Etapa de la Preparacin del Presupuesto:

Primera Etapa. Preiniciacin:

En esta etapa se evalan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias
de los principales empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de
las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el
mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la
direccin y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratgico y tctico, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones.

Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto:

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismo adquieren dimensin monetaria en trminos
presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes:

En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a

comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles se tomarn decisiones inherentes de los medios de distribucin, los canales
promocionales y la poltica crediticia.

En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los

estimativos de venta y las polticas sobre inventarios.

Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de
inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en
trminos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los
criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella,
la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto
de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.

Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado

con la cuantificacin de recursos.

Es competencia de los encargados de la funcin presupuestal recopilar la informacin de

la operacin normal y los programas que ameritan inversiones adicionales.

Tercera Etapa. Ejecucin:

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la "puesta en marcha de los

planes" y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de
presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y
humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas
propuestas.
 Cuarta Etapa. Control.

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada

una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no
incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrn de medida.

Quinta Etapa. Evaluacin:

Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados

obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada
una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones
son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado
en presupuestos.

Concepto 2

INTRODUCCIN

La palabra Presupuesto, se deriva del verbo presuponer, que significa dar previamente
por sentado una cosa. Se acepta tambin que presuponer es formar anticipadamente el
cmputo de los gastos o ingresos, de unos y otros, de un negocio cualquiera.

El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa oficial de

operaciones, basado en una eficiencia razonable.
El Presupuesto surge como herramienta moderna de planeamiento y control al reflejar el
comportamiento de indicadores econmicos como los enunciados y en virtud de sus
relaciones con los diferentes aspectos administrativos, contables y financieros de la
empresa.

ETAPAS DEL PRESUPUESTO

El presupuesto tiene un ciclo o conjunto de etapas sucesivas que deben forzosamente

cumplirse en el tiempo.
El ciclo presupuestario, es un conjunto de operaciones o procesos o etapas tpicas que se
desarrollan, siguiendo un orden determinado, y que concurren a un fin comn.

De la definicin anterior, se desprende que el ciclo presupuestario es un proceso continuo,

que no tiene limites en el tiempo, pues una vez iniciado, le sigue a la primera etapa una
serie de otras etapas, hasta completar el proceso, el; cual se reinicia de inmediato.

Primera Etapa. Preiniciacin

En esta etapa se evalan los resultados en vigencias anteriores, se analizan las tendencias
de los principales empleados para calificar la gestin gerencial (ventas, costos, precios de
las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el
mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la
direccin y se estudia el comportamiento del planeamiento, estratgico y tctico, de
manera que exista objetividad al tomar decisiones.
Comprende un diagnostico de la realidad de cada departamento de la organizacin en su
conjunto y sus proyecciones para el futuro.
Esta etapa se realiza basndose en las estimaciones de ingresos para el periodo en
cuestin. Con estas estimaciones de ingresos, se fijan los montos topes de gastos para
cada departamento, se envan a dicho departamento las instrucciones y formularios
necesarios para que presenten sus peticiones (anteproyecto) e informe y justificacin de
los mismos. Esta fase termina al momento de publicarse el presupuesto.

La elaboracin se inicia con la aprobacin de los objetivos de gastos corrientes y de

capital por Economa y Hacienda. Posteriormente intervienen los rganos de gasto
(Comisin de Poltica de Gasto o de Anlisis de Programas y los departamentos
ministeriales) que elevan sus propuestas a Economa y Hacienda.

Segunda Etapa. Elaboracin del Presupuesto

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la gerencia, se
ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria en trminos
presupuestales, precedindose segn las pautas siguientes:
En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes a
comercializar previstos y de los precios. Para garantizar el alcance de los objetivos
mercantiles se tomarn decisiones inherentes de los medios de distribucin, los canales
promocionales y la poltica crediticia.
En el frente productivo se programaron las cantidades a fabricar o ensamblar, segn los
estimativos de venta y las polticas sobre inventarios.
Con base en los programas de produccin y en las polticas que regulan los niveles de
inventarios de materias primas, insumos o componentes, se calculan las compras en
trminos cuantitativos y monetarios.

Con base en los requerimientos del personal planteados por cada jefatura, segn los
criterios de la remuneracin y las disposiciones gubernamentales que gravitan sobre ella,
la jefatura de relaciones industriales o de recursos humanos deben preparar el presupuesto
de la nmina en todos los rdenes administrativos y operativos.

Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado

con la cuantificacin de recursos. Es competencia de los encargados de la funcin
presupuestal recopilar la informacin de la operacin normal y los programas que
ameritan inversiones adicionales.

Esta etapa tiene como objetivo hacer de conocimiento de los sectores interesados, el
documento presupuestal, as como de proceder a su sancin por parte de quienes tengan
esta responsabilidad.

Tercera Etapa. Ejecucin

En el proceso administrativo la ejecucin se relaciona con la puesta en marcha de los

planes y con el consecuente inters de alcanzar los objetivos trazados, con el comit de
presupuestos como el principal impulsar, debido a que si sus miembros no escatiman
esfuerzos cuando se busca el empleo eficiente de los recursos fsicos, financieros y
humanos colocados a su disposicin, es factible el cumplimiento cabal de las metas
propuestas.

Una vez aprobados los presupuestos, corresponde a cada organismo o departamento,

llevarlos a la prctica. Para ello, es indispensable contar con una organizacin y direccin
adecuada.

Cuarta Etapa. Control

Si el presupuesto es una especie de termmetro para medir la ejecucin de todas y cada

una de las actividades empresariales, puede afirmarse que su concurso sera parcial al no
incorporar esta etapa en la cual es viable determinar hasta qu punto puede marchar la
empresa con el presupuesto como patrn de medida.

En sntesis, en esta etapa se realizan todas las acciones que se han previsto y que el
organismo encargado de ello, ha sancionado favorablemente acciones que se realizaran
mediante el empleo de los recursos puestos a disposicin de cada departamento.

El control se realiza en dos niveles. Por un lado, un control interno durante la ejecucin a
travs de la Intervencin General del Estado que debe fiscalizar, y por otro lado, al
finalizar el ao, un control externo a travs del Tribunal de Cuentas debiendo aprobar la
Cuenta General del Estado y someterla a las Cortes.

Quinta Etapa. Evaluacin

Al culminar el perodo de presupuestacin se prepara un informe crtico de los resultados

obtenidos que contendr no slo las variaciones sino el comportamiento de todas y cada
una de las etapas iniciales y reconocer los xitos, al juzgarse que esta clase de acciones
son importantes como plataforma para vencer la resistencia al planeamiento materializado
en presupuestos.

Transcurrido un cierto periodo de tiempo se realiza una comparacin y anlisis entre lo

presupuestado y lo realmente realizado. La evaluacin consiste, entonces, en determinar,
en primer lugar, el grado de cumplimiento del presupuesto y en segundo lugar, analizar y
buscar las causas de las variaciones, si estas se produjeron.

Concepto 3

Etapas de la preparacin del presupuesto

Primera Etapa. PLANEACIN:

En esta etapa se evalan los resultados obtenidos en ejercicios anteriores, se
analizan las tendencias de los principales indicadores empleados (ventas, costos, precios
de las acciones en el mercado, mrgenes de utilidad, rentabilidad, participacin en el
mercado, etc.), se efecta la evaluacin de los factores ambientales no controlados por la
direccin y se estudia el comportamiento de la empresa.
 Este diagnstico contribuir a sentar los fundamentos del planeamiento, estratgico y
tctico, de manera que exista objetividad al tomar decisiones en la seleccin de las
estrategias competitivas y de las opciones de crecimiento.

Definidos los objetivos se asignan los recursos, y se establecen las estrategias y polticas
que contribuyan al logro de los objetivos propuestos.

Ejemplo: Si el objetivo es incrementar las ventas, ser necesario considerar las opciones
las ventajas, las desventajas como la concesin de mayores plazos, el otorgamiento de
mayores descuentos, la creacin de mercados, el mejoramiento de los productos, la
reduccin del tiempo de despacho o el refuerzo financiero de la publicidad.

Segunda Etapa. ELABORACIN

Con base en los planes aprobados para cada nivel funcional por parte de la
gerencia, se ingresa en la etapa durante la cual los mismos adquieren dimensin monetaria
en trminos presupuestales, segn las pautas siguientes:

*En el campo de las ventas, su valor se subordinar a las perspectivas de los volmenes
a comercializar previstos y de los precios.
*En lo referente a produccin se programarn las cantidades a fabricar o ensamblar, segn
las estimaciones de ventas y las polticas sobre inventarios.
*De acuerdo con los programas de produccin y los niveles de inventarios de materias
primas se calculan las compras.
*Con base a los requerimientos de personal planteados por cada jefatura debe prepararse
el presupuesto de nmina.
*Los proyectos de inversin especiales demandarn un tratamiento especial relacionado
con la cuantificacin de recursos.
*El presupuesto consolidado se remitir a la gerencia o presidencia con los comentarios
y recomendaciones pertinentes. Analizado y discutidas sus conveniencias financieras se
procede a ajustarlo, publicarlo y difundirlo.

Tercera Etapa. EJECUCIN

En esta etapa el director de presupuesto tiene la responsabilidad de prestar
colaboracin a las jefaturas de Departamentos en aras de asegurar el logro de los objetivos
contemplados. Igualmente, presentar informes de ejecucin peridicos.

Cuarta Etapa. CONTROL.

Las actividades ms importantes a realizar es esta etapa son:
 a. Preparar informes de ejecucin parcial y acumulada que incorporen comparaciones
numricas y porcentuales de lo real y lo presupuestado.
b. Analizar y explicar las razones de las desviaciones ocurridas.
c. Implementar correctivos o modificar el presupuesto cuando sea necesario, como
ocurre al presentarse cambios intempestivos de las tasas de inters o de los
coeficientes de devaluacin que afectan las proyecciones de las empresas que
realizan negocios internacionales.

Quinta Etapa. EVALUACIN

Al culminar el periodo del presupuesto se prepara un informe crtico de los
resultados obtenidos que contendr no solo las variaciones sino el comportamiento de
todas y cada una de las funciones y actividades empresariales. Se analizan cada una de
las fallas en las diferentes etapas y se reconocen los xitos, lo cual sirve de plataforma
para los presupuestos posteriores.

Concepto 4

Etapas del presupuesto

Una de las caractersticas ms importantes al momento de emprender la construccin del

presupuesto, es entender la necesidad de comunicacin a nivel general; no obstante, es
fundamental identificar la representacin jerrquica de los diferentes niveles y reas
organizacionales.
El presupuesto es una visin de una realidad aplicada en valores y, a la vez, una de las
formas sencillas de tener un control futuro sobre las operaciones del negocio. Sin
embargo, en las pequeas y medianas empresas se ha dificultado ampliamente la
construccin e implementacin de la prctica del presupuesto debido a que requiere
de una organizacin y compromiso por parte de la entidad.
En las pequeas y medianas empresas es importante el uso de la herramienta de los
presupuestos, ya que estos permiten convertir en valores y estimar el tiempo de
ejecucin de los planes de la empresa y el logro de los objetivos trazados. Lo anterior
con el fin de controlar las estrategias de crecimiento, competencia, planes de inversin,
entre otras variables fundamentales para generar seguridad a la permanencia y
sostenibilidad de la empresa.
A partir de lo anterior, se destaca que en la elaboracin del prepuesto se debe integrar de
manera general a la organizacin, puesto que se reconoce la interaccin de cada rea y de
todos los niveles en el cumplimiento del objeto social de la compaa.

A continuacin se sealan las principales etapas de un presupuesto:

1. Pre-iniciacin

En esta etapa que antecede a la elaboracin se incluyen herramientas de evaluacin y

gestin de recoleccin de informacin, debido a que se requiere un conocimiento de la
marcha de la empresa y el estado de la operacin durante el perodo inmediatamente
anterior. Esto a fin de determinar y analizar las estrategias o las opciones de
crecimiento para interpretar los objetivos generales y especficos, los cuales
fundamentalmente han sido definidos por la gerencia o por el mximo rgano directivo.

Para iniciar con el presupuesto es fundamental el nombramiento de un lder de

presupuesto, el cual es el encargado de ejecutar las reuniones y comit necesarios para
armonizar las expectativas
Para iniciar con el presupuesto es fundamental el nombramiento de un lder de
presupuesto, el cual es el encargado de ejecutar las reuniones y comit necesarios para
armonizar las expectativas del nuevo perodo con la realidad de la empresa y lograr una
convergencia con su misin, visin y objetivos.

En conclusin, esta fase inicial est enfocada a plantear y delimitar las expectativas
de la organizacin y las posibilidades de esta para su cumplimiento, de modo que es el
resultado de dicha fase en mapa de expectativas y lmites para la elaboracin del
presupuesto.

2. Elaboracin

Con base a los planes aprobados por la gerencia para cada nivel funcional de la empresa
se procede a la etapa donde los conceptos adquieren una dimensin monetaria de la
organizacin.

Por ejemplo:

Para el rea de las ventas se deben tener en cuenta los volmenes que han sido previstos
para el perodo a presupuestar, de modo tal que se pueda determinar si se presenta el
aumento de los niveles de ventas en unidades o si lo establecido en la pre-iniciacin es
un aumento en el precio, lo cual se traduce directamente en un aumento de ventas.

Como la compaa se encuentra interconectada en sus diferentes reas al determinar el

programa y polticas de ventas, se traslada dicho presupuesto directamente a produccin
para estimar los requerimientos de la compaa para satisfacer el nivel de ventas esperado.
Dicho requerimiento define la cantidad de materia prima necesaria y la disposicin de la
capacidad operativa en lo referente a la maquinaria y a todo el personal necesario para
ejecutar la operacin.
Otra de las reas que se ven ligadas es la de mercadeo, la cual puede definir las tcnicas
y estrategias que se deben adoptar en trminos del tiempo y los recursos para poner a
disposicin del pblico las labores necesarias para impactar el mercado y lograr los
niveles de ventas esperados o proyectados.

3. Ejecucin

La tercera etapa se relaciona directamente con la puesta en marcha de los planes. El lder
de presupuestos tiene una labor fundamental y es la de integrar a las diferentes
reas a la consecucin de las metas trazadas en el presupuesto, de manera tal que se pueda
trasladar a cada uno de los niveles de la organizacin la interrelacin existente entre estos
y la importancia dentro de la operacin y el cumplimiento del presupuesto; lo anterior a
fin de cumplir con las expectativas gerenciales de la organizacin.

Una de las metodologas para hacerle seguimiento al presupuesto durante la ejecucin

es utilizando la interfaz del software contable, comnmente denominada
como presupuestos o planeacin, de modo que se obtenga una comparacin simultnea
al momento de la causacin de los diferentes registros contables.

4. Control presupuestal

Para la ejecucin de un adecuado control sobre el presupuesto, lo primero es establecer

la realizacin de informes parciales y por reas, de modo que el equipo presupuestal o
financiero sea el responsable de la consolidacin y se pueda cotejar de manera oportuna
el curso y los resultados de la operacin empresarial con los datos que han sido
presupuestados. Esto a fin de identificar las posibles falencias que estn afectando la
ejecucin o desviacin del presupuesto y lograr un ajuste oportuno. Lo anterior se puede
basar en la metodologa postulada en la etapa anterior.

Es importante tener en cuenta que cuando el proceso de contraste se aplique a proyectos

de construccin y/o similares se debe evaluar dentro de los informes parciales y el avance
de las obras, de modo tal que se pueda estimar realmente el cumplimiento de las metas y
requerimientos presupuestados.

5. Evaluacin

Al culminar el perodo presupuestado se debe obtener el informe final en el que se revelen

los resultados de la compaa durante el perodo indicado; en este se debe evaluar el
cumplimiento de las variables presupuestadas y las gestiones organizacionales para
la optimizacin de los resultados.

Con la evaluacin se deben conocer las fallas que impidieron el cumplimiento del
presupuesto y lograr la construccin de alternativas de mejora que permitan el
cumplimiento de las expectativas para los prximos aos.