Año Del Buen Servicio Al Ciudadano

AO DEL BUEN SERVICIO AL CIUDADANO
UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO
FACULTAD DE CIENCIAS AGROPECUARIAS
E.A.P. INGENIERA AGROINDUSTRIAL
PROCESO ADMINISTRATIVO: DIRECCION

NEGOCIACION
CURSO:
ADMINISTRACION GENERA
DOCENTE:
HENRY YAUIR
CARRERA:
INGENIERA AGROINDUSTRIAL
CICLO:
VIII
ALUMNA:
MANUEL ALBUJAR ZELADA
PATRICIA CHAVARRI HUACACOLQUE
JOSE FLORIAN QUIROZ
JHAIR NOMBERTO HUAMAN
Guadalupe-Per
2017
PRESENTACION
El proceso administrativo es un conjunto de fases o pasos a seguir para darle solucin a

un problema administrativo, en l encontraremos asuntos de organizacin, direccin y
control, para resolverlos se debe contar con una buena planeacin, un estudio previo y
tener los objetivos bien claros para poder hacer del proceso lo ms fluido posible.
Para que el proceso administrativo llevado a cabo sea el ms indicado se deben tomar en
cuenta una serie de pasos que no por ser una parte del todo son menos importantes, por
mencionar algunos estn, las metas, estrategias, polticas, etc. En este documento se
detallara los pasos a seguir para llevar a cabo el proceso administrativo, especialmente
nos centraremos en direccin, dndole mayor nfasis a la negociacin.
Grupo de trabajo.
INDICE
I. INTRODUCCION4
II. OBJETIVOS.5
III. FUNDAMENTO TEORICO
1) Conceptos bsicos5
2) Proceso administrativo
2.1) Origen.8
2.2) Naturaleza.8 -9
2.3) Importancia9
2.4) Fases..9- 10
2.5) Etapas
2.5.1) Planeacin.10
2.5.2) Organizacin10- 11
2.5.3) Direccin..11 -15
Motivacin16
Comunicacin.16-17
Liderazgo.17-18
Negociacin
Fases..20 -23
Proceso de negociacin.23-24
Tipos...24-25
Modelos tericos25-26
Condiciones mnimas necesarias previas a la
negociacin.27-28
Procedimientos para afrontar la negociacin
.28-30
2.5.3.6) Control..30-31
IV. CONCLUSIONES31-33
V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS33
INGENIERIA AGROINDUSTRIAL ADMINISTRACION GENERAL

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO SEDE VALLE JEQUETEPEQUE 3
Mg. HENRY YAURI
PROCESO ADMINISTRATIVO
I. INTRODUCCION
La administracin, como ciencia, exige en su desarrollo terico y prctico un estilo de

pensamiento sistematizado, con bases slidas en la investigacin y en la elaboracin de
sus teoras, que rompa con sistemas rutinarios e improvisaciones por parte de quien la
prctica. stas son algunas de las caractersticas de la administracin que da como
resultado el uso de la herramienta ms importante que pudo haber adoptado el
administrador en su prctica: el mtodo cientfico, y con ello, la creacin de una verdadera
estructura de trabajo adecuada a su particular forma de ser: el proceso administrativo.
El proceso administrativo ha sido un modelo a seguir durante generaciones, el cual fue

desarrollado y utilizado a finales del siglo XIX y principios del XX por Henry Fayol, y a
partir de ese momento se le ha identificado como la estructura bsica de la prctica
administrativa, otorgndole a sta una capacidad de abstraccin ms amplia y la
posibilidad de generar conceptos tericos cada vez ms particularizados a las necesidades
de las organizaciones, siendo tambin un modelo con el cual se estandariza la funcin del
administrador.
El proceso administrativo se define como una consecucin de fases o etapas a travs de

las cuales se lleva a cabo la prctica administrativa. Algunos autores que estudian dicho
proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero
slo se refieren al grado de anlisis del proceso, ya que el contenido es el mismo que
manejan todos. Por eso, en la actualidad, la divisin cuadripartita, de cuatro fases, es la
ms aceptada universalmente: planeacin, organizacin, direccin y control.
En el presente trabajo se detallara todo lo referido al proceso administrativo por medio de

recopilaciones bibliogrficas, as como sus pasos para llevarlo a cabo.

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II. OBJETIVOS
El objetivo del presente trabajo es identificar la importancia de los fundamentos

administrativos as como las fases del proceso administrativo dentro de las
organizaciones.
III. FUNDAMENTO TEORICO
1) Conceptos bsicos
Proceso: Conjunto de las fases sucesivas de un fenmeno natural o de una operacin

artificial. (Diccionario de la Real Academia Espaola)
Administracin: Ciencia social que persigue la satisfaccin de objetivos
institucionales por medio de una estructura y a travs de un esfuerzo humano
coordinado. (Fernndez, p.3)
2) Proceso administrativo
El proceso administrativo es la herramienta que se aplica en las organizaciones para el

logro de sus objetivos y satisfacer sus necesidades lucrativas y sociales. Si los
administradores o gerentes de una organizacin realizan debidamente su trabajo a travs
de una eficiente y eficaz gestin, es mucho ms probable que la organizacin alcance sus
metas; por lo tanto, se puede decir que el desempeo de los gerentes o administradores se
puede medir de acuerdo con el grado en que stos cumplan con el proceso
administrativo. (Hurtado, p.47)

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El proceso administrativo se define como una consecucin de fases o etapas a travs de
las cuales se lleva a cabo la prctica administrativa. Algunos autores que estudian dicho
proceso lo han dividido de acuerdo con su criterio en tres, cuatro, cinco o seis etapas, pero
slo se refieren al grado de anlisis del proceso, ya que el contenido es el mismo que
manejan todos. Por eso, en la actualidad, la divisin cuatripartita, de cuatro fases, es la
ms aceptada universalmente: planeacin, organizacin, direccin y control.
Considerando la importancia de este instrumento, mencionaremos algunas caractersticas
del proceso administrativo:
a) El proceso administrativo est formado por un conjunto de fases o pasos de

manera cclica, es decir, el fin se convierte de nuevo en el principio de la tarea
administrativa.
b) Una de las principales observaciones es que en cualquier modelo que analicemos
del proceso administrativo, las fases que invariablemente encontraremos son las
de planeacin y control.
c) El principal objetivo es sistematizar el conocimiento y generar una estructura de
eficiencia.
d) Estimula la innovacin y el progreso.
e) Fomenta el desarrollo de una filosofa y cultura gerencial y empresarial.
La siguiente figura resume de forma bsica lo que es el proceso administrativo, ntese la

interrelacin y la continuidad de las actividades:

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Figura 1. El proceso administrativo: planeacin, organizacin, direccin y control

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2.1) Origen
El paradigma del proceso administrativo y de las reas funcionales fue desarrollado

por Henri Fayol (1916). Aunque todava se discuta si la administracin es una ciencia o,
por el contrario, es arte, desde una perspectiva funcionalista se afirma que la funcin
bsica de la administracin, como prctica, es la de seleccionar objetivos apropiados y
dirigir a la organizacin hacia su logro. Lo anterior implica definir la administracin como
un proceso que, como tal, requiere de la ejecucin de una serie de funciones. Fayol
describi las actividades administrativas como compuestas por las funciones de planear,
organizar, dirigir, coordinar y controlar. (Zapata y otros, p.64)
2.2) Naturaleza
La naturaleza del proceso administrativo se encuentra en su razn de ser, es decir, el

proceso nace como una necesidad de explicar y estructurar toda una funcin
administrativa que tiene como objetivo coordinar las dems funciones de la organizacin.
Adems, est basada en disciplina, orden, flexibilidad, creatividad y eficiencia.
La disciplina que exige se encuentra en los principios que lo regulan; el orden se

manifiesta en la consecucin de las fases, nos organiza, nos ensea a pensar y trabajar en
un estilo lgico y sistmico en el proceso de decisiones; la flexibilidad, siendo una
caracterstica natural de la administracin, crea un modelo manejable de trabajo, para
amoldarse a las necesidades, cultura organizacional y estilos gerenciales de la
organizacin de que se trate. El proceso administrativo no se debe considerar como una
frmula rgida.

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La eficiencia del proceso administrativo no est proyectada exclusivamente para los
aspectos de sistemas, procedimientos y maquinaria de una organizacin. El factor
humano es un recurso escaso (mano de obra calificada), con sentimientos y valores, que
merece ser tratado como tal. De esto emanan la creatividad y la productividad de una
organizacin.
2.3) Importancia
La importancia del proceso administrativo se presenta porque:
1. Es una gua prctica y metodolgica para la administracin.

2. Permite sistematizar y controlar las operaciones.
3. Da las bases para estructurar (organizar) el trabajo y dividirlo en departamentos
y jerarquas de acuerdo a las necesidades y los recursos.
4. Permite establecer un sistema de seleccin de individuos de acuerdo a las
necesidades.
5. Permite el desarrollo de capacidades y competencias laborales.
6. Facilita la direccin, al darle estrategia y control a quien la conduce.
7. Facilita el anlisis de problemas para su solucin. 8. Es un importante
instrumento de reorganizacin.
2.4) Fases
Se compone por dos fases que son: La mecnica y la dinmica.
La fase mecnica, es la parte terica de la admn., en la que se establece lo que debe

de hacerse, es decir, se dirige siempre hacia el futuro. Y se divide en: Previsin,
Plantacin y Organizacin.

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La fase dinmica, se refiere a cmo manejar de hecho el organismo social. Y se divide
en: Control, Direccin e Integracin.
2.5) Etapas
2.5.1) Planeacin
La planeacin consiste en fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrn de orientarlo, la secuencia de operaciones para
realizarlo, y la determinacin de tiempos para su realizacin. Es el primer paso del
proceso administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se embozan planes y programas.
Las actividades ms importantes de la planeacin son las siguientes:
Definir los propsitos, pronsticos, objetivos y estrategias a seguir.

Establecer polticas, procedimientos y mtodos de desempeo.
Elaborar los programas para lograr los objetivos.
Elaborar presupuestos.
Establecer las condiciones y suposiciones bajo las cuales se har el trabajo.
Establecer el plan general.
Anticipar los posibles problemas futuros.
2.5.2) Organizacin
Es el diseo y fijacin de las estructuras, procesos, funciones, responsabilidades, mtodos

y tcnicas que ayudan a simplificar el trabajo, con el propsito de obtener la
maximizacin de los recursos materiales, financieros, tecnolgicos y humanos, para la
realizacin de los fines que la empresa persigue.

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Las actividades ms importantes de la organizacin son las siguientes:
Elaborar el organigrama de la empresa subdividiendo el trabajo en unidades

operativas (departamentos)
Agrupar las obligaciones operativas en puestos y determinar sus requisitos.
Seleccionar y colocar a los individuos en el puesto adecuado.
2.5.3) Direccin
Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas
esenciales. La relacin y el tiempo son fundamentales para las actividades de la direccin.
De hecho, la direccin llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las
personas que trabajan con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los dems
de que se les unan para lograr el futuro surge de los pasos de la planificacin y la
organizacin. Los gerentes al establecer el ambiente adecuado ayudan a sus empleados a
hacer sus mejores esfuerzos.
Es el planteamiento, organizacin, direccin y control de las operaciones de la empresa,

a fin de lograr los objetivos que esta persigue y as mismo, los pueda alcanzar
Es la aplicacin de los conocimientos en la toma de decisiones, incluye la tarea de fincar

los objetivos, alcanzarlos, determinacin de la mejor manera de llevar a cabo el liderazgo
y ocuparse de la manera de planeamiento e integracin de todos los sistemas, en un todo
unificado.
La direccin debe de saber cmo es el comportamiento de la gente como individuos y

cuando estn en grupos y entender la forma en cmo operan los diferentes tipos de
estructura.

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Es una fuerza que mediante la toma de decisiones basada en los conocimientos y
entendimientos, relaciona entre s, e integra a travs de los procesos de unin apropiados
a todos los elementos del sistema organizado de una forma calculada para alcanzar los
objetivos de una organizacin.
La direccin es aquel elemento de la administracin en el que se lograr la realizacin

efectiva de todo lo planeado por medio de la autoridad del administrador, ejercida a base
de decisiones, ya sea tomadas directamente o delegando dicha autoridad, y se vigila de
manera simultnea que se cumplan en la forma adecuada todas las rdenes emitidas.
Fayol define la direccin indirectamente al sealar: "Una vez constituido el grupo

social, se trata de hacerlo funcionar: tal es la misin de la direccin, la que consiste
para cada jefe en obtener los mximos resultados posibles de los elementos que
componen su unidad, en inters de la empresa"
2.5.3.1) Importancia
La direccin es la parte esencial y central de la administracin, a la cual se deben

subordinar y ordenar todos los dems elementos.
En efecto, si se prev, planea, organiza, integra y controla, es slo para bien realizar. De
nada sirven tcnica complicadas en cualquiera de los otros cinco elementos si no se logra
una buena ejecucin, la cual depende de manera inmediata, y coincide temporalmente,
con una buena direccin, en tanto sern todas las dems tcnicas tiles e interesantes en
cuanto permitan dirigir y realizar mejor.
Y es que todas las etapas de la mecnica administrativa se ordenan a preparar las de las
dinmicas, y de stas la central es la direccin; por ello puede afirmarse que es la esencia
y el corazn de lo administrativo.

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2.5.3.2) Elementos
El Jefe: Es aquel que tiene la funcin de dirigir.

Los Dirigidos: Son a los que dirige el jefe.
La Situacin: Es el momento donde se lleva a cabo la direccin.
Importancia: Estimula y dirige a las personas al logro de los objetivos, propuestas o
trabajos
2.5.3.3) Principios
1. De la armona del objetivo o coordinacin de intereses. La direccin ser eficiente en

tanto se encamine hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.
2. Impersonalidad de mando. Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando),
surgen como una necesidad de la organizacin para obtener ciertos resultados; por esto,
tanto los subordinados como los jefes deben estar conscientes de que la autoridad que
emana de los dirigentes surge como un requerimiento para lograr los objetivos, y no de
su voluntad personal o arbitrio.
3. De la supervisin directa. Se refiere al apoyo y comunicacin que debe proporcionar
el directivo a sus subordinados durante la ejecucin de los planes, de tal manera que estos
se realicen con mayor facilidad.
4. De la va jerrquica. Postula la importancia de respetar los canales de comunicacin
establecidos por la organizacin formal, de tal manera que al emitirse una orden sea
transmitida a travs de los niveles jerrquicos correspondientes, a fin de evitar conflictos,
fugas de responsabilidad, debilitamiento de autoridad de los supervisores inmediatos.

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5. De la resolucin del conflicto. Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan
durante la gestin administrativa, a partir del momento en que aparezcan; ya que el no
tomar una decisin en relacin con un conflicto, por insignificante que sea, pueda originar
que ste se desarrolle y provoque problemas no colaterales. 6. Aprovechamiento del
conflicto. El conflicto es un problema u obstculo que se antepone al logro de las metas
de la organizacin, pero que, al obligar al administrador a pensar en soluciones para el
mismo, ofrece la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversas
alternativas.
2.5.3.4) Teoras
Segn Douglas Magregor
Teora X
Teora Y
Teora Z
2.5.3.4.1) Supuesto de la teora X
1. A las personas que bsicamente les disgustan el trabajo son perezosas y erutarn el
trabajo si es posible
2. Debido a su pereza y disgusto por el trabajo la gente debe ser cohesionada, amenazada
y estrechamente dirigida y controlada (administrada) para asegurar un mnimo de
desempeo
3. A la mayora de la gente le agrada ser administrada con polticas, reglas y estrecho
control por alguien en un puesto autoritario.
4. La mayora de las personas son pasivas aceptan poco riesgo y en consecuencia prefieren
la seguridad en el trabajo a cualquier otro elemento a la vida del trabajo.

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2.5.3.4.2) Teora Y
Es lo contrario a la teora X, en sta las personas les gusta asumir responsabilidades.
a. Las personas no rehyen del trabajo, porque les agrada hacerlo, el trabajo es tan natural
como cualquier de las necesidades bsicas
b. Dado el ambiente adecuado, las personas buscaran responsabilidades, sern muy
creativas en el trabajo.
c. Cuando los objetivos organizacionales son consecuente con los objetivos personales,
las personas se sentir motivados a trabajos y a ejercer sustancial auto direccin y control.
d. La forma como se comprometen las personas a los objetivos organizacionales est en
funcin de la recompensa que recibe para su realizacin.
2.5.3.4.3) Teora Z
Fue ideada por Quchi de origen Japons demuestra que la produccin es ms una cuestin
de administracin de persona que de teora mucho ms de gestin humana sustentada en
filosofa y cultura organizacional adecuada, que de enfoques tradicionales basado en la
organizacin.
En Japn se tomas ms en cuenta el proceso decisorio a participativo que se hace a travs

de un consenso donde todo el equipo decide cmo se va a trabajar, es decir que la
productividad es una cuestin de organizacin social y de responsabilidad comunitaria
donde se toma en cuenta como base la cultura empresarial.

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2.5.3.5) Medios para dirigir
2.5.3.5.1) Motivacin
Motivar es estimular la voluntad a actuar, es impulsar hacia el logro de un objetivo. Para

Motivar al grupo se requiere conocer a todos y cada uno de los compaeros del mismo,
tanto en sus calidades humanas como profesionales ya que cada uno tiene sueos,
objetivos, intereses y necesidades particulares, las cuales deben de tener un punto de
encuentro comn con los objetivos organizacionales. Para algunos individuos sus
prioridades o factores motivacionales son la seguridad en el trabajo, para otros, la
proteccin de los peligros, las condiciones de trabajo agradables, la direccin eficaz, el
ser miembro de un grupo, la jornada y el salario justo, el prestigio, etc.
Este conjunto de necesidades permiten clasificar los factores motivacionales en factores

internos como son la autorrealizacin, el reconocimiento, la afiliacin y el liderazgo que
se le permita al individuo al interior de la organizacin y factores motivacionales externos
como la necesidad de supervisin, la necesidad de trabajo en grupo, las condiciones de
trabajo, la promocin y la comunicacin, factores que dependen del ambiente
organizacional
2.5.3.5.2) Comunicacin
La comunicacin es el proceso mediante el cual dos personas - como mnimo comparten

una misma informacin, transmitida y recibida a travs de un medio. La comunicacin
implica abrir las ventanas de nuestra conciencia y de nuestra personalidad y buscar los
medios para que los otros sepan nuestras intenciones.

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ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN
La comunicacin est integrada por los siguientes elementos:
Emisor: Persona u organizacin que enva el mensaje, es quien inicia la

comunicacin, ya sea por escrito, hablada o por seales.
Receptor: Persona que recibe el mensaje, lo analiza, acepta o rechaza.
Mensaje: Es aquello que el emisor quiere que conozca el receptor, o dicho de otra
manera: cuando el receptor asimila el contenido y lo convierte en respuesta.
Canal: es el vehculo a travs del cual se enva el mensaje. Cualquier medio fsico que
nos sirve para transmitir un contenido. Ejemplo: la televisin, la voz humana, la radio.
Cdigo: es el lenguaje o sistema de seales previamente convenido para poder
entenderse. Retroalimentacin: cuando el emisor conoce la respuesta y la reaccin
que su mensaje produjo en el receptor.
2.5.3.5.3) Liderazgo
Los lderes transformadores son aquellos que consiguen sacar el verdadero potencial
de los dems y enfocarlos hacia un mismo objetivo, consiguiendo a su vez la realizacin
personal de todos los componentes
Cuando se habla de organizacin, grupo social o unidad social, inmediatamente nos viene
a la mente la nocin de liderazgo. Sin embargo, no es fcil plasmar una definicin exacta
que cubra el verdadero sentido y razn de ser del liderazgo; por lo tanto, a continuacin
se presentan cinco premisas desde las cuales el lector puede formarse su propia idea de
liderazgo o sacar su propia conclusin; ellas son:

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EL LIDERAZGO COMO FUNCIN DE INTERACCIN ENTRE
SITUACIONES Y PERSONALIDAD: El liderazgo es un concepto que se aplica a la
relacin existente entre persona-situacin para designar en que forma una o varias
personas son colocadas en una situacin o en un medio determinado de tal manera que su
voluntad, sentimientos e inteligencia dirijan a otros al logro de ciertos fines. .
EL LIDERAZGO EN FUNCIN DE LOS FINES DE UN GRUPO: Es necesario

partir de que todo grupo humano bien organizado trabaja en procura de unas metas y unos
fines preestablecidos. Por lo tanto en la medida en que uno de sus integrantes contribuya
a la realizacin de los objetivos del grupo, con mayor facilidad se le reconocer como
lder.
EL LIDERAZGO Y EL LDER COMO MIEMBRO DE UN GRUPO: Una persona

puede poseer excelentes cualidades y dar buenas soluciones, pero no podr ser lder sino
se asocia a un grupo.
EL LIDERAZGO EN FUNCIN DE LAS CUALIDADES PERSONALES: El

liderazgo tambin puede ser considerado en trminos de las destrezas y habilidades que
toda persona posee o puede llegar a poseer. .
EL LIDERAZGO Y LA INFLUENCIA QUE SE EJERCESOBRE LOS MIEBROS

DE UNAORGANIZACIN COMUNITARIA: En esta oportunidad, la definicin de
liderazgo se restringe a la influencia que se tenga al interior de un grupo comunitario.

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2.5.3.5.4) Negociacin
Las definiciones que se han dado sobre negociacin han sido, como resulta fcil imaginar,
muy numerosas. Pero nosotros tomaremos como base la definicin de Morley y
Stephenson (1977) quienes describen la negociacin como:
un proceso de interaccin comunicativa en que dos o ms partes intentan resolver un

conflicto de intereses, utilizando el dilogo y la discusin, descartando la violencia
como mtodo de actuacin y avanzando hacia un acercamiento gradual mediante
concesiones mutuas .
LOS ELEMENTOS centrales que definen la naturaleza de la negociacin son:
1) Entre las partes que negocian existe una relacin de interdependencia; es decir, para
alcanzar los objetivos propuestos uno necesita el consenso del otro.
2) Se trata de una relacin motivacionalmente contradictoria. Las organizaciones tienen

intereses comunes e intereses contrapuestos que no siempre es fcil armonizar
3) Toda negociacin est mediatizada por las relaciones de poder que se dan entre las
partes. Un cierto equilibrio de poder parece necesario para que se produzca la
negociacin.
4) El proceso de negociacin depende en gran medida de la percepcin que sobre l

tienen los actores.

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El conflicto que ha llevado a la negociacin ser de un signo u otro en funcin de
prejuicios, estereotipos, sesgos, etc., con que se percibe a la parte contraria; las mismas
expectativas con que se llega a la negociacin se basan en la percepcin que se tiene de
alcanzarlas; toda la dinmica es una interaccin permanente donde la confianza -una
percepcin, al fin y al cabo- en lo que el otro plantea, el juicio sobre su poder o la creencia
de hasta qu punto son satisfactorios los resultados se convierten en centrales y, sin duda,
anclados en gran medida perceptivamente.
2.5.3.4.1) Fases
La negociacin, como proceso que es, posee un desarrollo y pasa por determinadas fases
que normalmente llevan consigo tareas distintas. Douglas (1962) fij en tres las grandes
etapas de la negociacin:
FASE I. DEFINICIN DEL CONTENIDO Y LMITES DE LA NEGOCIACIN
El comienzo de una negociacin est marcado por cuestiones de procedimiento: desde

aspectos meramente fsicos hasta el orden de los asuntos a tratar.
Es una fase fundamentalmente exploratoria, en la cual se administran los primeros

elementos de informacin, se realizan previsiones sobre las perspectivas factibles y se
recogen elementos para discutir y valorar en el seno de cada uno de los negociadores.
Es el momento de empezar a plantearse lo que Kelly (1966) denomin los dos grandes
dilemas de la negociacin:

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El dilema del trust o dilema de la confianza. Cada negociador debe confiar en la
veracidad de lo que la otra parte plantea, a sabiendas de que nunca se va a dar toda la
informacin y de que con frecuencia se emiten signos que tienen una doble virtualidad,
no comprometen explcitamente pero dejan indicios de las posibilidades que se abren.
El dilema de la honestidad. Inversamente al caso anterior. el negociador debe tener

claro el grado de franqueza y los elementos informativos que conviene ir transmitiendo
a la otra parte.
La forma de resolver estos problemas no es siempre igual y la complejidad vara mucho

en funcin del carcter de cada negociacin. aunque es posible establecer algunos
criterios generales:
No se considera positivo dar toda la informacin en el primer momento, sino de forma

dosificada a lo largo del proceso.
Conviene dejar claras las expectativas de la organizacin, sin comprometerse

demasiado en aspectos excesivamente concretos, subrayando las metas que
resolveran el conflicto.
Parece interesante hacer hincapi en la voluntad de llegar a acuerdos, la disposicin a

la flexibilidad y la esperanza de que la parte contraria partcipe de esta misma
voluntad.
Es necesario tener presente que una adecuada comunicacin suele ser central para
avanzar en la negociacin.

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Uno de los elementos que mejor caracteriza esta fase es la manifestacin del fuerte
antagonismo que evidencian las partes entre s, mostrando firmeza, decidida defensa de
los intereses propios y pocas conductas concesivas, a no ser que se trate de aspectos
irrelevantes o meramente formales (Pruitt, 1981).
FASE II: DINMICA NEGOCIADORA
Momento central de la negociacin propiamente dicha, en que ya de manera sistemtica

se expresan las ofertas y contraofertas, cesiones y presiones. Es el comienzo de la
flexibilidad: frente a los aspectos ms formales siguen los ms interactivos y relacionales,
las expresiones de actitudes entre las partes; se trata de un momento fundamentalmente
tctico y dinmico, que exige concesiones.
FASE III. RESOLUCIN Y ACUERDOS.
En esta fase, relativamente breve pero intensa, se plasma y culmina el proceso anterior.
Obviamente, unos acuerdos satisfactorios resolvern el conflicto, mejorarn el clima
social y sentarn unas bases positivas para futuras negociaciones.
Con frecuencia la necesidad de concluir o el mismo cansancio hacen que la atmsfera de

la negociacin sea crtica, con sesiones largas y frenticas, donde quiz aparecen
propuestas nuevas o intercambios relevantes.
El factor de presin temporal resulta aqu decisivo y la parte que la sufre en mayor
medida estar en peores condiciones para afrontar con serenidad y margen de accin el
acuerdo final.
De igual modo que una negociacin ms larga de lo necesario resulta tediosa y genera
desconfianza, el cierre prematuro, es decir, la presentacin de una oferta definitiva,

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puede llegar a ser algo muy peligroso, especialmente si la negociacin no est madura y
requiere ms tiempo.
El cierre, por tanto, debe ser creble, aceptable y planteado slo si se han explorado
prcticamente todas las posibilidades. Poner sobre la mesa una ltima oferta resulta
arriesgado porque implica que de no aceptarse no habra acuerdo. Este riesgo, si est
razonablemente elaborado, es menor que lanzar ltimas ofertas que nunca son tales,
con la prdida de credibilidad, coherencia y, en ultimo trmino, poder que ello conlleva.
La finalizacin de la negociacin no lleva aparejada necesariamente la conclusin de la

conflictividad, puesto que al acuerdo es posible llegar por muchos motivos y no
nicamente por convencimiento o satisfaccin.
2.5.3.4.2) Proceso de negociacin
En la Administracin, segn destaca Garca Gmez, M T., la negociacin est

habitualmente centralizada en el mbito trabajador/direccin. Ambas partes reconocen
divergencias en sus intereses pero, no obstante, deciden intentar un acuerdo a travs de la
negociacin, ya que cada parte reconoce implcitamente sentirse interdependiente de la
otra..
En este sentido, la negociacin puede considerarse como un medio capaz de articular,

ordenar y perpetuar las diversas modalidades de interaccin social, mediante el cual cada
parte tratar de incrementar sus ganancias y disminuir sus prdidas dentro del marco de
la organizacin.
Durante el proceso pueden distinguirse tres etapas: 1. una primera, en la que se intenta
definir el contenido y los lmites de la negociacin, lo que sirve, a su vez, para tomar
conciencia del poder que cada uno tiene para conseguir su meta y manipular as a la otra
parte en la direccin deseada;
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2. una segunda, que nos lleva a la negociacin propiamente dicha, explorando
posibilidades de acuerdo, entrando en la dinmica recproca de ofertas y contraofertas,
concesiones, presiones, etc.
3. y una tercera, que est constituida por el desenlace del proceso.
2.5.3.4.3) Tipos
La negociacin est mediatizada segn la funcin que desempee entre las partes, el
modo formal o informal en que se desarrolle, las partes implicadas en el proceso y el
carcter que adopte la interaccin durante el proceso negociador.
Segn cul sea el carcter que adopte la interaccin podemos hablar de tres tipos de
negociacin:
a) La negociacin competitiva: en la que los resultados de las partes se hallan

negativamente correlacionados, de modo que lo que uno gana en la relacin, el otro lo
pierde y viceversa. La interaccin entre las partes se caracteriza por ser una relacin
competitiva, pues cualquier ganancia se hace a costa de la reduccin de las aspiraciones
del otro.
El intercambio y la negociacin entre los actores se hace necesario porque ambas partes
poseen recursos limitados. En esta situacin, el conflicto de intereses entre las partes es
evidente y, no obstante, el fracaso en lograr un acuerdo puede implicar costos an ms
sustanciales para los negociadores
b) La negociacin integrativa, por el contrario, es aquella que conlleva resultados

positivos para ambas partes y la interaccin entre los actores se describe como una
negociacin de ganar-ganar. Su objetivo consiste en realizar una mejor distribucin de

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los beneficios entre los negociadores, partiendo de una situacin de cooperacin en la
bsqueda de intereses comunes o complementarios.
Como instrumento integrativo, puede entenderse la presencia de terceras partes con

funciones mediadoras y facilitadoras, a fin de crear aquellas condiciones favorables que
permitan hallar esas nuevas alternativas.
Las estrategias que se plantean estn basadas en conductas de acercamiento y exploracin

utilizando tcticas blandas, como
La transparencia en los procesos de informacin,

La honestidad entre los actores,
La veracidad en los planteamientos o
La ausencia de amenazas.
c) La negociacin mixta es aquella que, tratando de combinar elementos de las dos

anteriores -integrativa y competitiva-, intenta resolver los conflictos planteados. Cabe
destacar que en cualquier proceso de negociacin, las estrategias de cooperacin y de
competicin pueden producirse de forma alternativa, ya que las negociaciones puras
son muy difciles de que se produzcan.
2.5.3.4.4) Modelos tericos
Segn Garca Gmez, es uno de los modelos que mayor nfasis pone en la dinmica
interactiva de los protagonistas y establece un conjunto de variables que conforma el
marco general para explicar la globalidad del proceso negociador.

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Desde este modelo, la negociacin es definida como un proceso en el que se toma una
decisin conjunta por dos o ms negociadores. Las partes verbalizan primero sus
demandas contradictorias y se mueven, posteriormente, hacia el acuerdo, mediante un
proceso de realizacin de concesiones o bsqueda de nuevas alternativas (Pruitt, 1981),
que bien pueden denominarse estrategias o tcticas de interaccin. Las estrategias bsicas
que tienen lugar en cualquier proceso de negociacin son, fundamentalmente, cuatro:
estrategia de resolucin de problemas, estrategia de rivalidad, estrategia de flexibilidad y
estrategia de inaccin
MODELO DE BACHARACH Y LAWLER
Bacharach y Lawler (1981) en su teora general de la negociacin, afirman que la

necesidad de intercambio entre las partes se origina a partir de dos circunstancias
claramente definidas: la escasez de recursos significativos y la asignacin desigual de los
mismos. Ambas situaciones crean la necesidad de intercambiar entre los actores los
diferentes recursos que cada uno necesita y, en este sentido, cada parte trata de negociar
la cantidad de beneficios que se pueden reportar mutuamente.
De este modo, se inicia entre las partes una cierta relacin de poder que se establece por
una dependencia mutua en donde el poder de una parte viene determinado por la
dependencia de la otra. Esta dependencia, precisamente, es lo que permite que cada
negociador pueda adoptar una cierta posicin durante el proceso y, as, las relaciones o
intercambios entre las partes se puedan orientar a facilitar o impedir los beneficios del
otro.
Durante el proceso deben considerarse dos cuestiones bsicas: el modo en que el contexto
determina los motivos, intenciones y acciones de los negociadores y el modo en que stos
ajustan sus propias intenciones y acciones a las de los oponentes (Bacharach y Lawler,
1981). El poder de negociacin se constituye as en la clave para entender las distintas

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acciones de las partes implicadas y, en consecuencia, su presencia es la que determina la
interrelacin entre el contexto, el proceso y los resultados de la negociacin.
2.5.3.4.5) Condiciones mnimas necesarias previas a la negociacin
Ante la diversidad de tipos de conflictos y de la dinmica cambiante de cada uno de ellos,

dependiendo de multitud de variables, pueden darse, segn Valbuena (1979), diferentes
tipos de soluciones. La cuestin sin embargo no es fcil. En el caso de los conflictos a
nivel interpersonal, por ejemplo, puede haber una solucin cientfica y humana, o poltica
y acomodaticia, o pueda intervenir un aparato legal, o una de las partes decide aceptar la
solucin de acuerdo con un criterio jerrquico. Lgicamente, el grado de satisfaccin de
las personas en cada uno de estos resultados es muy diferente. Sin embargo, deben existir,
segn Valbuena, algunas condiciones mnimas a fin de que pueda hablarse de un marco
productivo para la resolucin de conflictos.
PRIMERA. Es enteramente clave el reconocimiento de la legitimidad del interlocutor

contendiente pues, de lo contrario, no se puede hablar de relacin y de negociacin del
conflicto.
SEGUNDA. Los contendientes debern definir de la manera ms precisa posible el

conflicto de que se trate, significando los intereses y/o necesidades que resulten
insatisfechos a causa de la interposicin del otro. Si el conflicto est tan revuelto que
continuamente se intercalan a modo de interferencia temas de contenido y emocin
comunicativa, es imposible empezar a proponer soluciones: o si la actividad de las
personas intervinientes est determinada por factores ajenos a la relacin mutua, parece
imposible empezar a pensar en soluciones al mismo.

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TERCERA. Hay que centrar el tema sobre el que versa el conflicto. Y no basta
nicamente con centrarlo sino que muchas veces hay que fraccionar los temas del
conflicto, debido a que la densidad de muchos conflictos obliga a desentramarlos.
CUARTA. Hay que contar con el ambiente. Es decir, no se puede planificar una solucin
sin tener en cuenta las condiciones ambientales o grupales en las que se ha de abordar la
solucin del conflicto, porque sera colocar la solucin en el aire. As se evita el embrollo
de la situacin, adoptando soluciones que funcionaran en un ambiente pero no en otro.
Adems, quiz una de las soluciones al conflicto puede consistir en cambiar el ambiente
o en la re-creacin de uno propio.
2.5.3.4.6) Procedimientos para afrontar la negociacin
Una vez que se han cumplido esas condiciones, hay disponibles una serie de
procedimientos para resolver los conflictos:
PRIMERO. Las partes deben dedicarse, ante todo, bien por s mismas o con ayuda de
terceros, a identificar el tema del conflicto: contenido, lenguaje o relaciones entre ellas.
Si el conflicto est mezclado con otros, o si se trata de una situacin laberntica, conviene
fragmentar los temas estableciendo prioridades con el fin de ver dnde hay que concentrar
los esfuerzos. Con dicho procedimiento se llega a dar con los temas "centrales" y con los
perifricos. Con esta primera etapa se alcanza la clarificacin del tema del conflicto.
Segundo. Conviene crear condiciones favorables para el tratamiento del conflicto. Se trata
de elegir el ambiente fsico ms apropiado, o el tiempo ms oportuno, o las personas que
puedan hacer de mediadoras. Tanto durante la etapa de creacin de condiciones
favorables como en las posteriores conviene est presente un intermediario siempre que
se haya producido una escalada en el conflicto. Igualmente lo es el empleo del sentido del
humor, para que las personas no se tomen a s mismas demasiado en serio, que sepan

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diferenciar que una cosa son nuestros comportamientos y otra muy distinta la persona.
Conviene no olvidar que disputamos a causa de comportamientos incompatibles.
TERCERO. Utilizar las habilidades de comunicacin como son: descripcin de

sentimientos y conducta, parfrasis y verificacin de impresiones. Con la aplicacin de
estas habilidades se logran romper las barreras comunicativas de las partes y se impide la
distorsin de la informacin, consiguiendo eliminar los equvocos y conflictos semnticos
y sacar a la luz las agendas ocultas.
CUARTO. Es conveniente no buscar en los primeros momentos de clarificacin, las

causas del conflicto o hacer predicciones sobre el desarrollo que seguir la negociacin.
No entrar en acusaciones hacia el interlocutor permite un reconocimiento formal" de la
otra persona, es decir, se le permite salvar la cara. Todas las personas tienen un grado
de autoestima que no les permite ser evaluadas sin un previo acercamiento a los motivos
de su actuacin. Casi podramos decir que siguen una pauta parecida a la de un muelle.
Cuanto ms se aprieta con tanta ms fuerza se disparan. Acorralar a una persona sin
permitirle una salida puede resultar tremendamente perjudicial para el oprimido, pero
tambin para el opresor. Porque, cuando se superan ciertos limites, los acontecimientos
se tornan incontrolables. La persona que supera su nivel de resistencia puede perder el
sentido de la realidad, y suele manifestarse de dos formas: si la ira es expansiva, hay una
inmediatez en las reacciones que puede ser devastadora. Pero si la ira es espasmdica, el
resentimiento y la venganza pueden ser mucho ms destructores.
QUINTO. Hay que establecer las reglas del juego que reconozcan la legitimidad de las
partes contendientes, sus necesidades respectivas, que faciliten la comunicacin abierta y
sincera y que presupongan el deseo de las partes de llegar a una solucin prctica.

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SEXTO. Seguir un proceso de pensamiento creativo sobre todo en situaciones difciles y
confusas que llevan al desnimo en adoptar la solucin que ms se ajuste a las condiciones
de las dos partes y en comunicar la solucin a otras partes, cuando estn interesadas en el
resultado del conflicto.
SPTIMO. En todo momento hay que evitar un ataque al ego de las otras partes. Lo
que aqu se busca es no complicar el estado del asunto con dimensiones de lucha contra
el autoconcepto del interlocutor contendiente
2.5.3.6) Control
Controlar es averiguar lo que se est haciendo, comparar los resultados con lo que se
esperaba y aprobar o desaprobar los mismos para ejercer una funcin correctiva
Su finalidad es asegurar que los resultados de aquello que se plane, organiz y dirigi
se ajusten tanto como sean posible a los objetivos previamente establecidos.
El Control acompaa todas las etapas del proceso administrativo. El control tiene dos
objetivos: la correccin de errores y la prevencin de los mismos. Mirado de esta manera
no se le puede mirar como una herramienta punitiva, sino de acompaamiento al proceso
de gestin, para garantizar que las cosas salgan bien, de acuerdo a lo planeado.
El control se basa en el principio de la excepcin. Se debe concentrar la atencin en todo

aquello que se salga del estndar.
El control es un proceso cclico en el que se diferencian las siguientes etapas:
Establecimiento de Modelos o estndares a seguir (estndares de calidad, de cantidad,

de tiempo, de costos, etc.

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Evaluacin del Desempeo: Medir lo que se est haciendo.
Comparacin del desempeo con el estndar establecido.
Accin Correctiva: Es la correccin de la variacin con respecto al estndar.
IV. CONCLUSIONES
Los Procesos Administrativos tienen en nuestra vida cotidiana un efecto que en general
vivimos todos los das, y la mayora de las veces ni caemos en cuenta que todo lo que
realizamos gira alrededor de una secuencia o mejor un cronograma de actividades que a
diario organizamos para poder llevar a cabo nuestros objetivos, pero en realidad, para
poder dar cumplimiento a cada meta que tenemos en mente, siempre se debe tener en
cuenta los pasos del Proceso Administrativo
Ahora bien, un proceso es materializar una accin y a su vez agruparla para formar
determinado producto, en el caso del Proceso Administrativo, hace referencia a la serie
de pasos que se llevan a cabo para alcanzar los objetivos, ya sean personales o
empresariales, estos pasos son la planeacin, organizacin, direccin y el control; a travs
de estos pasos, todas las personas los implementamos de maneras distintas para poder
llevar una vida organizada, que a media que transcurra el tiempo se pueda visualizar en
hechos todos esos esfuerzos realizados para estar en donde queremos estar, sin perder el
sentido de nuestra visin personal y tambin como profesionales.

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Teniendo en cuenta lo anterior, los pasos del proceso Administrativo se ven reflejados en
nuestras vidas de la siguiente manera:
La Planeacin se refleja a travs de los objetivos que queremos lograr y las acciones
que vamos a realizar para poder alcanzar dichos objetivos.
La Organizacin se refleja a travs del orden en el cual vamos a realizar las tareas o
actividades, saber cmo se van a llevar a cabo, teniendo en cuenta el buen manejo de
los recursos que tengamos a disposicin.
La Direccin se refleja a travs de la coordinacin que tengamos para poder realizar
cada actividad.
El Control se refleja a travs de la comprobacin diaria de las tareas que estamos
realizando, es decir, crear seguimientos para poder verificar que lo que estamos
haciendo nos conducir al logro de nuestras metas.
En general, cada persona debe tener clara su misin y su visin, debe tener capacidad de
adaptarse a nuevos cambios; debido a que todos en algn momento de nuestras vidas
hemos sido forasteros y nos ha tocado enfrentar situaciones a las cuales no estamos
preparados, pero que por algn motivo siempre sacamos provecho de ello para ser
mejores y aplicarlo en el futuro, debemos tener valores que nos guen por el buen camino,
ser ordenados, honestos, innovadores y as llegar al xito de una manera satisfactoria.
El Proceso Administrativo ayuda a que cada persona le ponga orden a su vida, que se
plante sus metas a corto, mediano y largo plazo, que establezca sus objetivos, que sepa
lo que en realidad quiere lograr y que de verdad pueda estar a su alcance, que maximice
sus recursos para poder cumplir con efectividad sus tareas diarias, y ante todo tener una
planeacin para cada proyecto de vida.

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Para concluir este concepto de proceso administrativo, es muy importante recordar que
es uno de los mtodos ms importantes para llevar a cabo los procesos que son planeacin,
organizacin, direccin y control ya que de acuerdo a su orden se lleva una excelente
administracin. Podemos reflejarnos en una empresa que tenga xito, tanto en lo personal
desarrollamos habilidades en saber llevar un proceso en nuestra vida diaria y tener un
mejor futuro como estudiant.
V. REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
ALEGRE, LUIS; BERN MANERO, CARMEN; GALVE GRRIZ, CARMEN.

Fundamentos de economa de la empresa: perspectiva funcional, Editorial Ariel, 2000.
Diccionario de la Real Academia Espaola
FERNNDEZ ARENA, JOS ANTONIO. El Proceso administrativo, Editorial DIANA,

1991
FINCH STONER, JAMES ARTHUR; FREEMAN, R. EDWARD Y GILBERT,

DANIEL R. Administracin, Pearson Educacin, 1996.
HURTADO, DARO. Principios de Administracin, ITM, 2008, p.47
ROBBINS, STEPHEN P. ADMINISTRACIN, Pearson Educacin, 2005.
ROBBINS, STEPHEN P. Y DE CENZO, DAVID A. Fundamentos de administracin:

conceptos esenciales y aplicaciones, Pearson Educacin, 2009.
PROCESO ADMINISTRATIVO, M. EN C. EDUARDO BUSTOS

FARAS, Edicin 200

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