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AULA 1 Permanncia (longo tempo na mesma empresa >>

ERA IDUSTRIAL SEGUNDA ONDA (1860 - 1970) Temporariedade (3, 4 anos em cada empresa)
Faa tudo voc mesmo Padres rgidas de trabalho >> padres flexveis
Muito estoque (controle do funcionrio, autonomia)
Maior demanda do que oferta Aumento do n de funcionrios (hierarquia rgida,
Gesto Burocrtica perfil tcnico) >> Diminuio de funcionrios
Comando e controle fortes (hierarquia flexvel, multifuncionais)
Ser melhor ser maior Paternalismo (carreira linear, promoo por tempo
No h trocas de funes de servio >> competncia e autogesto (promoo
Quanto maior, mais destaque por mrito, carreiras mltiplas, autogerenciada)
Profissional com perfil tcnico operacional Compromisso com a empresa (vestir a camisa da
empresa) >> compromisso consigo tambm (vestir
ERA TECNOLGICA TERCEIRA ONDA (1975 1995) duas camisas, sua e da empresa)
Faa aquilo que voc faz melhor / outsourcing/
terceirizar AULA 2
Gesto de resultados: foco em metas e resultados DESEMPENHO X MOTIVAO
Ser melhor ter tecnologia e negociao e no ser maior
Profissional que busca conhecimentos da tecnologia, DESEMPENHO
criatividade, traz resultados Processo de execuo o cumprimento de uma tarefa
e/ou atividade
ERA DO CONHECIMENTO QUARTA ONDA (a partir de Fortemente relacionado s aptides, mas
2000) Requer motivao para fazer
Faa qualquer coisa para no perder o cliente
Autogesto conhecimento e empowerment MOTIVAO
(autonomia) Processo que regula a satisfao das necessidades
Ser melhor competir e colaborar simultaneamente orientadas para o comportamento objetivado (metas,
Profissional ativo que busca atualizao, conhecimento, intenes)
engajamento, no espera pelo chefe Composta por fatores intrnsecos e extrnsecos que
dirigem o comportamento para uma finalidade
VISO EVOLUTIVA DAS ORGANIZAES Impulsiona a ao
Contrato de trabalho, compromisso com a organizao
Profissional mais agressivo e autnomo TEORIA MOTIVACIONAIS
Soma de competncia de 2, 3 pessoas para suprir algo TEORIA DA HIERARQUIA DAS NECESSIDADES DE
que preciso dentro da empresa MASLOW
Fisiolgicas: horrio de trabalho, intervalo, conforto
NOVOS FORMATOS DE TRABALHO Segurana: trabalho seguro, remunerao e
ESTRUTURA EM REDE benefcios, permanncia no emprego
Conhecimento compartilhado: ligam pessoas a pessoas e Sociais: amizade com os colegas, interao com os
pessoas a dados clientes, chefe amigvel
Informao mais fluda: sem hierarquia e mais Estima: reconhecimento, promoes, orgulho e
autonomia reconhecimento
Novas tecnologias: integrao entre pessoas Autorealizao: trabalho desafiante, crescimento
independente do espao fsico pessoal, participao nas decises, diversidade e
autonomia
NOVAS COMPETNCIAS CHA
Auto conhecimento: pessoas e suas subjetividade TEORIA DOS FATORES HIGINICOS E MOTIVACIONAIS
valorizadas DE HERZBERG
Capacidade de interveno, imaginao e criatividade MOTIVACIONAIS (INTRNSECOS)
Capacidade de adaptao a mudanas, flexibilidade e [CONTEDO DO CARGO]
atualizao contnua Trabalho que faz sentido para voc
Realizao Pessoal
CHA Reconhecimento
Conhecimento: Informao (saber o que e porque) Progresso / carreira
Habilidade: Tcnica (saber como fazer) Responsabilidade / desafio
Atitude: Interesse (querer fazer)
HIGINICOS (EXTRNSECOS)
TRANSIO DA RELAO COLABORADOR X EMPRESA [CONTEXTO DO CARGO]
Estabilidade, previsibilidade >>Mudanas, incertezas Condies do trabalho
Salrios, prmios, aes
Benefcios
Cultura e clima organizacional COMO DESENVOLVE-SE OS VNCULOS GRUPAIS?
Relao com o gestor Sistema de valores interiorizado pelos seus membros
Representaes coletivas (intelectuais e emocionais, se
DESAFIO DA LIDERANA: entender e atender a expectativa identificar com as pessoas)
de todos. O lder tem papel fundamental na motivao das Compromisso de entregar algo em conjunto.
pessoas.
GRUPO
PRINCPIOS DAS MELHORES EMPRESAS PARA TRABALHAR Objetivos Comuns + individualizados
o As pessoas so imprescindveis para o sucesso do Liderana difusa ou inexistente
negcio Comunicao no fator decisivo
o Frum de comunicao ativa entre lder e colaboradores Valores e conhecimentos individualizados
da equipe Escuta ativa difcil
o Poltica diferenciada de benefcios Aspirao desafiadora no grupal
o Liderana tica e prxima
Metas obscuras x discusses improdutivas
o Recursos necessrios para trabalhar
Realizao do trabalho por esforos individuais
o Oportunidade de desenvolvimento e crescimento
Prestao de contas individuais
profissional
EQUIPE
AES PARA MOTIVAR E INFLUENCIAR O DESEMPENHO
Objetivos comuns e compartilhados
o Respeitar
o Reconhecer Liderana no estilho adequado
o Alinhar expectativas (objetivos e metas) Comunicao e alinhamento contnuo
o Desenvolver: pessoas precisam sentir que esto se Valores comuns e conhecimentos compartilhados
desenvolvimento, aprendendo Avalia como cada membro pode contribuir foco no
o Integrar desempenho
o Dar os recursos necessrios Decidem juntos como alcanar os resultados juntos
o Feedback contnuo Produto final a soma de todas contribuies
o Orientar Responsabilidade pelos resultados compartilhada
o Dar oportunidades de aplicar o conhecimento
Grupo s se tornar uma equipe quando atuar e prestar
CONTRATO PSICOLGICO contas como uma equipe, com comprometimento e
Relacionamento entre o colaborador e a empresa baseado confiana.
nas expectativas mtuas: empresa contrata os servios
necessrios, colaborador contribui com seus servios, foco UM GRUPO PODE SE TORNAR MASSA OU
satisfao de suas necessidades pessoais. funo da DIFERENCIAO
liderana conhecer as expectativas do funcionrio e MASSA
transmitir as expectativas da empresa. O desejo de reconhecimento predomina.
No tolera a diversidade de condutas e de
AES PARA INFLUENCIAR E SUSTENTAR O ALTO pensamentos.
DESEMPENHO Tendncia de padronizao.
- Competncias individuais e complementares No se enquadra com a demanda atual das
- Feedback contnuo, melhoria contnua organizaes.
- Alinhar objetivos, metas, padres de desempenho
esperados DIFERENCIAO
Admitem uma diferenciao dos indivduos.
UM TRABALHO TEM SENTIDO E PROPICIA SATISFAO Aceitam uma variedade dos desejos expressos.
QUANDO: Eficincia est relacionada ao resultado de
o Tem propsito social discusses.
o Utiliza as potencialidades do indivduo Se enquadra com a demanda atual das
o Moralmente aceitvel organizaes.
o Fonte de experincia de relaes humanas satisfatrias
o reconhecido e tem autonomia DIMENSES DO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
o Desenvolve aprendizagem 3 Necessidades Humanas - Will Schutz
INCLUSO
AULA 3 Desejo de pertencer
COMO SE CONSTITUI UM GRUPO? Medo de ser ignorado
Em torno de um objetivo comum, uma ao, projeto Desejo de integrar-se
e/ou tarefa a realizar. Desejo de ateno, sentir-se importante
Equipe de Produo
Comportamento: SuperSocial | Social | Hipossociais Data indeterminada para concluir o trabalho as
Caracterstica Confuso: Trabalham horas um ao lado atividades so contnuas
do outro como desconhecidos Composta por pessoas que trabalham na linha de
Ao importante: Integrao do novo funcionrio frente responsveis pela produo bsica
lideradas pelo gestor e conduzida por ele ou algum da
equipe ajuda muito Equipe de Gesto
Foco nos resultados de desempenho
CONTROLE Composta por gestores (muitos atuam como
Processo de tomada de deciso entre pessoas grupos/foco resultados)
Liderana aceita pelo grupo
Liderana emerge do desejo de controle => Aceita EVOLUO PARA A EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE
pelo grupo possui caractersticas de
Busca de autonomia - Controle e Fora FUNDAMENTOS DE UM GRUPO EFICIENTE
Demonstrao de Independncia Diretrizes compreensveis
Comunicao e Coordenao das atividades
Comportamento: Autocrata| Democrata| Abdicrata Papis e reas de responsabilidade claros
Caracterstica Competio: Trabalham sob tenso, Processo produtivo criado pelos integrante
interessados em mostrar quem d ordens Senso de responsabilidade
Ao importante: Entender o modelo de controle e se
ele est sendo aceito FUNDAMENTOS DA LIDERANA NICA
Fornecer o motivo e a razo de trabalharem em
ABERTURA conjunto
Afetividade entre as pessoas Permitir trabalhar individual e coletivamente.
Sentir que digno de ser amado Compreender as contribuies individuais para o
Fase de maturidade do grupo sucesso do grupo, permitindo, posteriormente, uma
Intimidade/Pessoalidade avaliao do processo.
Promover interaes construtivas que envolvam a
Proximidade
todos
Minimizar discusses inteise desperdcio de tempo.
Comportamento: Superpessoal| Pessoal| Impessoal
Caracterstica Cooperao: Trabalham como um time,
FUNDAMENTOS DE DESEMPENHO
amadurecimento afetivo
DA VERDADEIRA EQUIPE
Ao importante: Entender o comportamento individual
x impacto na equipe
SE ORGANIZAM POR PROJETOS
o Equipes multidisciplinares compartilham a
Papel do Lder na Formao de Grupos: Ao formar e
liderana e a responsabilidade
liderar grupos, o gestor dever equilibrar as
o Definem propsitos do trabalho e os princpios do
caractersticas individuais proporcionando ao grupo uma
desempenho.
convivncia melhor, evitando muitos conflitos e
aproveitando as tendncias de cada um para obter
DECISO
melhores resultados.
o Compartilhada: Pode ser definido tambm pelo
AULA 4
integrante mais qualificado para tal
GRUPO PASSA A SER EQUIPE QUANDO TEM
o Valoriza as habilidades dependendo das habilidades
CLARAMENTE DEFINIDO:
e experincias necessrias para o momento
Objetivos e metas adequados ao desempenho
Diviso de Papeis e Funes
DISCIPLINA DE EQUIPE
Sinergia positiva (alto grau de conformidade na atuao)
o Metas coletivas superam as individuais em
Liderana que propicia apoio e coeso
quantidade e valor
Disciplina Indispensvel para o sucesso de qualquer
o Habilidades integradas: so integradas e
equipe
complementares >> Resultado coletivo
Membros so corresponsveis pelo projeto e por seus
o Responsabilidade Mtua e Individual
colegas de equipe
DEFINIR METAS EMART
TRS CATEGORIAS DE EQUIPE
Baseadas em Resultados (no em atividades)
Equipe de Consultoria
1. Especficas: Quanto mais detalhado melhor. Ex: abrir
Data determinada para concluir o trabalho
trs novas contas no novo segmento de e-commerce,
Composta por especialistas
no 1 semestre.
2. Mensurvel: Oferecer um padro para que seja Julgamento de pessoas no conhecidas (baseadas em
avaliada e deve responder pergunta: Em quanto? boatos ou em conhecimentos insuficientes).
3. Agressivo (realizvel): Desafiadoras, entretanto
atingveis estimular a equipe a atingir. SINAIS DO CONFLITO
4. Relevante: Resultado deve ser visualizvel e de fcil Precisamos utilizar a intuio e conhecimento , bem
correlao com a atividade como estar sempre atento integrao dos membros de
5. Tempo: Precisam ter prazos. O prazo ajuda a definir a sua equipe e observar os sinais de conflito. (nem sempre
disciplina a ser usada e cria um imperativo para o possvel identific-los racionalmente)
desempenho
TIPOS CHARLES HANDY
PRINCIPAIS DIFICULDADES DAS EQUIPES SINTOMAS: Momentos de comportamento no
Metas Indefinidas intencionais associados ao conflito
Falta de disciplina e comprometimento TTICAS: So as formas deliberadasem que as pessoas
Mudana de integrantes envolvidas no conflito exprimema sua posio
Presso do tempo
Conflitos TIPOS DE SINTOMAS
bvios uma discusso ou uma briga.
preciso rever com a equipe os fundamentos bsicos, Sutis um ambiente demasiado silencioso, fuga do
analisar se necessria a substituio de integrantes ou contrato social.
a interveno externa, buscando a melhor soluo. Ativos um e-mail agressivo.
Passivos um comportamento de indiferena,
RESUMINDO EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE formalismo.
Objetivos e Valores Comuns e Alinhados
Metas claras e completas AS PRINCIPAIS TTICAS DE CONFLITO SO:
Obsesso pela Comunicao Controle da informao filtrar ou esconder
Liderana Compartilhada informaes importantes do colega ou de outro setor a
Muita Disciplina fim de prejudic-los.
Agilidade Distoro da informao Emitir verses diferentes da
Conhecimento das Habilidades da Equipe mesma informao, pondo pessoas ou departamentos
Confiana uns contra os outros.
Bom senso Burocracia desnecessria criar controles e
Descontrao formalidades desnecessrias e ficar livre para agir.
tica Canais de informao ganhar e usar a cooperao
Conflito como positivo das pessoas em posio-chave que podem ultrapassar
Melindre zero canais oficiais, gerando um mercado negro de
informaes.
AULA 5
Controle de recompensas sabotagem deliberada das
CONFLITO
perspectivas de promoo de algum, quando
Viso Tradicional: ruim e deve ser evitado. Disfuno
representa uma ameaa.
gerada pela falha na comunicao, falta de abertura e
Difamao contar histrias pessoais e confidenciais
desconfiana.
de algum como se fosse uma informao relevante de
Viso Relaes Humanas (Resoluo de Conflito):
trabalho, com o objetivo de difamar.
inevitvel - defende sua aceitao. Busca-se mtodos
para minimizar sua influncia disfuncional.
SINAIS DE CONFLITOS DIAGNSTICO DAS CAUSAS
Viso Interacionista: uma fora positiva e necessria
Entender a causa
para o desempenho eficaz. Encoraja o lder a manter um
Evitar focar somente no Sintoma
nvel mnimo de conflito - para o grupo manter-se vivel,
autocrtico e criativo.
Objetivos e Convices diferentes: Mudanas
Organizacionais | Redues de Custos|Mudana de
ORIGEM DO CONFLITO
equipe e/ou de gesto
Existncia de pessoas - (mais de uma e/ou grupos de
Recursos disputados: Definio de territrio de atuao
pessoas)
| Priorizar |Budget | poder | Influncia|
Recursos compartilhados - (impressora, estao de
Falta de empatia / Hostilidade: Hostilidade para
trabalho, etc...)
trabalhar junto| Preconceitos | divergncia de valores
Incompatibilidade de objetivos e interesses
pessoais
(entre pessoas ou grupos)
Interdependncia de atividades
A FORMA MAIS EFICAZ DE GERIR CONFLITOS EVITAR
Diferenas de percepo ou interpretao dos fatos QUE ELE ACONTEA.
- Analisar a gravidade do conflito e suas conseqncias Sensao de incapacidade de resoluo do conflito.
- Promover um clima de trabalho favorvel
PAPEL DO LDER
ADMINISTRANDO O CONFLITO HAMPTON 1. Avaliar as diferenas e mostrar s partes envolvidas
que est ciente da situao e que vai tomar alguma
ACOMODAO atitude.
Manipula o conflito 2. Separar as pessoas envolvidas no conflito, de forma a
Problemas no se resolvem manter a paz no ambiente. Esta separao deve ser feita
Competio ao invs de colaborao de maneira equitativa, evitando que haja a percepo de
perdas por qualquer uma das partes.
DOMINAO 3. Conversar com as pessoas separadamente, j
Poder levado ao extremo afirmando a existncia do problema, essencial para
Imposio da soluo que exponham as suas convices sem a presena do
Resoluo rpida outro. Ao ouvir o que est falando pode fazer a pessoa
Gera insatisfaes refletir sobre o problema. Alm disso, pode aproveitar a
oportunidade para pedir solues.
COMPROMISSO 4. Depois de analisar o caso deve decidir se deve reunir
Conversa aberta e sincera sobre o problema as partes para buscar solues conjuntas, incentivando
Cada parte cede um pouco que cada um se ponha no lugar do outro e analise o
Foco em resolver comportamento deles em relao ao grupo e
organizao.
SOLUO INTEGRATIVA DE PROBLEMAS 5. Buscar o acordo a partir das solues encontradas
Soluo que atenda ambas as partes com ambos.
Confiar na informao e negociao 6. Explique o acordo, certifique-se que ficou bem
Tcnica mais favorvel entendido e que ambos concordam com a soluo
encontrada.
RESOLVENDO CONFLITOS WEEKS
a) Criar uma atmosfera afetiva, AULA 6
b) Esclarecer as percepes, DESENVOLVENDO PESSOAS
c) Focalizar-se em necessidades individuais e COMPETNCIAS MAIS EXIGIDAS
compartilhadas, 1. Aprendendo a Aprender
d) Construir um poder positivo compartilhado, 2. Comunicao e Colaborao
e) Olhar para o futuro e em seguida aprender com o 3. Raciocnio Criativo e Soluo de Problemas
passado, 4. Conhecimento de Tecnologia
f) Gerar opes, 5. Conhecimento de Negcios Globais
g) Desenvolver etapas para a ao, 6. Desenvolvimento de Liderana
h) Estabelecer acordos de benefcios mtuos. 7. Auto Gerenciamento de Carreira

MEDIAO NA SOLUO DE CONFLITOS RESPONSABILIDADE NO DESENVOLVIMENTO


Mediao - interveno pacfica de acerto de conflitos RECURSOS HUMANOS: Coordenar e apoiar o
para produzir um acordo, sendo a soluo sugerida e desenvolvimento das competncias.
no imposta s partes interessadas; GESTORES: Criar oportunidades de desenvolvimento a
Arbitragem processo de julgamento com veredito de todos focado nas necessidades de sua rea de atuao
um rbitro, a partir das necessidades das partes. (atuais e futuras)
COLABORADORES: Desenvolver suas competncias
VANTAGENS individuais (Auto desenvolvimento)
As partes ganham tempo para se acalmar, j que o
descrevem para uma terceira parte; DIMINUIR LACUNAS GAPS
A comunicao pode ser melhorada; Avaliao de potencial
As partes priorizam as questes realmente importantes; Programas de treinamento & Desenvolvimento
Pode melhorar o relacionamento entre as partes, Treinamento no trabalho
quando facilitado por uma terceira pessoa; Seleo de novos talentos
O conflito pode ser analisado por outro ponto de vista; Consultorias
As partes envolvidas podem utilizar o processo como Terceirizao
aprendizagem.
Momento atual exige que o treinamento foque no
DESVANTAGENS desenvolvimento de habilidades que preparem os
Perda do controle sobre o processo; colaboradores para se adaptarem com rapidez ao
mundo em constante mudana
AVALIAO DE DESEMPENHO PLANEJANDO E ACOMPANHANDO O
Um dos instrumentos de avaliao de competncias DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS
Fornece uma viso sobre o perfil dos seus RH ORGANIZAO
colaboradores
o Competncias necessrias ao desempenho das
Norteia os planos de desenvolvimento e futuras
funes.
decises sobre pessoas
o Poltica de desenvolvimento e fornecer instrumentos
necessrios.
Comunicao clara e transparente sobre quais so as
o Avaliar e acompanhar os resultados e o retorno sobre
competncias e instrumentos de avaliao (indicadores de
o investimento.
carreira).
GESTORES
ORGANIZAO E SEUS TALENTOS GEORGE ODIORNE
o Avaliar a equipe x competncias
DESEMPENHO: Processo contnuo de aferio e anlise
o Identificar talentos e potencial
dos resultados (comportamento esperado no
o Levantar necessidades de treinamento/capacitao
cumprimento de suas funes).
o Avaliar desempenho e dar feedback
POTENCIAL
Condies de crescimento quanto a habilidades
COLABORADOR
pessoal, interpessoal, tcnica e gerencial
o Conhecer as competncias exigidas
Capacidade para desempenhar funes de diferentes
o Refletir sobre as suas avaliaes e seus feedbacks
nveis (responsabilidade e complexidade)
o Planejar seu Desenvolvimento
o Comparecer aos cursos e eventos
FEEDBACK - GEORGE ODIORNE
o Auto avaliao de aprendizagem
Planejar e se basear nas avaliaes de desempenho e
o
finalizar com um plano de ao de desenvolvimento.
AULA 7
Pode ser formal ou informal (forma contnua quando
CARREIRA
existem atitudes no desejadas).
a sequncia individualmente percebida de atitudes e
Ferramenta de Gesto de Pessoas (Retorno do
comportamentos associados a experincias e atividades
desempenho e foco no desenvolvimento)
profissionais ao longo da vida da pessoa. Hall (1976)
Saber ouvir Auto reflexo (apenar ouvir no
questione)
Uma carreira no significa subir na vida. apenas a
MAPEAR RISCOS E AES GEORGE ODIORNE
palavra para nossa jornada individual, o caminho que
cada um de ns segue para encontrar o significado de
nossas vidas. (Bridges, 1995)

carreira como progresso seqncia de promoes


e outros movimentos ascendentes em uma hierarquia
de trabalho durante o curso da vida profissional de uma
pessoa
carreira como profisso referncia s ocupaes
nas quais um claro padro de sistemtica progresso
evidente, como por exemplo: mdico, professor,
executivo.
carreira como a seqncia de ocupaes assumidas
por um indivduo durante sua vida histrico de
ORGANIZAO E SEUS TALENTOS GERAO DE VALOR trabalho de um indivduo, independente da ocupao ou
nvel, durante o curso de sua vida profissional.
carreira como uma seqncia de experincias
relacionadas ao trabalho modo como a pessoa
vivencia a trajetria de empregos e atividades que
constituem seu histrico profissional.

DA CARREIRA PROFISSIONAL PARA A


CARREIRA SEM FRONTEIRAS

Focada na ampliao de suas competncias e das


experincias acumuladas ao longo de sua vida.
Foco numa carreira autogerida, no mais limitada a
empregos substantivos e nem a promoes verticais.
Gerar oportunidades de Carreira
...uma carreira sem fronteiras uma sequncia de Preparar os gestores, para acompanhar e orientar a
oportunidades de trabalho que vo alm do cenrio de carreira dos colaboradores de acordo com as
um simples emprego (Fillippi e Arthur, 1994, p. 309) expectativas da empresa e interesses individuais

Est relacionada a uma motivao para o exerccio do GESTO DA CARREIRA


trabalho e se sustenta em rede de relacionamentos ou ANALISAR - mercado, vocao e evoluo profissional
informao que esto, na maioria das vezes, fora da ESTABELECER - objetivos e estratgias
organizao. AVALIAR - empresa x seu projeto de carreira

PLANEJAMENTO DE CARREIRA ETAPAS TRANSFORMANDO O PLANEJAMENTO DE CARREIRA


EM PLANO DE CARREIRA
AUTOCONHECIMENTO - Situao profissional e objetivos para 10 anos
Antes de refletirem sobre as oportunidades de carreira - Plano de Ao (o que fazer, como, quando, do que
oferecidas pelo ambiente, importante que as pessoas... precisarei, acompanhamento)
OLHEM PARA DENTRO DE SI E SAIBAM QUEM SO! Joel
de Souza ZONA MORTA: Estamos estagnados, desmotivados e
sem dar conta de que paramos de crescer;
- O que tenho a oferecer em termos de competncias, ZONA DE CONFORTO: Estamos satisfeitos e
valores, desempenho? contentes, e nossa complacncia o que nos impede
- Seja protagonista de sua vida pessoal e profissional. de ser eficazes;
ZONA DE EXPANSO: Estamos energizados, focados
METAS E ESTRATGIAS e proativos;
- Definir trajetria a percorrer ZONA DE PNICO: Estamos desesperados,
- Competncias necessrias desorientados e reativos.
- Aes possveis
- Foco na diferena entre e o que precisa e o que tenho a AUTO CONHECIMENTO
oferecer em termos de competncias e desempenho AGENTE: fao minhas escolhas e dirijo minha vida
VTIMA: deixo me levar pela opinio alheia e no fao
COMO PERCORRER O CAMINHO escolhas, sempre me queixando da vida e culpando os
- Desenvolvimento contnuo de competncias, outros pelo meu destino.
intelectual, networking/social, profissional, cultural,
fsico/sade IMPACTOS DA MUDANA
CONDIO ATUAL: proteo, repetio, conhecido.
PLANEJAMENTO DE CARREIRA MUDANA: risco, novidade, inesperado.
PROFISSIONAL E A EMPRESA
Compreender a empresa, seu contexto, oque ela oferece
e o que ela espera. RESISTNCIAS A MUDANAS
Falta de Comunicao clara e transparente
PAPEL DO COLABORADOR Forma inadequada de implantar
Atuar como PROTAGONISTA da sua carreira Permitem reflexo (nem sempre negativo)
Autoconhecimento
Conhecer as oportunidades na empresa ETAPAS DE RESISTNCIA A MUDANA
(recrutamento interno)
Conhecer as oportunidades Do mercado de trabalho NEGAO REJEIO PASSIVA RESISTNCIA
atual e futuro (recrutamento externo) ATIVA EXPLORAO ACEITAO
Conscincia de seu prprio projeto profissional
Formao contnua NEGAO No aceito de imediato a mudana e nego a
necessidade de mudar. Quanto mais tempo nego, mais
PAPEL DA EMPRESA difcil ser a minha adaptao.
Atuar como FACILITADORA DO DESENVOLVIMENTO REJEIO PASSIVA Percebo a necessidade da
de carreira mudana, mas culpo as outras pessoas pela situao.
Estimular o desenvolvimento, oferecendo No tomo decises, fico esperando que os outros
oportunidade contnua de aprendizagem e decidam por mim.
crescimento RESISTNCIA ATIVA Ainda resisto necessidade de
Oferecer suporte s decises individuais sobre mudar, mas comeo a pesquisar os ganhos que poderei
carreira ter com a mudana.
Fornecer processos estruturados de Avaliao de EXPLORAO Veno a resistncia e exploro
desempenho e feedback ativamente as possibilidades de ganho e de crescimento
ACEITAO Estou confiante com as possibilidades,
acredito na melhoria e j estou adaptado s novas
condies.

7 EXPERINCIAS DE PETER DRUCKER


Eficincia fazer melhor o que j est sendo feito.
Peter Drucker

1. Meta e Viso: possvel melhorar sempre.


2. Aprendizagem contnua: nunca entregue um trabalho
sem revisar.
3. Os Deuses podem v-la: o grau de exigncia e
qualidade deve sempre partir de voc.
4. Faa a diferena: imagem de profissional
comprometido
5. O que necessrio numa nova posio?
6. Anotar e avaliar sempre
7. Precisa ser lembrado pela diferena que faz na vida
das pessoas

SORTE = PREPARAO + OPORTUNIDADE

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