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Processos

Nenhuma circunstncia pode derrotar


quem nasceu para ser vencedor

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Introduo - Processos

Argumentos que podem orientar a deciso das


empresas pela mudana da sua maneira de organizar
justamente na arquitetura empresarial que podemos
obter um dos diferenciais competitivos mais difceis de
serem copiados
Para alcanar os objetivos, a GP atua na reduo das
interferncias e perdas decorrentes da interface entre
organizaes, reas funcionais e nveis hierrquicos.

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Abordagem sistmica para gesto
No consideravam o lado externo da organizao
Trabalhavam com a especializao de assuntos internos da
organizao de forma estanque
Simplificavam as organizaes e a gesto
No auxiliavam o gestor a entender e administrar toda a
complexidade envolvida.

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Desafio
A evoluo dos mercados de consumo e as tecnologias de
produo provocaram o crescimento acirrado da indstria aps a
Segunda Guerra Mundial
Divises funcionais
Proliferao das estruturas organizacionais
Distanciamento das empresas dos seus objetivos de negcios
Especializao e o trabalho individual
Foco na eficincia funcional e a perda da viso ampla do negcio
Quebra de vias de comunicao entre departamentos
Proliferao de nveis hierrquicos.

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Processo de negcio
Um conjunto de atividades cuja operao conjunta produz um
resultado de valor para o cliente (HAMMER e CHAMPY, 1997)
Uma srie de etapas criadas para produzir um produto ou
servio, incluindo vrias funes e preenchendo as lacunas
existentes entre as diversas reas organizacionais, objetivando
com isto estruturar uma cadeia de agregao de valor ao cliente
(RUMMLER e BRACHE, 1995)
Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os
recursos da organizao para gerao de resultados pr-definidos,
visando apoiar os objetivos da empresa (HARRINGTON, 1991)
Uma organizao de atividades de trabalho, com incio, fim e
com entradas e sadas claramente definidas (DAVENPORT, 1994).

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Processo de negcios
Extensos e complexos: volume de informaes
Extremamente dinmicos: agilidade para responder s demandas
e mudanas do mercado
Distribudos e segmentados
Duradouros
Automatizados
Dependentes de pessoas
Difcil compreenso.

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Passagem de uma Organizao vertical (funcional) a
uma horizontal (processos)

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Organizao horizontal

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Em uma organizao horizontal
necessrio gerenciar

Os clientes ou destinatrios e suas expectativas.


As sadas do macro processo.
Os processos que agregam valor, considerando tanto
as atividades como as pessoas envolvidas (ou
intervenientes) em cada processo.
As entradas no macro processo.

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Esquema de processo

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Elemento Exemplo
Sada: uma unidade de produto / servio gerada pela Parafuso terminado
totalidade da organizao
Destinatrio do fluxo de sada: So os clientes finais que Atacadista de
compram, adquirem, utilizam os produtos / servios finais ferragens
da organizao
Processos: So partes da rede de processos que agregam Estamparia e
valor aos produtos / servios globais da organizao torneamento da
rosca
Recursos: So todos aqueles elementos materiais ou de Ao, prensa,
informao que a organizao consome ou precisa utilizar fresadora
para poder gerar os produtos / servios globais da
organizao.
Indicadores: Os indicadores fundamentais no macro Quantidade mensal
processo so os indicadores globais de eficcia, eficincia, de parafusos
qualidade, produtividade e efetividade. Estes indicadores produzidos dentro de
globais so interligados de forma estratgica com os padro.
indicadores concretos para cada processo.
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Estrutura Tradicional x Estrutura por Processos

Estrutura Tradicional Estrutura por Processos


Voltada para dentro e limitado Eficincia
Hierarquia rgida Adaptao mudana
nfase na estrutura funcional Integrao de esforos
Trabalho individual voltado tarefas Capacidade de aprendizado
Gesto por funes. Projetada com foco na viso do cliente
Menor nfase na estrutura funcional
Gesto por processos
Os processos comeam e termina no
cliente.

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Fluxograma

Definio: so ferramentas utilizadas para representar um


grfico de trabalho, sua utilizao e seus objetivos.

O fluxograma permite:
Identificar as atividades crticas
Conhecer a squencia das atividades (permite ter uma
viso do fluxo todo)
Sua documentao permite anlises futuras viso
futura e adequao a normas e certificaes
Esclarecer o funcionamento para os funcionrios novos
Sua viso ampla permite sua melhoria.

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Diagrama de blocos

Simples e indicado
para atividades
Viso rpida do
processo
Horizontal ou vertical
Frases curtas
identificam as
atividades

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Simbologia de Fluxogramas (Padro ANSI)
Incio
Operao Documento Parada
Impresso Trmino

Movimentao
Transporte Espera Sentido do
fluxo
Ponto de
deciso Armazenagem

Inspeo
A Conexo
1 utilizado quando o fluxograma no cabe
em uma folha
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FORNECEDORES
MATERIAIS DIVERSOS
TEC. CRITICOS
Processo: XXXXC SEGURANA

Compras RECEBIMENTO

ALTEC

NO
CONFORME ? PROVIDNCIA
DEVOLUO

COMPRAS
SIM

INPUT DE DADOS
ESTOCAGEM

ALTEC

ENTREGAS

ALTEC

CLIENTES INTERNOS

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Planejamento Outros
de Materiais Deptos.

Processo de Compras Requisio de


compras

no
Cotao de no
Mat. Tec. Critico MP/Embalgem
Mat. Diverso

sim sim

Cotao de
Cotao de
Mat. Tec.
Insumos
Critico

sim
Efetivar a Fornecedor
Comrpra Homologado

no

Acordar espec.
Registrar c/ fornecedor
Aquisio
Especial

no sim
Homologar o
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Fornecedor
Gesto por processos

Segundo De Toro e McCabe (1997): uma estrutura gerencial


orientada a processos, em que gestor, time e executores do
processo so todos executores e pensadores enquanto projetam
seu trabalho, inspecionam seus resultados e redesenham seus
sistemas de trabalho de forma a alcanar melhores resultados. Os
times so agora responsveis por atender s necessidades dos
clientes, reduzindo tempo, reduzindo custo e aprimorando
resultados

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Exigncias da abordagem administrativa

Requer que as atividades principais sejam mapeadas e


documentadas
Cria foco nos clientes por intermdio de conexes horizontais
entre atividades chave
Emprega SI e documenta procedimentos para assegurar disciplina,
consistncia e continuidade de resultados com qualidade
Utiliza mensurao de resultados de cada processo, estabelece
objetivos e nveis de entrega que podem incorporar objetivos
corporativos
Melhoria contnua
Emprega mudana cultural.

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Princpios fundamentais
Est organizada em torno de processos-chave multifuncionais, em
vez de tarefas ou funes
Opera por meio de donos de processos ou gerentes dotados de
responsabilidade integral (deve-se ter tambm autonomia)
Faz com que times, representem o alicerce da estrutura
organizacional e do seu desempenho
Reduz nveis hierrquicos pela eliminao de trabalhos que no
agregam valor e pela transferncia de responsabilidades
gerenciais aos operadores de processos, os quais tem autonomia
de deciso
Opera de forma integrada com clientes e fornecedores
Fortalece polticas de RH.
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Dificuldades

Muitas empresas no esto cientes a


respeito de como funciona uma
estrutura por processos
As empresas no conhecem ou melhor
no sabem o que significa serem
organizadas por processos
As empresas no sabem se a forma
como esto trabalhando hoje
adequada para a gesto por processos
As empresas precisam conhecer o que
gesto por processos para ficarem
esclarecidas das vantagens.
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Tipos de Processos

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Mapa de Processos

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Etapas de melhorias de processos
Identificao e descrio do processo a melhorar: definir
como se deseja que o processo funcione.
Identificao dos impulsores da mudana, a causa pela qual se
deseja que este processo seja modificado (no so
necessariamente pessoas, podem ser problemas com o
cliente, esbanjamento de recursos, limitaes no oramento,
etc.).
Anlise e compreenso do processo existente. Anlise de
contexto.
Desenvolvimento da viso do novo processo.
Desenho do novo processo.
Realizao de um processo de prova ou prottipo. Validao.
Implantao da melhoria a diferentes escalas Padronizao.
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PROCESSOS E SUAS INTERAES
E1 CARTEIRAS PARA ESCOLAS.
S10
CLIENTE
S1

E2 MARKETING S2B ENG.


E3
VENDAS PRODUTO
S3
S2A E5 S5A E11
S4A AQUISIO FORNECS.
E4 PCP MATERIAIS
ALM/COMPRAS
S4B S11A SERVIOS
FABRICAO 1 S5B S11B
E6 CORTE E12A E12B
DOBRA TUBOS
S6 RH
S5C
FABRICAO 2 S12A
E7
SOLDAGEM S12B
S7
S5D E13
FABRICAO 3 GESTO
E8 QUALIDADE
MOLDAGEM
S13
S8
FABRICAO 4 S5E E14B
E9 PINTURA E14A FINANAS
MONTAGEM CUSTO
S9 S14A
ENTREGA S14B
E10 EMBALAGEM
LOGISTICA Professor Ailson
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Luchezzi
QUADRO- PROCESSOS E SUAS INTERAES
ENTRADAS SADAS
PROCESSO/REA
RECURSOS CONTRIBUIES/RESULTADOS
E1- Cliente tem solicitaes de seus
usurios S1- solicita fbrica Cotao de Preo e
CLIENTE
Modelos de Apagadores
(Grandes Escolas-Atacadistas)
E2- Recebe Pedidos de Compra de S2- Informa:Quantidades-Modelos e Prazos
MARKETING
Apagadores dos Apagadores a serem produzidos.

S3A- Avisa Suprimentos as quantidades


PLANEJAMENTO E3- Recebe a Programao dos programadas para serem compradas
Apagadores a serem produzidos
PCP Quantidade - Modelos e Prazos S3B-Emite Ordem de Fabricao para produzir
Apagadores

AQUISIES S4A Emisso dos Pedidos de Compras aos


E4- Requisio dos materiais a serem fornecedores de materiais e servios
COMPRAS/ comprados e recebimento no
Almoxarifado S4B a S4E- Entrega de diversos materiais para
ALMOXARIFADOS fabricao.

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QUADRO- PROCESSOS E SUAS INTERAES
ENTRADAS SADAS
PROCESSO/REA
RECURSOS CONTRIBUIES/RESULTADOS

E5- Recebimento das Ordens de


INJEO DE PLSTICO S5- Corpo de Apagadores Injetados
Fabricao do Polipropileno E Corantes

CORTE DE MANTAS DE E6- Recebe O.S. e Mantas de Espuma S6- Corte de Placas de Eva e Feltro conforme
EVA E FELTRO Eva e de Feltro especificaes

E7- Recebe O.S. e cola para unir as S7- Colar o feltro na espuma Eva
COLAGEM DAS PLACAS
placas de feltro nas espumas e Inspeciona Aderncia.

E8- Recebe O.S. e componentes


MONTAGEM FINAL E S8- Montagem final do apagador
injetados e coladosinspecionar visual
INSPEO Inspecionados conforme normas tcnicas
e final

ENTREGA S10- Entrega Logstica concluda conforme


E10- Receber lotes de Apagadores
modelos, quantidades e prazos solicitados
LOGISTICA embalados conforme Pedidos
pelo Cliente

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QUADRO- PROCESSOS E SUAS INTERAES
ENTRADAS SADAS
PROCESSO/REA
RECURSOS CONTRIBUIES/RESULTADOS
S11A- Entrega dos materiais solicitados
E11- Recebimento de pedidos de (matrias primas e acessrios);
FORNECEDORES compras de Matria-Primas, Corantes,
Materiais de Embalagem e Servios. S11B- Concluso e entrega de Servios
solicitados(ferramentas e outros)

S12A- Profissionais colocados conforme


RECURSOS E12A- Solicitao de mo de obra, requisitos exigidos,
HUMANOS E12B- Solicitao de treinamento. S12B- Treinamento concludo no processo e
rea requisitada.

ENTREGA S10- Entrega Logstica concluda conforme


E10- Receber lotes de Apagadores
modelos, quantidades e prazos solicitados
LOGISTICA embalados conforme Pedidos
pelo Cliente

S13- Layout ou Arranjo Fsico concludo,


E13- Solicitao de mudana de
ENG. INDUSTRIAL conforme solicitao atendendo Fluxos,
instalaes e Arranjo Fsico
Segurana e Produtividade da Produo

E14A- Informaes dos valores das


vendas e compras de produtos (Bens e
S14A- Elaborao de Balancetes Peridicos.
FINANAS, CUSTOS E Servios).
CONTABILIDADE S14B- Definir e atualizar os custos dos
E14B- Recebimento dos Custos das
produtos(Apagador)
M.Primas e Acessrios eProf.
Tempos das
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Operaes. Professor Ailson Luiz de Oliveira
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Exerccio

Voc est trabalhando em uma obra e foi identificado que


existe a necessidade de melhorar os controles de materiais
usados diretamente na obra. Desenvolva um fluxo de
processo de requisio de materiais a serem usados na Obra
com a proposta de melhorar o controle de materiais.

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