FILOSOFA Y AGILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES

Carlos Augusto Prez Trujillo1

Mi siguiente ponencia responde a una interrogante: en qu puede desarrollarse

profesionalmente el filsofo o profesional e da filosofa fuera de los mbitos
acadmicos? En el fondo, me imagino qu respondera si, al presentarme en alguna
empresa X, el entrevistador me preguntara lo siguiente: qu es lo que mejor saber
hacer usted? Y en qu cree que puede agregar valor a nuestra a organizacin?

Lamentablemente, la respuesta desde mi punto de vista no me ha sido tan

fcil de esgrimir. Es decir, qu es lo mejor que sabe hacer un filsofo o un profesional
de la filosofa?... hacer filosofa? y de qu manera la filosofa puede agregar valor a
una organizacin? Por este motivo, mi siguiente ponencia, pretense ser una muestra a
partir de mi corta experiencia, en el mundo de la agilidad, una posible respuesta a dichas
preguntas. Especialmente, a la segunda.

En este sentido, iniciemos por preguntarnos qu es la filosofa y qu relacin

podra mantener dentro de una economa del conocimiento. La respuesta, desde mi
punto de vista, sera depende palabra que es muy caracterstica y comn en el mundo
de la gestin de proyectos. No obstante, diremos que justamente depende de qu
concibamos como filosofa lo que determine dicha relacin. En este caso, si la filosofa
se reduce a un conjunto de saberes o cuerpo doctrinario predominado, en su gran
mayora, por su carcter estrictamente terico, como puede apreciarse en el mbito
acadmico o su extremo el intelectualismo2, pues quiz no tenga ninguna relacin en
una economa del conocimiento. Total cmo es que la fenomenologa de Husserl, por
ejemplo, se convierte en productiva para una organizacin? En cambio, si la filosofa es
ms bien una actividad y, hasta podra, decir un know-how propio de un filsofo o
profesional de la filosofa y que tiene resultados prcticos y tericos en el mbito que
sea aplicado, entonces, s podra decirse que puede ser productiva.

1
Bachiller en educacin secundaria en la especialidad de filosofa y religin por la Universidad Catlica
Sedes Sapientiae. Actualmente forma parte de la comunidad #Tribugil donde se busca promover la
agilidad en las organizaciones, proyectos, negocios, etc., y an ms en la propia vida diaria.
2
Entindase por tal como la desnaturalizacin de lo intelectual expresado en la sobrevaloracin de
referente de las ideas (Martua, J., et al. 1998, p. 12).
 Pero, qu significara que la filosofa sea productiva o no? Creo, nuevamente,
desde mi humilde opinin y fuera de las fuertes crticas que esto conlleve, que desde el
momento que se produce un libro, se escribe un artculo o se dicta una clase ya se est
siendo productivo. Al menos que alguien escriba un libro para no ser vendido y mucho
menos para no ganar un sol por este, escribir un artculo para nunca publicarlo o para
que nadie lo lea y, por ende, no recibir ni siquiera una crtica al respecto o, en todo caso,
dictar alguna clase de filosofa o historia de la filosofa sin necesidad de tener algn
alumno y, ms an, sin generar ningn aprendizaje, entonces, es posible decir que
simplemente la filosofa no tiene ningn carcter productivo. Por lo menos, ahora, tal
cual como se nos muestra en nuestra actualidad y de la cual no podemos escaparnos. Es
decir, buscar vivir econmicamente si es posible como filsofo o profesional de la
filosofa.

Asimismo, cabe mencionar que una economa del conocimiento se caracteriza

por

En este sentido, entonces, es posible afirmar que la filosofa podra alcanzar un

carcter prctico o aplicado y productivo dentro de una economa del conocimiento. La
diferencia, por supuesto, radicara en la forma de como aquella es abordada y puesta en
prctica o aplicada.

En segundo lugar, es necesario explicar qu podemos entender por agilidad o

agile en ingls. En este caso, bastara con mencionar que la agilidad o agile es un
mindset, es decir, how you think about acting in a given situation. it is the thinking
that drives actiones. En todo caso, es nuestra toma decisiones basadas en los valores y
principios de lo que se conoce como el Manifiesto gil (2001)3. Es decir, se valorar ms

1. Individuos e interacciones sobre procesos y herramientas

2. Software funcionando sobre documentacin extensiva
3. Colaboracin con el cliente sobre negociacin contractual

3
Producto de la crisis de los mtodos tradicionales que consideraban los proyectos de software de forma
secuencial (o en forma de cascada) nacen las metodologas emergentes, es decir, el conjunto de prcticas
que buscan responder al cambio y entregar mayor al cliente partiendo de una planificacin emprica y
pragmtica distinta a la tradicional basada en la constante iteracin y mejora continua a travs de las
retrospectivas.
 4. Respuesta ante el cambio sobre seguir un plan.

Asimismo, se tendr como principios

1. Nuestra mayor prioridad es satisfacer al cliente mediante la entrega temprana y continua de

software con valor.
2. Aceptamos que los requisitos cambien, incluso en etapas tardas del desarrollo. Los procesos
giles aprovechan el cambio para proporcionar ventaja competitiva al cliente.
3. Entregamos software funcional frecuentemente, entre dos semanas y dos meses, con referencia
al periodo de tiempo ms corto posible.
4. Los responsables de negocio y los desarrolladores trabajamos juntos de forma cotidiana durante
todo el proyecto.
5. Los proyectos se desarrollan en torno a individuos motivados. Hay que darles el entorno y el
apoyo que necesitan, y confiarles la ejecucin del trabajo.
6. El mtodo ms eficiente y efectivo de comunicar informacin al equipo de desarrollo y entre
sus miembros es la conversacin cara a cara.
7. El software funcionando es la medida principal de progreso.
8. Los procesos giles promueven el desarrollo sostenible. Los promotores, desarrolladores y
usuarios debemos ser capaces de mantener un ritmo constante de forma indefinida.
9. La atencin continua a la excelencia tcnica y al buen diseo mejora la Agilidad.
10. La simplicidad, o el arte de maximizar la cantidad de trabajo no realizado, es esencial.
11. Las mejores arquitecturas, requisitos y diseos emergen de equipos auto-organizados.
12. A intervalos regulares el equipo reflexiona sobre cmo ser ms efectivo para a continuacin
ajustar y perfeccionar su comportamiento en consecuencia.

Retomando lo anterior, vale aclarar que las decisiones de una organizacin

basada en dichos cuatro valore y doce principios es lo que les permite ser agiles. En este
caso, es la forma de cmo deciden basados en dichas directrices del Manifiesto gil
(2001) por encima de las herramientas y procesos que utilicen, ya que esto depender
de que cada organizacin asuma o adopte como til o no para ella misma. Sin embargo,
aunque esto pueda parecer muy fcil, en realidad, es todo lo contrario, sea que se quiera
adoptar agile o transformar una organizacin en gil, el problema fundamental radica
en el primer valor persona e interacciones. Personas que poseen una cultura o un
cmulo de presupuesto que afectan directamente sus propias interacciones y que
pueden ayudar o estropear el trabajo o desarrollo de una organizacin. Por este motivo,
la necesidad de cmo ayudar o auxiliar esta transformacin del mindset de las personas
es urgente.

En tercer lugar, ahora averigemos qu relacin podra establecerse entre la

filosofa y la agilidad dentro de una organizacin y la forma de cmo podra ser
productiva en tal o agregarle valor. En este caso, debemos tomar en cuenta si la agilidad
o agile es un mindset, esta se constituye por tres elementos:

a) Values - what you siderar most important in the current situation

 b) Beliefs what you hold to be true in that type situation
c) Principies which standards guide your choice, decisiones and actions

Tomando en cuenta lo anterior, a primera vista, quiz no es evidente el trabajo

que el filsofo o profesional de la filosofa podra realizar valindose de la filosofa. No
obstante, es precisamente, en aquellos valores, creencias y principios en donde su
actividad es mucho ms crucial. Porque quin sino el filsofo o profesional de la
filosofa que a partir de sus propias competencias profesionales pueda ayudarnos a
dilucidar las contradicciones, incoherencias, errores, prejuicios, etc., de nuestras
creencias, valores y principios y que, por supuesto, afecta en la forma de interaccin y
trabajo de las personas en la organizacin?, acaso que un filsofo o profesional de la
filosofa que permita a mejorar dichas interacciones y trabajo a travs de la dilucidacin
y transformacin de dichas creencias, valores y principios a favor de la organizacin no
puede ser vista como productiva? En una economa del conocimiento, donde el
psiclogo organizacional, es bien visto y hasta necesario, por ejemplo, el filsofo o
profesional de la filosofa puede serlo tambin.

Para tomar apreciar mejor lo anterior, tomemos en cuenta el siguiente:

normalmente en cualquier organizacin cuando surgen problemas las personas tienden
a partir de sus propios presupuestos y prejuicios por encima de la propia realidad o los
hechos. Pero, cmo permitirles comprender que, si bien es cierto, es natural dicha
actitud, no siempre es la mejor o ms indicada para resolver un problema,
especialmente, cuando primero necesitamos conocer realmente cul es el problema?

Ahora, observemos las siguientes figuras y respondamos las siguientes

preguntas: qu cosa es? y qu caractersticas posee?

S alguno de ustedes ha respondido es un dado y en sus caractersticas que posee

6 lados, pues est en lo correcto, no obstante, tampoco podra estarlo. Y, por qu digo
esto? Porque es tambin posible que el primer objeto solo sean tres cuadrados con
puntos negros unidos y no un dado. Igualmente, en el segundo objeto, solo seran dos
cuadrados con puntos negros sin ser un dado. Definitivamente, no podran ser un dado,
porque la definicin de dado es y, por ende, tales dos objetos no entraran en dicha
definicin.

Pero, qu es lo ha ocurrido aqu?, por qu no puedo decir que es un dado o

por qu no lo es, si para m, es evidente de lo que es? Justamente, porque por encima
de los hechos mismo o el objeto estudiado se encuentra nuestra intencionalidad en el
acto de conocer. Es decir, nos hemos acostumbrado tanto a todo esto [emitir un juicio
antes de la experiencia] que no nos damos cuenta de nuestro complicado conjunto de
anticipaciones. [Y] Slo cuando algo falla nos hacemos conscientes de que algo
perturba (Follesdal, p.8). En este caso, descubrir que no era un dado y que solo tena
tres caras o dos puede terminar por permitirme desconfiar del mi seguridad y confianza
de mis pre-juicios o anticipaciones. Pero, justamente, esto es el primer paso que es
necesario alcanzar. Ya que

Una vez que encontramos un modo de reestructurar nuestra experiencia, por ejemplo, tomando
lo que tenemos frente a nosotros como tres piezas cuadradas yuxtapuestas para formas una
esquina, que desde algunas perspectivas parece un dado, tenemos una explicacin de lo que
sucedi y podemos continuar con nuestras actividades como antes hasta que sucede otra
ruptura; [asimismo] no hay etapa en la percepcin en la que se garantice que nuestras
anticipaciones han de ser exitosas. (Follestal, p.8).

En segundo paso, en cambio, ser pues advertir que es necesario no partir de

nuestros propios prejuicios o anticipaciones para conocer un problema, sino que ms
bien habr que tratar en lo posible de prescindir de ellos o ponerlos entre parntesis
para luego emitir un juicio al respecto. En este sentido, lo que se conoce como resolucin
de conflictos y hasta la necesidad consenso en una organizacin se beneficiar de dicha
actividad y/o ejercicio. No obstante, como algunos podrn ya sospechar, lo que acabo
de mostrar, no es nada novedoso ni innovador, sino que es ms bien producto del
trabajo filosfico de Edmund Husserl y lo que se conoce como fenomenologa, es decir,
el deseo de ir a las cosas mismas como respuesta a un inters terico radical [y que es]
visto con un inters prctico radical que proviene de un inters vital que pueda asegurar
una base segura a nuestra accin ( ). Por supuesto, solo me he valido de una parte de
su trabajo, pero asumiendo que no voy a formar filsofos en la organizacin, basta
reconocer que Edmund Husserl y su fenomenologa me ha ayudado y ayudado a los
dems de la organizacin a comprender cul es el papel de la conciencia en el acto de
conocer y la influencia de nuestros pre-juicios y anticipaciones.

Finalmente, para responder a la segunda pregunta de cmo siendo filsofo o

profesional de la filosofa puedo agregar valor a su organizacin? Cabra responder,
prematuramente, que es a travs del reconocimiento de aquellos pre-juicios o
anticipaciones que afectan las interacciones y el trabajo de las personas en su
organizacin. Y, que, ms bien, a travs de la filosofa puede ayudar o auxiliar a las
personas brindarles un conjunto de herramientas su actuar diario.

En este sentido, si se tratara de la adaptacin de agile o la transformacin de una

organizacin gil el papel del filsofo o profesional de la filosofa cobra sentido en la
medida que permite eliminar obstculos y limpiar el camino para la adopcin,
adaptacin o transformacin del mindset de las personas en uno ms agile. Y, que, por
supuesto, se ver en los resultados de una organizacin, as como en su productividad.
Por este motivo, en una economa del conocimiento, donde el conocimiento tiene un
carcter prctico o enfocado al hacer, muy bien podramos encontrar una gran
oportunidad para demostrar nuestro papel en la sociedad.
Adicionalmente, un mindse

http://agilemanifesto.org/iso/es/manifesto.html