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REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA


INVESTIGACIN Y POSTGRADO
MAESTRA EN ADMINISTRACIN DE NEGOCIOS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL

IDENTIFICACIN DE LOS CONCEPTOS DE D.O,


CULTURA ORGANIZACIONAL Y SUS PRINCIPALES
COMPONENTES Y VALORES

PRESENTADO POR

NAVARRO VILLAMIZAR MARIA FERNANDA


V-18.353.373
PARADA DE MORENO JENNIFER J.
V-18.353.112
NIETO PREZ JAVIER ALEXANDER
V-18.353.749

SAN CRISTBAL; DICIEMBRE 2017

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INTRODUCCION

El estudio de la Cultura Organizacional y el Liderazgo es un tema de gran


importancia y actualidad para la gestin de cara al xito empresarial. Su entendimiento
ayuda a gestionar y promover culturas organizacionales orientadas a la calidad, establecen
las bases para la excelencia empresarial. La cultura empresarial es un proceso complejo y
dinmico que se vincula al liderazgo por la influencia que tiene este en su creacin,
mantenimiento y cambios que se puedan generar en las organizaciones y que el dirigente
como principal agente de cambio y transmisor de cultura, debe establecer.

El cambio es propio de la naturaleza de las organizaciones y la supervivencia de


estas ltimas puede depender de la forma como se adapte la cultura a un entorno de
turbulencia. Esto implica que los directivos en la actualidad deben manejar el cambio con una
visin proactiva. La cultura son las actitudes, comportamientos, creencias, valores, que
aprendemos de generacin en generacin, que son impuestas por la sociedad en la que nos
desenvolvemos, que guan y controlan nuestro comportamiento. A pesar de tener diversas
culturas alrededor del mundo, hay ciertas caractersticas bsicas que existen en todas las
culturas: la cultura se aprende, es compartida con otros, evoluciona, es simblica y se adapta.
La cultura por su parte, determina la forma como funciona una empresa, esta se refleja en las
estrategias, estructuras, comportamientos, ritos, historias y sistemas implementados a lo largo
de los aos de funcionamiento de esta.

EFECTOS DE LA CULTURA SOBRE LA ESTRATEGIA

La cultura es el reto ms difcil que afronta toda organizacin, diversas empresas


innovan estrategias desde una visin financiera, de productividad o de mercado, el reto est
en la adaptacin de estos enfoques a la cultura organizacional; se requiere por parte de un
verdadero lder un entendimiento profundo de la diversidad, de las percepciones,
estereotipos, valores y una amplia sensibilidad cultural para as alcanzar un negocio exitoso y
el reconocimiento esperado.

FRACASOS DE FUSIN, ADQUISICIN Y DIVERSIFICACIN

No todos los procesos de fusin o adquisicin alcanzan los resultados positivos

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esperados, la cultura corporativa se transforma en un capital invalorable durante los procesos
de fusin, por lo que en muchos casos estos procesos representan, ms que la fusin
entre empresas, la integracin de dos culturas organizacionales distintas. Esta integracin de
saberes, conocimiento y procesos termina siendo manipulado por personas, el xito depende
de que la perspectiva sea lo competentemente clara y de que las culturas se integren
adecuadamente, para que el equipo que termina liderando la fusin cumpla aquellos
lineamientos y valores definidos.

FRACASOS EN LA ADOPCIN DE NUEVAS TECNOLOGAS

La rapidez de generacin de nuevas tecnologas, la complejidad inicial de algunas de


ellas y los consecuentes cambios provocados por su aplicacin, estn ocasionando en las
organizaciones, una especie de rechazo a la tecnologa; las dificultades de la introduccin del
cambio es que algunas personas se benefician mientras que otras sufren prdidas, por lo que
se resisten a l al verse afectadas de modos distintos. La organizacin que la utilice mejor y
logre insertarla exitosamente en sus patrones culturales y estrategias de desarrollo, ser ms
competitiva y sus procesos ms eficientes.

CONFLICTOS INTERGRUPALES EN EL SENO DE LA EMPRESA

La cultura organizacional proporciona sentido de identidad y pertenencia al grupo.


Pueden darse al mismo tiempo sub-culturas, aceptadas por miembros de un rea, de un
departamento, con sus propias creencias, valores, expectativas, que determinarn el
sentimiento de pertenencia a un grupo. La no aceptacin de la misma por parte de algn
trabajador, generara conflictos con sus superiores o con los compaeros. Segn Schein
(1985) seala: "El mal conocimiento de la cultura puede ser causa de guerras y del
hundimiento de sociedades, como cuando la presencia de sub-culturas slidas provoca que la
cultura principal pierda su capacidad centralizadora y desintegracin (p. 54).

REUNIONES INFRUCTUOSAS Y DESAVENENCIAS EN LAS RELACIONES


PERSONALES

Las diferentes culturas empresariales entienden los problemas de distintos modos.


Manifiestan los razonamientos de resolucin de manera distinta. En una organizacin el

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personal crea un lenguaje, interpreta los acontecimientos en trminos propios y desarrolla
definiciones sobre s mismo y su entorno. Un buen lder debe otorgar tiempo suficiente para
entender y definir las diferentes culturas de grupo, de manera que el grupo que este sea
efectivo, adems sabe que cuanto ms desarrolle el grupo una cultura, ms problemas tendrn
para comunicarse y ms intolerante puede volverse con los restantes grupos en su entorno.
Segn Schein (1985) refiere: "Del crecimiento y la efectividad del grupo desde una
perspectiva cultural, permite prescindir de la aplicacin de herramientas demasiado simples y
rgidas como para lograr que las reuniones sean ms provechosas o que se mejoren las
comunicaciones" (p. 56).

FRACASOS EN LA SOCIALIZACIN

La socializacin corresponde con los procesos de formacin profesional que preparan


al individuo para incorporarse al trabajo en cualquier organizacin. La incorporacin en el
trabajo suele ir ligada del ingreso en un grupo de trabajo; por eso se habla de socializacin
grupal. El recin llegado desarrolla un sentimiento de pertenencia y se identifica con el grupo
de trabajo. Este proceso conlleva el aprendizaje de relaciones informales entre iguales que
gobiernan el funcionamiento interpersonal. Schein (1985) seala: "Cuando el proceso de
socializacin no se resuelve de manera ptima, o cuando el nuevo miembro no aprende la
cultura del grupo receptor, las consecuencias son por lo general graves" (p. 57).

PRODUCTIVIDAD

Cuando se ve que la organizacin se encuentra en problemas o cuando los


trabajadores vinculan sus propios intereses con los de la compaa, la regla es enfocarse a la
alta productividad. Un entorno positivo beneficia el desempeo en los objetivos generales
que persigue la empresa a partir de la existencia de un mayor sentimiento de pertenencia
hacia ella. La productividad en un fenmeno cultural, tanto a nivel de los pequeos grupos de
trabajo como a nivel de la empresa en su totalidad

INTERPRETACIONES Y ANLISIS ERRNEOS DE LA CULTURA


Consecuencias Dinmicas

La cultura est firmemente conectada en los pensamientos, percepciones y

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sentimientos del personal. Suministra una perspectiva integral y da sentido a las situaciones
del da a da laboral. La afirmacin de que la organizacin no posee ninguna cultura hasta
las ltimas etapas de su desarrollo, son muestra de falta de perspectiva respecto a la dinmica
de la cultura, abarcando la manera en que se origina y desarrolla la vida laboral de una
empresa.

Mayor nfasis en el Proceso que en el Contenido

Se ha dado gran atencin al desenvolvimiento de integracin profesional y


empresarial, y poco se han realizados esfuerzos para describir el ambiente cultural de ciertas
labores y organizaciones. No se posee informacin sobre el contenido de la cultura de
diversas clases de empresas; as mismo de la carencia de categoras tericas para el anlisis
de dicho contenido. Si se examinan las diferentes culturas empresariales existentes, se
presenta que la mayora de investigadores solo relaciona los aspectos que califica
significativos. Ocasionalmente se llega a encontrar un soporte terico para las categoras
relacionadas. Sobre este punto Schein (1985) concluye: "una de las ms importantes razones
para la adopcin de una perspectiva evolutiva-dinmica, es que genera una serie lgica de
categoras para el anlisis" (p. 60).

Confusin de las Partes con el Todo

La mala interpretacin de una parte de una cultura laboral con respect al todo,
involucra un potencial riesgo de que se le d importancia a algo trivial o de que los analistas
de una de cultura similar perciban aspectos diferentes y no puedan decidir que es verdadero y
primordial. Es muy complejo ampliar una base terica que detalle analticamente cuales
hechos son una parte y cul es el todo cultural. Schein (1985) afirma: "una de las principales
razones que impulsan a adentrarse en los niveles ms profundos de la cultura, es la de
descifrar en esos niveles el paradigma que proporciona la gestalt (psicologa de la
configuracin)" (p. 61).

Confusin de los Sntomas con las Esencias

Un enfoque errneo relacionado con la confusin de las partes con el todo, se enfatiza
la extensin de profundidad estudiada. Cuando se estudia una cultura, es posible confundir

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las expresiones superficiales con las causas, esencias y esquemas del mbito de la cultura
organizacional. El entorno fcilmente perceptible de un comercio puede simular ser informal
y abierto; no implica esto que la autntica cultura se desenvuelva de este modo. Cuando se
confrontan distintas empresas, nada afirma que la que supone ser formal y cerrada procesa la
informacin menos apropiadamente que aquella que se considera abierta e informal. Schein
(1985) manifiesta que: "las esencias culturales slo pueden extraerse a travs de un esfuerzo
conjunto de observadores y partcipes hasta lograr que se vuelva patente aquello que
corrientemente queda desgajado de la conciencia"(p. 62).

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y MODELOS DE CAMBIO


PLANEADO EN LA ORGANIZACION

Actualmente debemos reconocer que hablar de cambio organizacional se ha


convertido en uno de los objetivos principales del ambiente laboral, agregndole valor
organizacional a la empresa, la introduccin de nuevos mtodos, nuevas culturas, nueva
tecnologa, es necesario para el crecimiento y xito empresarial. Anteriormente no se tomaba
en consideracin este paradigma, pues la situacin econmica y social en el mundo era ms
estable, hoy da es preciso planificar y capacitar a las personas, en cuanto cambio se refiere,
con el fin de flexibilizar y reeducar para brindar una satisfaccin al cliente en los diferentes
segmentos de mercado que deben ser tomados en cuenta para mantenerse en el mercado.

El cambio debe ser tomado como una solucin, en vez de tomarlo como un problema,
una oportunidad de mejorar, crecer e innovar, para as ajustar peridicamente los planes ante
la demanda actual del mercado. En el cambio organizacional existen cinco objetivos bsicos
que deben ser analizados, objetivos estratgicos, son aquellos que velan por la interaccin de
la organizacin con el ambiente, la capacidad de adaptacin a los estmulos externos;
objetivos tecnolgicos, se basa en el cambio tecnolgico, ligado a la parte fsica de la
organizacin; objetivos estructurales, relacionados con las relaciones jerrquicas en la
organizacin; objetivos de comportamiento, basado en las relaciones humanas; y los
programas, son los encargados de alterar los planes de implementacin tcnica.

PLANIFICACION Y GESTION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En cuanto a la planificacin y gestin del cambio organizacin es importante

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reflexionar, que as como se toman en cuenta las exigencias del entorno, es necesario incluir
cambios en los mtodos de trabajo, en los productos y servicios, la organizacin y el
ambiente de trabajo, es por ello que se deben considerar mtodos de comprobado xito,
siempre y cuando no alteren los objetivos y visin que persigue la organizacin.

ADMINISTRACION DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL

En la sociedad en la que vivimos hoy tiene un cliente ms exigente, donde la variedad


y la diversificacin de mercados y marcas hacen de la fidelidad del cliente algo ms frgil y
variable, es por ello la vital importancia de formar al recurso humano, donde sea ms fcil
asumir nuevos retos de grandes mercados y clientes internacionales. Es necesario que el
trabajador rena una serie de caractersticas y cualidades, que tambin puede aprender
dominar como una herramienta de trabajo, entre estas destacan, que sea flexible,
multihabilidoso, proactivo y que trabaje en equipo.

FASES DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

El desarrollo organizacional posee una serie de fases que se van ajustar para cada
empresa, sin embargo de un forma general se desarrollan cinco fases de manera cclica, que
requiere de constante evaluacin. Entre estas fases estn, el diagnostico inicial del problema,
la eliminacin de barreras, a travs de la comprensin de la situacin, la planificacin se
define como otra fase que va a educar al personal, la implementacin, como funcionara el
desarrollo organizacional y como ltima fase la constante evaluacin, que es lo que dar lugar
al mantenimiento indefinido del desarrollo.

MODELO DE CAMBIO PLANEADO

Para llevar a cabo el cambio planeado es necesario hacer uso de algunos modelos
tericos que fueron desarrollados por algunos autores, con el fin de gerenciar y administrar de
forma estratgica el dicho cambio. Dentro de estos modelos tenemos:

1. Modelo de cambio de Kart Lewin: El autor propone un plan en tres pasos, el


Descongelamiento, en esta fase se intenta reducir la fuerza que mantiene a la
organizacin en la situacin actual; el cambio o movimiento, este paso plantea

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desplazarse hacia un nuevo nivel, implica nuevos comportamientos, conductas,
nuevos hbitos y valores; el recongelamiento, en este paso se estabiliza la
organizacin en un nuevo estado de equilibrio, se apoya con normas, polticas y
estructura organizacional. Sin embargo Edgar Schein toma la idea de Lewin y la
mejora especificando cada paso: En el descongelamiento crea motivacin mediante la
falta de confirmacin, la creacin de culpa y la provisin de seguridad; en el cambio o
movimiento identifica un nuevo modelo del rol, y explora el ambiente para encontrar
informacin; y en el recongelamiento toma una personalidad total con el concepto del
yo y las relaciones significativas.
2. Modelo de planeacin: Este modelo fue desarrollado por Lippitt, Watson y Westley,
este modelo debe ser adaptado de acuerdo a las necesidades de cada organizacin y se
describe en siete pasos: exploracin, entrada, diagnostico, planeacin, accin,
estabilizacin y evaluacin y terminacin.
3. Modelo de investigacin - accin: Este modelo se basa en una recoleccin de datos y
seleccin de una accin de acuerdo a lo resultados que arrojaron los datos y se basa en
cinco pasos, en el diagnostico, anlisis, retroalimentacin, accin y evaluacin.
4. Modelo de cambio planeado de Faria Melo: En este modelo el autor considera la
fase de entrada como algo que empieza acontecer, sin haber establecido el contrato.
Para Melo el contrato, contacto y entrada se funden en una fase inicial con
multicontacto, precontratos, subcontratos, con diferentes grados d profundidad o
como extensin de la entrada. Igualmente este modelo se divide en nueve etapas:
contacto, es un sondeo; contrato, son los compromisos mutuos; entrada, es el sistema
de como comenzar; recoleccin de datos, a travs de entrevistas; diagnostico,
evaluacin del problema; planeacin de intervenciones, planear estrategias y tcticas;
accin, actuar sobre el plan; institucionalizacin del cambio planeado, mtodo para
solucionar el problema; acompaamiento y evaluacin, control de resultados, auto
evaluacin del cliente, evaluacin del consultor, nuevo diagnostico, nuevo contrato.

TICA EMPRESARIAL, GLOBALIZACIN Y DIRECCIN DE RECURSOS


HUMANOS

Durante mucho tiempo, tica y empresa han sido conceptos que se han movido en
planos de la realidad distintos. La tica se ha vinculado con la subjetividad, con lo que cada
uno cree que est bien o mal. Otros la definan como un modo de ser, de estar y de actuar ante
la realidad circundante. O incluso, como el arte de hacer las cosas bien desde todos los puntos

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de vista posibles. La empresa, por el contrario, se ha concebido como un ente objetivo, siendo
una institucin ligada al beneficio, y por tanto, que requiere de criterios econmicos y no
morales. Hoy en da la situacin ha evolucionado. Congresos, conferencias o medios de
comunicacin se ocupan de nuevo de unir las palabras tica y empresa, en concreto al hablar
de la tica empresarial. Con la aparicin de los primeros modelos de escuelas de la
administracin se empieza a consolidar la tica empresarial.

A partir de all se concibi la organizacin como una comunidad de personas Se


desarrollan las teoras de la responsabilidad social; se introducen los criterios de justicia en el
reparto del valor econmico aadido. Posteriormente con los modelos anglosajones, hubo una
pausa en cuanto a la tica, ya que esta estaba ausente en los mismos. Con el transcurrir del
tiempo se generaron grades cambios que trajeron consigo un dinamismo tecnolgico y
cientfico, y las consecuentes revisiones de valores lo que ha llevado a considerar que las
organizaciones tienen una seria responsabilidad moral para con la sociedad,
independientemente de las responsabilidades individuales de sus miembros. No puede por
tanto concebirse la actividad de las organizaciones al margen de la tica o regida por unas
reglas del juego diferentes que justifican actuaciones inaceptables desde la perspectiva de la
moral individual.

La tica empresarial o tica de los negocios es, segn la definicin que nos ofrece la
European Business Ethic Network (EBEN), una reflexin sobre las prcticas de negocios en
las que se implican las normas y valores de los individuos, de las empresas y de la sociedad, y
constituye una de las partes de la tica aplicada, la que se ocupa de la realidad empresarial.

Si consideramos la organizacin como un grupo organizado que puede actuar como


una unidad, necesita una estructura decisoria interna, reglas que definan las relaciones de
autoridad y las condiciones que han de cumplirse para que las actuaciones individuales de un
miembro del grupo puedan considerarse acciones del grupo. En la medida en que, al igual
que las personas naturales, las organizaciones pueden reunir informacin adecuada sobre los
posibles efectos de sus acciones, deben tambin utilizarla correctamente para la toma de
decisiones. es la propia actividad de la organizacin la que exige un tipo de valores,
principios, actitudes, formas determinadas de comportamiento, que obligan a quienes se
incorporan a ellas, se plasmen o no estos y estas actitudes y valores en cdigos de conducta.
Por tanto, no slo los individuos son moralmente responsables, sino tambin las

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organizaciones.

Entre las principales excusas o justificaciones que se utilizan para justificar


comportamientos poco ticos destacan: el mercado lo exige, actuamos dentro de la legalidad
vigente, constituye una excepcin, la organizacin tiene que cumplir sus objetivos, los dems
tambin lo hacen, nadie lo sabr, hacer creer) que la actividad no era realmente ilegal o
inmoral; que se haca en beneficio de la corporacin o de sus miembros; pensar que nunca
sera descubierto y que la organizacin podra perdonarlo En ocasiones gran parte de la
responsabilidad de los comportamientos poco ticos recae en los directivos cuando establecen
objetivos muy ambiciosos cuya consecucin lleva implcita importantes recompensas y no se
preocupan por investigar los medios empleados por sus subordinados para conseguirlos.

Si bien es cierto que no siempre recompensa econmicamente el comportamiento


moral y que, a corto plazo, la falta de tica puede ser rentable para algunos, cada vez es
mayor el acuerdo de que a la larga un comportamiento tico compensa y que un
comportamiento vicioso acaba resultando no rentable. Ello se debe en parte en que cada vez
es mayor la transparencia exigida por la sociedad a las organizaciones y al seguimiento que
de las mismas realizan gobiernos, asociaciones de consumidores y de vecinos, organismos
comunitarios, etc. Tambin resulta relevante el hecho de que la informacin circula cada vez
con mayor velocidad y llega a ms lugares, con lo que una actuacin negativa en un rea o
lugar determinado puede tener enormes consecuencias en una economa cada vez ms
globalizada.

Las empresas han reaccionado desarrollando medios para introducir condiciones ms


ticas en las conductas internas y externas, desde los cdigos ticos hasta las auditoras, los
defensores del cliente o los seminarios de tica para su personal. La tica empresarial debe
comenzar por una tica personal, ya que la empresa no es slo lo que hace, sino tambin lo
que es para el conjunto de personas que se relacionan con ellas. El cdigo de tica debe
considerarse no como punto de llegada, sino como un instrumento o herramienta a modo de
punto de partida y debe describir el conjunto de prcticas deseables, segn las cuales la
empresa se aproximara a la excelencia. De esta forma, asociando clima tico y elemento
corporativos de la organizacin, constituyndose en una herramienta estratgica relevante de
gestin, contando con las actitudes de las personas que la integran, costumbres y prcticas.
CONCLUSIONES

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La globalizacin est exigiendo y cambiando las estrategias de negocio y la
organizacin del trabajo desempeado en las empresas, creando incertidumbres en la forma
de administrar los recursos humanos. Por tanto, hay que construir una sinergia muy amplia,
donde todos, dirigentes y empleados, deben de ser innovadores, activos pensantes y
comprometidos. Sin embargo, cuando hablamos de direccin de recursos humanos, la
situacin se torna ms compleja, ya que no se trata de cosas, sino de seres inteligentes y
libres, y en el trato entre unos hombres y otros, apenas se dan acciones indiferentes, casi
todas tienen una dimensin tica, en positivo o negativo. Por ello, dependiendo de la actitud
tica que tome la direccin sobre los trabajadores, stos tendrn una concepcin de la
empresa, adems de tener en cuenta tambin muchos factores como el nivel de delegacin,
motivacin, la formacin, retribucin, etc.

El tener una tica empresarial bien definida ayudar a la organizacin a la superacin


de los cambios constantes por la globalizacin, por lo que es necesario: identificar claramente
las variables ticas y culturales de la organizacin, convirtindose la tica y cultura en el
apoyo de los trabajadores ante las nuevas situaciones. Tener un buen clima organizacional
que ayuda a la unin, cooperacin e iniciativa de los que la integran. Conocer la cultura
actual y a la cual se quiere llegar para poder enfrentar los cambios. Fomentar el crecimiento
interno y externo de toda la organizacin para una correcta cooperacin y entendimiento.
Promover una buena comunicacin mediante publicidad donde den a conocer sus valores
para potenciar su prestigio y confianza. Mejorar las comunicaciones tanto externas como
internas, as se conseguir la cooperacin con los proveedores y la fidelidad de los clientes.

Estos motivos son la causa de que se deba definir claramente la tica y cultura de la
empresa, as como sus valores, promoviendo tanto la consistencia como la coherencia
interna; para lo cual es necesario establecer unos mecanismos que permitan el control de la
organizacin. As mismo se hace necesario combinar competencia y cooperacin, dos
trminos a veces difciles de combinar, en donde los valores ticos y los valores compartidos
sean realmente un hecho.

BIBLIOGRAFIA

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Gonzlez, I.; Perozo G. (2008). Fases del D.O. y modelos de cambio planeado.

Schein, E. (1985). La cultura empresarial y el liderazgo. Una visin dinmica.


Madrid: Plaza y Janes.

Vivas Lpez, Salvador; Ribeiro Soriano; Domingo (2002). tica empresarial,


globalizacin y direccin de recursos humanos. En Cuadernos de Estudios
Empresariales. Universidad de Valencia, Espaa, Vol. 12

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