plan que nos haya elaborado
alguien y que no entendamos no sirve nada ms que para desanimarnos ante la complejidad de crear
la empresa.
ver
| Instrucciones de navegacin y requerimientos
ver La Elaboracin de la Gua de Creacin de Negocio tiene como objetivo poner a disposicin de potenciales
emprendedores una herramienta que sirva de apoyo y guin en el proceso de creacin del negocio.
Puede de forma simultnea consultar -muy recomendado- la Gua de Creatividad y la Gua de Proyecto
de Negocio, bien entrando en la web de FSC Inserta o en el CD entregado.
Esta gua de El men con cinco apartados del ngulo inferior izquierdo de pgina, le permitir navegar comodamente
creacin de negocio por cada uno de los captulos, y apartados dentro de captulo, de esta gua de creacin de negocio,
es un archivo .pdf pues se halla ante un pdf interactivo capaz de pasar de pgina, hacia delante o hacia atrs, y de enlazar
interactivo que con recursos que se adjunten (como documentos word, excel u otros pdf) o recursos remotos como
permite navegar y sitios web (por ejemplo: los logos del ngulo superior derecho de las pginas enlazan al pinchar sobre
enlazar con recursos ellos con los respectivos sitios web). El logotipo de la gua de creacin de negocio del ngulo superior
adjuntos y remotos. izquierdo, le llevar al inicio de esta gua.
Esta gua de creacin de negocio en pdf recoge adems de los contenidos tcnicos necesarios para la elaboracin
de un Plan de empresa, un ejemplo de Plan de empresa, un modelo auto-ejecutable (es decir, una plantilla dnde
1 | INTRODUCCIN el emprendedor podr introducir los datos de su idea de negocio y desarrollar su propio Plan) e informacin
sobre las ayudas y subvenciones que actualmente se conceden en Espaa para promover y apoyar la cultura
4 | RECURSOS ESTRATGICOS emprendedora, constituyendo por tanto esta Gua un til instrumento de consulta para todo emprendedor.
12 | 5 | APNDICE
2 | El Plan de empresa
El desarrollo, sea simplificado o normal, seguir la estructura siguiente:
Idea Descripcin
Entorno Estrategias
DAFO
Mapa
Objetivos Metas
Plan de Empresa
Indicadores Planes de accin
1 | INTRODUCCIN
13 | 5 | APNDICE
Cada apartado se desarrolla en cuatro niveles de consulta, que son:
Nivel 1 > Contenidos esquematizados:

Los conceptos se presentan en forma estructurada y esquematizada que permite al usuario su
consulta de manera sencilla.
Nivel 2 > Desarrollo terico:

Incorpora las definiciones y explicaciones de los conceptos incorporados de forma esquemtica en
el Nivel 1.
Nivel 3 > Ejemplo de plan de empresa, esquemas:

Presenta un ejemplo de referencia de plan de negocio.
Nivel 4 > Ejemplo de plan de empresa, desarrollo:

El ejemplo de referencia del Nivel 3 es desarrollado aportando explicaciones y datos sobre el
mismo.
1 | INTRODUCCIN
| idea | Navegacin por el Plan de Empresa
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO La Gua ofrece dos tipos de men para facilitar la navegacin por los contenidos que aborda cada captulo, y en
| ESTRATEGIAS concreto el captulo Plan de Empresa:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES Men vertical para navegar por captulos y apartados de captulo
| METAS El primer tipo de men es vertical, se ubica en el ngulo inferior izquierdo de la pgina y permite navegar entre
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO captulos y apartados de captulo. Nos indica en que captulo nos encontramos y dentro de ese captulo en que
3 | RECURSOS FINANCIEROS apartado (por ejemplo, as nos indicara que nos encontramos en el apartado Estrategias)
| INTRODUCCIN RF
| QUE SE SUBVENCIONA
| SUBVENCIONES Men horizontal para navegar por niveles dentro de apartado de captulo
4 | RECURSOS ESTRATGICOS El segundo tipo de men es horizontal y se ubica, siempre que haya niveles dentro de un apartado, en la parte
| CREATIVIDAD E INNOVACIN
| DISEO superior de la pgina (por ejemplo, as nos indicara que estamos en el nivel 1 del apartado Estrategias)
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES | EL PLAN DE EMPRESA
| INTERNACIONALIZACIN | ESTRATEGIAS | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
14 | 5 | APNDICE
Para navegar por cualquiera de los dos tipos de men (vertical u horizontal), podremos pinchar en el captulo,
apartado o nivel de men al que deseemos remitirnos. Advertiremos que podemos hacerlo, porque el cursor en
forma de mano extendida (que indica posicin normal) modifica su aspecto y pasa a ser una mano sealando
con un dedo extendido hacia arriba (indicando posibilidad de establecer hipervnculo).
3 y 4 | Recursos financieros y Recursos estratgicos.
En los 2 apartados siguientes se ofrece una visin general de los recursos que pueden necesitar las PYMES de
nueva creacin.
Recursos financieros Introduccin sobre financiacin
Financiacin de las inversiones
Proyectos subvencionables
Subvenciones
El contenido de este punto incorpora una exposicin sobre las ayudas y subvenciones donde se expone los
diversos tipos de ayudas, formas de concesin, solicitud y clasificacin de las mismas.
El apartado subvenciones ms destacables permite consultar las Ayudas y subvenciones por Comunidades
Autnomas proporcionando enlaces a las instituciones ms relevantes dnde se encuentra la informacin
actualizada.
1 | INTRODUCCIN
15 | 5 | APNDICE
Recursos estratgicos Creatividad e innovacin
Diseo
Gestin de la competitividad
Liderazgo y habilidades directivas
Negociaciones
Internacionalizacin
5 | Apndice
En este captulo se podrn descargar, adems de la versin adaptada de esta gua e informacin de
contacto de FSC Inserta, las herramientas / aplicaciones informticas que ayudaran al emprendedor a
realizar las proyecciones financieras del negocio y a cumplimentar una completa memoria del proyecto.
Estas aplicaciones son:
Plan de Empresa, versin normal en documento Office Word

Plan de Empresa, versin simplificada en documento Office Word
Plan de Empresa, plantillas en documento Office Excel
Caso Prctico, versin normal en documento Office Excel
Caso Prctico, versin simplificada en documento Office Excel
Planes de Accin en documentos Office Word
Plan de Marketing
Plan de Eco Fin
Plan de Operaciones
Plan de Recursos Humanos
Plan de Jurdico Fiscal
1 | INTRODUCCIN
Las herramientas aportadas se encuentran desarrolladas en entorno MICROSOFT OFFICE. Para su uso, ser
4 | RECURSOS ESTRATGICOS necesario que el usuario tenga instalado dicho software. Incorporan documentos Word y hojas de clculo Excel.
16 | 5 | APNDICE
Las instrucciones de uso de las mismas se presentan a continuacin:
El archivo Word, consistente en un fichero que permite confeccionar de forma ordenada los diversos apartados
que componen la memoria del plan de empresa. Para un mejor uso es importante tener en cuenta lo siguiente:
ver
> Incorpora breves explicaciones a travs de ventanas de comentarios en los conceptos de la memoria
que requieren aclaracin para su cumplimentacin. No obstante, para ampliar la informacin sobre el
contenido de la memoria del plan de empresa, dirjase al apartado 3 y 4 de esta Gua de creacin de negocio,
as como a la Gua de proyecto de negocio.
> Dado que se trata de un documento Word, permite todas las modificaciones que el usuario considere
oportunas.
> Una vez abierto el documento, el usuario deber guardar el mismo en cualquier medio de almacenamiento
de datos (disco duro, Cd, pendrive, etc.)
La hoja de clculo Excel, consiste en una aplicacin que permite confeccionar con facilidad el plan econmico-
financiero que forma parte del plan de empresa. Para su correcta utilizacin han de tenerse en cuenta las
siguientes consideraciones:
> Incorpora breves explicaciones a travs de ventanas de comentarios en las celdas que requieren
aclaracin para su cumplimentacin.
> Los datos econmicos del proyecto se deben introducir en las celdas de color azul.
> Las celdas de color gris incorporan valores por defectos. Estos valores son aplicables como norma
general a la mayora de los planes de negocio. No obstante, el usuario puede modificar sus valores.
> El Resto de celdas corresponden a datos calculados por la propia aplicacin, sus valores no pueden
ser modificados por el usuario.
1 | INTRODUCCIN > Una vez abierto el documento, el usuario deber guardarlo en cualquier medio de almacenamiento de
datos (disco duro, Cd, pendrive, etc.).
17 | 5 | APNDICE
Como ya se ha citado anteriormente, para ser til al mayor nmero posible de proyectos emprendedores, la
aplicacin se presenta en dos versiones:
Plan de empresa (versin normal)

Plan de empresa (versin simplificada)
| Requerimientos del sistema
Los requisitos mnimos para el correcto funcionamiento de esta gua y sus recursos son:
> Sistema operativo Windows XP o MacOS X.
> Adobe Acrobat o Adobe Reader en versiones 5.0 o posteriores.
> Conexin a internet y navegador si se desean aprovechar los recursos remotos que se ofrecen.
> Microsoft Office (MS Word y MS Excel) u OpenOffice.
1 | INTRODUCCIN
18 | 5 | APNDICE
| EL PLAN DE EMPRESA
| IDEA | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2 | El Plan de empresa
2.1 | Idea
Convertir una idea en un Plan de Negocio
En esta gua, veremos cmo concretar una idea de negocio, siguiendo un proceso metodolgico probado en el
cual se analiza la viabilidad de la idea.
Este proceso se plasma en el Plan de Negocio
> que comporta el anlisis de la idea convertida en proyecto

1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> siendo una oportunidad para pulir estrategias
| DESCRIPCIN
| ENTORNO > proceso que finaliza en un resumen ejecutivo, el documento de presentacin del proyecto a familiares,
| DAFO
| ESTRATEGIAS amigos, colaboradores, instituciones o entidades financieras
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| financiacin inversiones
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN
19 | 5 | APNDICE
Desarrollar una nueva idea
1. La desarrolla ya alguien, o es una idea nueva?
2. Hemos contrastado que lo que vamos a vender o el servicio que prestaremos tiene demanda en
nuestro entorno, o en un entorno al que tengamos acceso?
3. Podemos desarrollarlo nosotros solos?, nos hace falta contar con otro socio o colaboradores
externos?
Se pueden encontrar muchas formas de desarrollar una nueva idea para un producto o servicio.
1 | INTRODUCCIN > Identificar una necesidad: Muchos pequeos negocios comenzaron porque el empresario reconoci una
| IDEA
necesidad en el mercado que no estaba siendo satisfecha.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO > Investigar las tendencias: Verificar cul es el estilo de vida de una comunidad, regin o pas; cmo se
| DAFO
| ESTRATEGIAS orientan las modas, los gustos de las personas.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Mejorar los productos actuales: Hay muchos productos que estn en el mercado desde hace aos y no han
| METAS sufrido ninguna modificacin. Se puede tratar de desarrollar innovaciones o mejoras que permitan ampliar la
| PLANES DE ACCIN demanda o generar nuevas oportunidades comerciales. Cambio en el envase, tamao, gusto, etc.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF > Intercambiar ideas: En reuniones familiares, de amigos o conocidos, se pueden encontrar elementos que
permitan desarrollar un proyecto empresario.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > En cursos, ferias o conferencias donde participen empresarios y profesionales, es una buena oportunidad
| DISEO para encontrar referencias y experiencias de distintos tipos de emprendimientos.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Hay publicaciones especializadas en negocios, tanto nacionales como extranjeras que pueden ser una
| INTERNACIONALIZACIN fuente de inspiracin para encontrar ideas.
20 | 5 | APNDICE
De la idea al inicio de la actividad

Idea
No slo es necesario una buena idea,
sino que debe adems ser posible,
realizable con nuestros medios y viable
tcnica y econmicamente. Bsqueda
Idea
de recursos
Diseo del proyecto
Establecida y madurada la idea, debe-
mos plasmarla en el diseo del proyec-
to, para convertir la idea en un proyecto
formal.. Diseo del
Comienzo
proyecto
1 | INTRODUCCIN Bsqueda de recursos
| IDEA
Ya diseado el proyecto, el siguiente
| DESCRIPCIN paso es determinar cmo vamos a mon-
| ENTORNO tar el negocio, recursos, medios e inver-
| DAFO
| ESTRATEGIAS siones.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Comienzo
| METAS El ltimo paso es el de dar comienzo al
| PLANES DE ACCIN negocio. Con los pasos anteriores, co-
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS noceremos los riesgos y las sendas que
| INTRODUCCIN RF debemos seguir para emprender con
xito
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
21 | 5 | APNDICE
ver Tormenta de ideas (Brainstorming)
Es una de las tantas tcnicas que se utilizan para la generacin de ideas de negocios. Consultar la Gua de
Creatividad para ver ms tcnicas.
El objetivo de esta tcnica es estimular a un grupo de personas para que produzcan ideas originales y con
rapidez. Se puede emplear tambin para resolver otro tipo de temas. Por ejemplo: un problema de marketing
(desarrollar un nuevo producto), de diseo (cmo hacer ms funcional un envase) o administrativo (como mejorar
el sistema de facturacin y cobro). Tambin se puede utilizar para cuestiones ms especficas como la marca de
un producto, el texto de un anuncio publicitario, etc.
Se rene un grupo de personas que pueden ser los socios potenciales, amigos o familiares. Se les informa el
propsito de la reunin, que en este caso consiste en aportar ideas para un emprendimiento. Se puede acotar el
1 | INTRODUCCIN marco de referencia en cuanto al sector de la actividad, por ejemplo: industria, comercio, servicio, agricultura.
| IDEA
| DESCRIPCIN Hay que evitar que participen personas autoritarias o que puedan inhibir a los participantes. El xito de esta
| ENTORNO tcnica depende principalmente de la libertad para expresar las ideas. Los grupos generalmente no deben
| DAFO
| ESTRATEGIAS superar las seis personas. Cuanto ms heterogneo (en edades, sexo, actividad, etc.) mejor.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
22 | 5 | APNDICE
Contrastar las ideas. Cuestionario.
1. Contrastamos que lo que vamos a vender o el servicio que prestaremos tiene demanda?
> Aunque exista demanda, no est la demanda agotada por otras empresas que se dedican a lo mismo?
> Si lo anterior es cierto, cmo tenemos pensado competir con ellos?,

en precios, calidad, localizacin, innovacin,?
> Hemos pedido opinin sobre nuestro proyecto a terceras personas?
> Compraran ellos nuestro producto o servicio? Nos recomiendan incorporar cambios?
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> Tiene nuestra idea la posibilidad de incorporar los cambios que nos recomiendan estas personas?
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 2. Podemos desarrollarlo nosotros solos? nos hace falta contar con colaboradores externos?
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Beneficiara la incorporacin de un nuevo socio estratgico para algn tema especfico que los socios
| METAS iniciales no controlen?, en qu materia?
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Cules son los factores externos claves para nuestro negocio?
| INTRODUCCIN RF
> Dependemos de manera especial de alguno de ellos?
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > alguno de estos factores externos puede convertirse en una amenaza para el xito si falla?
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
23 | 5 | APNDICE
Factor clave de la Idea
> Abrir una boutique de pan.

> Y/O una boutique de pasteles.
> Servidos en la mesa?
Cmo elegir la mejor?
Decidir es optar por una alternativa para dejar de lado a las dems. Aqu se corre el riesgo de descartar ideas
que pueden ser muy bien recibidas por el mercado o elegir aquella que no tenga xito.
Para minimizar el riesgo implcito en la eleccin se pueden descartar en primera instancia, posibles negocios
por razones personales (necesidad de trasladarse a otro lugar, dinero insuficiente), razones comerciales (no se
1 | INTRODUCCIN puede competir con el lder), hay demasiados competidores...
| IDEA
| DESCRIPCIN Para seleccionar las ideas ms factibles, es necesario evaluar algunos aspectos tales como: dimensin del
| ENTORNO mercado, importe de la inversin inicial, proveedores, acceso a tecnologas, competidores actuales y potenciales,
| DAFO
| ESTRATEGIAS afinidad del negocio con los intereses personales, etc.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Mediante el siguiente ejemplo se puede ilustrar la forma de evaluar una alternativa de negocio para alguien
| METAS que desea realizar una actividad por cuenta propia y tiene que decidir entre un negocio de restaurante y una
| PLANES DE ACCIN boutique de pan.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Los valores asignados a cada alternativa van de 0 (cero) a 10 (diez) y deben fijarse con la mayor objetividad
posible.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS El resultado de la evaluacin no implica una garanta de xito en el emprendimiento. Pero constituye una
| DISEO herramienta interesante para matizar las ideas de negocio y avanzar en la definicin de un plan que contemple
| COMPETITIVIDAD todos los aspectos de un proyecto de negocio y verificar su viabilidad tcnico-econmica.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
24 | 5 | APNDICE
Aspectos importantes Puntos para Puntos para Observaciones

Restaurante Boutique de pan
Inversin inicial 7 6 A mayor dificultad obtener capital

menos puntos
Atractivo del mercado 6 8 A mayor atractivo ms puntos
Potencial de crecimiento 5 7 A mayor potencial ms puntos
Dimensin y fuerza de los competidores 7 6 A mayor fuerza menos puntos
Nmero de competidores actuales y
potenciales 6 7 A mayor competencia ms puntos
Poder de negociacin de los proveedores 6 7 A mayor poder menos puntos
Dedicacin requerida 8 9 Mayor dedicacin menos puntos
Necesidad de conocimientos y tecnologa 7 7 A mayor necesidad menos puntos
1 | INTRODUCCIN Posibilidad de sustitutos 4 8 Cuanto ms fcil de imitar menos
| IDEA
puntos
| DESCRIPCIN Apoyo familiar 8 8 A mayor apoyo ms puntos
| ENTORNO Rentabilidad que puede generar 5 7 Mayor rentabilidad ms puntos
| DAFO
| ESTRATEGIAS xito de negocios similares 6 8 A mayor xito ms puntos
| MAPA Afinidad con intereses y capacidades
| OBJETIVOS
| INDICADORES
personales 8 8 A mayor afinidad ms puntos
| METAS Dificultad de implementacin 7 5 A mayor dificultad menos puntos
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Puntos totales: 85 96
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES En el caso del ejemplo, se concluye que la idea ms atractiva es la de la boutique de pan que obtuvo el mayor
4 | RECURSOS ESTRATGICOS nmero de puntos.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
25 | 5 | APNDICE
Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en ella. En otras palabras, en
una empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros del personal. En Horno San Sebastin
contamos con sofisticados equipos, maquinaria, programas informticos..., pero an as, se necesitan personas
que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los programen para que respondan a las
necesidades especficas de la empresa. Adems, no puede caer en el olvido que la actividad productiva de la
empresa sera imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visin artesanal que Horno San
Sebastin pretende imprimir en cada uno de sus productos.
Por sta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor clave.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
26 | 5 | APNDICE
Oportunidades: Horno de San Sebastin.
Si ests pensando en montar una boutique del pan, es un sector en el que est cambiando el concepto de
panadera tradicional al demandar el consumidor cada vez mayor variedad y calidad de producto. Si la sociedad
evoluciona, para sobrevivir es imprescindible adaptarse a los cambios que esta exige. Para ello, se debe pensar
en la innovacin permanente aplicada a cada uno de los componentes del negocio: imagen del establecimiento,
productos elaborados en exclusiva, servicios a domicilio, etctera.
Un nuevo concepto: la panadera con barra de degustacin. Es la ltima tendencia del mercado y, segn
los empresarios consultados, una garanta de xito. Pero si quieres entrar en este sector recuerda que debes
apoyar tu negocio en tres pilares bsicos: formacin para ofrecer calidad y variedad, tecnologas para mejorar
la elaboracin de los productos y la gestin del negocio y promocin para transmitir a tus clientes las bondades
del consumo de pan.
1 | INTRODUCCIN La pastelera es un sector muy arraigado en las tradiciones, no slo del producto, sino tambin en su forma
| IDEA
organizativa, con una produccin anexa al punto de venta y una estructura de Recursos Humanos habitualmente
| DESCRIPCIN familiar. En los ltimos aos se percibe cierta inquietud en el sector por reformarlo y ampliarlo, tanto en servicios
| ENTORNO y en productos como en nuevos sistemas de elaboracin.
| DAFO
| ESTRATEGIAS Este es un sector con dificultad para encontrar mano de obra cualificada. En cuanto a la venta, tiene muchas y
| MAPA buenas posibilidades si es capaz de adaptarse a las nuevas formas sociales de consumo.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Otra de las claves es la extensin de sus servicios. No slo debera dirigirse a los particulares, sino tambin a
| METAS empresas hoteles, restaurantes, cafeteras, etctera. Las empresas de restauracin son un gran potencial, y,
| PLANES DE ACCIN normalmente, aportan la demanda suficiente a las pequeas empresas de pastelera a subsistir.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Horno San Sebastin
es una empresa onubense que tiene como actividad la elaboracin, distribucin y venta de productos de
| SUBVENCIONES panadera, pastelera y bollera, as como un servicio de cafetera donde poder degustarlos.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS La empresa cuenta con un obrador propio donde se elaboran artesanalmente todos los productos. En el obrador
| DISEO de confitera, se elaboran una gran variedad de productos de bollera, de pastelera dulce y de pastelera salada.
| COMPETITIVIDAD En el obrador de panadera, se elaboran tres lneas de productos (lnea de Pan de Flama, lnea de Pan Candeal
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
y lnea de Pan Especial), adems de otros productos de panadera como roscos, picos, rega, etc.
27 | 5 | APNDICE
Los productos elaborados en el obrador se venden tanto en la cafetera, propiedad de la empresa, como en el
propio obrador; aunque tambin pueden ser degustados en otras empresas del sector de la hostelera a las que
se les distribuye y vende. Para ello, la empresa cuenta con un servicio de reparto o distribucin con el que se
procura que los productos lleguen siempre al cliente en condiciones ptimas de calidad. Para la venta de los
productos en el despacho del obrador se facilita a los clientes catlogos y cartas de presentacin, ofreciendo
los productos que se van a comercializar y dando una seriedad entre los clientes, tarjetas de empresa con una
direccin correcta de referencia para poder conectar directamente con nuestra actividad. Mientras que en la
cafetera, adems, se presentan todos los productos en expositores y estanteras.
El obrador se encuentra ubicado en una nave industrial de 300 m2 a las afueras de la ciudad de Huelva, donde
se encuentra ubicada la competencia. La cafetera se encuentra situada en una plaza cntrica de la ciudad,
caracterizndose por ser una zona de elevado trfico peatonal tanto en das laborales como en das festivos. Se
trata de una zona donde estn localizados gran cantidad de comercios, oficinas, organismos pblicos y entidades
1 | INTRODUCCIN financieras; por lo que existe gran demanda de los servicios que esta empresa ofrece. Una circunstancia futura
| IDEA
a tener en cuenta es que en los Planes de Urbanismo de la ciudad existe un proyecto de peatonalizacin de uno
| DESCRIPCIN de los laterales de la plaza, concretamente donde se encuentra el Horno, lo que beneficiara sin duda el negocio
| ENTORNO que podra ver aumentada su afluencia de pblico y la posibilidad de sacar mesas a la calle.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA La empresa ha apostado por la creacin de un espacio acogedor con dos zonas diferenciadas, con una iluminacin
| OBJETIVOS
| INDICADORES
adecuada y con una decoracin idnea y especialmente diseada para este negocio. En una primera zona se
| METAS encuentra el servicio de venta directa de los productos: pan, pasteles, tartas y bollera, adems de productos de
| PLANES DE ACCIN pastelera salada. Este punto de venta est muy cuidado en cuanto a imagen y atencin al cliente: presentacin
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS de todos sus productos en expositores y estanteras. La otra zona incluye el servicio de cafetera propiamente,
| INTRODUCCIN RF con mesas y sillas donde degustar los productos cmodamente.
| SUBVENCIONES En esta empresa podemos diferenciar dos tipos de negocios:
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 1) Horno-obrador y punto de venta al por mayor.
| DISEO 2) Cafetera y punto de venta al pblico.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Para ambos negocios el producto a comercializar sera el mismo, sin embargo, el mercado y la competencia
| INTERNACIONALIZACIN son distintos segn el negocio.
28 | 5 | APNDICE
Otras claves: Horno de San Sebastin.

El pan es el elemento bsico de la alimentacin, por ello nos esmeramos en su elaboracin, lo cual consideramos
un arte.
En Espaa, el consumo diario de pan y cereales ha disminuido hasta situarse en 150 gr. por persona y da,
cuando en 1.988 se estaba en 180 grs. Sin embargo, hay que recordar que el consumo de estos productos era
de 200 grs. diarios per cpita en 1.980, y de 370 gr. en 1.964.
Esta alteracin en los hbitos de consumo ha variado de forma perjudicial el perfil calrico de la dieta de los
espaoles, que era muy adecuado a mediados de los aos 60. As la proporcin de energa procedente de
hidratos de carbono (el principal componente alimenticio del pan), es actualmente del 40 por ciento cuando
lo ideal sera que estuviese situado entre el 55 y el 60 por ciento. Estos cambios en los hbitos alimenticios
de las ltimas dcadas se deben a la expansin en Espaa de la forma de alimentacin de los pases ms
1 | INTRODUCCIN desarrollados de Europa Occidental y de Estados Unidos, aunque todava estamos lejos de los desequilibrios
| IDEA
dietticos que se dan en esas naciones.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Esto se comprueba revisando la proporcin de energa de la dieta espaola que procede de grasas y de protenas
| DAFO
| ESTRATEGIAS (los principales componentes de las dietas de los pases avanzados), que ahora est en ms del 40% en el
| MAPA caso de las grasas (cuando no debera superar el 30%) y en el 17% en el de protenas (no se debe rebasar el
| OBJETIVOS
| INDICADORES
12%).
| METAS
| PLANES DE ACCIN La Organizacin Mundial para la Salud (O.M.S.) recomend recientemente doblar el consumo de pan en la dieta
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS habitual, retomando la alimentacin tradicional, y poniendo en cuestin muchos aspectos de las dietas light para
| INTRODUCCIN RF adelgazar.
| SUBVENCIONES Hoy las preocupaciones del consumidor no son solo la salud y la esttica, sino que abarcan todos los temas
4 | RECURSOS ESTRATGICOS nutricionales. No obstante el Ministerio de Sanidad y Consumo a travs de sus representantes recuerdan que
| DISEO los hbitos alimenticios espaoles son todava mucho ms sanos que los de otros pases ms desarrollados, por
| COMPETITIVIDAD lo que todava no se han planteado en Espaa los graves problemas de aparicin de enfermedades asociadas
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
a una mala dieta que se dan en esas naciones. La gente se est interesando ms por la dieta mediterrnea,
| INTERNACIONALIZACIN como ya ocurre en Estados Unidos, porque est demostrado que es ms beneficioso para la salud que otros
29 | 5 | APNDICE tipos de dietas, revalorizando determinados alimentos tradicionales.
Horno San Sebastin ha tomado muy en serio la situacin de la alimentacin en Espaa, aportando importantes
alternativas a la panadera y pastelera tradicional.
En nuestra seccin de panadera adems de los panes tradicionales se puede encontrar, pan sin sal, integral,
centeno, laxante, soja, etc para completar una dieta equilibrada.
En pastelera disponemos de una seccin de pastelera sin azcar para personas que no pueden ingerirla. El
Horno ofrece unas especialidades que no slo son apreciadas por los nios, sino por toda aquella persona que
desea mantener una dieta de calidad sin tener que renunciar al placer de saborear una repostera bien hecha.
A nadie le amarga un dulce y nosotros le ofrecemos ese dulce de calidad ptima.
En Horno San Sebastin somos conscientes de que todava nos falta un largo camino
que recorrer en la investigacin y desarrollo de nuevos productos, que respaldarn la
1 | INTRODUCCIN confianza que tienen hoy nuestros clientes sobre la calidad de nuestros productos.
| IDEA
| DESCRIPCIN La filosofa de Horno San Sebastin, es atender al pblico en sus necesidades y centrar

| ENTORNO
| DAFO
en nuestra tienda los servicios al cliente, que una panadera-pastelera moderna debe de
| ESTRATEGIAS disponer.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
30 | 5 | APNDICE
| DESCRIPCIN | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.2 | Descripcin del proyecto
Describir nuestra actividad, nuestro proyecto, pasa por disear un documento que refleje qu queremos hacer
y cmo vamos a hacerlo. Esto es muy til por varios motivos:
> Nos debe servir a nosotros mismos como nuestro guin cinematogrfico para saber qu tenemos que
hacer en cada momento
> Nos permitir anticiparnos al futuro, y averiguar, no solo por intuicin, sino por lo que reflejen los
nmeros, cmo va a marchar el negocio
> Permitir poder explicarle nuestro proyecto a terceras personas que vayamos a necesitar para
desarrollarlo (bancos, socios, proveedores, clientes,)
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Tenemos una idea y pensamos que puede ser una oportunidad de negocio; es el momento de detenerse
| DESCRIPCIN y hacer una evaluacin que nos confirme, dentro de lo posible, si estamos en el buen camino o si esa
| ENTORNO idea, esa oportunidad, debemos descartarla y reiniciar la bsqueda. Es mucho mejor descartar algo
| DAFO
| ESTRATEGIAS en esta etapa inicial que tener que hacerlo ms tarde, cuando hayamos empleado mucho ms tiempo,
| MAPA esfuerzo y quiz dinero.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS > En el Nivel 2 usaremos los dos instrumentos de contraste para evaluar la idea o la oportunidad de
| PLANES DE ACCIN negocio, aunque tambin es recomendable consultar a personas de confianza de nuestro entorno, si es
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS posible del sector y expertos de confianza en temas comerciales
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
31 | 5 | APNDICE
Evaluar la idea.
Evaluar sus ideas y oportunidades de negocio (Cuestionario A)
Cuestin Valor (de 1 a 5 puntos)
El producto o servicio tiene posibles clientes a un precio razonable
Podemos fabricar el producto o servicio con un coste aceptable
El producto o servicio tiene algo realmente diferencial
1 | INTRODUCCIN Existe una clara necesidad en el mercado

| IDEA
| DESCRIPCIN Se cuenta con los recursos, propios o ajenos suficientes
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Se tiene algo de experiencia en el negocio y en el sector
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Tenemos ya definidos nuestros clientes potenciales
| METAS
| PLANES DE ACCIN Tenemos realmente ilusin de entrar en este negocio
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Estamos dispuestos a trabajar muy duro y mucho tiempo
| SUBVENCIONES Nuestra familia comparte nuestra ilusin y nos apoya
| DISEO Total puntos
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
32 | 5 | APNDICE
Evaluacin de la idea y la oportunidad (Cuestionario A)
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
33 | 5 | APNDICE
Evaluar sus ideas y oportunidades de negocio (Cuestionario B)
Cuestin Valor (de 1 a 5 puntos)
Nuestro producto o servicio es claramente innovador
Nuestro producto o servicio es diferencial frente a la competencia
Nuestro producto o servicio satisface necesidades claras
Nuestro producto o servicio sabemos que es atractivo para los clientes
1 | INTRODUCCIN Nuestro producto o servicio es para clientes que pueden pagarlo

| IDEA
| DESCRIPCIN Nuestro producto o servicio est en un sector en alza
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Conocemos el sector en que operaremos
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Conocemos a nuestros clientes potenciales
| METAS
| PLANES DE ACCIN Sabemos producir o prestar muy bien el servicio
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Nos gustan el producto o servicio y nuestros clientes potenciales

| SUBVENCIONES Total puntos
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
34 | 5 | APNDICE
Evaluacin de la idea y la oportunidad (Cuestionario B)
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
35 | 5 | APNDICE
Descripcin de la idea con varias oportunidades.
Actividad
Elaboracin, venta y distribucin de productos de panadera, pastelera y bollera; adems de un servicio de una
barra de degustacin y/o un servicio de cafetera dnde poder degustarlos.
Producto
> Artesana
> Variedad
> Exclusividad
> Servicio al cliente
Mercado
1 | INTRODUCCIN Empresas y particulares a nivel local y provincial que demanden nuestros productos
| IDEA
| DESCRIPCIN Competencia
| ENTORNO Obrador:
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Panaderas locales, provinciales y regionales
| MAPA > Pasteleras locales y provinciales
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Empresas de catering de la provincia y de otras provincias prximas
| METAS
| PLANES DE ACCIN El trabajo de un panadero sigue siendo muy sacrificado: se trabaja los 365 das del ao, el horario
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS comercial suele ser muy amplio y la elaboracin de productos se realiza por la noche. Sin embargo,
| INTRODUCCIN RF gracias a la incorporacin de nuevas tecnologas, esta situacin ha mejorado notablemente. Han
mejorado las condiciones de los trabajadores y han podido incorporarse al sector profesionales menos
| SUBVENCIONES cualificados.
| DISEO La evolucin del negocio en los ltimos aos ha sido buena y el futuro es esperanzador. Uno de los
| COMPETITIVIDAD aspectos que ms ha beneficiado esta actividad es el aumento de la competencia: al contrario de lo
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
que puede pensarse, esto ha provocado que aumente la calidad y la variedad de los productos que se
| INTERNACIONALIZACIN ofrecen y, con ello, el negocio de todas las empresas.
36 | 5 | APNDICE
Nuestro producto se concreta en: artesana, variedad, exclusividad y servicio al cliente.
Artesania:
El pan diario recin hecho, las pastas tradicionales, pasteles y tartas, todo ello elaborado con materias primas
de primera calidad y utilizando recetas tradicionales, aportaran a nuestra actividad un distingo fundamental
sobre el resto de las empresas onubenses dedicadas a este sector.
Variedad:
En Horno San Sebastin prima la variedad de productos: Pan caliente, Bollera, Tartas, Pasteles, Hojaldre, etc.
Exclusividad:
Exclusividad que se pretende alcanzar con nuestras tcnicas de elaboracin artesanas; manteniendo una buena
relacin calidad-precio de todos los productos que se elaboran en el Horno. Perseguimos un carcter esmerado
1 | INTRODUCCIN y netamente tradicional en nuestra elaboracin, intentando cubrir la demanda de clientes que aora el pan
| IDEA
como hacan los abuelos y la pastelera ms variada.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Servicio al cliente:
| DAFO
| ESTRATEGIAS Se combina el sabor tradicional de todos los productos con el servicio rpido y eficaz de la restauracin
| MAPA moderna. Este aspecto es quizs de los ms importantes del negocio; se trata de un servicio rpido pero a la
| OBJETIVOS
| INDICADORES
vez personalizado, intentando fidelizar al cliente. En definitiva, dar un correcto trato al cliente buscando siempre
| METAS su satisfaccin; ya que sta es la mejor publicidad con la que cuenta la empresa. Para ello, el Horno cuenta
| PLANES DE ACCIN con autnticos profesionales de la hostelera: personas educadas, espontneas, rpidas y eficientes que sepan
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS representar perfectamente el espritu y la cultura de la empresa.
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
37 | 5 | APNDICE
| ENTORNO | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.3 | Entorno
Sector de actividad
Un sector es un grupo de empresas que suministra a un mercado.
El requisito previo para un anlisis eficaz del entorno es distinguir lo vital de lo meramente importante. El entorno
sectorial est formado por tres tipos de actores: clientes, proveedores y competidores.
En esta fase del proceso, con una o varias ideas, lo ms interesante y eficaz es navegar por cuanto aparece en
Internet y lo que se ha publicado en los ltimos tiempos: artculos, estudios, desde fuentes periodsticas hasta
asociaciones sectoriales, pasando por la visita de pginas web de empresas del sector (buscar en directorios
1 | INTRODUCCIN de empresas del sector elegido).
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
38 | 5 | APNDICE
Anlisis PEST
> Poltico Entorno

> Econmico Tecnolgico
> Social
> Tecnolgico Entorno
Poltico
(jurdico)
Mi Proyecto
Entorno
1 | INTRODUCCIN Social
| IDEA
(cultural)
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Entorno
| DAFO
| ESTRATEGIAS Econmico
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN Hay requisitos legales que hay que cumplir para actuar en el negocio y cmo se pueden cumplir?
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF La economa es alegre o triste y qu puede pasar en los prximos aos?
| SUBVENCIONES El idioma, las costumbres, la educacin, las formas de pensar de la poblacin de mi mercado pueden influir en
4 | RECURSOS ESTRATGICOS el desarrollo de mi proyecto?
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Se sabe si es sencillo encontrar tecnologa (mquinas modernas, ordenadores, comunicaciones, etc.) y
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
personas que saben usarlas y a qu precios?
39 | 5 | APNDICE
Actores principales
Para conocer los datos generales del entorno hay buenas fuentes de informacin. Como primer paso, la mejor
de ellas Internet, donde se pueden encontrar, con mucha facilidad, pginas oficiales de ministerios, comunidades
autnomas, ciudades y pueblos de Espaa o de pases extranjeros.
> Clientes
> Competidores
> Proveedores Entorno
poltico Clientes
(jurdico)
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Proveedores Mi Proyecto Competidores
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Entorno
| PLANES DE ACCIN econmico
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Entorno Entorno
social tecnolgico
| SUBVENCIONES (cultural)
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
40 | 5 | APNDICE
Buscar informacin
La Confederacin Espaola de Organizaciones de Panadera (CEOPAN) es una asociacin patronal, sin

nimo de lucro, que integra en su seno a las 52 Asociaciones y Gremios de fabricantes y expendedores de
pan de carcter provincial existentes en Espaa...
Innopan: el Centro especializado en tecnologas del Pan nace con el propsito de mejorar la competitividad
- modernizacin y profesionalizacin - de todas las empresas de la cadena trigo-harina-pan, tanto fabricantes
como comercializadores, a travs de la innovacin, la investigacin y el desarrollo tecnolgico.
Ver: Anlisis de la Pequea y Mediana Empresa del Sector de Pastelera (PDF)

| DESCARGA | > |
www.madridcomercio.org/docs/EC,SectorPasteleria.pdf
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Noticias:
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS El sector de confitera-pastelera, bollera y repostera de Castilla-La Mancha cuenta con un sistema de
| MAPA calidad.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS La Confederacin Regional de Empresarios de Castilla-La Mancha ha presentado el Manual de Aplicacin del
| PLANES DE ACCIN Sistema de Anlisis de Peligros y Puntos de Control Crtico (APPCC) en Industrias de Confitera-Pastelera,
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Bollera y Repostera de Castilla-La Mancha. La publicacin ha sido elaborada por tcnicos del Departamento
| INTRODUCCIN RF de Calidad del CECAM y la Consejera de Sanidad.
| SUBVENCIONES Empresas del sector: Pan, Pastelera, Bollera y Repostera
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 1. Galletas Asinez, S.A.
| DISEO 2. Galletas Gargallo, S.A.
| COMPETITIVIDAD 3. Gilmir, S.A.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
4. Lapasin Internacional, S.A.
| INTERNACIONALIZACIN 5. Magdalenas Lzaro, S.A.
41 | 5 | APNDICE 6. Pasteleras del Somontano, S.A.
En qu consiste el Anlisis PEST?
El anlisis del entorno incluye estudiar y conocer el mapa de cuanto sucede en el exterior del emprendedor, los
accidentes del terreno en el que se va a desarrollar el negocio.
Se han de ver en ese territorio las dificultades que pueden existir y los caminos que se pueden encontrar y las
oportunidades que es viable aprovechar para avanzar hacia el xito.
Sin un buen plano es imposible orientarse en una ciudad desconocida, por ello se va a trabajar en la construccin
del mapa del entorno.
El mapa, si el propio entorno es complejo y cambiante y nuestra actividad puede producir cambios significativos,
ha de ser muy detallado. Si el entorno es ms estable y nuestra actividad va a incidir poco en el entorno, el mapa
puede ser mucho ms sencillo, pero en todo caso, siempre ha de tener dos grandes apartados: El entorno
general y el del mercado concreto del emprendedor:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO P Clientes T
| DAFO
| ESTRATEGIAS Poltico Tecnolgico
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Fortalezas Debilidades
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Competidores Mi empresa Proveedores
| INTRODUCCIN RF
Amenazas Oportunidades
| SUBVENCIONES Riesgos
4 | RECURSOS ESTRATGICOS E S
| DISEO Econmico Social
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
42 | 5 | APNDICE
Datos jurdicos y legales:

Aqu hay que conocer los requisitos legales que hay que cumplir para actuar en el negocio y cmo se pueden
cumplir. Es distinto actuar en Espaa que en Marruecos, diferente en Catalua o Andaluca, y en Torrelodones
las normas municipales no son iguales que en Mrida; en cada sitio hay normas propias que nos pueden
influir.
En mi caso, los datos jurdicos y legales ms importantes son o parecen ser:
>
>
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Datos econmicos:
| ENTORNO La zona es pobre o rica, hay dinero para consumir o este no se gasta y se ahorra. Hay dinero para financiar las
| DAFO
| ESTRATEGIAS empresas o es escaso. La economa es alegre o triste y qu puede pasar en los prximos aos. Evidentemente
| MAPA es distinto pensar en Extremadura que en Valencia a la hora de plantear nuestro negocio.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN En mi caso, los datos econmicos ms importantes son, creo:
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF >
| SUBVENCIONES >
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
43 | 5 | APNDICE
Del entorno general se deber saber:
Datos sociales y culturales:

El idioma, las costumbres, la educacin, las formas de pensar de la poblacin que vive en el territorio. Es distinto
estar en Espaa que en Alemania y es diferente Galicia de Murcia. Debemos pensar cmo es la gente para
acercarnos a ella de la forma adecuada.
En mi caso, los datos sociales y culturales ms importantes son a priori:
>
>
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Datos tecnolgicos:
| ENTORNO Hay que saber si es sencillo encontrar tecnologa (mquinas modernas, ordenadores, comunicaciones, etc.) y
| DAFO
| ESTRATEGIAS personas que saben usarlas y a qu precios.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS En mi caso, los datos tecnolgicos ms importantes son:
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS >
| INTRODUCCIN RF
>
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
44 | 5 | APNDICE
Clientes, Competidores, Proveedores
Datos generales del mercado y del sector en que se piensa entrar
En este punto se indagar sobre:
> Tamao del mercado, si es grande

o pequeo, si es estable, crece o esta
parado.
> Segmentos, es decir, los bloques en

que se pueden agrupar los clientes, por
ejemplo empresas o particulares, jvenes
1 | INTRODUCCIN o mayores, etc.
| IDEA
| DESCRIPCIN > Competencia: En este punto hay que
| ENTORNO saber qu empresas o profesionales estn
| DAFO
| ESTRATEGIAS ya trabajando en el sector al que queremos
| MAPA llegar, si son muchos o pocos, si tienen o
| OBJETIVOS
| INDICADORES
no un buen producto, si son apreciados
| METAS o no lo son, cual es la especialidad de
| PLANES DE ACCIN cada uno, lo que hacen bien o hacen mal,
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS si ganan o pierden, si crecen o retroceden. Saber adems si es fcil que entren nuevos competidores o si es
| INTRODUCCIN RF complicado penetrar porque hay barreras.
| SUBVENCIONES > Proveedores: Quin podr suministrar en ese mercado los productos y servicios que se van a necesitar
4 | RECURSOS ESTRATGICOS para desarrollar las actividades. Y saber si son fuertes o dbiles, si se les puede exigir mucho o se depender
| DISEO necesariamente de ellos. Saber si es posible comprar a otros o estoy ante un monopolio. Esta informacin es
| COMPETITIVIDAD importante para centrar la actuacin futura.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
45 | 5 | APNDICE
Conseguir datos del sector
Para definir una estrategia competitiva de la empresa, hemos estudiado el entorno y el sector en el que
vamos a actuar, constituyendo los lmites externos a dicha estrategia.
Ha sido importante recabar informacin sobre el consumo de nuestros productos, los fabricantes de pan y
pasteles en nuestra zona de actuacin, su grado de concentracin, los precios, las formas de pago y cobro.
La investigacin de nuestro entorno nos llev a la Cmara de Comercio de Huelva, la diputacin Provincial y el
Ayuntamiento, donde nos facilitaron parte de la informacin. Los dems datos, los conseguimos consultando
la pgina web del INE, y otros datos publicados por asociaciones sectoriales relacionadas con las industrias
agroalimentarias.
1 | INTRODUCCIN Tambin pudimos entrevistarnos con varios profesionales del sector, as como consultores expertos en creacin
| IDEA
de empresas.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Todo ello nos permiti tener un conocimiento amplio y profundo del entorno competitivo existente en el sector y
| DAFO
| ESTRATEGIAS de los factores que afectan a nuestro negocio.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
46 | 5 | APNDICE
La realidad que nos rodea
El anlisis de nuestro entorno implic conocer la realidad global que nos rodea y el mercado en el que bamos
a trabajar. Utilizamos la herramienta de anlisis PEST (Poltico, Econmico, Social y Tecnolgico) y nos ayud
a tener en cuenta qu influencias del entorno son especialmente importantes y a saber hasta qu punto ocurren
cambios que las pueden hacer ms o menos significativas en el futuro.
> Nuestro producto est arraigado en los hbitos de consumo de la poblacin objetivo.
> Sin duda, el factor socio-cultural es el que ms nos afecta, pero de modo positivo.
> Horno San Sebastin se encuadra dentro del sector de Pastelera y Panadera de la Provincia de
Huelva.
> Sector con pocos competidores pero equilibrados, lo que proporciona una alta intensidad de la rivalidad
competitiva.
1 | INTRODUCCIN > Crecimiento lento del sector.
| IDEA
| DESCRIPCIN Mercado del obrador
| ENTORNO El Horno se dirige fundamentalmente a cubrir las necesidades de la cafetera y a la distribucin y venta de sus
| DAFO
| ESTRATEGIAS productos a:
| MAPA > Empresas de reconocido prestigio del sector de la hostelera (restaurantes, hoteles y empresas de
| OBJETIVOS
| INDICADORES
catering).
| METAS > Particulares que demanden un servicio de buffet en un determinado momento (cumpleaos, fiestas y
| PLANES DE ACCIN otro tipo de celebraciones).
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Empresas (no del sector de la hostelera) que al igual que los particulares requieran mayores volmenes
| INTRODUCCIN RF de produccin (comidas de empresas).
| SUBVENCIONES Estos clientes pueden contratar los pedidos tanto a travs del Horno (despacho de venta del obrador) como a
4 | RECURSOS ESTRATGICOS travs de la cafetera.
| DISEO Para el suministro de los productos de pastelera disponemos de dos furgonetas forradas y aisladas en su
| COMPETITIVIDAD interior, isotrmicas con equipo de fro que mantienen el producto en ptimas condiciones hasta su llegada.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Para la distribucin del pan la empresa posee tres furgonetas donde el pan se transporta en canastas o cestas
| INTERNACIONALIZACIN de mimbre. No se descarta la necesidad de adquisicin de otros elementos de transporte en un futuro cercano,
47 | 5 | APNDICE o la subcontratacin de este servicio a una empresa de reparto.
Mercado de la cafeteria
Despus de hacer un estudio, el mercado principal de la cafetera son personas de 25 a 65 aos, sin distincin
de sexo, desde un nivel econmico medio-medio e independientemente de su condicin cultural.
Un pblico que prima en su escala de valores la artesana de nuestros dulces y el recin hecho del pan
acompaado de un cuidadoso servicio. Golosos y no golosos, debido a la variedad de productos que ofrecemos,
y amantes del buen comer.
Se concreta fundamentalmente en aquellas personas que trabajan en el centro de la ciudad y que en determinadas
horas del da demandan un servicio de cafetera. Una vez que el cliente entra en el establecimiento lo descubre
como un lugar donde hacer diariamente sus compras de pan, pasteles y bollera.
El mercado tambin est formado por personas que tienen su residencia cerca del Horno y personas que se
1 | INTRODUCCIN acercan al centro para realizar compras o cualquier tipo de trmite.
| IDEA
| DESCRIPCIN Conviene destacar que el lugar donde se encuentra ubicada la cafetera es punto de confluencia, ya que all
| ENTORNO desembocan paradas de taxis y autobuses, adems de tener muy prximos dos parkings para coches.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Los fines de semana el negocio ser frecuentado por personas que tienen en el centro de la ciudad su centro
| OBJETIVOS
| INDICADORES
de ocio y diversin.
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
48 | 5 | APNDICE
Localizacin del local e Imagen
En un tipo de negocio como el nuestro, es de gran importancia que est situado en una zona de mucho trnsito
de personas, de forma que permita una alta rotacin del pblico en el local. ste ha sido el objetivo que hemos
seguido en el proceso de bsqueda del local para el negocio, localizndolo en una plaza en el centro urbano de
la ciudad, ubicacin distinta del obrador que se encontrara en las afueras de la ciudad. Si tratamos de resumir
las ventajas de este local, hablaramos de:
> Situacin de mucho trnsito de personas.

> Rodeado de diferentes organismos pblicos, entidades financieras, centro de confluencia de transportes
pblicos, etc.
> En pleno centro comercial de la ciudad.
> Y futura zona peatonal que permitira sacar mesas a la calle aumentando la demanda.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Pasamos a describir la estructura del interior del local de la cafetera que es donde vamos a centrar,
| DESCRIPCIN fundamentalmente, nuestras estrategias de marketing.
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS El cliente cuando entra en el local, ver una zona de mesas, as como el mostrador con los expositores, que
| MAPA proporcionar al cliente un aroma apetecible que incite al consumo. Dicho aroma, lo vamos a potenciar con la
| OBJETIVOS
| INDICADORES
quema de vainilla y ans, tanto en el interior del local, como en los respiraderos que salgan al exterior a fin de
| METAS agudizar uno de los cinco sentidos de los viandantes.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Imagen corporativa
| INTRODUCCIN RF
Queremos que nuestro negocio transmita una buena sensacin tanto a clientes como a proveedores actuales y
| SUBVENCIONES potenciales; por ello, hemos cuidado mucho la imagen corporativa de la empresa: logotipos, tarjetas de visitas,
4 | RECURSOS ESTRATGICOS sobres, papel de carta
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Estrategias de comunicacin
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Al consistir nuestro negocio en la venta de alimentos, en principio, debemos dirigirnos al pblico en general.
| INTERNACIONALIZACIN Pensando en cubrir el mayor nmero posible de clientes potenciales, hemos determinado llevar a cabo, distintas
49 | 5 | APNDICE estrategias de comunicacin, centrada en varios medios.
Internet
Uno de los canales que mayor desarrollo est teniendo actualmente en el entorno de la comunicacin corporativa
es internet. Este medio tiene su propio lenguaje esttico y comunicativo, algo que las empresas han tenido que
integrar rpidamente, aunque esto no significa que dichas estrategias deban ser modificadas globalmente por
el hecho de tener que adaptarse a la red.
Por todo ello, vamos a disear una pgina web para la promocin de nuestra empresa la cual contendr
informacin sobre los productos y servicios que ofertamos. A travs de ella se har una invitacin al internauta
para hacer sus pedidos a travs de la red, ofertando celebraciones, fiestas de cumpleaos para nios, desayunos
profesionales, etc.
Un buen plan de comunicacin implica desde la imagen corporativa hasta las acciones de relaciones
1 | INTRODUCCIN pblicas, las comunicaciones internas, etc. La imagen pblica ser el resultado de la accin conjunta de
| IDEA
todas ellas, aunque teniendo en cuenta que cada una tiene distinta utilidad y que una regla indiscutible
| DESCRIPCIN es que todas las acciones de comunicacin de la empresa transmitan el mismo mensaje. No deben
| ENTORNO producirse contradicciones entre las ideas que se venden.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
50 | 5 | APNDICE
Sector pastelero y panadero
Nuestra empresa est dentro del sector pastelero y panadero de la provincia de Huelva. Existen gran cantidad
de panaderas y pasteleras en Huelva capital y sus alrededores, pero nuestra empresa est localizada en un
segmento del mercado donde no existe mucha competencia ya que nos dirigimos a un pblico ms exclusivo
que valora la artesana de los productos.
An as, la investigacin de nuestro entorno nos ha llevado a la Cmara de Comercio de Huelva, donde nos
han facilitado un listado de los fabricantes de pan, pastelera y bollera y el comercio menor referido a estos
productos de Huelva capital, ya que es nuestro sector.
En Espaa, segn el estudio Panel de Consumo Alimentario que publica anualmente el Ministerio de Agricultura,
Pesca y Alimentacin, el gasto de pan en 1998 super nada menos que los 3.000 millones de euros; mientras
1 | INTRODUCCIN que el consumo fue de 2,3 millones de toneladas de pan, 57,5 kilos/persona. Es una cifra que no vara ni con
| IDEA
las estaciones del ao, ni con los das de la semana, por lo que se trata de un negocio que se caracteriza por su
| DESCRIPCIN estabilidad. No obstante, este sector es uno de los que ms se ha transformado en los ltimos aos. La mayora
| ENTORNO de los obradores se han reciclado incorporando nuevos productos en sus estanteras, teniendo en cuenta la
| DAFO
| ESTRATEGIAS preocupacin en diversos temas, como la salud o la diettica.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Frente a esto, son muchos los emprendedores que han decidido recuperar la tradicin en la elaboracin de sus
| METAS productos (la diferencia de restos de tiendas de alimentacin cuya evolucin es a una imagen ms moderna).
| PLANES DE ACCIN Esta determinacin se apoya en el convencimiento de que los clientes prefieren, ante todo, la garanta de
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS consumir unos productos artesanales recin elaborados, cuidando al mximo su tiempo de coccin y reposo en
| INTRODUCCIN RF su elaboracin. Es un valor diferencial donde radica la clave del xito.
| SUBVENCIONES Ratios de la industria panadera en 2006
4 | RECURSOS ESTRATGICOS El sector de la panadera y la pastelera ocup en el ao 2006 a 84.704 personas, lo que supone el 22,16% de
| DISEO las personas ocupadas en la industria alimentaria, segn los datos del Ministerio de Medio Ambiente, Medio
| COMPETITIVIDAD Rural y Marino. Los ingresos de este subsector alcanzaron los 6.044 millones de euros en 2006, lo que supone
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
un 7,68% del total de ingresos de la industria alimentaria. El gasto en materias primas alcanz los 2.218 millones
| INTERNACIONALIZACIN de euros, mientras que la inversin en activos materiales super los 295 millones de euros.
51 | 5 | APNDICE
Sector y su Entorno
Diversificacin. El negocio de la pastelera se dirige hacia la polivalencia especializada, es decir, la diversificacin

de la oferta centrndonos siempre en productos o servicios de alguna forma relacionados con la pastelera.
Se puede llevar el negocio hacia compras muy afines como puede ser la venta de bombones, chocolates...
Otro posible enfoque de diversificacin es ampliar el negocio ofreciendo tambin servicio de cafetera, una
prctica habitual en algunas regiones como Catalua o Madrid. Una tercera opcin viable es incluir catering
para celebraciones como comuniones, bautizos, etctera, con pastelera salada, canaps e incluso, en algunos
casos, comidas. Depende, en todo momento, de la regin de la que estemos hablando.
Nuevas tecnologas. Aunque se trate de un negocio tradicional, conviene aprovechar las nuevas tecnologas
para adaptarse a las exigencias del mercado. Existen mquinas de ayuda para la elaboracin de los productos,
para medir cantidades exactas, etctera, que le facilitarn la elaboracin de los productos, todo ello sin dejar de
1 | INTRODUCCIN ser un negocio artesanal. Otros avances tecnolgicos le ayudarn en la buena marcha del negocio como, por
| IDEA
ejemplo, programas tctiles en la tienda para los dependientes, cmaras de fermentacin controlada para tener
| DESCRIPCIN un buen producto, cmaras frigorficas para conservarlos...
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Compras agrupadas. Algunas pasteleras se estn agrupando con la finalidad de obtener un mejor precio
| MAPA a la hora de adquirir las materias prima necesarias en la elaboracin de los productos. Un negocio empieza
| OBJETIVOS
| INDICADORES
por la compra, no por la venta. Las compras agrupadas se pueden hacer a travs de centrales de compras,
| METAS asociaciones o incluso varias pasteleras amigas que deciden adquirir conjuntamente en un determinado
| PLANES DE ACCIN momento. Se pueden comprar materias primas, productos de embalaje soporte de tartas, cajas... e incluso
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS maquinaria.
| INTRODUCCIN RF
La competencia. Los centros comerciales tienen un departamento de alimentacin en el que venden productos
| SUBVENCIONES empaquetados-industriales. Para no perder cuota de mercado hay que trabajar con calidad, dar el mejor servicio
4 | RECURSOS ESTRATGICOS y ofrecer una pastelera personalizada a gusto del cliente, es decir, un producto que nunca podr dar una gran
| DISEO superficie poner el nombre a una tarta, aadir un determinado ingrediente... Por otro lado, la competencia
| COMPETITIVIDAD desleal est haciendo dao al gremio de pasteleros. Aquellas empresas que no cumplen los requisitos legales e
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
higinico-sanitarios a la hora de vender y elaborar el producto. Hay una desigualdad legal en el trato y exigencias
| INTERNACIONALIZACIN en cuanto a los requisitos solicitados a determinados comercios con respecto a las pasteleras. Por ejemplo, hay
52 | 5 | APNDICE puntos calientes que estn ofreciendo en 20 o 25 m2 pastelera, pan, cafetera... mientras que, si una pastelera
decide ampliar la venta, necesita un mnimo de unos 40 o 50 m2 de ampliacin para poder ofrecerlo.
Recursos Humanos. Otro de los problemas a los que tendr que hacer frente es la falta de personal cualificado
y dispuesto a trabajar en fin de semana y fiestas. Y es que en este sector la oferta de empleo es mayor que la
demanda.
Anlisis del entorno actual en la panificacin

El mercado mundial de productos de panificacin atraviesa una fase de grandes cambios, que se deben
principalmente a la aplicacin de nuevas tecnologas para el proceso de elaboracin de este tipo de productos.
Son muchos los factores que intervienen en el proceso, interactuando entre s e influyen directamente en la
calidad final del producto.
Nuevas tecnologas
1 | INTRODUCCIN Durante mucho tiempo los panaderos han buscado la manera de alargar la vida operativa de la masa panaria,
| IDEA
ya que est limitada en gran parte por los procesos naturales de la fermentacin de la levadura, la actividad
| DESCRIPCIN enzimtica y la relajacin estructural del gluten. Por otro lado, las tendencias del mercado actual, la competitividad,
| ENTORNO la demanda y, la consecuente mejora de calidad de los productos, junto con otros factores sociales, llevan a una
| DAFO
| ESTRATEGIAS evolucin natural del sector.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
La aplicacin de las nuevas tecnologas, tales como el fro o la atmsfera modificada, ha sido determinante en
| METAS este mercado tan cambiante.
| PLANES DE ACCIN Ventajas:
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Amplia gama de productos.
| INTRODUCCIN RF > Modificacin del horario laboral.
> Aumento de produccin.
| SUBVENCIONES > Aumento de la calidad del producto.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Distintas formas de comercializar.
| DISEO La aplicacin de las tecnologas frigorficas ha permitido un nuevo concepto de venta en las panaderas y
| COMPETITIVIDAD establecimientos de conveniencia. El xito de esta tecnologa frigorfica cuenta con otras ventajas para el sector
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
tradicional. La principal es que, al utilizar el fro, se puede distorsionar el horario laboral y las secuencias operativas.
| INTERNACIONALIZACIN Se puede desplazar progresivamente la produccin, a horario diurno. Se puede aumentar la produccin. Se
53 | 5 | APNDICE puede almacenar ms. Ofertar ms surtido y hornear todo el da.
Primeras conclusiones:
Identificamos oportunidades y amenazas del entorno:

> Sociocultural: tendencia a mantener la lnea.
> Econmico: el pan es un producto de primera necesidad, su precio viene determinado.
Poseemos alto poder de negociacin frente a los clientes debido a:

> Bajo grado de concentracin de las ventas debido al gran nmero y variedad de clientes que la misma
posee.
> Poca importancia del producto vendido en relacin a los costes totales del comprador. Menos sensible a los
precios.
> Alto nivel de diferenciacin de los productos.
> Bajos costes por cambiar de proveedor.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Pocos competidores pero equilibrados lo cual proporciona alta intensidad de la rivalidad competitiva.
| DESCRIPCIN > Crecimiento lento del sector.
| ENTORNO > Costes fijos o de almacenamiento, escasos o bajos.
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Diferenciacin (variedad, exclusividad, servicio y artesana).
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Nuestra empresa se encuentra en un sector muy competitivo con barreras de entrada o de ingreso al sector
| METAS muy bajas, por lo que cualquier empresa puede entrar en l sin muchas complicaciones. Se trata de un sector
| PLANES DE ACCIN con muchas amenazas.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
Destacamos tres factores principales que actan como barrera al ingreso:
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 1. Economas de escala: nuestra empresa no tiene grandes volmenes de produccin, por lo que no disfruta de
| DISEO las ventajas en costes que las economas de escala proporcionan. Por tanto, la no existencia de stas disminuyen
| COMPETITIVIDAD las barreras de entrada al sector. Sin embargo, por otro lado, las maquinarias son muy especializadas y poco
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
flexibles a los cambios tecnolgicos, lo que puede frenar la entrada de nuevos competidores (aumento de las
| INTERNACIONALIZACIN barreras de entrada).
54 | 5 | APNDICE
El Horno busca conseguir las ventajas utilizando la tecnologa existente, pero no deja de lado nuevas posibilidades
tecnolgicas o nuevas formas de competir menos dependientes del volumen.
2. Desventajas en costes: otras barreras de entrada pueden ser aquellas desventajas en costes para las
empresas que desean entrar en el sector derivadas de:
> Experiencia acumulada.
> Acceso favorable a las materias primas.
3. Diferenciacin: nuestra empresa tiene identificacin de producto y los clientes nos son fieles por:
> Un servicio rpido, eficaz y personalizado.
> Distingos en nuestro producto (artesana, variedad, etc.).
Como conclusin, nuestro sector tiene bajas barreras de entrada y bajas barreras de salida que nos
1 | INTRODUCCIN proporcionan rendimientos altos y estables.
| IDEA
> Activos especializados con escaso valor de liquidacin.
| DESCRIPCIN > Costes fijos de salida: indemnizaciones del personal, costes de reinstalacin, etc..
| ENTORNO > Barreras emocionales: identificacin con el negocio, lealtad hacia los empleados, orgullo, temor por la
| DAFO
| ESTRATEGIAS propia carrera, etc..
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Las barreras de salida no son muy elevadas. El hecho de que entren en el sector nuevos competidores
| METAS depende de las barreras de entrada y la reaccin de los competidores existentes.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Esta relacin nos ha permitido descubrir que se trata de un sector con gran cantidad de negocios similares, pero
| INTRODUCCIN RF pasaremos a ver la intensidad de la competencia, la cual depende de tres fuerzas competitivas bsicas:
competencia actual, competencia potencial y agentes de frontera (proveedores y clientes).
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS No poseemos alto poder de negociacin frente a los proveedores debido a:
| DISEO > Nuestra empresa no es un cliente importante del grupo proveedor.
| COMPETITIVIDAD > Supone costes el cambio de proveedor para la empresa.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Obligados a competir con productos sustitutivos.
| INTERNACIONALIZACIN > Al principio no nos conocen en el sector.
55 | 5 | APNDICE
| DAFO | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.4 | El DAFO
El anlisis DAFO permite reconocer los puntos fuertes y los puntos dbiles que tiene el emprendedor, las
amenazas que le pueden afectar y las oportunidades que se abren en su camino hacia el xito.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
56 | 5 | APNDICE
Identificar mis DAFOS
El desarrollo del DAFO implica trabajar en los sucesivos apartados:
Debilidades:
Se trata de detectar las caractersticas o circunstancias que existen en el proyecto o en el emprendedor mismo
que pueden ser obstculos en el camino.
Por ejemplo:
> Desconocemos el sector.
> Tenemos pocos recursos.
> Nuestra formacin en el rea comercial es baja.
1 | INTRODUCCIN Para determinar las debilidades se han de estudiar las notas que el emprendedor ha ido elaborando en su
| IDEA
lectura de las pginas anteriores, tanto sobre el proyecto como sobre l mismo (anlisis del emprendedor o de
| DESCRIPCIN la empresa) y a partir de ese estudio redactar el cuadro de debilidades:
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Mis debilidades* son:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS 1.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 2.
| INTRODUCCIN RF
3.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS (*) anotar de 3 a 5 mximo
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
57 | 5 | APNDICE
Fortalezas:
Se trata de detectar las caractersticas o circunstancias que existen en el proyecto o en la persona, que pueden
favorecer o facilitar la accin futura.
Por ejemplo:
> Conocemos profundamente el sector.

> Tenemos una tecnologa muy avanzada.
> Nuestra red de contactos es muy amplia.
Para determinar las fortalezas tambin hay que estudiar lo escrito anteriormente sobre el proyecto y sobre la
propia persona (anlisis del emprendedor o de la empresa) y redactar el cuadro de fortalezas:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Mis fortalezas* son:
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 1.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
2.
| METAS
| PLANES DE ACCIN 3.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF 4.
| SUBVENCIONES (*) anotar de 3 a 5 maxi
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
58 | 5 | APNDICE
Amenazas:
Se trata de detectar las situaciones o circunstancias que existen en el entorno general o en el propio mercado
que pueden afectar negativamente como consecuencia de las propias debilidades.
Por ejemplo:
> Pueden aparecer productos sustitutivos que nosotros no tenemos a nuestro alcance (un producto sustitutivo
de otro es por ejemplo aqul que satisface las mismas necesidades en el mismo mercado pero con otra
tecnologa).
> El mercado esta cayendo y nosotros no tenemos capacidad de reducir precios o carecemos de mercados
alternativos.
> La competencia puede abrir nuevos establecimientos lujosos y el que tenemos previsto nosotros es de lo ms
1 | INTRODUCCIN normal.
| IDEA
| DESCRIPCIN Para determinar las amenazas, como en los casos anteriores, se ha de reflexionar sobre el entorno en general
| ENTORNO y el mercado concreto y mirarlo a la luz de las propias debilidades, que es por donde se pueden recibir los
| DAFO
| ESTRATEGIAS ataques. Por este camino se redacta el cuadro de amenazas:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Mis amenazas* son:
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 1.
| INTRODUCCIN RF
2.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 3.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD 4.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN (*) anotar de 3 a 5 maxi
59 | 5 | APNDICE
Oportunidades:
Se trata de detectar las situaciones o circunstancias que existen en general y en el propio mercado y que es
posible aprovechar en funcin de las fortalezas.
Por ejemplo:
> Los productos del mercado estn anticuados y nosotros podemos aprovechar nuestra tecnologa para presentar
productos nuevos.
> Los precios de los productos en el mercado son muy altos y nosotros, por tener muy bajos costes, podemos
ir con precios ms baratos.
> Los establecimientos de la competencia estn anticuados y nosotros, como vamos a abrir uno nuevo, lo
podemos hacer ms moderno.
1 | INTRODUCCIN Para determinar las oportunidades se sigue el mismo procedimiento; mirar el entorno en general y el mercado a
| IDEA
la luz de las propias fortalezas, que es donde estn las vas para avanzar con xito en el proyecto.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Mis oportunidades* son:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
1.
| METAS
| PLANES DE ACCIN 2.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF 3.
| SUBVENCIONES 4.
| DISEO (*) anotar de 3 a 5 maxi
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
60 | 5 | APNDICE
Teniendo ya analizado el DAFO, se incorpora a la siguiente matriz, resumen de la situacin:
Debilidades Fortalezas
> >
> >
> >
> >
> >
> >
> >
Amenazas Oportunidades
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> >
| DESCRIPCIN > >
| ENTORNO > >
| DAFO
| ESTRATEGIAS > >
| MAPA > >
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> >
| METAS > >
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Este cuadro resumen del DAFO puede orientar la eleccin de las estrategias del proyecto.
| SUBVENCIONES Amenazas Oportunidades
| DISEO Fortalezas Estrategia defensiva Estrategia ofensiva
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Debilidades Estrategia de supervivencia Estrategia de reorientacin
61 | 5 | APNDICE
As, tambin hay que identificar las Debilidades de nuestra Empresa o de nosotros mismos como
emprendedores.
> Difcil adaptacin al Cliente. > Excesiva diversificacin de los productos.

> Alto coste de las Materias Primas. > Excesiva especializacin.
> Alto grado de Inversin necesaria. > Excesiva estandarizacin.
> Altos Gastos Financieros. > Gran endeudamiento.
> Ambiente Laboral tenso. > Imagen ante los clientes desfavorable.
> rea Comercial floja. > Importancia de los competidores.
> Asistencia Tcnica insuficiente. > Ineficiencia del Proceso de Produccin.
> Atencin al cliente inadecuada. > Ineficiencia de los Trabajadores.
> Beneficios bajos o inexistentes. > Ineficiencia en la realizacin del servicio.
> Burocracia. > Informtica.
1 | INTRODUCCIN > Coste de Produccin alto. > Instalaciones inadecuadas.
| IDEA
> Coste de Personal alto. > Leyes y reglamentaciones desfavorables.
| DESCRIPCIN > Costes Fijos elevados. > Escasez de Canales de Distribucin.
| ENTORNO > Costes Variables elevados. > Falta de Promociones.
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Deficiente Flujo de informacin interna. > Margen Comercial reducido.
| MAPA > Deficiente Calidad del producto o servicio. > Morosidad.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Desconocimiento de la Competencia. > Nivel tecnolgico insuficiente.
| METAS > Desmotivacin del Personal. > Poca flexibilidad ante los cambios.
| PLANES DE ACCIN > Distribucin inapropiada. > Poca Planificacin y Control.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Escasa experiencia en el sector. > Poder de Negociacin de los Clientes.
| INTRODUCCIN RF > Cuellos de botella (Esperas). > Posicionamiento indefinido.
> Estructura demasiado jerarquizada. > Precio inadecuado.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
62 | 5 | APNDICE
Amenaza: situaciones que se presentan en el entorno de la empresa y que podran afectar negativamente a las
posibilidades de conseguir estos objetivos generales.
Ejemplos:
> Mercados en declive.

> Aparicin de productos sustitutivos.
> Escasez en el suministro de materias primas.
Entre las Amenazas podramos encontrar algunas en el siguiente grupo e incluso identificar otras no incluidas
en el mismo:
> Adaptacin Tecnolgica futura. > Planificacin y Control inadecuados.

1 | INTRODUCCIN > Alto grado de Inversin necesaria. > Poca Flexibilidad ante los cambios.
| IDEA
> Aumento del Poder de Negociacin de los Clientes. > Posicionamiento indefinido.
| DESCRIPCIN > Aumento del Poder de Negociacin de los > Posible aprobacin de normativas desfavorables.
| ENTORNO Proveedores. > Posible aprobacin de normas ISO o de medio
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Diversificacin de Productos. ambiente.
| MAPA > Endeudamiento. > Problemas en los plazos.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Entrada de nuevos Competidores. > Proceso de toma de decisiones lento.
| METAS > Entrada de nuevos Productos sustitutivos. > Incremento en los costes de personal.
| PLANES DE ACCIN > Estancamiento del sector. > Riesgo financiero.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Indefinicin estratgica. > Sistemas de seguridad insuficientes.
| INTRODUCCIN RF > Litigios y actos judiciales pendientes de resolucin. > Tamao demasiado grande.
> Morosidad. > Tamao demasiado reducido.
| SUBVENCIONES > Prdida de competitividad. > Tendencias de cambio en las necesidades de los
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Prdida de Productividad. consumidores.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
63 | 5 | APNDICE
As podramos seleccionar entre el siguiente grupo de factores las Fortalezas de la empresa:
> Fcil adaptacin al cliente. > Productividad alta.

> Percepcin de Ayudas y Subvenciones. > Promociones adecuadas.
> Ambiente Laboral agradable. > Publicidad apropiada.
> rea Laboral desarrollada. > Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio.
> Asistencia Tcnica eficiente. > Gran poder de negociacin ante los proveedores.
> Atencin al Cliente apropiada. > Gran poder de negociacin ante los clientes.
> Beneficios estables. > Grado de integracin vertical adecuado.
> Canales de Distribucin desarrollados. > Imagen ante los clientes favorable.
> Competidores inexistentes. > Informtica.
> Competidores poco importantes. > Innovacin.
> Conocimiento de la competencia. > Instalaciones adecuadas.
1 | INTRODUCCIN > Coste de Produccin bajo. > Margen Comercial elevado.
| IDEA
> Diversificacin de Productos. > Cumplimientos de Medio Ambiente e ISO.
| DESCRIPCIN > Economa de Escala. > Motivacin del Personal.
| ENTORNO > Eficiencia de los trabajadores. > Cumplimiento de normativas legales.
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Eficiencia en el Proceso de Produccin. > Planificacin y control desarrollados.
| MAPA > Eficiencia en los Plazos. > Posicionamiento definido.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Eficiencia en la realizacin del servicio. > Potencial alto.
| METAS > Especializacin. > Precio adecuado.
| PLANES DE ACCIN > Estandarizacin. > Proceso de toma de decisiones alto.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Estrategia bien definida. > Producto novedoso.
| INTRODUCCIN RF > Experiencia en el sector. > Producto / servicio de moda.
> Fidelidad de los clientes. > Productos sustitutivos irrelevantes.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
64 | 5 | APNDICE
Identificar las Oportunidades que la Empresa puede encontrar en el sector en el que acta:
> Ampliar o mejorar las instalaciones.

> Canales de Distribucin nuevos.
> Certificacin de normativas.
> Crecimiento de la demanda.
> Degradacin de la competencia.
> Diferenciacin en calidad.
> Diversificacin de productos.
> Especializacin.
> Estandarizacin.
> Estrategias de Crecimiento.
> Flexibilidad y facilidad de adaptacin al cambio.
1 | INTRODUCCIN > Incremento en el Poder de Negociacin ante los Proveedores.
| IDEA
> Incremento en el Poder de Negociacin ante los Clientes.
| DESCRIPCIN > Innovacin.
| ENTORNO > Mejorar el Posicionamiento.
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Mejorar el Punto de venta.
| MAPA > Mejorar la imagen ante los clientes.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Potencial alto.
| METAS > Productos sustitutivos pierden fuerzas.
| PLANES DE ACCIN > Mejorar la Poltica de Promociones.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Publicidad ms adecuada.
| INTRODUCCIN RF > Recepcin de nuevas Ayudas y Subvenciones.
> Sector en Crecimiento.
| SUBVENCIONES > Etc
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
65 | 5 | APNDICE
Nuestras debilidades: Nuestras fortalezas:
1. Inversin inicial 1. Calidad materia prima

2. Experiencia 2. Servicio rpido, eficaz y viable
3. Localizacin buena del obrador y de la
cafetera
4. Variedad de productos
Nuestras amenazas: Nuestras oportunidades:
1 | INTRODUCCIN 1. Competencia 1. Desarrollo de nuevos productos

| IDEA
2. Crecimiento lento del mercado 2. Satisfacer nuevas necesidades (servicios)
| DESCRIPCIN 3. Cambio en las necesidades y gustos de los 3. Expansin geogrfica con apertura nuevos
| ENTORNO consumidores puntos de venta
| DAFO
| ESTRATEGIAS 4. Clientes desconocedores del valor aadido 4. Internet como medio de difusin y
| MAPA que supone el proceso tradicional promocin
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
66 | 5 | APNDICE
Argumentacin
El mayor incentivo de un obrador es que es uno de los negocios ms regulares, porque no se trata de un
producto de lujo, sino de consumo diario bastante regular en sus ventas a lo largo de todo el ao.
Tambin favorece la marcha del negocio el hecho de que el precio de los diferentes productos sea muy
econmico. Depende de la variedad que se elabore y del establecimiento, porque, desde el ao 1987, el libre
mercado tambin se ha incorporado a esta actividad. Con anterioridad a esta fecha la Administracin intervena
en su precio y fijaba una tarifa mxima de venta y un peso mnimo por pieza. Ahora, el nico control en precios
lo establece la ley de la oferta y la demanda.
Precios
Nuestra poltica de precios, inicialmente, tiene como objetivo igualar los precios con nuestro principal competidor,
1 | INTRODUCCIN que al igual que nosotros siguen una estrategia de diferenciacin. Estrategia unida a la conciencia de la
| IDEA
empresa de que la ventaja competitiva se gana con las pequeas cosas que diariamente surgen. Es el detalle
| DESCRIPCIN sin importancia, la cortesa constante, el inters y la atencin lo que har que nuestra firma se distinga de los
| ENTORNO competidores. Esto es lo que produce y alienta la lealtad de nuestros clientes.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Poltica de venta
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Si ya es difcil hacer previsiones en cualquier tipo de negocios, en uno como el nuestro en el que parte de las
| METAS ventas son por impulso, la dificultad es an mayor. En un negocio de esta clase, factores como la localizacin,
| PLANES DE ACCIN promocin, son decisivos (aspectos que tratamos a lo largo de este plan de marketing).
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Para intentar realizar estas predicciones de la manera ms lgica y estable posible, hemos realizado un
estudio de la afluencia de pblico en nuestro principal competidor, a las distintas horas del da. En base a
| SUBVENCIONES estas observaciones hemos deducido que en este tipo de establecimiento hay unos intervalos en los cuales la
4 | RECURSOS ESTRATGICOS asistencia decae ostensiblemente; estos periodos son:
| DISEO
| COMPETITIVIDAD > Maana: de 8:30 a 9:30.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Tarde: de 14:30 a 16:30.
| INTERNACIONALIZACIN > Noche: a partir de las 20:00 la asistencia va decayendo.
67 | 5 | APNDICE
Quedan por tanto unas horas punta en las que se hacen la mayor parte de la caja, y, por otro lado se pueden
producir los colapsos en el servicio.
Como uno de nuestros objetivos es el de proporcionar un servicio rpido, este estudio nos ha servido para
determinar los turnos de trabajo de forma que sea en los periodos de mayor asistencia cuando se incremente el
nmero de camareros presentes en el local.
Otra consecuencia lgica es que debido a la situacin geogrfica de Huelva, en los meses de verano las ventas
de cafetera se reduciran, y a la inversa las ventas del obrador aumentaran debido a la mayor ocupacin
hotelera.
El mtodo que hemos seguido para realizar nuestra previsin de ventas es el estudio de las empresas de nuestro
entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en
1 | INTRODUCCIN cafetera de 131 kg./da y 60 kg./da de pastelera (vase previsin de ventas de cafetera) que alcanzaremos
| IDEA
en el mes de diciembre. Para la estimacin de las ventas de pastelera salada, nos hemos basado en los meses
| DESCRIPCIN festivos del ao, aumentando el porcentaje en dichos meses.
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la produccin de 531 kg. de pan y 270 kg de pasteles
| MAPA al da, pretendiendo alcanzar estos en el ao 2 de nuestra actividad, siendo la previsin de ventas del mes
| OBJETIVOS
| INDICADORES
de enero de un 40% Este porcentaje se aumentar mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal
| METAS efecto. Para la previsin de las ventas de pastelera salada nos basamos en lo ya expuesto. (vase previsin de
| PLANES DE ACCIN ventas del obrador).
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Distribucin
Una buena poltica de distribucin consiste en colocar el producto de la forma ms eficiente al alcance de los
| SUBVENCIONES grupos de consumidores, creando un canal de ventas tanto externo como interno adecuado.
| DISEO > Distribucin interna
| COMPETITIVIDAD Como ya se ha mencionado anteriormente la fabricacin de los productos se produce en el obrador, situado en
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
un Polgono Industrial. Diariamente se realizar el transporte de los mismos a la cafetera, situada en una plaza
| INTERNACIONALIZACIN cntrica de la ciudad de Huelva.
68 | 5 | APNDICE Se han previsto tres repartos al da, estando en todo momento una furgoneta dispuesta en caso de necesidad.
Para ello se cuenta con dos furgonetas, una de ellas con equipo isotrmico, donde se transportar la repostera
y la otra con las bateas de reparto debidamente colocadas a fin de aprovechar el espacio, reduciendo as los
costes de transporte.
Hay que tener en cuenta que hay cuenta una fuerte y evidente relacin entre el trabajo del empleado y la
satisfaccin del cliente. Su formacin, su aptitud, su presencia sern las que creen en mayor grado la percepcin
de efectividad y calidad que recibe el cliente. Por un lado tiene la ventaja de que permiten personalizar los
servicios y por otro tienen el inconveniente de que afecta a la consistencia del servicio.
En Horno San Sebastin se cuida al detalle lo dicho, formando a nuestro personal para que no olviden que
representan en todo momento a la empresa. Mediante cursos de atencin al cliente, normas de higiene y
comportamiento interno y vestimenta adecuada se alcanzarn los objetivos.
1 | INTRODUCCIN > Distribucin externa

| IDEA
Desde el obrador se distribuye tambin a empresas de reconocido prestigio: hoteles, restaurantes y celebraciones
| DESCRIPCIN de catering. Para el transporte de dichos productos contamos con una furgoneta debidamente organizada en
| ENTORNO su interior con equipo de fro y bateas de reparto a fin de que el producto llegue en ptimas condiciones a su
| DAFO
| ESTRATEGIAS destino. Nuestro repartidor seguir una ruta previamente establecida abarcando el primer ao principalmente a
| MAPA clientes de la capital y de la costa de Huelva, teniendo previsto ampliar esta ruta en los prximos aos.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
69 | 5 | APNDICE
| ESTRATEGIAS | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.4 | Estrategias
Estrategia, Disear
Si alguien quiere autoemplearse, trabajar por cuenta propia en algo sencillo, con pocas aspiraciones, para slo
una temporada, su proceso de emprender ser corto y posiblemente fcil, pero si quiere trabajar por cuenta propia
a lo largo de la vida, llegar a emplear a otras personas y crear su propia empresa, el proceso de emprender ser
proporcional a lo que se quiere conseguir.
Se dice que el emprendedor, para serlo, requiere de unas cualidades determinadas. Se suelen citar las
siguientes:
> Confianza en uno mismo, resistencia ante la adversidad, constancia.

1 | INTRODUCCIN > Autocrtica: ver los propios errores y los propios aciertos y aprender de ellos.
| IDEA
> Prudencia para no entrar en situaciones de las que no se pueda salir luego.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Tambin para ser emprendedor es preciso:
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA > Tener creatividad y capacidad de innovacin, es decir que se te ocurran ideas nuevas y sepas ponerlas en
| OBJETIVOS
| INDICADORES
prctica.
| METAS > Formacin. Saber hacer, conocimientos y habilidades para trabajar en algo concreto, ya sea como profesional
| PLANES DE ACCIN independiente ya como empresario del propio negocio.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Recursos.
| INTRODUCCIN RF
Y una estrategia diseada.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
70 | 5 | APNDICE
Estrategia, Modelos
Describo mis grandes lneas estratgicas en base al anlisis DAFO, en particular:
Para utilizar mis fortalezas

Para minimizar mis debilidades
Para reaccionar frente a amenazas o riesgos
Para aprovechar las oportunidades que se me ofrecen
>
>
>
>
1 | INTRODUCCIN >
| IDEA
>
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Ejemplos de posibles Estrategias:
| MAPA > Estrategia defensiva: Nos pueden atacar nuestras fortalezas y hacernos ms dbil, nos tenemos que preparar
| OBJETIVOS
| INDICADORES
para la defensa, y reaccionar cuando se presenten
| METAS > Estrategia ofensiva: Tenemos ventajas, podemos competir bien y crecer, actuaremos mejorando nuestra
| PLANES DE ACCIN propuesta de valor.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Estrategia reactiva o de supervivencia: Hay amenazas y tenemos debilidades, reaccionemos cuando se
| INTRODUCCIN RF presenten, reforzndonos.
> Estrategia adaptativa o de reorientacin: Hay oportunidades, pero tenemos que prepararnos, tenemos que
| SUBVENCIONES adaptarnos.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Estrategia llamada de liderazgo en costos (por precio)
| DISEO > Estrategia de enfoque o segmentacin
| COMPETITIVIDAD > Estrategia de diferenciacin
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Estrategias de Penetracin con productos actuales en los mercados actuales, con productos actuales en
| INTERNACIONALIZACIN mercados nuevos, con productos nuevos en los mercados actuales
71 | 5 | APNDICE > Estrategia de Riesgo Compartido o Participacin (Joint Venture u otra formas de cooperacin)
Ejemplos de diseo de Estrategia
Mercado
En este sector existen una gran cantidad de negocios similares, pero son muy pocos los que centran su atencin
en un pblico ms exclusivo que valora la artesana de los productos y tienen en cuenta los cambios en los
hbitos y gustos de los consumidores. sta es la tendencia y el segmento de nuestra empresa.
Perfil del cliente Capacidad de los emprendedores

> Personas de 25 a 65 aos > Personales: entusiasmo, perseverencia, dotes
> Nivel econmico medio-alto de mando, capacidad de negociacin.
> Vecinos de la zona > Tcnicas: conocimiento del sector,
> Ocio y compras concocimiento de los procedimientos a
1 | INTRODUCCIN emplear, de los equipos.
| IDEA
Competidores directos > Gestin: formacin en contabilidad y gestin
| DESCRIPCIN Obrador administrativa.
| ENTORNO > Panaderas: Rechipan, Gil y Macipn > Financieras: disponibilidad de fondos propios,
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Pastelerias vinculaciones.
| MAPA > Empresas de catering
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Cafetera Oportunidades
| METAS > Onubense de pastelera > Ampliar gama de productos
| PLANES DE ACCIN > Puntos de pan caliente de la zona > Entrar en nuevos mercados o segmentos
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Expansin geogrfica con apertura de otros
| INTRODUCCIN RF puntos de venta
Principal objetivo:
| SUBVENCIONES Obtener a corto plazo la imagen de diferenciacin de la competencia y establecer los escenarios
4 | RECURSOS ESTRATGICOS adecuados para que a medio plazo podamos iniciar la fase de expansin.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Lneas estrategicas > Estrategia actual: diferenciacin
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Estrategia crecimiento: expansin
| INTERNACIONALIZACIN > Estrategia futura: delicatessen
72 | 5 | APNDICE
Sntesis Horno de San Sebastin
Horno San Sebastin es una empresa que nace con el propsito de satisfacer una demanda de productos
artesanales en el sector de la pastelera y la panadera, aprovechando un segmento de mercado poco ocupado
por la competencia.
En este sentido, la empresa opta por una Estrategia de Diferenciacin, alcanzando como ventaja
competitiva la Exclusividad percibida por el cliente. La empresa trabaja da a da para que esta ventaja competitiva
sea sostenible y duradera en el tiempo, ya que slo de esta forma crear una posicin defendible que le permita
enfrentarse con xito a la competencia y obtener un resultado mayor sobre la inversin.
En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la
clientela de que nuestro producto es realmente diferente. Por ello, Horno San Sebastin pone en marcha un
1 | INTRODUCCIN escrupuloso Plan de Marketing que desarrollaremos ms adelante.
| IDEA
| DESCRIPCIN La implementacin de esta estrategia no implica que la empresa ignore los costes, sino que no son el objetivo
| ENTORNO estratgico fundamental. Cierto es que la diferenciacin es generalmente incompatible con los costes bajos, ya
| DAFO
| ESTRATEGIAS que las actividades requeridas para crearla suelen ser costosas (continua investigacin de nuevos productos,
| MAPA materiales o ingredientes de alta calidad, diseo e innovacin, apoyo promocional y publicitario, etc.), lo que
| OBJETIVOS
| INDICADORES
supone un riesgo al traducirse los mayores costes en un mayor precio.
| METAS
| PLANES DE ACCIN Pero el logro de la Diferenciacin (la percepcin de exclusividad, calidad y artesana), hace que sta sea una
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio del sector.
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
73 | 5 | APNDICE
La estrategia de Diferenciacin ofrece una serie de ventajas y riesgos:
Ventajas
> Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la
marca y la menor sensibilidad al precio.
> Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos nicos desalienta a los competidores
potenciales.
> Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas directamente comparables y ser los productos
menos sensibles al precio.
> La diferenciacin permite operar con mrgenes ms elevados; esto supone una mayor defensa frente al poder
de los proveedores.
> La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada que sus competidores frente a los productos
1 | INTRODUCCIN sustitutivos.
| IDEA
| DESCRIPCIN Riesgos
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costes.
| MAPA > Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciacin.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> A medida que la industria madura, la imitacin reduce la diferenciacin percibida.
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
74 | 5 | APNDICE
| mapa | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.6 | El Mapa Estratgico
Para cada perspectiva (crecimiento y aprendizaje / procesos / cliente / financiera), definiremos 2 o 3 objetivos
(4 como mucho). Estableceremos ahora las relaciones causa-efecto entre dichos objetivos. En un mapa,
representaremos los objetivos partiendo de la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (de abajo hacia arriba).
Por ejemplo definimos como primer objetivo estratgico mejorar las competencias de la o las personas del
negocio (con formacin si necesario); eso implicar sin duda un aumento de la productividad, por lo tanto se
atender mejor las necesidades del cliente, lo que genera ms confianza por parte del cliente, que posiblemente
repetir la compra, comprar otros productos o servicios o lo comentar a su alrededor (efecto boca-a-odo),
resultando ms ingresos, y lgicamente (si costes controlados), ms beneficios.
Financiera maximizar
1 | INTRODUCCIN valor
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO generar
| DAFO
| ESTRATEGIAS confianza
| MAPA Cliente
| OBJETIVOS
necesidades servicio al
| INDICADORES
| METAS del cliente diseo de cliente
| PLANES DE ACCIN soluciones
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Procesos
| SUBVENCIONES productividad
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Aprendizaje
| LIDERAZGO
mejorar mejorar ambiente
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN competencias de trabajo
75 | 5 | APNDICE
Perspectivas
Desde la perspectiva de crecimiento y aprendizaje (recursos humanos), mis objetivos son:
nmero de empleados necesarios para iniciar la actividad o puedo solo/a?, la formacin para desempear
determinadas funciones?, la retribucin variable/fija? la temporalidad?, el nivel de motivacin o compromiso
necesario para esta actividad?, etc
>
>
>
1 | INTRODUCCIN Desde la perspectiva de procesos (operaciones), mis objetivos estratgicos estn relacionados o dependen
| IDEA
de:
| DESCRIPCIN
| ENTORNO El tiempo es un factor crtico del coste y puede ser evaluado con indicadores tales como la eficacia del ciclo
| DAFO
| ESTRATEGIAS de fabricacin, o como factor crtico del servicio (como por ejemplo la atencin al cliente: horarios de atencin,
| MAPA calidad de la atencin), dado que el nico plazo que suele satisfacer a los clientes es el inmediato. Todo lo
| OBJETIVOS
| INDICADORES
que sea hacer cola en una ventanilla, tener que esperar por la llegada de un pedido o llegar con retraso a un
| METAS punto de destino, incide muy negativamente en la percepcin de calidad por parte del cliente, aunque el pedido
| PLANES DE ACCIN no corra ninguna prisa y el destino de llegada sea un lugar de descanso. Cules deberan ser mis objetivos
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS estratgicos para optimizar sus procesos y garantizar una calidad mnima de mis productos o nivel de servicio?]
| INTRODUCCIN RF Definir 2 3 objetivos:
| SUBVENCIONES >
4 | RECURSOS ESTRATGICOS >
| DISEO >
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
76 | 5 | APNDICE
Desde la perspectiva del entorno (clientes, proveedores, et), mis objetivos estratgicos estn relacionados o
dependen de:
Crecimiento de ingresos, volumen de negocio, % de crecimiento de las ventas por segmento, incrementar
ingresos por clientes, % por venta cruzada, crecimiento de nuevos clientes, segmentos de mercado, zonas
geogrficas, aumento de la rentabilidad de los clientes, valor de vida del cliente (LTV), N visitas web, % compras
a travs web respecto al total, inversin en publicidad respecto total, etc qu objetivo convendra ms?]
Definir 2 3 objetivos
>
>
>
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Desde la perspectiva financiera, se trata de establecer los objetivos financieros que les resulte ms acorde a su
| ENTORNO proyecto. Deber fijar (2 3, 4 como mucho) varios ndices econmicos, de rentabilidad, solvencia y liquidez.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Ejemplos de indicadores: Beneficio neto / Cash Flow / Dividendos / Calificacin crediticia / Facturacin / Capital
| OBJETIVOS
| INDICADORES
circulante / Beneficio por empleado / ROI / Deuda a corto / Inventario / Rentabilidad del activo / Ingresos productos
| METAS nuevos / ndice de liquidez / Deuda total, etc
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS >
| INTRODUCCIN RF >
>
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
77 | 5 | APNDICE
Mapa estratgico
Finanzas ingresos rentabilidad control de

costes
Clientes imagen aumento atencin

de clientes al cliente
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Procesos calidad de servicios compras estructura
| ENTORNO productos
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Recursos personal remuneracin formacin
| PLANES DE ACCIN Humanos cualificado contnua
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
78 | 5 | APNDICE
Mapa lneas estratgicas
Estas seran por ejemplo lneas concretas del Mapa Estratgico, aplicadas al Horno de San Sebastian
Recursos personal remuneracin formacin

Humanos cualificado contnua
Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en ella. En otras palabras, en una
empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros del personal. En Horno San Sebastin contamos
con los ms sofisticados equipos, maquinaria, programas informticos..., pero an as, se necesitan personas
que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los programen para que respondan a las
1 | INTRODUCCIN necesidades especficas de la empresa. Adems, no puede caer en el olvido, que la actividad productiva de la
| IDEA
empresa sera imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visin artesanal que Horno San
| DESCRIPCIN Sebastin pretende imprimir en cada uno de sus productos. Por sta y otras muchas razones, el personal de la
| ENTORNO empresa es un factor clave.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Procesos calidad de servicios compras estructura
| PLANES DE ACCIN productos
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
Calidad del producto: por ello nos dirigiremos a proveedores de reconocido prestigio que darn un soporte
| SUBVENCIONES de garanta a nuestro producto. Tambin vamos a dotar nuestro establecimiento de la maquinaria ms moderna
4 | RECURSOS ESTRATGICOS para la elaboracin y mantenimiento de la misma.
| DISEO Rapidez del servicio: al ser una parte de nuestras ventas, una compra impulsiva, el cliente va a exigir un
| COMPETITIVIDAD servicio rpido; por eso, es de especial importancia la determinacin de los perodos de mayor asistencia.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Presentacin: queremos asociar una presentacin moderna y que garantice el perfecto estado de nuestros
| INTERNACIONALIZACIN productos a la marca Horno San Sebastin, por ello, el logotipo va a presidir las cestas, blondas, etc
79 | 5 | APNDICE
Limpieza: si un establecimiento de venta de alimentos exige una gran imagen, queremos hacer de la limpieza
otro de los elementos de nuestro negocio. Esto lo vamos a materializar en la limpieza diaria del obrador, por una
empresa subcontratada, como de la cafetera, mediante el mantenimiento constante por los empleados de la
misma que se complementar con la colocacin de papeleras.
Clientes imagen aumento atencin

de clientes al cliente
Adems, la evolucin del mercado de consumo, invadido por multitud de productos de toda ndole, ha despertado
1 | INTRODUCCIN en los consumidores un inters por los productos que, adems de caractersticas, la originalidad, un precio
| IDEA
adecuado, etc. puedan crear un toque de distincin a travs de la personalizacin. Por esta razn, nuestra
| DESCRIPCIN poltica de producto tiene como objetivo satisfacer una necesidad o deseo del consumidor, asesorndole sobre
| ENTORNO todo tipo de cuestiones e introduciendo nuevos productos que satisfagan sus demandas.
| DAFO
| ESTRATEGIAS Por otro lado, pensamos que la empresa que se interesa y se ocupa de sus clientes, tambin se beneficia,
| MAPA porque ello nos permitira:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Diferenciarnos: es muy probable que los clientes comenten el servicio y la atencin prestada; con ello
| METAS conseguiremos introducir un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
| PLANES DE ACCIN Mejorar las relaciones.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Fidelizar a los clientes. La satisfaccin del cliente se debe entender desde una doble ptica: la del cliente y
| INTRODUCCIN RF la del propio inters de la empresa.
| SUBVENCIONES El cliente entiende que la nica razn de que la empresa exista es para satisfacerles. La empresa debe entender
4 | RECURSOS ESTRATGICOS que su existencia depende de los clientes y que si estos no quedan satisfechos no sern maana clientes y si
| DISEO ellos no son maana clientes la empresa no ser maana empresa.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Compensacin final: un buen servicio al cliente tiene un claro impacto en la continuidad de las
| INTERNACIONALIZACIN relaciones con los clientes. Esto se reflejar, por tanto, en nuestras ventas futuras.
80 | 5 | APNDICE
Finanzas ingresos rentabilidad control de

costes
El mtodo que hemos seguido para realizar nuestra previsin de ventas es el estudio de las empresas de nuestro
entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos hemos propuesto unos objetivos de ventas de pan en
cafetera de 131 kg./da y 60 kg./da de pastelera (vase previsin de ventas de cafetera) que alcanzaremos
en el mes de diciembre. Para la estimacin de las ventas de pastelera salada, nos hemos basado en los meses
festivos del ao, aumentando el porcentaje en dichos meses.
1 | INTRODUCCIN Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la produccin de 531 kg. de pan y 270 kg de pasteles
| IDEA
al da, pretendiendo alcanzar estos en el ao 2 de nuestra actividad, siendo la previsin de ventas del mes
| DESCRIPCIN de enero de un 40% Este porcentaje se aumentar mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a tal
| ENTORNO efecto. Para la previsin de las ventas de pastelera salada nos basamos en lo ya expuesto. (vase previsin de
| DAFO
| ESTRATEGIAS ventas del obrador).
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Como puede observarse, los gastos variables suponen un 42,36% de las ventas del ejercicio, mientras que los
| METAS costes fijos o estructurales representan un 26,24%.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS En cuanto a los gastos financieros, su porcentaje sobre las ventas es reducido, representando un 3,73%, al igual
| INTRODUCCIN RF que las amortizaciones cuyo porcentaje sobre las ventas asciende al 10,16%. Ambos porcentajes son buenos
para la empresa.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Por ltimo, el Margen Bruto y el Beneficio Neto representan sobre la cifra de ventas del primer ao el 57,64% y
| DISEO el 11,38% respectivamente.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
81 | 5 | APNDICE
| OBJETIVOS | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.7 | Definir objetivos
Consultar distintos tipos de objetivos en el fichero Excel del Apndice, Caso Prctico, fichero Empresa XXX
con objetivos entrelazados bajo distintas perspectivas.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
82 | 5 | APNDICE
Consultar distintos tipos de objetivos en el fichero Excel del Apndice, Caso Prctico, con objetivos definidos
desde las perspectivas Financiera, del Entorno, de Procesos y de Recursos Humanos.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
83 | 5 | APNDICE
Consultar distintos tipos de objetivos en el fichero Excel del Apndice, Caso Prctico, con Diagrama de Mapa
de Objetivos.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
84 | 5 | APNDICE
Consultar distintos tipos de objetivos en el fichero Excel del Apndice, Caso Prctico, con Objetivos definidos
desde las perspectivas Financiera, del Entorno, de Procesos y de Aprendizaje y Crecimiento

1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
85 | 5 | APNDICE
| INDICADORES | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.8 | Indicadores: cmo medir la evolucin de nuestros objetivos estratgicos?
A menudo no sabemos analizar exactamente cmo van nuestras reas de negocio por falta de modelos de
medicin. Lo que no se mide no se gestiona. Por tanto, si pretendemos evaluar nuestra gestin y el alcance de
nuestros objetivos, supone definir los indicadores asociados a los Factores Clave de Gestin y los Objetivos
definidos anteriormente, en base a las 4 perspectivas:
1. Perspectiva Financiera
2. Perspectiva del entorno: nuestro Capital Relacional
3. Perspectiva de procesos: nuestro Capital Estructural
4. Perspectiva de crecimiento y aprendizaje: nuestro Capital Humano
1. Perspectiva Financiera
1 | INTRODUCCIN Su fin principal es maximizar el valor, ya que la empresa tiene que ganar o perder financieramente hablando. Si
| IDEA
los pasos dados han sido los planificados y los adecuados, la empresa generar un valor que se traducir en
| DESCRIPCIN unos mayores beneficios, en un mayor crecimiento, una mayor rentabilidad, etc..
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 2. Perspectiva del Capital Relacional
| MAPA El Capital Relacional conduce a la creacin de valor para el mercado. Estamos ante una perspectiva crucial, se
| OBJETIVOS
| INDICADORES
trata de la perspectiva que conecta por la parte de arriba del mapa estratgico con los objetivos de naturaleza
| METAS financiera y, por debajo, con la perspectiva del Capital Estructural, de carcter interno.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 3. Perspectiva del Capital Estructural
| INTRODUCCIN RF El Capital Estructural es propiedad de la empresa, queda en la organizacin cuando sus personas la abandonan.
Un slido Capital Estructural facilita una mejora en el flujo de conocimiento e implica una mejora en la eficacia de
| SUBVENCIONES la organizacin. Est relacionada estrechamente con la CADENA DE VALOR por cuanto se han de identificar
4 | RECURSOS ESTRATGICOS los procesos CRTICOS en que deben destacar, para el logro de los objetivos planteados en las perspectivas
| DISEO externas: Financiera y Capital Relacional.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
86 | 5 | APNDICE
4. Perspectiva del Capital Humano

La perspectiva del Capital Humano, se refiere al conocimiento (explcito y/o tcito) til para la empresa que
poseen las personas y equipos de la misma, as como su capacidad para regenerarlo; es decir, su capacidad de
aprender. Los objetivos de la perspectiva del CAPITAL HUMANO, son los INDUCTORES que se necesitan para
conseguir dicha Excelencia.
Identificaremos los puntos crticos que son realmente determinantes e importantes en el Capital Humano de la
empresa. A modo de ejemplo podemos mencionar: la formacin, las competencias, las habilidades, la experiencia,
la satisfaccin del personal
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
87 | 5 | APNDICE
Ejemplos
Ejemplo de cmo medir la evolucin de nuestros Objetivos Estratgicos
1. Perspectiva financiera
Identificaremos los Factores Clave de Gestin, o sea, los puntos crticos que son realmente determinantes
e importantes para esta perspectiva Financiera. A modo de ejemplo podemos seleccionar los siguientes:
crecimiento, rentabilidad, sostenibilidad
Objetivo Indicador
Crecimiento de ingresos o volumen de negocio % de crecimiento de las ventas por segmento

% Incremento de la Cifra de Negocio
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO 2. Perspectiva del capital relacional (Entorno, Clientes)
| DAFO
| ESTRATEGIAS Los Factores Clave de Gestin para la perspectiva del Capital Relacional que podemos identificar en nuestra
| MAPA organizacin son por ejemplo: la satisfaccin de los clientes, la fidelizacin de clientes, la retencin de clientes,
| OBJETIVOS
| INDICADORES
la adquisicin de Clientes
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Objetivo Indicador
| INTRODUCCIN RF
> Retencin de Clientes > % de desercin de clientes
| SUBVENCIONES > % de retencin de clientes (Bajas / Total clientes)
4 | RECURSOS ESTRATGICOS (Clientes retenidos / Total clientes)
| DISEO
| COMPETITIVIDAD > Fidelizacin de Clientes > % Clientes que renuevan su abono
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Clientes que utilizan las instalaciones ms de
| INTERNACIONALIZACIN 100 das al ao
88 | 5 | APNDICE
> Aumentar la satisfaccin del cliente > Tasa de satisfaccin del cliente (Encuestas)
> Evolucin de las quejas, reclamaciones
> Acortar el tiempo de respuesta a las solicitudes > Tiempo medio de respuesta en informar
de informacin sobre servicios > Quejas recibidas por demora en informar
> Tiempo de respuesta desde que se detecta > Tiempo medio necesario en rediseo de un
una necesidad hasta que se dispone del producto
producto o servicio
> Mejorar la calidad de nuestros servicios > Nmero de reclamaciones de clientes

> % de reclamaciones recibidas entre servicios
totales prestados
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN 3. Perspectiva del capital estructural
| ENTORNO La pregunta clave en esta perspectiva es: Cul debe ser el camino a seguir para alcanzar la propuesta de valor
| DAFO
| ESTRATEGIAS definida para los clientes?
| MAPA Ejemplo de Factores y Procesos Clave en un Centro Deportivo: Atencin al cliente, Mantenimiento / Limpieza,
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Gestin de horarios, Programa de Fidelizacin, Gestin reserva instalaciones, Prevencin de riesgos y seguridad
| METAS en instalaciones, Marketing y Comunicaciones, etc
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Objetivo Indicador
| INTRODUCCIN RF
> Mejorar el Servicio de Mantenimiento > Coste de mantenimiento
| SUBVENCIONES > Tiempos de respuesta en Servicio de
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Asistencia Tcnica
| DISEO
| COMPETITIVIDAD > Ventas por vendedor > Mayor productividad y eficiencia comercial
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Ventas cerradas por empleado
| INTERNACIONALIZACIN > Ofertas conseguidas / Ofertas presentadas
89 | 5 | APNDICE
4. Perspectiva del capital humano
Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores (Financiera, Capital Relacional y Capital Estructural)
identifican los puntos donde la organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del capital
humano, son los inductores que se necesitan para conseguir dicha Excelencia.
Objetivo Indicador
> Mejora de la actitud del personal > Absentismo

> Accidentes
> Mejora de la satisfaccin del empleado > Encuesta peridica

1 | INTRODUCCIN > Formacin > Gasto medio de formacin por empleado
| IDEA
> Tiempo de formacin por empleado (horas)
| DESCRIPCIN > ndice de evaluacin de los asistentes a los
| ENTORNO programas de formacin
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA > Aumento de la productividad de los empleados > Ingresos por empleado
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Produccin obtenida por empleado
| METAS > Servicios prestados por empleado
| PLANES DE ACCIN > Clientes captados por empleado
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF > Incremento en la motivacin de los empleados > Nmero de sugerencias realizadas por el
personal
| SUBVENCIONES > Nmero de sugerencias puestas en prctica
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > ndice de absentismo
| DISEO > ndice de motivacin
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
90 | 5 | APNDICE
Horno de san Sebastin
objetivos formulacin del objetivo indicador

1 ventas aumentar ingresos
Perspectiva aumentar ventas por segmento %
financiera
2 control costes reducir gastos fijos
optimizar recursos %

3 rentabilidad aumentar beneficio %
aumentar rentabilidad por producto y/o servicio %

1 | INTRODUCCIN 1 imagen mejorar ndice de imagen de marca encuesta
| IDEA
mejorar ndice retorno inversiones en marketing / cliente
| DESCRIPCIN aumentar rentabilidad inversiones en marketing ver presupuesto
Prespectiva
| ENTORNO
entorno
| DAFO
| ESTRATEGIAS aumento clientes incrementar ingresos totales cifra
| MAPA 2 incrementar n de clientes / segmentos cifra / segmento
| OBJETIVOS
| INDICADORES
aumentar venta cruzada (% clientes compran + de 1 prod) %
| METAS
| PLANES DE ACCIN 3 atencin al cliente aumentar satisfaccin de los clientes encuesta
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS mejorar la calidad de los servicios evolucin quejas
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN Ver fichero Excel que encontrar en el apartado Apndice
91 | 5 | APNDICE
calidad eliminar cuellos de botella cifra (o %)

1 mejorar calidad (reducir n defectos) cifra
Perspectiva de procesos
ndice de limpieza de las instalaciones cifra

2 servicios disminuir tiempo medio de espera de los clientes unidad de tiempo
reducir fallos por no tener lo que el cliente pide cifra

3 compras reducir fallos por retrasos entrega materia prima cifra
mejorar condiciones de pago
analizar margen segn proveedores
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
4 estructura analizar posibles inversiones roi
| DESCRIPCIN mejorar estructura gastos de explotacin %
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 1 personal mantener clima y ambiente de trabajo encuesta
| MAPA
Aprendizaje y
crecimiento
| OBJETIVOS
| INDICADORES
2 remuneracin controlar gastos (tanto internos como colaboradores) %
| METAS
| PLANES DE ACCIN 3 formacin detectar necesidades de formacin yestablecer plan n horas formacin
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF 4 colaboraciones disear mapa alianzas necesarias y servicios prestados % int/ext
analizar costes personal / colaboradores externos %
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
92 | 5 | APNDICE
Indicadores Horno de San Sebastin



financiera


1 | INTRODUCCIN 1 imagen mejorar ndice de imagen de marca encuesta
| IDEA
mejorar ndice retorno inversiones en marketing / cliente
| DESCRIPCIN aumentar rentabilidad inversiones en marketing ver presupuesto
Prespectiva
| ENTORNO
entorno
| DAFO
| ESTRATEGIAS aumento clientes incrementar ingresos totales cifra
| MAPA 2 incrementar n de clientes / segmentos cifra / segmento
| OBJETIVOS
| INDICADORES
aumentar venta cruzada (% clientes compran + de 1 prod) %
| METAS
| PLANES DE ACCIN 3 atencin al cliente aumentar satisfaccin de los clientes encuesta
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS mejorar la calidad de los servicios evolucin quejas
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
93 | 5 | APNDICE
calidad eliminar cuellos de botella cifra (o %)

1 mejorar calidad (reducir n defectos) cifra
Perspectiva de procesos
ndice de limpieza de las instalaciones cifra

2 servicios disminuir tiempo medio de espera de los clientes unidad tiempo
reducir fallos por no tener lo que el cliente pide cifra

3 compras reducir fallos por retrasos entrega materia prima cifra
mejorar condiciones de pago
analizar margen segn proveedores
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
4 estructura analizar posibles inversiones roi
| DESCRIPCIN mejorar estructura gastos de explotacin %
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 1 personal mantener clima y ambiente de trabajo encuesta
| MAPA
Aprendizaje y
crecimiento
| OBJETIVOS
| INDICADORES
2 remuneracin controlar gastos (tanto internos como colaboradores) %
| METAS
| PLANES DE ACCIN 3 formacin detectar necesidades formacin y establecer plan horas formacin
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF 4 colaboraciones disear mapa alianzas necesarias y servicios prestados % int/ext
analizar costes personal / colaboradores externos %
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
94 | 5 | APNDICE
| METAS | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.9 | Metas
Qu son las metas?
Son las actividades a realizar en un determinado plazo y expresan una combinacin de tiempo y recursos
fsicos, humanos y financieros, orientados a producir un cambio en la gestin o en nuestros procesos, que
permita alcanzar uno o ms de los objetivos formulados.
> El logro de las metas puede retroalimentar el proceso permitiendo redefinir los objetivos, redisear los
proyectos, acelerar o retardar su ejecucin, si fuese necesario, y recurrentemente medir su impacto.
La medicin de la gestin aparece como la culminacin del proceso de planificacin estratgica
anteriormente definido, de algn modo su planificacin. Planificar, es prever y decidir hoy las acciones
que nos pueden llevar desde el presente hasta un futuro deseable. No se trata de hacer predicciones
1 | INTRODUCCIN acerca del futuro sino de tomar las decisiones pertinentes para que ese futuro ocurra.
| IDEA
| DESCRIPCIN Hay dos aspectos claves a considerar para desarrollar el proceso de planificacin estratgica:
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 1. Enfocar la planificacin hacia los factores crticos que determinan el xito o fracaso de la organizacin
| MAPA Los factores crticos varan de una organizacin a otra y pueden ser tan diversos como el abastecimiento de
| OBJETIVOS
| INDICADORES
materias primas o la cantidad de clientes en las horas de mayor afluencia.
| METAS
| PLANES DE ACCIN 2. Disear un proceso de planificacin que sea realista
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Evaluar la experiencia y capacidad tcnica que se tiene en planificacin; evaluar el tiempo disponible para
| INTRODUCCIN RF realizar el proceso; como tambin la disposicin y compromiso de los colaboradores; los posibles problemas
administrativos u organizativos que pueden aparecer; etc.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
95 | 5 | APNDICE
Ejemplo de metas
objetivos formulacin del objetivo indicador 2010 2011 ...

1 ventas aumentar ingresos 20000/ 25% 35000/ 20%
financiera


1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
96 | 5 | APNDICE
Perspectiva financiera: Horno de San Sebastin
objetivos formulacin del objetivo indicador .

financiera

1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Previsiones Previsiones Previsiones Previsiones
| DESCRIPCIN Objetivos 2009 2010 2011 2012 2013
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS ventas 300.000 370.000 / 23% 425.000 / 15% 450.000 / 6% 500.000 / 11%
| MAPA 200.000 220.000 / 10% 240.000 / 9% 250.000 / 4% 250.000 / 0%
| OBJETIVOS
100.000 150.000 / 50% 185.000 / 23% 200.000 / 8% 250.000 / 25%
Perspectiva
| INDICADORES
financiera
| METAS
| PLANES DE ACCIN control costes 180.000 200.000 / 11% 180.000 / -10% 220.000 / 22% 200.000 / 9%
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 10% 10% 15% 15%
| INTRODUCCIN RF 5% 10% 15% 20%
| SUBVENCIONES rentabilidad 5% 8% 10% 10%
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
97 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
98 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
99 | 5 | APNDICE
| PLANES DE ACCIN | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.10 | Los Planes de Accin
En esta fase nuestro Plan de Marketing debera estar muy avanzado. Se trata de recopilar y sintetizar la
informacin en cada uno de los pasos hechos a travs de esta Gua de creacin de negocio.
Idea Descripcin
Entorno Estrategias
DAFO
Mapa
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN

| ENTORNO
| DAFO
Objetivos Metas
| ESTRATEGIAS
| MAPA Plan de Empresa
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Indicadores Planes de accin
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES En este punto se detallan en el Apndice, en fichero Word para descargar, la serie de Planes especficos que
4 | RECURSOS ESTRATGICOS el Emprendedor deber poner en marcha para la correcta elaboracin de su Proyecto de Negocio. Se trata de
| DISEO los Planes de Marketing, Econmico Financiero, Operaciones, Recursos Humanos, Jurdico Fiscal, y el
| COMPETITIVIDAD Resumen Ejecutivo.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN Por favor consulte el fichero del Apndice.
100 | 5 | APNDICE
| resmen ejecutivo | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
2.11 | El resumen ejecutivo
De todas las partes del Plan de Negocios, el Resumen Ejecutivo es la parte ms importante. Por qu? Porque
muchos inversores es lo nico que leern!!! El objetivo del resumen ejecutivo es lograr que el inversor siga
leyendo, que se entusiasme. Si no logra acaparar la atencin y el inters el plan corre un serio riesgo de
ser descartado. El resumen ejecutivo es importante pues ser la primera impresin que tenga el inversor del
emprendedor/a y su emprendimiento.
Que NO es el Resumen Ejecutivo?

El resumen ejecutivo no es una introduccin. El resumen ejecutivo no es un prlogo. El resumen ejecutivo no es
una breve descripcin del negocio y sus productos. El resumen ejecutivo no es un ndice. El Resumen Ejecutivo
no es una recoleccin de puntos interesantes.
1 | INTRODUCCIN El Resumen ejecutivo es un plan de negocios en miniatura!!

| IDEA
| DESCRIPCIN El resumen ejecutivo no es un corta y pega del Plan de Negocios. Si bien el contenido se desprende del plan,
| ENTORNO la redaccin debe ser clara y fluida. No deben ser prrafos aislados cortados de distintos lugares del Plan.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA El resumen ejecutivo es un documento de venta y por lo tanto debe ser tentador. Debe permitir captar
| OBJETIVOS
| INDICADORES
la lgica del negocio, su magnitud, la estructura necesaria para llevarlo a cabo.
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
101 | 5 | APNDICE
| resumen ejecutivo | nivel 1 contenidos | nivel 2 definiciones | nivel 3 ejemplos | nivel 4 datos ejemplos |
El Resumen Ejecutivo es la carta de presentacin, es el documento que el emprendedor usar en todas

las reuniones con posibles socios, instituciones crediticias, empresas de capital riesgo, clientes
potenciales y entidades que pueden aportar subvenciones a su proyecto.
Un posible esquema de Resumen Ejecutivo, puede ser puede ser el siguiente:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS 1. 2.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN 3. 4.
102 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN 5. 6.
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 7. 8.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
103 | 5 | APNDICE
Horno San Sebastin es una empresa onubense que tiene como actividad la elaboracin, distribucin y venta
de productos de panadera, pastelera y bollera, as como un servicio de cafetera donde poder degustarlos.
La empresa cuenta con un obrador propio donde se elaboran artesanalmente todos los productos. En el obrador
de confitera, se elaboran una gran variedad de productos de bollera, de pastelera dulce y de pastelera
salada. En el obrador de panadera, se elaboran tres lneas de productos (lnea de Pan de Flama, lnea de Pan
Candeal y lnea de Pan Especial), adems de otros productos de panadera como roscos, picos, rega, etc.
Los productos elaborados en el obrador se venden tanto en la cafetera, propiedad de la empresa, como en el
propio obrador; aunque tambin pueden ser degustados en otras empresas del sector de la hostelera a las que
se les distribuye y vende. Para ello, la empresa cuenta con un servicio de reparto o distribucin con el que se
procura que los productos lleguen siempre al cliente en condiciones ptimas de calidad.
1 | INTRODUCCIN Para la venta de los productos en el despacho del obrador se facilita a los clientes catlogos y cartas de
| IDEA
presentacin, ofreciendo los productos que se van a comercializar y dando una seriedad entre los clientes, tarjetas
| DESCRIPCIN de empresa con una direccin correcta de referencia para poder conectar directamente con nuestra actividad.
| ENTORNO Mientras que en la cafetera, adems, se presentan todos los productos en expositores y estanteras.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA El obrador se encuentra ubicado en una nave industrial de 300 m2 a las afueras de la ciudad de Huelva, donde
| OBJETIVOS
| INDICADORES
se encuentra ubicada la competencia.
| METAS
| PLANES DE ACCIN La cafetera se encuentra situada en una plaza cntrica de la ciudad, caracterizndose por ser una zona de
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS elevado trfico peatonal tanto en das laborales como en das festivos. Se trata de una zona donde estn
| INTRODUCCIN RF localizados gran cantidad de comercios, oficinas, organismos pblicos y entidades financieras; por lo que existe
gran demanda de los servicios que esta empresa ofrece.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Una circunstancia futura a tener en cuenta es que en los Planes de Urbanismo de la ciudad existe un proyecto
| DISEO de peatonalizacin de uno de los laterales de la plaza, concretamente donde se encuentra el Horno, lo que
| COMPETITIVIDAD beneficiara sin duda el negocio que podra ver aumentada su afluencia de pblico y la posibilidad de sacar
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
mesas a la calle.
104 | 5 | APNDICE
La empresa ha apostado por la creacin de un espacio acogedor con dos zonas diferenciadas, con una iluminacin
adecuada y con una decoracin idnea y especialmente diseada para este negocio. En una primera zona se
encuentra el servicio de venta directa de los productos: pan, pasteles, tartas y bollera, adems de productos de
pastelera salada. Este punto de venta est muy cuidado en cuanto a imagen y atencin al cliente: presentacin
de todos sus productos en expositores y estanteras. La otra zona incluye el servicio de cafetera propiamente,
con mesas y sillas donde degustar los productos cmodamente.
Producto
Nuestro producto se concreta en: artesana, variedad, exclusividad y servicio al cliente.
Artesania: El pan diario recin hecho, las pastas tradicionales, pasteles y tartas, todo ello elaborado con
materias primas de primera calidad y utilizando recetas tradicionales, aportaran a nuestra actividad un
distingo fundamental sobre el resto de las empresas onubenses dedicadas a este sector.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Variedad: En Horno San Sebastin prima la variedad de productos:
| DESCRIPCIN > Pan caliente: elaboracin y venta de tres lneas de productos (ver cuadro de la siguiente pgina), brindando
| ENTORNO con nuestras nuevas tcnicas y materias primas una atencin ms personalizada.
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Bollera: son productos elaborados bsicamente con masa de harinas combustibles fermentada, a la que
| MAPA se pueden aadir otros alimentos, complementarios y aditivos autorizados. Tendramos la mejor fama en
| OBJETIVOS
| INDICADORES
bollera y croissant, una gran variedad de productos para la felicidad de los ms golosos; todos perfectamente
| METAS conservados en cabinas de exposicin y humedad constantes para que los clientes los disfruten siempre
| PLANES DE ACCIN como recin hechos.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Tartas y pasteles: se trata de masas compuestas fundamentalmente de huevos, azcar y harina que tras
| INTRODUCCIN RF el batido dan como resultado masas de gran volumen, tiernas y suaves. Con ellas se elaboran bizcochos,
melindres, rosquillas, magdalenas, merengues, brazos de gitano, borrachos, bizcotelas.... Contaramos con
| SUBVENCIONES un equipo de profesionales bajo la supervisin de nuestro chef de pastelera pretendiendo alcanzar una
4 | RECURSOS ESTRATGICOS ptima especializacin en pasteles de boda.
| DISEO > Hojaldres: son masas fundamentalmente a base de manteca, harina, aceite, sal y agua, cocidas al horno
| COMPETITIVIDAD con lo que se producen hojas delgadas superpuestas. Con esta masa se elaboran pasteles, cocas, milhojas,
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
palmeras, cuernos, duquesas, pasteles de manzana...
105 | 5 | APNDICE
Teniendo en cuenta la creciente preocupacin social por cuidar la salud y la imagen fsica, la empresa oferta
una gran variedad de productos sin azcar y panes integrales.
Exclusividad: que se pretende alcanzar con nuestras tcnicas de elaboracin artesanas; manteniendo una
buena relacin calidad-precio de todos los productos que se elaboran en el Horno.
Perseguimos un carcter esmerado y netamente tradicional en nuestra elaboracin, intentando cubrir la
demanda de clientes que aora el pan como hacan los abuelos y la pastelera ms variada.
Servicio al cliente: se combina el sabor tradicional de todos los productos con el servicio rpido y eficaz de
la restauracin moderna. Este aspecto es quizs de los ms importantes del negocio; se trata de un servicio
rpido pero a la vez personalizado, intentando fidelizar al cliente. En definitiva, dar un correcto trato al cliente
buscando siempre su satisfaccin; ya que sta es la mejor publicidad con la que cuenta la empresa. Para ello,
el Horno cuenta con autnticos profesionales de la hostelera: personas educadas, espontneas, rpidas y
1 | INTRODUCCIN eficientes que sepan representar perfectamente el espritu y la cultura de la empresa.
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Mercado del obrador
| DAFO
| ESTRATEGIAS El horno se dirige fundamentalmente a cubrir las necesidades de la cafetera y a la distribucin y venta de sus
| MAPA productos a:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Empresas de reconocido prestigio del sector de la hostelera (restaurantes, hoteles y empresas de catering).
| METAS > Particulares que demanden un servicio de buffet en un determinado momento (cumpleaos, fiestas y otro tipo
| PLANES DE ACCIN de celebraciones).
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Empresas (no del sector de la hostelera) que al igual que los particulares requieran mayores volmenes de
| INTRODUCCIN RF produccin (comidas de empresas).
Estos clientes pueden contratar los pedidos tanto a travs del Horno (despacho de venta del obrador) como a
| SUBVENCIONES travs de la cafetera.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Para el suministro de los productos de pastelera disponemos de dos furgonetas forradas y aisladas en su
| DISEO interior, isotrmicas con equipo de fro que mantienen el producto en ptimas condiciones hasta su llegada.
| COMPETITIVIDAD Para la distribucin del pan la empresa posee tres furgonetas donde el pan se transporta en canastas o cestas
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
de mimbre. No se descarta la necesidad de adquisicin de otros elementos de transporte en un futuro cercano,
| INTERNACIONALIZACIN o la subcontratacin de este servicio a una empresa de reparto.
106 | 5 | APNDICE
Mercado de la cafeteria
Despus de hacer un estudio, el mercado principal de la cafetera son personas de 25 a 65 aos, sin distincin
de sexo, desde un nivel econmico medio-medio e independientemente de su condicin cultural.
Un pblico que prima en su escala de valores la artesana de nuestros dulces y el recin hecho del pan
acompaado de un cuidadoso servicio. Golosos y no golosos, debido a la variedad de productos que ofrecemos,
y amantes del buen comer.
Se concreta fundamentalmente en aquellas personas que trabajan en el centro de la ciudad y que en determinadas
horas del da demandan un servicio de cafetera. Una vez que el cliente entra en el establecimiento lo descubre
como un lugar donde hacer diariamente sus compras de pan, pasteles y bollera.
El mercado tambin est formado por personas que tienen su residencia cerca del Horno y personas que se
acercan al centro para realizar compras o cualquier tipo de trmite.
Conviene destacar que el lugar donde se encuentra ubicada la cafetera es punto de confluencia, ya que all
desembocan paradas de taxis y autobuses, adems de tener muy prximos dos parkings para coches. Los fines
1 | INTRODUCCIN de semana el negocio ser frecuentado por personas que tienen en el centro de la ciudad su centro de ocio y
| IDEA
diversin.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Barreras
| DAFO
| ESTRATEGIAS Nuestra empresa se encuentra en un sector muy competitivo con barreras de entrada o de ingreso al sector
| MAPA muy bajas, por lo que cualquier empresa puede entrar en l sin muchas complicaciones. Se trata de un sector
| OBJETIVOS
| INDICADORES
con muchas amenazas.
| METAS Destacamos tres factores principales que actan como barrera al ingreso:
| PLANES DE ACCIN 1. Economas de escala: nuestra empresa no tiene grandes volmenes de produccin, por lo que no
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS disfruta de las ventajas en costes que las economas de escala proporcionan. Por tanto, la no existencia
| INTRODUCCIN RF de stas disminuyen las barreras de entrada al sector. Sin embrago, por otro lado, las maquinarias son
muy especializadas y poco flexibles a los cambios tecnolgicos, lo que puede frenar la entrada de nuevos
| SUBVENCIONES competidores (aumento de las barreras de entrada).
4 | RECURSOS ESTRATGICOS El Horno busca conseguir las ventajas utilizando la tecnologa existente, pero no deja de lado nuevas
| DISEO posibilidades tecnolgicas o nuevas formas de competir menos dependientes del volumen.
| COMPETITIVIDAD 2. Desventajas en costes: otras barreras de entrada pueden ser aquellas desventajas en costes para las
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
empresas que desean entrar en el sector derivadas de:
| INTERNACIONALIZACIN Experiencia acumulada.
107 | 5 | APNDICE
Acceso favorable a las materias primas.

3. Diferenciacin: nuestra empresa tiene identificacin de producto y los clientes nos son fieles por:
Un servicio rpido, eficaz y personalizado.
Distingos en nuestro producto (artesana, variedad, etc.).
Como conclusin, nuestro sector tiene bajas Barreras de entrada y bajas barreras de salida que nos proporcionan
rendimientos altos y estables.
Nuestra empresa est dentro del sector pastelero y panadero de la provincia de Huelva. Existen gran cantidad
de panaderas y pasteleras en Huelva capital y sus alrededores, pero nuestra empresa est localizada en un
segmento del mercado donde no existe mucha competencia ya que nos dirigimos a un pblico ms exclusivo
que valora la artesana de los productos.
An as, la investigacin de nuestro entorno nos ha llevado a la Cmara de Comercio de Huelva, donde nos
1 | INTRODUCCIN han facilitado un listado de los fabricantes de pan, pastelera y bollera y el comercio menor referido a estos
| IDEA
productos de Huelva capital, ya que es nuestro sector.
| DESCRIPCIN Horno San Sebastin es una empresa que nace con el propsito de satisfacer una demanda de productos
| ENTORNO artesanales en el sector de la pastelera y la panadera, aprovechando un segmento de mercado poco ocupado
| DAFO
| ESTRATEGIAS por la competencia.
| MAPA En este sentido, la empresa opta por una Estrategia de Diferenciacin, alcanzando como ventaja competitiva
| OBJETIVOS
| INDICADORES
la Exclusividad percibida por el cliente. La empresa trabaja da a da para que esta ventaja competitiva sea
| METAS sostenible y duradera en el tiempo, ya que slo de esta forma crear una posicin defendible que le permita
| PLANES DE ACCIN enfrentarse con xito a la competencia y obtener un resultado mayor sobre la inversin.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
En este terreno juega un papel muy importante la publicidad, la capacidad para comunicar y convencer a la
| SUBVENCIONES clientela de que nuestro producto es realmente diferente. Por ello, Horno San Sebastin pone en marcha un
4 | RECURSOS ESTRATGICOS escrupuloso Plan de Marketing que desarrollaremos ms adelante.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD La implementacin de esta estrategia no implica que la empresa ignore los costes, sino que no son el objetivo
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
estratgico fundamental. Cierto es que la diferenciacin es generalmente incompatible con los costes bajos, ya
| INTERNACIONALIZACIN que las actividades requeridas para crearla suelen ser costosas (continua investigacin de nuevos productos,
108 | 5 | APNDICE
materiales o ingredientes de alta calidad, diseo novedoso, intenso apoyo promocional y publicitario, etc.), lo
que supone un riesgo al traducirse los mayores costes en un mayor precio.
Pero el logro de la Diferenciacin ( la percepcin de exclusividad, calidad y artesana ), hace que sta sea una
estrategia viable para devengar rendimientos mayores al promedio del sector.
La estrategia de Diferenciacin ofrece una serie de ventajas y riesgos:
Ventajas
Proporciona un cierto aislamiento contra la rivalidad competitiva, debido a la lealtad de los clientes hacia la
marca y la menor sensibilidad al precio.
Esa lealtad de la clientela y la necesidad de lanzar productos nicos desalienta a los competidores
potenciales.
Mitiga el poder de los compradores, al carecer de alternativas directamente comparables y ser los productos
1 | INTRODUCCIN menos sensibles al precio.
| IDEA
La diferenciacin permite operar con mrgenes ms elevados; esto supone una mayor defensa frente al
| DESCRIPCIN poder de los proveedores.
| ENTORNO La empresa que se ha diferenciado se encuentra mejor posicionada que sus competidores frente a los
| DAFO
| ESTRATEGIAS productos sustitutivos.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Riesgos
| METAS Competencia en precios de productos que siguen una estrategia de costes.
| PLANES DE ACCIN Los compradores dejan de apreciar los factores de diferenciacin.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS A medida que la industria madura, la imitacin reduce la diferenciacin percibida.
| INTRODUCCIN RF Desde el punto de vista del crecimiento, Horno San Sebastin sigue actualmente una Estrategia de Penetracin
en el mercado, manteniendo la combinacin Producto-Mercado actual, pero tratando de conseguir una mayor
| SUBVENCIONES cuota de participacin en el mercado a travs de tres subestrategias:
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Arrebatar clientes a la competencia.
| DISEO Atraer nuevos clientes que an no han probado nuestros productos.
| COMPETITIVIDAD Aumentar el empleo del producto por parte de los clientes actuales.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN No obstante, el espritu innovador de nuestra empresa y el deseo de que los productos sean conocidos ms all
109 | 5 | APNDICE
del actual marco de actuacin, hace que se opte por la Expansin como forma de crecimiento. Esta Expansin
ser tanto de Productos como de Mercado.
Expansin de Productos
Se tratar de ofrecer nuevos productos, nuevas lneas de productos o nuevos servicios a nuestros actuales
clientes.
Expansin de Mercado
Se tratar de ampliar el mercado actual de nuestros productos.
Obviamente, una vez analizado el grado de aceptacin de los nuevos productos y de analizar la solidez de
nuestra implantacin en los nuevos mercados, se llevarn a stos los nuevos productos.
Pero Horno San Sebastin no slo se conforma con la Estrategia de Expansin sino que como estrategia
1 | INTRODUCCIN futura se plantea tambin la incorporacin de un nuevo negocio en la empresa: Productos delicatessen.
| IDEA
| DESCRIPCIN Existen muchas razones que pueden llevar a nuestra empresa a ofrecer productos delicatessen. Entre ellas, una
| ENTORNO de las de mayor peso quiz sean los altos mrgenes que es posible obtener con estos productos. Sin embargo,
| DAFO
| ESTRATEGIAS sabemos que para tener xito y prosperar en este terreno debemos conocer bien el negocio y estar muy atentos
| MAPA a la evolucin de los gustos de los clientes.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Bsicamente, un delicatessen es un negocio centrado en la venta de productos gastronmicos de alta calidad,
| PLANES DE ACCIN ese tipo de alimentos que, por su originalidad, su elaboracin artesanal, etc., es casi imposible encontrar en un
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS supermercado o en una tienda de ultramarinos.
| INTRODUCCIN RF La oferta de un delicatessen puede ser muy amplia y abarcar desde vinos, quesos, licores, aceites, conservas...,
hasta productos tpicos regionales o productos internacionales.
| SUBVENCIONES Las claves del xito de este negocio giran en torno a dos ejes: productos selectos y un trato personalizado para
4 | RECURSOS ESTRATGICOS unos clientes conocedores y muy exigentes. En definitiva, responder a las expectativas de la clientela.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
110 | 5 | APNDICE
Definicin del negocio
Producto
> La Especializacin. La especializacin es, sin duda, una de las principales caractersticas del negocio. No
hay que esperar a dar lo que el cliente pide, sino ofrecer nuevos productos, que se comercialicen por primera
vez, productos distintos de los que se comercializan en las grandes superficies.
> Calidad acompaada de una buena presentacin. Hay que ofrecer productos de una calidad excepcional.
Productos de alta hostelera, con una calidad indiscutible y un envasado agradable y sugerente.
> Asesoramiento al cliente. Es importante saber comunicar al cliente todo lo concerniente al producto,
proporcionarle informacin detallada sobre su composicin, forma de conservacin, calidad, etc.
> Todo un mundo de servicios. Para diferenciarse, se puede ofrecer un servicio a domicilio e incluso vender
a travs de Internet. Como el cliente suele tener un alto poder adquisitivo, estar dispuesto a pagar un coste
adicional por la comodidad de que le lleven la compra a casa.
1 | INTRODUCCIN Todas estas caractersticas, junto con un buen servicio y un trato personalizado al cliente, son indispensables
| IDEA
para emprender un negocio de este tipo.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Mercado
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Personas de entre 25-65 aos de alto poder adquisitivo que tienen sensibilidad gastronmica y gusto por la
| MAPA buena mesa.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Turistas. stos suelen gastar dinero en los productos tpicos de la tierra que visitan, independientemente de
| METAS su capacidad adquisitiva.
| PLANES DE ACCIN > Personas de nivel adquisitivo medio que se dan un capricho en fechas sealadas o para hacer un regalo en
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS alguna celebracin importante ( cumpleaos, navidades, semana santa, da del padre, de la madre... )
| INTRODUCCIN RF
Competencia
| SUBVENCIONES El negocio estara ubicado en el Centro de la ciudad de Huelva, concretamente en la Cafetera de nuestra
4 | RECURSOS ESTRATGICOS empresa, destinando un espacio a tal efecto y aprovechando la decoracin, imagen, comodidad y glamour de
| DISEO nuestra cafetera.
| COMPETITIVIDAD En la ciudad de Huelva no existe mucha competencia en este sentido.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
111 | 5 | APNDICE
Otros aspectos a tener en cuenta
Personal: trabajadores cualificados

Es indispensable contar con personal que tenga alguna experiencia en el sector de la gastronoma o relacionados
(restauracin), dndoles continuamente formacin sobre los productos que se comercializan. Deben conocerlos
a la perfeccin, tanto sus caractersticas como la forma en que hay que manipularlos para conseguir la calidad.
As podrn informar detalladamente al cliente y orientarle en su decisin de compra.
Local-Decoracin: Vender imagen

Aprovechando la Cafetera de la empresa, decorada y acondicionada minuciosamente, con una imagen acorde
con los productos delicatessen que se comercializarn.
Darse a conocer: Calidad e informacin

1 | INTRODUCCIN Contamos en la cafetera con una clientela fidelizada que pueden ser clientes potenciales de los delicatessen, o
| IDEA
servir de informadores a otras personas que les interesen estos productos: Publicidad boca a boca. Otros medios
| DESCRIPCIN de publicidad podrn ser: buzoneo, pgina web, contratar publicidad en revista especializada, anunciarse en las
| ENTORNO guas de la ciudad y en la radio o televisin locales.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Proveedores: Una tienda abastecida
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Algunos de los productos delicatessen los fabricaramos en nuestro Obrador, como repostera de convento o
| METAS dulces tpicos regionales. Para el resto de los productos contaramos con una muy buena red de proveedores
| PLANES DE ACCIN que nos abasteceran incluso hasta varias veces por semana al tratarse de productos perecederos. No obstante,
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS dispondramos en todo momento de un stock de seguridad para no arriesgarnos a que un cliente pida un
| INTRODUCCIN RF producto y no lo tengamos.
| SUBVENCIONES En Horno San Sebastin se tiene en cuenta estos factores combinando el sabor tradicional y artesanal de todos
4 | RECURSOS ESTRATGICOS nuestros productos con la innovacin propia de la restauracin moderna.
| DISEO Adems, la evolucin del mercado de consumo, invadido por multitud de productos de toda ndole, ha despertado
| COMPETITIVIDAD en los consumidores un inters por los productos que, adems de caractersticas, la originalidad, un precio
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
adecuado, etc. puedan crear un toque de distincin a travs de la personalizacin. Por esta razn, nuestra
| INTERNACIONALIZACIN poltica de producto tiene como objetivo satisfacer una necesidad o deseo del consumidor, asesorndole sobre
112 | 5 | APNDICE todo tipo de cuestiones e introduciendo nuevos productos que satisfagan sus demandas.
Por otro lado, pensamos que la empresa que se interesa y se ocupa de sus clientes, tambin se beneficia,
porque ello nos permitira:
Diferenciarnos: es muy probable que los clientes comenten el servicio y la atencin prestada; con ello
conseguiremos introducir un elemento diferenciador con respecto a la competencia.
Mejorar las relaciones.
Fidelizar a los clientes. La satisfaccin del cliente se debe entender desde una doble ptica: la del cliente
y la del propio inters de la empresa.
> El cliente entiende que la nica razn de que la empresa exista es para satisfacerles.
> La empresa debe entender que su existencia depende de los clientes y que si estos no quedan satisfechos
no sern maana clientes y si ellos no son maana clientes la empresa no ser maana empresa.
Compensacin final: un buen servicio al cliente tiene un claro impacto en la continuidad de las
relaciones con los clientes. Esto se reflejar, por tanto, en nuestras ventas futuras.
1 | INTRODUCCIN Estrategia de producto

| IDEA
| DESCRIPCIN > Calidad del producto: por ello nos dirigiremos a proveedores de reconocido prestigio que darn un soporte
| ENTORNO de garanta a nuestro producto. Tambin vamos a dotar nuestro establecimiento de la maquinaria ms moderna
| DAFO
| ESTRATEGIAS para la elaboracin y mantenimiento de la misma.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Rapidez del servicio: al ser una parte de nuestras ventas, una compra impulsiva, el cliente va a exigir un
| METAS servicio rpido; por eso, es de especial importancia la determinacin de los perodos de mayor asistencia.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Presentacin: queremos asociar una presentacin moderna y que garantice el perfecto estado de nuestros
| INTRODUCCIN RF productos a la marca Horno San Sebastin, por ello, el logotipo va a presidir las cestas, blondas, etc
| SUBVENCIONES > Limpieza: si un establecimiento de venta de alimentos exige una gran imagen, queremos hacer de la limpieza
4 | RECURSOS ESTRATGICOS otro de los elementos de nuestro negocio. Esto lo vamos a materializar en la limpieza diaria del obrador, por una
| DISEO empresa subcontratada, como de la cafetera, mediante el mantenimiento constante por los empleados de la
| COMPETITIVIDAD misma que se complementar con la colocacin de papeleras.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
El mayor incentivo de un obrador es que es uno de los negocios ms regulares, porque no se trata de un
| INTERNACIONALIZACIN producto de lujo, sino de consumo diario bastante regular en sus ventas a lo largo de todo el ao.
113 | 5 | APNDICE
Tambin favorece la marcha del negocio el hecho de que el precio de los diferentes productos sea muy
econmico. Depende de la variedad que se elabore y del establecimiento, porque, desde el ao 1987, el libre
mercado tambin se ha incorporado a esta actividad. Con anterioridad a esta fecha la Administracin intervena
en su precio y fijaba una tarifa mxima de venta y un peso mnimo por pieza. Ahora, el nico control en precios
lo establece la ley de la oferta y la demanda.
Estrategia de precios
Nuestra poltica de precios, inicialmente, tiene como objetivo igualar los precios con nuestro principal competidor,
que al igual que nosotros siguen una estrategia de diferenciacin. Estrategia unida a la conciencia de la
empresa de que la ventaja competitiva se gana con las pequeas cosas que diariamente surgen. Es el detalle
sin importancia, la cortesa constante, el inters y la atencin lo que har que nuestra firma se distinga de los
competidores. Esto es lo que produce y alienta la lealtad de nuestros clientes.
1 | INTRODUCCIN Poltica de venta

| IDEA
Si ya es difcil hacer previsiones en cualquier tipo de negocios, en uno como el nuestro en el que parte de las
| DESCRIPCIN ventas son por impulso, la dificultad es an mayor.
| ENTORNO En un negocio de esta clase, factores como la localizacin, promocin, son decisivos (aspectos que tratamos a
| DAFO
| ESTRATEGIAS lo largo de este plan de marketing).
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Para intentar realizar estas predicciones de la manera mas lgica y estable posible, hemos realizado un
| METAS estudio de la afluencia de pblico en nuestro principal competidor, a las distintas horas del da. En base a
| PLANES DE ACCIN estas observaciones hemos deducido que en este tipo de establecimiento hay unos intervalos en los cuales la
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS asistencia decae ostensiblemente; estos periodos son:
| INTRODUCCIN RF Maana: de 8:30 a 9:30.
Tarde: de 14:30 a 16:30.
| SUBVENCIONES Noche: a partir de las 20:00 la asistencia va decayendo.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Quedan por tanto unas horas punta en las que se hacen la mayor parte de la caja, y, por otro lado se pueden
| DISEO producir los colapsos en el servicio.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Como uno de nuestros objetivos es el de proporcionar un servicio rpido, este estudio nos ha servido para
| INTERNACIONALIZACIN determinar los turnos de trabajo de forma que sea en los periodos de mayor asistencia cuando se incremente el
114 | 5 | APNDICE nmero de camareros presentes en el local.
Otra consecuencia lgica es que debido a la situacin geogrfica de Huelva, en los meses de verano las ventas
de cafetera se reduciran, y a la inversa las ventas del obrador aumentaran debido a la mayor ocupacin
hotelera.
El mtodo que hemos seguido para realizar nuestra previsin de ventas es el estudio de las empresas de
nuestro entorno dedicadas al mismo sector. En base a esto nos hemos propuesto unos objetivos de ventas
de pan en cafetera de 131 kg./da y 60 kg./da de pastelera (vase previsin de ventas de cafetera) que
alcanzaremos en el mes de diciembre. Para la estimacin de las ventas de pastelera salada, nos hemos
basado en los meses festivos del ao, aumentando el porcentaje en dichos meses.
Con respecto al obrador nuestro objetivo de ventas es la produccin de 531 kg. de pan y 270 kg de
pasteles al da, pretendiendo alcanzar estos en el ao 2 de nuestra actividad, siendo la previsin de ventas del
mes de enero de un 40% Este porcentaje se aumentar mediante el trabajo efectivo del comercial contratado a
1 | INTRODUCCIN tal efecto. Para la previsin de las ventas de pastelera salada nos basamos en lo ya expuesto. (vase previsin
| IDEA
de ventas del obrador).
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Localizacin del local
| DAFO
| ESTRATEGIAS En un tipo de negocio como el nuestro, es de gran importancia que est situado en una zona de mucho trnsito
| MAPA de personas, de forma que permita una alta rotacin del pblico en el local. ste ha sido el objetivo que hemos
| OBJETIVOS
| INDICADORES
seguido en el proceso de bsqueda del local para el negocio, localizndolo en una plaza en el centro urbano de
| METAS la ciudad, ubicacin distinta del obrador que se encontrara en las afueras de la ciudad.
| PLANES DE ACCIN Si tratamos de resumir las ventajas de este local, hablaramos de:
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Situacin de mucho trnsito de personas.
| INTRODUCCIN RF Rodeado de diferentes organismos pblicos, entidades financieras, centro de confluencia de transportes
pblicos, etc.
| SUBVENCIONES En pleno centro comercial de la ciudad.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Y futura zona peatonal que permitira sacar mesas a la calle aumentando la demanda.
| DISEO Pasamos a describir la estructura del interior del local de la cafetera que es donde vamos a centrar,
| COMPETITIVIDAD fundamentalmente, nuestras estrategias de marketing.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
El cliente cuando entra en el local, ver una zona de mesas, as como el mostrador con los expositores, que
| INTERNACIONALIZACIN proporcionar al cliente un aroma apetecible que incite al consumo. Dicho aroma, lo vamos a potenciar con la
115 | 5 | APNDICE
quema de vainilla y ans, tanto en el interior del local, como en los respiraderos que salgan al exterior a fin de
agudizar uno de los cinco sentidos de los viandantes.
La decoracin del local tiene un coste que ascender a 3005,06. Dicho mobiliario es de tipo moderno, para
crear un clima de novedad y combinar de este modo la innovacin de la restauracin moderna con la artesana
de nuestros productos, decoracin, por tanto, acorde con nuestros productos.
El merchandising, est cuidado tanto en el interior, a travs de las cabinas de exposicin, como en el exterior,
ya que la fachada del local es de cristales. En dicha fachada se expresar visualmente la variedad de nuestros
productos y la innovacin de los mismos, mediante la rotacin mensual del escaparate.
Imagen corporativa
Queremos que nuestro negocio transmita una buena sensacin tanto a clientes como a proveedores actuales y
1 | INTRODUCCIN pontenciales , por ello, hemos cuidado mucho la imagen corporativa de la empresa: logotipos, tarjetas de visitas,
| IDEA
sobres, papel de carta
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Estrategias de comunicacin
| DAFO
| ESTRATEGIAS Al consistir nuestro negocio en la venta de alimentos, en principio, debemos dirigirnos al pblico en general.
| MAPA Pensando en cubrir el mayor nmero posible de clientes potenciales, hemos determinado llevar a cabo, distintas
| OBJETIVOS
| INDICADORES
estrategias de comunicacin, centrada en estos medios principales:
| METAS 1. Prensa escrita.
| PLANES DE ACCIN 2. Radio.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 3. Internet.
| INTRODUCCIN RF
1. Prensa escrita: vamos a tomar como soporte el peridico de ms tirada de la ciudad a travs del cual
| SUBVENCIONES podremos conseguir una amplia cobertura en la ciudad.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Hemos pensado en una campaa de anuncios que se llevar a cabo a lo largo de una semana anterior a la
| DISEO inauguracin; anuncios llamados de suspense .
| COMPETITIVIDAD 2. Radio: La utilizacin del medio radiofnico como complemento de la prensa nos permite lograr una cobertura
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
ms amplia de la poblacin.
| INTERNACIONALIZACIN Para este medio hemos pensado en una serie de cuas que, conjuntamente con la publicidad en prensa y con
116 | 5 | APNDICE
una mayor resistencia, presente a Horno San Sebastin como un establecimiento que combina a la perfeccin
el Slogan
3. Internet: Uno de los canales que mayor desarrollo est teniendo actualmente en el entorno de la comunicacin
corporativa es internet. Este medio tiene su propio lenguaje esttico y comunicativo, algo que las empresas
han tenido que integrar rpidamente, aunque esto no significa que dichas estrategias deban ser modificadas
globalmente por el hecho de tener que adaptarse a la red.
Obviamente, el bajo coste y la penetracin que est alcanzando internet, hacen de l un canal interesante para
nuestros planes de comunicacin.
Por todo ello, vamos a disear una pgina web para la promocin de nuestra empresa la cual contendr
informacin sobre los productos y servicios que ofertamos. A travs de ella se har una invitacin al internauta
para hacer sus pedidos a travs de la red, ofertando celebraciones, fiestas de cumpleaos para nios, desayunos
1 | INTRODUCCIN prefesionales, etc.
| IDEA
Esta pgina ser actualizada mensualmente por una empresa de publicidad, que se encargar del abono de la
| DESCRIPCIN cuota de mantenimiento de la pgina y sus actualizaciones mensuales con un coste reflejado en el presupuesto
| ENTORNO de tesorera del obrador y de la cafetera.
| DAFO
| ESTRATEGIAS Nuestra estrategia de promociones se dirige a que tanto el pblico como proveedores y personalidades de
| MAPA la provincia de Huelva conozcan nuestros productos as como nuestro establecimiento de venta al pblico y
| OBJETIVOS
| INDICADORES
nuestro obrador.
| METAS Mediante una campaa de marketing directo, vamos a seguir las siguientes pautas:
| PLANES DE ACCIN > Conseguir una base de datos amplia y exacta.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Identificar a los clientes potenciales.
| INTRODUCCIN RF > Captar a nuevos consumidores
> Calendario de contactos: enviar una carta de agradecimiento por la primera compra o felicitarles en su
| SUBVENCIONES cumpleaos. Tambin para hacerles ofertas exclusivas o promociones especiales. Y, estudiar a fondo el ciclo
4 | RECURSOS ESTRATGICOS de compra de los clientes para contactar con ellos cuando calculemos que se aproxime un nuevo acto de
| DISEO compra.
| COMPETITIVIDAD > Creatividad: no slo en el diseo, sino sobre todo, en cuanto al planteamiento de la campaa.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Envo de obsequios.
| INTERNACIONALIZACIN > Crear una corriente de simpata: adems de tener un buen producto, intentar caer bien a nuestros clientes
117 | 5 | APNDICE para fidelizarlos.
> Mailings: siguiendo los modelos del anexo.

> Muestras: cuantas ms personas prueben nuestros productos, mejor. Repartir muestras gratuitas y degustacin
de los productos
Adems vamos a establecer otro sistema de comunicacin distinguiendo entre el pblico del obrador y el
de la cafetera:
Cafetera:
- Acto de inauguracin - relaciones pblicas.
- Campaa promocin-regalo.
Obrador: acto de inauguracin en la cafetera para empresarios hoteleros y de la hostelera onubense, as
como distintas personalidades.
Un buen plan de comunicacin implica desde la publicidad institucional hasta las acciones de relaciones
1 | INTRODUCCIN pblicas, las comunicaciones internas, los smbolos corporativos, etc. La imagen pblica ser el resultado de la
| IDEA
accin conjunta de todas ellas, aunque teniendo en cuenta que cada una tiene distinta utilidad y que una regla
| DESCRIPCIN indiscutible es que todas las acciones de comunicacin de la empresa transmitan el mismo mensaje. No deben
| ENTORNO producirse contradicciones entre las ideas que se venden.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Finanzas
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Con el anlisis de los estados financieros pretendemos diagnosticar la situacin y perspectivas de la empresa
| METAS con el fin de poder tomar decisiones adecuadas. De esta forma, desde una ptica interna, la direccin de la
| PLANES DE ACCIN empresa puede ir tomando las decisiones que corrijan los puntos dbiles que pueden amenazar su futuro, al
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS mismo tiempo que se saca provecho de los puntos fuertes para que la empresa alcance sus objetivos. Desde
| INTRODUCCIN RF una ptica externa, este anlisis es de gran utilidad para toda persona ajena a la empresa interesada en conocer
su situacin y evolucin previsible.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
118 | 5 | APNDICE
El anlisis econmico-financiero lo hemos concretado en los siguientes puntos:

1.- Anlisis del Balance de Situacin Previsional.
2.- Anlisis de la Cuenta de Prdidas y Ganancias Previsional.
3.- Anlisis de los Presupuestos de Tesorera Previsionales.
4.- Anlisis del Umbral del Rentabilidad.
5.- Anlisis del Fondo de Maniobra.
6.- Anlisis de la Rentabilidad.
7.- Conclusiones.
El anlisis del balance o del patrimonio de la empresa nos permite evaluar los siguientes aspectos:
- Situacin de liquidez o capacidad de pago, denominada tambin solvencia.
- Independencia financiera.
- Endeudamiento.
1 | INTRODUCCIN - Garanta.
| IDEA
- Capitalizacin.
| DESCRIPCIN - Gestin de los Activos.
| ENTORNO - Equilibrio Financiero.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Una vez que el Balance de Situacin se encuentra ordenado y preparado para el anlisis, tal y como aparece
| OBJETIVOS
| INDICADORES
en la siguiente figura, realizamos el clculo del porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relacin al
| METAS total del activo. A esta tcnica se la conoce tambin con la denominacin de Anlisis Vertical.
| PLANES DE ACCIN Aunque reflejemos los datos para Obrador y Cafetera de forma separada, se trata de una misma empresa, por
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS ello, para el anlisis tomaremos los datos globales, para tener una visin ms general.
| INTRODUCCIN RF
Atendiendo a principios orientativos de tipo general se pueden extraer las siguientes conclusiones:
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Puede observarse que el Activo Circulante que asciende 245.756,40 es inferior al Pasivo Circulante,
| DISEO 340.730.73 . Los pagos de la actividad normal de la empresa, reflejados en el Presupuesto de Tesorera,
| COMPETITIVIDAD llevan a la sociedad a endeudarse a corto plazo para poder atenderlos, lo que supone un Fondo de Maniobra
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
negativo en el primer ejercicio. Hay, por tanto, que tener precaucin, ya que la empresa puede tener problemas
| INTERNACIONALIZACIN de liquidez si sus ingresos por ventas no se realizasen en los plazos establecidos. Pero tal y como se observa
119 | 5 | APNDICE
en el Presupuesto de Tesorera la empresa atiende sus pagos en su momento, gracias a su poltica de cobros y
pagos, con cobros a 30 das y al contado y pagos a 60 das, que dejan a la empresa un margen de actuacin.
> En la misma lnea que la indicada anteriormente, vemos que el realizable ms el disponible, 239.131,87 , es
inferior al exigible a corto plazo, 340.730,78 Euros, insistiendo en la idea de la falta de efectivo para atender los
pagos a corto plazo. Esta falta de liquidez manifiesta se subsana con el cobro en el mes de Septiembre de la
devolucin del Iva soportado de la inversin, reflejada en el Presupuesto de Tesorera.
> Los capitales propios ascienden al 23,79% del total del Pasivo. Hemos intentado que el desembolso de los
socios sea el menor posible, financiando la empresa con endeudamiento ajeno, principalmente a largo plazo.
En caso de que la empresa en un futuro presente problemas de liquidez, estos podran solventarse con una
ampliacin de capital, que de hecho se plantea para el segundo ejercicio, ya que la aportacin de los socios
1 | INTRODUCCIN ha sido muy pequea en relacin a la enorme inversin que la empresa requiere para la puesta en marcha de
| IDEA
ambos negocios, Obrador y Cafetera.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Hemos elaborado el Presupuesto de Tesorera global a partir de presupuestos de tesorera individuales para
| DAFO
| ESTRATEGIAS cada negocio. Estos presupuestos de tesorera previsionales para el primer ejercicio, los hemos posteriormente
| MAPA proyectado a 10 aos, realizando una estimacin aproximada de la evolucin que tendra la tesorera de la
| OBJETIVOS
| INDICADORES
empresa a corto y medio plazo.
| METAS El Presupuesto de tesorera informa de las transacciones que afectan al disponible de la empresa. Por tanto,
| PLANES DE ACCIN ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
Estructura legal
| SUBVENCIONES En cuanto a la estructura legal de nuestra Sociedad, hemos optado la forma societaria de Sociedad Annima,
4 | RECURSOS ESTRATGICOS con un capital social de 156.263,15 euros y compuesta por cuatro socios.
| DISEO Entre los motivos de la eleccin de esta forma jurdica, mencionar los siguientes:
| COMPETITIVIDAD - Queremos que la responsabilidad sea de la Sociedad, y no de los socios, por lo que hemos descartado la
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Sociedad Colectiva y la Comanditaria.
| INTERNACIONALIZACIN - Hemos escogido la Sociedad Annima porque nuestro proyecto consiste en la consolidacin de nuestro
120 | 5 | APNDICE
negocio en Huelva, y posteriormente la ampliacin con la apertura de nuevos establecimientos, por lo que
probablemente tengamos que ampliar capital. Debido a ello hemos descartado la sociedad de responsabilidad
limitada.
22 trabajadores
14 obrador 8 cafetera
1 | INTRODUCCIN Plan de recursos humanos

| IDEA
| DESCRIPCIN Todo cuanto sucede en una empresa es realizado por el personal que trabaja en ella. En otras palabras, en una
| ENTORNO empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros del personal. En Horno San Sebastin contamos
| DAFO
| ESTRATEGIAS con los ms sofisticados equipos, maquinaria, programas informticos..., pero an as, se necesitan personas
| MAPA que lo pongan en funcionamiento, que corrijan sus desviaciones o que los programen para que respondan a las
| OBJETIVOS
| INDICADORES
necesidades especficas de la empresa. Adems, no puede caer en el olvido, que la actividad productiva de la
| METAS empresa sera imposible sin esos empleados, debido fundamentalmente a la visin artesanal que Horno San
| PLANES DE ACCIN Sebastin pretende imprimir en cada uno de sus productos. Por sta y otras muchas razones, el personal de la
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS empresa es un factor clave.
| INTRODUCCIN RF
La eleccin de la persona adecuada para el puesto de trabajo puede afectar muy positivamente a la productividad
| SUBVENCIONES de la empresa y a la satisfaccin del cliente. Mientras que la eleccin de una persona inadecuada puede
4 | RECURSOS ESTRATGICOS traducirse en operaciones lentas y en la prdida de negocios y de clientes. Debido a estas razones, Horno San
| DISEO Sebastin pone un especial cuidado y atencin en cada proceso de contratacin (reclutamiento, seleccin y
| COMPETITIVIDAD socializacin).
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
121 | 5 | APNDICE
Reclutamiento.
Tiene como objetivo atraer a candidatos cualificados
para un puesto de trabajo. Recalcamos la palabra
cualificados porque atraer a candidatos que no
estn cualificados es un costoso derroche de tiempo.
Para evitar estos costes de dinero y tiempo, nuestra
empresa dirige las actividades de reclutamiento hacia
los candidatos que disponen de las cualificaciones
necesarias para el puesto de trabajo en cuestin,
recogidas en la Ficha Profesiogrfica.
El proceso de reclutamiento tendr lugar cuando la
empresa decida satisfacer su demanda de trabajo
mediante la cobertura de un puesto, ya sea por
1 | INTRODUCCIN una persona perteneciente a la propia plantilla,
| IDEA
reclutamiento interno, o bien mediante la integracin
| DESCRIPCIN en la plantilla de una persona ajena a la empresa,
| ENTORNO reclutamiento externo.
| DAFO
| ESTRATEGIAS Este proceso de reclutamiento-seleccin lo
| MAPA formalizamos en una serie de fases:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS 1. Se determina el perfil profesional o requisitos iniciales del puesto de trabajo, confeccionando para ello la
| PLANES DE ACCIN ficha profesiogrfica.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 2. Se realiza una bsqueda de los posibles candidatos que cumplan los requisitos exigidos. Los mtodos de
| INTRODUCCIN RF reclutamiento utilizados para la bsqueda de candidatos son:
- Fuentes internas, recomendaciones, referencias de empleados.
| SUBVENCIONES - Red informal. Personas prximas a la Organizacin: clientes, proveedores, o cualquier persona que se
4 | RECURSOS ESTRATGICOS estime que por su posicin pueda facilitar el acceso a posibles candidatos.
| DISEO - Anuncios en prensa local.
| COMPETITIVIDAD - Va internet. La Oferta se publicar en la pgina web de la empresa.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
- Escuelas de hostelera de la provincia. Se publicar la Oferta en los tablones de anuncios y se comunicar
| INTERNACIONALIZACIN al profesorado para que lo ponga en conocimiento de los alumnos.
122 | 5 | APNDICE - Competencia.
Los currculum se recibirn a travs de correo electrnico, correo convencional o entrega personal en alguno de
los centros de trabajo.
3. Tras recibir un nmero suficiente de solicitudes, la empresa iniciar un proceso de seleccin, teniendo como
objetivo la identificacin de los candidatos ms adecuados para cubrir el puesto vacante de entre todos aquellos
que han solicitado el puesto de trabajo.
4. Finalmente, este proceso concluye con la contratacin si procede y con la integracin al puesto, del candidato
considerado para cubrir el puesto.
Todo el proceso de reclutamiento-seleccin ser realizado por la empresa. Cuando un departamento tenga
necesidad de cubrir uno o varios puestos de trabajo vacantes, se lo comunicar a la Direccin de la empresa, la
cual estudiar y comprobar si la necesidad es real. Si as es, se desencadena todo el proceso de reclutamiento-
seleccin que ser llevado a cabo por el jefe de cada departamento en supervisin de la Direccin de la
empresa.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Los candidatos podrn provenir tanto de fuera de la Organizacin, reclutamiento externo, como del interior de
| DESCRIPCIN la misma, reclutamiento interno.
| ENTORNO El reclutamiento interno podr darse de dos formas:
| DAFO
| ESTRATEGIAS Promocin de los individuos (movimiento vertical).
| MAPA Transferencias de los individuos de un puesto a otro, dentro de un mismo nivel organizativo (movimiento
| OBJETIVOS
| INDICADORES
horizontal).
| METAS Con carcter general, podemos afirmar que antes de acudir al reclutamiento externo, la empresa investigar si
| PLANES DE ACCIN dentro de la Organizacin existe la persona idnea para ocupar el puesto vacante, ya que supone una fuerte
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS motivacin para los empleados y recompensa de la fidelidad del trabajador para con la empresa.
| INTRODUCCIN RF
Seleccin .
| SUBVENCIONES Una vez concluido el proceso de reclutamiento, con la eliminacin de aquellas candidaturas que de forma
4 | RECURSOS ESTRATGICOS manifiesta no cumplen los requisitos exigidos por la empresa, se inicia el proceso de seleccin con el propsito
| DISEO de identificar aquellos candidatos, entre todos los aspirantes, que se adecuan en mayor medida a los requisitos
| COMPETITIVIDAD recogidos por la empresa en el perfil profesional.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
123 | 5 | APNDICE
Entre las tcnicas de seleccin utilizadas por la empresa destacamos las siguientes:
- Anlisis del currculum.
- Pruebas profesionales.
- Entrevista.
La decisin final de aceptar o rechazar al candidato ser de la Direccin general de la empresa. Con la toma de
decisin y su comunicacin al interesado concluye la seleccin.
Una vez iniciada la relacin laboral se establecer un perodo de prueba, paralelo al proceso de socializacin
y adaptacin del trabajador a su nuevo puesto de trabajo y a la empresa si es una persona externa a la
Organizacin.
Horno San Sebastin pretende, con su Poltica de Contratacin laboral, fomentar la estabilidad en el empleo,
es decir, contratacin indefinida, sobre todo para aquellos puestos de mayor peso en la empresa.
1 | INTRODUCCIN La contratacin se har por escrito, registrndose los contratos en la oficina de empleo.
| IDEA
Se opta por la contratacin indefinida a tiempo completo para los siguientes puestos:
| DESCRIPCIN Gerente o Director general.
| ENTORNO Maestro pastelero-panadero.
| DAFO
| ESTRATEGIAS Jefe de Administracin.
| MAPA Jefe de Compras-Almacn.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Encargado de Cafetera.
| METAS Tendrn contratacin temporal a tiempo completo los siguientes puestos:
| PLANES DE ACCIN Comercial.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Oficiales de panadera y pastelera.
| INTRODUCCIN RF Camareros de barra y mesa.
Repartidores.
| SUBVENCIONES Dependiente de Cafetera.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Con contratacin temporal a tiempo parcial estarn:
| DISEO Camareros de apoyo.
| COMPETITIVIDAD Se opta por la contratacin en prcticas para:
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Auxiliar Administrativo.
124 | 5 | APNDICE
Poltica salarial
Los salarios se abonarn en cuenta el ltimo da hbil del mes.
Personal
La estructura de los salarios es la siguiente: Base segn Convenio ms los siguientes complementos:
- Antigedad.
- Nocturnidad.
- Plus por beneficios.
- Incentivos por piezas pequeas (panaderos).
- Plus por distancia.
- Plus por cargas familiares.
- Limpieza de ropa.
1 | INTRODUCCIN En cuanto a gratificaciones y pagas extras , el personal del obrador percibir 3 pagas al ao en la cuanta del
| IDEA
salario garantizado en Convenio Colectivo, ms la antigedad a que tenga derecho:
| DESCRIPCIN - Paga extraordinaria de Julio.
| ENTORNO - Paga extraordinaria de Diciembre.
| DAFO
| ESTRATEGIAS - Gratificacin por festividad de San Honorato (Slo panaderos).
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Otras gratificaciones que se establecen para el personal del Obrador son:
| METAS - Bolsa de vacaciones.
| PLANES DE ACCIN - Premio de fidelidad y constancia en la empresa.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - Bolsa de escolaridad.
| INTRODUCCIN RF Independientemente de las pagas extraordinarias y gratificaciones establecidas, queda a libre decisin de la
empresa el conceder a sus trabajadores otros beneficios sociales y gratificaciones distintas a las mencionadas,
| SUBVENCIONES cuando as lo crea oportuno.
| DISEO Poltica de motivacin
| COMPETITIVIDAD Pretendemos que el personal de la empresa se encuentre motivado en su trabajo, que se sienta satisfecho con
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
lo que hace, porque slo as se aumentar la productividad de la empresa y repercutir directa y positivamente
| INTERNACIONALIZACIN en toda la Organizacin.
125 | 5 | APNDICE
Queremos motivar a nuestros trabajadores a travs de:

- La estabilidad en el empleo.
- Las condiciones de trabajo.
- Las relaciones interpersonales de la empresa.
- La naturaleza y la calidad de la supervisin.
- La naturaleza de la poltica y administracin de la empresa.
- La parte variable de los salarios: comisiones, incentivos...
- Tener en cuenta sus opiniones y propuestas, son importantes.
- Planes de carrera.
- Reconocimiento del trabajo bien hecho, de los logros alcanzados, en pblico o personalmente (verbal o por
escrito).
- Delegarle responsabilidad, hacerles ver que confiamos en ellos.
1 | INTRODUCCIN Si una persona est motivada aumenta su esfuerzo y dedicacin al trabajo y es esto lo que queremos conseguir:
| IDEA
mejores y mayores resultados debido a que el personal se encuentra a gusto trabajando en la empresa.
| DESCRIPCIN En definitiva, los Mecanismos que Horno San Sebastin utiliza para aumentar la motivacin de sus trabajadores
| ENTORNO son:
| DAFO
| ESTRATEGIAS - Mayor inclusin del personal en la planificacin y toma de decisiones.
| MAPA - Delegacin de responsabilidades y autoridad.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- Planes individuales de carrera que garantizan a los empleados la existencia de oportunidades de desarrollo
| METAS y crecimiento profesional.
| PLANES DE ACCIN - Formacin, nuevas tcnicas, creacin de nuevos productos y que los empleados sean partcipes de ello.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - Retribucin variable en funcin de los resultados individuales para el comercial de la empresa.
| INTRODUCCIN RF
Con todo ello, pretendemos que en la empresa se den 3 tipos de motivacin:
| SUBVENCIONES - Motivacin extrnseca. Relacionada con aspectos econmicos.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS - Motivacin intrnseca. Relacionada con la vocacin de cada persona.
| DISEO - Motivacin trascendental. Sentirse til en la Organizacin, sentirse identificado con la empresa, con su
| COMPETITIVIDAD cultura.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
126 | 5 | APNDICE
Poltica de comunicacin
La comunicacin es un factor al que se le presta especial atencin en la empresa. Cualquier cuestin que se
tenga que comunicar a los trabajadores se har de forma verbal o por escrito, personalmente o exponindolo
en el tabln de anuncios de cada centro de trabajo.
Si hay que reconocerle al trabajador algn logro, se le felicitar personalmente o en presencia de sus compaeros,
pero si por el contrario hay que corregirle algn comportamiento, se har en privado.
En Horno San Sebastin hacemos uso de las siguientes habilidades de comunicacin : saber escuchar, saber
comunicar, saber preguntar, saber usar los silencios, saber dar rdenes en el mbito profesional y saber corregir
a un trabajador.
Poltica de formacin
En ambos centros de trabajo, Obrador y Cafetera, contamos con profesionales, pero que no por ello, van a
dejar de recibir la formacin que les proporciona la empresa de forma continuada sobre nuevos productos,
1 | INTRODUCCIN nuevas tcnicas, adaptacin a nuevas tecnologas...
| IDEA
Aquellas personas que se incorporen a la plantilla de la empresa sin la formacin adecuada o aquellas otras
| DESCRIPCIN que promocionen dentro de la misma, se les proporcionarn la formacin adecuada con una metodologa activa,
| ENTORNO trabajando al lado de los mejores profesionales.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Horno San Sebastin es una empresa onubense que tiene como actividad principal la fabricacin, distribucin
| OBJETIVOS
| INDICADORES
y venta de productos de panadera y pastelera, as como un servicio de Cafetera donde poder degustarlos.
| METAS Para ello, cuenta con una plantilla de 22 trabajadores , todos ellos profesionales con una slida experiencia en
| PLANES DE ACCIN el sector.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS El personal de la empresa se encuentra repartido en dos Centros de trabajo: Obrador y Cafetera.
| INTRODUCCIN RF En el Obrador realizan su trabajo 14 personas distribuidas entre los distintos departamentos de la empresa:
- Direccin General.
| SUBVENCIONES - Direccin Comercial.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS - Administracin.
| DISEO - Produccin.
| COMPETITIVIDAD - Compras.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Direccin General. Al frente de la empresa se encuentra el Gerente o Director General . De l dependen
| INTERNACIONALIZACIN directamente el resto de departamentos de la empresa, incluida la Cafetera. El Gerente, debido a su gran
127 | 5 | APNDICE
capacidad de negociacin, adems de asumir las funciones propias de la Direccin General, dirige los
departamentos de Compras y Ventas.
Direccin Comercial. El Director comercial es el propio Gerente de la empresa; de l depende directamente
un comercial.
Administracin. En el departamento de Administracin nos encontramos con el Jefe de Administracin y un
auxiliar administrativo.
Produccin. Los puestos de jefe de Pastelera y Jefe de Panadera se encuentran concentrados en una
misma persona, responsable de toda la produccin del Obrador:
- El Maestro Pastelero-Panadero. De l dependen directamente todos los panaderos y pasteleros , tanto
Oficiales como aprendices.
Compras. El responsable de todas las funciones que se realizan en este departamento, es el Jefe de Compras/
Almacn que tiene a su cargo dos repartidores. stos, adems del reparto de los productos hacen funciones
de mozos de almacn.
1 | INTRODUCCIN En la Cafetera trabajan 8 personas repartidas entre dos actividades claramente diferenciadas:
| IDEA
- Servicio de Cafetera.
| DESCRIPCIN - Punto de venta.
| ENTORNO Servicio de Cafetera. Para dar este servicio, la empresa cuenta con seis camareros , dos en barra y cuatro
| DAFO
| ESTRATEGIAS en mesa, todos ellos a cargo del Encargado de Cafetera .
| MAPA Punto de venta. La dependienta del punto de venta estar tambin bajo la supervisin del Encargado de la
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Cafetera.
| METAS
| PLANES DE ACCIN Todos los aspectos relacionados con el personal se encuentran regulados en Convenio Colectivo. Como en Horno
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS San Sebastin , contamos con dos negocios claramente diferenciados, por un lado el Servicio de Cafetera, y
| INTRODUCCIN RF por otro lado, la elaboracin, distribucin y venta de productos de pastelera y panadera, le son de aplicacin
dos Convenios Colectivos, uno para cada negocio.
| SUBVENCIONES El personal del Obrador se rige por el Convenio Colectivo de industrias de panaderas y expendiduras de pan y
4 | RECURSOS ESTRATGICOS sus trabajadores en la provincia de Huelva . Al no existir Convenio en la provincia de Huelva para el colectivo de
| DISEO pasteleros, todo el personal de este sector se acoge al Convenio antes mencionado. Mientras que el personal
| COMPETITIVIDAD de la Cafetera se rige por el Convenio Colectivo de Hostelera en provincia de Huelva .
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
El conocimiento de las categoras profesionales es de suma importancia para el establecimiento de los salarios,
| INTERNACIONALIZACIN los cuales desarrollamos en profundidad en el apartado de Poltica salarial.
128 | 5 | APNDICE
Anlisis de los puestos de trabajo

El anlisis de los puestos de trabajo es un instrumento indispensable en la moderna gestin de personal, ya que
la informacin que proporciona es susceptible de ser utilizada para la solucin de los diversos problemas a los
que se enfrenta la funcin de personal.
Tiene como fin inmediato la descripcin y especificacin de los puestos de trabajo, y como fines mediatos, que
son aquellos que se cumplen sin que sean el objetivo fundamental, los siguientes:
- Reclutamiento y seleccin.
- Contratacin.
- Formacin.
- Promocin y transferencias del personal.
- Valoracin de puestos y equidad en la remuneracin.
- Prevencin de riesgos laborales.
- Definicin de riesgos laborales.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Descripcin de los puestos de trabajo
| DESCRIPCIN Describe el trabajo desarrollado en sus diversos aspectos sin tener en cuenta las exigencias.
| ENTORNO Horno San Sebastin tiene descritos todos y cada uno de los puestos de trabajo que existen en la empresa. Para
| DAFO
| ESTRATEGIAS este fin, contamos con unas Fichas de descripcin de puestos donde se recogen las funciones, responsabilidades
| MAPA y atribuciones de cada uno de ellos.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Perfil de los puestos de trabajo
| PLANES DE ACCIN Especifica las exigencias que han de tener los y titulares de los puestos para obtener el xito en ellos. Con este
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS propsito, la empresa tiene confeccionada una Ficha Profesiogrfica donde se recogen las aptitudes exigidas
| INTRODUCCIN RF por el puesto de trabajo con la determinacin de los niveles que se requieren de dichas exigencias.
| SUBVENCIONES La Ficha Profesiogrfica, intenta evitar errores como:
4 | RECURSOS ESTRATGICOS - Examinar en los candidatos aptitudes y rasgos de la personalidad distintos de los que se precisan para el
| DISEO puesto de trabajo.
| COMPETITIVIDAD - Supervalorar la importancia de ciertas aptitudes y rasgos.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
129 | 5 | APNDICE
El contenido de la Ficha Profesiogrfica es el siguiente:

- Esfuerzo fsico y mental.
- Requisitos fsicos.
- Requisitos de aptitud.
- Conocimientos y capacidades.
- Nivel intelectual.
- Autonoma operativa.
- Condiciones ambientales y de riesgo.
- Comportamiento.
- Perodo de adaptacin.
- Formacin.
- Experiencia.
1 | INTRODUCCIN Manual de organizacin

| IDEA
El objetivo del mismo es poner en conocimiento de los empleados las normas y cultura de la empresa.
| DESCRIPCIN La cultura de la empresa es una forma de actuar comnmente aceptada por todos los trabajadores pero que no
| ENTORNO se encuentran recogida en ningn documento.
| DAFO
| ESTRATEGIAS Por otro lado, existe otra clase de normas que s es conveniente que sean conocidas por los trabajadores, por
| MAPA ello estarn expuestas de forma permanente en lugares visibles de los centros de trabajo.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Entre las normas de la empresa podemos destacar las siguientes:
| METAS Todos los trabajadores del Obrador y la Cafetera estarn en disposicin del carnet sanitario de manipuladores
| PLANES DE ACCIN de alimentos.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Puntualidad de asistencia al trabajo, tanto al inicio de la jornada como tras los descansos.
| INTRODUCCIN RF Los cambios de turnos, horarios, descansos y similares se comunicarn con antelacin al encargado de
Cafetera o a su responsable directo despus de la jornada de trabajo.
| SUBVENCIONES No se discutir sobre asuntos extraos al trabajo dentro de las dependencias de la empresa o durante actos
4 | RECURSOS ESTRATGICOS de servicios, delante o no de clientes.
| DISEO Aseo y limpieza de todo el personal de la empresa. Comercial, repartidores y camareros son la imagen de la
| COMPETITIVIDAD empresa, y sta hay que cuidarla.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
No pasarn a las zonas de trabajo personal ajeno a la empresa.
| INTERNACIONALIZACIN Mantener todos los utensilios e instrumentos de trabajo limpios y en buen estado.
130 | 5 | APNDICE
No se abandonar el puesto de trabajo sin causa fundada, an cuando sea por tiempo breve.
Atender al pblico con la diligencia y correccin debidas.
Comunicar a la empresa los cambios de residencia o de domicilio.
Comunicar a la empresa los cambios efectuados en la familia.
No entregarse a juegos, distracciones, cualesquiera que sean estando de servicio.
Prestar la atencin debida al trabajo encomendado.
No usar para usos propios herramientas de la empresa, incluso cuando ocurra fuera de la jornada de
trabajo.
El no cumplimiento de alguna de estas normas puede dar lugar a faltas que pueden ser calificadas de leves,
graves o muy graves, sancionables conforme a lo dispuesto en el rgimen sancionador previsto en Convenio
Colectivo.
Por otro lado, Horno San Sebastin pretende, entre otros aspectos de su cultura, que:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> Los miembros de la empresa se apoyen mutuamente.
| DESCRIPCIN > Faciliten la incorporacin y buena acogida a nuevos empleados, para que el perodo de adaptacin de
| ENTORNO stos sea lo ms corto y eficaz posible.
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Ayuden a la formacin y aprendizaje de nuevos empleados que se incorporen en la plantilla.
| MAPA > Exista un buen ambiente de trabajo.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Los problemas se afronten de forma directa y todos colaboren en la bsqueda de soluciones que sean
| METAS prcticas y viables.
| PLANES DE ACCIN > Todos los miembros del personal se sientan identificados con la empresa y con los objetivos de la
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS misma.
| INTRODUCCIN RF > Las ideas e intervenciones de los empleados en las decisiones de la empresa sean cada vez
mayores.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
131 | 5 | APNDICE
El anlisis del balance o del patrimonio de la empresa nos permite evaluar los siguientes aspectos:
- Situacin de liquidez o capacidad de pago, denominada tambin solvencia.
- Independencia financiera.
- Endeudamiento.
- Garanta.
- Capitalizacin.
- Gestin de los Activos.
- Equilibrio Financiero.
Una vez que el Balance de Situacin se encuentra ordenado y preparado para el anlisis, tal y como aparece
en la siguiente figura, realizamos el clculo del porcentaje que representa cada grupo patrimonial en relacin al
total del activo. A esta tcnica se la conoce tambin con la denominacin de Anlisis Vertical.
Aunque reflejemos los datos para Obrador y Cafetera de forma separada, se trata de una misma empresa, por
ello, para el anlisis tomaremos los datos globales, para tener una visin ms general.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Balance de Situacin en .
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
132 | 5 | APNDICE
Balance de Situacin en porcentajes.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN El siguiente grfico del Balance de Situacin nos permite obtener una visin ms clara de la situacin patrimonial
| ENTORNO de la empresa:
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Grfico del Balance de Situacin
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
133 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
134 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
135 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
136 | 5 | APNDICE
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Hemos elaborado el Presupuesto de Tesorera global a partir de presupuestos de tesorera individuales para
| OBJETIVOS
| INDICADORES
cada negocio. Estos presupuestos de tesorera previsionales para el primer ejercicio, los hemos posteriormente
| METAS proyectado a 10 aos, realizando una estimacin aproximada de la evolucin que tendra la tesorera de la
| PLANES DE ACCIN empresa a corto y medio plazo.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS El Presupuesto de tesorera informa de las transacciones que afectan al disponible de la empresa. Por tanto,
| INTRODUCCIN RF ayuda a evaluar la capacidad de la empresa para generar tesorera.
| SUBVENCIONES Los Estados de flujos de Tesorera previsionales elaborados se han confeccionado de la siguiente manera:
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Saldo incial del disponible
| DISEO - Cobros directos del perodo
| COMPETITIVIDAD - Pagos previstos del perodo
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
= Saldo final del disponible previsto
137 | 5 | APNDICE
En el Presupuesto de Tesorera se distinguen los cobros y pagos de explotacin de los que no lo son. Los de
explotacin son aquellos movimientos de tesorera directamente relacionados con la actividad propia de la
empresa, tales como:
- Cobros de clientes.
- Pagos de proveedores.
- Pagos de suministros.
- Personal.
- Y los cobros y pagos de otros gastos de explotacin.
Entre los movimientos de tesorera que no son de explotacin encontramos:

- Amortizaciones de prstamos hipotecarios.
- Amortizaciones de prstamos a c/p, l/p y pliza de crdito.
- Pagos de inters de los distintos prstamos.
1 | INTRODUCCIN - Otras formas de financiacin ajena como el leasing de los vehculos.
| IDEA
- etc.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Por otro lado, el Presupuesto de Tesorera nos permite aproximarnos al concepto de flujo de caja (Cash Flow),
| DAFO
| ESTRATEGIAS es decir, el dinero que genera la empresa a travs de su actividad ordinaria o de explotacin.
| MAPA Flujo de Caja financiero
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Flujo de Caja financiero = Cobros de Explotacin - Pagos de Explotacin = 336,398,35
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Flujo de Caja econmico
| INTRODUCCIN RF
Flujo de Caja financiero = B Neto + Amortizaciones = 220,019,57
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Vemos como la empresa tiene capacidad de generacin de fondos a travs de su actividad ordinaria.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
138 | 5 | APNDICE
En primer lugar, vamos a proceder a la Ordenacin de la Cuenta de Prdidas y Ganancias para su anlisis.
Cuenta de Prdidas y Ganancias

Cuenta de Resultados en unidades monetarias.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Como puede observarse, los gastos variables suponen un 42,36% de las ventas del ejercicio, mientras que los
| METAS costes fijos o estructurales representan un 26,24%.
| PLANES DE ACCIN En cuanto a los gastos financieros, su porcentaje sobre las ventas es reducido, representando un 3,73%, al
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS igual que las amortizaciones cuyo porcentaje sobre las ventas asciende al 10,16%. Ambos porcentajes son
| INTRODUCCIN RF buenos para la empresa.
Por ltimo, el Margen Bruto y el Beneficio Neto representan sobre la cifra de ventas del primer ao el 57,64%
| SUBVENCIONES y el 11,38% respectivamente.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Hemos realizado la siguiente distribucin del Beneficio Neto:
| DISEO - Un 25% a dividendos.
| COMPETITIVIDAD - El resto a Reservas.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
El estudio de la Rentabilidad permite relacionar lo que se genera a travs de la Cuenta de Prdidas y Ganancias
| INTERNACIONALIZACIN con lo que se precisa, de activos y capitales propios.
139 | 5 | APNDICE
Los principales ratios que analizaremos dependen de cuatro variables: activo, capitales propios, ventas y
beneficio. A travs de estas cuatro variables, se obtienen los ratios de :
Rendimiento.
Rentabilidad.
Margen.
Apalancamiento.
Rotacin.
ventas
Rotacin = = 0,89
activo
1 | INTRODUCCIN beneficio
| IDEA
Margen = = 0,11
| DESCRIPCIN ventas
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA beneficio
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Rentabilidad fra. = = 0,74
| METAS capitales propios
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF activo
Apalancamiento. = = 2,41
| SUBVENCIONES capitales propios
| DISEO
| COMPETITIVIDAD beneficio antes de int e imp
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Rentabilidad econ. = = 0,15
| INTERNACIONALIZACIN activo
140 | 5 | APNDICE
El Umbral de Rentabilidad, Punto de Equilibrio o Punto Muerto de la empresa es aquella cifra de ventas en la
que la empresa ni pierde ni gana, es decir, cuando la empresa cubre nicamente sus gastos.
Puede expresarse tanto en unidades monetarias como en unidades de producto, y puede calcularse tanto para
la totalidad de la empresa como para un producto en concreto. Nosotros hemos optado por el clculo del Umbral
de Rentabilidad para cada negocio en unidades monetarias. Los clculos estn referidos al primer ejercicio.
Vemos como la cifra de ventas que debe alcanzar el Obrador para no obtener ni beneficios de prdidas, asciende
a 333.281.16. Si el Obrador vendiese esta cantidad no obtendra beneficio ninguno, nicamente cubrira sus
gastos, a partir de esta cantidad se obtendran beneficios.
La Cafetera tiene su Punto Muerto en 133.215.48 . Con esta cifra de ventas ni gana ni pierde, slo cubre
costes, a partir de esta cantidad se obtienen beneficios.
Para obtener una imagen global, hemos calculado el Punto de Equilibrio de la empresa:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
La empresa debe alcanzar unas ventas de 464.909,93 en el primer ejercicio para no obtener prdidas. Toda
| DESCRIPCIN venta por encima del Umbral de rentabilidad supone un beneficio para la empresa.
| ENTORNO Para completar el anlisis del Umbral de Rentabilidad, nos parece interesante calcular la cobertura del Umbral
| DAFO
| ESTRATEGIAS de Rentabilidad:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Este ratio refleja una situacin favorable ya que la empresa est generando beneficios.
| METAS El clculo del Fondo de Maniobra de cada uno de los negocios de la empresa es el siguiente:
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Fondo de Maniobra del Obrador, ao 1:
| INTRODUCCIN RF
Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = -139.600
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Fondo de Maniobra de la Cafetera, ao 1:
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = 44.626,39
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
141 | 5 | APNDICE
> El Fondo de Maniobra de la empresa es el siguiente:
Fondo de maniobra = Activo Circulante - Pasivo Circulante = -94.973,78
Puede observarse un Fondo de Maniobra negativo, es decir, parte de nuestro Activo Fijo est financiado con
prstamos a corto plazo, pero debemos aclarar que se trata nicamente del IVA que soportamos en la inversin,
y ste tiene prevista su devolucin en Septiembre del primer ejercicio, tal y como se refleja en el Presupuesto
de Tesorera.
Aunque nuestro Fondo de Maniobra sea negativo, la poltica de cobros y pagos de la empresa, con cobros al
contado en la Cafetera y a 30 das en el Obrador, y pagos a 60 das en ambos negocios, dejan un margen de
actuacin, posibilitando a la empresa afrontar sus pagos a c/p sin problemas de liquidez.
Por otro lado, la Poltica de stock cero implantada en la empresa, tambin es importante, ya que las existencias
1 | INTRODUCCIN que aparecen en el Balance, se corresponden con un stock de seguridad de materias primas, no almacenndose
| IDEA
productos terminados al tratarse de productos perecederos.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Evolucin del Fondo de maniobra
| DAFO
| ESTRATEGIAS A continuacin hemos calculado los Fondos de maniobra de los dos ejercicios siguientes, ao 2 y 3, basndonos
| MAPA en los Balances Previsionales:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Fondo de Maniobra ao 2 = AC - PC = -48.554,37
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Como puede observarse el Fondo de Maniobra del ao 2 sigue siendo negativo, pero no es motivo de alarma
| INTRODUCCIN RF ya que obtenemos una buena financiacin de los proveedores, ya que su pago es a 60 das y nuestro cobro de
clientes a 30 das, dejndonos un buen margen de actuacin para afrontar los pagos derivados de la explotacin
| SUBVENCIONES de la empresa.
| DISEO Fondo de Maniobra ao 3 = AC - PC = 38.852,52
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
En cuanto al tercer ao, nuestro FM se vuelve positivo, debido fundamentalmente a la ampliacin del capital
| INTERNACIONALIZACIN realizada en este perodo y a la disminucin del pasivo a c/p.
142 | 5 | APNDICE
Para ver la evolucin que ha tenido el FM es preciso el clculo del FM en trminos relativos, tambin denominado
Ratio de solvencia a c/p:
activo circulante
Ratio de solvencia a c/p ao 1 = = 4,3
pasivo circulante
activo circulante
pasivo circulante
1 | INTRODUCCIN activo circulante

| IDEA
| DESCRIPCIN pasivo circulante
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Puede observarse que el FM ha disminuido en el segundo ejercicio para despus tener una evolucin positiva
| OBJETIVOS
| INDICADORES
en el tercer perodo.
| METAS
| PLANES DE ACCIN En cuanto a las necesidades de fondo de maniobra, hemos analizado:
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Ciclo de explotacin.
| INTRODUCCIN RF Ciclo de caja.
| SUBVENCIONES El Ciclo de maduracin, plazo en das que transcurre desde que se compra la materia prima hasta que se cobra
4 | RECURSOS ESTRATGICOS del cliente, es distinto para cada negocio:
| DISEO Ciclo de maduracin del Obrador: 38 das.
| COMPETITIVIDAD Ciclo de maduracin de la Cafetera: 8 das.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
143 | 5 | APNDICE
Luego si hacemos una media, el Ciclo de maduracin de la empresa es aproximadamente de 23 das.

El Ciclo de caja, perodo en el que la empresa ha de financiar su explotacin, tambin es distinto para cada
negocio:
Ciclo de caja del Obrador: -23 das.
Ciclo de caja de la Cafetera: -53 das.
De igual forma, si hacemos una media, el Ciclo de caja de la empresa es de 38 das, lo que significa que obtenemos
ms financiacin de los proveedores de la que se necesita para la inversin de circulante. Luego, el Fondo de
Maniobra puede ser negativo sin peligro de entrar en suspensin de pagos, pero teniendo precaucin.
Hay que tener en presente, que el endeudamiento de la empresa es elevado, y que las aportaciones de los socios
son muy pequeas en relacin con la enorme inversin que este proyecto requiere, por lo que, para protegernos
de este Fondo de Maniobra negativo y capitalizar un poco ms la empresa, adems de cancelar financiacin
ajena, hemos planteado la posibilidad de realizar una ampliacin de capital en el segundo ejercicio.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
144 | 5 | APNDICE
3 | Recursos financieros
3.1 | Introduccin
La creciente complejidad del mundo en el que se mueve la empresa, producto de los cambios continuos y
acelerados en un entorno globalizado, requiere de una mxima eficiencia y eficacia en la gestin de la misma.
Una planificacin adecuada y un control continuo ayudan a mejorar la gestin del proceso empresarial, y
son labores imprescindibles para que cualquier emprendedor y/o directivo de una empresa puedan tomar las
decisiones adecuadas que contribuyan a mejorar su competitividad.
ver No hay que olvidar que todas las actuaciones sobre la empresa, en todos sus niveles, tienen un marcado
carcter econmico y financiero, por lo que es imposible tomar decisiones y controlar los riesgos de la misma
sin tener un conocimiento del lenguaje y de las herramientas imprescindibles en materia contable y financiera.
1 | INTRODUCCIN El propsito de este apartado de la gua no es el de formar expertos en contabilidad y finanzas, ya que se trata
| IDEA
de un lenguaje complejo y especializado. Lo que se pretende es conseguir que se pierda el miedo a los nmeros
| DESCRIPCIN y se adquieran unos conocimientos esenciales y suficientes para saber confeccionar, interpretar, planificar y
| ENTORNO controlar la informacin econmico-financiera que aportan dichos nmeros, utilizando las herramientas bsicas
| DAFO
| ESTRATEGIAS de contabilidad y finanzas tal y como se describen en la Gua de Proyecto de Negocio, y que necesitar a
| MAPA la hora de confeccionar su Plan Financiero, desde la aplicacin adjunta o consultando los documentos dentro
| OBJETIVOS
| INDICADORES
del bloque Planes de Accin, todo ello, desde la perspectiva y profundidad que pueda interesar a un usuario
| METAS no financiero, para que con las mismas, y segn sus necesidades, pueda realizar anlisis y diagnsticos de
| PLANES DE ACCIN la situacin de la empresa, en momentos determinados del tiempo, y estudios de viabilidad o planificacin
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS financiera, cuando tenga la intencin de emprender o de aplicar polticas de crecimiento o expansin en caso
| INTRODUCCIN RF de consolidar su proyecto empresarial.
| SUBVENCIONES En este apartado de Recursos Financieros, tambin se ofrece una visin general de las ayudas o subvenciones
4 | RECURSOS ESTRATGICOS a las que se pueden acoger las PYMES de nueva creacin. No se pretende recoger todas las ayudas ofrecidas
| DISEO por la Administracin para la creacin de nuevas empresas, ya que segn la administracin a la que podamos
| COMPETITIVIDAD dirigirnos (local, provincial, autonmica, nacional, europea), estas ayudas van cambiando permanentemente,
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
con condiciones y plazos distintos, por lo que indicamos las referencias para obtener esta informacin, as como
| INTERNACIONALIZACIN la forma genrica de conocer mejor su funcionamiento.
145 | 5 | APNDICE
ver Le recomendamos se dirija de igual modo al captulo 3 de la Gua de Proyecto de Negocio, dnde dispone
3. de todos los datos para tener acceso a instituciones y organismos de ayuda a las Pymes y fomento del
recursos
emprendimiento.
En este apartado de la Gua, Recursos Financieros, consulte los 3 captulos relacionados

con dichos recursos:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Gua de Gua de

| ENTORNO
| DAFO
Proyecto de Negocio Creacin de Negocio
| ESTRATEGIAS
| MAPA 1. Emprender 1. Introduccin
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS 2. El Plan de Negocio 2. El Plan de Empresa
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 3. Recursos 3. Recursos financieros
| INTRODUCCIN RF
4. Apndice | DESCARGA | > | 4. Recursos estratgicos
| SUBVENCIONES
4

| RECURSOS ESTRATGICOS
5. Apndice | DESCARGA | > |
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
146 | 5 | APNDICE
3.2 | Financiacin de las inversiones
El emprendedor o promotor de un nuevo proyecto empresarial, as como los responsables de empresas en

funcionamiento, tienen siempre en su norte un interrogante no fcil de responder, qu ocurrir en el futuro?.
Si en la gua nos hemos centrado en la importancia de analizar y evaluar la situacin econmico-financiera de

la empresa, desde el punto de vista histrico; ahora, y tomando como punto de partida dicha situacin, para
aquellas empresas que dispongan de la misma, debemos proyectar el futuro de la empresa, lo cual va a suponer
un alto grado de incertidumbre.
El planificar el futuro es tarea imprescindible para garantizar la supervivencia y crecimiento de cualquier empresa,
tanto sea de nueva creacin, como aquellas que ya existen y que deben seguir con la tarea de expansin y
consolidacin.
El actuar con improvisacin, sin planificar, puede causar serios problemas de viabilidad, pues la frecuencia de
tomas de decisiones incorrectas suele ser mayor.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
As pues, la planificacin empresarial desempea un papel fundamental dentro del proceso decisional, en cuanto
| DESCRIPCIN permite:
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS > anticipar cules sern los resultados de las decisiones a tomar, a partir de unos determinados
| MAPA escenarios futuros de evolucin del entorno, contribuyendo, a su vez, a clarificar y facilitar el proceso
| OBJETIVOS
| INDICADORES
de decisin, y
| METAS > orientar, ms explcitamente, a los responsables sobre cul debe ser su comportamiento, para
| PLANES DE ACCIN alcanzar los objetivos fijados por la empresa.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| FINANCIACIN INVERSIONES
Decisiones de financiacin
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS La necesidad de financiacin es uno de los caballos de batalla, tanto para el emprendedor, que quiere crear una
| DISEO empresa, como para el empresario, que quiere acometer una expansin para consolidar la existente, siendo,
| COMPETITIVIDAD as, un factor que determina las limitaciones, oportunidades y posibilidades de cualquier empresa, tanto en el
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
momento de iniciar sus actividades, como en las etapas de crecimiento y expansin posterior.
147 | 5 | APNDICE
Gran parte de los fracasos de las empresas de nueva creacin, provienen de la incorrecta o insuficiente
financiacin inicial. La financiacin es fundamental para poder atender las inversiones necesarias y gastos
corrientes imprescindibles para desarrollar la actividad de la empresa.
Tiene distintos orgenes, puesto que puede provenir de recursos propios o internos (aportados por los propietarios
o generados por la propia actividad de la empresa) y/o recursos ajenos o externos (pudiendo ser espontneos
u onerosos).
La utilizacin de una u otra fuente de financiacin entraa importantes diferencias, ya que cada una tiene unas
caractersticas que es necesario valorar a la hora de decidir qu tipo de financiacin interesa.
> Las caractersticas a destacar son:

- Coste de la Financiacin: intereses, comisiones, etc.
- Plazos en los que hay que devolver la financiacin ajena.
- Garantas Exigibles: reales (hipotecas, productos pignorables) o personales (avales).
1 | INTRODUCCIN > A la hora de realizar la valoracin, hay que analizar el impacto de las fuentes de financiacin sobre:
| IDEA
- El nivel de riesgo financiero con el que trabaja la empresa.
| DESCRIPCIN - La rentabilidad financiera (rentabilidad del propietario y/o accionista).
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Lo que una empresa debe procurar es buscar un equilibrio entre estas dos fuerzas, es decir, intentar, por todos
| MAPA los medios, maximizar la rentabilidad de los capitales propios, pero mantenindose siempre dentro de unos
| OBJETIVOS
| INDICADORES
lmites prudentes de seguridad financiera.
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Fuentes de financiacin propias (internas)
| INTRODUCCIN RF
Estn constituidas por las aportaciones de capital (tanto en el momento inicial, como sucesivamente a travs de
| SUBVENCIONES ampliaciones del mismo), ms los recursos generados por la propia actividad de la empresa y que permanecen
4 | RECURSOS ESTRATGICOS en su poder (autofinanciacin).
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Las caractersticas a destacar de estas fuentes de financiacin son:
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
- Su estabilidad y permanencia, lo cual contribuye a conseguir una estructura de balance slida.
| INTERNACIONALIZACIN - Financiacin aparentemente barata, pues no genera pago de intereses (coste explcito), aunque hay que
148 | 5 | APNDICE
tener en cuenta la existencia del coste implcito, dado por el coste de oportunidad de los propietarios y/o
accionistas (rentabilidad que les gustara obtener como contrapartida a la inversin de los recursos que
stos aportan a la empresa).
- No se suelen exigir garantas ni avales para conseguir capital.
As pues, los objetivos a alcanzar con estas fuentes de financiacin son:

- Autofinanciar suficientemente la empresa, para conseguir un crecimiento y expansin deseados de forma
estable.
- Retribuir adecuadamente, por medio de los dividendos, a los socios y/o propietarios.
> Fuentes de financiacin ajenas (externas)
Adems de las fuentes de financiacin propias, o internas, las empresas pueden recurrir a otras fuentes de
financiacin externas, constituidas, principalmente, por deudas a corto y a largo plazo.
El endeudarse permite a la empresa:

1 | INTRODUCCIN - Un crecimiento mayor que si slo se financia a travs de fondos propios.
| IDEA
- Conocer a priori el plazo y coste de la financiacin.
| DESCRIPCIN - Beneficiarse fiscalmente, al pagar menos impuesto (efecto fiscal positivo provocado por el pago de
| ENTORNO intereses).
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Sin embargo al endeudarse hay que tener en consideracin que:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- Es habitual que los prestamistas exijan garantas (personales o reales).
| METAS - El coste de la financiacin va a venir condicionado por la evolucin de los tipos de inters, por lo que el
| PLANES DE ACCIN beneficio neto de la empresa puede verse influenciado por este hecho.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - La estructura de balance puede debilitarse si se tiene mucha deuda, pudiendo tener problemas para
| INTRODUCCIN RF devolverla.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Financiacin institucional
| DISEO
| COMPETITIVIDAD En el mbito institucional existen ayudas y subvenciones, cuyo objetivo fundamental es impulsar el empleo
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
y la inversin en sectores o actividades que, a su vez, promueven el desarrollo de diferentes reas, como la
| INTERNACIONALIZACIN tecnolgica, econmica, social o medioambiental, entre otras.
149 | 5 | APNDICE
Tipos de ayudas:
a. Subvenciones a fondo perdido, donde el beneficiario no se encuentra obligado a su devolucin.
b. Subvencin de puntos de inters en prstamos que conceden las entidades financieras.
c. Prstamos a ms bajo inters y sin gastos de formalizacin.
d. Bonificacin en las cuotas empresariales a la Seguridad Social, en Impuestos y en Tributos.
e. Subvenciones para formacin y asesoramiento.
Algunas Entidades Especializadas:
>ICO (Instituto de Crdito Oficial) http://www.ico.es:

Entidad Pblica Empresarial adscrita al Ministerio de Economa y Hacienda, que trabaja para favorecer el
crecimiento econmico, compatible con una mayor cohesin social y empresarial.
Apoya los proyectos de inversin de las empresas espaolas, por medio de una serie de lneas de financiacin
(Lnea ICO-PYME) que hace pblicas todos los aos, determinando en las mismas: a qu beneficiarios van
destinadas, cules son las inversiones e importes mximos financiables, tipos de inters vigentes aplicables y
1 | INTRODUCCIN plazos de amortizacin, as como cul es la documentacin necesaria y en qu entidades financieras privadas
| IDEA
se puede tramitar.
| DESCRIPCIN El ICO participa en una sociedad gestora de fondos de capital riesgo, llamada AXIS, destinada a invertir sus
| ENTORNO recursos con el objetivo de fortalecer la financiacin propia de empresas con fuerte potencial de crecimiento.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA > CDTI (Centro para el Desarrollo Tecnolgico e Industrial) http://www.cdti.es:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Entidad Pblica Empresarial adscrita al Ministerio de Ciencia, Innovacin y Tecnologa, que promueve la
| METAS innovacin y el desarrollo tecnolgico de las empresas espaolas. Tiene como objetivo principal, ayudar a las
| PLANES DE ACCIN empresas a elevar el nivel tecnolgico mediante el desarrollo de las siguientes actividades:
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - Evaluacin tcnica-econmica y financiacin de proyectos de I+D+I desarrollados por empresas.
| INTRODUCCIN RF - Gestin y promocin de la participacin espaola en programas internacionales de cooperacin tecnolgica.
- Promocin de la transferencia internacional de tecnologa empresarial y de los servicios de apoyo a la innovacin
| SUBVENCIONES tecnolgica.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS - Apoyo a la creacin y consolidacin de empresas de base tecnolgica.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD > ENISA (Empresa Nacional de Innovacin S.A) http://www.enisa.es:
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Empresa de capital pblico adscrita al Ministerio de Industria, Turismo y Comercio, a travs de la Direccin
| INTERNACIONALIZACIN General de Poltica de la PYME, que desarrolla su actividad en el campo de las inversiones financieras,
150 | 5 | APNDICE
fundamentalmente en proyectos en las etapas de nacimiento y crecimiento de las empresas.
ENISA ofrece a las pymes, como frmula de financiacin, el prstamo participativo, un instrumento que
proporciona recursos a largo plazo sin interferir en la gestin de la empresa.
Visin general de las ayudas o subvenciones a las que se pueden acoger las pymes de nueva
creacin.
Lo primero que se debe abordar es la definicin de PYME. Se entiende por Pequea y Mediana Empresa
(PYME) aquella que emplee a menos de 250 personas, cuyo volumen anual no exceda de 40.000.000 euros,
o cuyo balance general anual no exceda de 27.000.000 euros, y que cumpla con el criterio de independencia
(en general, empresas en que el 25% o ms de su capital o derechos de voto no pertenezca a otra empresa o,
conjuntamente a varias empresas que no respondan a la definicin de PYME, salvo empresas que pertenecen a
sociedades pblicas de participacin, sociedades de capital riesgo SCR, o a inversiones institucionales siempre
que stas no ejerzan, individual o conjuntamente, ningn control sobre la empresa).
1 | INTRODUCCIN En esta Gua no se pretende recoger todas las ayudas ofrecidas por la Administracin para la creacin de
| IDEA
nuevas empresas, sino que sirva de referencia para obtener esta informacin, as como la forma genrica de
| DESCRIPCIN conocer mejor su funcionamiento.
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Algunos de los puntos a tener en cuenta a la hora de buscar posibles ayudas o subvenciones para nuestra
| MAPA nueva empresa son:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- Las ayudas, tienen un plazo determinado para poderlas solicitar, algunas se convocan todos los aos dentro
| METAS de un programa de ayudas que abarcar varios aos, pero existen otras que nicamente se convocan para un
| PLANES DE ACCIN perodo en concreto.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - Algunas ayudas son incompatibles, por lo que es aconsejable analizar la lnea de subvencin que nos favorezca
| INTRODUCCIN RF ms.
- Para ms informacin, acudir a los organismos indicados en el apartado Subvenciones ms destacables,
| SUBVENCIONES si bien debemos matizar que son orientativas. Ni que decir tiene, que las distintas convocatorias de todas
4 | RECURSOS ESTRATGICOS las ayudas pblicas deben ser publicadas en el Boletn Oficial del Estado (BOE http://www.boe.es ), si las
| DISEO ayudas son a nivel nacional, o en los distintos boletines oficiales autonmicos, si las subvenciones slo abarcan
| COMPETITIVIDAD territorios autonmicos o locales (por ejemplo promovidas por los Ayuntamientos).
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
- Se convocan en funcin de las necesidades de un territorio (Municipio Europea, Comunidad Autnoma, Estado,
151 | 5 | APNDICE
Unin Europea), y de las preferencias polticas que en ese momento se prioricen.
Las cuantas de las ayudas varan en funcin de las caractersticas de cada empresa, forma jurdica seleccionada
para su constitucin, actividad que se va a desarrollar, inversin a realizar, empleo a crear, etc. En definitiva,
ser el organismo encargado de su gestin el que valore el impacto socioeconmico que dicha empresa va a
tener sobre esa regin.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
152 | 5 | APNDICE
3.3 | Proyectos subvencionables
ver
3. Esta Gua est destinada a suministrar informacin de utilidad para los emprendedores. Por tanto, insistimos en
recursos la necesidad de contactar directamente con el organismo responsable de su gestin (Ver captulo 3 de la Guia
del Proyecto de Negocio)
Ideas claves para la correcta tramitacin de nuestra solicitud de ayuda
Antes de realizar cualquier tipo de inversin necesaria para acometer nuestro proyecto empresarial, es
conveniente informarse previamente de si existe algn tipo de ayuda aplicable a nuestro proyecto, teniendo en
cuenta, como mencionamos anteriormente, la personalidad jurdica adoptada, la localizacin del proyecto, la
actividad empresarial a desarrollar y el empleo a crear.
Deberemos acudir al organismo gestor correspondiente de nuestra Comunidad Autnoma, al Estado o a la

Unin Europea para averiguar si existe alguna lnea de ayuda. Generalmente, las ayudas las gestionan:
Comunidad Autnoma: la Consejera de Economa correspondiente, de las que dependen segn la CCAA,
1 | INTRODUCCIN los llamados Institutos de Desarrollo Econmico, las Agencias de Desarrollo, Los Institutos de Fomento
| IDEA
Empresarial, etc
| DESCRIPCIN Estado: Ministerio de Economa y Hacienda (por ejemplo desde la Direccin General de la Pyme DG Pyme,
| ENTORNO etc)
| DAFO
| ESTRATEGIAS Ayuntamiento: rea de Desarrollo Empresarial.
| MAPA Mancomunidad: Unidad Territorial para el Desarrollo Empresarial y/o Agencias para la Promocin del
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Autoempleo, etc
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Realizacin de inversiones Seguimiento por parte de la Administracin
| SUBVENCIONES Solicitud
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Resolucin
| DISEO Justificacin Obligacin de mantener las inversiones
| COMPETITIVIDAD Cobro y el empleo al menos 5 aos
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
153 | 5 | APNDICE
A continuacin, vamos a exponer grficamente el ciclo de vida de cualquier tipo de subvencin, aunque sin
menoscabar las particularidades de cada una de ellas:
Solicitud
Este es el primer paso de la tramitacin de nuestra subvencin. Hay que tener en cuenta, como refleja el grfico,
que hasta que no hayamos presentado la solicitud en el organismo correspondiente, no podemos realizar
ninguna inversin. De necesitar realizar alguna, lo haremos el da siguiente a la presentacin del impreso de
solicitud de ayuda.
Por otro lado, se debe considerar, que existen organismos que convocan programas de ayudas de concurrencia
no competitiva, es decir, estudian los expedientes que renan los requisitos exigidos hasta agotar los fondos
disponibles.
Los documentos que se requieren para solicitar los distintos programas de ayudas y subvenciones son, por lo
general, los siguientes:
1.1. Instancia de solicitud: este impreso se deber solicitar en el organismo donde se vaya a solicitar la
1 | INTRODUCCIN subvencin, ya sea en la Delegacin del Gobierno de cada capital de provincia, en la Delegacin Provincial
| IDEA
de la Consejera competente o en la Delegacin de Economa y Empleo de cada Ayuntamiento. Ya existen
| DESCRIPCIN gran nmero de estos documentos que se pueden solicitar va Internet.
| ENTORNO La instancia de solicitud le va a dar al organismo competente una visin global del proyecto empresarial.
| DAFO
| ESTRATEGIAS En el mismo se reflejarn los datos de la empresa (nombre, CIF, direccin y nombre y DNI del representante
| MAPA legal), ttulo del proyecto, importe de la inversin, financiacin de la misma, puestos de trabajo a mantener
| OBJETIVOS
| INDICADORES
y a crear y declaracin de ayudas solicitadas y/o concedidas para el mismo proyecto de inversin.
| METAS
| PLANES DE ACCIN 1.2. Memoria descriptiva del proyecto: la memoria del proyecto debe incluir los siguientes puntos, dando una
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS mayor importancia a unos u otros segn el programa de subvencin:
| INTRODUCCIN RF
> Datos identificativos de la empresa:
| SUBVENCIONES Nombre, direccin social, CIF, telfono de contacto y correo electrnico.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Nombre y DNI del representante legal.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD > Datos sociales:
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Capital social actual y ampliacin prevista.
| INTERNACIONALIZACIN Relacin de actuales socios.
154 | 5 | APNDICE
> Antecedentes empresariales de los promotores o antecedentes histricos de la empresa.
> Memoria descriptiva del proyecto:

Justificacin de la inversin: objetivos del proyecto, descripcin del proyecto y de las inversiones a
realizar.
Breve descripcin de los procesos de obtencin de los principales productos o servicios y tecnologa
que se utiliza, indicando si con la incorporacin de los nuevos activos se producir alguna innovacin
tecnolgica.
Mejoras medioambientales que implica el proyecto.
Productos. Indicar mejoras o innovaciones previstas y las ventajas que ofrecen frente a similares
productos de la competencia
Puestos de trabajo a crear y/o a mantener.
Memoria econmica: datos del centro de trabajo objeto de la inversin.
Memoria comercial: situacin del mercado al que se destinan los productos, expectativas, sus actuales
y futuras vas de comercializacin, demanda, precios de los productos iguales o competidores, etc.
Origen y destino de productos, antes y despus de la inversin:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> Documentacin: generalmente, los documentos que se debern presentar son los siguientes:
| DESCRIPCIN En caso de ser persona fsica:
| ENTORNO - DNI del solicitante.
| DAFO
| ESTRATEGIAS - Facturas proforma de la inversin a realizar.
| MAPA En caso de ser persona jurdica (S.L., S.L.L., S.A., Cooperativa, etc.):
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- Escrituras de constitucin.
| METAS - Poder de representacin de la persona que firme la solicitud.
| PLANES DE ACCIN - Facturas proforma de la inversin a realizar.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF En cualquier caso, ya sea a la hora de solicitar la ayuda o a la hora de justificarla, nos pedirn Certificados
de estar al corriente en los pagos ante la Hacienda Estatal, ante la Hacienda Autonmica y ante la Seguridad
| SUBVENCIONES Social. Esto resulta lgico ya que estamos solicitando dinero pblico.
| DISEO Resolucin
| COMPETITIVIDAD Se pueden dar dos casos:
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Subvencin concedida: el organismo que gestiona la ayuda nos enva una carta notificando las
| INTERNACIONALIZACIN condiciones para el cobro de la ayuda, la inversin subvencionable, la cuanta de subvencin concedida y la
155 | 5 | APNDICE exigencia de creacin de empleo prevista.
> Subvencin denegada: fin de la tramitacin. Se archiva el expediente por no acogerse a los requisitos
exigidos o por haberse agotado los fondos disponibles.
En este documento tambin vendr establecido el plazo mximo para justificar la inversin.
Justificacin
Normalmente, para justificar una inversin nos solicitarn una documentacin general (Certificados de estar al
corriente en los pagos frente a la Administracin y ltimo recibo del Impuesto de Actividades Econmicas I.A.E.)
y las facturas definitivas de la inversin realizada con sus correspondientes justificantes de pago.
El pago de una factura se podr realizar de varias formas, con lo que el justificante de dicho pago tambin
variar segn la manera de cmo se ha realizado dicho pago.
Si nuestro proyecto de inversin lleva aparejado la creacin de puestos de trabajo, tambin nos exigirn que
demostremos que en realidad se han creado (debemos recordar que este aspecto es muy interesante a la hora
de evaluar y conceder una subvencin), por lo que la manera de justificarlo es presentando el contrato laboral
que se ha celebrado.
Si la inversin no se ha realizado en su totalidad, se podrn pedir prrrogas para justificarla; si el proyecto no
se ha llevado a cabo en su totalidad, nos reducirn proporcionalmente la subvencin y, en el peor de los casos,
1 | INTRODUCCIN no nos la concedern.
| IDEA
| DESCRIPCIN Cobro
| ENTORNO Despus de haber justificado la realizacin de la inversin exigida y haber creado el empleo, slo nos queda
| DAFO
| ESTRATEGIAS esperar a que el organismo nos abone la subvencin concedida.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Otras consideraciones
| METAS Despus de haber elaborado un buen expediente, siguiendo las pautas sealadas, debemos tener en cuenta
| PLANES DE ACCIN que, en el mejor de los casos, la ayuda solicitada no se ver materializada hasta al menos seis meses desde el
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS momento de la solicitud.
| INTRODUCCIN RF
Es muy habitual, que una vez presentado el expediente, el Organismo correspondiente nos requiera
| SUBVENCIONES documentacin o modificaciones en la misma, por lo que deberemos estar muy atentos a estos requerimientos
4 | RECURSOS ESTRATGICOS ya que por lneas generales nos darn un plazo de 10 das hbiles desde la recepcin de la notificacin para
| DISEO poder adjuntar la documentacin o correcciones requeridas; de no presentar estas modificaciones en el plazo
| COMPETITIVIDAD sealado, procedern a archivar y cancelar nuestro expediente.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN No estar dems que, aunque no recibamos notificacin por parte de la Administracin, nos preocupemos de
156 | 5 | APNDICE
hacer un seguimiento de nuestro expediente visitando al tcnico correspondiente o ponindonos en contacto
con el departamento competente.
Como anteriormente comentamos, la consecucin de una ayuda depender de muchos factores: disponibilidad
de presupuesto, nmero de expedientes presentados, ayudas que nos han concedido anteriormente, localizacin
geogrfica del proyecto de inversin, etc., por lo que no es aconsejable considerar dicha ayuda como un pilar
fundamental en el que basar nuestro proyecto de inversin.
Como punto final, recordar que, no se podrn haber iniciado las inversiones para las que se solicita subvencin y
que, como su propio nombre indica, es una ayuda para el inicio o desarrollo de nuestro proyecto de inversin.
Seguimiento por parte de la administracin

Como regla general, el organismo concedente de la ayuda, nos obligar a mantener las inversiones y el empleo
creado como mnimo durante cinco aos, plazo en el cual la administracin estar autorizada a inspeccionar
nuestras instalaciones y documentacin correspondiente.
Es importante sealar, que si la administracin, en el perodo anteriormente indicado, intuyera que las
1 | INTRODUCCIN obligaciones a las que est sometido el beneficiario no las cumpliera, tendra potestad para exigir la devolucin
| IDEA
de la subvencin concedida as como de los intereses aplicables para la actualizacin del importe monetario.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
157 | 5 | APNDICE
3.4 | Tipos de subvenciones
Dada la gran variedad de ayudas que existen, es muy difcil predecir las subvenciones que podemos solicitar
para nuestro proyecto de inversin. Por ello, vamos a agruparlas en funcin de los siguientes criterios:
- Por organismo concedente: Organismo Pblico (nacional, autonmico o local) o entidad privada.
- Por territorio: ayudas europeas, nacionales, autonmicas, municipales, etc.
- Por actividad: agricultura, pesca, industria, comercio, artesana, turismo, servicios en general, etc.
- Por forma jurdica adoptada: autnomo, economa social, asociacin, etc.
- Por el perfil de los emprendedores: jvenes, mujeres, parados de larga duracin, personas con discapacidad,
etc.
- Por conceptos: inversin en activos fijos, circulante, gastos, bonificaciones del tipo de inters, prstamos
directos a bajo inters, bonificacin en impuestos, reducciones en las cuotas de la Seguridad Social, etc.
- Por programas: creacin, modernizacin, ampliacin, traslado a suelo industrial, etc.
En resumen, facilitando la bsqueda de las ayudas susceptibles de solicitud para nuestro proyecto, nos
1 | INTRODUCCIN deberamos fijar, sobre todo en el organismo concedente y en la actividad empresarial a desarrollar.
| IDEA
Otra clasificacin de las subvenciones la podemos realizar en base a la modalidad de las mismas:
| DESCRIPCIN - Fondo perdido: subvencin de un tanto por ciento determinado sobre la inversin a realizar. Este importe
| ENTORNO se abonar en nuestra cuenta bancaria designada, con lo que con este dinero podremos cancelar deudas
| DAFO
| ESTRATEGIAS contradas a raz de nuestras inversiones, invertir en ms activos fijos, ampliar nuestras instalaciones, etc.
| MAPA - Subsidiacin del tipo de inters: rebaja del tipo de inters a pagar por el prstamo concedido por una
| OBJETIVOS
| INDICADORES
entidad financiera. Este importe ir abonado directamente a la cuenta bancaria vinculada al prstamo,
| METAS rebajando la deuda contrada con nuestra entidad financiera.
| PLANES DE ACCIN - Prstamos directos a bajo inters: existen organismos, sobre todo el Instituto de Crdito Oficial ICO, que
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS conceden prstamos a un tipo de inters ms reducido que el de mercado.
| INTRODUCCIN RF - Exoneracin de impuestos: consisten en rebajas o eliminaciones de los impuestos a pagar por nuestra
actividad empresarial, por ejemplo, licencia de apertura, bonificaciones en las cuotas de la Seguridad Social
| SUBVENCIONES a pagar por nuestros trabajadores, etc.
| DISEO Subvenciones ms destacables
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Como anteriormente comentamos, resulta muy difcil plasmar un listado de las ayudas y subvenciones existentes
| INTERNACIONALIZACIN en nuestro pas debido a diferentes motivos. Una de estas razones es que las ayudas se convocan y desconvocan
158 | 5 | APNDICE
continuamente, por lo que nos resulta muy complicado elaborar un listado que refleje una imagen fiel de las
ayudas y subvenciones que existen en un momento del ao por el dinamismo que se produce en este campo.
La gran cantidad de ayudas y subvenciones que existen en nuestro pas nos obliga a ilustrar esta clasificacin
mediante un mapa dividido en Comunidades Autnomas en primer lugar. Ms adelante propondremos una
serie de direcciones tiles de Internet que nos ayudarn a encontrar la subvencin que nos interese. Esta es
la herramienta que, a nuestro entender, ser ms til para el emprendedor, ya que estos sitios de Internet son
actualizados continuamente.
Algunos ejemplos de subvenciones de mbito nacional:

ARTEPYME del Ministerio de Ciencia y Tecnologa: www.mcyt.es
ICO-CDTI: Prstamos para proyectos de innovacin y desarrollo tecnolgico: www.ico.es
Algunas direcciones de inters:

CDTI: http://www.cdti.es
Gua de financiacin comunitaria: http://www.guiafc.com
DGPYME: http://www.ipyme.org ver
1 | INTRODUCCIN Todosubvenciones.com: http://www.todosubvenciones.com
| IDEA
AYUDAS.NET: http://www.ayudas.net
| DESCRIPCIN
| ENTORNO En el apartado Recursos de la Guia del Proyecto de Negocio, encontrar una lista completa de instituciones
| DAFO
| ESTRATEGIAS y organismos con sus pginas web respectivas.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Por Comunidad Autnoma
| METAS
| PLANES DE ACCIN C. Autnoma Organismo que gestiona el programa Web
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Andaluca Instituto de Fomento de Andaluca www.ifa.es
www.juntadeandalucia.es
| SUBVENCIONES Aragn Gobierno de Aragn www.aragob.es
4 | RECURSOS ESTRATGICOS Asturias Gobierno del Principado de Asturias www.princast.es
| DISEO Cantabria Sodercan www.gobcantabria.org
| COMPETITIVIDAD www.sodercan.org
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Castilla La Mancha Servicio pblico de empleo www.jccm.es
| INTERNACIONALIZACIN de Castilla La Mancha SEPECAM
159 | 5 | APNDICE
Castilla y Len Agencia de Desarrollo de Castilla y Len www.redpyme.es
Catalua Departamento de Trabajo e industria www.gencat.net
Ceuta Ciudad Autnoma de Ceuta www.ciceuta.es
Extremadura Red de promocin empresarial extremea www.promoredex.es
Galicia Consejera de Innovacin, Industria y Comercio www.xunta.es
Islas Baleares Balears Innova www.balearsinnova.net
Islas Canarias Gobierno de Canarias www.gobcan.es
La Rioja Agencia para el desarrollo econmico www.larioja.org
de La Rioja ADER
Madrid Direccin General de la Juventud www.madrid.org
Melilla Ciudad Autnoma de Melilla www.camelilla.es
Murcia Consejera de Economa, Industria y Comercio www.carm.es
Navarra Comunidad Foral de Navarra www.cfnavarra.es
Pas Vasco Gobierno del Pas Vasco www.uskadi.net
Valencia Instituto Valenciano de la Juventud www.gva.es
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Webs de Entidades Locales
| DESCRIPCIN
| ENTORNO http://www.mpt.es/enlaces/entidades_locales.html
| DAFO
| ESTRATEGIAS Diputaciones provinciales
| MAPA Cabildos y consejos insulares
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Federaciones de municipios
| METAS Ayuntamientos
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS http://www.guiadeayuntamientos.info
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
160 | 5 | APNDICE
4 | Recursos estratgicos
4.1 | Creatividad e Innovacin
Creatividad e Innovacin son dos palabras que van de la mano. En general Creatividad e Innovacin
se entienden como prcticamente sinnimos y aunque son conceptos ntimamente relacionados no
son exactamente lo mismo. La Creatividad constituye una ayuda para la solucin de problemas dentro
de una organizacin o un equipo de trabajo, Aporta nuevas formas para analizar la naturaleza de un
problema y para generar una amplia variedad de opciones para su solucin. En cuanto al concepto de
Innovacin, representa en s mismo una solucin creativa, es decir, supone un cambio que se realiza
ver con el propsito de solucionar un problema o mejorar una situacin
Como se afirma en la Gua de Creatividad de FSC Inserta, que puede consultarse para entrar en profundidad
en la problemtica de la creatividad y de la innovacin en la empresa, en el entorno empresarial se sabe muy
bien que:
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> Competir, en el marco de la globalidad, implica la necesidad de introducir constantes cambios, en los mercados
| DESCRIPCIN y hacerlo, adems con xito.
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS > El introducir cambios implica necesariamente innovar, ofrecer cosas nuevas o diferentes para satisfacer las
| MAPA mismas u otras necesidades.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS > Innovar requiere un trabajo serio y riguroso para hacer realidad las ideas surgidas de la creatividad de las
| PLANES DE ACCIN personas y de los equipos. La innovacin no es el resultado de una feliz casualidad.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF > Las barreras a la creatividad son una gran realidad y las actitudes proactivas ante el cambio y la innovacin,
tanto en la empresa como en la sociedad, son difciles de crear y, sobre todo, de mantener.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Las tcnicas son siempre herramientas que no garantizan xito alguno ya que este, sobre todo y ante todo,
| DISEO est en las actitudes de las personas.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Por todo lo anterior, es obligado tanto en la elaboracin de los planes de empresa como en la gestin de los
| INTERNACIONALIZACIN negocios el que las personas que estn al frente de las organizaciones incorporen la innovacin no solo como
161 | 5 | APNDICE
objetivo de gestin sino como elemento cultural que inspire las actitudes y los comportamientos de todas las
personas que trabajan en la empresa.
Sin embargo, para innovar no es suficiente el querer hacerlo, el empresario o la empresaria, para tener xito
en la innovacin es preciso, adems de la voluntad, tener una orientacin muy clara sobre el cmo y el donde
orientar; hay que enfocar el esfuerzo innovador y esta orientacin la da el conocimiento de tres ejes clave:
Clientes
Mercado Tecnologa
Mi Proyecto
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
El aseguramiento de la innovacin ver
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Para que exista innovacin es condicin necesaria trabajar en tres factores clave:
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA 1. El Personal. Si el personal tiene actitudes positivas y est entrenado en el como hacerlo, la innovacin es
| OBJETIVOS
| INDICADORES
viable; si no lo est, es imposible.
| METAS
| PLANES DE ACCIN 2. Si la Estructura, la organizacin, es gil, flexible y capaz de generar y aceptar los cambios, la innovacin es
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS viable, si no lo es, innovar ser imposible.
| INTRODUCCIN RF
3. Si la Estrategia del emprendedor o de la empresa incorpora el cambio y la innovacin como factor de
| SUBVENCIONES xito, la innovacin se producir; si no la incorpora, por ms que hagamos, la innovacin no ser un hecho.Y,
4 | RECURSOS ESTRATGICOS adicionalmente, el uso de medios que faciliten y hagan viable la innovacin, medios que en gran medida son
| DISEO las herramientas de creatividad (ver las distintas herramientas en la Gua de Creatividad).
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
No basta con tener buenas ideas, sino que es necesario ponerlas en prctica. Esto es lo que nos permite
| INTERNACIONALIZACIN hablar de una empresa innovadora: una empresa que pone en prctica algn tipo de novedad. Pero, es tan
162 | 5 | APNDICE importante innovar?
Hay dos razones para responder afirmativamente:
1. Todo cambia: no tenemos ni idea de lo que pasar dentro de 5 aos. No tenemos ni una sola pista. El
mundo cambia a una gran velocidad y lo que pasaba hace 10 aos nos parece que suceda en la edad de
piedra.
2. Es muy fcil que te copien: vivimos en una sociedad del exceso: hay mucha informacin y todos nos
enteramos de todo. Y esa misma informacin que nosotros manejamos, la maneja nuestra competencia.
Algunas orientaciones para el desarrollo de la innovacin en el Plan de Empresa
La innovacin es un proceso necesariamente continuo. Una empresa que quiere mantenerse en el mercado no
puede dejar de innovar.
En nuestro tiempo, los creadores de empresas, los empresarios y las empresarias que se esfuerzan para
sacar adelante nuevas empresas, no han de hacer disquisiciones tericas en el planteamiento de su propia
1 | INTRODUCCIN innovacin, han de hacer su propia y particular innovacin que, para generar xito, deber:
| IDEA
| DESCRIPCIN - Estar enfocada a su negocio.
| ENTORNO - Asentarse en la cultura de la organizacin que estn creando o haciendo crecer.
| DAFO
| ESTRATEGIAS - Asegurar un fuerte sentido tico.
| MAPA - Ser impulsada por ellos mismos personalmente.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- Responder a objetivos.
| METAS - Integrar a las personas. ver
| PLANES DE ACCIN - Mantener la voluntad.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - Usar procesos y herramientas de creatividad
| INTRODUCCIN RF
Por ello, a efectos operativos, recomendamos a los emprendedores y empresarios que realizan por primera vez
| SUBVENCIONES su Plan de Empresa y a los que revisan el elaborado en el pasado para relanzar o hacer crecer sus negocios,
4 | RECURSOS ESTRATGICOS incorporar la innovacin y la creatividad en la que esta se apoya, como se explica con detalle en la Gua de
| DISEO Creatividad, de alguna de las siguientes formas:
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Aadiendo un epgrafe dedicado a Innovacin en cada uno de los Planes que integran sus Planes de
| INTERNACIONALIZACIN Empresa.
163 | 5 | APNDICE
> Elaborando un especfico Plan de Innovacin y Creatividad que aadindose al Plan de Marketing, al
Econmico Financiero, al de Recursos Humanos y al resto de los que componen el Plan de Empresa,
tiene el propsito de coordinar, integrar e impulsar la totalidad de los aspectos relativos a innovacin
contemplados en el resto de los planes.
1 | INTRODUCCIN
| idea
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO E INNOVACIN
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
164 | 5 | APNDICE
4.2 | Diseo
En una pequea empresa, el plazo para cumplir los objetivos estratgicos suele ser de un ao a lo sumo,
mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco aos. Los cambios promovidos
pueden y deben ser a ms de un ao, aunque pueden requerir un gran esfuerzo y afectar la situacin financiera
de la empresa en el corto plazo. Por ejemplo, un objetivo comercial como duplicar las ventas en un plazo de
tres aos, puede implicar grandes gastos de marketing que pueden no ser cubiertos adecuadamente, y cuando
hablamos de un proyecto de nueva creacin, se debe invertir en acciones de promocin y marketing.
Sabemos que en el centro de cualquier estrategia competitiva de negocios existen una serie de competencias
distintivas que son los recursos que sostienen la ventaja de la empresa. Por ejemplo, un valor que es an
bastante desconocido como recurso para obtener dicha ventaja, es el diseo. Pocos emprendedores realmente
entienden como el proceso de diseo puede ser dirigido y administrado de manera consistente y exitosa y
todava menos emprendedores de empresas contemplan el potencial de beneficios que el diseo puede traer a
sus negocios.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Existe una relacin entre imagen, diseo y planificacin estratgica?
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Las empresas con xito saben cmo utilizar ventajosamente el diseo. Integrar al cliente en el proceso de
| MAPA desarrollo, algo bsico en la prctica del diseo, reduce considerablemente el tiempo de introduccin en el
| OBJETIVOS
| INDICADORES
mercado de sus innovaciones. El diseo adaptado a la distribucin y a la logstica, por ejemplo, puede influir en
| METAS la reduccin considerable del ciclo completo de introduccin del producto. De forma directa el diseo incide en
| PLANES DE ACCIN la optimizacin de los recursos de la empresa. El diseo mejora los recursos fsicos de la organizacin, como
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS lo hacen los productos, los envases y, en otro orden, los edificios; mejora los aspectos organizativos y procesos
| INTRODUCCIN RF de trabajo a travs del diseo de interiores y la distribucin de espacios en oficinas y puntos de venta; interviene
directamente en la calidad de los sistemas de informacin y comunicacin y tambin en el crecimiento de
| SUBVENCIONES recursos ms intangibles, principalmente incrementando el valor de la marca.
| DISEO El diseo es directamente responsable de los productos, de su xito, de los costos de produccin,
| COMPETITIVIDAD del valor aadido que generan, del desarrollo de las gamas de productos. El diseo es directamente
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
responsable de la comunicacin interna y externa de la empresa, as como de su imagen y de sus
| INTERNACIONALIZACIN productos.
165 | 5 | APNDICE
El xito de los productos (bienes o servicios), de las marcas, de las empresas est muy relacionado con la
calidad del proceso de diseo que se ha seguido. La idoneidad y la formacin de los profesionales que llevan a
cabo este proceso y su adecuada direccin son la clave para obtener ventajas competitivas sostenidas.
Segn un estudio sobre el impacto econmico del diseo en la empresa espaola, publicado por DDI, sociedad
estatal para el Desarrollo del Diseo y la Innovacin (muestra de 1000 empresas potenciales consumidoras de
diseo, dividida en 20 estratos, segn tamao y subsector), en la que se trataba de averiguar si la inversin en
diseo haba incidido en:
El margen bruto de explotacin

La apertura de nuevos mercados
La cifra de facturacin
El volumen de exportacin
La imagen de marca de la empresa, su notoriedad
La comunicacin con los clientes
La satisfaccin de los clientes
1 | INTRODUCCIN La productividad (reduccin de costes y/o tiempos)
| IDEA
La comunicacin interna en la empresa
| DESCRIPCIN La satisfaccin de los empleados, su motivacin
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Los principales resultados fueron:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseo un aspecto relevante.
| METAS > Las empresas que ms crecen son las que ven una relacin ms estrecha entre inversin en diseo e
| PLANES DE ACCIN incremento de facturacin.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Todava un 60% del total de empresas no ve relacin entre la inversin en diseo y sus resultados financieros.
| INTRODUCCIN RF Sin embargo, esta proporcin se invierte entre las empresas que ms crecen.
> Ms de la mitad de las empresas establece una relacin favorable entre diseo y apertura de nuevos
| SUBVENCIONES mercados.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Las empresas que crecen son las que reconocen mayor incidencia. Los porcentajes caen en el grupo con
| DISEO crecimientos negativos.
| COMPETITIVIDAD > El 66,8% de las empresas no cree que el diseo incida en su actividad exportadora. Pero es que slo el 43%
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
de las empresas consultadas afirma exportar! Sin embargo, las empresas cuya cifra de exportacin evoluciona
| INTERNACIONALIZACIN positivamente s ven una relacin directa con la inversin en diseo.
166 | 5 | APNDICE
> Los mayores impactos del diseo se relacionan con la mejora de imagen y de relacin con los clientes.
> El 74% de las empresas cree que el diseo impacta positivamente en su imagen. Entre las que ms han
crecido, este porcentaje sobrepasa el 96%.
> Ms del 95% de las empresas con mayores crecimientos opina que el diseo sirve para mejorar la satisfaccin
de sus clientes.
> Ms de la mitad de las empresas opina que la inversin en diseo afecta positivamente a la productividad,
ayudando a reducir costes y tiempo.
Conclusiones
> Cerca del 70% de las empresas espaolas afirma tener en cuenta de alguna manera el diseo en su
estrategia.
> Las empresas de mayor crecimiento son las que mejor organizan internamente la funcin diseo.
1 | INTRODUCCIN > Tres de cada cuatro empresas con ventas crecientes consideran el diseo un aspecto relevante de su
| IDEA
gestin.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Imagen y diseo
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Con relacin a las ventajas competitivas de diferenciacin de su proyecto, idea o empresa ya constituida, se
| METAS debe enfatizar sobre la existencia de la estrategia de diferenciacin sustentada en el diseo que se refiere
| PLANES DE ACCIN a ofrecer algo que en realidad sea diferente, que rompa con el diseo dominante, si es que existe, para
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS proporcionar caractersticas nicas.
| INTRODUCCIN RF
En la antigua (aunque reciente) economa, se venda todo (o casi todo) lo que se fabricaba; hoy se produce
| SUBVENCIONES slo lo que se vende. Antes el destino de los productos era un mercado de masas, hoy es un mercado de
4 | RECURSOS ESTRATGICOS personas. El nuevo cliente es un consumidor exigente que no est dispuesto a negociar con la calidad, pero s
| DISEO predispuesto a asimilar nuevos productos o servicios. Cada vez con mayor acceso a la informacin, el cliente
| COMPETITIVIDAD es consciente de su inmenso poder de eleccin y, en muchas ocasiones, ni se queja ni reclama, simplemente
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
cambia de tienda o de proveedor.
| INTERNACIONALIZACIN La mera comercializacin de productos ha dejado paso a la necesidad de su comunicacin, trasladando el nfasis
167 | 5 | APNDICE
de los aspectos materiales a los inmateriales. Una eficaz comunicacin y una buena imagen de marca como
representacin y smbolo de los atributos del producto y de la filosofa y los valores de la empresa, aumentan
la calidad percibida, permitiendo incrementos de precio, ayudan a capitalizar la innovacin, protegindola contra
imitaciones y copias, y contribuyen a fidelizar a los compradores.
La promocin
Antes solamos trabajar en base a cinco plataformas bsicas de comunicacin, que eran la publicidad impresa
(en revistas y peridicos), la publicidad en televisin, en la radio, utilizando herramientas de Marketing Directo,
y por ltimo utilizando soportes de publicidad exterior. Ahora trabajamos tambin con los medios digitales, las
redes sociales on line, que han provocado uno de los ms importantes cambios histricos del mundo de la
comunicacin: darle ms poder a la gente, un poder que nunca antes haba tenido.
Gestin de los intangibles
1 | INTRODUCCIN Tienen su origen en las habilidades, los conocimientos, los valores y las actitudes de las personas. Son
| IDEA
una serie de recursos que pertenecen a la organizacin pero que no estn valorados desde un punto
| DESCRIPCIN de vista contable. A estos recursos se les conoce como el Capital Intelectual, siendo la variable que se
| ENTORNO utiliza para medir el conocimiento organizativo.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA Ver en el la Gua del Proyecto de Negocio y en esta misma Gua, lo relativo a Capital Intelectual / Capital
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Estructural / Capital Relacional / Capital Financiero, en particular cmo se relacionan (causa/efecto) estas 4
| METAS perspectivas del MAPA estratgico. Consultar obviamente la Gua de Creatividad, en particular lo referido a
| PLANES DE ACCIN los procesos creativos.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF ver ver
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
168 | 5 | APNDICE
4.3 | Gestin de la Competitividad
Cuando hablamos de Competitividad, entran en juego no slo las personas, sino tambin los procesos de
produccin y los administrativos, que son los engranajes para mover la estructura organizativa. Si no se produce
nada, una organizacin no tiene ningn sentido de existencia. Nadie crea una empresa para perder o para pasar
el rato, las empresas tienen un objetivo econmico claro y eso es totalmente lgico.
Para alcanzar esta competitividad pueden utilizarse diversas estrategias, cada empresa define la que ms
le conviene de acuerdo al escenario econmico, social y cultural en el que se desarrolla. Quiz uno de los
escenarios ms difciles es aquel dnde las micro y pequeas empresas se desenvuelven, ya que es muy difcil
ser competitivo ante monstruos que a veces dominan completamente el mercado. Pero no hay que verlo como
una debilidad sino como una fortaleza, la analoga ms adecuada en este caso es la de David y Goliat, donde
Goliat estaba tan confiado de su tamao que David le pareci inofensivo y donde David saba muy bien que
podra pegarle porque Goliat era demasiado grande como para no atinar el golpe.
Entonces, para crear estrategias es necesario establecer objetivos de desarrollo. Adems es importante seguir
1 | INTRODUCCIN algn modelo que pueda establecer orden en todos los procesos, tanto productivos como administrativos de
| IDEA
la empresa. La diferencia entre estos dos tipos de procesos es que mientras los productivos dependen de
| DESCRIPCIN una mquina fsica tangible (que consiste en los equipos necesarios para producir bienes o servicios) y de un
| ENTORNO equipo de personas que tengan el conocimiento tcnico para hacerla trabajar, los procesos administrativos
| DAFO
| ESTRATEGIAS dependen solamente de un equipo de personas con el conocimiento tcnico, las habilidades y las competencias
| MAPA necesarias para dirigirlos.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Este equipo de personas son los propios emprendedores, aunque este equipo puede variar de acuerdo a la
| PLANES DE ACCIN estructura organizativa. Lo importante es que hay que comprender que los procesos administrativos dependen
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS de seres humanos y si los procesos administrativos fallan es posible que los procesos productivos tambin y no
| INTRODUCCIN RF necesariamente tiene que fallar la mquina fsica para que estos sean ineficientes e intiles.
| SUBVENCIONES Ahora bien, el emprendedor (o emprendedores) es alguien que est dispuesto a enfrentar cambios, pero
4 | RECURSOS ESTRATGICOS estos cambios necesitan objetivos claros, no se puede cambiar si no se sabe que es lo que se espera de ese
| DISEO cambio.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
La Nueva Economa se basa fundamentalmente en que el factor central en el proceso de creacin de riqueza
| INTERNACIONALIZACIN pasa a ser el conocimiento y los dems activos intangibles (contactos, creatividad, innovacin, posicionamiento,
169 | 5 | APNDICE
etc) mucho ms que el capital financiero u otros activos fsicos. Ver en la Gua del Proyecto de Negocio del
Emprendedor y la Gua de Creacin de Negocio lo relativo a Capital Intelectual / Capital Estructural / Capital
ver Relacional / Capital Financiero, en particular cmo se relacionan (causa/efecto) las 4 perspectivas del MAPA
estratgico.
ver La Gestin del Conocimiento (perspectiva de crecimiento y aprendizaje de nuestro mapa) se ha convertido en
un trmino muy en boga en la actualidad, pero Qu es realmente? Existen muchas interpretaciones y muchos
modelos. Una definicin de Gestin de Conocimiento podra ser la siguiente: ... es el proceso de administrar
continuamente conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para identificar y
explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y para desarrollar nuevas oportunidades.
La definicin reconoce en el conocimiento dos aspectos importantes:
> Que la Gestin del Conocimiento es un proceso, el cual forma parte de las actividades cotidianas de una
organizacin.
> Que es un recurso importante que debe adquirirse, clasificarse, conservarse y explotarse para lograr los
1 | INTRODUCCIN objetivos de la organizacin y hallar ventajas competitivas.
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO La Gestin del Conocimiento es un proceso generador de ventajas competitivas
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA El ambiente competitivo actual ha hecho crtica la calidad del conocimiento que las empresas aplican a sus
| OBJETIVOS
| INDICADORES
procesos claves de negocio. En cualquier empresa, la cadena de suministros depende del conocimiento que
| METAS se tenga sobre materias primas, planificacin, produccin, distribucin, etc. Asimismo, el desarrollo de nuevos
| PLANES DE ACCIN productos requiere conocimiento sobre las necesidades de los consumidores, nuevas tecnologas, estrategias
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS de marketing, etc.
| INTRODUCCIN RF
Aplicar la gestin del conocimiento en una empresa para crear ventajas competitivas se hace aun ms
| SUBVENCIONES indispensable debido a:
| DISEO > El mercado es cada vez ms competitivo, lo que demanda mayor innovacin en productos, debiendo el
| COMPETITIVIDAD conocimiento desarrollarse y ser asimilado con mayor rapidez.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN > Existe la necesidad de sustituir la manera informal en la que se gestiona el conocimiento en las funciones
170 | 5 | APNDICE
administrativas por mtodos formales dentro de procesos de negocios orientados al cliente. Las empresas
estn enfocando sus esfuerzos en crear mayor valor aadido para sus clientes, y esto requiere la capacidad
de captar, interpretar y difundir las necesidades y deseos de los clientes en la organizacin ms all de la forma
tradicional.
> Se requiere tiempo para adquirir conocimiento y lograr experiencia a partir de l.
> Est creciendo la tendencia a que nuestros colaboradores tengan mucha ms movilidad (dentro y fuera de
ver nuestra empresa), lo cual ocasiona que el conocimiento se pierda.
> Existe la necesidad de manejar cada vez mayor complejidad en empresas pequeas, incluso con operaciones
ver internacionales, en esta era de la globalizacin.
> Cambios en la direccin estratgica de la empresa pueden causar prdida de conocimiento en una rea
especifica. Una decisin posterior que retome la orientacin anterior puede requerir ese conocimiento, pero la
persona que lo posee, si no somos nosotros mismos, puede ya no estar en la empresa.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Por lo tanto, la gestin del conocimiento y por ende la gestin de la competitividad es el proceso que soporta a
| DESCRIPCIN todos los procesos de nuestro proyecto o empresa y el efecto que se consiga originar resultados en cadena
| ENTORNO en el resto de procesos.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Alcance del proceso de Gestin de la Competitividad y del Conocimiento
| METAS
| PLANES DE ACCIN Basados en la definicin de la gestin del conocimiento como un proceso que debe apoyar a la empresa en la
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS bsqueda de una posicin competitiva y nuevas oportunidades, podemos fijarnos varios objetivos:
| INTRODUCCIN RF
> Formular una estrategia para el desarrollo, adquisicin y aplicacin del conocimiento (Ver en la Gua del
| SUBVENCIONES Proyecto de Negocio y la Gua de Creacin de Negocio lo relativo a la elaboracin del mapa estratgico).
| DISEO > Promover la mejora continua de los procesos del negocio, enfatizando la generacin y utilizacin del
| COMPETITIVIDAD conocimiento.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN > Hacer un seguimiento y evaluar los logros obtenidos mediante la aplicacin del conocimiento.
171 | 5 | APNDICE
Cmo hacerlo?
> Registrar el conocimiento (lecciones aprendidas, mejores prcticas, etc.) para que todos los implicados en
el proyecto puedan utilizar el conocimiento en el contexto de sus actividades diarias. Pueden ser informes,
estudios, notas, grabaciones, fotos, en definitiva cualquier documento o soporte que puedan ser consultados
por los integrantes del proyecto.
> Asegurarse que el conocimiento est disponible en el sitio donde es ms til para la toma de decisiones.
> Asegurarse que el conocimiento est disponible donde lo necesitan los procesos del negocio.
> Facilitar la efectiva y eficiente generacin de nuevo conocimiento (por ejemplo, actividades de Investigacin
y desarrollo, visitas a ferias, eventos, foros, participacin en cursos de formacin).
> Apoyar la adquisicin de conocimiento de fuentes externas y desarrollar la capacidad de asimilarlo y

utilizarlo.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> Asegurarse que el nuevo conocimiento est disponible para aquellas personas en la organizacin que realizan
| DESCRIPCIN actividades basadas en ese nuevo conocimiento (reuniones, boletines informativos, etc).
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS > Asegurarse que toda persona en la organizacin sabe dnde se encuentra disponible el conocimiento en la
| MAPA empresa.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN Estudiar la conveniencia de implantar un sistema de gestin
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Los sistemas de gestin son por ejemplo sistemas de gestin de la calidad, de gestin medioambiental, de
gestin documental, etc
| SUBVENCIONES
| DISEO Beneficios de los Sistemas de Gestin
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Un Sistema de Gestin es la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios para
| INTERNACIONALIZACIN desarrollar la gestin bajo una ptica determinada, como por ejemplo, la gestin de la calidad, la gestin del
172 | 5 | APNDICE
medio ambiente o la gestin de la prevencin de riesgos laborales.
Normalmente estn basados en una norma de reconocimiento internacional que tiene como finalidad servir de
herramienta de gestin en el aseguramiento de los procesos.
Un Sistema de Calidad es el conjunto de actividades y funciones encaminadas a conseguir la mayor calidad

en las actividades y productos de la empresa. Calidad se podra definir como el conjunto de caractersticas de
un producto o servicio que tiene la habilidad de satisfacer las necesidades y expectativas del cliente y partes
interesadas.
Un Sistema de Gestin Medioambiental es la parte del sistema general de gestin que incluye la estructura
organizativa, la planificacin de las actividades, las responsabilidades, las prcticas, los procedimientos,
los procesos y los recursos para desarrollar, implantar, llevar a efecto, revisar y mantener al da la poltica
medioambiental basada en el control y minimizacin del impacto sobre el medio ambiente de las actividades y
productos de la empresa.
1 | INTRODUCCIN Como beneficios principales a obtener a travs de la implementacin de un Sistema de Gestin,

| IDEA
destacamos:
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Mayor control en la organizacin empresarial. El Sistema de Gestin puede ser una herramienta muy til
| DAFO
| ESTRATEGIAS a las empresas para organizar y ordenar sus procesos y actividades. Elementos como la gestin documental,
| MAPA la definicin de funciones y responsabilidades, el establecimiento de perfiles profesionales y la utilizacin de
| OBJETIVOS
| INDICADORES
documentos descriptivos de procesos y actuaciones, contribuyen a la gestin estructurada de las actividades.
| METAS
| PLANES DE ACCIN Obtencin de Informacin. El anlisis y medicin continua de los procesos y actividades proporcionan a la
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS empresa una informacin valiosa acerca del grado de conformidad de nuestras actividades, estableciendo una
| INTRODUCCIN RF base slida para definir objetivos de mejora. Un ejemplo al respecto, es la obtencin de informacin acerca
de los clientes insatisfechos que tiene la empresa, dato que normalmente no es conocido por las propias
| SUBVENCIONES organizaciones.
| DISEO Consolidacin de la imagen externa de la compaa. La conformidad establecida a travs de la obtencin
| COMPETITIVIDAD de certificados reconocidos internacionalmente consolida la imagen de la empresa y asegura, a priori, una
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
confianza de los clientes potenciales y de la Administracin.
173 | 5 | APNDICE
Mejora en la implicacin del personal de la empresa. La estandarizacin de actividades, la gestin
adecuada de los recursos humanos y materiales y el orden que proporciona a la organizacin el adecuado
funcionamiento del Sistema, redunda en la mejora de la implicacin del personal en el funcionamiento de la
empresa y concretamente en la consecucin de sus objetivos.
Mejora en la comunicacin con los clientes y proveedores. Las actividades de seguimiento y valoracin de
proveedores establecen cauces de comunicacin entre los proveedores y la empresa. Asimismo, la consulta
peridica a los clientes acerca de su grado de satisfaccin incorpora la opinin del cliente a la gestin de la
empresa creando un clima de confianza y satisfaccin.
En definitiva, Aumento de la competitividad. La correcta gestin del Sistema contribuye a la minimizacin de

errores y disminucin de costes por reiteracin de actuaciones no conformes. El control establecido sobre los
proyectos a desarrollar asegura la conformidad total respecto a los requisitos expresados por los clientes.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
174 | 5 | APNDICE
4.4 | Liderazgo
Para comprender el concepto de direccin debemos tener siempre en cuenta el hecho obvio de que siempre, el
dirigir requiere que haya alguien que mande y alguien que obedezca y que, por tanto, que exista la autoridad,
ya que en ella se basan tanto el mandar como el obedecer.
En esencia, existen tres conceptos de autoridad
> Ser la autoridad: Es la autoridad formal, es la que otorga el nombramiento, la norma. Es la autoridad que
da la potestad al polica de trfico para detener y multar a alguien el la carretera, la que permite a un alcalde
aprobar una tasa o al Director de la empresa organizar el trabajo. Es la autoridad que obliga al conductor a
detenerse en la carretera, a pagar la multa si se la imponen, a hacer frente a las tasas municipales o a obedecer
al empresario.
> Ser una autoridad: Es la autoridad del saber. Es la que hace que el paciente obedezca al mdico que le trata
1 | INTRODUCCIN la que induce al empresario a hacer caso a un consultor de su confianza. Es una autoridad no formal, no es
| IDEA
obligatorio obedecer pero se obedece porque el otro sabe ms que nosotros sobre un tema que nos importa.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO > Tener autoridad: Es la autoridad que tienen el nio o la nia que deciden a qu jugar en el parque, la que
| DAFO
| ESTRATEGIAS tienen los jvenes que deciden a donde va a ir su grupo de amigos a pasar la tarde o la que tienen determinados
| MAPA polticos o empresarios que hace que los dems sigan sus ideas o trabajen con intensidad para conseguir los
| OBJETIVOS
| INDICADORES
propsitos que desean alcanzar. Es el liderazgo.
| METAS
| PLANES DE ACCIN Una buena direccin ha de estar asentada en los tres conceptos de autoridad, es decir, el empresario, el mando,
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS ha de tener autoridad formal, tener la autoridad del saber y poseer capacidad de liderazgo.
| INTRODUCCIN RF
Es importante sealar que la capacidad de liderazgo se puede aprender, hay personas que tienen mayores
| SUBVENCIONES dotes naturales para dirigir, pero a fin de cuentas todos aprendemos cmo hay que actuar para que los dems
4 | RECURSOS ESTRATGICOS nos sigan. Para con eficiencia, adems, hay que tener en cuenta siempre el factor humano, y concretamente
| DISEO tres aspectos claves.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
1. La multiplicidad de roles de las personas: Hay que recordar que las personas no son solamente empleados
| INTERNACIONALIZACIN que trabajan en la empresa, son tambin miembros de una familia, miembros de asociaciones, vecinos de un
175 | 5 | APNDICE
barrio, votantes de unos u otros partidos, etc. Y estos roles se interrelacionan permanentemente.
2. La no existencia de la persona promedio: Las personas somos todas diferentes, la persona media no
existe, no hay nadie que tenga la altura, el peso, el color de los ojos, la edad, las creencias, la fortaleza o los
valores que tendra aquella persona terica resultado de promediar la altura, el peso, el color de los ojos o las
creencias de todos los miembros de la sociedad. Por tanto, no se puede dirigir a las personas pensando que se
dirige a la persona promedio que es, por esencia la que no existe. Hay que dirigir a las personas que nos rodean,
que son las que s existen.
3. La importancia de la dignidad personal. Hay que tener siempre presente que las personas tienen dignidad
y que esta es importantsima para cualquier ser humano. Si se pretende dirigir con eficiencia siempre hay que
respetar la dignidad de las personas.
En todo caso, los instrumentos bsicos de la direccin son dos:

> El liderazgo
> La motivacin
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN Liderazgo
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Hay, tradicionalmente, tres estilos tipo para ejercer el liderazgo:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
1. Autocrticos, que hacen nfasis en la propia autoridad. En esencia responden a la idea de que quien manda
| METAS tiene toda la autoridad y piensan que tienen derecho a exigir a los dems que hagan lo que ellos quieren que
| PLANES DE ACCIN se haga.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF 2. Participativos, que hacen nfasis en la consulta a los colaboradores y en la colaboracin de las personas
en la bsqueda de un objetivo comn.
| SUBVENCIONES 3. Liberales, centrados en la libertad de las personas, en el dejar hacer.
| DISEO No hay un estilo mejor que otro, lo importante es que el estilo de liderazgo de las personas sea el
| COMPETITIVIDAD adecuado a las situaciones en que estas se encuentran.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN En este sentido, por su inters prctico, se presenta a continuacin una sntesis de la teora del Liderazgo
176 | 5 | APNDICE
Situacional de Blanchard, que se resume en el uso combinado de los conceptos de:
> Madurez de los colaboradores en el puesto de trabajo que rene la Capacidad Tcnica (conocimientos y
habilidades) y la Disponibilidad Psicolgica (voluntad) de los colaboradores:
- Capacidad tcnica es el conjunto de conocimientos, habilidades, experiencias y destrezas que tiene una
persona para realizar un puesto de trabajo determinado en una organizacin.
- Disponibilidad psicolgica es el conjunto de voluntad, inters, ilusin, compromiso y agrado que tiene una
persona para desempear un puesto concreto en una organizacin determinada.
> Estilo y comportamientos del lder: Integra el Comportamiento de Tarea, basado en lo que tradicionalmente
se ha entendido como dirigir (mandar, orientar y controlar) y el Comportamiento de de Relacin (apoyar, animar
y estimular):
- Comportamiento de tarea es el conjunto de comportamientos relacionados con el desarrollo del trabajo

o tarea que realiza el subordinado. Implica: Fijar objetivos, organizar el trabajo: Quin, cmo, cundo, dnde,
1 | INTRODUCCIN orientar en el desarrollo del trabajo y controlar el desarrollo del trabajo y sus resultados.
| IDEA
- Comportamiento de relacin es el soporte socio - emocional del liderazgo y esta vinculado a la relacin
| DESCRIPCIN interpersonal entre jefe y subordinado. Implica: Dar apoyo y animar, facilitar la comunicacin abierta en los
| ENTORNO temas de trabajo, pedir opiniones, escuchar activamente, aceptar sugerencias, impulsar iniciativas.
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Liderazgo y Delegacin
| METAS
| PLANES DE ACCIN La necesidad de realizar ms trabajo que el que una persona puede hacer implica necesariamente delegacin.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Sin embargo, se entiende tcnicamente por delegacin el hecho de otorgar a otra persona autoridad y
| INTRODUCCIN RF responsabilidad para realizar funciones o tareas que antes le eran propias, conservando quien delega la
responsabilidad, para bien o para mal de lo realizado por la persona en quien se ha delegado.
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
177 | 5 | APNDICE
Delegar tiene ventajas:
Para el directivo: Para el colaborador:
Optimiza el tiempo. Desarrolla la capacidad directiva.

Favorece la planificacin. Fortalece la iniciativa.
Dinamiza la organizacin. Incita a la formacin y al desarrollo profesional.
Facilita el control.
Pero tiene tambin dificultades:
En el directivo En la organizacin
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
Falta de preparacin. Carencia de planificacin y/o de objetivos ajustados.
| DESCRIPCIN Falta de seguridad propia. Deficiencia en la organizacin.
| ENTORNO Desconfianza en los colaboradores. Carencias en la definicin de los procesos de delegacin.
| DAFO
| ESTRATEGIAS No renunciar a la actividad anterior.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN Motivacin: Se entiende por motivacin el impulso sostenido para hacer o conseguir algo
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Teoras sobre la motivacin:
| SUBVENCIONES MCGREGOR: Teora X y Teora Y (resumen del contenido de las teoras X e Y formuladas por
4 | RECURSOS ESTRATGICOS McGregor)
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Teora X
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN > Los seres humanos no gustan del trabajo y lo evitarn siempre que sea posible.
178 | 5 | APNDICE
> Toda organizacin tiene objetivos y, para que sean alcanzados, las personas que all trabajan deben ser
controladas incluso amenazadas con castigos.
> En general, el ser humano prefiere ser dirigido a dirigir.
> El ser humano, trata de evitar las responsabilidades siempre que sea posible.
> El ser humano medio tiene relativamente poca ambicin
>Las personas se preocupan, por encima de todo, de la propia seguridad.
Teora Y
> Las personas pueden aprender a aceptar y a asumir responsabilidades.

> La imaginacin, la creatividad y el ingenio pueden ser ampliamente encontrados en la sociedad.
> La potencialidad intelectual del ser humano medio est lejos de ser totalmente utilizada. Una mayor utilizacin
se puede conseguir.
MASLOW: Teora de las Necesidades humanas
1 | INTRODUCCIN La siguiente pirmide resume el contenido de la teora de Maslow

| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Trascendencia Pervivencia
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Autorealizacin Nivel personal
| METAS
| PLANES DE ACCIN Intrnsecas Reconocimiento propio y ajeno Nivel pertenencia
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Extrnsecas Seguridad Nivel supervivencia
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS La primera necesidad social, la de Pertenencia, admite una importante matizacin:
| DISEO La persona desea ser aceptada como miembro del grupo, pero con todos sus derechos. Se compara con los
| COMPETITIVIDAD dems. Su completa integracin vendr dada cuando estime que se le aplica la ms estricta Equidad.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
179 | 5 | APNDICE
Herzberg
Existen factores motivadores y factores higinicos, y hay necesidades que de no estar cubiertas producen
insatisfaccin. Si estn cubiertas, desaparece la insatisfaccin pero no impulsan o motivan.
Los factores motivadores son intrnsecos al puesto de trabajo y entre ellos estn el rendimiento, el reconocimiento,
los ascensos, el propio contenido del puesto, y el desarrollo personal.
Teora de alderfer
Tres son los tipos de necesidades de las personas en una Organizacin:

> Existencia: Que son las fisiolgicas o naturales ms los aspectos de retribucin y condiciones laborales.
> Relacin: Las sociales, las de reconocimiento y las de estima y autoestima.
> Crecimiento: Desarrollo personal y autorrealizacin.
1 | INTRODUCCIN Y, en consecuencia, dos hiptesis:

| IDEA
> Las necesidades/motivaciones de nivel superior pueden entrar en juego an cuando las de existencia no
| DESCRIPCIN estn cubiertas.
| ENTORNO > Si las necesidades superiores han sido frustradas (por ejemplo, una expectativa de ascenso) las inferiores
| DAFO
| ESTRATEGIAS siguen siendo el motor de la actividad (por ejemplo, el grupo de trabajo o la amistad con los compaeros).
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS El papel del dinero
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS El dinero, a efectos de la satisfaccin y motivacin de las personas, ha de ser tenido en cuenta en las siguientes
| INTRODUCCIN RF acepciones:
> El dinero como medio para adquirir bienes.
| SUBVENCIONES > El dinero como smbolo del reconocimiento.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > El dinero en relacin con la calidad de vida laboral.
| DISEO > El dinero como smbolo de la equidad.
| COMPETITIVIDAD > El dinero como smbolo de la capacidad competitiva o como smbolo de xito.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
180 | 5 | APNDICE
4.5 | Negociaciones
Ya sea el acuerdo sobre un contrato, la discusin sobre las posibles soluciones a un conflicto laboral, un convenio
de alcance internacional, o el plazo para la terminacin de un trabajo con un colaborador, los emprendedores
estamos diariamente comprometidos en negociaciones. Quizs esto lo hagamos de forma natural, es decir,
sin necesidad de una formacin o entrenamiento previo, ya que la negociacin es algo consustancial al ser
humano.
No obstante, el carcter complejo de la negociacin es una consecuencia necesaria de la interrelacin de los

diversos elementos que componen su estructura. En un proceso de negociacin tenemos habitualmente a
distintos actores o partes que buscan una solucin que satisfaga sus intereses en juego. Como emprendedor,
debe comprender que negociar es un acto integral de comportamiento y en l, el negociador debera saber
cules son sus habilidades, sus debilidades y fortalezas.
La negociacin, como estrategia ms til para la gestin del conflicto, es una situacin donde dos o ms partes
1 | INTRODUCCIN interdependientes, reconocen divergencias en sus intereses y deciden intentar un acuerdo a travs de la
| IDEA
comunicacin. Las partes cuentan, por un lado, con sus propios recursos, pero necesitan los recursos de la otra
| DESCRIPCIN parte, y estn dispuestos a intercambiarse entre s estos recursos.
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS Antes de empezar a negociar, estar preparado es fundamental:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
Si existe algn secreto para negociar, el principio del xito ser: estar preparado, antes, durante y despus de
| METAS cada reunin. Una negociacin es un proceso, y muy raras veces se resuelve en una sola reunin. Desde la
| PLANES DE ACCIN primera reunin evale su progreso, adapte su estrategia. Dedquele tiempo, aunque se lo quite a la negociacin.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS Si son negociaciones complejas, haga un role-play con socios, colaboradores o amigos, con el fin de prever
| INTRODUCCIN RF tcticas y cmo responder.
| SUBVENCIONES
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 6 factores clave en la preparacin
| DISEO
| COMPETITIVIDAD 1. Alternativas.
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
2. Intereses.
| INTERNACIONALIZACIN 3. Opciones.
181 | 5 | APNDICE
4. Comunicacin.
5. Relacin.
6. Compromisos.
1. Alternativas: Satisfacer mis intereses en funcin de los de los dems. Tener claro cul es nuestra mejor
alternativa. Se debe invertir tiempo y esfuerzo en analizar las alternativas en base a mi posicin ms favorable
(P.M.F.).
2. Intereses: Qu es lo que quiero? Por qu lo quiero? Intereses en conflicto y compartidos. Motivaciones

intangibles que llevan a asumir posiciones, deseos, preocupaciones y temores. Estimar los intereses de la otra
parte (es difcil satisfacer mis intereses sin satisfacer los suyos).
3. Opciones: Posibles soluciones. Qu acuerdo, no perfecto, satisface mis intereses bsicos? Estar preparado
para diferentes acuerdos. Inventar opciones en que ambos ganen.
4. Comunicacin: Importancia del lenguaje corporal. Escucha activa. Errores comunes: No escucharles ni
1 | INTRODUCCIN entenderles. Obsesionarnos slo en lo que diremos. Ignorar cmo nuestras palabras sern percibidas. Ideas
| IDEA
preconcebidas.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO 5. Relacin: Desarrollar relacin excelente. Errores comunes: Confundir relacin y sustancia. No cuidar la
| DAFO
| ESTRATEGIAS relacin.
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
6. Compromisos: Temas a tratar en la prxima reunin. Herramientas para realizar acuerdos. Proceso para
| METAS llegar a un acuerdo. Errores comunes: No determinar las acciones necesarias para llegar al acuerdo, asumir que
| PLANES DE ACCIN todos saben el contenido de la reunin, etc
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF La forma ms comn de negociar es la que denominaramos Negociacin por Posiciones.
| SUBVENCIONES En ella, cada parte toma una posicin sobre el tema tratado -consistente, por ejemplo, en estimar un precio para
4 | RECURSOS ESTRATGICOS la compraventa de un determinado bien o presentar la solucin a un determinado conflicto- y trata de convencer
| DISEO al otro para que acepte su propuesta.
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
Para lograr esta aceptacin, los negociadores argumentarn y discutirn la bondad de cada una de sus soluciones
| INTERNACIONALIZACIN particulares y los inconvenientes de la propuesta por la parte contraria, haciendo concesiones recprocas, y
182 | 5 | APNDICE
tratando con ello de alcanzar un acuerdo.
En este sencillo proceso, vamos a considerar que existen dos formas extremas de posicionarse: una dura y
poco transigente, en la que cada negociador defender su idea y atacar con vehemencia la idea del contrario,
y otra ms flexible y condescendiente, que tratar, no tanto de conseguir la victoria para una de las partes, como
encontrar la mejor solucin posible al conflicto planteado.
Estos dos tipos de actitudes extremas, a la hora de negociar, dan lugar a otros tantos tipos de negociaciones,
las que denominaremos en lo sucesivo Negociaciones Competitivas y Negociaciones Colaborativas.
Basndonos en esta simple diferenciacin, profundizaremos un poco ms en el conocimiento de ellas.
En el Cuadro siguiente se relacionan las caractersticas que definen los dos tipos sealados:
Negociaciones competitivas Negociaciones colaborativas

Los participantes son adversarios. Los participantes son amistosos.
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN - El objetivo es la victoria. - El objetivo es el acuerdo.
| ENTORNO
| DAFO
- Se desconfa en el otro. - Se confa en el otro.
| ESTRATEGIAS - Se insiste en la posicin. - Se insiste en el acuerdo.
| MAPA - Se contrarrestan argumentos. - Se informa.
| OBJETIVOS
| INDICADORES - Se amenaza. - Se ofrece.
| METAS - No se muestra el lmite inferior. - Se muestra el lmite inferior.
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
- Se exigen ganancias para llegar al acuerdo. - Se intenta cubrir las necesidades de la otra
3 | RECURSOS FINANCIEROS - Se intentan sacar los mayores beneficios. parte.
| INTRODUCCIN RF - Se puede llegar a aceptar prdidas para
| QUE SE SUBVENCIONA llegar al acuerdo.
| SUBVENCIONES
| DISEO Negociaciones competitivas (yo gano / tu pierdes)
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Se establecen en trminos de confrontacin.
| INTERNACIONALIZACIN > No importa lo que siente el otro.
183 | 5 | APNDICE
Negociaciones colaborativas (yo gano / tu ganas)
> Se establecen en trminos de colaboracin.

> La otra parte debe quedar satisfecha con el acuerdo.
Hay personas que entienden que negociar es, por naturaleza y antes que nada, un proceso en el que uno gana y
otro pierde, lo que les lleva a presuponer que hay que tratar, desde el principio, de sacar el mejor partido posible.
Para ellos la negociacin slo tiene sentido en forma de competencia.
Por el contrario, otras personas estn convencidas de que todas las negociaciones deben llevarse adelante con
el espritu de que ambas partes ganen y, por consiguiente, entienden que su deber como negociadores consiste
en adoptar desde el inicio una actitud condescendiente con el otro.
Como crtica a estos planteamientos genricos debemos decir que ninguno de los dos extremos tiene razn.
La correcta eleccin del estilo negociador slo depende de la naturaleza de la negociacin de que se trate, y
en consecuencia, la idoneidad de mantener un estilo competitivo o colaborativo vendr definido por ella. Por
1 | INTRODUCCIN ejemplo, no ser lo mismo negociar la venta de una vez, y sin posibilidad de relacin posterior, de un nico
| IDEA
artculo a una persona desconocida, que negociar un acuerdo de suministro por varios aos de una complicada
| DESCRIPCIN maquinaria a un Cliente habitual.
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS En el primero de los ejemplos el acuerdo puede resolverse de una manera simple: tal precio, apretn de manos,
| MAPA intercambio de artculo por dinero,..., y si te he visto no me acuerdo.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS En el segundo de los casos la posibilidad de acuerdo no ser tan fcil, pues a la vista de la naturaleza de la
| PLANES DE ACCIN negociacin, ya se aprecia que la obtencin del mismo ser bastante ms compleja.
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Pero en muchas ocasiones, la mayora de las veces, no se tratar slo de determinar un precio, tambin influir
el plazo de entrega, las garantas, las condiciones de pago, el servicio de postventa, el mantenimiento y el apoyo
| SUBVENCIONES al usuario, quizs la formacin, el conocimiento y la experiencia previa que tengan entre s los negociadores..., y
4 | RECURSOS ESTRATGICOS lo que es ms importante, el riesgo en el que ambas partes incurren caso de no poder culminar el acuerdo (tanto
| DISEO puede perder el Cliente si a mitad del proyecto el Proveedor le falla, como el Proveedor si, despus de grandes
| COMPETITIVIDAD desembolsos, le es anulado el contrato).
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
| INTERNACIONALIZACIN En el primero de los casos est claro que se podr actuar de una manera competitiva. Es ms, hacerlo de manera
184 | 5 | APNDICE
colaborativa sera posible, pero ciertamente innecesario: una vez cerrado el trato y culminada la transaccin,
ninguna de las partes tendrn posibilidad de deshacer el acuerdo y hasta es posible que nunca ms vuelvan a
verse. En consecuencia, haber establecido una buena relacin con el otro habr servido de poco si ello no ha
servido para obtener futuras ganancias.
Negociar significa moverse. Nos movemos de nuestra posicin ms favorable (P.M.F.) hasta llegar a un punto
aceptable para ambas partes. Nuestro opositor hace exactamente lo mismo. La capacidad y habilidad de los
negociadores de cada una de las partes son las que deciden la localizacin de este punto de acuerdo y la
distancia que tenemos que recorrer para llegar a l.
P.M.F. Lmite
A
zona comn
1 | INTRODUCCIN B
| IDEA
Lmite P.M.F.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Las dos figuras A y B representan dos partes de una negociacin. Cada una de ellas si pudiera elegir libremente,
| DAFO
| ESTRATEGIAS elegira la posicin ms favorable para sus intereses. Estas posiciones estn representadas por los extremos
| MAPA del diagrama. Es muy poco probable que una parte logre convencer a la otra para que acepte su P.M.F.
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS Por ello cada parte deber desplazarse hacia la posicin de su opositor. Este desplazamiento tiene un lmite,
| PLANES DE ACCIN llamado a veces punto de ruptura, que de superarse hara que las partes prefirieran romper la negociacin a
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS aceptar un acuerdo.
| INTRODUCCIN RF
El intervalo de acuerdo que se ofrece al negociador est situado entre el punto ms favorable y el lmite. En la
| SUBVENCIONES mayor parte de negociaciones estos dos segmentos se solapan. En el intervalo en el que se solapan, existe
4 | RECURSOS ESTRATGICOS posibilidad de acuerdo. A ese campo o rea se le llama zona comn o de intercambio.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Puede existir un acuerdo en cualquier punto de ese campo. La situacin concreta de tal punto depender del
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
poder relativo de las partes y de su habilidad para negociar.
185 | 5 | APNDICE
El intervalo que separa el punto ms favorable del lmite puede ser grande o pequeo. Cuando los negociadores
hablan de su margen de maniobra, estn refirindose a la distancia que separa ambos puntos.
En algunas negociaciones puede ocurrir que no exista zona comn. En dichas circunstancias las negociaciones
quedan estancadas, salvo que una o ambas partes recurran a una postura de fuerza con el fin de convencer a
la otra parte para que reajuste su lmite.
P.M.F. Lmite
A
B
Lmite P.M.F.
Tambin puede ocurrir que haya que modificar la P.M.F. y el lmite establecidos durante la preparacin de la
negociacin porque surjan nuevos datos o circunstancias una vez iniciadas las negociaciones.
1 | INTRODUCCIN El proceso de negociacin trata, en definitiva, de llegar al campo de intercambio o zona comn y una vez en l
| IDEA
encontrar un acuerdo.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
186 | 5 | APNDICE
4.6 | Internacionalizacin
Uno de los recursos que el emprendedor puede poner en marcha es acudir al mercado internacional, bien de
forma consciente y planificada o no, para desarrollar su negocio. En un momento de dificultad econmica seria
en el mercado nacional, acudir al mercado exterior, para vender o aprovisionarse puede implicar un mayor y
mejor desarrollo de su negocio, o simplemente evitar que se le vaya de las manos.
Al iniciar un proceso de internacionalizacin, es necesario estudiar con mucha atencin los cambios que se
quieren implementar y sus consecuencias. En una PYME, el plazo para cumplir los objetivos estratgicos suele
ser de un ao a lo sumo, mientras que en una gran empresa puede hablarse sin problema de tres a cinco aos.
Los cambios promovidos pueden y deben ser a ms de un ao, aunque pueden requerir un gran esfuerzo y
afectar la situacin financiera de una PYME en el corto plazo, y cuando hablamos de internacionalizacin,
requiere invertir en nuevas acciones de promocin y marketing.
Las frmulas para iniciar una actividad fuera de sus fronteras son variadas y de distinta simpleza o complejidad.
1 | INTRODUCCIN Vamos a efectuar una revisin rpida del proceso que el Emprendedor puede llevar a cabo, y las pautas de
| IDEA
actuacin que debe tener en cuenta.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO En primer lugar, es conveniente resear las razones por las que se puede iniciar el proceso de
| DAFO
| ESTRATEGIAS Internacionalizacin:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Saturacin de mercado
| METAS > Como reaccin al ataque de empresas exteriores
| PLANES DE ACCIN > Bsqueda de mercados menos competitivos en precio o en ciclo de mercado o producto expansivo o en
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS crecimiento
| INTRODUCCIN RF > Por incentivacin gubernamental expresa
> Diversificacin del riesgo
| SUBVENCIONES > Seguir en paralelo actividad internacional de clientes clave
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Bsqueda de fcil acceso de materias primas o mano de obra (ms barata o ms especializada)
| DISEO > Por aventura empresaria/vocacin internacional
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
La lista puede ser mucho ms amplia en funcin de las circunstancias de cada empresario, pero lo importante
| INTERNACIONALIZACIN es analizar cul es la razn que nos mueve a ampliar el mbito geogrfico de nuestra actividad.
187 | 5 | APNDICE
La decisin de operar internacionalmente, y eso implica moverse tanto en un solo pas exterior como en docenas
de ellos, debe seguir una serie de pautas clave para que el proceso de salida sea ordenado y planificado:
Claves para el inicio de la actividad internacional:
> Debe ser una decisin consciente, no movida por la inercia

> Puede ser un proceso gradual o forzado por las circunstancias
> Debe ser una decisin estratgica, importante para la empresa
> Por ello, debe implicar evaluacin de riesgos y dificultades
> Incide sobre manera el cambio del entorno actual, debido a la importancia creciente de las telecomunicaciones,
nuevas tecnologas y el proceso de globalizacin.
En ese proceso de reflexin, como ya hemos anticipado, es fundamental evaluar riesgos y dificultades. Salir
al mercado internacional no es ir de paseo a conocer mundo. Es una alternativa cada vez ms importante
para una gran mayora de empresas debido a las estrecheces de nuestro mercado local, pero por otra parte
no tener en cuenta los pasos a seguir y las dificultades que nos podemos encontrar pueden poner en riesgo el
1 | INTRODUCCIN xito del proceso y generar una frustracin y prdida de tiempo y recursos que muchos empresarios no podrn
| IDEA
permitirse.
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Dificultades para iniciar y desarrollar el proceso de internacionalizacin. Entre otras, nos podemos
| DAFO
| ESTRATEGIAS encontrar con alguna de las siguientes:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Financieras
| METAS > Actitud poco favorable de la direccin al proceso
| PLANES DE ACCIN > Dificultades para identificar oportunidades
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS > Personal no formado/difcil de contratar
| INTRODUCCIN RF > Dificultades generadas por barreras arancelarias y no arancelarias
> Falta de contactos comerciales
| SUBVENCIONES > Adaptacin de la oferta a los mercados exteriores: cambios.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Posibilidad de encontrar fuertes competidores
| DISEO > Pymes: poca dimensin/falta de masa crtica
| COMPETITIVIDAD > Competencia de pases en vas de desarrollo ms competitivos en costes
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
> Idioma
188 | 5 | APNDICE
El tener en cuenta dichas dificultades no implica que haya que ver el proceso como algo imposible o demasiado
alejado de la realidad del emprendedor. Lo importante es ser consciente de las posibles situaciones de riesgo
para anticiparse a las mismas y estar preparado para hacerlas frente. De esta forma iniciaremos el proceso,
como se ha indicado unos prrafos atrs, de manera ordenada, consciente y planificada.
Si como consecuencia de la evaluacin de los factores que hemos analizado deducimos que nuestra posicin
es insegura, poco clara o no tenemos medios o conocimientos suficientes para iniciar el proceso, es mejor no
hacerlo. Pero eso siempre ser mejor que empezarlo a ciegas.
Una vez tomada la decisin, debemos conocer cules son las posibles etapas que debemos ir pasando en el
proceso, en funcin de lo ambicioso que sea nuestro proyecto, el xito que tengamos o el flujo que generen
nuestros clientes presentes o futuros. Las posibilidades son variadas, desde la simple compraventa internacional,
de forma continuada, al establecimiento de empresas propias o compartidas (mixtas) en otros pases, bien con
el objetivo de estar ms cerca de los mercados definidos como objetivo o para producir ms barato.
1 | INTRODUCCIN Etapas y alternativas a tener en cuenta en el proceso:

| IDEA
| DESCRIPCIN Antes de detallar brevemente el proceso de planificacin de la actividad Internacional, es conveniente detallar
| ENTORNO los posibles pasos que pueden ir dndose desde la actividad ms primaria y bsica, a la plena actividad de
| DAFO
| ESTRATEGIAS presencia internacional; seran los siguientes:
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
> Actitud Pasiva: sern los clientes los que nos compren; no tendremos una actitud proactiva que persiga salir
| METAS al mercado internacional; no vendemos, nos compran.
| PLANES DE ACCIN > Experimental activa: Experimentaremos de forma consciente, organizando una operativa sencilla: nadar y
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS guardar la ropa, aprovechando los recursos existentes
| INTRODUCCIN RF > Etapa de Consolidacin / Departamento Import-Export: Inicio de la actividad de verdad: Creacin de
Proyecto, Creacin de Departamento y posicionamiento internacional
| SUBVENCIONES > Apertura de Subsidiarias comerciales: apertura de oficinas de ventas/compras en el exterior
4 | RECURSOS ESTRATGICOS > Apertura de Subsidiarias de produccin: apertura de fbricas
| DISEO
| COMPETITIVIDAD Para llevar a cabo este proceso, es necesario que, como hemos visto, la actividad sea consciente y
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
planificada.
189 | 5 | APNDICE
El proceso estratgico de planificacin ser el siguiente: seguir las mismas pautas contempladas en pginas
anteriores de esta edicin ,pero adaptadas a un entorno diferente a nuestro mercado local, el entorno
internacional:
> Investigacin: analizar el mercado o los mercados en que queremos tener presencia; segmentacin posible
de mercados y clientes, anlisis de la competencia. Datos y pautas de consumo.
> Estrategia de:

- Producto: adaptabilidad al entorno internacional, cambios a realizar, configuracin de la oferta, requerimientos
de calidad
- Nivel de precios posible, idneo, deseados
- Distribucin: alternativas, posibilidades, decisiones ms aconsejables
- Publicidad y Promocin: cmo vamos a dar a conocer nuestro producto o servicio y a quin.
- Recursos Humanos: Quin va a llevar a cabo el proyecto o proceso, con qu soportes contamos en relacin
a lo que el mercado nos va a exigir: idiomas, formacin, conocimientos de tcnicas y recursos de exportacin/
importacin
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
> Definicin de Objetivos: ocupar tal espacio de un mercado en un periodo de tiempo, alcanzar una cifra de
| DESCRIPCIN ventas determinada en unidades, facturacin o margen, tomar una posicin respecto a la competencia o un
| ENTORNO competidor
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA > Plan de Accin Internacional: es fundamental contar con los recursos que tenemos en nuestra mano o con
| OBJETIVOS
| INDICADORES
los que podemos contar: financieros, intelectuales (conocimientos en general, especficos de un sector o un
| METAS rea o pas..) y en base a ellos y a los objetivos y metas marcadas, detallar un Plan de Accin entre uno y tres
| PLANES DE ACCIN aos, con procesos anuales de revisin. En cada periodo se fijar el Cronograma de acciones necesario para
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS cada periodo.
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES Programas de apoyo a empresas y Lneas de apoyo al acceso a licitaciones internacionales
| DISEO Existen varios programas y acciones especficas que buscan fomentar la participacin de empresas espaolas
| COMPETITIVIDAD en proyectos en el exterior mediante la financiacin de parte de los gastos de preparacin, presentacin e
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
incluso el seguimiento de ofertas tcnicas en concursos o licitaciones internacionales.
190 | 5 | APNDICE
Plan general de promocin exterior y marcas del ICEX (Instituto de Comercio Exterior)
El objetivo de estos programas es apoyar las actuaciones de promocin exterior e internacionalizacin de

marcas espaolas. Se trata de incentivar a las empresas que utilicen de forma intensiva los nuevos factores
de competitividad, tales como la innovacin de productos, servicios y procesos, el diseo o la inversin en
imagen, siempre que se traduzcan en actividades dirigidas a mejorar su posicionamiento en mercados exteriores
considerados de inters.
Para llevar a cabo este programa se ha desarrollado Planes Especficos con las siguientes lneas de apoyo:
- Lnea de apoyo a las marcas espaolas
- Lnea de apoyo a la difusin internacional de la innovacin
- Lnea de apoyo al producto audiovisual
- Lnea de apoyo a la internacionalizacin del diseo
- Lnea de apoyo a la imagen-moda
1 | INTRODUCCIN Establecimiento en el exterior

| IDEA
Este programa apoya los proyectos de internacionalizacin de empresas espaolas, tanto individuales como la
| DESCRIPCIN agrupacin de 2 o ms empresas. Incluira tanto Empresas individuales con un proyecto de establecimiento en
| ENTORNO mercados exteriores fuera de la Unin Europea (antiguo Plan de Implantacin exterior) como el apoyo en origen
| DAFO
| ESTRATEGIAS a la agrupacin de dos o ms empresas con un proyecto de establecimiento en mercados exteriores fuera de la
| MAPA Unin Europea. Para la ejecucin de este programa se han desarrollado las siguientes lneas de apoyo:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- Lnea de apoyo al establecimiento exterior
| METAS - Lnea de apoyo a consorcios en origen
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF Apoyo a Proyectos de Inversin Productiva (PAPI)
Este programa promueve los procesos de internacionalizacin y la mejora de la competitividad de las empresas
| SUBVENCIONES espaolas con proyectos de inversin productiva o cooperacin empresarial en el exterior que tengan vocacin
4 | RECURSOS ESTRATGICOS de permanencia.
| DISEO Son proyectos elegibles:
| COMPETITIVIDAD - Proyectos de establecimientos productivos nuevos, de ampliacin, modernizacin, rehabilitacin y
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
adquisiciones de empresas existentes en el exterior. Se entiende por establecimiento productivo aquel destinado
| INTERNACIONALIZACIN a llevar a cabo labores de fabricacin/ transformacin de productos o la prestacin de servicios que requieran
191 | 5 | APNDICE de un elevado componente de activos materiales.
Proyectos de cooperacin empresarial o iniciativas de internacionalizacin productiva de las empresas espaolas
que suponga aportaciones distintas de las dinerarias (tecnolgicas, conocimientos, equipos, mercados, etc.).
ICO-ICEX: Apoyo a la Implantacin Comercial, Productiva y de las Marcas en el Exterior -2009
El Instituto de Crdito Oficial - ICO y el Instituto Espaol de Comercio Exterior ICEX han firmado un acuerdo
de colaboracin con el fin de poner a disposicin de las empresas espaolas pertenecientes al Club PIPE, que
participen en el programa Aprendiendo a Exportar o con proyectos de implantacin comercial y de la marca,
e implantacin productiva en el exterior, los recursos financieros necesarios para la financiacin tanto de las
inversiones como gastos de otra naturaleza necesarios para acometer dichos proyectos, en unas condiciones
que les permitan superar las restricciones financieras en los mercados destino de sus productos.
Ayudas a la exportacin
Ante la necesidad de facilitar la exportacin en un momento en que la misma ha de contribuir de forma
fundamental a la recuperacin de nuestra economa, se pondrn en marcha un conjunto de medidas (financieras,
1 | INTRODUCCIN de informacin y de formacin) de impulso a la exportacin.
| IDEA
| DESCRIPCIN Internacionalizacin de las Empresas: Planes de Marketing y Participacin en Ferias Comerciales
| ENTORNO Este programa est dirigido a Pymes, asociaciones, agrupaciones, o consorcios de las mismas (ver condiciones
| DAFO
| ESTRATEGIAS aplicables segn Comunidad Autnoma) y tiene como finalidad la realizacin de proyectos, cuyo objetivo sea el
| MAPA lanzamiento de nuevos productos o ya existentes en un nuevo mercado, a travs de acciones encaminadas a:
| OBJETIVOS
| INDICADORES
- La elaboracin de diagnsticos del potencial de internacionalizacin de la empresa.
| METAS - La elaboracin de estudios e investigacin de mercados internacionales.
| PLANES DE ACCIN - La participacin como expositor en ferias comerciales.
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS - El posicionamiento de la marca en los mercados internacionales y la adaptacin a stos de la imagen de la
| INTRODUCCIN RF empresa.
- La implantacin comercial en el exterior a travs de filiales, sucursales, delegaciones comerciales y/o joint-
| SUBVENCIONES ventures.
4 | RECURSOS ESTRATGICOS - La puesta en marcha de consorcios de naturaleza comercial en el extranjero.
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
192 | 5 | APNDICE
El ICEX presta sus servicios a las empresas espaolas con la finalidad de fomentar sus exportaciones
y facilitar su implantacin internacional. Para conocernos ms a fondo le recomendamos visite los
distintos apartados del portal http://www.icex.es.
Modelo simplificado del Plan de Internacionalizacin
1.1 Anlisis interno (empresa)

1 1.2 Anlisis externo (entorno y sector)
Diagnstico de internacionalizacin 1.3 Anlisis DAFO internacional
1.4 Diagnstico de internacionalizacin
2.1 Concentracin/Diversificacin
2 2.2 Agrupacin de pases en bloques
Seleccin de mercados 2.3 Seleccin de pases ms favorables
2.4 Seleccin de mercados objetivo
1 | INTRODUCCIN 3.1 Alternativas de formas de entrada

| IDEA
3 3.2 Seleccin de formas de entrada
| DESCRIPCIN Formas de entrada 3.3 Perfil cliente/agente/distribuidor/socio idneo
| ENTORNO 3.4 Condiciones de negociacin
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA 4.1 Seleccin de gama de productos
| OBJETIVOS
| INDICADORES
4 4.2 Estandarizacin/adaptacin del producto
| METAS Oferta internacional 4.3 Clculo de precios internacionales
| PLANES DE ACCIN 4.5 Elaboracin de la oferta
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF 5.1 Marca
5 5.2 Posicionamiento y mensaje promocional
| SUBVENCIONES Poltica de comunicacin 5.3 Instrumentos de comunicacin
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 5.4 Presupuesto de comunicacin
| DISEO
| COMPETITIVIDAD 6.1 Objetivos de venta
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
6 6.2 Cuenta de explotacin internacional
| INTERNACIONALIZACIN Plan econmico 6.3 Plan econmico
193 | 5 | APNDICE
5 | Apndice
5.1 | Descargas
| Plan de Empresa, versin normal en documento adicional Office Word

| > | DESCARGA documento .doc
| Plan de Empresa, versin simplificada en documento adicional Office Word
| > | DESCARGA documento .doc
| Plan de Empresa, plantillas en documento adicional Office Excel

1 | INTRODUCCIN | > | DESCARGA documento .xls
| IDEA
| DESCRIPCIN

|
|
ENTORNO
DAFO
| Caso Prctico, versin normal en documento adicional Office Excel
| ESTRATEGIAS
| MAPA | > | DESCARGA documento .xls
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS

|
|
PLANES DE ACCIN
RESUMEN EJECUTIVO
| Caso Prctico, versin simplificada en documento adicional Office Excel
| INTRODUCCIN RF | > | DESCARGA documento .xls
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
194 | 5 | APNDICE
| Planes de Accin en documentos adicionales Office Word
| > | DESCARGA documento Plan de marketing 1 .doc MKT
| > | DESCARGA documento Plan de marketing 2 .doc MKT
| > | DESCARGA documento Plan de Eco Fin 1 .doc ECOFIN
| > | DESCARGA documento Plan de Eco Fin 2 .doc ECOFIN
| > | DESCARGA documento Plan de Operaciones 1 .doc OPER
| > | DESCARGA documento Plan de Operaciones 2 .doc OPER
| > | DESCARGA documento Plan de Recursos Humanos 1 .doc RRHH
1 | INTRODUCCIN | > | DESCARGA documento Plan de Recursos Humanos 2 .doc RRHH

| IDEA
| DESCRIPCIN | > | DESCARGA documento Plan de Jurdico Fiscal 1 .doc JURFIS
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS | > | DESCARGA documento Plan de Jurdico Fiscal 2 .doc JURFIS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS 5.2 | Versin adaptada. Si tiene problema para visualizar esta gua, acceda a su adaptacin:
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| > | DESCARGA documento .pdf .pdf
VERSIN
| INTRODUCCIN RF ADAPTADA
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
195 | 5 | APNDICE
5.3 | FSC inserta
Es momento de poner en juego el talento

Tenemos el profesional ms adecuado, por preparacin, compromiso y rendimiento, para tu empresa
Hay una oficina FSC Inserta muy cerca de ti:
FSC Inserta en Asturias: 985204388 (Oviedo)
FSC Inserta en el Pas Vasco: 946790117 (Bilbao)
FSC Inserta en La Rioja: 941236490 (Logroo)
FSC Inserta en Catalua: 932384949 (Barcelona)
FSC Inserta en Aragn: 976258225 (Zaragoza)

1 | INTRODUCCIN
| IDEA
FSC Inserta en la Comunidad de Madrid: 917131550
| DESCRIPCIN
| ENTORNO FSC Inserta en Baleares: 971777552 (Palma de Mallorca)
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA FSC Inserta en la Comunidad Valenciana: 963809999 (Valencia)
| OBJETIVOS
| INDICADORES
965241727 (Alicante)
| METAS FSC Inserta en Andaluca: 954460395 (Sevilla)
| PLANES DE ACCIN 952346615 (Mlaga)
| RESUMEN EJECUTIVO
3 | RECURSOS FINANCIEROS 958222067 (Granada)
| INTRODUCCIN RF 956327538 (Jerez)
957761513 (Crdoba)
| SUBVENCIONES 953221800 (Jan)
4 | RECURSOS ESTRATGICOS 959540191 (Huelva)
| DISEO 950150204 (Almera)
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
FSC Inserta en Melilla: 952685919
196 | 5 | APNDICE
FSC Inserta en Canarias: 922273366 (Tenerife)
928433468 (Gran Canaria)
FSC Inserta en Castilla La Mancha: 925212455
FSC Inserta en Extremadura: 924301561 (Mrida)
FSC Inserta en Castilla Len: 983223822 (Valladolid)

987220565 (Len)
FSC Inserta en Galicia: 981554483 (Santiago)

981145109 (La Corua)
986441255 (Vigo)
988374726 (Orense)
982224234 (Lugo)
1 | INTRODUCCIN FSC Inserta Central: Madrid 914688500

| IDEA
Atencin al cliente 902050908
| DESCRIPCIN
| ENTORNO Fsc.atencion.cliente@fundaciononce.es
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA http://www.fsc-inserta.es
| OBJETIVOS
| INDICADORES
http://www.portalento.es
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
197 | 5 | APNDICE
4.4 | Agradecimientos
Nuestro agradecimiento a los emprendedores que nos han ofrecido su testimonio como referencia para
futuros emprendedores y han colaborado en la elaboracin de estas y anteriores Guas.
Tambin nuestra felicitacin por haber conseguido poner en marcha la actividad y afrontar con xito la difcil
tarea de crear su propio puesto de trabajo
1 | INTRODUCCIN
| IDEA
| DESCRIPCIN
| ENTORNO
| DAFO
| ESTRATEGIAS
| MAPA
| OBJETIVOS
| INDICADORES
| METAS
| PLANES DE ACCIN
| RESUMEN EJECUTIVO
| INTRODUCCIN RF
| SUBVENCIONES
| DISEO
| COMPETITIVIDAD
| LIDERAZGO
| NEGOCIACIONES
198 | 5 | APNDICE

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Las Herramientas

Gua de Gua de Gua de

1. La creatividad 1. Emprender 1. Introduccin

2. Decidir es elegir 2. El Plan de Negocio 2. El Plan de Empresa

4. Evaluar 4. Apndice | DESCARGA | > | 4. Recursos estratgicos

5. Innovar 5. Apndice | DESCARGA | > |

8. Apndice | DESCARGA | > |

Disponibles en CD o consultando www.fscinserta.com

Los momentos 1. Definir bien nuestra idea

5. Asegurarnos de no cometer errores que posteriormente puedan pasar factura

As pues, la Gua tiene dos utilidades fundamentales:

1. Indicar el proceso a seguir para crear nuestra empresa.

Planificacin La planificacin estratgica -qu hacer (objetivos), cmo (medios), cundo

Las piezas del puzzle para emprender

Idea > < Bsqueda de recursos

Diseo del proyecto > < Comienzo

Idea > 1. nueva? > 2. demanda? > 3. solos?

3. Controlan los socios iniciales de la empresa todo el proceso productivo y comercial?

Diseo del proyecto > 4. real? > 5. planificado? > 6. claro?

4. El papel lo soporta todo

1 | INTRODUCCIN 5. El guin tambin es nuestro calendario

6. El proyecto ser exhaustivo pero sobre todo claro

Bsqueda de recursos > 7. capital > 8. capital > 9. capital

8. Capital estructural: localizar los medios y tener alternativas

9. Capital financiero: inversin y tesorera, dos cuestiones diferentes

El desarrollo, sea simplificado o normal, seguir la estructura siguiente:

Indicadores Planes de accin

Nivel 1 > Contenidos esquematizados:

Nivel 2 > Desarrollo terico:

Nivel 3 > Ejemplo de plan de empresa, esquemas:

Nivel 4 > Ejemplo de plan de empresa, desarrollo:

3 y 4 | Recursos financieros y Recursos estratgicos.

Recursos financieros Introduccin sobre financiacin

Financiacin de las inversiones

Liderazgo y habilidades directivas

Plan de Empresa, versin normal en documento Office Word

Plan de empresa (versin normal)

| Requerimientos del sistema

> Sistema operativo Windows XP o MacOS X.

> Adobe Acrobat o Adobe Reader en versiones 5.0 o posteriores.

> Microsoft Office (MS Word y MS Excel) u OpenOffice.

Convertir una idea en un Plan de Negocio

Este proceso se plasma en el Plan de Negocio

> que comporta el anlisis de la idea convertida en proyecto

Desarrollar una nueva idea

1. La desarrolla ya alguien, o es una idea nueva?

De la idea al inicio de la actividad

ver Tormenta de ideas (Brainstorming)

Contrastar las ideas. Cuestionario.

> Si lo anterior es cierto, cmo tenemos pensado competir con ellos?,

> Hemos pedido opinin sobre nuestro proyecto a terceras personas?

Factor clave de la Idea

> Abrir una boutique de pan.

Cmo elegir la mejor?

Aspectos importantes Puntos para Puntos para Observaciones

Inversin inicial 7 6 A mayor dificultad obtener capital

Por sta y otras muchas razones, el personal de la empresa es un factor clave.

Oportunidades: Horno de San Sebastin.

Otras claves: Horno de San Sebastin.

2.2 | Descripcin del proyecto

Evaluar sus ideas y oportunidades de negocio (Cuestionario A)

Cuestin Valor (de 1 a 5 puntos)

El producto o servicio tiene posibles clientes a un precio razonable