Institut Suprieur des Etudes Technologiques - Sousse

Stratgie d'entreprise
Charge du cours : H. Mourali
TD 1: rflexions autour de la stratgie, commentaire d'un texte

MESDAMES ET MESSIEURS, VOICI LA BTE

DU MANAGEMENT STRATGIQUE

Pour commencer, voici une fable souvent voque mais effectivement peu connue :
LES AVEUGLES ET LLPHANT
de John Godfrey Saxe (1816-1887)
Six chercheurs dHindoustan, Chacun dfendant son opinion,
Tous avides de savoir, Certain dtre dans le vrai.
Sen allrent voir llphant Chacun avait certes un peu raison
Esprant tous, dans le noir Mais tous pataugeaient dans lerreur !
(Ils taient aveugles, les pauvres !) Moralit
Sen faire quand mme une notion Souvent, dans les dbats thologiques,
Grce leur don dobservation. On saccable ainsi dinvectives
Sapprochant de la bte, Sans se soucier le moins du monde
Le premier arriv se cogne De ce que lautre a bien voulu dire.
son flanc vaste et puissant. Et de quoi dispute-t-on si fort ?
Il trbuche, jure et braille : Dun lphant que personne na vu !
Dieu du ciel, mais cet lphant,
Cest une vritable muraille !
Le deuxime palpe une dfense,
Scrit : Hol ! Quest-ce que cest ?
Si rond, si lisse et si pointu ?
Jen mettrais ma main au feu,
Ce que jai l, sous les yeux,
Ressemble bien un pieu !
Le troisime sapproche son tour,
Et rencontre, en ttonnant,
La trompe remuante de lanimal
Se tortillant dans sa main.
Il me semble que cet lphant
Ressemble un serpent !
Le quatrime tend la main
Et trouve un genou sur sa route.
Mes amis, pour moi, aucun doute !
Il ny a l rien dtonnant.
Il est bien clair que llphant
Cest tout fait comme un pin !
Le cinquime tombe sur loreille
Et scrie : quoi bon le nier ?
Sans y voir je peux vous dire
quoi cette bte est pareille.
Un lphant ? Quelle merveille !
Cest tout comme un ventail !
peine approche-t-il de lanimal
Que, saccrochant la queue,
Le sixime, sans penser mal,
Affirme dun ton solennel :
Cette chose merveilleuse que nous avons l
Est tout fait comme une ficelle !
Et ainsi, nos chercheurs dHindoustan
Se disputaient aveuglment,
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Nous sommes les aveugles et llaboration de la stratgie est llphant auquel nous avons affaire.
Personne na jamais vu lanimal dans son entier, mais quiconque en a touch une partie y va de son
interprtation.
Or, ce nest pas en additionnant les diffrentes parties de la bte que lon obtient un lphant. Un
lphant est plus que cela. Et pourtant, pour comprendre le tout, il faut aussi en comprendre les
parties.[]

Cinq mots pour dfinir la stratgie

Le terme stratgie semploie depuis bien longtemps et les managers, qui en sont friands, lutilisent
avec libralit. On le considre galement comme le point fort de lactivit managriale. En ce qui
concerne les universitaires, ils ont amplement tudi la stratgie depuis une bonne trentaine dannes,
tandis que la plupart des coles de commerce ont
instaur comme cl de vote de leurs formations un cours de management stratgique. Le mot
stratgie exerce donc une influence considrable.
Mais quel est son sens vritable ?
Il est dans la nature humaine de chercher une dfinition pour chaque concept. La plupart des livres
classiques parlant de stratgie proposent une dfinition, souvent expose dans lintroduction, qui se
prsente en gnral comme suit : Les plans de la direction pour
atteindre des rsultats en rapport avec les missions et les objectifs de lentreprise (Wright et al.,
1992, p. 3). Il va sans dire que ces dfinitions ont t mmorises par des gnrations dtudiants qui,
plus tard, les ont utilises dans des milliers de rapports professionnels. Or,
nous ne proposons pas une dfinition aussi facile dans cet ouvrage. Nous affirmons au contraire que la
stratgie (sans compter les dix coles si diffrentes consacres au sujet) a besoin de plusieurs
dfinitions, dont cinq en particulier (daprs Mintzberg, 1987).
Les stratgies comme plans et modles
Demandez un acteur du monde de lentreprise de dfinir la stratgie et il vous dira
vraisemblablement que cest un plan, ou quelque chose dapprochant, une direction, un guide ou un
schma daction orient vers lavenir, un chemin conduisant dun point un autre. Demandez ensuite
cette personne de vous rsumer la stratgie effective de sa socit au cours des cinq dernires annes
non pas ce quils avaient lintention de faire, mais ce quils ont rellement fait. Vous verrez que la
plupart des individus sont tout fait laise pour rpondre cette question, sans se rendre compte que,
ce faisant, ils trahissent leur propre dfinition du mot.
Il savre que la stratgie est lun de ces mots dont lutilisation relle scarte invitablement de la
dfinition que lon en donne. La stratgie est un modle, un comportement rpt et relativement
constant dans le temps. Une entreprise qui lance continuellement sur le march les produits les plus
chers dans sa branche poursuit ce quon appelle une stratgie haut de gamme, tout comme on pourrait
dire de quelquun qui accepte les tches les plus difficiles quil poursuit une stratgie haut risque.
Les deux dfinitions nous semblent valables : les entreprises mettent au point des projets pour leur
avenir et tirent des modles de leur pass. On peut qualifier la premire de stratgie projete et la
seconde de stratgie ralise.

Stratgies dlibres et mergentes

Les intentions pleinement ralises peuvent tre appeles stratgies dlibres, et celles qui ne le sont
pas du tout stratgies non ralises. Mais nous voyons un troisime cas de figure que nous appelons la
stratgie mergente, dans laquelle ce qui est ralis ntait pas expressment prvu. Lentreprise a pris
des mesures, lune aprs lautre, qui ont fini par converger pour donner une certaine cohrence, ou
schma. Par exemple, au lieu de suivre une stratgie (ou plan, si vous prfrez) de diversification, une
entreprise prend des dcisions de diversification lune aprs lautre, testant par l le march.
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Elle achte dabord un htel dans une grande ville, puis un restaurant, puis un htel de villgiature,
puis un autre htel comportant un restaurant, et ainsi de suite jusqu ce que se dgage une stratgie
(un schma) de diversification dans les htels en ville dots de restaurants.
Comme nous lavons indiqu prcdemment, on trouve peu de stratgies entirement dlibres et
aussi peu qui soient entirement mergentes. Dans un cas, il ny a pas dapprentissage ; dans lautre,
pas de contrle. Toute stratgie en prise avec le monde rel se doit de conjuguer ces deux approches :
exercer un contrle tout en favorisant lapprentissage.

Les stratgies comme positions et perspectives

On peut ajouter dautres lments au plan et au schma. Il y a plusieurs annes, McDonalds a lanc
un nouveau produit, le Egg McMuffin : le petit djeuner amricain dans un sandwich, destin
encourager la frquentation des restaurants ds le matin. Demandez si Egg McMuffin constituait un
changement stratgique pour McDonalds posez-vous vous-mme la question et vous obtiendrez
invariablement lune de ces deux rponses : Oui, bien sr. McDonalds a pu ainsi pntrer sur le
march du petit djeuner ou Allez, cest toujours la mme chose, le style McDonalds dans un
autre emballage. Nous pensons, quant nous, que la vritable diffrence entre ces rponses est la
faon implicite dont elles dfinissent le contenu de la stratgie.
Pour certains, la stratgie est une position, impliquant la prsence de produits prcis sur des marchs
prcis, comme Egg McMuffin sur le march du petit-djeuner. Comme Michael Porter la formul :
La stratgie est la cration dune position unique et prcieuse, impliquant un ensemble dactivits
(1996, p. 68). Pour dautres, la stratgie est une perspective, savoir la faon de faire propre une
entreprise, comme le style McDonalds. Selon la formule mmorable de Peter Drucker, il sagit de sa
thorie des affaires (1970, p. 5 ; 1994).

La stratgie comme stratagme

Nous avons donc quatre dfinitions diffrentes de la stratgie. Il en existe une cinquime qui est assez
courante : la stratgie en tant que stratagme, cest--dire comme manoeuvre spcifique destine
tromper un adversaire ou un concurrent. Un enfant peut sauter par-dessus une barrire pour attirer un
mchant dans son jardin, o son doberman attend les intrus. De mme, une entreprise peut acheter
du terrain pour donner limpression quelle projette dtendre ses installations et dcourager ainsi un
concurrent de construire une nouvelle usine. L, la vritable stratgie (en tant que plan ou intention
relle) est la menace, pas lexpansion elle mme, et, en tant que telle, elle a le caractre dun
stratagme.

On ne dispose peut-tre pas dune dfinition simple et unique de la stratgie, mais il y a bien
dsormais quelques points gnraux daccord quant sa nature. Lencadr 1.1 les rsume.

Encadr 1.1 : La bte stratgie, points daccord

La stratgie porte la fois sur lentreprise et son environnement. Un principe de base concernant
la stratgie, cest lindissociabilit de lentreprise et de lenvironnement. [...] Lentreprise se sert de la
stratgie pour faire face des environnements changeants.
La nature de la stratgie est complexe. Du fait que le changement introduit de nouvelles
combinaisons de situations dans lentreprise, la nature de la stratgie demeure non structure, non
programme, non routinire et non rptitive [...].
La stratgie rejaillit sur la prosprit gnrale de lentreprise. On considre les dcisions
stratgiques comme suffisamment importantes pour avoir des rpercussions sur la prosprit gnrale
de lentreprise [...].
La stratgie concerne la fois des problmes de fond et de forme. Ltude de la stratgie comprend
aussi bien les mesures prises, ou le contenu de la stratgie, et les processus gouvernant la dfinition et
la mise en oeuvre de ces mesures.
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Les stratgies ne sont pas entirement dlibres. Les thoriciens [...] saccordent pour dire que
stratgie ralise et stratgie mergente peuvent diffrer.
Les stratgies se situent sur diffrents niveaux. Les entreprises ont une stratgie globale (Quel est
notre mtier ?) ainsi quune stratgie plus ponctuelle (Comment nous y prendrons-nous dans chaque
branche dactivit que nous avons choisie ?).
La stratgie englobe diffrents modes de pense. La stratgie met en jeu un exercice tant
conceptuel quanalytique. Si certains auteurs soulignent la dimension analytique plus que dautres, la
plupart affirment que le coeur de llaboration de la stratgie se trouve dans le travail conceptuel
effectu par les dirigeants de lentreprise.
Source : Daprs Chaffee, 1985, pp. 89-90.

La stratgie, pour le meilleur et pour le pire

Tout dbat portant sur la stratgie se termine invitablement sur le fil du rasoir, puisque tout avantage
que comporte une stratgie a galement un inconvnient :
1. La stratgie fixe une orientation.
Avantage : le rle principal de la stratgie consiste donner une ligne de conduite lentreprise pour
lui permettre de manoeuvrer de faon cohrente dans son environnement.
Inconvnient : lorientation stratgique peut aussi se transformer en oeillres qui empchent de voir les
dangers potentiels. Partir avec un cap prdtermin sur des eaux inconnues est le meilleur moyen de
heurter un iceberg. Il est aussi important de regarder sur les cts.
2. La stratgie permet de concentrer leffort.
Avantage : la stratgie favorise la coordination de laction. Sans stratgie qui concentre leffort, le
chaos peut sinstaller en consquence dactions dsordonnes.
Inconvnient : la pense de groupe survient quand il y a concentration excessive de leffort. Il en
rsulte une absence de vision priphrique qui exclut louverture dautres possibilits.
3. La stratgie dfinit lentreprise.
Avantage : la stratgie fournit aux collaborateurs un raccourci pour comprendre leur entreprise et la
diffrencier des autres.
Inconvnient : une dfinition trop pointue de lentreprise peut aussi se rvler une dfinition trop
simple, la limite du strotype, si bien que la riche complexit du systme est perdue.
4. La stratgie est source de cohrence.
Avantage : il faut une stratgie pour rduire lambigut et assurer lordre. Dans ce sens, une stratgie
est comme une thorie : une structure cognitive visant simplifier et expliquer le monde et, par l,
faciliter laction.
Inconvnient : Ralph Waldo Emerson a dit : Une cohrence stupide est le croque-mitaine des petits
esprits. La crativit spanouit dans lincohrence, en trouvant de nouvelles combinaisons entre des
phnomnes qui ntaient pas relis auparavant. Il faut comprendre que toute stratgie, comme toute
thorie, constitue une simplification qui dforme ncessairement la ralit. Les stratgies et les
thories ne sont pas elles-mmes la ralit, mais seulement des reprsentations (ou des abstractions) de
la ralit dans lesprit humain. Personne na jamais rencontr ou touch une stratgie. Cela signifie que
chaque stratgie peut avoir un effet de distorsion ou de dformation. Cest la ranon de ladoption
dune stratgie, quelle quelle soit.

[] Nous en concluons que les stratgies sont aux entreprises ce que les oeillres sont aux chevaux :
elles leur permettent davancer en droite ligne, mais elles ne favorisent gure la vision priphrique.
[ ce qui par consquence consolide la position de ceux qui plaident pour les avantages de l'absence de
stratgie] (voir lencadr 1.2).

Encadr 1.2 : Avantages de labsence de stratgie

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TD 1: rflexions autour de la stratgie, commentaire d'un texte

On ne doit pas forcment associer labsence de stratgie lchec de lentreprise. [] Le choix

dlibr de ne pas avoir de stratgie peut favoriser la flexibilit. [] Les entreprises dotes de
contrles serrs, dune
grande confiance dans les procdures formalises et dune passion de la cohrence risquent de perdre
la capacit dexprimenter et dinnover.
La direction peut se servir de labsence de stratgie pour envoyer des signaux la fois aux parties
prenantes internes et externes qui marquent sans quivoque son aversion pour des manifestations
gourmandes en
ressources. [] Pour [une entreprise], labsence de nombreux lments supposs stratgiques est
symbolique de lorganisation non bureaucratique, sans chichis, qu[elle] a russi tablir.
Labsence dun mode rigide de prise de dcisions stratgiques peut assurer le maintien, dans les
systmes de lentreprise, du bruit sans lequel la stratgie risque de dgnrer en recette spcialise
qui diminue la flexibilit et empche lapprentissage et ladaptation [].
Source : Inkpen, A., et Choudhury, N., The Seeking of Strategy Where It Is Not:
Toward a Theory of Strategy Absence. , Wiley-Blackwell, Strategic Management Journal,
(16, 1995, pp. 313-323).