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NDICE
INTRODUCCIN
ANTECEDENTES
MARCO CONCEPTUAL
MARCO TERICO
DESARROLLO DEL TEMA
1. MISIN
2. VISIN
3. METAS
4. OBJETIVOS
5. FODA 3X3
5.1. FORTALEZAS
5.2. OPORTUNIDADES
5.3. DEBILIDADES
5.4. AMENAZAS
6. MATRIZ EFI
6.1. ELABORACIN DE UNA MATRIZ EFI
7. MATRIZ EFE
7.1. ELABORACIN DE UNA MATRIZ EFE
8. MATRIZ BCG
8.1. CUADRANTES
9. APLICACIN DE LA LEY 28015 Y MODIFICATORIO
10. MICRO ENTORNO
10.1. ELEMENTOS
11. MACRO ENTORNO
11.1. DIMENSIONES
12. LEY 29783
13. CANALES DE COMERCIALIZACIN
13.1. EJEMPLOS
14. MIX DE MARKETING
14.1. LAS 4Ps
15. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
15.1. OBJETIVOS
15.2. FACTORES CLAVE
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16. CULTURA ORGANIZACIONAL

17. CLIMA ORGANIZACIONAL
18. CDIGO DE TICA
19. ESTRUCTURA ORGNICA
20. MERCADOS LOCALES
20.1. ASPECTOS
21. MERCADO NACIONAL
22. MERCADO INTERNACIONAL
23. COMERCIO INTERNACIONAL
24. CDI/CDE
25. PLIZAS DE SEGURO
25.1. EL ASEGURADOR
25.2. EL TOMADOR
25.3. EL BENEFICIERIO
26. BILL OF LEUTING
27. PACKING LIST
28. ISOS Y O CERTIFICACIONES INTERNACIONALES
29. CONCLUSIONES
30. RECOMENDACIONES.
31. LINKOGRAFIA
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INTRODUCCIN

El presenta trabajo monogrfico lleva por ttulo COMPLEJO AGROINDUSTRIAL

BETA. Tiene como objetivo general conocer la exportacin de sus productos y sus
procesos.

Consta de 2 captulos: El captulo I se denomina Conceptos Generales, el captulo II

se denomina Trabajo de Campo

Esperamos que este trabajo de investigacin pueda servir a los jvenes estudiantes
de la UIGV para que conozcan ms sobre la empresa, que no solo servirn para
informar acerca de los distintos procesos utilizados en las industrias teniendo una
visin ms realista de lo que es el desenvolvimiento que se debe tener en esta carrera.

Este trabajo consta de un aproximado de 30 puntos, los cuales sern relacionados

con una empresa especfica, brindando la suficiente informacin para que el oyente o
lector pueda captar la informacin de una manera fcil y sin dificultades.
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ANTECEDENTES HISTRICOS

Complejo Agroindustrial Beta, Inicio sus operacin en el ao 1994 con una planta
alquilada ubicada en chincha alta con esparrago fresco, luego adquiri unas tierras en
Ica ,hoy en da cuenta con cinco sedes productivas ubicadas en Piura, Lambayeque,
Chincha, Pisco e Ica.

Su sede administrativa se encuentra en Chincha. Se dedica a la actividad

agroindustrial a travs del cultivo, empaque y exportacin de productos frescos como
el esprrago, uva, palta, tangelo y mandarina. Para ello cuenta con personal altamente
calificado y se esfuerza para que los productos lleguen a su destino en perfectas
condiciones de higiene y seguridad.
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DESARROLLO DEL TEMA

La Empresa que se ha escogido por sus diversos procesos, por sobresalir no solo en
la exportacin de su producto estrella, sino tambin por tratar de mejorar e
implementar diversos productos en su lista de ventas, es la Empresa Agroindustrial
Beta. Consta de 2 plantas de proceso en la provincia de chincha, Beta Y Fundo
Litardo, estas plantas de proceso no solo se encargan de trabajar el esparrago, el
cual es su producto estrella, sino tambin diferentes frutos muy conocidos en nuestra
localidad, aparte de eso tambin tiene a su cargo 1000 trabajadores, y teniendo
anualmente una venta de aproximadamente 1 milln y medio de dlares
aproximadamente, lo cual en soles corresponde a (alrededor de 3 millones y medio
de soles).
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1. MISION:

Exportar productos diversificados con alta calidad para mercados sumamente

competitivos, donde nuestros frutos de muy alta gama son expuestos frente al
consumidor, para ello contamos con maquinaria de alto nivel, y con personal altamente
calificado, lo que nos permite que nuestros productos sean los mejores en el mercado
y esto tambin que lleguen a su destino en perfectas condiciones de higiene y
seguridad. Esto nos exige ser lderes en el mercado con la mejor alta calidad en
entregar productos frescos y congelados, identificndonos como una marca ya
posicionada en el mercado diferencindonos de la competencia. Adems de generar
un alto grado de confianza en nuestros clientes, bienestar en nuestros proveedores y
colaboradores, permitindonos contribuir al desarrollo sostenible de las comunidades
que se encuentran en nuestra regin.

2. VISION

Ser reconocidos por tener los mejores productos en cada uno de nuestros mercados
internacionales obteniendo rentabilidad a largo plazo, siendo una Agroindustria con
alto nivel de conocimiento, gestin y productividad, a travs de personas
comprometidas con la Empresa y la Sociedad.
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3. METAS

META 1: Ser el nmero uno en la exportacin de sus dems productos, as

como es con el esparrago, en un periodo de 5 aos.

META 2: Montar una planta ms de proceso de uvas en el norte (PIURA), para

as poder cubrir sus necesidades de produccin de campo en un periodo de 2
aos.

4. OBJETIVOS

OBJETIVO 1: Invertir un 18% de nuestras utilidades en el rea comercial, para

promover la publicidad de nuestros productos en un periodo de 11 meses.
OBJETIVO 2: Formar una alianza estratgica con supermercados extranjeros,
brindarles nuestros productos a bajos precios en un periodo de 6 meses.
OBJETIVO 3: Afianzar las relacin entre las reas mediante rutinas interactivas
para alcanzar el xito en la empresa con la inversin del 1% de nuestras
utilidades en un periodo de 6 meses.
OBJETIVO 4: Invertir un 15% de nuestras utilidades, para el estudio y compra
de maquinaria para la planta en un periodo de 6 meses.
OBJETIVO 5: Comprar un terreno de 1,000 hectreas en Piura para situar la
planta en un periodo de 2 meses.
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5. FODA
5.1. FORTALEZAS
Cuenta con equipo de primera calidad.
Gran capital humano, contamos con profesionales de primer nivel.
Exporta productos diversificados de la mejor calidad a los mercados ms
exigentes y competitivos.
Genera un alto grado de confianza en sus clientes y principales grupos de
inters.
5.2. OPORTUNIDAD
Tendencia a consumir productos frescos (frutas y hortalizas) en los pases
desarrollados.
Diversificacin a otros cultivos como paltas, uvas y ctricos.
Estamos en la vanguardia de las exigencias de los clientes.
Todo el equipo de BETA es peruano.
5.3. DEBILIDADES
Los productos se encuentran expuestos a plagas como escarabajos, moscas,
pulgones, etc.
Fletes de Mxico, nuestra principal competencia en esparrago fresco es menor
al 50% nuestro.
Proceso de fumigacin para el esparrago fresco antes de su ingreso a EE.UU.
5.4. AMENAZAS
Sustitucin del esprrago por productos similares.
Variaciones fuertes en el tipo de cambio, devaluacin del dlar.
Disponibilidad adecuada de agua en el valle de Ica, que tiene la amenaza de
sufrir stress hdrico.
Demora en los pagos debido a problemas de liquidez de los importadores
asociada a la crisis financiera.
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6. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica

consiste en constituir una matriz EFI. Este instrumento para formular estrategias
resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas
funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las
relaciones entre dichas reas. Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque
cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es
bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.

6.1. ELABORACION DE UNA MATRIZ EFI

Haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la

auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las
debilidades. Sea lo ms especfico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.

Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a

cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una
debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn ms en el
desempeo dela organizacin deben llevar los pesos ms altos.

Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad
menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor
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(calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que

los pesos del paso 2 se refieren a la industria.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el
total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la
calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5
caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que
las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza.

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad,
el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe
asignar tanto un peso como una calificacin.

7. MATRIZ DE EVALUACIN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

La matriz permite a los estrategas resumir y evaluar informacin econmica, social,

cultural, demogrfica, ambiental, poltica, gubernamental, jurdica, tecnolgica y
competitiva.

7.1. ELABORACIN DE UNA MATRIZ EFE

Haga una lista de los factores crticos o determinantes para el xito identificados
en el proceso de la auditoria externa. Abarque un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la
empresa y su industria. En esta lista, primero anote las oportunidades y
despus las amenazas. Sea lo ms especfico posible, usando porcentajes,
razones y cifras comparativas en la medida de lo posible.

Asigne un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para
alcanzar el xito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener
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pesos ms altos que las amenazas, pero stas, a su vez, pueden tener pesos
altos si son especialmente graves o amenazadoras. Los pesos adecuados se
pueden determinar comparando a los competidores que tienen xito con los
que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso.

Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para

el xito con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa estn
respondiendo con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una
respuesta superior a la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta
mala. Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la
empresa. As pues, las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los
pesos del paso 2 se basan en la industria. Multiplique el paso de cada factor
por su calificacin para obtener una calificacin ponderada. Sume las
calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total
ponderado de la organizacin.

Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave

incluidas en la matriz EFE, el total ponderado ms alto que puede obtener la
organizacin es 4.0 y el total ponderado ms bajo posible es 1.0. El valor del
promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organizacin est respondiendo de manera excelente a las oportunidades y
amenazas existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la
empresa estn aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y
minimizando los posibles efectos negativos de las amenazas externas. Un
promedio ponderado de 1.0 indica que las estrategias de la empresa no estn
capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas externas.

Cabe sealar que entender a fondo los factores que se usan en la matriz EFE
es, de hecho, ms importante que asignarles los pesos y las calificaciones.
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8. MATRIZ BCG

La matriz est compuesta esencialmente de cuatro cuadrantes, los que a su vez

poseen diferentes estrategias a desarrollar. Cada uno de estos cuadrantes esta
simbolizado por una caricatura.

La metodologa utilizada usa una matriz de doble entrada (2 x 2) para agrupar los
diferentes tipos de negocio que una compaa en particular tiene. En el eje vertical de
la matriz se define el crecimiento que se tiene en el mercado mientras que en el eje
horizontal se presenta la cuota de mercado. Por lo tanto, las unidades de negocio
debern situarse en uno de estos cuadrantes en funcin a su importancia de su valor
estratgico.

8.1. CUADRANTES
ESTRELLA

Las estrellas operan en industrias de alto crecimiento y con una elevada cuota de
mercado. Las estrellas son esencialmente generadores de efectivo (con cierta
inversin). Son las unidades primarias en las que la empresa debe invertir su dinero,
ya que se espera que lleguen a ser vacas (generadoras de flujos de caja positivos).
Sin embargo, no todas las estrellas se convierten en los flujos de efectivo. Esto es
especialmente cierto en las industrias que cambian rpidamente, donde los nuevos
productos innovadores pronto pueden ser desplazado por los nuevos avances
tecnolgicos, por lo que una estrella en lugar de convertirse en una fuente de ingresos,
se convierte en un perro.

INTERROGANTE

Los signos de interrogacin son las UEN que requieren una consideracin mucho
ms acuciosa. Ellos tienen reducida cuota de mercado y estn mercados de rpido
crecimiento que consumen gran cantidad de dinero en efectivo. Se puede incurrir en
prdidas. Tiene potencial para ganar cuota de mercado y convertirse en una estrella,
que luego se convertira en fuente de ingresos. Los signos de interrogacin no siempre
tienen xito e incluso despus de gran cantidad de inversiones que luchan para ganar
cuota de mercado finalmente pueden llegar a ser perros. Por lo tanto, requieren mucha
consideracin para decidir si vale la pena invertir o no.
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VACA

Las vacas son los productos ms rentables y deben ser ordeadas para
proporcionar tanto dinero como sea posible. El dinero obtenido de las vacas se
debiese invertir en las estrellas para apoyar su crecimiento. De acuerdo con la matriz
de crecimiento-participacin, las sociedades no deben invertir en fuentes de efectivo
para inducir el crecimiento, slo deben apoyarlos para mantener su cuota de mercado
actual. Una vez ms, esto no es siempre es as. Las vacas se dan generalmente en
grandes corporaciones o unidades de negocios que son capaces de innovar en
nuevos productos o procesos, que pueden convertirse en nuevas estrellas. Si no
habra apoyo para las vacas de efectivo, no seran capaces de tales innovaciones.

PERRO

El cuadrante de perros tiene baja cuota de mercado en comparacin con los

competidores y operan en un mercado de crecimiento lento. En general, no vale la
pena invertir en ellos, ya que generan rendimientos bajos o bien prdidas, pero esto
no es tan categrico. Algunos perros pueden ser rentables para el largo plazo, o
pueden proporcionar sinergias con otras marcas o unidades de negocios o como
defensa o contrataque ante movimientos de la competencia. Por lo tanto, siempre es
importante llevar a cabo un anlisis ms profundo de cada UEN para asegurarse de
que vale la pena invertir o no.
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9. LEY 28015
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10. MICRO ENTORNO

Est formado por las fuerzas cercanas a la compaa que influyen en su capacidad
de satisfacer a los clientes, esto es: la empresa, los mercados de consumidores, los
canales de marketing que utiliza, los competidores y sus pblicos.

10.1. ELEMENTOS O FUERZAS DEL MICROENTORNO:

Los elementos o fuerzas del micro entorno que influyen en la empresa o compaa en
su capacidad para satisfacer a los clientes son:

Compaa:

Los diferentes departamentos que forman la empresa influyen directamente en las

funciones del departamento de marketing. En este departamento se deben tomar
decisiones que concuerden con los planes de la alta direccin, adems se debe estar
en contacto con otros departamentos: en finanzas se intentan conseguir fondos para
cubrir el presupuesto de los planes de marketing, en investigacin y desarrollo se
dedica al diseo de los productos con aquellos atributos que pretenden incluirse en l
segn el plan de marketing, el de compras se preocupa por obtener provisiones y
materiales, en contabilidad se comparan ingresos y costes para de manera que se
pueda comprobar si se estn cumpliendo los objetivos.

Proveedores:

Son aquellas empresas que proporcionan recursos a la empresa para producir los
bienes y servicios. Las variables que afectan de una manera ms directa son: nmero
de proveedores, tamao del proveedor, poder de negociacin y poder de mercado

Intermediarios de Mercadotecnia:

Empresas que ayudan a la promocin, distribucin y venta de los bienes y servicios

de la organizacin hacia un pblico objetivo. Hay que estudiar el nmero, el tamao,
poder de mercado y condiciones de negociacin.
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Intermediarios: son empresas del canal de distribucin que ayudan a la

compaa a encontrar clientes o a efectuar ventas con ellos. Se incluyen dentro
de este grupo mayoristas y minoristas que compran y revenden mercancas.

Empresas de distribucin fsica: ayudan a la empresa a almacenar mercancas y a

trasladarlas desde su punto de origen hasta su destino.

Agencias de servicios de marketing: son empresas de investigacin de mercados,

agencias de publicidad, medios y consultoras que ayudan a la compaa en la
seleccin y promocin de sus productos en los mercados adecuados.

Intermediarios financieros: bancos, compaas de crdito, compaas de seguros y

otras sociedades que ayudan a financiar y/o asegurar los riesgos asociados con la
compraventa de bienes.

Clientes:

Se debe realizar un estudio de las oportunidades y amenazas de los diferentes

mercados de clientes a los que se dirige la empresa, cada uno de ellos tendr unas
caractersticas especiales que exigirn un cuidadoso anlisis del vendedor.

Mercados de consumo:

Se forman por individuos y hogares que compran bienes y servicios para su consumo
personal.

Los mercados industriales:

Compran bienes y servicios para su procesamiento ulterior o para usarlos en su

proceso de produccin.

Los mercados de revendedores:

Compran bienes y servicios para revenderlos obteniendo una utilidad.

Mercados internacionales:

Incluye los tipos anteriores de compradores pero en otros pases.

Competidores:
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Una empresa debe proporcionar mayor valor y satisfaccin a sus clientes, por lo tanto
no es suficiente adaptarse a las necesidades del pblico objetivo, sino ser mejor que
los dems.

11. MACRO ENTORNO

Est compuesto por todos aquellos factores demogrficos, econmicos, tecnolgicos,

polticos, legales, sociales, culturales y medioambientales que afectan al entorno de
la empresa. Representa a todas las fuerzas externas y que no son controlables por
la empresa

Es esencial realizar un buen anlisis del macro entorno de una empresa, ya que
conociendo en que situacin desenvolvemos nuestra actividad podremos protegernos
de aquellas cuestiones que nos puedan resultar dainas, y aprovechar aquellas
situaciones que nos permitan incrementar las ventas

11.1. DIMENSIONES DEL MACROENTORNO

Tradicionalmente el macro entorno empresarial se ha dividido en 7 dimensiones a

estudiar y valorar, que seran las siguientes:

Demografa: estructura de la poblacin, edad, movimientos migratorios, tasas

de natalidad y mortalidad.
Econmicas: renta, evolucin del PIB actual, inflacin, poltica monetaria y
fiscal del Gobierno, desempleo, tipo de inters, tipo de cambio.
Culturales y sociales: estilos de vida, grupos sociales, preocupaciones sociales,
cambios en los valores de la sociedad o el consumo de estupefacientes, entre
otros.
Legal: barreras de entrada y salida a un mercado, jurisprudencia, o regulacin
de temas concretos.
Poltica: divisin en provincias/autonomas, lobbies, sistema poltico, grupos
con un gran poder en el pas.
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Medio ambiente: nivel de degradacin, preocupaciones sociales, zonas

protegidas, legislacin protectora.
Tecnolgica: infraestructuras, patentes e innovaciones, I+D o productividad de
las industrias.

12. LEY 29783

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13. CANALES DE COMERCIALIZACION

Los canales de comercializacin por ser estos los que definen y marcan las diferentes
etapas que la propiedad de un producto atraviesa desde el fabricante al consumidor
final. Por ello los cambios que se estn produciendo en el sector indican la evolucin
que est experimentando el marketing, ya que junto a la logstica sern los que
marquen el xito de toda empresa.

En cualquier caso, debemos abordar los sistemas tradicionales de distribucin ya que,

independientemente de ser bsicos para entender la filosofa de los canales, an
abarcan en la actualidad una parte importante de nuestra actividad comercial. Canal
de comercializacin, lo podramos definir como reas econmicas totalmente
activas, a travs de las cuales el fabricante coloca sus productos o servicios en manos
del consumidor final. Aqu el elemento clave radica en la transferencia del derecho o
propiedad sobre los productos y nunca sobre su traslado fsico. Por tanto, no existe
canal mientras la titularidad del bien no haya cambiado de manos, hecho muy
importante y que puede pasar desapercibido.

El canal de distribucin representa un sistema interactivo que implica a todos los

componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Segn sean las
etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, as ser la
denominacin del canal.

13.1. EJEMPLOS DE CANALES

Directos: bancos, seguros, internet, industriales, etc.
Cortos: comerciantes de muebles, grandes almacenes, grandes superficies,
coches, etc.
Largos: hostelera, tiendas de barrio, etc.
Dobles: mster franquicias, importadores exclusivos, etc.
Canal
Recorrido
Directo
Fabricante ---------------------------------------------------------------------------------> Consumidor
Corto
Fabricante -------------------------------------------------------------> Detallista -----> Consumidor

Largo
Fabricante ------------------------------> Mayorista ---------------> Detallista -----> Consumidor

Doble
Fabricante -----> Agente exclusivo -----> Mayorista ---------------> Detallista -----> Consumidor
La estructuracin de los diferentes canales ser la siguiente:
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14. MIX DE MARKETING

El marketing mix tiene como objetivo analizar el comportamiento de los mercados y

de los consumidores, para generar acciones que busquen retener y fidelizar a los
clientes mediante la satisfaccin de sus necesidades.

Es un concepto que se utiliza para definir todas las herramientas y variables a la

disposicin del responsable de marketing, para implementarlas en pro de los objetivos
de la organizacin. En el mundo digital, la estrategia de marketing mix implica,
bsicamente lo mismo; consiste en la adaptacin del producto, precio, plaza y
promocin al contexto digital.

Tan cambiante como el consumidor, actualmente el marketing mix tiene un enfoque

que replantea preguntas sobre el mercado y el consumidor tales como qu
necesidades tienen mis clientes?, cul es el coste de satisfaccin de nuestros
clientes y qu retorno me dar dicha satisfaccin?, qu canales de distribucin son
ms convenientes para nuestros clientes?, cmo y en qu medios lo comunico?

Ya no es viable fabricar el producto para posteriormente intentar venderlo, al contrario

es necesario estudiar las necesidades de nuestros clientes y desarrollar el producto
para ellos.

14.1. LAS "4PS"

Dado que en su origen anglosajn se conoce como: price (precio), product (producto),
place (distribucin) y promotion (promocin).

Precio
En esta variable se establece la informacin sobre el precio del producto al que
la empresa lo ofrece en el mercado. Este elemento es muy competitivo en el
mercado, dado que, tiene un poder esencial sobre el consumidor, adems es
la nica variable que genera ingresos.
Producto
Esta variable engloba tanto el producto (core product) en s que satisface una
determinada necesidad, como todos aquellos elementos/servicios
suplementarios a ese producto en s. Estos elementos pueden ser: embalaje,
atencin al cliente, garanta, etc.
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Distribucin
En esta variable se analizan los canales que atraviesa un producto desde que
se crea hasta que llega a las manos del consumidor. Adems, podemos hablar
tambin del almacenaje, de los puntos de venta, la relacin con los
intermediarios, el poder de los mismos, etc.
Promocin
La promocin del producto analiza todos los esfuerzos que la empresa realiza
para dar a conocer el producto y aumentar sus ventas en el pblico, por
ejemplo: la publicidad, las relaciones pblicas, la localizacin del producto, etc.

15. COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

Es el estudio y la aplicacin de los conocimientos acerca de la forma en que las

personas se comportan individual y grupalmente en las organizaciones.

El comportamiento organizacional ayuda a que los empresarios observen el

comportamiento de los individuos en la organizacin y facilita la comprensin de la
complejidad de las relaciones interpersonales en las que interactan las personas.

15.1. OBJETIVOS

Describir sistemticamente el comportamiento de las personas ante diferentes

situaciones, alcanzar este objetivo da lugar a que los encargados de administrar sus
empresas puedan tener un flujo de comunicacin en lenguaje comn respecto del
comportamiento humano en el trabajo.

Los empresarios deben adquirir la capacidad de predecir cuales empleados son

calificados, productivos y dedicados a su labor y cuales se caracterizan por
ausentismo, retrasos o conductas negativas en el entorno laboral, a fin de encontrar
soluciones preventivas.

Es importante que los empresarios tengan en mente que el comportamiento

organizacional es una herramienta humana que se utiliza para el beneficio de los seres
humanos.
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15.2. FACTORES CLAVE

Existe un conjunto de fuerzas que afectan a las empresas, las mismas que pueden
clasificarse en cuatro reas: personas, estructura, tecnologa y entorno en que opera
un negocio.

Personas: En una empresa las personas forman parte del sistema social
interno, el cual est formado por individuos y por grupos tanto grandes como
pequeos. Hay grupos informales o extraoficiales, as como tambin formales
y oficiales.
Los grupos humanos son dinmicos pues se forman, cambian y se desintegran;
las personas son seres vivos, pensantes y con sentimientos, que trabajan en
una empresa u organizacin para lograr sus objetivos.
Debe recordarse que las empresas y las organizaciones existen para servir a
las personas, en vez de que las personas existan para servir a las
organizaciones.
Estructura: Define la relacin formal de las funciones de las personas con las
organizaciones y empresa. Se requieren diferentes puestos de trabajo para
realizar todas las actividades de la empresa.
En una empresa todas las personas tienen que estar relacionadas de manera
estructurada para que su trabajo se coordine efectivamente; de no existir una
estructura estas relaciones puede ocasionar problemas serios de cooperacin,
negociacin y toma de decisiones.
Tecnologa: La tecnologa aporta los recursos con que trabajan las personas
e influye en las tareas que ellas realizan, con su ayuda se construyen edificios,
se disean maquinas, se crean procesos de trabajo, etc.
La tecnologa tambin afecta de manera significativa las relaciones laborales,
siendo as que los trabajadores en una fbrica de ladrillos no se relacionan de
la misma manera que los de un restaurante. El gran beneficio de la tecnologa
es permitir que las personas trabajen ms y de mejor manera, si bien las
restringe en diversas formas, tienen tanto costos como beneficios.
Entorno: Todas las empresas funcionan en el contexto de un ambiente interno
y otro externo. Ninguna empresa existe aislada, es parte de un sistema ms
grande que abarca muchos otros elementos, como el gobierno, las familias y
otras empresas.
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16. CULTURA ORGANIZACIONAL

Se entiende que estamos hablando de un concepto determinado de cultura, es decir,

la reunin de conceptos como hbitos, normas, creencias, valores y experiencias que
son los encargados de dar una caracterizacin determinada a un grupo en concreto.
En este caso, centrndose exclusivamente en un mbito empresarial, como un
negocio, una administracin, institucin o corporacin entre otras.

La definicin que le podemos aplicar a la cultura organizacional es la unin de normas,

hbitos y valores que de una forma u otra, son compartidos por las personas y/o
grupos que dan forma a una institucin, y que a su vez son capaces de controlar la
forma en la que interactan con el propio entorno y entre ellos mismos. Es decir, el
comportamiento de la empresa depender de la forma en la que se apliquen unas
normas u otras por parte de sus integrantes.

Qu es un hbito? Es el concepto que viene despus de las normas. stos

no estn escritos ni tienen que estar necesariamente aprobados, simplemente
son pequeas recomendaciones que en la mayora de los casos se toman
como normas.
Qu es un valor? En este punto nos acercamos ms a la individualidad de las
personas que forman la organizacin. Pues aqu entran en juego multitud de
cualidades como energa, simpata, honradez o puntualidad.
Por otra parte, los valores tambin pueden ser negativos, de hecho, muchas
empresas cuentan en sus filas con empleados que poseen estos valores
negativos como la informalidad o el pasotismo. A esto se le
denomina antivalores.
Por qu es importante la cultura organizacional para una empresa?
Dentro de una empresa es tremendamente til para poder detectar problemas
y encontrar una solucin lo antes posible. Con ella se pueden formar grupos de
trabajo con aptitudes similares con el fin de ofrecer un rendimiento mucho ms
productivo.
Adems, tenerla bien definida nos permite integrar y pulir al personal nuevo
para que vaya adquiriendo los objetivos que persigue nuestro negocio. O si nos
encontramos en fase de contratacin, nos ayudar a encontrar el perfil que ms
se adapta a nuestros requisitos.
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17. CLIMA ORGANIZACIONAL

En la actualidad las empresas se estn preocupando en los diferente factores, que

evitan que la empresa sea ms eficiente, uno ellos es el Clima Organizacional, mismo
que es muy importante, debido a que tiene e influencia en el comportamiento de
trabajadores, lo que permite tener un excelente desempeo laboral en las diferentes
reas de la empresa. Dentro del Clima organizacional existen diferentes causas que
ocasionan este problema la falta de motivacin, capacitacin, comunicacin,
liderazgo, se debe prestar mayor atencin a las relaciones interpersonales de los
trabajadores. Se debe tener en cuenta que los trabajadores son el componente
principal para alcanzar los objetivos de la empresa. El clima organizacional se refiere
al ambiente existente entre los miembros de la organizacin. Est estrechamente
ligado al grado de motivacin de los empleados e indica de manera especfica las
propiedades motivacionales del ambiente organizacional. Un buen clima
organizacional permitir que los miembros de la organizacin, cumplan con los
objetivos de la empresa, debido a que un empleado motivado es ms eficiente y
trabajar mejor, lo cual permite aumentar la productividad, de esa forma ayudar a
conseguir las metas y objetivos de la organizacin.

18. CODIGO DE ETICA

El cdigo de tica es un referente formal e institucional de la conducta personal y

profesional que deben cumplir todos los trabajadores, miembros de la Junta Directiva,
proveedores y contratistas de una empresa, independientemente del cargo o funcin
que ocupen.
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19. ESTRUCTURA ORGANICA

La estructura orgnica es el cuerpo seo de la organizacin, unidad administrativa,

rea, u oficina; en este caso del rea de recursos humanos, estar conformada por
rganos como de direccin, asesoramiento, apoyo y lnea, as como por unidades
administrativas que tienen que ver con dicha funcin, como por ejemplo: jefatura o
direccin, registro de personal, sueldos y salarios, capacitacin, evaluacin, higiene y
seguridad, entre otros.

Generalmente la estructura orgnica del rea de recursos humanos, como se indicaba

lneas arriba, estar conformada por los distintos rganos y unidades administrativas,
las mismas que son establecidas, en funcin de la naturaleza, tamao y, necesidad
de la empresa, pudindose establecer en forma nominal y grfica.

Para el caso del establecimiento de una estructura orgnica de la unidad

administrativa de recursos humanos dentro de las empresas, debe considerarse el
tipo y tamao de empresa, decimos esto porque las empresas pequeas mayormente
tienen a una persona encargada de realizar las principales funciones de personal, en
cambio las empresas un poco ms grandes, debe tener un equipo humano con la
implementacin y medios adecuados en esta rea, para dirigir los distintos funciones
especializadas de la administracin de recursos humanos.

De igual manera para establecer la estructura orgnica de la unidad de recursos

humanos, debe considerarse la nomenclatura o nombre de dicha unidad
administrativa, dependiendo lgicamente del tamao de la organizacin, y de la
implementacin interna que se quiere dar, pudiendo denominarse Oficina,
Departamento, Divisin, rea, Seccin, Gerencia o Direccin de Recursos Humanos.
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20. MERCADO LOCAL

Es el mercado inmobiliario del entorno urbano o rural homogneo donde se encuentra

el inmueble.

Canales en que los productores/emprendedores comercializan en forma peridica sus

productos, que se hallan situados en las cercanas de sus explotaciones y sirven al
abastecimiento de la poblacin local.

20.1 ASPECTOS A TENER EN CUENTA PARA OPERAR EXITOSAMENTE

EN LOS MERCADOS LOCALES:
Mantener en todo momento la dimensin de la escala productiva comercial.
Tener presente que cada vez que se sale a vender se est haciendo un micro
estudio del mercado.
No descuidar el tema de los insumos y los transportes.
Tener presente siempre el funcionamiento integral de la cadena:
Produccin-acopio-transporte-canales comercial-consumidores.
Llevar un ordenado registro de la informacin de ventas.

21. MERCADO NACIONAL

El mercado nacional se encuentra formado cuando el espacio econmico de ese

Estado responde al concepto de unidad de mercado, es decir cuando se encuentra
unificado y obedece en lo esencial a las mismas leyes.

El mbito del mercado nacional o mercado interior es utilizado para la contabilidad

nacional, en la que se expresan la diferentes magnitudes denominada producto
nacional bruto (producido por las nacionales de un estado tanto dentro como fuera de
su mercado interior) producto interior bruto (producido en su mercado interior tanto por
los nacionales como los extranjeros).
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22. MERCADO INTERNACIONAL

Se conoce como mercado internacional al conjunto de actividades comerciales

realizadas entre compaas d diferentes pases y atravesando las fronteras de los
mismos.

Se trata de una rama del comercio el cual ha venido a cobrar mayor importancia hoy
en da debido al fenmeno de la globalizacin. Para tener actividad en el mercado
internacional es necesario tener mucha competitividad la cual maximice lo resultados
y reduzca los costos, para que as finalmente la distancia no tenga importancia al
momento de buscar un socio comercial.

23. COMERCIO INTERNACIONAL

Se define como comercio internacional o comercio exterior o comercio mundial al

movimiento que tienen los bienes y servicios a travs de los distintos pases y sus
mercados. Se realiza utilizando divisas y est sujeto a regulaciones adicionales que
establecen los participantes en el intercambio y los gobiernos de sus pases de origen.
Al realizar operaciones comerciales internacionales, los pases involucrados se
benefician mutuamente al posicionar mejor sus productos, e ingresar a mercados
extranjeros.

24. CDI/CDE
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25. PLIZAS DE SEGURO

La pliza de seguros es un contrato entre un asegurado y una compaa de seguros,

que establece los derechos y obligaciones de ambos, en relacin al seguro contratado.

Existe una gama muy amplia de riesgos a asegurar, por lo tanto, lo primero que se
debe hacer antes de tomar un seguro, es informarse detalladamente de las
caractersticas del producto de modo de determinar con precisin los riesgos cubiertos
y las exclusiones existentes.

25.1. EL ASEGURADOR
El ente asegurador puede ser definido como la persona jurdica que constituida
con arreglo a lo dispuesto por la legislacin correspondiente, se dedica a asumir
riesgos ajenos cumpliendo lo que a este efecto establece aquella legislacin,
mediante la percepcin de un cierto precio llamado prima.
Dentro del amplio espectro de las posibles personas jurdicas son supuestos
admitidos como vlidos:
o *Sociedad annima
o *Sociedad mutua a prima fija
o *Mutuales de previsin social
o *Sociedad cooperativa

25.2. EL TOMADOR
El tomador es la persona jurdica que contrata y suscribe la pliza de seguro
por cuenta propia o de un tercero, asumiendo las obligaciones o derechos en
la L.C.S se establecen .

25.3. EL BENEFICIARIO
Es la persona que tiene derecho a recibir la prestacin del asegurador. La figura
del beneficiario tiene especial relevancia en los seguros de personas, ya que
con frecuencia estn destinados a aprovechar de un tercero.
El beneficiario tambin es la persona que va a recibir la utilidad del seguro
cuando se produzca el hecho contemplado en el mismo.
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BILL OF LEUTING

PACKING LIST

ISOS Y O CERTIFICACIONES INTERNACIONALES

CONCLUSIONES

RECOMENDACIONES.

LINKOGRAFIA

CERTIFICACION
EL PRINCIIO DE LA CERTIFICACION
La necesidad de certificar las caractersticas de los productos se genera por la
desaparicin de las relaciones directas entre el producto y el consumidor, las
que constituan un factor de confianza para el consumidor.
La empresa puede realizar controles sobre la calidad del producto, en el
momento de su elaboracin, respecto a la observacin del pliego de
condiciones .Se trata en este caso de la certificacin por primera parte.

CDI

CDE

BPI

OFF LOADING

PAKINGLIST

El packing list o relacin de contenido completa la informacin descrita en la factura

comercial, en cuanto a la mercanca, y debe ser siempre emitido por el exportador.

Es un documento que tiene una gran importancia en aquellas situaciones donde se

produzca un despacho aduanero fsico y sirve para facilitar el reconocimiento selectivo
por parte del "actuario" de aduanas. Asimismo, se hace servir para comprobar, en el
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momento de entrar la mercanca en el almacn, la correccin en cuanto a faltas,

daos, sobras, etc.

Debe contener:

Indicacin de la factura a la que corresponde.

Fecha, nombre y razn social del vendedor y comprador.

Cantidad, denominacin precisa y tipo de embalaje de la mercanca, con

identificacin de marcas.

Numeracin del tipo de embalaje y el contenido de cada uno de ellos.

Peso bruto y neto y cubicacin.

ISOS

CERTIFICACIONES INTENACIONALES
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