Você está na página 1de 88

CRITRIOS

PRIMEIROS PASSOS
PARA A EXCELNCIA
AVALIAO E DIAGNSTICO DA
GESTO ORGANIZACIONAL
1 EDIO
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE

PRIMEIROS PASSOS PARA


A EXCELNCIA
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional

ISBN 978-85-8139-022-2

PRIMEIROS PASSOS PARA


A EXCELNCIA
1 Edio - 84 pginas

1 Edio | Dezembro/2014
2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.
Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio
consentimento, por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Primeiros Passos para a Excelncia So Paulo, 2014.
REALIZAO DIREO EXECUTIVA FNQ APOIO
Carlos Assmann Elton Brasil de Souza
Hermann Ponte Fbio Pacheco Muniz de Souza e Castro
Ricardo Corra Martins Geisa Cavalcante
Gelson Renan Tavares Pinto
SUPERINTENDENTE GERAL
Juliano Zimmermann
Jairo Martins
Luciana Grandizoli
NCLEO DE ESTUDO TCNICO DA Nikelma Moura
REDE QPC REDE DE QUALIDADE, Sidionira Del Bianco
PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
EDIO
COORDENADORA - FNQ Natlia Fernandes da Costa
Natlia Fernandes da Costa Kamila Caetano da Mota
COORDENADORA TCNICA PRODUO GRFICA E REVISO
Ivana Mara Rodrigues da Silva Inah de Paula Comunicaes
COORDENADOR DO PROJETO DIREO DE ARTE
Carlos Amadeu Schauff Inah de Paula Comunicaes
Av. das Naes Unidas, 13.797, MEMBROS ILUSTRAES
Conjunto Morumbi Bloco III 16 andar Alexandre Marcelo de S. M. dos Santos Fbio Corazza e Estdio Saci
CEP: 04794-000 So Paulo SP Brasil Alice Carneiro de Castro (Fernando Carvall e Gustavo Fiorin)
Tel.: 55 11 5509-7700 Eurico Marchon
Site: www.fnq.org.br IMPRESSO: Grfica Stilgraf
Fernanda Grandizoli
Florence de Castro Campos TIRAGEM: 2.100 exemplares
Gnia Anglica Porto Capa: couch fosco 230g
Isabel Reis Miolo: couch fosco 115g
Jacqueline dos Santos Pereira
AGRADECIMENTO
Kenny Valeria Mesquita
A FNQ agradece a todos os que
Maria Isabella Pinto Bezerra
contriburam para tornar possvel
Marta Romilda Paula de Lima a 7 edio dos Critrios Rumo
Matheus Don Excelncia, enviando crticas e sugestes
Rafael Brito Mitzcun para a melhoria desta publicao.
Reginaldo Henrique Soares Lima Agradecimento especial aos voluntrios
Sergio Schaumloeffel membros da Banca Examinadora,
Ncleos de Estudos Tcnicos Critrios de
Excelncia, Rede QPC e participantes da
Consulta Pblica.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo
Fale Conosco em www.fnq.org.br

2014 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.


Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.

FNQ Fundao Nacional da Qualidade


Critrios Primeiros Passos para a Excelncia So Paulo, 2014.

ISBN 978-85-8139-022-2
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Rede de Qualidade,
Produtividade e Competitividade 7. Prmios de Excelncia em Gesto. 8. Critrios Rumo
Excelncia. 9. Critrios Compromisso com a Excelncia.10. Critrios Primeiros Passos para
a Excelncia.
PREFCIO

Apresentamos, nesta publicao, o resultado de um importante trabalho realizado pelo


Ncleo Tcnico da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC),
coordenado pela Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), que desdobrou a 20 edio dos
Critrios de Excelncia em trs estgios de maturidade da gesto: Primeiros Passos para a
Excelncia, Compromisso com a Excelncia e Rumo Excelncia.

Com a publicao dos Critrios referentes aos trs nveis de maturidade, que foram
estruturados por meio da troca de conhecimentos, experincias e pesquisas de diversas
organizaes e especialistas do Brasil e do exterior, a Rede QPC e a FNQ iniciam um novo
ciclo de atuao no Pas. O objetivo consolidar, ainda mais, o Modelo Brasileiro de
Excelncia em Gesto como a principal ferramenta de gesto da Cadeia de Valor Brasil,
constituda de todas as instncias governamentais, organizaes, sociedade e cidados.

importante salientar que vivemos em um tempo no qual os contextos social,


ambiental e econmico mundiais mudam constantemente, de forma imprevisvel e
incontrolvel. Diante disso, as organizaes, para permanecerem vivas, cooperativas,
competitivas e sustentveis, precisam interagir e adaptar-se ao complexo cenrio de
transformaes globais.

Por meio da Rede QPC, constituda dos Programas Estaduais e Setoriais, atuando como
brao estendido da FNQ, os Critrios de Excelncia da Gesto so desdobrados e
disseminados pelas organizaes, de forma descentralizada, alimentando, com boas
prticas de gesto e resultados expressivos, a Cadeia de Valor Brasil.

Nosso objetivo motivar a inovao, a transformao e a participao das organizaes na


construo de um Brasil e de um mundo melhor, mais conectados e sem as preocupantes
desigualdades socioeconmicas ainda existentes.

Jairo Martins da Silva


Superintendente Geral da FNQ
SUMRIO

09

1
CAPTULO A BUSCA DA EXCELNCIA
Sobre a FNQ 10
Rede de Qualidade, Produtividade e 11
Competitividade Rede QPC
Os Fundamentos da Excelncia em Gesto 12
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) 14
O Diagrama da Gesto 15
Como utilizar este guia 16
Caminho para a Excelncia 17
Estrutura dos Critrios de Excelncia 18

2
CAPTULO

PERFIL DA
ORGANIZAO 22
Quadro de Pontuao 28
Mxima dos Critrios

29

3
CAPTULO CRITRIOS
1. Liderana 32
2. Estratgias e Planos 36
3. Clientes 40
4. Sociedade 44
5. Informaes e Conhecimento 48
6. Pessoas 52
7. Processos 56
8. Resultados 60
64

4
CAPTULO SISTEMA DE PONTUAO
Sistema de pontuao 66
Mtodo de determinao da pontuao de 67
um Critrio
Fluxo para determinao da pontuao de 68
um Critrio
Quadro para pontuao Critrios de processos 70
gerenciais
Quadro para pontuao Critrios de 74
resultados organizacionais

ANEXOS
Glossrio
78 80
Contatos Rede QPC 84
1
CAPTULO

A BUSCA DA
EXCELNCIA
A Excelncia em uma organizao est
relacionada sua capacidade de perseguir seus
propsitos, em completa harmonia com os
complexos ecossistemas com os quais interage
e dos quais depende.
CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA

Sobre a FNQ

Criada em 1991, por um grupo de representantes dos setores pblico e privado, a


Fundao Nacional da Qualidade (FNQ) procura gerar valor para as suas partes interessadas,
por meio do apoio busca permanente da excelncia em gesto nas organizaes.
Para tanto, promove o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), como instrumento
essencial para o desenvolvimento da competitividade, sustentabilidade, tica e inovao
nas organizaes do Brasil, e reconhece as organizaes brasileiras que se destacam pela
qualidade de suas prticas de gesto e pelo seu desempenho por meio do Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ).
A Fundao atua por meio de uma abrangente rede de parceiros, engajada no estudo,
desenvolvimento, compartilhamento e disseminao do conhecimento sobre a excelncia
da gesto. Essa rede, denominada Rede QPC Rede de Qualidade, Produtividade e
Competitividade, composta pelos Programas Estaduais e Setoriais voltados para a
melhoria da gesto.
Nesse sentido, a FNQ promove e apoia grupos de estudos, ncleos de conhecimento,
capacitaes, fruns de debates, seminrios, publicaes tcnicas e temticas, alm
de manter o Portal da FNQ (www.fnq.org.br), que disponibiliza recursos virtuais para o
aprendizado, como: cursos virtuais, publicaes eletrnicas, videoteca, Comunidade de
Boas Prticas, artigos, entrevistas, entre outros servios.
Ainda no rol de suas iniciativas, a FNQ produz e divulga o Indicador Nacional de Maturidade
da Gesto (INMG), uma ferramenta que mede a aderncia das organizaes aos
Fundamentos e Critrios de Excelncia, por meio das candidaturas aos prmios de
qualidade da gesto, como o PNQ e os prmios estaduais e setoriais.
Como estratgia de atuao, a FNQ permanece atenta s transformaes no mundo e
no ambiente de negcios, com o intuito de incorpor-las a seus conceitos, servios e
prticas, para que sua base de conhecimento corresponda ampliao de seus objetivos e
realizaes, na busca da melhoria da competitividade das organizaes e do Pas.
A proposta de atualizao permanente da FNQ resulta, entre outras iniciativas, na reviso
peridica dos Fundamentos e Critrios de Excelncia, como se apresentam nesta primeira
edio dos Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, desenvolvido em conjunto com
a Rede QPC.

10 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Rede de Qualidade, Produtividade e
Competitividade Rede QPC
A REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE VISA DISSEMINAO
DO MODELO DE EXCELNCIA DA GESTO (MEG) NAS ORGANIZAES BRASILEIRAS.

A Atuao em Rede um dos Fundamentos da Excelncia, essencial para toda organizao que busca melhorias na
gesto e sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade (FNQ), como instituio que dissemina o Modelo de
Excelncia da Gesto (MEG), trabalha em parceria com entidades nacionais, Programas Estaduais e Programas Setoriais,
que compem a Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade Rede QPC.
Entre as aes e projetos realizados pela FNQ e os Programas parceiros, esto as capacitaes oferecidas s organizaes, o
compartilhamento das melhores prticas de gesto, a premiao e os programas de melhoria, conduzindo as organizaes
no caminho para a Excelncia da Gesto. Com o intuito de facilitar essa trajetria, foram criados instrumentos de avaliao
diferenciados, de acordo com o nvel de maturidade da gesto das organizaes, Primeiros Passos para a Excelncia (125
pontos), Compromisso com a Excelncia (250 pontos), Rumo Excelncia (500 pontos) e Critrios de Excelncia (1.000
pontos). Os trs primeiros nveis dos instrumentos so disseminados tambm pelos Programas Estaduais e Setoriais da
Rede QPC; j o ltimo, disseminado pela Fundao Nacional da Qualidade.
Candidatar-se aos prmios da Rede QPC representa submeter a organizao a uma anlise aprofundada de sua gesto,
efetuada por examinadores voluntrios treinados pelos respectivos Programas e guiados por um criterioso Cdigo de tica,
obtendo-se, ao final do processo, um amplo Relatrio de Avaliao.
Para a FNQ, essa rede de parceiros possibilita o cumprimento de sua misso de disseminao dos Fundamentos e Critrios
de Excelncia, para que as organizaes se tornem sustentveis, cooperativas e gerem valor para a sociedade.

PROGRAMAS DA REDE QPC:

APOIO INSTITUCIONAL

PROGRAMAS ESTADUAIS

MOVIMENTO GOIS
COMPETITIVO

PROGRAMAS SETORIAIS

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 11


CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA

Os Fundamentos da Excelncia em Gesto

OS FUNDAMENTOS DA EXCELNCIA SE O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado por


TRADUZEM EM PROCESSOS GERENCIAIS um conjunto de conceitos denominados Fundamentos da
E CONSEQUENTES RESULTADOS Excelncia em Gesto.

ENCONTRADOS EM ORGANIZAES DE Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos


CLASSE MUNDIAL. reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais e consequentes resultados, que so
encontrados em organizaes classe mundial, ou seja, aquelas
que buscam, constantemente, aperfeioar-se e adaptar-se s
mudanas globais.
So eles:

PENSAMENTO SISTMICO
ATUAO EM REDE
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
INOVAO
AGILIDADE
LIDERANA TRANSFORMADORA
OLHAR PARA O FUTURO
CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
RESPONSABILIDADE SOCIAL
VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
DECISES FUNDAMENTADAS
ORIENTAO POR PROCESSOS
GERAO DE VALOR

12 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


PENSAMENTO SISTMICO CONHECIMENTO SOBRE CLIENTES E MERCADOS
Compreenso e tratamento das relaes de Interao com clientes e mercados e entendimento
interdependncia e seus efeitos entre os diversos de suas necessidades, expectativas e
componentes que formam a organizao, bem como comportamentos, explcitas e potenciais,
entre eles e o ambiente com o qual interagem. criando valor de forma sustentvel.

ATUAO EM REDE RESPONSABILIDADE SOCIAL


Desenvolvimento de relaes e atividades, em Dever da organizao de responder pelos impactos
cooperao entre organizaes ou indivduos com de suas decises e atividades, na sociedade e no meio
interesses comuns e competncias complementares. ambiente, e de contribuir para a melhoria das condies
de vida, por meio de um comportamento tico e
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL transparente, visando ao desenvolvimento sustentvel.
Busca de maior eficcia e eficincia dos processos
da organizao e alcance de um novo patamar de VALORIZAO DAS PESSOAS E DA CULTURA
competncia, por meio da percepo, reflexo, avaliao Criao de condies favorveis e seguras para as
e compartilhamento de conhecimento e experincias. pessoas se desenvolverem integralmente, com nfase
na maximizao do desempenho, na diversidade e
INOVAO fortalecimento de crenas, costumes e comportamentos
Promoo de um ambiente favorvel criatividade, favorveis excelncia.
experimentao e implementao de novas ideias,
capazes de gerar ganhos de competitividade com DECISES FUNDAMENTADAS
desenvolvimento sustentvel. Deliberaes sobre direes a seguir e aes a
executar, utilizando o conhecimento, gerado a partir
AGILIDADE do tratamento de informaes obtidas em medies,
Flexibilidade e rapidez de adaptao a novas demandas avaliaes e anlises de desempenho, de riscos, de
das partes interessadas e mudanas do ambiente, retroalimentaes e de experincias.
considerando a velocidade de assimilao e o tempo de
ciclo dos processos. ORIENTAO POR PROCESSOS
Busca de eficincia e eficcia nos conjuntos de
LIDERANA TRANSFORMADORA atividades que formam a cadeia de agregao de valor
Atuao dos lderes de forma inspiradora, exemplar, para os clientes e demais partes interessadas.
realizadora e com constncia de propsito,
estimulando as pessoas em torno de valores, GERAO DE VALOR
princpios e objetivos da organizao, explorando as Alcance de resultados econmicos, sociais e ambientais,
potencialidades das culturas presentes, preparando bem como de resultados dos processos que os
lderes e interagindo com as partes interessadas. potencializam, em nveis de excelncia, e que atendam
s necessidades das partes interessadas.
OLHAR PARA O FUTURO
Projeo e compreenso de cenrios e tendncias
provveis do ambiente e dos possveis efeitos sobre
a organizao, no curto e longo prazos, avaliando
alternativas e adotando estratgias mais apropriadas.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 13


CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA

O Modelo de Excelncia da Gesto


UMA VISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL

O Modelo de Excelncia da Gesto


(MEG) baseado em:
13 Fundamentos da Excelncia
O MODELO DE EXCELNCIA 8 Critrios de Excelncia
DA GESTO (MEG) REFLETE A Liderana
Estratgias e Planos
EXPERINCIA, O CONHECIMENTO Clientes
E O TRABALHO DE PESQUISA Sociedade
DE DIVERSAS ORGANIZAES E Informaes e Conhecimento
Pessoas
ESPECIALISTAS DO BRASIL E DO Processos
EXTERIOR. Resultados

Sistema de Pontuao
Processos gerenciais
Resultados organizacionais

No MEG, os Fundamentos de Excelncia so expressos de temas essenciais de uma organizao, essas


por meio de aes gerenciais. Para facilitar sua questes so agrupadas por Critrios, que garantem
mensurao, qualitativa ou qualitativa, so organizao uma melhor compreenso de seu sistema
propostas questes e solicitaes de resultados a gerencial, alm de proporcionar uma viso sistmica da
serem atendidas pela organizao. As questes, em gesto, do mercado e do cenrio local ou global onde a
alguns casos, solicitam complementos importantes empresa atua e se relaciona.
para a excelncia da gesto. O entendimento dessas
Essas questes trabalham juntas, como uma estrutura
questes e seus complementos, bem como das
nica e integrada, para gerir o desempenho da
solicitaes de resultados, apoiado por meio de
orientaes e inclui evidncias que deveriam existir organizao de forma sistmica. Responder s questes
para sustentar uma avaliao utilizando os Critrios. auxilia a organizao a alinhar seus recursos; identificar
O Sistema de Pontuao possibilita a avaliao do pontos fortes e oportunidades de melhoria; aprimorar
grau de maturidade da gesto, pontuando processos a comunicao, a produtividade e a efetividade de suas
gerenciais e resultados organizacionais. aes; e atingir os objetivos estratgicos.

Alm disso, para que a excelncia da gesto seja Como resultado, a organizao avana em direo
alcanada, so necessrias evidncias para sustentar as excelncia da gesto e gera valor aos clientes e
avaliaes apresentadas acima, que so consideradas acionistas, sociedade e a outras partes interessadas, o
complementos primordiais dentro do processo. O MEG que contribui para a sua sustentabilidade e perenidade
orienta o passo a passo em cada uma das etapas. Vale enfatizar que o Modelo no prescritivo quanto
Com o objetivo facilitar o entendimento de contedos a ferramentas, estrutura ou forma de gerir o
relacionados, e reproduzir, de forma lgica, a conduo negcio. Ele estimula que a organizao esteja atenta

14 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


A FIGURA REPRESENTATIVA DOS CRITRIOS DE s necessidades e expectativas das diversas partes
EXCELNCIA SIMBOLIZA A ORGANIZAO, interessadas e utilize essas informaes para formular o
CONSIDERADA COMO UM SISTEMA ORGNICO seu planejamento estratgico e seus desdobramentos.
ADAPTVEL AO AMBIENTE.
Incentiva, ainda, o alinhamento, a integrao, o
compartilhamento e o direcionamento em toda a
organizao, para que ela atue com excelncia na cadeia
de valor e gere resultado a todas as partes interessadas.
Sendo uma traduo dos Fundamentos da Excelncia,
os Critrios estimulam a organizao a responder
de maneira gil, assertiva e inovadora aos desafios
propostos pelo cenrio de negcios.
Na seo Como usar este guia, possvel encontrar
mais informaes sobre como os Critrios podero
auxiliar a organizao a melhorar o desempenho e obter
resultados sustentveis.

O Diagrama da Gesto
Em um nvel mais detalhado, o Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do sistema
de gesto da organizao incorpora o PDCL do ingls: Plan (planejar), Do (realizar), Check (verificar), Learn (aprender) ,
como sugerido no Diagrama da Gesto abaixo:

PLANEJAMENTO DA
EXECUO
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
EXECUO
EXECUO
PLANEJAMENTO DA
AO EXECUO VERIFICAO
EXECUO
DEFINIO DAS
PRTICAS E PADRES AO VERIFICAO

AO VERIFICAO

MELHORIA AVALIAO

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 15


CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA

O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio das prticas de gesto e de seus padres gerenciais est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas, com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas a partir de um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento avaliados, promovendo a implementao de melhorias quanto
s prticas adotadas ou quanto aos seus padres gerenciais, gerando, assim, o aprendizado e a integrao do
sistema gerencial.

Por que utilizar os Critrios Primeiros


Passos para a Excelncia
AO UTILIZAR OS CRITRIOS DE EXCELNCIA O MEG permite s organizaes, independentemente
COMO REFERNCIA, UMA ORGANIZAO, de porte ou setor, adaptar as suas prticas de gesto aos
conceitos de uma empresa que visa a se tornar Classe
PBLICA OU PRIVADA, PODE IMPLANTAR UM
Mundial, respeitando a cultura existente. Isso possvel
PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO, POR
pelo fato de o MEG ser considerado um modelo de
MEIO DE AUTOAVALIAES, E OBTER UM referncia e aprendizado, no qual no existe prescrio na
PROFUNDO DIAGNSTICO DO SISTEMA DE implementao de prticas de gesto. O Modelo tem como
GESTO, ALM DE TER A OPORTUNIDADE DE foco o estmulo organizao para obteno de respostas,
SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS E por meio de prticas de gesto, sempre com vistas gerao
SETORIAIS DA REDE QPC. de resultados que tornam a organizao mais competitiva.

Como utilizar este Guia


AVALIAO DA QUALIDADE DA GESTO
Para uma organizao que utiliza o MEG como base para seu programa de melhoria contnua, a avaliao da gesto pode ser
feita internamente, pelos seus gestores ou externamente, por meio de uma candidatura aos prmios estaduais ou setoriais da
Rede QPC.
Os conceitos expressos nesta publicao permitem um rico exerccio de reflexo sobre a gesto. Ao buscar respostas para
as questes aqui contidas, aplica-se um Sistema de Pontuao (captulo 4 pg. 70 a 77), que ajudar na identificao das
lacunas existentes com relao ao Modelo.
Primeiramente, descreve-se o Perfil da Organizao (Captulo 2), para definir o escopo da avaliao. Em seguida, necessrio
descrever o sistema de gesto e seus resultados, mapeados por meio dos oito Critrios, conforme as questes e solicitaes
de resultados contidos nos respectivos Critrios (Captulo 3).
Para descrever essas informaes, ver tpicos Estrutura dos Critrios; Processos Gerenciais e Resultados Organizacionais,
a seguir.

16 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Caminho para a Excelncia
Uma organizao que est em busca da excelncia da gesto passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes, que definem os estgios de maturidade
para o sistema de gesto da organizao. A figura abaixo mostra o caminho, representado na curva de evoluo de
maturidade e seus respectivos estgios.

NVEL DE MATURIDADE DA GESTO

1 Critrios de Excelncia: aplicveis s


1 Excelncia PNQ organizaes que tm um sistema de gesto
bastante evoludo, j demonstram excelncia
em alguns resultados, competitividade na maioria
e pleno atendimento s expectativas de partes
2 Rumo interessadas em quase todos eles.
Excelncia 2 Critrios Rumo Excelncia: aplicveis s
organizaes cujo sistema de gesto est em
franca evoluo e j demonstram competitividade
3 Compromisso Prmios e atendimento s expectativas de partes interessadas
com a Setoriais e em vrios resultados.
Excelncia Estaduais 3 Critrios Compromisso com a Excelncia:
aplicveis s organizaes que esto em estgios
iniciais de evoluo do seu sistema de gesto e
comeando a medir e perceber melhorias nos
4 Primeiros seus resultados.
Passos 4 Critrios Primeiros Passos: aplicveis s organizaes
que iniciam um programa de melhoria da gesto.
MPE Brasil: Organizaes que utilizam o modelo
TEMPO E ESFORO
MPE Brasil esto nesse nvel.
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto

A EXCELNCIA UM ALVO Os Critrios de Excelncia so utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio
MVEL. SE EM ALGUM Nacional da Qualidade (PNQ).
INSTANTE CRERMOS T-LA Os Critrios Primeiros Passos para a Excelncia, Compromisso com a Excelncia e
ALCANADO, ESTE O Rumo Excelncia, so derivados dos Critrios de Excelncia os quais tiveram a
MOMENTO EM QUE A quantidade e a profundidade das questes e do sistema de pontuao adequadas.
TEREMOS PERDIDO. So utilizados como referncia para as organizaes se autoavaliarem e desenvolverem
seu sistema de gesto gradualmente.
So utilizados tambm como referncia para processos de premiao estaduais e setoriais
da Rede de Qualidade, Produtividade e Competitividade (Rede QPC), na avaliao de
suas candidatas.
O modelo utilizado no Prmio MPE Brasil, em parceria com Sebrae, MBC, Gerdau e
apoio tcnico da FNQ, est focado na melhoria da gesto de micro e pequenas
empresas (MPEs).

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 17


CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA

Estrutura dos Critrios


OS OITO CRITRIOS CRITRIOS
CONTM QUESTES Os Critrios de 1 a 7, relativos aos Processos Gerenciais, so compostos por questes que
OU SOLICITAES investigam como a organizao realiza determinadas atividades gerenciais de forma
sistemtica, expressas nessas questes, por meio de aes e seus complementos, isto ,
DE INFORMAES
quais so e como funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atender
ESPECFICAS.
aos processos gerenciais requeridos e seus complementos.
Deve-se apresentar as informaes para analisar o ENFOQUE adotado pela organizao
em suas prticas de gesto, a sua APLICAO abrangente, o APRENDIZADO incorporado
nas prticas e sua INTEGRAO ao sistema de gesto. As questes so avaliadas por meio
do Sistema de Pontuao (ver detalhes no Captulo 4).
O MEG um modelo que se adapta ao perfil da organizao, por isso, as solicitaes das
questes que forem consideradas de menor importncia, levando em conta seu modelo
de negcio, setor de atuao e aspectos culturais, no precisam ser respondidas, desde
que o fato seja justificado no local da questo. Se a justificativa no for considerada
pertinente em uma avaliao utilizando os Critrios, o avaliador poder no aceitar e
questionar a organizao.
O Critrio 8, relativo aos Resultados Organizacionais, requer a apresentao de
informaes para avaliao de resultados em termos de RELEVNCIA, MELHORIA,
COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO. As informaes so avaliadas por meio do Sistema
de Pontuao (ver mais detalhes no Captulo 4).

COMPLEMENTOS PARA A EXCELNCIA E EVIDNCIAS REQUERIDAS


Em uma avaliao utilizando esses Critrios, so solicitadas informaes
complementares, para buscar a excelncia em algumas prticas de gesto (chamadas
Complementos para a Excelncia).
As evidncias requeridas ao lado de algumas questes definem informaes, que
servem para demonstrar a existncia do processo gerencial e devem ser apresentadas no
caso de uma avaliao.

ORIENTAES
As orientaes ao lado de cada questo visam a ajudar o leitor a compreender as
questes, bem como os respectivos complementos para a excelncia. Essas orientaes
incluem esclarecimentos, inter-relacionamentos com outros processos gerenciais,
exemplos, abrangncia esperada e outras explicaes importantes. As orientaes
devem levar em conta o Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

18 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ESTRUTURA DOS CRITRIOS

Nmero Orientaes
do Critrio Ttulo e caput gerais para o
do Critrio Critrio

3. CLIENTES 1. O mercado abordado neste Critrio refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS ORIENTAES
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como as necessidades e expectativas Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes. Apresentar as necessidades e 2. A utilizao das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporao de caractersticas mais relevantes nos produtos e
dos clientes-alvo so utilizadas para a expectativas dos clientes-alvo. servios associados.
definio e melhoria dos processos

3. CLIENTES
3. A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
da organizao? aumentando a satisfao.
4. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).

B) Como os produtos so divulgados aos 5. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao, assim como criar
clientes e ao mercado? credibilidade, confiana e imagem positiva.

C) Como so tratadas as reclamaes ou Citar os canais de interao com 6. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
sugestes dos clientes? os clientes. 7. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 19


CAPTULO 1 - A BUSCA DA EXCELNCIA

PROCESSOS GERENCIAIS

INFORMAES PARA AVALIAR O ENFOQUE INFORMAES PARA AVALIAR A APLICAO

Uma ou mais prticas de gesto que realizam, no Abrangncia da(s) prtica(s), no conjunto, compatveis
conjunto, sistematicamente e sem descontinuidade, as com o escopo necessrio e suficiente para a eficcia dos
atividades gerenciais requeridas, respeitando eventuais processos gerenciais, sendo ele inerente a cada questo.
caractersticas especficas de cada questo; Esse escopo pode abranger reas, processos, produtos,
partes interessadas, segmentos, tipos de informao
Padres gerenciais para a(s) prtica(s), incluindo ou de risco, aspectos analisados ou outra dimenso
responsveis, mtodos, periodicidade, suficientes para implcita ou explcita nas prprias questes ou em suas
orientar sobre o funcionamento das prticas; orientaes, de forma compatvel com o Perfil
e estratgias;
Aspectos suficientes de proatividade incorporados
na(s) prtica(s), como, por exemplo: planejamento, Formas de controle aplicadas para assegurar a
redundncia, testes-piloto, listas de verificao ou observncia aos padres gerenciais da(s) prtica(s) de
qualquer outro aspecto que promova a antecipao gesto, podendo ser solues gerais, aplicadas tambm
a problemas; sobre outras prticas, ou especficas;

Aspectos suficientes de agilidade presentes na(s) Evidncias solicitadas para serem citadas ou
prtica(s) de gesto, que promovam a pronta percepo apresentadas, em algumas questes.
de mudanas no ambiente, a celeridade na tomada de
deciso ou a implementao gil de aes necessrias. INFORMAES PARA AVALIAR O APRENDIZADO
So exemplos: a desburocratizao, padres de tempo
para resposta gil, reunies de anlise de desvios e Aperfeioamento recente (trs anos), visando ao
realocao de recursos, provises financeiras para aumento da eficincia ou eficcia gerencial, incorporado
aes corretivas ou emergncias, mtodos de anlise ou representado pela(s) prtica(s).
e soluo de problemas, preparao de planos
alternativos, testes de prontido, grupos de prontido, INFORMAES PARA AVALIAR A INTEGRAO
times de interveno rpida, profissionais com mltiplas Inter-relacionamento da(s) prtica(s) de gesto com
habilidades, estrutura de suplncia em funes crticas outras, denotando uma rede de consequncias
gerenciais, periodicidade do ciclo de execuo da no sistema de gesto, i.e., a(s) prtica(s) de gesto
prtica compatvel com o Perfil e estratgias ou qualquer influenciam ou so influenciadas por outras;
outro aspecto que demonstre agilidade;
Cooperao entre reas mais afetadas pela(s) prtica(s)
Formas, maneiras ou mtodos para atender, na(s) de gesto, no seu desenvolvimento ou realizao;
prtica(s), sistematicamente, aos complementos para
excelncia eventualmente solicitados para os processos Coerncia com valores, princpios, estratgias e objetivos
gerenciais nas questes. organizacionais na realizao da(s) prtica(s) de gesto.

20 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

INFORMAES PARA AVALIAR A RELEVNCIA


Apresentao de resultados, por meio de indicadores estratgicos e operacionais
relevantes, identificados na forma solicitada nas diretrizes do Critrio 8, que sejam
suficientes para avaliar o desempenho da organizao, de acordo com a solicitao de
cada Critrio, e compatveis com o Perfil, estratgias e processos, incluindo estratificaes
ou agrupamentos eventualmente requeridos.

INFORMAES PARA AVALIAR A MELHORIA


Apresentao de sries histricas, nos indicadores relevantes que forem usados para
mostrar o progresso dos resultados ao longo do tempo. Deve-se demonstrar pelo menos
dois ltimos exerccios ou ciclos de avaliao, ou uma quantidade maior de exerccios ou
ciclos, que forem necessrios para se perceber uma melhoria ou estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., em nvel suficientemente competitivo ou cumprindo compromisso com
requisito de parte interessada, ou ambos, de forma compatvel com as estratgias. Incluir
explicaes como solicitadas no Critrio 8.

INFORMAES PARA AVALIAR A COMPETITIVIDADE


Apresentao de referenciais comparativos pertinentes do setor, de fora dele, ou do
mercado, referentes ao ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, nos indicadores relevantes,
que sejam comparveis, utilizados para avaliar a competitividade. Incluir explicaes,
conforme solicitado no Critrio 8. Consultar os termos Mercado e Referencial comparativo
pertinente no glossrio.

INFORMAES PARA AVALIAR A COMPROMISSO


Apresentao de requisitos de partes interessadas nos indicadores relevantes, na forma
de nveis mnimos ou mximos, ou de melhorias ou estabilizaes requeridas, no
ltimo exerccio ou ciclo de avaliao, que expressam suas necessidades e expectativas,
representando compromissos assumidos pela organizao. Incluir explicaes como
solicitadas no Critrio 8. Consultar o termo Requisito de parte interessada no glossrio.
As orientaes ao lado de cada questo de Resultado Organizacional visam a ajudar o
leitor a compreender os resultados esperados. As orientaes devem levar em conta o
Perfil e as estratgias da organizao ao serem consideradas.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 21


2
CAPTULO

PERFIL DA
ORGANIZAO
O Perfil da organizao serve para resumir o
seu modelo de negcio, visando a delimitar o
escopo da avaliao.
CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO

O Perfil propicia uma viso geral da organizao e inclui informaes resumidas sobre a natureza e suas atividades,
propsitos, partes interessadas e redes de relacionamento, produtos, processos da cadeia de valor, concorrncia e ambiente
competitivo, iniciativas de busca da excelncia, e estrutura organizacional.
No caso de preparo de um relatrio para candidatura a Prmios Estaduais ou Setoriais, as informaes, na forma de redao
livre, figuras e tabelas, devem observar a ordem dos tpicos solicitados.
No se deve incluir apresentao de prticas de gesto no Perfil. Essas informaes so solicitadas nos Critrios de 1 a 7.
As informaes quantitativas devem se limitar ao que foi solicitado, j que os resultados organizacionais so solicitados
no Critrio 8.

P1. DESCRIO DA ORGANIZAO

A) INSTITUIO, PROPSITOS E PORTE DA Informar o setor de atuao. Por exemplo: construo


ORGANIZAO civil, montadora de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
(1) Denominao simplificada da organizao.
concessionria de servios pblicos, administrao
(2) Forma de atuao: pblica, ensino particular.
Autarquia, rgo pblico, empresa de capital aberto,
(5) Informaes sobre o porte da organizao:
empresa de capital fechado, fundao, instituto, etc., ou
Usar informaes pertinentes ao setor. Por exemplo:
unidade autnoma de algum desses.
faturamento, nmero de clientes, nmero de
Informar a estrutura societria, de mantenedores ou
transaes comerciais, quantidade de instalaes,
de governo, indicando forma de controle (conselhos
volumes produzidos.
de acionistas, scios, mantenedores, instituidores,
instncias de governo, diretoria corporativa ou outros).
No caso de unidade autnoma, informar a B) PRODUTOS E PROCESSOS DA CADEIA DE VALOR
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora e a denominao de eventuais (1) Principais produtos da organizao:
organizaes em nveis intermedirios. Informar Sumarizar os principais produtos produzidos e
tambm, nesse caso, o relacionamento institucional disponibilizados aos clientes, relacionados diretamente
com a controladora, indicando as porcentagens de sua atividade-fim da organizao (compatibilizar com os
fora de trabalho e da receita bruta global em relao tipos de clientes informados no tpico d, alnea 3,
controladora. a seguir).

(3) Data de instituio da organizao: (2) Processos da cadeia de valor (ver glossrio):
Informar pequeno histrico da origem da Informar quais so esses processos e fornecer uma
organizao, mencionando apenas datas e fatos descrio sucinta da finalidade de cada um.
relevantes (fundao, criao, aquisies, fuses,
desmembramentos, incorporaes, separaes, Nota: Se a organizao classifica processos de gesto entre os processos
alterao de controle acionrio, troca do principal da cadeia de valor, sejam eles de responsabilidade prpria ou
corporativa, como no caso de uma unidade autnoma, no precisam
executivo etc.).
ser aqui includos, podendo ser citados nas respostas das questes
aplicveis dos Critrios de 1 a 7. Eles no so objeto das questes
(4) Descrio do negcio: do Critrio 7, que abordam a gesto dos processos da cadeia de valor
essencialmente operacionais.
Destacar a natureza atual das atividades da organizao
ou atividade-fim (misso bsica).

24 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias cooperados, empregados de terceiros sob
utilizadas pela organizao. coordenao direta da organizao, temporrios,
autnomos, comissionados, scios ou outro regime);
Informar os percentuais da fora de trabalho, por
nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
C) QUADRO RESUMO DE PARTES INTERESSADAS E
REDES DE ATUAO (3) Clientes e mercados-alvo:
(1) Descrio sucinta, na forma de quadro, das principais Principais mercados-alvo nos ramos de atuao
partes interessadas, contendo as colunas: da organizao e, caso haja, principais segmentos
desses mercados onde se encontram os clientes-alvo.
Denominao da parte interessada, incluindo
subdivises por tipo, quando aplicvel; Incluir eventuais delimitaes territoriais,
estratgicas ou compulsrias, dos mercados-alvo;
Principais interlocutores ou representantes;
Denominao dos principais tipos, caso existam, de
Principais necessidades e expectativas. clientes, em cada segmento de mercado e os principais
produtos colocados. Exemplo de denominao
(2) Se aplicvel organizao, descrio sucinta, na forma de clientes: consumidores, usurios, compradores,
de quadro, das principais redes em que a organizao contratantes, contribuintes, cidado, sociedade
atua ou que atuam dentro dela, contendo as colunas: quando beneficiria direta do produto e outros
beneficirios diretos dos produtos fornecidos;
Denominao da rede;
Principais interlocutores ou representantes, Nota: No caso de unidades autnomas, deve-se incluir como um tipo
quando existirem; de cliente as outras unidades da mesma organizao controladora,
que tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para
Principais propsitos da rede; qualquer finalidade.

Forma de atuao da organizao na rede.


Citar as organizaes que atuam entre a organizao e
seus clientes (exemplo: distribuidores, revendedores ou
D) DETALHES SOBRE PARTES INTERESSADAS representantes), informando em (6), a seguir, aquelas
ESPECFICAS
consideradas parceiras.
Informar, caso integrem o quadro de partes
interessadas e na denominao utilizada pela (4) Fornecedores:
organizao, as seguintes partes interessadas: Denominao dos principais tipos de fornecedores
(1) Scios, mantenedores ou instituidores: que compem a cadeia de suprimento imediata
da organizao. Quando aplicvel, incluir tambm
Composio da sociedade ou identificao a sociedade, os prprios clientes e as unidades
dos membros mantenedores ou instituidores
do mesmo controlador, sempre que se tratar de
da organizao;
fornecedores de importantes matrias-primas ou
Denominao da instncia controladora imediata, insumos contnuos, para a organizao realizar a
integrante da administrao qual a organizao se sua misso. Citar os principais produtos, matrias-
subordina (conselho de administrao da sociedade primas e servios por eles fornecidos e os valores
annima ou de scios de empresa limitada, aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
diretoria corporativa da unidade autnoma, rgo fornecedores do mesmo controlador, cujos valores
do governo acionista da empresa pblica ou de aquisio sejam repassados indiretamente,
controlador do rgo da administrao pblica, informar o montante aproximado referente a
conselho de mantenedores da organizao sem fins esses, nem que sejam computados por meio de
lucrativos etc.). valores contbeis, provenientes de rateios, taxas ou
operaes similares. Informar eventuais tipos de
(2) Fora de trabalho: fornecedores considerados parceiros ver (6)
Composio da fora de trabalho, incluindo a seguir;
quantidade de pessoas por regime jurdico de
vnculo (empregados, servidores, voluntrios,

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 25


CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO

Eventuais particularidades e limitaes no Mencionar os principais impactos negativos


relacionamento com fornecedores; potenciais que os produtos, processos e instalaes
Informar, quando existir e representar, da organizao causam na sociedade como um
comparativamente ao total da fora de trabalho todo e nas comunidades, desde o projeto at a
mais de 5%, a quantidade de empregados de disposio final;
terceiros, sem coordenao direta da organizao Descrever os passivos ambientais da organizao e
candidata, e as principais atividades executadas por sua situao, ou declarar inexistncia;
eles, quando essas atividades estiverem associadas Informar a quantidade de estagirios e Jovens
aos processos da cadeia de valor. Aprendizes na organizao.

(5) Sociedade: (6) Parceiros:


Denominao dos principais rgos reguladores Denominao dos principais parceiros;
do mercado ou setor em que a organizao atua; Informar os objetivos comuns associados, as datas
Principais comunidades com as quais a organizao de incio das parcerias e as principais
se relaciona; competncias compartilhadas.

P2. CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

A) AMBIENTE COMPETITIVO
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia direta de (3) Citar os principais fatores que diferenciam a
produtos similares, fornecidos por outras organizaes, organizao perante concorrentes ou congneres
ou concorrncia indireta, por meio da aquisio ou no setor;
produo de produtos ou solues equivalentes,
por parte dos clientes, em qualquer outra fonte (4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
alternativa que no seja a prpria organizao, para ambiente competitivo, que possam afetar o mercado
alcanar os mesmos benefcios. Citar as organizaes ou a natureza das atividades.
concorrentes e sua natureza (pblica, privada, nacional
ou internacional etc.). B) DESAFIOS ESTRATGICOS
Na impossibilidade de caracterizar a concorrncia (1) Principais desafios ou barreiras em relao
direta ou indireta, informar as possveis consequncias manuteno ou ao aumento da competitividade
diretas da perda de eficincia, de toda ou de parte (Exemplos: alterao da misso ou abrangncia
da organizao (Exemplo: elevao de preos ou de atuao; entrada em novos mercados ou novos
desabastecimento em mercados cativos; intensificao segmentos; mudanas de controle ou de estrutura
da demanda reprimida filas; aumento de denncias, de gesto; adequao a novas exigncias da
processos ou liminares; perda da razo de existir sociedade; captao de recursos para investimento e
ou de partes da misso; terceirizao de atividades implementao de estratgias especficas);
ineficientes; perda ou recusa de clientes; perda de
valor da organizao; encerramento de atividades; (2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
interveno de rgos regulares etc.); parcerias ou alianas estratgicas;

(2) Informar a parcela de mercado da organizao e (3) Estgio da introduo de novas tecnologias
dos seus principais concorrentes (se for organizao importantes, incluindo as de gesto.
atuante em mercado competitivo);

26 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


P3. ASPECTOS RELEVANTES
(1) R
 equisitos legais e regulamentares no ambiente deciso pendente ou transitada em julgado imposta
da organizao, incluindo os relativos sade nos ltimos trs anos, referente aos requisitos legais,
ocupacional, segurana e proteo ambiental, regulamentares, ticos, ambientais, contratuais ou
e os que interferem ou restringem a gesto outros, declarando a inexistncia, se for o caso. Omitir
econmico-financeira e dos os conflitos trabalhistas com empregados, que no
processos organizacionais; sejam coletivos, desde que no estejam relacionados
com a sade e segurana no trabalho;
(2) E ventuais sanes ou conflitos de qualquer natureza,
envolvendo obrigaes de fazer ou no fazer, com (3) Outros aspectos peculiares da organizao.

P4. INICIATIVAS DE BUSCA DA EXCELNCIA


Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao no aperfeioamento de sua gesto,
principalmente nos ltimos 10 anos ou menos.

P5. ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


(1) Apresentar o organograma com os nomes dos (2) Incluir lista ou quadro com os nomes das principais
responsveis pelas reas, processos ou funes e equipes, temporrias ou permanentes, formadas
quantidade de pessoas, informando o local de por pessoas de diferentes reas para apoiar, planejar
lotao, se existir mais de um endereo de instalao. ou realizar a gesto (comits, comisses, grupos de
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao trabalho, times etc.), destacando, se houver, qualquer
for uma unidade autnoma, o organograma deve representante de parte interessada, indicando o nome
conter os principais vnculos com a organizao dos coordenadores.
controladora e com as demais unidades;

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 27


CAPTULO 2 - PERFIL DA ORGANIZAO

QUADRO DE PONTUAO MXIMA DOS CRITRIOS

CRITRIO PONTUAO MXIMA

1. LIDERANA 17

2. ESTRATGIAS E PLANOS 10

3. CLIENTES 10

4. SOCIEDADE 6

5. INFORMAES E CONHECIMENTO 6

6. PESSOAS 10

7. PROCESSOS 16

8. RESULTADOS 50

TOTAL GERAL 125

28 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


3
CAPTULO

CRITRIOS
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados
1
LIDERANA
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos cultura
organizacional e
desenvolvimento da gesto,
governana, exerccio da
liderana e anlise do
desempenho da organizao.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

1. LIDERANA

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como so comunicados os valores e A


 presentar os valores, os princpios
princpios organizacionais e padres organizacionais e padres de conduta.
de conduta, interna e externamente?

B) Como promovida a melhoria nos D


 estacar a forma de verificar o cumprimento dos
processos gerenciais? padres gerenciais relativos aos processos gerenciais
mais importantes.

C) Como as principais decises tomadas D


 estacar a forma de prestao de contas de aes e
so acompanhadas? resultados aos controladores pela direo.

D) Como a direo interage com os D


 estacar a forma de internalizar as necessidades e C
 itar os objetivos das principais
clientes e com a fora de trabalho? expectativas das partes interessadas. interaes realizadas com as
partes interessadas.

E) Como a direo analisa o D


 estacar as formas de utilizao, na avaliao do
desempenho da organizao? desempenho, de metas e referenciais comparativos
pertinentes e requisitos relativos a clientes e
mercado-alvo.

34 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ORIENTAES

1. A comunicao dos valores, princpios organizacionais e padres de conduta tem a finalidade de desenvolver um sentimento coletivo de pertencer a um grupo
de pessoas que compartilham e perseguem os mesmos ideais, potencializando a contribuio de cada um.

1. LIDERANA
2. A apresentao dos valores e princpios organizacionais inclui, por exemplo, as declaraes de misso, viso, credos e outras categorias de princpios
porventura existentes.

3. A melhoria dos processos gerenciais tem o objetivo de torn-los mais eficientes e eficazes, incorporando padres aprimorados, de forma integrada.
4. A melhoria dos processos gerenciais faz parte do ciclo de aprendizado que integra o PDCL, preconizado pelo Diagrama da Gesto (Captulo 1).
5. A verificao do cumprimento dos principais padres para os processos gerenciais visa a estimular, por meio do controle, a aplicao desses padres pelos
gestores e, consequentemente, promover a qualidade da gesto.

6. O acompanhamento das decises visa a assegurar que as aes decididas sejam colocadas em prtica e concludas.
7. A tomada de deciso abrange os mtodos coordenados para deliberar e decidir direes a seguir e aes a realizar, em todos os nveis, em alinhamento s
estratgias e objetivos da organizao.

8. A interao da direo com os clientes e fora de trabalho tem por objetivo conhecer e compreender, sem intermedirios, seus principais anseios, identificar o
valor percebido na organizao e em seus produtos e inform-las sobre as polticas e metas institucionais, buscando oportunidades, engajamento, validando
estratgias e gerando credibilidade em relao organizao.
9. A interao com clientes e fora de trabalho pode incluir aquelas realizadas por intermdio da estrutura de liderana adotada.
10. As principais necessidades e expectativas das partes interessadas so requeridas no Perfil P1C(1).

11. A anlise do desempenho da organizao tem a finalidade de estimular o comprometimento dos diversos nveis da estrutura de liderana com o alcance de
metas, por meio do controle de resultados, incluindo a avaliao do nvel de competitividade da organizao no mercado ou setor de atuao e a verificao do
atendimento s necessidades dos clientes.
12. Na apresentao de resultados no Critrio 8, que expressem os principais requisitos de clientes, coerentes com as suas necessidades e expectativas
mencionadas no Perfil P1C(1), deve-se demonstrar que esses requisitos estejam sendo atendidos.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 35


2 ESTRATGIAS
E PLANOS
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos formulao
e implementao das estratgias.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser apresentadas,
no caso de uma avaliao utilizando os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a ajudar
o leitor a compreender as questes, bem como os
respectivos complementos para a excelncia.
Essas orientaes incluem esclarecimentos,
exemplos, a abrangncia esperada e outras
explicaes importantes.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 37


CAPTULO 3 - CRITRIOS

2. ESTRATGIAS
E PLANOS

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como so definidas as estratgias a D


 estacar a forma de identificar as foras impulsoras e A
 presentar as principais estratgias e
serem adotadas pela organizao? restritivas do ambiente externo e interno. objetivos da organizao.

B) Como so definidos os planos de ao D


 estacar a forma de definir os indicadores e metas para A
 presentar as principais aes
para o xito das estratgias? avaliao do xito das estratgias. planejadas ou projetos, indicadores e
Destacar a maneira utilizada pela direo para metas estratgicos.
acompanhar a implementao dos planos de ao.

38 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ORIENTAES

1. A definio das estratgias tem como finalidade estabelecer os objetivos e as iniciativas necessrias para cumprir a misso e alcanar a viso de futuro da
organizao, aproveitando as foras impulsoras e contornando as foras restritivas provenientes do ambiente externo e do ambiente interno.

2. ESTRATGIAS E PLANOS
2. A definio de estratgias se refere abordagem da organizao para se preparar para o futuro.
3. As foras impulsoras e restritivas do ambiente externo abrangem aquelas provenientes do macroambiente, das caractersticas do setor de atuao e dos
mercados de atuao.
4. As foras impulsoras e restritivas do ambiente interno abrangem aquelas relacionadas fora de trabalho, infraestrutura, questes econmico-financeiras,
processos, tecnologias, capacidades, informaes e outros. Entre as foras impulsoras do ambiente interno mais importantes, encontram-se os ativos intangveis.

5. A definio dos planos de ao tem a finalidade de selecionar projetos ou aes que possibilitam alcanar as estratgicas definidas e os resultados definidos
pelas metas.
6. Os planos de ao so tambm conhecidos como projetos estratgicos.
7. A definio de indicadores e metas deve permitir a avaliao da eficcia das estratgias.
8. Os resultados dos indicadores citados nesta questo devem ser apresentados no Critrio 8, exceto os relativos aos indicadores em incio de uso, que no sejam
comparveis e que no expressem requisitos de partes interessadas.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 39


3 CLIENTES
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos anlise e
desenvolvimento de mercado e
ao relacionamento com clientes.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser apresentadas,
no caso de uma avaliao utilizando os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a ajudar
o leitor a compreender as questes, bem como os
respectivos complementos para a excelncia.
Essas orientaes incluem esclarecimentos,
exemplos, a abrangncia esperada e outras
explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

3. CLIENTES

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como as necessidades e expectativas Destacar a forma de avaliar a satisfao dos clientes. A


 presentar as necessidades e
dos clientes-alvo so utilizadas para a expectativas dos clientes-alvo.
definio e melhoria dos processos
da organizao?

B) Como os produtos so divulgados aos


clientes e ao mercado?

C) Como so tratadas as reclamaes ou C


 itar os canais de interao com
sugestes dos clientes? os clientes.

42 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


1. O mercado abordado neste Critrio refere-se aos mercados que so alvos da colocao de produtos da organizao.

ORIENTAES

2. A utilizao das necessidades e expectativas dos clientes-alvo tem por finalidade a incorporao de caractersticas mais relevantes nos produtos e
servios associados.

3. CLIENTES
3. A avaliao da satisfao dos clientes tem por objetivo mensurar sua percepo sobre a organizao e seus produtos e identificar oportunidades para melhoria,
aumentando a satisfao.
4. As principais necessidades e expectativas dos clientes so requeridas no Perfil P1C(1).

5. A divulgao dos produtos tem a finalidade de despertar o interesse dos clientes atuais e clientes-alvo pelos produtos da organizao, assim como criar
credibilidade, confiana e imagem positiva.

6. O tratamento adequado das manifestaes dos clientes tem por finalidade assegurar que elas sejam pronta e eficazmente atendidas ou solucionadas.
7. O monitoramento das reclamaes importante para avaliar a insatisfao dos clientes.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 43


4 SOCIEDADE
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos
responsabilidade
socioambiental e ao
desenvolvimento social.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser apresentadas,
no caso de uma avaliao utilizando os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a ajudar
o leitor a compreender as questes, bem como os
respectivos complementos para a excelncia.
Essas orientaes incluem esclarecimentos,
exemplos, a abrangncia esperada e outras
explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

4. SOCIEDADE

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como a organizao atua para se D


 estacar de que maneira so tratadas as pendncias
manter na legalidade? ou eventuais sanes. No caso de inexistncia, declarar
formalmente a situao.

B) Como a organizao trata impactos


sociais e ambientais adversos
decorrentes de seus produtos,
processos e instalaes?

C) Como a organizao participa, C


 itar os principais projetos
de forma voluntria, em aes implementados ou apoiados.
de preservao ambiental e de
desenvolvimento da sociedade?

46 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


1. A sociedade inclui as comunidades existentes no entorno das instalaes da organizao, quando a presena das instalaes no local for relevante.

ORIENTAES

2. A atuao para se manter na legalidade tem a finalidade de monitorar, analisar e atender s leis, regulamentos e normas aplicveis organizao, que
representam necessidades e expectativas formais da sociedade.

4. SOCIEDADE
3. A organizao pode traduzir a condio de legalidade em requisitos de desempenho, por exemplo, de conformidade.

4. O tratamento de impactos sociais e ambientais adversos tem a finalidade de inventariar, priorizar e viabilizar o tratamento preventivo daquilo que a organizao
pode causar de negativo, direta ou indiretamente, sociedade e aos ecossistemas em decorrncia de seus produtos, de seus processos e de suas instalaes.
5. Os impactos adversos so aqueles sobre os quais a organizao tem influncia e devem ser considerados ao longo do ciclo de vida do produto, desde o projeto
at a disposio final ou reutilizao. Entre os impactos sociais, incluem-se aqueles relativos segurana, sade e qualidade de vida dos usurios e da populao
em geral, que possam advir dos produtos, processos e instalaes da organizao.
6. Os principais impactos adversos, bem como os passivos ambientais, se existirem, so requeridos no Perfil P1D(5).

7. A participao voluntria, em aes de preservao ambiental visa a comprometer a organizao com a causa da sustentabilidade do planeta, alm das
exigncias legais e regulamentares.
8. A participao voluntria em aes de desenvolvimento da sociedade visa a comprometer a organizao com a melhoria da qualidade de vida da populao
e com o desenvolvimento setorial, local, regional ou nacional, alm de exigncias legais e regulamentares. As ofertas de vagas para estagirios podem ser
consideradas aes de desenvolvimento social.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 47


5 INFORMAES
E CONHECIMENTO
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos s
informaes da organizao e
ao conhecimento
organizacional.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

5. INFORMAES E
CONHECIMENTO

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como so disponibilizados os D
 estacar os mtodos de segurana de informao C
 itar os principais sistemas de
principais sistemas de informao para utilizados para buscar assegurar a confidencialidade e a informao em uso e sua finalidade.
apoiar a operao e o gerenciamento disponibilidade das informaes.
da organizao?

B) Como os conhecimentos mais Informar os conhecimentos mais


importantes da organizao importantes da organizao.
so difundidos?

50 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ORIENTAES

1. A disponibilizao de sistemas de informao tem a finalidade de aumentar a produtividade e a qualidade no trato da informao, por meio de ferramentas

5. INFORMAES E CONHECIMENTO
e tecnologias.
2. Os sistemas de informao podem incluir sistemas no informatizados, visando a atender as necessidades de informao e de seu tratamento, como, por
exemplo, sistemas de gesto vista, sistemas de controle visuais, sistema de manuais, sistema de pronturios, sistemas de documentos para operao manual.
3. A segurana das informaes busca assegurar a confidencialidade, com a finalidade de restringir o acesso e a distribuio das informaes aos usurios e
pblicos autorizados a receb-las, protegendo o acervo de informaes da organizao contra o uso indevido. A confidencialidade pressupe que somente
pessoas autorizadas tenham acesso s informaes.
4. A segurana das informaes busca assegurar a disponibilidade, visando a garantir a continuidade da infraestrutura de utilizao das informaes em situaes
de emergncia.

5. A difuso dos conhecimentos mais importantes da organizao tem a finalidade de ret-los e multiplic-los.
6. Os conhecimentos devem ser difundidos fora de trabalho e demais partes interessadas, que tenham a necessidade explcita de utiliz-los.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 51


6 PESSOAS
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos aos sistemas
de trabalho, capacitao e
desenvolvimento e qualidade
de vida.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

6. PESSOAS

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como as funes e responsabilidades D


 estacar a forma de selecionar e integrar as pessoas nas
das pessoas so definidas? suas funes e cultura organizacional.
Destacar a forma de avaliar o desempenho das pessoas
em suas funes.

B) Como as pessoas so reconhecidas?

C) Como as pessoas so capacitadas? Destacar a forma de capacitao de lderes. C


 itar as principais iniciativas de
capacitao, incluindo as relativas
cultura da excelncia.

D) Como os riscos relacionados sade


ocupacional e segurana das
pessoas so tratados?

E) Como o bem-estar e a satisfao das D


 estacar de que forma so levantados e tratados, pelos
pessoas so promovidos? lderes, os fatores que afetam o bem-estar e a satisfao
das pessoas.

54 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ORIENTAES

1. A definio de funes e responsabilidades tem por objetivo planejar o quadro de pessoal necessrio e evidenciar as responsabilidades das pessoas, deixando
claro o que se espera de cada uma, bem como subsidiar a avaliao de seu desempenho, sua capacitao e seu desenvolvimento. As funes so exercidas por

6. PESSOAS
dirigentes e colaboradores e cada funo est associada a um conjunto de responsabilidades. O conhecimento das responsabilidades orienta a participao
das pessoas em suas atividades, promovendo o trabalho em equipe e a produtividade do sistema de trabalho.
2. A seleo de pessoas tem a finalidade preencher as vagas da organizao com profissionais compatveis s necessidades de desempenho atual e futuro.
3. A integrao de pessoas tem por finalidade acelerar a adaptao dos novos membros em uma nova cultura.
4. A avaliao tem a finalidade de informar as pessoas avaliadas sobre seu desempenho, debatendo formas de melhor-lo.

5. O reconhecimento tem por objetivo promover a mobilizao das pessoas pela motivao, identificando e reforando comportamentos de alto desempenho
ou realizaes extraordinrias, sem pr-condies. O reforo de comportamentos pode incluir premiaes, recompensas ou oportunidades especiais, formais
ou informais, individuais ou em grupo.

6. A capacitao de pessoas tem a finalidade de assegurar que as demandas das funes das pessoas e as decorrentes das estratgias da organizao sejam
incorporadas aos treinamentos das pessoas.

7. Os riscos relacionados sade ocupacional e segurana das pessoas so tratados com o objetivo de prevenir os fatores que possam ameaar a integridade
fsica ou psicolgica dos integrantes da fora de trabalho, em decorrncia de suas atividades.
8. A sade ocupacional abrange aspectos relativos ergonomia.

9. A promoo do bem-estar e satisfao das pessoas tem a finalidade de promover um ambiente de trabalho agradvel e participativo, com consequente
motivao e entusiasmo das pessoas.
10. Os fatores que afetam o bem-estar so aqueles relativos promoo de um ambiente de trabalho agradvel, tranquilo e equilibrado, no qual as pessoas se
sintam bem.
11. Os fatores que afetam a satisfao so aqueles relativos ao atendimento de necessidades das pessoas e que determinam sua preferncia em trabalhar para
a organizao.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 55


7
PROCESSOS
Este Critrio aborda processos
gerenciais relativos aos
processos da cadeia de valor,
processos relativos a
fornecedores e processos
econmico-financeiros.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

7. PROCESSOS

PROCESSOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
GERENCIAIS A EXCELNCIA

A) Como os processos da cadeia de valor D


 estacar a forma de monitorar os processos da cadeia de A
 presentar os principais indicadores de
so controlados? valor, por meio de indicadores de desempenho. desempenho dos processos da cadeia
de valor.

B) Como a organizao analisa e melhora D


 estacar a forma de avaliar o potencial de ideias
os produtos e os processos da cadeia criativas se converterem em inovaes.
de valor?

C) Como os fornecedores so Destacar a forma de avaliar os fornecedores. A


 presentar os principais indicadores de
selecionados? desempenho relativos aos fornecedores.

D) Como mantido o fluxo financeiro A


 presentar os indicadores de
equilibrado? desempenho relativos aos processos
econmico-financeiros.

58 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ORIENTAES

1. O controle dos processos da cadeia de valor visa a assegurar o atendimento de padres pr-estabelecidos.
2. O monitoramento desses processos, por meio de indicadores de desempenho, tem por objetivo checar se esto sendo executados dentro de padres de

7. PROCESSOS
desempenho planejados.

3. A anlise e melhoria dos produtos e processos da cadeia de valor tem a finalidade de melhor atender s necessidades e expectativas das partes interessadas.
4. A avaliao do potencial de ideias criativas pode ter como objetivo obter inovaes em produtos ou processos.

5. A seleo de fornecedores tem por objetivo definir a melhor opo de fornecimento, ponderando os fatores relevantes para a organizao.
6. A avaliao tem por finalidade fornecer a retroalimentao dos fornecedores com as informaes sobre seu desempenho, para incentivar melhorias.

7. A manuteno do fluxo financeiro equilibrado tem por objetivo assegurar a disponibilidade de recursos para realizao das atividades da organizao,
sem sobressaltos.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 59


8 RESULTADOS
Este critrio aborda a apresentao de
resultados estratgicos e operacionais
relevantes para a organizao, na forma de
indicadores que permitam avaliar, no conjunto,
a melhoria dos resultados, o nvel de
competitividade e o cumprimento de
compromissos com requisitos de partes
interessadas, nas perspectivas
econmico-financeira, socioambiental e
relativas a clientes e mercados, a pessoas
e aos processos da cadeia de valor.

As evidncias requeridas ao lado de cada Critrio


definem informaes que devem ser
apresentadas, no caso de uma avaliao utilizando
os Critrios.
As orientaes ao lado de cada Critrio visam a
ajudar o leitor a compreender as questes, bem
como os respectivos complementos para a
excelncia. Essas orientaes incluem
esclarecimentos, exemplos, a abrangncia
esperada e outras explicaes importantes.
CAPTULO 3 - CRITRIOS

RESULTADOS COMPLEMENTOS PARA


EVIDNCIAS
ORGANIZACIONAIS A EXCELNCIA

8. RESULTADOS P
 ara cada indicador apresentado,
informar se ele :
(E) estratgico,
(O) operacional ou,
(E,O) ambos.
M
 ostrar o sentido de favorabilidade de
cada srie histrica:
: quanto maior, melhor ou,
: quanto menor, melhor ou,
: estabilizao em nvel
aceitvel, i.e., nvel suficientemente
competitivo, ou cumprindo
compromisso com requisito de parte
interessada, ou ambos.
Incluir os referenciais comparativos
pertinentes, e a quem se referem,
relativos ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que
permitam comparaes, principalmente
relativos a clientes, mercado-
alvo e produtos, a fim de avaliar a
competitividade.
Incluir os nveis de desempenho ou
melhorias esperadas, que expressem
os principais requisitos de partes
interessadas, e a que partes se referem,
relativas ao ltimo exerccio ou ciclo
de avaliao, para indicadores que so
utilizados para avaliar o cumprimento
desses requisitos.
Incluir comentrios, se necessrio.

A) Apresentar os resultados dos


principais indicadores relativos
gesto econmico-financeira.

B) Apresentar os resultados dos


principais indicadores relativos
sociedade e meio ambiente.

C) Apresentar os resultados dos


principais indicadores relativos a
clientes e aos mercados.

D) Apresentar os resultados dos


principais indicadores relativos
s pessoas.

E) Apresentar os resultados dos


principais indicadores relativos aos
produtos, gesto dos processos
da cadeia de valor e gesto de
fornecedores.

62 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


ORIENTAES

1. Explicar, resumidamente, o propsito de indicadores cujos nomes no sejam autoexplicativos.

8. RESULTADOS
2. No caso de unidade autnoma, em indicadores cujo levantamento de resultados realizado somente no nvel corporativo, demonstrar a contribuio da
unidade para o resultado alcanado.

3. As sries histricas devem abranger dois perodos ou ciclos de avaliao.

4. A competitividade do resultado em um tema pode ser avaliada por meio de indicadores com referenciais comparativos diferentes daqueles utilizados para
avaliar a melhoria do mesmo tema.

5. Podem ser apresentados indicadores, entre os relevantes, sem referencial comparativo pertinente, quando o resultado no for comparvel; e sem requisito de
parte interessada, quando no refletir necessidades e expectativas de partes interessadas, se eles forem relevantes para avaliar a melhoria.

6. Os resultados de processos da cadeia de valor aqui solicitados so aqueles relativos s operaes de negcio e de apoio.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 63


4
CAPTULO

SISTEMA DE
PONTUAO
A pontuao expressa a intensidade da
incorporao dos Fundamentos da Excelncia
no sistema de gesto da organizao.
CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO

O SISTEMA DE PONTUAO VISA A DETERMINAR O ESTGIO DE MATURIDADE DA


GESTO DA ORGANIZAO, NAS DIMENSES DE PROCESSOS GERENCIAIS E
RESULTADOS ORGANIZACIONAIS, POR MEIO DA AVALIAO DE QUATRO FATORES
PARA CADA CRITRIO.

DIMENSO PROCESSOS GERENCIAIS DIMENSO RESULTADOS ORGANIZACIONAIS


Nesta dimenso, so avaliados os fatores ENFOQUE, Nesta dimenso, so avaliados os fatores RELEVNCIA,
APLICAO, APRENDIZADO e INTEGRAO, para cada MELHORIA, COMPETITIVIDADE e COMPROMISSO, para o
Critrio de 1 a 7. Critrio 8.
ENFOQUE: Esse fator refere-se abordagem RELEVNCIA: Esse fator se refere existncia de um
adotada pela organizao, na concepo das conjunto de resultados estratgicos e operacionais,
prticas de gesto, visando a atender os processos demonstrados por indicadores correspondentes,
gerenciais propostos pelas questes do Critrio, suas suficientes para avaliar a solicitao do Critrio.
particularidades e eventuais complementos para a
MELHORIA: Esse fator se refere demonstrao
excelncia de forma proativa, gil e orientada por
de melhoria contnua ou estabilizao em nvel
padres gerenciais.
aceitvel, i.e., nvel suficientemente competitivo ou
APLICAO: Esse fator se refere ao escopo de cumprindo compromisso com requisito de parte
abrangncia das prticas de gesto, relativas aos interessada, ou ambos, de forma compatvel com as
processos gerenciais requeridos no Critrio, ao controle estratgias, considerando pelo menos os ltimos dois
aplicado sobre os seus padres gerenciais e ciclos ou exerccios, para os resultados estratgicos e
apresentao de algumas evidncias, operacionais esperados no Critrio.
quando requeridas.
COMPETITIVIDADE: Esse fator se refere
APRENDIZADO: Esse fator se refere ao demonstrao, no ltimo ciclo ou exerccio, de nveis de
aperfeioamento incorporado nas prticas de gesto, desempenho, equivalentes ou superiores a referenciais
relativas aos processos gerenciais requeridos no comparativos, pertinentes para os resultados
Critrio. estratgicos e operacionais esperados no Critrio,
comparveis no setor ou no mercado.
INTEGRAO: Esse fator se refere ao inter-
relacionamento com outras prticas, cooperao COMPROMISSO: Esse fator se refere demonstrao,
entre as reas e coerncia com valores, princpios, no ltimo ciclo ou exerccio, de alcance ou superao
estratgias e objetivos, na realizao das prticas de de nveis de desempenho ou de melhoria esperadas,
gesto, relativas aos processos gerenciais requeridos associados a requisitos de partes interessadas para os
no Critrio. resultados estratgicos e operacionais, esperados no
Critrio, que expressem esses requisitos.
Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
avaliam, consulte A BUSCA DA EXCELNCIA - RESULTADOS Para saber mais sobre as informaes que esses fatores
ORGANIZACIONAIS no Captulo 1 deste documento. avaliam, consulte A BUSCA DA EXCELNCIA - RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS no Captulo 1 deste documento.

66 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


MTODO DE DETERMINAO DA PONTUAO DE UM CRITRIO

O mtodo se constitui de duas etapas: uma de aos trs outros fatores.


determinao dos percentuais para os quatro fatores de
A determinao do percentual de um fator baseia-se na
um Critrio, e outra, de clculo da pontuao final do
escolha de um percentual preliminar como resultado
Critrio, usando a mdia dos percentuais de cada fator.
da avaliao de uma afirmao que, em seguida, pode
O percentual preliminar do primeiro fator avaliado em ser reduzido, com base na existncia de aspectos que
um Critrio (ENFOQUE ou RELEVNCIA) define o limite restrinjam a pontuao, como resultado da avaliao de
superior dos percentuais preliminares a serem atribudos afirmaes complementares.

Etapa 1
DETERMINAO DO PERCENTUAL DOS FATORES DE UM CRITRIO
Para cada fator, realizam-se as operaes a seguir.

Passo 1 Passo 2
ESCOLHA DO PERCENTUAL PRELIMINAR DE UM FATOR ESTABELECIMENTO DE FAIXAS RESTRITIVAS DO FATOR
Cada fator possui uma afirmao bsica a ele associada Por meio de uma ou mais Afirmaes complementares,
no correspondente QUADRO PARA PONTUAO DE ainda associadas ao fator correspondente no Quadro PARA
FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou QUADRO PONTUAO DE FATORES DE PROCESSOS GERENCIAIS ou
PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS QUADRO PARA PONTUAO DE FATORES DE RESULTADOS
ORGANIZACIONAIS, para escolher uma Faixa Preliminar e, ORGANIZACIONAIS, escolhe-se, para cada uma delas, uma
em seguida, escolher, dentro dela, o Percentual Preliminar Faixa Restritiva potencial.
do fator, que melhor julga a afirmao. Esse percentual
Para avaliar as afirmaes complementares, devem
estabelece o limite superior possvel do Percentual Final
ser consideradas as lacunas detectadas na anlise dos
para o Critrio.
processos gerenciais ou dos resultados organizacionais
Para avaliar a afirmao bsica, devem ser consideradas as do Critrio.
lacunas detectadas na anlise dos processos gerenciais ou
dos resultados organizacionais do Critrio. Passo 3
DETERMINAO DO PERCENTUAL FINAL DE UM FATOR
Os Quadros mencionados utilizam conceitos associados
a percentuais que, quando necessrio, podem ser Verifica-se se h alguma Faixa Restritiva escolhida, inferior
interpretados como equivalentes a: Faixa Preliminar previamente escolhida no fator.

TODOS = 100% de atendimento afirmao


Se no houver, mantm-se o Percentual Preliminar como
PRATICAMENTE TODOS >= 90% e <100% de atendimento afirmao
Percentual Final do fator.
QUASE TODOS >=70% e <90% de atendimento afirmao Se houver, escolhe-se o Percentual maior da Faixa
A MAIORIA >=50% e <70% de atendimento afirmao Restritiva mais baixa que a Faixa preliminar, como
MUITOS >=30% e <50% de atendimento afirmao Percentual Final do fator.
MAIS DE UM >1 atendimento afirmao
PELO MENOS UM =1 atendimento afirmao
NENHUM =0 atendimento afirmao

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 67


CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO

Etapa 2
CLCULO DA PONTUAO FINAL DE UM CRITRIO

Passo 1 Passo 2
CLCULO DO PERCENTUAL FINAL DE UM CRITRIO CLCULO DA PONTUAO DE UM CRITRIO
O Percentual Final de um Critrio a mdia aritmtica A Pontuao Final de um Critrio o resultado do seu
entre os Percentuais Finais dos fatores do Critrio. Percentual Mdio Final do Critrio, multiplicado pela
pontuao do Critrio, com arredondamento para
nmero inteiro.

FLUXO PARA DETERMINAO DA PONTUAO DE UM CRITRIO

O conceito da faixa preliminar do


2, 3 e 4 fatores no podem
superar o do 1 fator.

68 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO

SISTEMA DE PONTUAO

70 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual
escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Enfoque.

Todos ou
praticamente
todos

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 71


CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO

Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual


escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Enfoque.

72 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual
escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Enfoque.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 73


CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO

74 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual
escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Relevncia.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 75


CAPTULO 4 - SISTEMA DE PONTUAO

Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual


escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Relevncia.

76 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Nota: O conceito da faixa preliminar do percentual
escolhido no pode superar o conceito da faixa
preliminar de Relevncia.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 77


ANEXOS
ANEXOS

Glossrio
OS CONCEITOS E DEFINIES AQUI APRESENTADOS APENAS REFLETEM O
SIGNIFICADO DOS TERMOS UTILIZADOS NESTA PUBLICAO, NO TENDO
A PRETENSO DE NORMALIZAR A TERMINOLOGIA.

PRINCIPAIS TERMOS CONTROLADOR


Pessoa fsica ou jurdica que detm o controle da
ATIVOS INTANGVEIS organizao, seja em termos de cotas de capital, como,
Bens e direitos no palpveis, reconhecidos pelas por exemplo, os acionistas, os proprietrios ou scios,
partes interessadas como patrimnio da organizao e seja em outros termos jurdicos, como, por exemplo,
considerados relevantes para determinar o seu valor. instituidores, mantenedores e patrocinadores.
Exemplos: a marca, os sistemas e os processos da
DESENVOLVIMENTO SUSTENTVEL
organizao.
Aquele que atende s necessidades do presente, sem
CADEIA DE VALOR comprometer a possibilidade de as geraes futuras
Processos relativos s operaes principais do negcio e atenderem as suas prprias. A convergncia entre
operaes de apoio. os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais, que
CLASSE MUNDIAL privilegiam a conservao e a perenidade dos mesmos,
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
considerada entre as melhores do mundo. DIREO
CLIENTE Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho
Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um da organizao.
produto, objeto da organizao. DISPONIBILIDADE DA INFORMAO
Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista, Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso
distribuidor ou representante (quando utiliza o produto
informao, sempre que necessrio.
da organizao como insumo), beneficirio, sociedade
(quando recebe produtos da organizao) e outros. ECOSSISTEMA
CLIENTE-ALVO Elementos, vivos ou no vivos, orgnicos ou inorgnicos,
Organizao, pessoa ou entidade que tem maior que mantm uma relao de interdependncia contnua e
possibilidade de fazer negcio com a organizao e se estvel, para formar um todo unificado, que realiza trocas
beneficiar de um produto, objeto da organizao e que de matria e energia, interna e externamente.
foco de interesse para o fornecimento de produtos. Pode considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de
abranger cliente atual da organizao, da concorrncia, todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou seja,
potencial e ex-cliente. a parte do planeta que abriga a vida.

CONFIDENCIALIDADE DAS INFORMAES ESTRATGIA


Aspecto relacionado segurana das informaes e Caminho escolhido para concentrar esforos, no sentido de
as garantias necessrias, para que somente pessoas alcanar os objetivos da organizao e realizar sua viso.
autorizadas tenham acesso informao.

80 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


FORA DE TRABALHO em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao e
Profissionais que trabalham sob a coordenao direta que, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao
da organizao. longo do tempo.
Exemplos: empregados, temporrios, autnomos, Exemplos: ndice de lucratividade, ndice de satisfao
voluntrios, terceiros e outros. de clientes, taxa de gravidade de acidentes,
manuteno de certificao independente, prmio de
FORNECEDOR reconhecimento criterioso.
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um
INOVAO
produto para a organizao. Exemplos: produtor,
Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns,
distribuidor ou representante (quando fornece servio
desenvolvidas e incorporadas em produtos e processos da
de comercializao), varejista, comerciante, prestador de
organizao, com valor percebido pelas partes interessadas.
servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece
produtos da coletividade). MACROAMBIENTE
Questes amplas do universo econmico, social e
GOVERNANA
poltico e sua influncia no setor de atuao analisado.
o sistema pelo qual as organizaes so dirigidas,
So questes que as organizaes, individualmente,
monitoradas e incentivadas, envolvendo os
pouco conseguem influenciar, mas que as influenciam
relacionamentos entre controladores, proprietrios,
diretamente e o seu setor de atuao.
instncias de administrao, direo e rgos de controle.
As boas prticas de governana corporativa convertem MERCADO
princpios em recomendaes objetivas, alinhando Ambiente onde ocorre a competio de agentes
interesses, com a finalidade de preservar e otimizar o econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de
valor da organizao, facilitando seu acesso ao capital e qualquer natureza.
contribuindo para sua longevidade (IBGC, 2009). Acordos Exemplos: mercado de consumidores, mercado
financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais,
corporativos, estatutos e polticas documentam os
mercado de trabalho, mercado de fornecimento,
direitos e as responsabilidades de cada parte, bem como mercado de crdito de carbono, mercado de
descrevem como a organizao ser dirigida e controlada oportunidades de atuao social etc.
para assegurar: METAS
A) a prestao de contas aos acionistas, proprietrios e Nveis de desempenho pretendidos para determinado
outras partes interessadas; perodo de tempo.
B) transparncia nas operaes;
MISSO
C) tratamento justo de todas as partes interessadas.
Razo de ser de uma organizao. Compreende as
O sistema de governana pode incluir processos,
como aprovao dos objetivos estratgicos, necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
avaliao e monitoramento do desempenho do fundamental de atividades.
presidente, planejamento da sucesso, auditoria ORGANIZAO
financeira, estabelecimento de benefcios e
compensaes aos executivos, gesto de risco, Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou
divulgaes e relatos financeiros. Assegurar a empresa, ou uma unidade dessas, pblica ou privada,
eficcia da governana importante para sociedade annima, limitada ou com outra forma estatutria,
a confiana das partes interessadas e de toda que tem funes e estruturas administrativas prprias e
a sociedade, bem como para a
autnomas, no setor pblico ou privado, com ou sem
eficcia organizacional.
finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou grande.
INDICADORES
PADRO GERENCIAL
Tambm denominados indicadores de desempenho,
so informaes quantitativas ou fatos relevantes, que Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas
expressam o desempenho de um produto ou processo,

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 81


ANEXOS

regras podem ser encontradas na forma de polticas, Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade,
princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou processo ou produto), organizao, ou uma combinao
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos desses, que lhes confere capacidade de satisfazer as
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais
execuo das prticas. partes interessadas.
PARTE INTERESSADA REDE
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada Conjunto de organizaes, pessoas ou
pelas atividades de uma organizao. A maioria das elementos interligados.
organizaes apresenta as seguintes classes de partes
REFERENCIAL COMPARATIVO PERTINENTE
interessadas: clientes; fora de trabalho; acionistas;
Informao quantitativa, considerada como uma referncia
mantenedores ou proprietrios; fornecedores e sociedade.
apropriada para permitir avaliar o nvel de competitividade
A quantidade e a denominao das partes interessadas
de um resultado alcanado, no mercado ou no setor de
podem variar, em razo do perfil da organizao.
atuao, considerando as estratgias da organizao.
PRTICA DE GESTO (OU PRTICA GERENCIAL)
Processo gerencial, como efetivamente implementado Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir
resultados de concorrentes, de organizaes consideradas
pela organizao.
relevantes para comparao ou uma referncia no tema
comparado, de organizaes congneres em mercados mais
PROCESSO
exigentes ou mais desenvolvidos, ndices ou mdias relevantes,
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas resultados de vice-lderes ou outros lderes e resultados
considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados
que transformam insumos (entradas) em produtos (sadas). no mercado, no setor de atuao ou fora dele, ou qualquer outra
informao que permita avaliar se o nvel de um resultado
PROCESSO GERENCIAL (OU PROCESSO DE GESTO) competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
Processo de natureza gerencial, no operacional;
REFERENCIAL DE EXCELNCIA
processos requeridos nos Critrios de 1 a 7.
Resultado, organizao, processo ou produto considerado
Nota: Ver, tambm, Prtica de gesto. entre os melhores do mundo em uma classe.
REFERENCIAL DE EXCELNCIA TERICO
PRODUTO
Zero-erro ou qualquer outro resultado estabelecido,
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
conceitual ou cientificamente como o melhor possvel em
o termo produto pode incluir mercadorias, uma classe, independentemente do custo.
servios, solues, ferramentas, materiais,
equipamentos, informaes etc., ou uma REQUISITO DE PARTE INTERESSADA
combinao desses elementos; Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa,
um produto pode ser tangvel (por exemplo, implcita ou explcita, de parte interessada. Tambm
mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo, chamados de requisitos de desempenho relativos s
conhecimento ou conceito), ou uma combinao; partes interessadas, podem ser expressos por meio de
mecanismos que permitam a sua avaliao precisa, como,
e um produto pode ser intencional (por exemplo,
por exemplo: metas compromissadas a serem atingidas ou
para colocar no mercado ou para consumo
superadas, limites regulamentares ou normativos, alcance
interno) ou no intencional (por exemplo, um
de determinados nveis de competitividade, de liderana
subproduto indesejvel).
ou de excelncia, melhoria de nveis de resultados e outros.
QUALIDADE

82 PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados


Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte
interessada aquele estabelecido para monitorar o atendimento
ao requisito, incluindo a forma de metas que o mensurem.
O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido
diretamente por parte interessada, para expressar uma
necessidade ou expectativa em um nvel definido (ex.: 1%
de itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote
entregue, 10% de investimentos em novos produtos esperados
pelo controlador) ou numa melhoria esperada sem nvel
definido (ex.: (reduo de acidentes, melhoria da satisfao
de parte interessada). Pode tambm ser estabelecido pela
prpria organizao, ao traduzir necessidades e expectativas
qualitativas das partes interessadas em requisitos (ex.: rapidez
no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade
de desenvolvimento profissional), determinando um nvel de
atendimento a ser alcanado (ex.: tempo mximo de espera em
fila, um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de investimento
mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser
perseguido, um nvel de aumento de satisfao a ser buscado)
e comunicado parte interessada. Qualquer que seja a forma
de expresso do requisito, espera-se que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios
das partes interessadas. Alm disso, pode haver casos, em que
uma parte interessada expresse necessidades e expectativas
em nome de outra parte (ex.: uma agncia reguladora pode
estabelecer o pronto atendimento de reclamaes dos
consumidores; o controlador pode estabelecer um nvel
mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode
estabelecer limites a serem observados nas relaes com o
trabalhador). Pode haver, tambm, casos de limites tericos,
estabelecidos em projeto ou determinados por instituies
de normalizao.

RESULTADO ESTRATGICO
Resultado capaz de demonstrar o desempenho relativo s
estratgias da organizao.
SETOR DE ATUAO
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
operacional em que a organizao atua.
Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
financeiro, da construo civil, telefonia, eltrico, de
saneamento ambiental, de transporte, de comrcio,
atacadista, publicitrio etc.

SISTEMA
Conjunto de elementos com finalidade comum, que se
relacionam entre si, formando um todo dinmico.
VISO
Estado que a organizao deseja atingir no futuro.
A explicitao da Viso busca propiciar um
direcionamento para a organizao.

PRIMEIROS PASSOS PARA A EXCELNCIA - Todos os direitos reservados 83


REDE DE QUALIDADE, PRODUTIVIDADE E COMPETITIVIDADE
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS DADOS PROGRAMAS SETORIAIS

Movimento Alagoas Competitiva (MAC) Programa Pernambucano da Qualidade Associao Brasileira de Engenharia
Prmio Estadual da Qualidade - AL (PROPEQ) Sanitria e Ambiental (ABES)
Telefone: (82) 3327-5880 Prmio da Qualidade e Gesto Prmio Nacional da Qualidade em
Email: mac@alagoascompetitiva.org.br Pernambuco Saneamento
Site: www.alagoascompetitiva.org.br Telefone: (81) 3412-8461 Telefone: (31) 3250-2055
Email: propeq@propeq.org.br Email: abesmg@abes-mg.org.br
Programa Qualidade Amazonas (PQA) Site: www.propeq.org.br Site: www.abes.org.br
Prmio Qualidade Amazonas
Movimento Paran Competitivo (MPC) Associao Nacional de Transportes
Telefone: (92) 3622-6104
Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto Pblicos (ANTP)
Email: pqa@fieam.org.br
Telefone: (41) 3264-2246 Prmio ANTP de Qualidade
Site: www.pqa.org.br
Email: mpc@ibqp.org.br Telefone: (27) 3233-4298
Site: www.ibqp.org.br Email: denise@antp.org.br
Associao Baiana para Gesto Site: www.antp.org.br
Competitiva
Programa Qualidade Rio
Prmio Gesto Qualidade Bahia Compromisso com a Qualidade
Prmio Qualidade Rio
Telefone: (71) 3343-1393 Telefone: (21) 2332-6101 Hospitalar (CQH)
Email: abgc@fieb.org.br Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br Prmio Nacional da Gesto em Sade (PNGS)
Site: www.fieb.org.br/abgc Site: www.mbc.org.br/mbc/rj Telefone: (11) 3188-4213
Email: cqh@apm.org.br
Movimento Cear Competitivo Programa Gacho da Qualidade e Site: www.cqh.org.br/pngs
Telefone: (85) 3421-5486 Produtividade (PGQP)
Email: mcc@sfiec.org.br Prmio Qualidade RS Programa Nacional de Gesto Pblica e
Site: www.mbc.org.br/mbc/ce Telefone: (51) 3216-8800 Desburocratizao (GesPblica)
Gespublica
Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br
Telefone: (61) 2020-4969
Programa de Competitividade Sistmica Site: www.mbc.org.br/mbc/pgqp
Email: alexandre.kalil@planejamento.gov.br
no Estado do Esprito Santo (Compete ES)
Prmio Qualidade Esprito Santo - PQES Movimento Catarinense pela Excelncia
Associao Brasileira de Distribuidores de
Telefone: (27) 3636-9718 / 3636-9719 (MCE)
Energia Eltrica (ABRADEE)
Email: qualidade@sedes.es.govbr Prmio Catarinense pela Excelncia
Prmio ABRADEE
Site: www.compete-es.com.br Telefone: (48) 3207-9210
Telefone: (61) 3326-1312
Email: secretaria@excelenciasc.org.br
Email: leny@abradee.org.br
Movimento Gois Competitivo (MGC) Site: www.excelenciasc.org.br
Site: www.abradee.org.br
Telefone: (62) 3291-5300
Movimento Competitivo Sergipe (MCS)
Email: ass.presidencia@mgc.org.br Prmio de Competitividade para Micro e
Prmio de Excelncia Sergipe
Site: www.mgc.ogr.br Pequenas Empresas
Telefone: (79) 3212-3293 Prmio MPE Brasil
Email: mcs@mcs.org.br Email: premiompe@premiompe.com.br
Programa Mineiro da Qualidade e Site: www.mcs.org.br
Produtividade (PMQP) Site: www.premiompe.sebrae.com.br
Prmio Mineiro da Qualidade Instituto Paulista de Excelncia da Gesto Associao Brasileira das Instituies de
Telefone: (31) 3055-8065 (IPEG) Pesquisa Tecnolgica e Inovao (ABIPTI)
Email: premio@pmqp.org.br Prmio Paulista de Qualidade da Gesto Programa Excelncia na Gesto
Site: www.pmqp.org.br Telefone: (11) 3141-1588 Telefone: (61) 3348-3127
Email: ppqg@ppqg.org.br Email: bibiana@abipti.org.br
Programa Estadual da Qualidade na Site: www.ipeg.org.br Site: www.abipti.org.br
Gesto Pblica do Estado do Par (PQG)
Prmio Estadual Qualidade Par Programa Mato Grossense da Qualidade Confederao Brasileira de Empresas
Telefone: (91) 3241-5373 (Quali MT) Juniores (BJ)
Email: para.pqg@sead.pa.gov.br Prmio Quali MT Programa de Excelncia em Gesto
Site: www.pqg.pa.gov.br Telefone: (65) 3611-1657 Email: desenvolvimento@brasiljunior.org.br
Email: qualimt_uetec@senaimt.com.br Site: www.brasiljunior.org.br
Programa Paraibano da Qualidade (PPQ) Site: www.senaimt.com.br
Prmio Paraibano da Qualidade Confederao Nacional de Bens, Servios
Movimento MS Competitivo e Turismo (CNC)
Telefone: (83) 3244-1888
Prmio Qualidade da Gesto MS Sistema de Excelncia em Gesto
Email: ppqadm2@ppq.com.br
Telefone: (67) 3321-6292 Sindical (Segs)
Site: www.ppq.com.br
Email: contato@mscompetitivo.org.br Telefone: (21) 3804-9333
Site: www.mscompetitivo.org.br Email: segs@cnc.org.br
Site: www.cnc.org.br
ANOTAES GERAIS
ANOTAES GERAIS
PATROCNIO PRATA

APOIO INSTITUCIONAL

REALIZAO