CADENA DE VALOR

Desarrollado por el profesor de la escuela de negocios de Harvard Michael E Porter

Es un modelo terico que grfica y permite describir las actividades de una empresa para
generar valor final a la misma empresa
Es una herramienta de anlisis estratgico que ayuda a determinar los fundamentos de la
ventaja competitiva de una empresa
CADENA DE VALOR GENERICA
ACTIVIDADES DE APOYO
Infraestructura de la empresa
Administracin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Logstica interna
Operaciones
Logstica Externa
Mercadotecnia y ventas
Servicios
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR
El desagregar una empresa actividades permite realizar un mejor anlisis interno de esta,
identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el
comportamiento de los costos. De este modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas
competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
VENTAJAS COMPETITIVAS
Son ventajas que posee una empresa ante otras empresas del mismo sector o mercado, que le
permite destacar o sobresalir ante ellas, y tener una posicin competitiva en el mercado
Se puede dar en diferentes aspectos de la empresa: en el producto, en la marca, en el servicio
al cliente, en el personal, en la logstica, etc.
TIPOS DE ACTIVIDADES
Dentro de cada categora de actividades generadoras de valor hay tres tipos de actividades que
juegan un papel diferente en la ventaja competitiva:
Actividades directas: son aquellas directamente comprometidas en la creacin de valor
para el comprador.
Actividades indirectas: permiten funcionar de manera continua a las actividades
directas.
Aseguramiento de calidad
CADENAS DE VALORES ADICIONALES
Las cadenas de valor de lo proveedores: Crean y le aportan los abastecimientos
esenciales a la propia cadena de valor de la empresa. Los proveedores incurren en
costos al producir y despachar los suministros que requiere la cadena de valor de la
empresa
El costo y la calidad de esos suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus
capacidades de diferenciacin.
Las cadenas de valor de los canales: Son los mecanismos de entrega de los productos de
la empresa al usuario final o al cliente. Los costos y los mrgenes de los distribuidores
son parte del precio que paga el usuario final.
Las cadenas de valor de los compradores: Son la fuente de diferenciacin por excelencia,
puesto que en ellas la funcin del producto determina las necesidades del cliente.
ESLABONES DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es un sistema de actividades interdependientes, relacionadas por eslabones
entre la manera en que se desempee una actividad y el desempeo de otra.
IDENTIFICACION DE ESLABONES
Es un proceso de bsqueda de maneras de como cada actividad de valor afecta o es
afectada por otras actividades
Los eslabones no solo existen dentro de la cadena de valor de la empresa, sino entra la
cadena de una empresa y las cadenas de valor de los proveedores, de los canales y del
comprador.
CONSTRUCCION Y ANALISIS DE UNA CADENA DE VALOR
1. Disear la cadena de valor
Todo lo que se realiza dentro de la empresa quede capturado dentro de una de las
actividades de valor. El principio bsico para la divisin de actividades es aislarlas
cuando:
Tengan economas diferentes
Tengan un alto potencial de impacto de diferenciacin
Representen una parte importante o creciente del costo
2. Examinar las conexiones
Examinar las conexiones o eslabones que hay entre las actividades internas
desarrolladas por la empresa identificar aquellas actividades y capacidades que son
claves para llevarle satisfaccin a los clientes y ser exitoso en el mercado.
3. Utilizar el benchmarking para hacer las comparaciones con los competidores.
4. Evaluar el sistema de valor completo:
Los eslabones entre la cadena de valor de la empresa y la de los proveedores y los
canales proporcionan oportunidades para que la empresa aumente su ventaja
competitiva.
Se debe analizar el impacto de una empresa para la cadena de valor del comprador. La
diferenciacin de una empresa resulta de como se relaciona su cadena de valor con la
del cliente.
BENCHMARKING
Es un proceso continuo de medir productos, servicios y practicas contra los competidores ms
duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria. [David Kearns D.Xerox]
Es un proceso sistemtico y continuo para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo
de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores practicas, con el
propsito de realizar mejoras organizacionales. [Michael spendolini]
INICIO DE BENCHMARKING
Crisis competitiva de Xerox
Estudios de los procesos, los materiales de Fuji-Xerox y otras empresas
Uso de benchmarking en todas las unidades de negocio
Descubrir las mejores practicas donde quieras que existan
A QUE SE LE PUEDE APLICAR BENCHMARKING
Productos y servicios
Operaciones y funciones
Procesos de trabajo
Practicas comerciales
Desempeo organizacional
Estrategia
ASPECTOS DE BENCHMARKING
CALIDAD: Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la
forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad. Puntos de vista:
o Calidad percibida por los clientes
o Calidad relativa a normas
o Lo referente al desarrollo organizacional en base a que tantos nos enfocamos en lo que
hacemos
PRODUCTIVIDAD: El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las
reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el
volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.
TIEMPO: El estudio del tiempo simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos
recientes.
o Flujos ms rpidos en ventas, administracin. Produccin y distribucin han recibido una
mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la
competencia
o El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad
espectacular para recortar los tiempos de entrega.
MODELO DEL BENCHMARKING
BENCHMARKING INTERNO
Operaciones de comparacin dentro de una misma empresa, unidades de negocio o filiales.
Establece patrones de comparacin con departamentos o secciones, tomndolos como
estndar para iniciar procesos de mejora continua
Se da por hecho que existen diferencias entre los procesos de trabajo de una misma
organizacin como resultado de la geografa, la naturaleza de la administracin y la de los
distintos empleados.
Fcil acceso a los datos e informacin, no existen problemas de confidencialidad.
Estimula las comunicaciones internas y la solucin conjunta de problemas
Puede ayudar a definir el alcance de un estudio externo
La informacin puede tener un enfoque limitado del objeto a investigar
Prejuicios de la empresa que de alguna manera afecten los hallazgos.
 BENCHMARKING COMPETITIVO
Se lleva a cabo contra los competidores directos de productos o servicios
Evaluar los productos, servicios y procesos de la organizacin con actividades similares
que ha identificado como las ms exitosas de la competencia
Resulta de gran utilidad cuando la empresa busca posicionarse en el mercado.
Dependiendo del origen de la informacin:
o Directo: Se recoge informacin de la competencia directamente, a travs de antiguos
empleados de la misma, de proveedores y de clientes
o Indirecto: La informacin de la competencia se recopila por internet, publicaciones,
catlogos, estudios de sus productos, etc.
o Cooperativo: Se trata de intercambiar informacin con empresas competidoras. Sin
embargo, es difcil llevarlo a cabo.
Empresas analizadas emplean tecnologas, practicas, canales de distribucin, fuentes de
empleo o proveedores internacionales que son idnticos o por lo menos similares
o Puede ser difcil obtener informacin sobre las operaciones de los competidores
o Quiz sea imposible obtener informacin debido a que este patentada y es la
base de la ventaja competitiva de la empresa
o Problemas de tica
BENCHMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos
Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes en industrias
disimiles
Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las
disimilitudes de las industrias, por ejemplo: logstica, contabilidad, facturacin
Es productivo, ya que fomenta en inters por la investigacin y los datos comparativos para
comprender las prcticas en otro lugar
Desarrollo de redes profesionales
Dificultad para transferir practicas a un medio diferente
Alguna informacin no es transferible.
METODOLOGIA DE BENCHMARKING (XEROX)
FASE DE PLANEACION
Identificar que se va a someter a benchmarking
Identificar compaas comparables: depende del tipo de BM a realizar
Determinar el mtodo para recopilar datos
Recopilar datos
FASE DE ANALISIS
Determinar la brecha de desempeo actual: Brecha negativa, operaciones de paridad,
brecha positiva.
Proyectar los niveles de desempeo futuros.
FASE DE INTEGRACION
Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin del gerente, jefe o dueo
Establecer metas funcionales a fin de convertirlas en principios de operacin
FASE DE ACCION
Desarrollar planes de accin
Implementar acciones especficas y supervisar el progreso
Recalibrar los benchmarking
FASE DE MADUREZ
Incorporar las mejores practicas de la industria a todos los procesos del negocio ,
asegurndose asi la superioridad
Asegurar la continuidad del proceso
ERRORES COMUNES DEL PROCESO DE BENCHMARKING
No analizar profundamente los procesos internos
No investigar profundamente a los socios de benchmarking
Olvidarse del servicio y la satisfaccin al cliente
Falta de alineamiento con los objetivos de la empresa
No tener un cdigo de tica y un contrato acordado con los socios del benchmarking
ESTRATEGIAS GENERICAS
La empresa define su estrategia competitiva de acuerdo a la ventaja competitiva que tenga,
basndose en el anlisis de la cadena de valor, y de acuerdo al tamao del mbito en el que
compite [M Porter]
- LIDERAZGO DE COSTOS
Requiere identificar las actividades en las cuales se genera los costos mas importantes, para
aplicar un plan de reduccin de costos.
EL principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia, segn
la cual el costo unitario de produccin disminuye con la mayor productividad interna;
depende de los proveedores y clientes
Utilizar las estrategias de integracin hacia adelante, hacia atrs y horizontales.
-ESTRATEGIAS DE DIFERENCIACION
Ofrece algo nico, inigualado por sus competidores, y que es valorado por los clientes
Es necesario comprender la fuente potencial central de diferenciacin que surge de las
actividades de la cadena de valor y el despliegue de la pericia necesaria para que dichas
potencialidades se hagan realidad
Los enfoques respecto de la diferenciacin: diseo o imagen de marca, tecnologa,
caractersticas, servicio al cliente, red de corredores y otras dimensiones.
-ESTRATEGIA DE ENFOQUE DE COSTOS
Liderazgo de costos en un nicho de mercado
Requiere la condicin de ser lder en la participacin del mercado y la especializacin
tecnolgica en una gama reducida de productos, con los precios bajos.
-ESTRATEGIA DIFERENCIACION ENFOCADA
Enfoca la ventaja competitiva de diferenciacin en un segmento de mercado
Eficaz en conjunto con otras estrategias
CONCLUSIONES
El mayor desafo que plantean las posturas genricas es la creacin de sustentabilidad
Para los lderes en costos, esto significa mejorar continuamente la eficiencia, buscar fuentes
de suministro, menos costos y hallar la manera de reducir costos de fabricacin
Para los diferenciadores, el desafo esta en levantar barreras de ingreso en tomo de su
carcter nico, utilizar fuentes de diferenciacin mltiples y, cuando les resulte posible,
crear costos crticos para los clientes.
Las estrategias genricas pertenecen a los modelos estticos de estrategia que describen a
la competencia en un momento especifico. Fueron tiles cuando en el mundo los cambios
se daban lentamente y cuando el objetivo era sostener una ventaja competitiva
Considerar el carcter dinmico de una estrategia
Las ventajas solo duran hasta que los competidores las copian o las superan
La ventaja competitiva ms importante es aquella que ser percibida y valorada por los
clientes
VIGILANCIA TECNOLOGICA E INTELIGENCIA COMPETITIVA
VIGILANCIA
Es el esfuerzo sistemtico y organizado por la empresa de observacin, captacin, anlisis,
difusin precisa y recuperacin de informacin sobre los hechos del entorno que pueden
implicar una oportunidad o amenaza para sta.
TIPOS DE VIGILANCIA
Vigilancia tecnolgica: Se ocupa de las tecnologas disponibles o que acaban de aparecer,
capaces de intervenir en nuevos productos o procesos (patentes, proyectos de I+D, etc.).
Vigilancia competitiva: Se ocupar de la informacin sobre los competidores actuales y los
potenciales (poltica de inversiones, entrada en nuevas actividades, tcnicas de venta y de
distribucin, poltica de comunicacin).
Vigilancia comercial: Estudia los datos referentes a mercados de clientes y proveedores
(estudios de mercado, nuevos mercados, evolucin de las necesidades de los clientes,
solvencia de los clientes, nuevos productos ofrecidos por los proveedores)
Vigilancia del entorno: Se ocupa de la deteccin de aquellos hechos exteriores que pueden
condicionar el futuro, en reas como la sociologa, la poltica, el medio ambiente, las
reglamentaciones, etc.
INTELIGENCIA COMPETITIVA
De forma progresiva el concepto de Vigilancia Tecnolgica tiende a quedar integrado dentro de
la denominada Inteligencia Competitiva, definida como el proceso analtico que transforma
datos desagregados de los competidores, industria y mercado, hacia los conocimientos
aplicables a nivel estratgico.
SISTEMA VT-IC
En numerosos trabajos se utilizan indistintamente los conceptos de IC y VT.
En contextos hispano-parlantes se habla mucho ms de Vigilancia Tecnolgica que de
Inteligencia Competitiva.
En la literatura anglosajona se usa ms Competitive Intelligence que Tecnology watch.
JERARQUIIA DE LA INFORMACION
Informacin no es inteligencia, lo ms importante es la capacidad de sintetizar su significado
estratgico. Inteligencia/Conocimiento/Informacin/Datos
OBTENION DE INFORMACION
La captura de informacin debe adecuarse a las necesidades de informacin de la empresa,
para no alcanzar situaciones de sobreinformacin.
Es muy relevante distinguir entre los diferentes tipos de informacin, jerarquizar, organizar
su captura y asimilacin.
FUENTES DE INFORMACION
FUENTES INFORMALES
Los competidores, pueden ser una fuente de informaciones por sus das de puertas
abiertas, por los proyectos en comn con terceras empresas.
Los proveedores: es una fuente de informacin conocida y utilizada. Debe explotarse de
forma peridica y sistemtica,
considerando que el proveedor de empresa puede llegar a ser su competidor.
Los clientes: se hallan en contacto permanente con la fuerza de ventas.
Las empresas subcontratadas.
Las ferias, exposiciones: se trata de una fuente de informacin privilegiada en trminos
de calidad y de diversidad de los participantes que se renen. El principal obstculo es
su brevedad.
Los congresos, seminarios, jornadas.
Las misiones empresariales.
Los estudiantes en prcticas.
 FUENTES FORMALES
Las bases de datos. Su principal valor es la diversidad. Uno de los principales obstculos
para su uso pueden ser los plazos de actualizacin.
Las publicaciones de otras empresas: comunicaciones comerciales y financieras de los
proveedores, clientes y competidores. Tambin su publicidad, ofertas de empleo...
Las publicaciones de organismos oficiales.
ALGUNAS BASES DE DATOS
Artculos tcnicos
Science Citation Index, Chemical Abstracts, Compendex, Inspec,Medline
Patentes
Oficina Espaola de Patentes y Marcas (OEPM), EPAT (patentes europeas), USPTO
(patentes de los Estados Unidos), organizacin Mundial de la Propiedad Industrial (OMPI)
VT-IC EN UNA EMPRESA
IDENTIFICACION DE LAS NECESIDADES
Responder a las siguientes preguntas:
Qu hemos hecho ya?
Qu nos falta por hacer?
Qu proyectos de mejora podemos
desarrollar para conseguir implementar un adecuado sistema de vigilancia tecnolgica y
competitiva en nuestra organizacin?
Mediante:
ENCUESTA al empresario va cuestionario
AUTODIAGNSTICO
PUESTA EN MARCHA DE UNA ESTRUCTURA
Definir el personal involucrado
Definir los Flujos de Trabajo
Definir las herramientas que se van a usar
Definir QUIN y CMO realizara la Vigilancia Tecnolgica
RECOGIDA DE LA INFORMACION
Donde? => Fuentes de Informacin
Criterios de seleccin para las Fuentes de Informacin :
Periodicidad
mbito cobertura
Actualidad
Precio
Acceso, soporte
Filtrar la informacin Optimizar la Bsqueda.
ANALISIS DE LA INFORMACION
Identificar qu parte de la informacin obtenida es til para la toma de decisiones en la
empresa.
Identificacin de tendencias a travs de uso de diferentes herramientas, anlisis
bibliomtrico / patento mtrico
VALIDACION DE LA INFORMACION
Validacin de la informacin de expertos
Correccin de errores y las ltimas modificaciones
DISTRIBUCION Y USO DE LA INFORMACION
Medios de difusin: reuniones, boletines, vas intranet, etc.
BENEFICIOS DE VT-IC
Evita ser sorprendido anticipar acontecimientos.
Identifica riesgos y oportunidades, antes que la competencia.
Incrementa la Ventaja Competitiva, gracias a la anticipacin.
 Facilita la toma de decisiones, anticipar y minimizar el riesgo.
Mejora las estrategias de LP-MP-CP, conocer y anticipar las tendencias del mercado.
HERRAMIENTAS DE VT-IC
Las herramientas profesionales de vigilancia se han centrado en los ltimos aos en el
tratamiento, anlisis y visualizacin de la informacin contenida en los documentos:
Minera de Datos (Data Mining)
Minera de Textos (Text Mining)
Plataformas Integradoras
BENCHMARKING FINANCIERO
Consiste en compararse frente a empresas lideres y competidoras. Se compara Venta y activos,
rentabilidad, liquidez, solvencia. Empresa vs Su competidor = Anlisis financiero.
ANALISIS FINANCIERO
Es el anlisis e interpretacin, a travs de tcnicas y mtodos especiales, de informacin
econmica y financiera de una empresa proporcionada bsicamente por sus estados financieros
Se emplea para comparar, estudiar e interpretar los datos presentados en las diferentes
operaciones de la empresa para poder tomar las decisiones adecuadas
INTERESADOS EN ANALISIS FINANCIERO
Gerencia, Inversionistas, Acreedores, Entidades gubernamentales
ESTADOS FINANCIEROS
Los estados financieros son documentos o informes que permiten conocer la situacin
financiera de una empresa, los recursos con los que cuenta, los resultados obtenidos.
Por lo general son lo suficientemente similares en todas las empresas como para permitir
compara el desempeo de una empresa con otra.
PRINCIPALES ESTADOS FINANCIEROS
BALANCE GENERAL: Presenta la situacin financiera de la empresa a una fecha determinada
ESTADO DE RESULTADOS: Muestra detalladamente los ingresos, los gastos y el beneficio o
perdida que ha generado una empresa durante un periodo de tiempo.
FLUJO DE CAJA: Muestra los flujos de ingresos y egresos de efectivo que ha tenido una empresa
durante un periodo de tiempo determinado
METODO DE ANALISIS FINANCIERO
Anlisis vertical: Cuando se analizan las cuentas de los estados financieros de un solo periodo
Anlisis horizontal: Cuando se comparan las cuentas de los estados financieros de dos o ms
ejercicios, ya sea de una misma empresa o distinta.
Anlisis de razones financieras: Comparaciones de tipos de razones financieras.
ANALISIS DE RAZONES FINANCIERAS
Las razones financieras son comparaciones numricas que muesran las relaciones que
guardan entre si las cifras de los estados financieros, sirven como herramienta para evaluar
el desempeo financiero de un negocio y ppara compralo con el de otras empresas de la
misma industria
En la medida de lo posible, los datos contables de diferentes compaas deben estandarizarse
CLASIFICACIONES DE RAZONES FINANCIERAS
RAZONES DE RENTABILIDAD: miden la capacidad de la empresa en generar la riqueza
RAZONES DE LIQUIDEZ: Indican la capacidad que tiene una empresa para satisfacer sus
obligaciones de corto plazo
RAZONES DE ENDEUDAMIENTO O SOLVENCIA: Miden la solvencia financiera de largo plazo
con que cuenta la empresa
RAZONES DE GESTION U OPERATIVOS: Permiten evaluar el nivel de actividad de la empresa
y la eficacia con la cual utiliza sus recursos disponibles
RAZONES DE RENTABILIDAD
ROA= Beneficio antes de impuestos e intereses / Activo total
RAZONES DE RENTABILIDAD
ROE = Utilidad neta/Patrimonio
RAZONES DE LIQUIDEZ
RL = Activo corriente / Pasivo corriente
PA = Activo corriente inventario / Pasivo corriente
RAZONES DE GESTION
Relacin de activos totales = Ventas / Activo total
Relacin de inventario = Ventas / Inventario
RAZON DE SOLVENCIA Razn de la deuda total = Pasivo total / Activo total