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Administracin de proyectos:
Introduccin
Como administrar un proyecto:
Planeacin es la principal herramienta de
para la toma de decisiones.
Las razones para administrar un proyecto
son:
Garantizar un precio, un plazo y calidad.
Establecer claramente las fases de un
proyecto.
Establecer un Proceso de administracin de
un proyecto.
Planeacin Como Herramienta de
Toma de Decisiones
Es imposible conocer con certeza el futuro. Toda
decisin tiene riesgo.
La toma de decisiones debe basarse en antecedentes
bsicos, con conocimiento de las variables en juego.
Existen herramientas que nos permiten tomar
decisiones ms o menos slidas: Formulacin,
Evaluacin y Administracin de Proyectos:
Antecedentes justificantes para la toma de decisin, tratando de
reducir el riesgo o mejorar el posible resultado.
Administracin de Proyectos pretende optimizar proyectos en
funcin de tiempo, costo, calidad y riesgo.
Esto es posible solo si se tienen todos los elementos de juicio
posibles.
Se debe simular con la mayor precisin lo que se piensa que
sucedera una vez implementado el proyecto.
Planeacin Como Herramienta de
Toma de Decisiones
Las tcnicas de anlisis empleadas en cada una de las partes de
la metodologa sirven para hacer algunas determinaciones, estas
son nuestras herramientas.
El estudio no decide por s mismo, sino que provee las bases
para decidir.
Hay situaciones de tipo intangible, para las cuales no hay
tcnicas numricas de evaluacin.
En la mayora de los problemas, la decisin final la toma una
persona y no una metodologa.
Hay que ser lo ms realistas posibles
Ejemplo:
La falla en pronostico promedio de los costos para
programas termepresentan ms del 30% en costo y ms
del 40 % en plazo.
Historia de Administracin de
Proyectos
Proyectos se han hecho
desde el inicio de la
humanidad, pero solo se
cre una disciplina desde la
Segunda Guerra Mundial.
El Proyecto Manhattan es el
primero en ser reconozido por
usar tcnicas de
administracin modernas.
Critical Path Method (CPM)
desarrollado en 1950s por
DuPont y Remington Rand
para ayudar en las taeras
de mantenimiento.
Historia de Administracion de
Proyectos
1958, gobierno U.S.A. adopt CPM y lo
mejor para crear PERT (Program Evaluation
and Review Technique) para el programa de
submarinos Polaris.
Desde 1950, la administracin de proyectos
ha evolucionado en una disciplina en la cual
uno puede obtener un titulo y certificacion.
Al presente PERT y CPM estn tan
mezclados que no se aprecia mucho su
diferencia y se conoce como PERT/CPM.
Qu es un Proyecto?
Definicin.
Planeacin.
Ejecucin.
Cierre.
Time
Fase I: Definicion
Sienta las bases para el proyecto.
A diferencia de trabajo en proceso, algunas
preguntas deben de responderse antes de
iniciar el proyecto:
Quin es el responsable?
Quin tiene autoridad?
Cules son las metas?
Como nos comunicamos?
Fase I: Definicion
Foundation
Framing
Plumbing
Electrical
Wall Board
Siding
Paint Interior
Paint Exterior
Fixtures
Start 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50
Days After Start
Metodo Ruta Critica (CPM)
Diseado para proveer micro-control
intenso.
El sistema es dinamico; continua
proveyendo reportes periodicos
mientras proyecto progresa.
Mallas: PERT / CPM
Con la excepcin de Diagramas Gantt, la
forma mas comn para programar
cronogramas es el uso de tcnicas de red o
malla como PERT y CPM.
CPM diseado par proyectos de construccin.
Los dos mtodos son muy similares y los
consideraremos como PERT / CPM.
Deber
Por Grupo:
Traer un proyecto dividido en actividades
con sus predecesoras y duraciones.
Trae Gantt ya hecho.
activdades).
CPM: Punto Vista Administrador
Entradas:
Lista de Actividades de proyecto.
Precedencia y relaciones entre actividades.
Estimacin de duracin de actividades.
Salidas:
Estimado de duracion del proyecto.
Identificacion de actividades criticas.
Cantidad de holgura para cada actividad.
Terminologia CPM
Actividad
Una tarea o cierta cantidad de trabajo requerida
en el proyecto.
Requiere tiempo para completarse.
Requiere recursos para completarse.
Representada por una flecha.
Actividad ficticia.
Indica unicamente relaciones de precedencia.
No requiere tiempo o esfuerzo.
Usada como artilugio.
Terminologia CPM
Evento
Indica el comienzo o fin de una actividad.
Designa un punto en el tiempo.
Actividad
Modelo No Permite:
Se lo hace asi:
Actividad Ficticia
Otros Usos Actividades Ficticias
Actividades A y B son prerequisitos de
C y solo B es prerequisitos de E
A C
B
B E
Duracion de Actividades
Promedio ponderado que toma en
cuenta 3 tiempos separados:
Optimista.
Pesismista.
Realista o ms probable.
Trabajar la Red
Tiempo de Terminacion Temprana EF:
El tiempo de terminacion ms temprana
para una actividad se llama EF.
El EF es el minimo tiempo necesario para
EF.
Trabajando la Red
Ruta Critica:
Una ruta critica es una serie de actividades y
eventos donde no hay holgura.
Al menos una ruta existira donde todos los nodos
tendran iguales EF y LFs.
Si cualquier actividad en la ruta critica es
retrasada mas alla de su LF, el proyecto entero es
retrasado .
Los Administradores de Proyectos se enfocan en
la ruta critica para mantener el proyecto dentro de
su cronograma.
Las actividades no criticas pueden retrasarse
hasta su holgura sin retrasar el proyecto.
Trabajando la Red
Comparando Diagramas Gantt y PERT:
Los Diagramas PERT muestran todas las
dependencias de tareas y son mejores para poner
horarios, monitorear y controlar proyectos.
Los diagramas Gantt muestran la duracion y
sincronizacion de actividades y pueden mostrar
graficamente el avance del proyecto.
Los diagrams PERT son mas complicados,
especialmente para proyectos grandes.
Convenciones de PERT
I a b a c
1 IV 1
b d
II b
a
1 V 2
c c
c a
1 3
III b d
a
c
1 a c
b 2
VI b
1
b d
Pasos para analisisCPM
Dibuje la red o malla PERT:
La vista grafica de las relaciones entre las
actividades.
Analize las rutas a travez de la malla:
Determine la longitud de cada ruta (tiempe
requerido para completar cada ruta).
Empezando en el comienzo de la malla, y
trabajando hacia la derecha, determine el EF y ES
ES EF para cada actividad.
LS LF Empezando desde el final y hacia la izquierda,
calcule el LF y LS de cada actividad.
Steps in CPM Analysis
Analize ruta:
Identifique la(s) ruta(s) criticas (la(s) ruta(s) mas
larga(s) a travez de la malla), donde EF = LF.
La ruta critica determinara que tanto demorara el
plroyecto.
Determine las holguras para cada actividad: LS -
ES = LF EF. Esto es el maximo tiempo que
dicha actividad puede retrasarse sin retrasar el
proyecto.
Ejemplo CPM
f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13 j, 12
c, 5
ES EF
e, 9
LS LF
CPM Example
Rutas
Ruta Longitud Ruta
a-f-h 6 + 15 + 9 = 30
a-g-I 6 + 17 + 6 = 29
b-d-j 8 + 13 + 12 = 33*
c-e-j 5 + 9 + 12 = 26
* Ruta Critica
Ejemplo CPM
ES y EF f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 i, 6
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
ES EF c, 5
LS LF 0 5 e, 9
Ejemplo CPM
ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
0 6 6 23 i, 6
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
8 21
ES EF c, 5
LS LF 0 5 e, 9
5 14
Ejemplo CPM
ES y EF f, 15
6 21
g, 17 h, 9
a, 6
6 23 21 30
0 6 i, 6
23 29
b, 8
0 8 d, 13 j, 12
8 21 21 33
ES EF c, 5
LS LF 0 5 e, 9
Proyecto EF = 33
5 14
Ejemplo CPM
f, 15
LS y LF
6 21
h, 9
21 30
a, 6 g, 17
6 23 24 33
0 6 i, 6
23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
8 21 21 33
ES EF c, 5 21 33
LS LF 0 5 e, 9
5 14
Ejemplo CPM
f, 15
LS y LF
6 21
h, 9
18 24
21 30
a, 6 g, 17
6 23 24 33
0 6 i, 6
4 10 10 27 23 29
b, 8 27 33
0 8 d, 13 j, 12
0 8 8 21 21 33
ES EF c, 5 8 21 21 33
LS LF 0 5 e, 9
7 12 5 14
12 21
Ejemplo CPM
Holgura= f, 15
LS - ES = LF EF 3 6 21 h, 9
9 24
a, 6 g, 17 3 21 30
24 33
3 0 6 4 6 23 i, 6
3 9 10 27
4 23 29
b, 8 27 33
d, 13
0 0 8 j, 12
0 8 0 8 21
8 21 0 21 33
ES EF c, 5 21 33
LS LF e, 9
7 0 5
7 12 7 5 14
12 21
Ejemplo CPM
Ruta Critica f, 15
g, 17 h, 9
a, 6
i, 6
b, 8
d, 13
j, 12
ES EF c, 5
LS LF e, 9
Program Evaluation
and Review Technique (PERT)
Basada en asumir que la duracion de
las actividades es una distribucion de
probabilidad en vez de un solo valor.
La informacin probabilistica de la
actividad es transformada en
informacion probabilistica sobre el
proyecto.
PERT
Tres Estimados de tiempo son requeridos
para calcular los parametros de la
distribucion de la duracion de una actividad:
Tiempo pesimista (tp ) El tiempo que demorara si
las cosas van mal.
Tiempo ms Probable (tm ) El consenso del
mejor estimado de la duracin realista de la
actividad. No necesariamente la media.
Tiempo optimisa (to ) El tiempo que demorara la
actividad si las cosas van bien.
PERT
De estos tres estimados de tiempo de
una actividad, dos parametros de la
distribucion son calculados: La media
(te ) y la varianza (Vt ).
te = ( to + 4tm + tp ) / 6
V t = [ ( tp - to ) / 6 ] 2
Pasos en analisis PERT
Dibuje la malla.
Analize las rutas en la malla y
encuentre la ruta critica usando te.
La longitud de la ruta critica es la media
de la distribucion de probabilidad del
proyecto que es asumida como normal.
Steps in PERT Analysis
La desviacion estandar de la duracion
del proyecto es calculada sumando las
varianzas de las actividades criticas y
calculandole la raiz cuadrada a dicha
suma.
Inferencias de probabilidad pueden ser
calculadas usando la tabla de
distribucion normal.
Ejemplo de PERT
A E H J
C
B I K
F
G
Ejemplo de PERT
Activity Expected Time and Variance
Activity Expected Time Variance
A 6 4/9
B 4 4/9
C 3 0
D 5 1/9
E 1 1/36
F 4 1/9
G 2 4/9
H 6 1/9
I 5 1
J 3 1/9
K 5 4/9
Ejemplo de PERT
Earliest/Latest Times
Activity ES EF LS LF Slack
A 0 6 0 6 0 *critical
B 0 4 5 9 5
C 6 9 6 9 0*
D 6 11 15 20 9
E 6 7 12 13 6
F 9 13 9 13 0*
G 9 11 16 18 7
H 13 19 14 20 1
I 13 18 13 18 0*
J 19 22 20 23 1
K 18 23 18 23 0*
Ejemplo de PERT
Calcular probabilidad que proyecto sea
terminado dentro de 24 horas
Vpath = VA + VC + VF + VI + VK
= 4/9 + 0 + 1/9 + 1 + 4/9
= 2
path = 1.414
Tipificamos el valor de 24 H:
.2612
.5000
23 24
De tabla Normal standarizada: