Diseño y Gestión de Procesos para El Mantenimiento

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA
FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

ESCUELA DE POSTGRADO
DISEO Y GESTIN DE PROCESOS PARA EL

MANTENIMIENTO
Curso : Confiabilidad Operacional
Profesor : MBA Ing. Jorge Enrique Ortiz Porras
Alumnos : FLORES HERRERA, Cristhian Sal
MELCHOR CAHUAYA, Rogger Nilo
PAREDES BALTUANO, Juan Mauricio
TRINIDAD ALVARADO, Jorge Luis
LIMA PER
2017
UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA
NDICE DE CONTENIDO
Introduccin 4
Captulo I: La funcin y organizacin del mantenimiento 5
1.1 La funcin del mantenimiento 6
1.1.1 Historia y evolucin del mantenimiento 9
1.1.2 Mantenimiento como cliente interno de produccin 11
1.1.3 Por qu debemos gestionar el mantenimiento 12
1.2 La organizacin del mantenimiento 13
1.2.1 La evolucin organizacional del mantenimiento 16
1.2.2 El rea de mantenimiento dentro de la organizacin 18
1.2.3 Objetivo del rea de mantenimiento 20
Capitulo II: Los procesos y la gestin del trabajo en el mantenimiento 21
2.1 Sistema y proceso 22
2.1.1 Coordinacin y comunicacin del departamento de mantenimiento con las dems
reas de la empresa 22
2.1.2 Mantenimiento y sus relaciones con las dems reas 23
2.2 Gestin de mantenimiento 23
2.2.1 Visin, Misin y Valores (Antamina) 25
2.2.2 Poltica de mantenimiento 25
2.2.3 Equipo de mantenimiento 27
2.2.4 Establecimiento de un plan de mantenimiento 29
2.2.4.1 Clasificacin e Identificacin de equipos 29
2.2.4.2 Codificacin de equipos 31
2.2.4.3 Tipos de mantenimiento 34
2.2.4.4 Diagrama de ubicacin de equipos 35
2.2.5 Plan de mantenimiento preventivo para bomba 450PPV828 36
2.3 Gestin de repuestos 37
2.3.1 Clasificacin de los repuestos 37
2.3.2 Necesidad de stock en planta 38
2.3.3 Clasificacin por tipo de aprovisionamiento 39
2.3.4 Aspectos a tener en cuenta en la seleccin del repuesto 39
2.3.5 Identificacin de los repuestos 42
2.3.6 Almacenes 43
Capitulo III: Indicadores de gestin, Auditoria y Benchmarking para el Mantenimiento46
3.1 Indicadores de gestin del Mantenimiento 47
3.1.1 Las 10 reglas de oro en la definicin de indicadores y sus caractersticas 47
3.1.2 Principales indicadores de mantenimiento 51
3.2 Auditoria de mantenimiento 57
3.2.1 El estndar de excelencia 57
3.2.2 Documentacin a preparar previamente 60
3.2.3 Valores de referencia del ndice de conformidad 62
3.2.4 Cuestionario de auditora 63
3.2.5 Frecuencia recomendable para realizar Auditoras de Calidad de Mantenimiento
3.3 Benchmarking 70
3.3.1 Benchmarking de productos 70
3.3.2 Benchmarking Estratgico: 70
3.3.3 Benchmarking de Procesos 71
3.3.4 Definicin: 71
3.3.5 Benchmarking interno 72
3.3.6 Benchmarking Externo 74
3.3.7 Benchmarking competitivo 74
3.3.8 Benchmarking funcional 74
3.3.9 Benchmarking genrico 75
2
3.3.10 Medidas Compuestas Para Un Benchmarking En Mantenimiento 75

3.3.11 Glosario de trminos 77
3.3.12 Proceso de benchmarking 80
3.3.13 Cdigo de conducta en el proceso de benchmarking 81
3.3.14 Los beneficios del benchmarking 82
NDICE DE FIGURAS
Figura 1 Componentes de la funcin mantenimiento ................................................6

Figura 2 Cadena de valor .........................................................................................7
Figura 3. Curvas de Oportunidades de Optimizacin de Costos Vs. Curva de
Desembolsos ............................................................................................................8
Figura 4. Evolucin del mantenimiento ................................................................... 15
Figura 5. Mantenimiento preventivo ........................................................................ 15
Figura 6. Organizacin del rea de mantenimiento ................................................. 15
Figura.7 Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y Proveedores16
Figura 8. Posicin del Mantenimiento hasta la dcada de 1930.............................. 17
Figura 9. Organizacin del rea de mantenimiento despus de 1930 .................... 18
Figura 10. Tipos de mantenimiento ......................................................................... 18
Figura 11. Organizacin general (a)........................................................................ 19
Figura 12. Organizacin general (b)........................................................................ 19
Figura 13. Organigrama General ............................................................................ 18
Figura 14. Organigrama Socio Estratgico ............................................................. 19
Figura 15. Objetivos del rea de mantenimiento ..................................................... 20
Figura 16. Representacin de un sistema de informacin aplicado al mantenimiento22
Figura 17. Mantenimiento y sus relaciones ............................................................ 23
Figura 18. Fases de una poltica de mantenimiento ................................................ 24
Figura19. Diagrama de ubicacin de los equipos.................................................... 35
Figura 20. Diagrama para la decisin de un repuesto ............................................. 40
Figura 21. Diagrama para la ubicacin del repuesto ............................................... 43
Figura 22. Mejora continua 46
Figura 23. Indicadores de mantenimiento 50
Figura 24. Tiempo medio entre falla 51
Figura 25. Tiempo medio entre falla para reparacin 52
Figura 26. Disponibilidad 53
Figura 27. Cumplimiento de mantenimiento preventivo 54
Figura 28. Cumplimiento de programacin HH 54
Figura 29. Grfico de costo acumulativo del mantenimiento vs valor de equipo 55
Figura 30 Preparacin de documentos 61
Figura 31. Cuestionario de auditora 62
3
INTRODUCCIN
Las organizaciones enfrentan un entorno econmico cada vez ms complejo y dinmico,

lo que implica una acelerada competencia entre empresas. En este sentido las
organizaciones deben adaptarse a nuevas realidades que exigen nuevas formas de
pensar, de actuar, de tomar decisiones, de valorar sus activos fsicos y financieros, su
capital intelectual y sus capacidades de gestionar conocimiento, dejando atrs la antigua
idea de que crear una organizacin significa simplemente disear un organigrama de
jerarquas y funciones, segn el modelo clsico de estructura piramidal, estable,
funcional y orientada al valor de los productos. En los modelos tradicionales de Direccin
de Empresas las estrategias para cumplir las metas de las mismas son expuestas por
la directiva quienes son los que identifican oportunidades, establecen recursos,
establecen metas y toman decisiones, mientras que la ejecucin de esas estrategias
son ejecutadas por el personal que labora en la empresa.
Sin embargo, Marchant en su libro Actualizaciones para el Management y el desarrollo

Organizacional afirma, que existen empresas exitosas donde los objetivos son
compartidos por todos los miembros de la organizacin demostrando, que una gestin
basada en valores, donde todas las personas que trabajan en ellas asumen el
protagonismo de la cultura organizacional, a travs del compromiso, la lealtad, la
motivacin, la satisfaccin y el buen servicio al cliente, permitiendo descentralizar,
delegar, responsabilizar, dialogar y aprender en forma conjunta.
4
CAPTULO I:
La funcin y organizacin del
mantenimiento
5
1.1 LA FUNCIN DEL MANTENIMIENTO

A lo largo del proceso industrial vivido desde finales del siglo XIX, la funcin del
mantenimiento ha pasado diferentes etapas. En los inicios de la revolucin industrial,
los propios operarios se encargaban de las reparaciones de los equipos.
Definimos habitualmente mantenimiento como el conjunto de tcnicas destinado a
conservar equipos e instalaciones en servicio durante el mayor tiempo posible
(buscando la ms alta disponibilidad) y con el mximo rendimiento.
La funcin del Mantenimiento, est en capacidad de aportar varios componentes en
el proceso de direccionamiento y estrategias, a partir del diagnstico de las
oportunidades para optimizacin de costos y la evaluacin del impacto del
mantenimiento dentro del negocio, mediante la generacin de las polticas, los
planes, las estrategias de contratacin e integridad de los equipos.
El proceso de gestin, el cual garantiza el control de los costos, y la calidad del
mantenimiento asegurando los tiempos y recursos para la ejecucin y la entrega y
el cumplimiento de la normativa de seguridad y ambiente, A su vez, los procesos de
apoyo son la base que soporta todas las estrategias que se generan en el
direccionamiento y son vitales para alcanzar la excelencia en las actividades de
mantenimiento, estando constituidos por los subprocesos siguientes:
Figura 1. Componentes de la funcin mantenimiento
Gerencia del conocimiento: es el proceso sistmico que proporciona el recurso

humano capacitado para ejercer las labores y preservar el conocimiento.
6
Calidad de suplidores Mediante el cual se garantiza suplidores certificados, y

repuestos con la calidad requerida.
Adecuacin de tecnologas Unido con los sistemas de informacin aseguran la
base de datos de la integridad de los equipos, de los costos, permite efectividad en
la programacin, con la confiabilidad del dato y requerimientos de cada empresa
para su Desempeo.
Gestin del desempeo proceso que permite monitorear y evaluar la implantacin
y el desarrollo de las estrategias planteadas a fin de garantizar la generacin o
aporte de valor en el negocio, establecido, este proceso permite a la direccin tomar
los correctivos de manera proactiva.
Cmo se integra la Cadena de Valor del Mantenimiento
Basados en los componentes referidos en el aparte anterior la cadena de valor se
integra de la siguiente manera con sus procesos medulares:
Figura 2. Cadena de valor
Ingeniera de Mantenimiento: Comprende el rea tcnica y especializada de

inspeccin de equipos dinmicos y estticos o mantenimiento predictivo. Las
actividades que se cubren asocian el anlisis de la integridad de las instalaciones,
pruebas de capacidad, monitoreo de condiciones y registro de la informacin tcnica
para definir o evaluar cambios de ciclos o polticas de mantenimiento, garantiza la
calidad, incluyendo las prcticas de ejecucin de los servicios mediante
inspecciones y auditoras tcnicas de los mismos.
Planificacin de Mantenimiento: Integra los procesos estratgicos de
mantenimiento, y es en esta rea donde se establece la direccin mediante las
polticas, planes de corto y mediano plazo, costo de actividades, estrategias de
7
contratacin, planes de procura y recursos humanos, para asegurar los costos

ptimos y la integridad de las instalaciones y equipos.
Programacin: En este proceso se realiza la optimizacin y sincronizacin de las
actividades diarias, semanales, adicionalmente se coordina el suministro de
materiales e insumos necesarios para las actividades, el registro de informacin de
costos y estadsticas de todas las actividades ejecutadas, atencin de emergencias,
coordinacin de guardias y disponibilidad del personal, recursos y empresas
subcontratistas que sean necesarias para cubrir las eventualidades.
Ejecucin y entrega: Este proceso es donde se efecta la ejecucin del servicio y
la entrega de la instalacin. Se gerencia el paro de planta y asegura la optimizacin
de los recursos. Una de las principales responsabilidades en esta etapa es cumplir
cabalmente las normas de seguridad, salud higiene y ambiente.
Monitoreo y gestin: En este proceso se efecta la retroalimentacin del
cumplimento los objetivos y apoya la direccin en la toma de decisiones de carcter
tctico y estratgico, mediante un sistema balanceado de indicadores de
desempeo. Como se ilustra en la siguiente figura la mayor oportunidad de
optimizacin de costos de mantenimiento se encuentra en la primer etapa de la
cadena de valor especficamente en los procesos de ingeniera de mantenimiento y
planificacin adicionalmente son los que generan un menor desembolso en cuanto
a costos de actividad de mantenimiento, en contraste los procesos de programacin
y ejecucin, aseguran calidad y tiempo ptimo, representando el mayor desembolso
en el costo de la tarea de mantenimiento y es menor la oportunidad de optimizacin
de costos.
Figura 3. Curvas de Oportunidades de Optimizacin de Costos Vs. Curva de

Desembolsos.
8
La funcin empresarial a la que se encomienda el control del estado de las

instalaciones de todo tipo, tanto las productivas como las auxiliares y de servicios.
En ese sentido se puede decir que el mantenimiento es el conjunto de acciones
necesarias para conservar o restablecer un sistema en un estado que permita
garantizar su funcionamiento a un costo mnimo. Conforme con la anterior definicin
se deducen distintas actividades:
Prevenir y/o corregir averas.
Cuantificar y/o evaluar el estado de las instalaciones.
Aspecto econmico (costos).
Todo ello nos lleva a la idea de que el mantenimiento empieza en el proyecto de la
mquina. En efecto, para poder llevar a cabo el mantenimiento de manera adecuada
es imprescindible empezar a actuar en la especificacin tcnica (normas,
tolerancias, planos y dems documentacin tcnica a aportar por el suministrador)
y seguir con su recepcin, instalacin y puesta en marcha; estas actividades cuando
son realizadas con la participacin del personal de mantenimiento deben servir para
establecer y documentar el estado de referencia. A ese estado nos referimos durante
la vida de la mquina cada vez que hagamos evaluaciones de su rendimiento,
funcionalidades y dems prestaciones.
1.1.1 Historia y Evolucin del Mantenimiento

El trmino "mantenimiento" se empez a utilizar en la industria hacia 1950 en
EE.UU. En Francia se fue imponiendo progresivamente el trmino
"entretenimiento".
El concepto ha ido evolucionando desde la simple funcin de arreglar y reparar
los equipos para asegurar la produccin (ENTRETENIMIENTO) hasta la
concepcin actual del MANTENIMIENTO con funciones de prevenir, corregir y
revisar los equipos a fin de optimizar el costo global:
9
Entretenimiento
Mantenimiento
(Conservacin)
Mantenimiento
De los bienes de la empresa
En cualquier caso, podemos distinguir cuatro generaciones en la evolucin del

concepto de mantenimiento:
1 Generacin: La ms larga, desde la revolucin industrial hasta despus de
la 2 Guerra Mundial, aunque todava impera en muchas industrias. El
Mantenimiento se ocupa slo de arreglar las averas. Es el Mantenimiento
Correctivo.
2 Generacin: Entre la 2 Guerra Mundial y finales de los aos 70 se descubre
la relacin entre edad de los equipos y probabilidad de fallo. Se comienza a hacer
sustituciones preventivas. Es el Mantenimiento Preventivo.
3 Generacin: Surge a principios de los aos 80. Se empieza a realizar
estudios CAUSAEFECTO para averiguar el origen de los problemas. Es el
Mantenimiento Predictivo o deteccin precoz de sntomas incipientes para actuar
antes de que las consecuencias sean inadmisibles. Se comienza a hacer
partcipe a Produccin en las tareas de deteccin de fallos.
4 Generacin: Aparece en los primeros aos 90. El Mantenimiento se
contempla como una parte del concepto de Calidad Total: "Mediante una
adecuada gestin del mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al
tiempo que se reducen los costos. Es el Mantenimiento Basado en el Riesgo
(MBR): Se concibe el mantenimiento como un proceso de la empresa al que
contribuyen tambin otros departamentos. Se identifica el mantenimiento como
fuente de beneficios, frente al antiguo concepto de mantenimiento como "mal
necesario". La posibilidad de que una mquina falle y las consecuencias
asociadas para la empresa es un riesgo que hay que gestionar, teniendo como
objetivo la disponibilidad necesaria en cada caso al mnimo costo.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
como:
10
Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

aceptables o no).
Anlisis de Fiabilidad (Identificar tareas preventivas factibles y rentables).
Mejora de la Mantenibilidad (Reducir tiempos y costos de
mantenimiento).
Figura 4. Evolucin del mantenimiento
1.1.2 Mantenimiento Como Cliente Interno de Produccin

Desde que las empresas entendieron que deberan diferenciar la seccin
de personal dedicada a produccin del personal dedicado al cuidado de
los equipos e instalaciones, los departamentos de mantenimiento han
estado tradicionalmente subordinados a produccin, siempre por debajo
en la lnea jerrquica de la empresa el concepto de cliente interno aparece
a mediados de los aos 80, con la introduccin masiva de las formas de
gestin de empresas japonesas. Es un concepto muy interesante para
cadenas de produccin, en las que una fase de la produccin proporciona
la materia prima con la que se elaborar la siguiente. Es necesario, en
estos casos, que la fase anterior compruebe que entrega un producto que
alcanza perfectamente las especificaciones que necesita la fase
siguiente. Este concepto de cliente interno se aplic tambin a otros
departamentos, establecindose en multitud de empresas que
Mantenimiento es el proveedor de produccin, y ste, por tanto, su
cliente. Segn esa concepcin, otros departamentos, como Ingeniera,
Mtodos o Compras, tambin son proveedores de Produccin.
11
Este planteamiento es ms evidente an en entornos no industriales,

como un hospital, un aeropuerto, etc. En un hospital, por ejemplo, el
personal mdico (asimilable con el personal de produccin) suele estar
muy por encima en la escala jerrquica respecto a los mandos de
mantenimiento, a pesar de que es evidente de que la vida de un paciente
puede depender del buen funcionamiento de un equipo (incluso del buen
funcionamiento del sistema de acondicionamiento de aire).
Esta forma de establecer la relacin entre Mantenimiento y Produccin tal
vez sea vlida en entornos en los que no existe Gestin de
Mantenimiento, donde Mantenimiento tan solo se ocupa de la reparacin
de las fallas que comunica Produccin. Pero esta situacin es muy
discutible cuando el mantenimiento se gestiona, entendiendo por
gestionar tratar de optimizar los recursos que se emplean.
En estos casos, Produccin y Mantenimiento son dos elementos
igualmente importantes del proceso productivo, dos ruedas del mismo
carro. Un carro que, por cierto, tiene ms ruedas: Ingeniera, Compras,
Calidad, Administracin.
Para que la organizacin funcione es necesario que funcionen todos sus
departamentos, cada una de sus reas. Podramos decir incluso que la
eficiencia de una organizacin est determinada por el departamento que
peor funcione. De nada sirve una empresa en la que el departamento de
calidad es estupendo si el departamento comercial no consigue colocar
en el mercado el producto o servicio; de poco sirve, igualmente, que el
departamento de mantenimiento sea excelente si la produccin est
psimamente organizada, y viceversa.
Por tanto, en entornos en los que el mantenimiento se gestiona, podemos
decir que Produccin no es el cliente de Mantenimiento.
1.1.3 Por qu Debemos Gestionar el Mantenimiento

Por qu debemos gestionar la funcin mantenimiento? No es ms fcil
y ms barato acudir a reparar un equipo cuando se avere y olvidarse de
planes de mantenimiento, estudio de fallas, sistemas de organizacin, que
12
incrementan notablemente la mano de obra indirecta? Veamos por qu es

necesario gestionar el mantenimiento:
Porque la competencia obliga a rebajar costos. Por tanto, es
necesario optimizar el consumo de materiales y el empleo de mano
de obra. Para ello es imprescindible estudiar el modelo de
organizacin que mejor se adapta a las caractersticas de cada
planta; es necesario tambin analizar la influencia que tiene cada
uno de los equipos en los resultados de la empresa, de manera
que dediquemos la mayor parte de los recursos a aquellos equipos
que tienen una influencia mayor; es necesario, igualmente, estudiar
el consumo y el stock de materiales que se emplean en
mantenimiento; y es necesario aumentar la disponibilidad de los
equipos, no hasta el mximo posible, sino hasta el punto en que la
indisponibilidad no interfiera en el Plan de Produccin.
Porque han aparecido multitud de tcnicas que es necesario
analizar,
Para estudiar si su implantacin supondra una mejora en los
resultados de la empresa, y para estudiar tambin cmo
desarrollarlas, en el caso de que pudieran ser de aplicacin.
Algunas de estas tcnicas son las ya comentadas: TPM (Total
Productive Maintenance, Mantenimiento Productivo Total), RCM
(Reliability Centered Maintenance, Mantenimiento Centrado en
Fiabilidad), Sistemas GMAO (Gestin de Mantenimiento Asistido
por Ordenador), diversas tcnicas de Mantenimiento Predictivo
(Anlisis vibracional, termografas, deteccin de fugas por
ultrasonidos, anlisis amperimtricos, etc.).
Porque los departamentos necesitan estrategias, directrices a
aplicar,
Que sean acordes con los objetivos planteados por la direccin.
Porque la calidad, la seguridad, y las interrelaciones con el
medio ambiente son aspectos que han tomado una
extraordinaria importancia. En la gestin industrial. Es necesario
gestionar estos aspectos para incluirlos en las formas de trabajo de
13
los departamentos de mantenimiento. Por todas estas razones, es

necesario definir polticas, formas de actuacin, es necesario
definir objetivos y valorar su cumplimiento, e identificar
oportunidades de mejora. En definitiva, es necesario gestionar
mantenimiento.
1.2 LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

La organizacin del mantenimiento es la formulacin de una estructura de
organizacin y las relaciones de autoridad requeridas para lograr objetivos
escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar es la
agrupacin de las actividades necesarias para lograr la misin del
departamento y la asignacin de cada grupo a un supervisor.
En esencia, organizar es la creacin y el mantenimiento de una estructura de
roles que desempean los empleados de un departamento de mantenimiento
y los contratistas que la utilicen.
Una organizacin bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en
costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e
inversiones de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reduccin del nmero
de trabajadores, evitando los pagos por sobretiempo, con una reduccin en
pagos por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y
obtencin de materiales.
Los costos de materiales pueden reducirse disminuyendo al mnimo el
balance de existencias en almacn y la duplicacin de partidas en los
casilleros de herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando
duplicacin de las partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organizacin para
lograr el mejor desempeo posible de su misin. No existe un medio que sea
mejor para organizar, pero hay tres tareas bsicas que son necesarias para
lograr una eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
14
Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir

especficamente la misin del departamento y el nfasis que debe
darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qu trabajos deben agruparse (la agrupacin de las
funciones que van a ejecutarse).
Determinar cundo se ejecutara mejor el trabajo (asignar
operaciones por turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas peridicamente, pues las
condiciones no permanecen constantes.
Es necesario establecer una relacin de autoridad estructurada, la cual se
representa por un organigrama en el que se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario:
Definir polticas y objetivos de la empresa respecto al MP.
Establecer procedimientos y mtodos de trabajo (flujo de informacin, carga de
trabajo, determinacin de personal y otros aspectos).
Estatuir el nivel del rea de mantenimiento dentro de la organizacin de la empresa.
Establecer los mecanismos de coordinacin con otras reas: logstica, personal,
control de calidad, operaciones, contabilidad, seguridad y otras.
Dentro de los nuevos conceptos de organizacin moderna, definimos el organigrama
ideal para el mantenimiento:
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Operarios Mantenimiento
Tareas sencillas Tareas complejas

De corta duracin De mayor duracin
De rutina repetidas De rutina repetidas
DIarias Semanales y mensuales
Figura 5. Mantenimiento Preventivo
Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin bsica

como se muestra.
15
DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO
Planeacin y
programacin
Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Ingeniera
Figura 6. Organizacin del rea de mantenimiento
En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la

gerencia general es importante, y el plan debera ser compatible con esa filosofa.
Muchas compaas hoy propugnan la responsabilidad funcional para todas las fases
de operacin, en contraste con la responsabilidad en lnea del equipo. Donde se ha
hecho el cambio de un sistema de responsabilidad en lnea del equipo por uno de
responsabilidad funcional, los mecnicos de mantenimiento han sido asignados a
funciones tales como produccin, manipulacin de material y utilera.
La organizacin de las polticas y procedimientos del departamento de
mantenimiento actuales, tienen que estar entendidos. Esto incluye:
El plan organizacional.
Las prcticas de Mantenimiento, por ejemplo: planes de mantenimiento
preventivo, programacin de trabajos, entrega de materiales, normalizacin,
etctera.
La aprobacin del capital de trabajo y mantenimiento.
Los procedimientos de contabilidad, acumulacin y distribucin de gastos de
mantenimiento.
La requisicin del material, de los almacenes de mantenimiento o desde
proveedores de afuera.
Los programas de entrenamiento.
El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer

las responsabilidades de cada grupo. Estas pueden exponer fallas tales como
vacos o superposicin de responsabilidades;
El equipo tcnico y los grupos jerrquicos no son reconocidos adecuadamente y una
gran desigualdad en la cantidad de hombres asignados a cada supervisor. Algunos
16
ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene demasiados

hombres para poder realizar una supervisin efectiva. En lugar de tcnicas o
cambios adicionales a la organizacin, ms supervisores mejoraran el desempeo
de mantenimiento.
La organizacin corporativa es vista, hoy en da, como una cadena con varios
eslabones donde, Evidentemente, el mantenimiento es uno de los de mayor
importancia, en los resultados de la empresa.
Por otro lado, el mantenimiento tambin tiene sus proveedores, o sea: los
contratistas que ejecutan algunas de sus tareas, el rea de materiales que abastece
los repuestos y material de uso comn, el rea de compras que adquiere materiales
y nuevos equipos etc.; siendo todos ellos importantes para que el cliente final de la
empresa se sienta bien atendido
Figura 7. Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y proveedores
1.2.1 La Evolucin Organizacional del Mantenimiento

La historia del mantenimiento acompaa el desarrollo tcnico industrial de
la humanidad. A fines del siglo XIX, con la mecanizacin de las industrias,
surgi la necesidad de las primeras reparaciones. Hasta 1914, el
mantenimiento tena importancia secundaria y era ejecutado por el mismo
grupo de operacin Con la llegada de la Primera Guerra Mundial y con la
implantacin de la produccin en serie, instituida por Ford, las fbricas
pasaron a establecer programas mnimos de produccin y como
consecuencia de esta, sintieron la necesidad de formar equipos que
pudiesen efectuar reparaciones en mquinas en servicio en el menor
tiempo posible. As surgi un rgano subordinado a la operacin, cuyo
objetivo bsico era la ejecucin del mantenimiento, hoy conocido como
Mantenimiento Correctivo. De este modo, los organigramas de las
17
empresas presentaban la posicin del mantenimiento como indica la

Figura.
DIRECTOR INDUSTRIAL
OPERACION
MANTENIMIENTO
Figura 8. Posicin del Mantenimiento hasta la dcada de 1930
Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1930, cuando, en funcin de la

Segunda Guerra Mundial y la necesidad de aumentar la rapidez de produccin,
la alta Administracin pas a preocuparse, no solamente de corregir fallas sino
tambin de evitar que las mismas ocurriesen, razn por la cual el personal
tcnico de mantenimiento pas a desarrollar el proceso de Prevencin de
averas que, juntamente con la Correccin, completaban el cuadro general de
Mantenimiento, formando una estructura tan importante cuanto la de operacin.
Es decir que luego del director industrial, aparecen al mismo nivel, en la jerarqua
de la organizacin operaciones y mantenimiento.
Director
Funciones Administrativa
Operacin y/o Operativa
Ejecucin Ing. De mantenimiento
Figura 9. Organizacin del rea de mantenimiento despus de 1930
La evolucin del mantenimiento se ha caracterizado por la reduccin de costos

y aumento de la fiabilidad y disponibilidad de los equipos.
18
En las empresas industriales se implementa de manera selectiva los diversas

clases o tipos de mantenimiento segn el conjunto de variables tcnico /
econmicas que lo sustenten. Por razones metodolgicas presentamos el
cuadro siguiente que ilustra los tipos de mantenimiento mayormente usados:
Figura 10. Tipos de mantenimiento

1.2.2 El rea de Mantenimiento Dentro de la Organizacin
La industria en general est constituida por reas o departamentos
organizados y sincronizados encargados de gestionar factores o recursos
productivos, trabajo, capital y recursos naturales, para producir bienes y
servicios que despus se venden en el mercado.
Una de esas reas, es mantenimiento cuya funcin se extiende al
conjunto de la organizacin, manteniendo una estrecha relacin con el
resto de las reas funcionales.
Un deficiente funcionamiento de la gestin de mantenimiento puede
condicionar seriamente la calidad del producto final, la eficacia del
proceso de produccin o la situacin financiera de la empresa, por lo que
cualquier accin orientada al objetivo del rea de mantenimiento ha de
contemplar, necesariamente, las exigencias del resto de las reas de la
empresa.
Como se ha expuesto las actividades de mantenimiento segn el o los
tipos de mantenimiento que se implemente deber tener ubicacin
adecuada a las responsabilidades y actividades asignadas, pudiendo
tenerse de manera genrica las siguientes:
19
a. Ubicacin del rea de mantenimiento en la organizacin general.
Director general
Staff general Asesores
Gerente de Gerente de Gerente de

RRHH finanzas produccin
Gerente de Gerente de
mantenimiento calidad
Figura 11. Organizacin general (a)
b. Ubicacin del rea de mantenimiento en la organizacin general.

Director general
Staff general Asesores
Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

calidad RRHH finanzas produccin mantenimiento
Figura 12. Organizacin general (b)
Las ubicaciones a b respondern a las responsabilidades asignadas al

rea de mantenimiento en el conjunto de la empresa en merito a los
lineamientos de poltica y estrategias de la empresa, a los tipos de
mantenimiento implementados segn los objetivos, funciones y
necesidades del rea de mantenimiento.
20
Figura 13. Organigrama General
18
ORGANIGRAMA
SERVICIO DE MANTENIMIENTO MECNICO, ELCTRICO Y DE INSTRUMENTACIN DE BOMBAS Y VLVULAS DE LOS SISTEMAS DE BOMBEO
PERIFRICO DE AGUA FRESCA Y RECUPERADA, RIEGO POR ASPERSIN EN SUS TRES FASES, TANQUES Y GARZAS MSV0117
Jorge Landa Gomero

GERENTE GENERAL
jorge.landa@farminsac.com
Cell: 943692742
Miguel Pajuelo Chavez Jos Garriazo Mendoza

JEFE DE SSOMA JEFE DE LOGSTICA
miguel.pajuelo@farminsac.com jose.garriazo@farminsac.com
Cell: 943687969 Cell: 943680377
Carlos Mamani Caldern Mariano Carranza Quiroz Roy Gomero Valvez

GERENTE DE ADMINISTRACIN Y FINANZAS GERENTE DE OPERACIONES MINERAS GERENTE DE PROYECTOS Lima
carlos.mamani@farminsac.com mariano.carranza@farminsac.com roy.gomero@farminsac.com

Cell: 943692575 Cell: 969768649 Cell: 943693624
NIVEL
FUNCIONAL
NIVEL
David Paricahua Zapana OPERATIVO
RESIDENTE Obra
david.paricahua@farminsac.com
Cell: 945284344
Juan Paredes Baltuano

PLANNER
Helzya Huerta Liuya juan.paredes@farminsac.com
SUP. SEGURIDAD 2 Cell: 968622549
helzya.huerta@farminsac.com
Cell: 945284319
Noemi Navarro Gregoria

SUP. SEGURIDAD 1
noemi.navarro@farminsac.com
Cell: 957549790
Jorge Suarez Vsquez Jorge Damin Huamn Hector Poma Choquepuma Jaime Gutirrez Pari Jess Huasasquiche Acosta Amelia Condor Zuiga
SUP. ELECTRICISTA 1 SUP. ELECTRICISTA 2 SUP. MECNICO 1 SUP. MECNICO 2 SUP. INSTRUMENTISTA ADMINISTRADOR
jorge.suarez@farminsac.com jorge.damian@farminsac.com hector.poma@farminsac.com jaime.gutierrez@farminsac.com jesus.huasasquiche@farminsac.com amelia.condor@farminsac.com
Cell: 945284145 Cell: 945284181 Cell: 945284075 Cell: 958611943 Cell: 945284577 Cell: 981942987
TCNICOS ELECTRICISTAS: TCNICOS ELECTRICISTAS: TCNICOS MECNICOS: ALMACENEROS:

TCNICOS MECNICOS: TCNICOS INSTRUMENTISTAS:
1. Mario Ramiro Gamio 1. Carlos Tasayco Ramos 1. Roberto Pastor Corso 1. Italo Aponte Panana
1. Soto Gonzales Raul Rolando 1. Yhon Richerd Merino
Cell: 982130004 Cell: 967372176 Cell: 942125080 Cell: 963826939
Cell: 948917026 Cell: 95280475
2. Francisco Villanueva G. 2. Giancarlo Reyes Grados 2. Diego Carranza Navarro
2. Junior Gonzales C. 2. Arnulfo Huamn Garca
Cell: 941052984 Cell: 972636448 Cell: 964463871
Cell: 972271527 Cell: 997 169 697
3. Jhon Manuel Liza Amaya
3. Juan Landa Gomero 3. Christian Yauri Balvin
Cell: 991773479 CHOFERES VAN:
Cell: 943691813 Cell: 992 443 371
4. Fortunato Espinoza A. 1. Javier Enrique Alburuqueque
AYUDANTES MECNICOS: Cell: 947691209
AYUDANTES MECNICOS: Cell: 920 096 838
1. Abrahan Pinto Arce 2. Ernesto Briceo Solis
Cell: 945926738 1. Jos Reyes Velsquez
Cell: 947450303 Cell: 971188660
2. Carlos Pal Carbajal
2. Felipe Chvez Vega
Cell: 974663344
Cell: 978525953
19
Figura 14. Organigrama Socio Estratgico
20
1.2.3 Objetivo del rea de Mantenimiento
Figura 15. Objetivos del rea de mantenimiento

El objetivo del mantenimiento de las mquinas y equipos lo podemos definir
cmo conseguir un determinado nivel de disponibilidad de produccin en
condiciones de calidad exigible, al mnimo costo y con el mximo de seguridad
para el personal que las utiliza y mantiene.
Por disponibilidad se entiende la proporcin de tiempo en que est dispuesta
para la produccin respecto al tiempo total. Esta disponibilidad depende de dos
factores crticos:
1. La frecuencia de las averas, y
2. El tiempo necesario para reparar las mismas.
El primero de dichos factores recibe el nombre de fiabilidad, es un ndice de la
calidad de las instalaciones y de su estado de conservacin, y se mide por el
tiempo medio entre averas. El segundo factor denominado mantenibilidad es
representado por una parte de la bondad del diseo de las instalaciones y por
otra parte de la eficacia del servicio de mantenimiento. Se calcula como el
inverso del tiempo medio de reparacin de una avera.
En consecuencia, un adecuado nivel de disponibilidad se alcanzar con unos
ptimos niveles de fiabilidad y de mantenibilidad. Es decir, expresado en
lenguaje corriente, que ocurran pocas averas y que stas se reparen
rpidamente.
21
CAPTULO II:
Los procesos y la gestin del trabajo en el
mantenimiento
22
2.1 SISTEMA Y PROCESO

En el aspecto de organizacin de empresas, se puede definir un Sistema como un
conjunto de procesos que interactan y se relacionan para alcanzar objetivos
definidos. A su vez, los Procesos son formados por un conjunto de tareas ejecutadas
de forma ordenada, El proceso de mantenimiento depender del conjunto de
variables que condicionan la organizacin, planeamiento y dems variables
administrativas del mantenimiento a partir del tamao y capacidad de planta, sector
industrial, personal involucrado.
Figura 16. Representacin de un sistema de informacin aplicado al mantenimiento
Los mtodos son los medios usados para el desarrollo ordenado de las tareas de
un Sistema, o sea, las normas, procedimientos e informaciones disponibles en la
Organizacin.
2.1.1 Coordinacin y Comunicacin del Departamento de Mantenimiento con las

Dems reas de la Empresa.
La empresa es un sistema, en la cual todas sus reas se interrelacionan, para
solicitar informacin, materiales e incluso colaboracin con el propsito de
satisfacer al cliente.
En el siguiente grfico se muestran las reas que tienen relacin directa con
mantenimiento, las cuales proporcionan informacin que sirve de soporte para
el desarrollo de las actividades del rea de mantenimiento. Esta informacin
procesada por mantenimiento, retorna a dichas reas para permitirles un mejor
desarrollo de sus actividades; y en general se lograr la adecuada coordinacin
23
entre todas las reas de la empresa, a fin de lograr los resultados esperados
segn los planes y programas de trabajo.
2.1.2 Mantenimiento y sus Relaciones con las dems reas
Figura 17. Mantenimiento y sus relaciones
2.2 GESTIN DE MANTENIMIENTO
24
Una empresa que decide hacer el mantenimiento a sus equipos mquinas o

procesos en vez de tomar servicios, debe gestionar una funcin de mantenimiento.
La gestin de mantenimiento tiene en cuenta numerosos factores, tales como los
costos de reparacin, inventario y de transporte, la disponibilidad de suministro, la
eficacia en las entregas y la calidad de los proveedores.
La gestin de mantenimiento tiene mltiples funciones que pueden ser agrupadas
en Funcin general, funciones directivas y administrativas.
FUNCIN GENERAL
GESTIONAR la disponibilidad de maquinarias y equipos para la produccin y siempre estn

aptos y en condicin de operacin inmediata. Con el objeto de disponer de lo solicitado en el
momento que es necesario, al precio ptimo y cumpliendo con las especificaciones
establecidas.
Funciones Directivas Funciones Administrativa y/o Operativa
1. Planificar programas de mantenimiento. 1.Conservar y modificar los servicios de la

2. Establecer objetivos, estrategias. planta, terrenos, edificios, lubricantes
3. Organizar programas de mantenimiento. y equipos de control ambiental.
4. Estructura organizativa y funcionamiento 2. Conservar en buen estado los dispositivos
5. Controlar las variables principales de seguridad y cuidar que se cumplan las
6. precio, nivel de servicio, fiabilidad, nivel de normas de seguridad en la operacin de
Stock, costos indirectos. Los equipos.
decidir por la reposicin y/o modernizacin 3. Seleccionar el personal adecuado para
de los equipos actuales y llevadas a cabo Llevar a cabo estas funciones.
si es necesario 4. Seleccionar el personal Administrar
Herramientas. Solicitar herramientas y
repuestos, coordinar la fabricacin y
elaborar la solicitud de adquisicin de los
medios para el desarrollo de la gestin;
adems, manejar o asesorar su adecuado
Tabla 1. Funcin general, funciones directivas y administrativas
El primer paso antes de concretar cmo se van a gestionar los trabajos es establecer
la poltica de mantenimiento. La poltica o estrategia de mantenimiento consiste en
definir los objetivos tcnicoeconmicos del servicio, as como los mtodos a
implantar y los medios necesarios para alcanzarlos.
La siguiente figura es una visualizacin de las diferentes fases de la puesta en
marcha de una poltica de mantenimiento:
25
Figura 18. Fases de una poltica de mantenimiento

Luego disponemos de la informacin relevante sobre los equipos, su estado y los
requerimientos de produccin, se fijan los objetivos.
Los objetivos pueden ser muy variables dependiendo del tipo de industria y su
situacin (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser distinto para cada mquina
o instalacin. En cualquier caso, la definicin de los objetivos no es vlida si no se
hace previo acuerdo con la direccin tcnica y produccin.
2.2.1 Visin, Misin y Valores (Antamina)
Nuestra Visin: Ejemplo peruano de excelencia minera en el mundo.
Extraordinarios lderes transformando retos en xitos. Trabajando por el
desarrollo del maana ahora!
Nuestra Misin: Logramos resultados extraordinarios y predecibles en salud y
seguridad, medio ambiente, relaciones comunitarias, calidad, y eficiencia, con el
compromiso, participacin y liderazgo de nuestra gente.
Valores:
Salud y seguridad industrial: Asumimos la salud y la seguridad industrial
en todas nuestras acciones y decisiones, protegiendo proactivamente a
las personas y a la propiedad.
Integridad: Somos nuestra palabra, honramos nuestros compromisos y
cumplimos con las leyes y las polticas corporativas.
Responsabilidad: Somos responsables de nuestros actos y sus
consecuencias y de la administracin eficiente de los recursos, operando
con responsabilidad social y ambiental, promoviendo el desarrollo
sostenible.
Respeto y reconocimiento: Reconocemos los logros de cada uno,
respetando las tradiciones y promovemos una cultura donde las ideas y
contribuciones se valoran.
26
Aprendizaje continuo: Promovemos una cultura de aprendizaje y mejora

continua para nuestro equipo, socios estratgicos, clientes e industria,
optimizando los procesos y el uso de la tecnologa.
Excelente desempeo e innovacin. Creamos un ambiente apropiado
donde surgen ideas y mtodos innovadores para mejorar nuestros
procesos.
2.2.2 Poltica de Mantenimiento

Polticas de la Vicepresidencia de Planificacin y Desarrollo del Negocio El
equipo de Mantenimiento Antamina est fuertemente comprometido en lograr los
ms altos ndices de Seguridad, Salud, Eficiencia y Eficacia a fin de mantener
los equipos con disponibilidades que permitan a nuestros clientes cumplir y
superar sus metas trazadas de produccin, al ms bajo costo aplicando las
estrategias de Mantenimiento enfocadas a un mantenimiento preventivo,
predictivo y proactivo, manteniendo un ambiente de trabajo en equipo,
agradable, motivador y en armona con las comunidades y el medio ambiente.
Consistente con esto, el equipo de Mantenimiento est comprometido a:
Establecer que la Seguridad y el cuidado del Medio Ambiente son norma
y conducta de cada uno de nuestros integrantes.
Respetar la cultura, tradiciones y valores de los empleados y de las
comunidades vecinas, propiciando su desarrollo.
Cumplir con entregar la disponibilidad y confiabilidad requeridas por los
equipos, suministro de energa y brindar apoyo oportuno con nuestras
reas de soporte que faciliten a nuestros clientes el logro de sus metas.
Ser responsable de los costos de Mantenimiento, propiciando la
participacin y compromiso tanto del personal de Mantenimiento, como
de la Mina, Planta, Puerto y Campamentos en el control y administracin
los recursos de la empresa.
Ser responsable de los presupuestos de inversin involucrando a todo el
personal del rea de Mantenimiento en su eficiente y eficaz control y
administracin.
Entrenar y mantener a nuestros trabajadores capacitados para realizar
su trabajo con eficiencia y eficacia.
Implementar sistemas, procesos y herramientas que permitan desplegar
un Mantenimiento Proactivo basado en la confiabilidad.
27
Asegurar que todos los trabajadores de Mantenimiento, contratistas,

contratados, comunidades, clientes y proveedores estn informados y
entiendan sus obligaciones con respecto a esta poltica.
Llevar un seguimiento y control sobre los indicadores de rendimiento
principales (KPI'S) que permitan una comparacin de nuestro
rendimiento con otras unidades mineras y de la corporacin
(Benchmarking) como una manera de identificar oportunidades de
mejora.
Generar constantemente ideas innovadoras con todos nuestros
integrantes para desarrollar y ejecutar proyectos orientados a la mejora
continua (Excelencia Operacional).
Apoyar constantemente el desarrollo de la cultura de Antamina
retroalimentado al equipo sobre el desarrollo y resultados del Forjando,
dndoles confianza y autoridad (Empoderamiento).
Trabajar permanentemente en el modelamiento de nuestros valores
fundamentales al interior del equipo para convertirnos en forjadores de
excelencia en mantenimiento del mundo minero.
2.2.3 Equipo de Mantenimiento

Visin: Somos un equipo lder de mantenimiento minero, slido, adaptable,
modelo de excelencia en el mundo; gente altamente motivada y comprometida
con resultados extraordinarios y sostenibles en el tiempo.
Misin: Asegurar la operatividad de los activos fsicos a la capacidad requerida

por nuestros clientes, trabajando bajo los ms altos estndares de seguridad,
disponibilidad y confiabilidad, con calidad, eficiencia y eficacia.
Objetivos de mantenimiento
Garantizar la seguridad.
Maximizar la productividad del personal.
Asegurar un rendimiento, una produccin.
Reducir las existencias de recambios.
Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.
Reducir las improvisaciones.
28
Despus de definir claramente los objetivos se debe establecer el mtodo o tipo

de mantenimiento a aplicar:
Preventivo o Correctivo?
Qu nivel de Preventivo?
Qu forma de Preventivo?
Con qu frecuencia?
El desarrollo de los procesos y la gestin de las actividades de mantenimiento,
se encuentra en relacin directa con las estrategias que hayan sido definidas y
establecidas por los altos niveles directivos de la empresa, cada una de las
cuales presenta ciertas desventajas. Entre las distintas formas de enfrentar el
mantenimiento en las instalaciones industriales, se destacan las siguientes:
Mantenimiento a plazo fijo
Programa de interrupciones en fechas preestablecidas, para realizar trabajos de
mantenimiento en equipos importantes. Incluye reparacin y/o sustitucin de
aquellas piezas a las cuales se les pueda estimar su tiempo de vida til.
Desventajas
Ineficiencia desde el punto de vista econmico, por las dificultades que
puede representar la valoracin del momento en que se debe realizar la
parada de los equipos para su mantenimiento, debido a las diferencias
en la vida til de los componentes.
Se sacrifica la vida til de algunos componentes, para evitar mltiples
paradas.
Se sustituyen componentes sobre la base del tiempo de duracin
promedio de las piezas, desperdiciando un tiempo de vida til que puede
resultar elevado
Operar hasta la falla

Consiste en dejar que el equipo contine funcionando, hasta que se produzca la
falla de un componente, o un conjunto de ellos, que inhabilite al equipo, para
luego proceder a su sustitucin.
Durante el tiempo de permanencia en servicio del equipo, el equipo es sometido
a mantenimiento preventivo programado bsico (limpieza, lubricacin, ajustes,
etc.)
Desventajas
29
La carga de trabajo de mantenimiento resulta condicionada por una

demanda no Planificada de acciones.
Los costos del tiempo de parada podran ser extremadamente elevados.
Altos costos de mantenimiento y baja disponibilidad, cuando se aplica a
equipos vitales, cuyos repuestos son costosos y las actividades de
reacondicionamiento son complejas.
Mantenimiento basado en la condicin del equipo (mantenimiento

predictivo)
Se somete a monitoreo la condicin o estado del equipo, hasta detectar una
seal que haga presumir la existencia de un deterioro incipiente, que podr en
algn momento provocar la falla del mismo. En ese momento se programa la
parada para el mantenimiento correspondiente.
Desventajas
Depende en gran parte (70% aproximadamente) de apreciaciones
subjetivas del analista
Para identificar los problemas, se requieren mltiples mediciones de
mltiples parmetros
Requiere instrumental variado y costoso
Exige personal altamente calificado para analizar e interpretar las
seales.
Qu estrategia de mantenimiento se debe seguir?

La decisin tomada puede ser distinta para cada tipo de instalacin.
En definitiva, se trata de concretar la aplicacin de los diferentes tipos y niveles
especificados en Leccin, una primera aproximacin sera utilizar las
recomendaciones de fabricantes. Sin embargo, ellos no disponen de toda la
informacin precisa. La mejor combinacin normalmente suele ser distinta para
cada elemento de la instalacin a mantener y depende de mltiples factores
como son la criticidad de cada equipo, su naturaleza, la dificultad para realizar el
mantenimiento o mantenibilidad, su costo, su influencia en la seguridad de las
personas o instalaciones, etc. Por tal motivo es aconsejable el uso de
procedimientos sistemticos para su determinacin
2.2.4 Establecimiento de un plan de mantenimiento
30
Con todo lo dicho hasta ahora podramos resumir las distintas etapas que
supone establecer un plan de mantenimiento:
2.2.4.1 Clasificacin e Identificacin de Equipos

El primer paso sera disponer de un inventario donde estn claramente
identificados y clasificados todos los equipos.
Se recomienda un sistema arborescente y un cdigo que identifique
planta y unidad, adems de los especficos del equipo:
31
SISTEMA DE AGUAS Y RELAVES

TOTAL DE
CLASE SUBCLASE EQUIPOS
TAG
BOMBA CENTRIFUGA HORIZONTAL 31 PPC

SUMERGIBLE 3 PPW
VERTICAL 38 PPV
BOMBA DE DESPLAZAMIENTO POSITIVO CAVIDAD PROGRESIVA 3 PPD
PERISTALTICA 1 PPD
CALENTADOR ELECTRICO 4 HXZ
CENTRO DE CONTROL DE MOTORES BAJA TENSION 2 MCL
MEDIA TENSION 5 MCM
GRUA POLIPASTO 5 CNZ
GRUPO ELECTROGENO DIESEL 2 GED
JUNTA DE EXPANSION CAUCHO 17 JE
METAL 9 JE
MANOMETRO TUBO BOURDON 83 PI
MEDIDOR DE FLUJO 1 FI
MOTOR ELECTRICO BAJA TENSION 19 MEL
MEDIA TENSION 54 MEM
SWITCH DE FLUJO 45 FSL
DE VIBRACION 18 XSH
TABLERO BAJA TENSION 13 TBC / DPA / SIC / JBA
BOTONERA 53 HS
DE ALUMBRADO 3 LPA
DE DISTRIBUCION 2 DPJ
DE INSTRUMENTACION 21 TBJ
GABINETE DE PLC 2 PCC
INTERRUPTOR BAJA TENSION 21 AHS
MEDIA TENSION 20 TBM / SGM
DE INSTRUMENTACION 1 TBJ
TANQUE DE AGUA CONTRAINCENDIOS 3 TKF
DE AGUA POTABLE 3 TKF
DE AGUA PROCESADA 3 TKF
DE AGUA RECUPERADA 2 TKF
DE FLOCULANTE 1 TKF
TRANSFORMADOR ACEITE 4 XFP
SECO 6 XFD / XFL / XFZ
TRANSMISOR DE CLORO RESIDUAL 1 AIT
DE CONDUCTIVIDAD 2 CIT
DE FLUJO 24 FIT
DE NIVEL 21 LIT
DE PH 3 AIT
DE PRESION 14 PIT
DE TURBIEDAD 3 AIT
MULTIPARAMETRICO 2 AIT
UPS - 4 UPS
VALVULA CHECK 26 FV
COMBINADA DE AIRE 35 PSV
COMPUERTA 12 FCV
CUCHILLA 59 FCV
DIAFRAGMA 38 PCV / PSV / LCV
GLOBO 3 FCV / LCV
MARIPOSA 276 FCV
Total general 1022
32
Tabla 2. Relacin general de equipos

2.2.4.2 Codificacin de Equipos
Luego de elaborar la lista de equipos es muy importante identificar cada
uno de los equipos con un cdigo nico. Esto facilita su localizacin, su
referencia en rdenes de trabajo, en planos, permite la elaboracin de
registros histricos de fallos e intervenciones, permite el clculo de
indicadores referidos a reas, equipos, sistemas, elementos, y permite
el control de costos.
Bsicamente, existen dos posibilidades a la hora de codificar:
Sistemas de codificacin no significativos: son sistemas que asignan
un nmero o un cdigo correlativo a cada equipo, pero el nmero o
cdigo no aporta ninguna informacin adicional.
Sistemas de codificacin significativos o inteligentes, en el que el
cdigo asignado aporta informacin. La ventaja del empleo de un
sistema de codificacin no significativo, de tipo correlativo, es la
simplicidad y la brevedad del cdigo. Con apenas 4 dgitos es posible
codificar la mayora de las plantas industriales. La desventaja es la
dificultad para ubicar una mquina a partir de su cdigo: es necesario
tener siempre a mano una lista para poder relacionar cada equipo con
su cdigo.
Eso, o tener una memoria prodigiosa. Un sistema de codificacin
significativo aporta valiosa informacin sobre el equipo al que nos
referimos: tipo de equipo, rea en el que est ubicada, familia a la que
pertenece, y toda aquella informacin adicional que queramos
incorporar al cdigo. El problema es que al aadir ms informacin el
cdigo aumenta de tamao.
Como quiera el empleo de sistemas correlativos es muy sencillo.
33
SEEPAGE - BOOSTER
COMPONENTES DEL
UBICACION CLASE SUBCLASE AREA TAG DESCRIPCION EQUIPO PADRE EQUIPO PADRE MARCA MODELO NUMERO DE SERIE
450-PPV-006
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER
BOMBA VERTICAL 450 PPV828 BOMBA CENTRIFUGA VERTICAL VIC - T DE 2120 GPM PPV828 PPV828 GOULDS WATER TECHNOLOGY VIC - T 608641
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER MOTOR ELECTRICO MEDIA TENSION 450 MEM823 MOTOR ELECTRICO VERTICAL JUCE DE 300 HP PPV828 US MOTORS JUCE F05 01069307-100R-01 NRR
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER JUNTA DE EXPANSION CAUCHO 450 JE017 JUNTA DE EXPANSION SUPREME 12" PPV828 UNAFLEX SUPREME 480138
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER MANOMETRO TUBO BOURDON 450 PI10040 MANOMETRO TUBO BOURDON NUOVA FIMA PPV828 NUOVA FIMA No disponible
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER VALVULA CUCHILLA 450 FCV4581 VALVULA CUCHILLA DE 16" PPV828 FABRI-VALVE No disponible 7.03297E+11
450-PPV-005
BOMBA VERTICAL 450 PPV829 BOMBA CENTRIFUGA VERTICAL VIC - T DE 2377 GPM PPV829 PPV829 GOULDS WATER TECHNOLOGY VIC - T 452036-2
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER MOTOR ELECTRICO MEDIA TENSION 450 MEM822 MOTOR ELECTRICO VERTICAL JUCE DE 300 HP PPV829 US MOTORS JUCE F05 01069307 - 100R - 02 NRR
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER SWITCH DE FLUJO 450 FSL004 SWITCH DE FLUJO FLT93S - 1B1A204C1BB3000 PPV829 FCI FLUID COMPONENTES FLT93S - 1B1A204C1BB3000 228721
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER SWITCH DE FLUJO 450 FSL005 SWITCH DE FLUJO FLT93S - 1B1A204C1B00000 PPV829 FCI FLUID COMPONENTES FLT93S - 1B1A204C1B00000 335752
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER MANOMETRO TUBO BOURDON 450 PI10041 MANOMETRO TUBO BOURDON ASHCROFT PPV829 ASHCROFT No disponible
SISTEMA SEEPAGE - BOOSTER VALVULA CHECK 450 FV100 VALVULA CHECK DE 12" PPV829 CRANE No disponible E040038
Tabla 3. Codificacin de equipos
Registro de equipo software de mantenimiento ellipse Bomba tipo

Turbina
Caractersticas de bomba registrada
34
Registro de equipo software de mantenimiento ellipse Motor elctrico
35
2.2.4.3 Tipos de Mantenimiento

Luego de realizar la lista de equipos, desglosados incluso en los
elementos que los componen e identificado cada tem con un cdigo
nico que permite referenciarlo, la siguiente tarea que debemos abordar
es la de decidir cmo vamos a mantener cada uno de esos equipos.
Tradicionalmente, se han distinguido 5 tipos de mantenimiento, que se
diferencian entre s por el carcter de las tareas que incluyen:
Mantenimiento correctivo: Es el conjunto de tareas destinadas a
corregir los defectos que se van presentando en los distintos equipos y
que son comunicados al departamento de mantenimiento por los
usuarios de los mismos.
Mantenimiento preventivo: Es el mantenimiento que tiene por misin
mantener un nivel de servicio determinado en los equipos, programando
36
las correcciones de sus puntos vulnerables en el momento ms

oportuno.
Mantenimiento predictivo: Es el que persigue conocer e informar
permanentemente del estado y operatividad de las instalaciones
mediante el conocimiento de los valores de determinadas variables,
representativas de tal estado y operatividad. Para aplicar este
mantenimiento es necesario identificar variables fsicas (temperatura,
vibracin, consumo de energa, etc.
Mantenimiento cero horas: Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es
revisar los equipos a intervalos programados bien antes de que
aparezca ningn fallo, bien cuando la fiabilidad del equipo ha disminuido
apreciablemente, de manera que resulta arriesgado hacer previsiones
sobre su capacidad productiva. Dicha revisin consiste en dejar el
equipo a cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera
nuevo.
En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos
sometidos a desgaste.
Mantenimiento en uso: es el mantenimiento bsico de un equipo
realizado por los usuarios del mismo. Consiste en una serie de tareas
elementales (tomas de datos, inspecciones visuales, limpieza,
lubricacin, reapriete de tornillos) para las que no es necesario una gran
formacin, sino tan solo un entrenamiento breve. Este tipo de
mantenimiento es la base del TPM
2.2.5 Plan de mantenimiento preventivo para bomba 450PPV828

BOMBA RECONOCIDA EN PANTALLA DE MONITOREO OPERACIONAL - PPV006
HH HH
Estndar HH HH HH HH Duracin Duracin Duracin Job Frecuencia/
Equipo Servicio TASK Instrumenti Instrumenti Task Description Linea de Bombeo (5 Equipos)
Job Mecnico A Mecnico B Elctrico A Elctrico B Mec. Elect. Inst. Instructions Dias
sta A sta B
PM1 BVT009 9004 0 4 0 0 0 0 2 0 0 SI 30 dias PM1 MENSUAL BOMBAS GOULDS TURBINA

1 Bomba vertical goulds - PPV828
450PPV828 PM2 BVT010 9003 0 6 0 12 0 4 3 6 2 SI 180 dias PM2 SEMESTRAL BOMBAS GOULDS TURBINA 1 Motor elctrico - MEM823
BOMBA VERTICAL 1 Junta de expansin - JE017
CAP. 2377GPM PM3 BVT011 9002 0 12 0 12 0 4 4 6 2 SI 360 dias PM3 ANUAL BOMBAS GOULDS TURBINA 1 Vlvula cuchilla de 16" - FCV4581
1 Manmetro - PI10040
PM4 BVT012 9001 0 72 0 12 0 4 18 6 2 SI 3 Aos PM4 3 AOS BOMBAS GOULDS TURBINA
Tabla 4. Cuadro de mando mantenimiento preventivo
37
2.2.4.4 Diagrama de ubicacin de los equipos
Figura 19. Diagrama de ubicacin de los equipos
38
2.3 GESTIN DE REPUESTOS

Todos los puntos importantes para lograr asegurar la calidad, se logran a travs de
una adecuada gestin de calidad en compras.
Para lograr servicios de mantenimiento de calidad, deber de proveerse de las
herramientas, los materiales, repuestos y todos los insumos necesarios, segn los
programas de actividades.
El problema de Mantenimiento no es mono disciplinario, pues sus planes deben
estar centrados en los objetivos ms que en los detalles inmediatos, deben conducir
a plantear un enfoque sistmico, que permita realizar un trabajo coordinado con
logstica, la adquisicin de repuestos y los materiales, para garantizar el xito en los
resultados en la gestin del mantenimiento y de la empresa.
Los repuestos y materiales se empiezan a administrar al tener una clara
conceptualizacin de la planta, luego al planear el Mantenimiento de manera
sistemtica y con la Administracin de las rdenes de Trabajo.
Elementos de Apoyo Logstico.
Equipos de prueba, trabajo y calibracin.
Suministros de materiales (repuestos y otros)
Personal y entrenamiento.
Informacin tcnica.
Facilidades fsicas en planta.
Transpone y manipuleo.
Plan de mantenimiento.
2.3.1 Clasificacin de los Repuestos

Podemos dividir el repuesto en 6 categoras:
a) Piezas sometidas a desgaste. A este grupo aquellos elementos que unen
piezas fijas y mviles, o aquellas partes en contacto con fluidos, como cojinetes,
casquillos, retenes, juntas. Son piezas sometidas a desgaste y a abrasin. En
este grupo tambin podemos incluir juntas, retenes, rodetes y tuberas sujetas a
fatiga, corrosin y cavitacin.
b) Consumibles. Son aquellos elementos de duracin inferior a un ao (8.000
horas de uso), con una vida fcilmente predecible, de bajo costo, que
generalmente se sustituyen sin esperar a que den sntomas de mal estado. Su
fallo y su desatencin pueden provocar graves averas. Los consumibles ms
usuales son los siguientes:
39
Filtros.
Lubricantes de todo tipo.
Adhesivos.
Discos de ruptura.
Material de limpieza.
Elementos de estanqueidad estndar, como juntas tericas de tamaos
y materiales comunes, empaquetadura, juntas que se pueden fabricar
artesanalmente a partir de pliegos, juntas espirometlicas de materiales
y dimetros comunes, etc.
Consumibles de taller, como discos de corte, electrodos, trapos, etc.
Material desecante.
Lmparas, bombillas.
nodos de sacrificio.
Escobillas de motores.
Almina o material adsorbente para desecadores.
c) Elementos de regulacin y mando mecnico. Son aquellos elementos cuya
misin es controlar los procesos y el funcionamiento de la instalacin: vlvulas,
muelles, cigeales, etc. Son elementos que a pesar de no estar sometidos a
condiciones desfavorables de funcionamiento tienen una importancia capital
dentro del equipo. Su fallo frecuente es por fatiga.
d) Piezas mviles. Son aquellas destinadas a transmitir movimiento. Son
engranajes, ejes, correas, cadenas, reductores, etc. Su fallo habitual es por
fatiga. e) Componentes electrnicos (instrumentacin).A pesar de su altsima
fiabilidad, un problema en ellos suele suponer una parada del equipo. Su fallo
habitual es por calentamiento, cortocircuito o sobretensin, y generalmente se
producen al someter al equipo a unas condiciones de trabajo diferentes para las
que fueron diseados. Un ejemplo habitual es un fallo en otro elemento que
provoca un funcionamiento anormal del equipo; otro puede ser trabajar en
condiciones atmosfricas extremas de calor, fro, humedad o polvo.
f) Piezas estructurales. Difcilmente fallan, al estar trabajando en condiciones
muy por debajo de sus capacidades. Son bastidores, soportes, basamentos, etc.
2.3.2 Necesidad de Stock en Planta

Desde este punto de vista, podemos dividir las piezas en tres categoras:
1. REPUESTO A: Piezas que es necesario mantener en stock en planta.
40
2. REPUESTO B: Piezas que es necesario tener localizadas, con proveedor,

telfono y Plazo de entrega.
3. REPUESTO C: Piezas que no es necesario prever, pues un fallo en ellas no
afecta a la operatividad de la planta (como mucho supondrn ligeros
inconvenientes).
2.3.3 Clasificacin por Tipo de Aprovisionamiento

Desde el punto de vista de la compra, podemos dividir el material en 3 tipos:
1. Pieza estndar: Es la pieza incorporada por el fabricante en el equipo y que
puede ser comprada a varios proveedores.
2. Pieza especfica del fabricante de la mquina. Es la pieza diseada por el
fabricante de la mquina, que es especfica de l y, por lo tanto, debe ser
aprovisionada a travs del fabricante mismo.
3. Pieza especfica a medida. Es la pieza diseada para una determinada
Mquina, que se puede construir bajo plano y, por lo tanto, puede ser construida
por cualquier taller especializado.
2.3.4 Aspectos a Tener en Cuenta en la Seleccin del Repuesto

Hay cinco aspectos que debemos tener en cuenta a la hora de seleccionar el
stock de repuesto: la criticidad de los equipos en que estn situados, su
consumo, el costo de la pieza, el costo de la prdida en produccin en caso de
fallo y el plazo de aprovisionamiento. Estudiemos cada uno de ellos.
Criticidad del equipo
Antes de acometer la labor de fijar los stocks de repuesto, es necesario analizar
los equipos y determinar su importancia. Esto se denomina, como hemos visto,
Anlisis de Criticidad, y establece tres categoras para los diferentes equipos de
la planta:
A, o equipos crticos; B, o equipos importantes; y C, o equipos prescindibles.
Lgicamente, el almacn de repuesto estar formado bsicamente por
componentes de equipos A, y, en menor medida, por componentes de equipos
B y C.
Consumo
Tras el anlisis del histrico de averas, o de la lista de elementos adquiridos en
periodos anteriores (uno o dos aos), puede determinarse qu elementos se
consumen habitualmente. Todos aquellos elementos que se consuman
habitualmente y que sean de bajo costo deben considerarse como firmes
41
candidatos a pertenecer a la lista de repuesto mnimo. As, los elementos de

bombas que no son crticas pero que frecuentemente se averan, deberan estar
en stock (retenes, rodetes, cierres, etc.). Tambin, aquellos consumibles de
cambio frecuente (aceites, filtros) deberan considerarse.
Plazo de aprovisionamiento
Algunas piezas se encuentran en stock permanente en proveedores cercanos a
la planta. Otras, en cambio, se fabrican bajo pedido, por lo que su disponibilidad
no es inmediata, e incluso, su entrega puede demorarse meses. Aquellas piezas
que pertenezcan a equipos crticos cuya entrega no sea inmediata, deberan
integrar el almacn de repuesto. Aquellas piezas, que an no pertenecientes a
equipos A o crticos, puedan suponer que un equipo B permanezca largo tiempo
fuera de servicio, deben considerarse igualmente en esa lista.
Costo de la pieza
Puesto que se trata de tener un almacn con el menos costo posible, el precio
de las piezas formar parte de la decisin sobre el stock de las mismas.
Aquellas piezas de gran precio (grandes ejes, coronas de gran tamao, equipos
muy especiales) no deberan mantenerse en stock y, en cambio, deberan estar
sujetas a un sistema de mantenimiento predictivo eficaz. El costo de la pieza es,
pues, un aspecto fundamental.
Si el costo de la produccin perdida en caso de fallo es alto, es posible Que sea
interesante estudiar cada fallo que pueda tener el equipo y prever qu piezas
pueden ser necesarias para acometer cualquier posible contingencia.
Determinacin del repuesto que debe permanecer en stock
Veamos ms atrs la clasificacin del repuesto segn la necesidad de stock en
planta, y distinguamos tres tipos de repuesto: A, B y C. El repuesto que debe
permanecer en planta debe ser, lgicamente, el clasificado como A.
Este repuesto puede dividirse a su vez en dos tipos: el repuesto de gran rotacin,
en su mayora formado por consumibles y material, que puede usarse en multitud
de equipos, por ser repuesto muy estndar cuya posibilidad de uso es muy alta.
Es el caso de los aceites y filtros (consumibles) o de la tornillera o racorera
(repuesto estndar).
Para la seleccin de este tipo de repuesto es bsico estudiar los modos de Fallo
que se determinaron cuando se realiz el Plan de Mantenimiento. Slo a partir
de esos modos de fallo es posible determinar el repuesto que ser necesario
mantener en stock para resolver con rapidez aquellos fallos que pueden afectar
al Plan de Produccin.
42
El diagrama que podemos utilizar para la seleccin de repuesto figura en la

pgina siguiente.
43
Figura 20. Diagrama para la decisin de un repuesto
44
Estimacin de la cantidad
Una vez estimados los repuestos que deben permanecer en stock, debemos
saber la cantidad que debemos acopiar de ellos. Es necesario determinar, para
cada uno de los materiales:
Cantidad inicial.
Punto de pedido, o mnimo que se debe alcanzar para emitir un pedido
de compra.
Cantidad a pedir, una vez alcanzado el punto de pedido.
Existen varias formas de determinar la cantidad que debemos adquirir de un
determinado repuesto. Podramos definir consumible como aquellas piezas con
una vida generalmente muy corta, en la mayora de los casos inferior a un ao y
cuya vida es previsible, pues est en funcin de las horas de trabajo del equipo
o del periodo de tiempo transcurrido.
Temticas ser de uso complicado, y moverse mucho ms en el plano terico que
en el real. A la hora de determinar la cantidad que debemos acopiar, es preferible
basarse en la propia experiencia o en la de expertos, buscando siempre la
adquisicin del mnimo imprescindible. En funcin de la cantidad de elementos
que haya instalados en la planta y del plazo de aprovisionamiento, entre otros
factores
2.3.5 Identificacin de los Repuestos

La totalidad de las piezas de repuesto que llegan al almacn deben estar
perfectamente identificadas. Al menos, deben figurar los siguientes datos:
Cdigo del repuesto.
Tipo de repuesto (consumible, repuesto genrico, repuesto especfico).
Modelo de reposicin (qu debe hacerse cuando se consume).
Descripcin.
Referencia comercial.
Fabricante y/o proveedor.
Tipo de empaquetamiento en que se sirve el material.
N de referencia del plano en el que figuran las especificaciones de la
pieza, si se considera necesario.
Hoja de caractersticas tcnicas (Data Sheet).
Inspecciones o ensayos que requiere, en el momento de su recepcin.
45
Sistema de almacenamiento, si tuviera alguna condicin especial.

Ubicacin dentro del almacn.
Los seis primeros datos deben figurar en una etiqueta adhesiva, y el resto, si son
necesarios, en hojas adicionales que se deben conservar, bien junto a la pieza,
bien en el soporte informtico.
Puede ser interesante que en las etiquetas adhesivas la referencia interna figure
en la etiqueta en forma de cdigo de barras, para automatizar la salida y entrada
de piezas.
2.3.6 Almacenes
Existen dos tipos de almacenes: almacenes centrales y almacenes de zona. Los
almacenes centrales son aquellos comunes a toda la planta. En una factora,
puede haber uno o varios. Los almacenes de zona son pequeos almacenes,
cercanos a los equipos, de los que puede haber igualmente uno o varios por
cada una de las zonas que componen la planta.
La ventaja de situar el repuesto en el almacn central es que se tiene un control
ms estricto sobre la entrada y salida de materiales. Pero en plantas industriales
grandes, en las que hay que recorrer grandes distancias para llegar a cada uno
de los equipos, se generan multitud de tiempos improductivos de
desplazamientos si todo el material de repuesto que se necesite debemos
buscarlo en un almacn centralizado. A la vez, ubicar el repuesto en multitud de
pequeos almacenes cercanos a las mquinas hace que perdamos control sobre
el repuesto, ante la imposibilidad de designar una persona para que se ocupe de
la gestin del material en cada uno de esos pequeos almacenes de zona. La
decisin sobre la ubicacin del repuesto debe ser una solucin de compromiso
entre la cercana a los equipos y el control sobre el inventario y los movimientos
de almacn.
A la hora de decidir dnde debemos ubicar los repuestos, debemos, pues, tener
en cuenta los siguientes aspectos:
Proximidad a la mquina.
Si se trata de un repuesto especfico de una sola mquina o de varias.
Sus dimensiones.
Las medidas a tomar para su almacenamiento.
Para decidir dnde ubicar un repuesto, puede seguirse el siguiente diagrama:
46
Figura 21. Diagrama para la ubicacin del repuesto

De este diagrama se deduce que:
El repuesto especfico debe estar situado en los almacenes de zona, en
lugar del almacn central.
El repuesto pesado, voluminoso o que requiera especiales medidas a
tomar para su almacenamiento debe estar situado en el almacn central.
El almacn central debe contener, fundamentalmente, repuesto genrico,
utilizable en diversas plantas.
Las excepciones a estas sencillas normas las constituyen aquellos materiales
de gran consumo que a pesar de ser comunes a varias plantas se utilizan de
manera muy habitual en alguna de ellas, con una frecuencia inferior a la semana.
Ser tambin una excepcin el repuesto que, en caso de necesitarse, sea
necesario que est disponible en las proximidades de la mquina de forma
Inmediata.
Almacenes de zona
Deben ser pocos en nmero (no ms de 5), pues el incremento del nmero de
almacenes supone habitualmente una prdida del control del material contenido
en l.
47
Ya que se trata de repuesto especfico para un solo equipo, debe estar ordenado
por equipos, y no por tipo de repuesto. Es decir, en cada estantera debemos
encontrar el repuesto de una sola mquina, desaconsejndose la clasificacin
por tipo (por ejemplo, colocar en la misma estantera todos los rodamientos, o
todas las correas, etc.)
Cada almacn de zona debera estar equipado con un ordenador, conectado en
red al servidor principal. Este ordenador debera estar dotado de un lector de
cdigo de barras. Al retirar el repuesto debe registrarse mediante este lector su
cdigo y el cdigo de la orden de trabajo para el que se necesita.
Cada almacn de zona debe tener un nico responsable, cuya misin es velar
por el estricto control de la entrada y salida de materiales. A no ser que sea un
almacn de zona de gran tamao, no es necesario que tenga personal destinado
all de forma exclusiva.
Almacn central
El almacn central debe tener, pues, tan solo el repuesto comn a varias plantas,
el voluminoso, el pesado, y el que requiera de determinadas medidas para su
conservacin. Tambin debe poseer un terminal informtico con lector de cdigo
de barras y, al retirar un repuesto, este material debe imputarse a una orden de
trabajo.
Este almacn s debe tener personal dedicado a su gestin de manera exclusiva
(almaceneros, jefes de almacn, etc.), en un nmero proporcional a su tamao.
Debe tener un sistema gil para la entrada y salida de materiales, de manera
que los tiempos muertos para la obtencin de repuestos no se dispare.
48
CAPTULO III:
INDICADORES DE GESTIN, AUDITORIA Y
BENCHMARKING PARA EL
MANTENIMIENTO
49
3.1 INDICADORES DE GESTIN DEL MANTENIMIENTO

Para llevar una buena gestin de mantenimiento y en general una buena gestin
empresarial, se debe tener en cuenta que; solo podemos mejorar algo de forma
objetiva si esta es susceptible de medicin, ya que, si algo podemos expresar en
nmeros, entonces podemos decir que poseemos un conocimiento de aquello.
Lo que no se mide, no se puede mejorar (Peter Drucker)

La medicin es imprescindible en la gestin, forma parte del proceso administrativo
y es fundamental en la aplicacin del ciclo PDCA de mejora continua
Figura 22. Mejora continua
Lo que no se mide no se puede gestionar

El directivo, de cualquier tipo de organizacin, ha de conocer el estado de ciertos
parmetros clave para identificar, establecer objetivos, controlar resultados, tomar
decisiones. En definitiva, para llevar a cabo la funcin directiva es necesario medir.
Un primer paso para gestionar adecuadamente nuestras organizaciones es
reconocer la importancia de la medicin y establecer indicadores, compilarlos en
sistemas de informacin, y a partir de ah, tomar decisiones.
Entonces cada empresa dependiendo de su realidad, el sector y mercado donde se
desarrolla, utilizaran indicadores que ms se adecuen a su organizacin.
3.1.1 LAS 10 REGLAS DE ORO EN LA DEFINICIN DE INDICADORES Y SUS

CARACTERSTICAS
Estas reglas deben ser tenidas en cuenta para que el seguimiento de resultados con
indicadores sea realmente eficaz, no sea una tarea ardua y sirva eficientemente a la
empresa.
50
1. Los resultados deben medir lo que realmente la empresa espera de mi

departamento.
Nos preguntaremos qu vamos a medir, cmo lo vamos a hacer, con quin
lo haremos, etc., pero no debemos trabajar en forma aislada sin encuadrar
los resultados a evaluar en el marco de los objetivos de la empresa. Es
posible que haya alguno de nuestros indicadores sobre todo los ms
tcnicos, que no tengan una inmediata interrelacin con los resultados
empresariales, pero siempre debemos pensar que nuestro Departamento es
una parte intrnseca de la empresa y no una isla en la misma, inconexa con
el resto. Nuestros resultados deben ser totalmente en lnea con las
expectativas empresariales en nuestro departamento.
2. Los indicadores deben ser representativos y fciles de medir

Es fcil buscar indicadores complejos y an ms complejos de medir y
evaluar. Lo difcil es distinguir y/o definir aquellos indicadores que realmente
representan y evalen las mejoras que estamos buscando. Los responsables
tcnicos de mantenimiento deben ser imaginativos y creativos para que estos
indicadores evalen realmente nuestra actividad, sean fciles de medir y
sean cercanos a nuestro equipo tcnico y operario, de forma que lo entiendan
e interrelacionen fcilmente con su actividad cotidiana.
3. Los indicadores de resultado deben tener en cuenta a los clientes

internos
El concepto de cliente interno est siendo muy trillado en la literatura y en
los mbitos empresariales, pero nos vemos obligados a utilizarlo, pues
realmente para el caso concreto de los Departamentos de Mantenimiento,
define muy bien el destinatario de nuestros trabajos y servicios. Normalmente
ser Produccin quien reciba nuestras revisiones, nuestras reparaciones,
etc. Debemos, por tanto, medir como entregamos ese trabajo a ese cliente
interno, con que eficacia, con que prontitud, etc. Si l nos ayuda a definir
sus mayores mbitos de preocupacin ser ms fcil adecuar esfuerzos a lo
que realmente espera de nosotros.
4. Analice la posibilidad de medir tiempos de ciclos y procesos

En el mundo industrial actual, el tiempo es un factor totalmente crtico. El
anlisis y evaluacin de tiempos de respuesta, tiempos de puesta en servicio
51
o tiempos muertos, deben ser tenidos en cuenta en un profundo estudio de

mejora de la eficiencia. Un conjunto de ratios o indicadores que no contemple
la mejora de tiempos, podemos asegurar que esta no est completa.
5. Analice indicadores de la competencia

Trataremos especficamente las tcnicas de benchmarking tan en boga en
la actualidad. Quizs en vez de dedicar un tiempo estupendo y precioso de
reflexionar, debatir y analizar cules seran los indicadores ms significativos
y eficientes, puede ser ms fcil copiar de la competencia sus mtodos de
medida, sobre todo en aquellas actividades, procesos y factores en los que
dicha competencia (interna y externa), hayan demostrado una mayor
efectividad que nosotros.
6. Esfurcese en implantar una cultura de medicin en sus tcnicos

Pensamos que la cultura de los indicadores debe ser implantada como una
cultura ms. Se habla de cultura motivacional, cultura de calidad, etc. La
opinin del autor es que en un gran nmero de empresas falta la cultura de
la rigurosidad y de la medida, y esa carencia de cultura se hace por desgracia
ms patente en los Departamentos de Mantenimiento.
Los tcnicos de mantenimiento, normalmente por falta de tiempo y la presin
a la que se ven sometidos, no suelen estar muy habituados a realizar
estudios tcnicos, a justificar de forma rigurosa y matemtica sus propuestas,
sus nuevos proyectos y su actividad. Ser su responsabilidad implantar poco
a poco una nueva mentalizacin en su gente, de forma que se acostumbren
a medir su trabajo, a medir sus averas, a medir sus propuestas. No nos
estamos refiriendo a una cultura encaminada a vigilarles ms, sino a una
cultura encaminada a hacerles ms estrictos y a aumentar el valor y
tecnificacin de todo nuestro departamento.
7. Utilice slo e indispensablemente los indicadores que le interesen

La imaginacin experiencia y beligerancia de nuestros departamentos y
tcnicos deben ser suficientes para elegir unos cuantos indicadores. Muy
pocos. Normalmente la actividad de un Departamento de Mantenimiento
puede medirse con 6, 7 u 8 indicadores como mximo. El disponer como en
algunas iniciativas que conocemos 40 50 indicadores, le aseguramos que
es un error y una prdida de tiempo. Muchos de ellos sern indicadores
52
vacos y diseados por Departamentos ajenos a la autntica realidad o

Consultoras externas sin experiencia realmente aplicable a nuestro contexto,
y este nmero exagerado de indicadores evidenciarn un claro
desconocimiento de la realidad de mantenimiento y de la interrelacin de su
realidad con las metas y objetivos empresariales.
8. Preocpese de involucrar a su equipo en la definicin del

indicador
Un indicador ser tanto ms asumido y ms comprometido y motivador
cuando en su definicin haya participado el equipo tcnico responsable que
luego va a ser medido o que debe medirlo. Si los indicadores son impuestos
desde arriba, seguro que ayudaran mucho menos a desempear el trabajo
eficientemente y el equipo pre directivo y tcnico caer con cierta facilidad
en la tentacin de tergiversar alguna medida, y de considerar la misma como
un trmite burocrtico ms que no le aporta nada ms que trabajo
administrativo.
9. Analice la eficacia de cada indicador

Si un indicador no es realmente eficiente para la Empresa y no genera
mejoras y ahorros, es un coste adicional o un despilfarro. La Empresa y
su Departamento deben ser siempre conscientes de que un indicador es un
medio, nunca un fin, y por tanto es sin ms una herramienta para alcanzar la
tan perseguida mejora continua. Nos encontramos con una llave inglesa que,
si realmente es til para nuestra actividad, se utiliza, si no es as es una
herramienta que por muy vlida que sea en otras Organizaciones en nuestro
caso no es ms que un estorbo que hay que mantener, limpiar, guardar, etc.
Repetimos, es un coste que no aade ningn valor.
10. Elimine o cambie aquellos indicadores que lo precisen

Los indicadores deben ser revisados peridicamente. No podemos pensar
que un indicador tiene una vida eterna, pues los cambios de objetivos, de
estrategias y de metas, deben repercutir directamente en la redefinicin de
indicadores. La revisin peridica de los mismos debe ser siempre tenida en
cuenta y no debemos mantener posturas inamovibles y cerradas a nuevas
formas de analizar y medir.
53
Si solo nos centramos en optimizar unos cuantos factores de nuestra organizacin,

caeremos en el error de tener un proyecto de mejora poco integrado, es por eso que
debemos ampliar nuestros horizontes para mejorar tanto en nuestra plantilla, nuestra
eficiencia, nuestros recursos humanos, a la calidad de percepcin de nuestros
clientes o a las contrataciones externa
Eficiencia y Organizacin
y Recursos Servicios
Productividad Externos
Humanos
Indicadores de Mantenimiento
Calidad y Resultados
Costes percepcin Tcnicos
del cliente
Figura 23. Indicadores de mantenimiento
Robert M. Williamson, presidente de Strategic Work Systems, en su trabajo

DataDataData de 1999 indica que la informacin debe ser la justa y, para
ello, aporta tres orientaciones:
1. Los datos clave o indicadores deben referirse solo a las reas crticas, a los
procesos bsicos y a los equipos fundamentales. Elija por tanto aquellos
imprescindibles; solo los que l denomina KPIs (Key Performance
Indicators).
2. El personal debe ver como los datos e indicadores definidos se usan para
mejorar los resultados y para hacer su trabajo ms fcil y mejorable con el
tiempo.
3. Convertir los datos o indicadores en datos o indicadores tiles. Para ello,
adems de ser intrnsecamente vlidos para los gerentes de mantenimiento,
deben presentarse en formatos fciles de leer y amigables.
3.1.2 Principales Indicadores de Mantenimiento

Seleccionaremos los principales indicadores de mantenimiento que permitirn
medir la gestin y su impacto en la produccin, haciendo posible detectar
54
oportunidades de mejora, estos indicadores deben cumplir estndares

internacionales que permitan hacer benchmarking.
INDICADORES DE GESTIN:
1. Equipos:
A. Tiempo medio entre fallas (MTBF): Para sistemas en los que el tiempo
de reparacin es significativo con respecto al tiempo de operacin
(Sistemas reparables)

=

Figura 24. Tiempo medio entre falla
B. Tiempo promedio para la falla (MTTF): Para sistemas no reparables

(focos, fluorescentes) o aquellos equipos donde el tiempo de reparacin o
sustitucin no es significativo con relacin a las horas de operacin.

=

C. Tiempo promedio para reparacin (MTTR)
55
Figura 25. Tiempo medio entre falla para reparacin

D. Disponibilidad (A): Conocida como disponibilidad operativa, se puede
decir que es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del sistema,
calculado sobre la base de un periodo largo. (o tambin es la probabilidad
para que, en un instante cualquiera, el sistema (reparable) est en
funcionamiento).
( + )
=
Donde:
HL = horas laborables de la empresa (se excluye domingos y feriados.
PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo, tambin se
incluyen las reparaciones programadas u overhaul.
PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas)
56
Figura 26. Disponibilidad
E. Porcentaje de horas paradas por emergencia (PMC)
F. Intensidad del mantenimiento preventivo (IMP)

=

Figura 27. Cumplimiento de mantenimiento preventivo

=

57
Figura 28. Cumplimiento de programacin HH

=

2. Financieros:
A. Costos de mantenimiento por facturacin (CMFAC): Es un ndice que
nos permite ver la relacin de los gastos en mantenimiento frente a la
facturacin de la empresa en un periodo (normalmente, un ao).
Donde:
CTMN = Es el costo total de mantenimiento en un periodo dado, tambin
se incluye los costos de Overhaul.
FAC = Es el valor de la facturacin total de la empresa en el mismo periodo.
B. Costos de mantenimiento por inversin (CMINV)
Donde:
CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento.
INV = Es el valor de la inversin de los activos a valor de reposicin (FOB).
58
Figura 29. Grfico de costo acumulativo del mantenimiento vs valor de equipo
C. Gestin de Inventario (GINV)
CRE = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en moneda dura).

INV = Es el Valor de la inversin de los activos a valor de reposicin (FOB).
D. Gestin de Terceros (GTERC)
3. Gestin de Mano de Obra

A. Costo de hora hombre de mantenimiento (CHHM)
=

Incluido beneficio social.
B. Carga pendiente (Backlog)

La carga pendiente o Backlog se define como el tiempo que el equipo de
mantenimiento debe trabajar para acabar todas las ordenes de trabajo
pendientes, asumiendo que no lleguen nuevas rdenes.
INDICADORES PARA EL CONTROL DEL REA DE MANTENIMIENTO

Estos indicadores nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo del rea
de mantenimiento, estos son:
59
A. El rendimiento: el rendimiento es la medida de cuan bien el

departamento, grupo o persona se est desempeando (al trabajar) en
comparacin con el estndar de trabajo.
=

(*) Excluyendo retrasos
B. Utilizacin: la utilizacin mide el porcentaje de tiempo trabajado por el
departamento, grupo o persona.
C. La Productividad o Efectividad: Es la medida de cuan bien el

departamento, grupo o persona se est desempeando en total (Al trabajar
o no) en comparacin con el estndar de trabajo.
Tambin se puede calcular la productividad o efectividad como:

=
3.2 Auditoria de mantenimiento
Las Auditoras de Calidad de Mantenimiento son una herramienta que nos sirve
fundamentalmente para identificar posibilidades de mejora, oportunidades de
optimizacin. Comparan la situacin del departamento de mantenimiento de la
planta o instalacin que se est auditando con un estndar de excelencia. El
resultado de esa comparacin es el ndice de Conformidad, esto es, el % de
acercamiento a ese estndar de excelencia. Por tanto, si el ndice de Conformidad
es del 100%, el departamento de mantenimiento estar haciendo su trabajo
exactamente como se indica en ese estndar; por el contrario, un 0% indicara todo
lo contrario.
En las Auditoras de Mantenimiento que proponemos, se evalan los cinco aspectos
antes considerados, esto es: mano de obra, materiales, medios tcnicos, mtodos
de trabajo y resultados. Tambin es conveniente evaluar dos aspectos que cada da
toman ms importancia: la seguridad y el impacto medioambiental. Estos dos ltimos
aspectos pueden ser objeto de auditoras e Informes independientes, pero es posible
unir los tres conceptos (calidad de Servicio, seguridad y medio ambiente) en lo
referente a mantenimiento, y auditarlos de forma conjunta.
60
3.2.1 El estndar de excelencia

Definamos en primer lugar cmo ser el Mantenimiento Excelente por definicin,
cmo ser el patrn de comparacin.
Mano de Obra
El departamento tiene la mano de obra que se requiere, ni ms ni menos.
No hay excesos de personal, ni carencias.
El rendimiento de la mano de obra directa es lo ms prximo al 100%, es
decir, dedica el mayor porcentaje posible a trabajos productivos
(intervenciones programadas o no programadas en equipos), y cuando
acta, cumple una tabla de tiempos previamente establecida para cada tipo
de intervencin.
El personal tiene la formacin adecuada, y hay un Plan de Formacin
continuo.
No hay personal imprescindible.
El personal es polivalente: una parte de los operarios pueden actuar en
cualquier intervencin, sea del tipo que sea y que afecte a cualquier equipo,
y todos los operarios tienen una formacin al menos bsica en otras
especialidades (mecnicos con formacin bsica en electricidad, por
ejemplo).
El nivel de absentismo es muy bajo.
Los horarios de entrada, salida y descanso se respetan, y no hay tiempo
perdido por estos conceptos.
El personal trabaja con rdenes de Trabajo o sistemas similares, y las
cumplimenta correctamente.
El personal trabaja habitualmente con procedimientos de trabajo, esquemas,
y con todo tipo de documentacin tcnica.
El personal indirecto est en la cantidad adecuada; el organigrama es
correcto y no hay funciones de ms o de menos.
Los mandos intermedios de mantenimiento, adems de su labor indirecta,
intervienen habitualmente en las tareas, y son capaces de actuar y resolver
cualquier problema que tenga la mano de obra directa.
Mtodos de Trabajo
61
Se ha realizado un anlisis de los equipos para determinar su importancia y

el modelo de mantenimiento que ms se adapta a las caractersticas de cada
equipo.
La mayor parte de las averas estn diagnosticadas, e indicadas en un
documento denominado lista de averas tpicas, diagnstico de averas, o
similar. Este documento est, adems, a disposicin de los operarios, que
lo conocen y lo manejan habitualmente.
Las tareas ms habituales, las ms crticas o aquellas que revisten especial
dificultad estn procedimentadas, y los operarios manejan estos
procedimientos habitualmente.
Existe un Plan de Mantenimiento, que adems es consecuencia de ese
anlisis de equipos.
El Plan de Mantenimiento resulta adecuado. Materiales
El almacn est suficientemente ordenado, de manera que es fcil encontrar
lo que se busca.
El sistema de compras es rpido. Desde que se necesita un material hasta
que el personal dispone de l pasa el tiempo estrictamente necesario.
Existen unos indicadores especficos para evaluar el funcionamiento del
departamento de compras.
Medios tcnicos
Toda la herramienta est inventariada, existe una lista de herramienta
actualizada.
Los operarios disponen de la herramienta que necesitan. La herramienta
de la que disponen resulta adecuada en relacin a las tareas que
realizan.
El sistema de gestin de la informacin que se emplea es el adecuado.
La informacin que suministra el sistema de gestin es fiable, y es posible
basarse en ella para tomar decisiones
Resultados
Se han definido una serie de indicadores que evalan los resultados de
mantenimiento.
Estos indicadores resultan adecuados. Es decir, haciendo un
seguimiento de esos ndices es posible detectar que estn surgiendo
problemas para poder actuar en consecuencia.
62
Esos indicadores, junto con otros datos de inters, se recogen en un

informe, que se emite peridicamente y se distribuye entre las personas
o departamentos que pueden verse afectados por los resultados de
mantenimiento.
Al visitar la planta, los equipos parecen correctamente atendidos: no
existen fugas, elementos fuera de servicio, equipos funcionando con
averas notorias, etc.
Seguridad
Existe un Plan de Seguridad para los trabajos de mantenimiento.
Existe formacin peridica en seguridad.
Se han evaluado los riesgos laborales derivados de las tareas habituales
de mantenimiento.
En cada trabajo que deben realizar, se informa a los operarios de los
riesgos.
Los operarios conocen, disponen y utilizan los equipos de proteccin
individual que se necesitan.
Medio Ambiente
Se ha analizado el impacto de la actividad de mantenimiento en el
entorno.
Se han tomado las medidas oportunas para minimizar este impacto.
Se han fijado una serie de objetivos de mejora para un periodo
determinado, y estos objetivos se estn cumpliendo.
Todas estas informaciones se recogen en un Plan Medioambiental.
Existe formacin peridica medioambiental.
El perfil del auditor
Una pregunta que debemos hacernos es quin est cualificado para llevar a
cabo una auditora de este tipo. Las caractersticas ms sobresalientes que debe
poseer un Auditor de Calidad de Mantenimiento son las siguientes:
Es preferible que sea una persona que conozca bien el entorno de
mantenimiento. Preferentemente un ingeniero, con al menos un ao de
experiencia en mantenimiento industrial. No es conveniente pues que
sea una persona que provenga del rea de calidad exclusivamente, pues
desconocer muchas de las singularidades de la actividad de
mantenimiento.
63
Debe conocer perfectamente la forma de llevar a cabo una auditoria de

calidad, y haber resuelto las dudas que hayan podido surgirle.
Debe ser minucioso y observador.
Es conveniente, aunque no imprescindible, que no est involucrado en el
da a da del departamento. Es interesante que sea, por ejemplo, un
auditor externo, o que trabaje en otro departamento. Es importante que
los resultados de la auditora, sean los que sean, no le afecten, pues de
esa manera se garantiza su imparcialidad.
Debe ser constructivo en sus apreciaciones.
Debe ser una persona que se expresa bien por escrito, de manera que
su informe sea fcilmente entendible por cualquier persona.
3.2.2 Documentacin a preparar previamente
Antes de realizar una Auditora de Calidad, es necesario preparar una serie de
documentos, cuyo anlisis constituir una parte del trabajo del auditor. No
obstante, el trabajo ms importante del auditor es el que hace en campo, en los
equipos, en los almacenes y con el personal de mantenimiento. La
documentacin a preparar es la que figura en la Tabla adjunta:
64
Figura 30. Preparacin de documentos

Cuestionario: cmo llevar a cabo la auditora
El cuestionario o documento base sobre el que puede basarse la auditoria es el que
se describe en las siguientes pginas. Contiene un total de 100 preguntas, referidas
a cada uno de los 7 aspectos que se han considerado claves para evaluar la
evolucin del departamento: mano de obra, materiales, medios tcnicos, mtodos
de trabajo, resultados, seguridad e impacto medioambiental. Es posible que las
preguntas o los aspectos que se proponen para su estudio no sean aplicables en
todos los casos. Por ellos, es aconsejable que el responsable de realizar la auditora
escoja entre las preguntas propuestas las que son aplicables y aada las que crea
65
que seran necesarias, de forma que personalice este cuestionario para cada caso
particular. Cada una de las cuestiones se califica segn la siguiente Tabla:
Si el aspecto considerado en la pregunta est ausente o se alcanza

0
muy deficientemente.
1 Si el aspecto considerado se alcanza deficientemente.

2 Si se alcanza, aunque an puede mejorar.
3 Si se alcanza de forma ptima.
Para todas las cuestiones se han indicado posibles valoraciones de referencia.

Algunas de las cuestiones planteadas posiblemente no sean de aplicacin a una
instalacin en concreto. Por ejemplo, si se evala el estado del taller y no existe
taller porque no se requiere, la contestacin a la pregunta ser: N/A (no aplica).
Una vez evaluadas cada una de las cuestiones propuestas, se calcula el
ndice de Conformidad, que, como ya se ha dicho, es un indicador de la
excelencia del sistema de mantenimiento. Para ello, se suman los puntos
obtenidos, y el resultado se divide entre la mxima puntuacin alcanzable. As,
si todas las preguntas son de aplicacin, el mximo posible es 300 puntos
(3 puntos/pregunta 100 preguntas = 300 puntos).
En el caso de una instalacin que alcance, por ejemplo, 242 puntos, el resultado
Sera:
= 100

242
= 100 = 80.6%
300
3.2.3 Valores de referencia del ndice de Conformidad

Con el cuestionario anterior, pueden establecerse los siguientes valores de
referencia:
< 40% de ndice de conformidad Sistema muy deficiente.
4060% de ndice de conformidad Aceptable pero mejorable.
6075% de ndice de conformidad Buen sistema de mantenimiento.
7585% de ndice de conformidad El sistema de mantenimiento es muy
bueno.
66
> 85% de ndice de conformidad El sistema de mantenimiento puede

Considerarse excelente.
3.2.4 Cuestionario de auditora
Figura 31. Cuestionario de auditora
67
68
69
70
71
72
73
3.2.5 Frecuencia recomendable para realizar Auditoras de Calidad de

Mantenimiento
Aunque depende ciertamente del tipo de empresa y de la situacin de partida, es
recomendable realizar un programa de auditoras en el que se reflejen las fechas de
realizacin. Al principio es recomendable que la frecuencia sea mayor, y a partir de la
3.a o la 4.a, en que las posibilidades de optimizacin son menores, puede rebajarse
enormemente la frecuencia. Como frecuencias de referencia, pueden tomarse las
siguientes:
Las 3 primeras, a intervalos de 34 meses.
A partir de la 4.a, anuales.
3.3 BENCHMARKING
Benchmarking es un tema muy amplio que impacta virtualmente a cada rea de todo
negocio.
Generalmente hablando, las actividades del benchmarking se clasifican en tres tipos.
Benchmarking de productos
Benchmarking estratgico
Benchmarking de procesos
3.3.1 Benchmarking de productos: implica comparar la funcionalidad y los atributos

de servicio de productos de la competencia directamente uno contra el otro. En algunos
casos, los fabricantes buscan mejorar el diseo de sus productos o sus mtodos de
fabricacin a travs de una mejor comprensin de que es lo que sus competidores estn
haciendo. Esta actividad es conocida como ingeniera inversa.
Cada vez ms, esas actividades tambin las llevan a cabo organismos imparciales (tales
como sociedades y revistas de proteccin al consumidor) para proporcionar informacin
a los posibles clientes en que basar su decisin de adquirir uno u otro producto
3.3.2 Benchmarking Estratgico: es un proceso de negocio sistemtico para evaluar
alternativas, implementar estrategias y mejorar el desempeo. Las empresas
comprenden y adaptan estrategias exitosas de socios externos quienes participan en
una alianza estratgica (1).
El Benchmarking Estratgico tiende a preocuparse por la competitividad y el enfoque de
mercado de una organizacin en comparacin con organismos similares. Tpicamente,
estos estudios se preocupan por el desempeo financiero y la satisfaccin del cliente.
74
3.3.3 Benchmarking de Procesos: es la comparacin de prcticas, procedimientos y

desempeo con socios de benchmarking especialmente seleccionados.
La evaluacin comparativa de procesos es la medicin del rendimiento discreto del
proceso y la funcionalidad frente a organizaciones que son excelentes en esos procesos
(1). Es un benchmarking de procesos que tiene mayor relevancia para los ingenieros de
mantenimiento y, por lo tanto, se tendr mayor consideracin en este trabajo
monogrfico.
3.3.4 Definicin: Benchmarking es el proceso de bsqueda constante de nuevas ideas,
mtodos, prcticas y procesos, y la adaptacin, adopcin e implementacin de sus
mejores caractersticas. Es el procedimiento continuo de medicin de los productos,
servicios y prcticas de uno contra los competidores ms duros o aquellas empresas
reconocidas como lderes de la industria.
En otras palabras, benchmarking es el proceso de identificar, compartir y usar el
conocimiento y las mejores prcticas. Se enfoca en mejorar cualquier proceso comercial
dado mediante la explotacin de enfoques de primer nivel. Encontrar, estudiar e
implementar las mejores prcticas brinda la mejor oportunidad para obtener una ventaja
estratgica, operativa y financiera.
Debido a la estrecha relacin entre benchmarking y el concepto de mejores prcticas,
es apropiado incluir una definicin de las mejores prcticas.
Las mejores prcticas son aquellos mtodos, procesos o enfoques (internos o externos
a la empresa o industria) que representan la mejor manera de lograr un trabajo.
Generalmente, las organizaciones buscan a los lderes en su campo que demuestren
xito en reas especficas, y cuyos mtodos y resultados cumplan mejor con los
requisitos del cliente. Debido a que el benchmarking es una herramienta universalmente
aplicable, facilita la identificacin y la transferencia de las mejores prcticas en todos los
procesos comerciales. Cualquier proceso comercial puede ser evaluado. Sin embargo,
en los ltimos aos el trmino "evaluacin comparativa" ha llegado a significar cosas
diferentes para las diferentes organizaciones.
Hasta cierto punto, el proceso depende de las mtricas (es decir, estadsticas basadas
en mediciones objetivas del rendimiento que proporcionan una base para comparar
aspectos del desempeo de una organizacin con los de otra). Tales comparaciones
tienden a resaltar reas de posibles mejoras y ahorros, sin proporcionar detalles sobre
cmo lograrlos.
75
Benchmarking no es el proceso de medir el mejor rendimiento. Benchmarking no se

trata de buscar bases de datos y publicaciones para obtener un "mejor punto de
referencia de rendimiento" y emplear recursos internos e innovacin para cumplirlo o
mejorarlo. El objetivo del benchmarking es aprender cmo se logra el mejor rendimiento.
El punto fundamental es que el benchmarking se basa en las mejores prcticas,

en lugar del mejor rendimiento.
La compilacin y comparacin de mtricas proporciona una herramienta para establecer

la conveniencia de realizar cambios y monitorear la efectividad de esos cambios una
vez que se han realizado. Sin embargo, las mtricas publicadas (especialmente las que
estn disponibles libremente en el dominio pblico), cuando se ven de manera aislada,
rara vez proporcionan informacin sobre los procesos y las prcticas comerciales.
Benchmarking trata de establecer las mejores prcticas en el sentido ms amplio de la

palabra. No es simplemente un proceso para descubrir las mejores prcticas, sino que
tambin implica un compromiso para implementarlo y adaptar la prctica a la situacin
local. Benchmarking no es una solucin rpida, sino que requiere un compromiso de
gestin a largo plazo. Benchmarking no es un proyecto que deba emprender una
persona bien intencionada. Debe ser hecho por la organizacin para que la organizacin
pueda mejorar. El papel real del benchmarking debe verse introspectivamente para
analizar el rendimiento y los procesos internos, y para garantizar la mejora continua. La
jerga de gestin moderna puede llamar a esto una organizacin de Gestin de Calidad
Total (TQM).
3.3.5 Benchmarking interno

El benchmarking tambin es una funcin interna, que facilita la transferencia de las
mejores prcticas entre las diferentes partes de la misma organizacin.
La definicin precisa de "interno" depende de la organizacin y la forma en que se ve a
s misma. Este es especialmente el caso para las organizaciones ms grandes que
pueden tener instalaciones similares que operan en diferentes sitios o ubicaciones.
Interno puede referirse a actividades de evaluacin comparativa realizadas en una
ubicacin individual, o comparaciones e intercambios de informacin con otras
ubicaciones (de la organizacin matriz).
Algunos argumentaran que el benchmarking interno carece de una perspectiva externa
necesaria y, en consecuencia, no produce mejoras.
76
Los objetivos de mejora establecidos sobre esa base pueden no ser lo suficientemente
gravosos para garantizar que la organizacin siga siendo competitiva.
Sin embargo, las experiencias de algunas organizaciones sugieren lo contrario. La
bsqueda de mejores prcticas de Texas Instruments comenz con la evaluacin
comparativa externa. Identificaron los avances y las mejores prcticas e intentaron
implementarlos en sus diversas instalaciones de fabricacin. En 1993, el equipo de
expertos de Texas Instruments viajo de una planta a otra para descubrir que algunas de
sus propias instalaciones superaban realmente a las referencias externas.
El Centro de productividad y calidad estadounidense (APQC) sugiere que las ganancias
potenciales de la evaluacin comparativa interna son enormes:
Texas Instruments utiliz la capacidad sin explotar y evit la construccin de una
nueva planta de fabricacin de obleas, que ahorr $ 500 millones.
Chevron ahorr millones compartiendo las mejores prcticas entre las refineras
y otras unidades de negocios.
Eastman Kodak, a travs del estudio global de las mejores prcticas internas en
mantenimiento, implement mejoras que les ahorran aproximadamente $ 12
millones anuales. Tambin mejoraron el tiempo de actividad, la calidad y la
satisfaccin del cliente. La lgica sugiere que la transferencia de las mejores
prcticas a travs de una organizacin individual debe ser una caracterstica
tcita de la cultura corporativa normal. En realidad, hay una serie de barreras
que inhiben la transferencia de las mejores prcticas entre diferentes
departamentos o sitios de una organizacin. stas incluyen:
La administracin corporativa se enfoca en El sndrome "no inventado aqu".
A veces, la administracin local valora la experiencia tcnica y la creacin de
conocimiento, en lugar de compartir el conocimiento. Adems, a menudo
proporcionan pocos incentivos para la transferencia de buenas ideas de un lugar
a otro.
La falta de contacto diario real entre personas que realizan funciones similares
en diferentes lugares.
El personal local a menudo est demasiado ocupado operando el presente
proceso y haciendo frente a sus deficiencias para identificar los cambios
requeridos, adaptarlos a la situacin y gestionar la implementacin.
Afortunadamente, esto est cambiando. Las barreras descritas anteriormente se estn
erosionando a medida que las empresas se vuelven ms conscientes del concepto de
77
"capital intelectual" y del valor que aporta a su empresa. Las principales fuerzas motrices
son la globalizacin y el explosivo desarrollo de la tecnologa de la informacin.
3.3.6 Benchmarking Externo

El benchmarking externo implica observar las experiencias y los logros de otras
organizaciones para encontrar y adoptar mejoras innovadoras. La lnea divisoria entre
lo interno y lo externo depende de la visin que la organizacin tome de s misma, como
se discuti en la seccin anterior.
El benchmarking externo implica buscar organizaciones externas que sean conocidas

por ser las mejores en su clase, y brinda la oportunidad de aprender de esas
organizaciones. Cabe sealar que no todas las soluciones de mejores prcticas se
pueden transferir a otros, y algunas pueden requerir una adaptacin considerable para
adaptarse a la aplicacin de destino.
3.3.7 Benchmarking competitivo

El Benchmarking competitivo presenta la mayora de los desafos ya que implica una
evaluacin comparativa frente a un competidor directo. El problema obvio es el
intercambio de informacin de propiedad con un competidor. Por lo tanto, se debe tener
cuidado para evitar cualquier actividad que podra estar en contravencin de la ley de
competencia. Por ejemplo, un intercambio (entre competidores directos) de informacin
con respecto a los costos podra, en algunas circunstancias, ser interpretado como un
intento de manipular los precios de mercado.
Las cifras disponibles para la actividad y los logros de la competencia pueden ser tiles,
pero pueden tener un valor limitado en el contexto de un ejercicio de evaluacin
comparativa. Algunas organizaciones intercambian informacin en reas seleccionadas
para lograr la mejor prctica, pero en general es imposible obtener una comprensin
completa de cmo opera un competidor directo. A pesar de estas dificultades, se estima
que el benchmarking competitivo puede dar como resultado una mejora en la
productividad del 20%.
3.3.8 Benchmarking funcional

El Benchmarking funcional implica comparaciones con compaas en industrias
similares, pero no en el mismo mercado. Esto a veces se conoce como benchmarking
78
de la industria. Por ejemplo, un proveedor de bienes o servicios en un pas podra

comparar con una empresa similar activa en un pas diferente.
La evaluacin comparativa funcional suele ser ms fcil de investigar, ya que es ms
fcil identificar posibles socios de referencia.
Las comparaciones se hacen sobre una base comparable porque las empresas llevan
a cabo procesos similares de diferentes maneras. Es probable que las innovaciones que
resultan de tales estudios requieran una menor adaptacin para permitir su
implementacin.
Sin embargo, el benchmarking funcional puede ser costoso, especialmente si involucra
una dimensin internacional. La mayora de las empresas de renombre estn
sobrecargadas con solicitudes de visitas de evaluacin comparativa y algunas estn
comenzando a cobrar una tarifa [12].
Se estima que el benchmarking funcional generalmente da como resultado una mejora
en la productividad del 35%.
3.3.9 Benchmarking genrico

El benchmarking genrico a menudo se conoce como "benchmarking de mejores
prcticas / World Class". Implica comparaciones con empresas cuyo negocio principal
puede ser muy diferente, pero que llevan a cabo las mismas actividades especficas (por
ejemplo, mantenimiento de bombas).
Los lderes funcionales en reas especficas a menudo son fciles de identificar y la
confidencialidad se convierte en un problema menor. A veces, las prcticas eficaces
bien establecidas en una industria se introducen en otra industria, lo que se traduce en
mejoras innovadoras. Sin embargo, reconocer tales oportunidades y hacerlas encajar
en un nuevo entorno es a menudo un desafo considerable [6]. Hay varios ejemplos en
los que esta polinizacin cruzada entre industrias tuvo un buen efecto. Los ejemplos a
menudo citados incluyen:
La inspiracin de Henry Ford para la fabricacin de lneas de montaje vino de la
observacin de los mtodos de produccin en un matadero de Chicago.
Xerox adapt las prcticas de almacenamiento de L.L.Bean, una empresa de
pedidos por correo con una alta reputacin para el cumplimiento rpido y preciso
de pedidos. En consecuencia, Xerox redujo los costos de almacenamiento en un
10%.
3.3.10 Medidas Compuestas Para Un Benchmarking En Mantenimiento
79
INDICADORES MEJOR RANGO

VALOR
REAL
RAZONES GENERALES DE COSTOS
Costo de Mantencin / VER
Plantas de procesos 2.3% 2% 5%
Produccin discreta 2.0% 2.0% 5.0%
Costo total de Mantencin / Total de ventas
Plantas de procesos 3.4% 1.5% 5%
Costo Total de Mano de Obra de Mantencin / Total
de las Ventas
Plantas de procesos 1.5% 0.6% 2.1%
Costo Total de Materiales de Mantencin / Total de
las ventas 1.9% 0.8% 2.4%
Plantas de procesos 0.4% 0.2% 1.1%
Produccin discreta $7.5 $3.2 $7.5
VER ($millones / tcnico) $55 $250
VER ($millones / ingeniero)
RENDIMIENTO DE MANTENCIN
Cobertura de la OTM
Plantas de procesos 100% 80% 100%
Produccin discreta 100% 65% 95%
Cumplimiento del Programa (general) >70% 35% 70%
Mantencin Preventiva
Reparaciones Planificadas
Trabajo Planificado (general) 95% 65% 95%
Efectividad General del Equipo >78% 48% 78%
Disponibilidad operativa (uptime) >90%
Disponibilidad
Plantas de procesos >95% 85% 95%
MP Y M PREDICTIVO POR LOS OPERADORES 25% 10% 25%
Costo de la mano de obra de mantencin / total
80
del costo de mantencin 20% 45%

Costo de los contratistas de mantencin / total
del costo de mantencin 10% 40%
RECURSOS HUMANOS
Accidentes OSHA / 200.000hr <1
Tcnicos / supervisor 15 25
Tcnicos / personal de apoyo 5 28
Tcnicos / planificador 30 40 20 80
Tcnicos / total de la dotacin 10% 30%
Clasificados de los cargos de mantencin 2 27
Horas hombre de MP y M predictivo / total de horas
Hombre de mantencin 40% 18% 40%
Horas hombre de emergencia / total de horas hombre
de mantencin
Manos activas / Total de horas hombre de mantencin 52% 30% 50%
ADMINISTRACIN DE MATERIALES 1% 2% 0.3% 2.3%
Valor del inventario / VER 1.4 0.3 1.2
Rotacin del inventario 99% 85% 99%
Exactitud del inventario de bodega
Gasto de materiales en la bodega / personal de bodegas $600.000 $350.00
$600.00
Fuente: Fluor Daniel, Name Awards, McGladrey & Pullen /
National Association of Manufacturers, A.T. Kearney, HSB
Realiability Technologies.
3.3.11 GLOSARIO DE TRMINOS

Mejor valor real: valor tpico informado por plantas sobresalientes. No es
necesariamente el mejor de los mejores valores o una meta absoluta
Rango: rango de valores informados tpicamente por las plantas. Los niveles fuera del
rango pueden representar situaciones especiales o rendimientos inadecuados.
VER: Valor estimado de reemplazo. Habitualmente es el valor total de la planta que se
considera para propsitos de seguros.
Plantas de procesos: Industrias que utilizan en forma predominante procesos
continuos o por lotes para producir un producto a granel (por ejemplo, alimentos o
qumicos)
81
Produccin discreta: Industrias que fabrican en forma predominante productos

discretos, componentes o equipos.
Ventas: Valor en dlares del producto anual de la industria.
Tcnico: Trabajador de mantencin que hace trabajos de mantenimiento. Incluye
mecnicos, elctricos, caldereros, etc. Generalmente se los llama personal directo de
mantenimiento o personal por horas o, simplemente, mecnicos.
Costo de Mantencin / VER: Razn del costo total anual de mantenimiento al Valor
Estimado de Reemplazo de la planta. Es una medida de la cantidad de dlares
necesarios para mantener el valor de la planta.
Costo total de Mantencin / total de las ventas: Razn del costo total anual de
mantenimiento al resultado de la planta. Muestra la parte de los ingresos que se usa
para mantener el activo. Tambin puede indicar la eficacia en costos de la funcin
mantenimiento.
Costo total de Mano de Obra de Mantencin / total de las ventas: Razn del costo
total anual de la mano de obra de mantenimiento al resultado de la planta. Facilita la
comparacin y anlisis de tendencias del componente mano de obra de los costos
totales de mantenimiento.
Costo total de Materiales de Mantencin / total de las ventas: Razn del costo total
anual de los repuestos, materiales e insumos de mantenimiento al resultado de la planta.
Facilita la comparacin y anlisis de tendencias del componente materiales de los
costos totales de mantenimiento.
VER ($millones / tcnico): Razn entre el Valor Estimado de Reemplazo, expresado
en millones de dlares, y la cantidad de personal de mantencin. Una tendencia
creciente puede indicar ya sea mejoramiento en las prcticas de mantencin o la
necesidad de mayor cantidad de gente.
VER ($millones / ingeniero de mantenimiento y confiabilidad: Razn entre el Valor
Estimado de Reemplazo, expresado en millones de dlares, y la cantidad de ingenieros
de la organizacin. Es un indicador de productividad de los supervisores e ingenieros
de mantencin.
Cobertura de la OTM: Porcentaje de las horas hombre de mantencin documentadas
en ordenes de trabajo. Es un indicador de la disciplina de formalizacin. Un porcentaje
alto indica que los datos de las ordenes de trabajo pueden ser usados para determinar
el nivel del servicio y los requerimientos de personal.
Cumplimiento del Programa (general): Porcentaje de las horas hombre de
mantencin trabajadas de acuerdo al programa. Es un indicador de la eficacia general
de la administracin del mantenimiento, incluyendo la planificacin, la estimacin del
82
tiempo, la programacin, la disponibilidad de materiales y su despacho, la

administracin de las herramientas, etc.
Cumplimiento del Programa de Mantencin Preventiva: Porcentaje de las horas
hombre de mantencin preventiva trabajadas segn el programa. Es un indicador de la
eficacia de la administracin del mantenimiento preventivo.
Cumplimiento del Programa de Reparaciones Planificadas: Porcentaje de las horas
hombre de reparaciones planificadas trabajadas segn el programa. Es un indicador de
la eficacia de la administracin de las reparaciones planificadas.
Trabajo planificado (general): Porcentaje de la carga de trabajo de mantencin que
es conocida y planificada con anticipacin, incluyendo la descripcin del trabajo, la
administracin de los materiales y la programacin de los recursos. Es un indicador de
la eficacia general de la administracin del mantenimiento. Es muy deseable un alto
porcentaje.
Efectividad general del equipo: Porcentaje de la operacin real contra las tasas de
produccin perfecta, suponiendo que no hay detenciones programadas ni no
programadas, ni productos defectuosos, ni tasas de produccin reducidas.
Disponibilidad operativa (Uptime): Razn entre las horas reales de produccin y las
horas de produccin programadas. Es una medida de las interrupciones de la
produccin no programadas. Es un indicador de eficacia del mantenimiento preventivo
y predictivo en combinacin con otros factores.
Disponibilidad: Razn entre el tiempo que el equipo est realmente disponible y el
tiempo total programado del equipo (tiempo necesario). La disponibilidad se calcula
sumando el tiempo programado de funcionamiento ms el tiempo de funcionamiento sin
carga menos el tiempo de detenciones no programadas, dividido por la suma del tiempo
programado de funcionamiento ms el tiempo programado de detencin ms el tiempo
de funcionamiento sin carga programado.
MP y M predictivo por los operadores: Cantidad de mantenimiento realizado por los
operadores de los equipos.
Costo de la mano de obra de mantencin / total del costo de mantencin:
Porcentaje del total del costo de mantenimiento atribuido a la mano de obra directa.
Puede ser usado como un indicador de eficacia de la planificacin de la dotacin de
personal.
Costo de los contratistas de mantencin / total del costo de mantencin:
Porcentaje del total del costo de mantenimiento atribuido a los contratos externos.
Depende en gran medida de la estrategia de la empresa.
83
Accidentes OSHA / 200.000 horas: A veces se menciona como Accidentes OSHA por
cada 100 trabajadores. Es el indicador estndar de la eficacia del programa de
seguridad.
Tcnicos / personal de apoyo: es la razn entre el personal de trabajadores directos
al personal de soporte tal como planificadores, empleados administrativos, bodegueros,
etc. Es un indicador de la eficacia de planificacin de la dotacin.
Tcnicos / planificador: es la razn entre el personal de trabajadores directos al
personal involucrado en la planificacin de mantencin (incluyendo los tiempos parciales
de personal externo dedicados a la planificacin) Es un indicador de la eficacia de
planificacin
Tcnicos / total de la dotacin: es la razn entre el personal de trabajadores directos
al total del personal de la dotacin. Es un indicador til para hacer comparaciones
especficas entre plantas similares y como un indicador de tendencia en el tiempo.
Clasificaciones de los cargos de mantencin: Cantidad de cargos formalmente
identificados en la planta. Depende fuertemente de las estrategias de la planta y de las
prcticas laborales propias.
Horas hombre de MP y M predictivo / total de horas hombre de mantencin: Es un
indicador de la eficacia de los programas de mantenimiento proactivo para asegurar la
confiabilidad del equipo.
Horas hombre de emergencia / total de horas hombre de mantencin: Razn entre
las horas hombre necesarias para terminar los trabajos de emergencia y el total de horas
hombre de mantencin. Indicador de planificacin, control y prevencin de problemas
de mantencin.
Manos activas / total de horas hombre de mantencin: Porcentaje del tiempo que el
personal de trabajadores directos est trabajando en una tarea de mantencin. Incluye
el tiempo en que est usando herramientas; excluye el tiempo de espera, de
planificacin, de traslados, transporte, obtencin de informacin, etc. Es un indicador de
eficacia general de la administracin de mantencin.
Valor del inventario / VER: Razn entre el valor de los repuesto y materiales en
bodegas de mantencin al Valor Estimado de Reemplazo de la planta. Es una medida
del capital de trabajo invertido en las bodegas. Depende fuertemente de la estrategia de
administracin de los materiales de mantenimiento.
Rotacin del inventario: Razn entre el gasto anual de materiales y el valor del
inventario. Depende fuertemente de la estrategia de abastecimientos de la planta.
Exactitud del inventario de bodega: Razn entre el inventario real y el registrado en
las tarjetas de bodega. Es un indicador de la eficacia de los controles de la bodega.
84
Gasto de materiales en la bodega / personal de bodegas: Razn entre el valor en

dlares del gasto en materiales a la cantidad de bodegueros. Indicador de productividad
de las operaciones y del personal de bodegas.
3.3.12 PROCESO DE BENCHMARKING

Proceso de Seis Fases
1. Decidir acerca de que someter al proceso de benchmarking
2. Planificar el proyecto de benchmarking
3. Determinar su propio nivel de rendimiento
4. Determinar el rendimiento de otros
5. Analizar los resultados
6. Usar los resultados
Proceso de Ocho Fases

1. Determinar qu actividades se beneficiaran con un proceso de benchmarking
2. Determinar los factores claves que dirigen estas actividades
3. Identificar empresas con los mejores procedimientos en estas actividades
4. Estudiar y medir dichos mejores procedimientos
5. Medir su propio rendimiento y compararlo con los mejores procedimientos
6. Desarrollar planes para alcanzar o superar los mejores procedimientos
7. Obtener el compromiso necesario para implementar los planes
8. Implantar los planes y monitorear los resultados.
3.3.13 CDIGO DE CONDUCTA EN EL PROCESO DE BENCHMARKING

Principio de Legalidad
Si hay cualquier cuestionamiento potencial a la legalidad de una accin, consulte con el
servicio legal de su empresa.
Evite discusiones o acciones que pudieran implicar o tender a la restriccin comercial,
posicionamiento en el mercado, estrategias comerciales de la competencia, fijacin de
precios, etc. No discuta costos con la competencia si ellos son importantes para la
fijacin de precios.
Tenga cuidado con la obtencin de datos comerciales secretos de otros por cualquier
medio que pudiera ser interpretado como impropio incluyendo la induccin a violar un
secreto. No use datos que hayan sido obtenidos por medios sospechosos de ilegalidad
o que estn en poder de otros sin estar seguro de que tiene derecho a usarlos.
85
No extienda los estudios de benchmarking, ni como cliente ni como consultor, a otra

compaa sin asegurarse que la identidad de la empresa original est suficientemente
oculta y los datos sean annimos de tal manera que la identidad de los participantes
est protegida.
Principio de Intercambio
Est dispuesto a proveer el mismo tipo y nivel de informacin que Ud. Est solicitando
a la empresa participante. Comunique total y tempranamente sus intenciones a la
empresa participante a fin de clarificar la relacin y las expectativas. Evite malos
entendidos y establezca el inters mutuo en el intercambio de benchmarking. Sea
honesto e ntegro.
Principio de Confidencialidad
Trate la informacin de benchmarking en forma confidencial en relacin con las
empresas y las personas involucradas. La informacin no debe ser compartida fuera de
las empresas que estn involucradas sin el previo consentimiento de ellas. La
participacin de una empresa en un estudio es confidencial y no debe ser compartida
externamente sin previa autorizacin.
Principio de Uso
Use la informacin obtenida por medio de un benchmarking slo para los propsitos
acordados en conjunto con las empresas participantes. El uso o comunicacin del
nombre de las empresas participantes en un estudio de benchmarking y de los datos
obtenidos requiere la previa aprobacin explcita de ellas.
Principio de Contacto
Respete la cultura corporativa de las empresas participantes y trabaje con
procedimientos acordados mutuamente.
Use slo los contactos previamente acordados con cada empresa para realizar el
benchmarking, si ello ha sido establecido de ese modo.
Obtenga el acuerdo mutuo con el contacto de benchmarking establecido ante cualquier
duda o comunicacin que haya que hacer.
Obtenga un permiso especfico individual antes de entregar el nombre de alguno de los
contactos establecidos.
Evite comunicar el nombre de un contacto en una reunin abierta sin el permiso previo
del contacto.
3.3.14 LOS BENEFICIOS DEL BENCHMARKING

El benchmarking ayuda a crear una cultura de mejora continua al:
86
Establecer objetivos de rendimiento realistas e implementar y administrar los

cambios necesarios para crearlos.
Permitir que los procesos sean ms eficientes y efectivos.
proporcionando una perspectiva externa. En muchos casos, los objetivos de
rendimiento se basan en logros pasados, en lugar del nivel de logro requerido
para que una empresa retenga o mejore su posicin en el mercado. La
perspectiva externa tambin estimula un enfoque "fuera de la caja de
pensamiento" para la resolucin de problemas.
Generando una comprensin del rendimiento de clase mundial.
87
BIBLIOGRAFA
https://www.aiteco.com/loquenosemide/
Auditoria del mantenimiento e indicadores Francisco J. Gonzlez F._FC Editorial_2004
Organizacin y gestin integral del mantenimiento. Santiago Garca Garrido. Ediciones
Daz de Santos, S. A. 2003
Administracin moderna de mantenimiento. L. A. Tavares
Auditorias de mantenimiento. WWW.renovetec.com . Editorial renovetec 2009
88

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERA

FACULTAD DE INGENIERA MECNICA

DISEO Y GESTIN DE PROCESOS PARA EL

Curso : Confiabilidad Operacional

Profesor : MBA Ing. Jorge Enrique Ortiz Porras

Alumnos : FLORES HERRERA, Cristhian Sal

MELCHOR CAHUAYA, Rogger Nilo

PAREDES BALTUANO, Juan Mauricio

TRINIDAD ALVARADO, Jorge Luis

3.3.10 Medidas Compuestas Para Un Benchmarking En Mantenimiento 75

Figura 1 Componentes de la funcin mantenimiento ................................................6

Las organizaciones enfrentan un entorno econmico cada vez ms complejo y dinmico,

Sin embargo, Marchant en su libro Actualizaciones para el Management y el desarrollo

1.1 LA FUNCIN DEL MANTENIMIENTO

Figura 1. Componentes de la funcin mantenimiento

Gerencia del conocimiento: es el proceso sistmico que proporciona el recurso

Calidad de suplidores Mediante el cual se garantiza suplidores certificados, y

Figura 2. Cadena de valor

Ingeniera de Mantenimiento: Comprende el rea tcnica y especializada de

contratacin, planes de procura y recursos humanos, para asegurar los costos

Figura 3. Curvas de Oportunidades de Optimizacin de Costos Vs. Curva de

La funcin empresarial a la que se encomienda el control del estado de las

1.1.1 Historia y Evolucin del Mantenimiento

En cualquier caso, podemos distinguir cuatro generaciones en la evolucin del

Ingeniera del Riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son

Figura 4. Evolucin del mantenimiento

1.1.2 Mantenimiento Como Cliente Interno de Produccin

Este planteamiento es ms evidente an en entornos no industriales,

1.1.3 Por qu Debemos Gestionar el Mantenimiento

incrementan notablemente la mano de obra indirecta? Veamos por qu es

los departamentos de mantenimiento. Por todas estas razones, es

1.2 LA ORGANIZACIN DEL MANTENIMIENTO

Determinar qu trabajos tienen que ejecutarse (definir

Tareas sencillas Tareas complejas

Figura 5. Mantenimiento Preventivo

Dentro del rea de mantenimiento debemos establecer una organizacin bsica

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Ingeniera

Figura 6. Organizacin del rea de mantenimiento

En la seleccin de un plan organizacional de mantenimiento, la filosofa de la

El tipo de estructura organizacional debe ser esquematizado y se deben establecer

ingenieros de planta creen que el supervisor de mantenimiento tiene demasiados

Figura 7. Cadena de relaciones del mantenimiento con sus clientes y proveedores

1.2.1 La Evolucin Organizacional del Mantenimiento

empresas presentaban la posicin del mantenimiento como indica la

Figura 8. Posicin del Mantenimiento hasta la dcada de 1930

Esta situacin se mantuvo hasta la dcada de 1930, cuando, en funcin de la

Ejecucin Ing. De mantenimiento

Figura 9. Organizacin del rea de mantenimiento despus de 1930

La evolucin del mantenimiento se ha caracterizado por la reduccin de costos

En las empresas industriales se implementa de manera selectiva los diversas

Figura 10. Tipos de mantenimiento

a. Ubicacin del rea de mantenimiento en la organizacin general.

Staff general Asesores

Gerente de Gerente de Gerente de

Figura 11. Organizacin general (a)

b. Ubicacin del rea de mantenimiento en la organizacin general.

Staff general Asesores

Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de Gerente de

Figura 12. Organizacin general (b)

Las ubicaciones a b respondern a las responsabilidades asignadas al

Figura 13. Organigrama General

Jorge Landa Gomero

Miguel Pajuelo Chavez Jos Garriazo Mendoza