Born Global - Modelo de Consideração

1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO
INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO
NATALIA MIRALLES RIBA DA COSTA CRUZ
A INFLUNCIA DA CULTURA NO PROCESSO DE

INTERNACIONALIZAO DAS BORN GLOBALS
UM ESTUDO COM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR BRASILEIRO DE TECNOLOGIA
RIO DE JANEIRO
2012
Natalia Miralles Riba da Costa Cruz

2
A INFLUNCIA DA CULTURA NO PROCESSO DE

INTERNACIONALIZAO DAS BORN GLOBALS
UM ESTUDO COM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR BRASILEIRO DE TECNOLOGIA
Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps Graduao em
Administrao, Instituto COPPEAD de
Administrao, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
Orientadora: Adriana Hilal
Rio de Janeiro
2012
3
C955i
Cruz, Natalia Miralles Riba da Costa
A influncia da cultura no processo de internacionalizao das Born Globals:
um estudo com pequenas empresas do setor brasileiro de tecnologia / Natalia
Miralles Riba da Costa Cruz. -- Rio de Janeiro: UFRJ, 2012.
163 f.: il.; 31 cm.
Orientadora: Adriana Victria Garibaldi de Hilal

Dissertao (mestrado) Universidade Federal do Rio de Janeiro UFRJ,
Instituto COPPEAD de Administrao, 2012.
1. Organizaes. 2. Estratgia empresarial. 3. Administrao Teses. I. Hilal,

Adriana Victria Garibaldi de. II. Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Instituto COPPEAD de Administrao. III. Ttulo.
CDD: 658.4012
4
Natalia Miralles Riba da Costa Cruz
Ttulo: A Influncia da Cultura no Processo de Internacionalizao das Born Globals: Um

Estudo com Pequenas Empresas do Setor Brasileiro de Tecnologia.
Dissertao de Mestrado apresentada ao

Programa de Ps Graduao em
Administrao, Instituto COPPEAD de
Administrao, Universidade Federal do
Rio de Janeiro, como parte dos requisitos
necessrios obteno do ttulo de
Mestre em Administrao.
Aprovada em 20 de Agosto de 2012.
____________________________________________________
Adriana Victria Garibaldi de Hilal, D.Sc - COPPEAD/UFRJ
____________________________________________________
Otvio Henrique dos Santos Figueiredo, D.Sc - COPEEAD/UFRJ
____________________________________________________
Sylvia Constant Vergara, D.Sc - FGV
5
AGRADECIMENTOS
Agradeo minha famlia, por me apoiar em todos os meus projetos. Ao meu marido, Thoran
Rodrigues, por me ajudar durante todo o percurso e por abraar esse mestrado como se fosse
dele. Formamos um grande time!
minha orientadora, Adriana Hilal, que me guiou durante todo o processo para terminarmos
essa pesquisa no tempo certo e com o selo de qualidade Coppead. banca, formada pelos
queridos professores Otvio Figueiredo e Sylvia Vergara, agradeo pela pacincia em ler todo
o extenso documento e pelos feedbacks valiosssimos.
equipe de suporte Coppead, por facilitar a nossa vida no dia a dia corrido do mestrado. Sem
vocs seria impossvel!
Por fim, ao grupo especial de amigos que conquistei durante esses quase dois anos de curso.
Agradeo as risadas, a parceria e a pacincia. o comeo de uma nova jornada para ns!
6
RESUMO
Cruz, Natalia Miralles Riba da Costa. A Influncia da Cultura no Processo de

Internacionalizao das Born Globals: Um Estudo com Pequenas Empresas do Setor
Brasileiro de Tecnologia. Rio de Janeiro, 2012. Dissertao (Mestrado em Administrao),
Instituto COPPEAD de Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de
Janeiro, 2012.
O presente estudo teve como objetivo principal identificar se e como a cultura influencia o
processo de internacionalizao das Born Globals brasileiras.
Para isso, foram abordadas nove pequenas empresas do setor brasileiro de tecnologia, todas
com orientao global desde a sua fundao.
O estudo realizado foi qualitativo, baseado principalmente em 15 entrevistas em profundidade

realizada com os scios e/ou diretores das empresas pesquisadas. Nas entrevistas, buscou-se
dados referentes cultura organizacional, nacional e ao processo de internacionalizao da
firma. Materiais secundrios, como folhetos, site, reportagens ou qualquer outro fornecido
pela empresa, tambm foram utilizados.
Os resultados mostraram que tanto a cultura organizacional quanto a cultura brasileira

parecem afetar o desempenho das empresas pesquisadas em mercados internacionais, porm,
de forma geral, no parecem influenciar a deciso de internacionalizar, a escolha dos
mercados e os modos de entrada.
Palavras-chave: Internacionalizao, Born Global, Cultura, Cultura Organizacional, Cultura

Brasileira, Indstria Brasileira de Software.
7
ABSTRACT
Cruz, Natalia Miralles Riba da Costa. The Influence of Culture in the Internationalization
Process of Born Globals: A Study with Small Companies from the Brazilian Technology
Sector. Rio de Janeiro, 2012. Dissertation (Masters in Administration), Instituto COPPEAD
de Administrao, Universidade Federal do Rio de Janeiro, Rio de Janeiro, 2012.
The goal of this study is to identify if and how culture influences the internalization
process of Brazilian Born Globals.
For this, nine small companies from the technology sector, globally focused since their
inception, were approached.
A qualitative study, based on 15 in-depth interviews with owners and/or directors of these
companies, was executed. These interviews were focused on finding data related to
organizational culture, national culture and the firm's internationalization process. Secondary
material, such as brochures, web sites, news articles and others provided by the companies
were used as well.
The results show that both organizational culture and Brazilian culture seem to affect the
performance of the researched companies in international markets. In general, however, they
do not seem to influence the decision to go international, nor the choice of target markets and
the entrances into these markets.
Key-words: Internationalization, Born Global, Culture, Organizational Culture, Brazilian

Culture, Brazilian Software Industry.
8
LISTA DE FIGURAS
Figura 1. Arcabouo OLI advantages ........................................................................................ 28
Figura 2. Investimento direto como resultado da soma das trs vantagens da firma .................... 30
Figura 3. Mecanismo de internacionalizao da escola de Uppsala Variveis fixas e de

mudana ......................................................................................................................................... 33
Figura 4. Cadeia de estabelecimento da firma em mercados internacionais ................................. 36
Figura 5. O aspecto multilateral do processo de internacionalizao............................................ 43
Figura 6. Os quatro cenrios da internacionalizao ..................................................................... 44
Figura 7. Elementos necessrios e suficientes para novos negcios (new ventures)

sustentveis .................................................................................................................................... 51
Figura 8. Relaes hipotticas entre os construtos do estudo de Knight ....................................... 52
Figura 9. Arcabouo conceitual do fenmeno Born Global .......................................................... 56
Figura 10. Nveis de cultura e sua interao .................................................................................. 84
Figura 11. Manifestaes culturais segundo Hofstede .................................................................. 89

9
LISTA DE TABELAS
Tabela 1. Culturas de alto contexto vs cultura de baixo contexto ................................................. 73
Tabela 2. Dimenses da cultura organizacional de Schein ........................................................... 85
Tabela 3. Traos brasileiros e suas caractersticas chave .............................................................. 94
Tabela 4. Perfil das empresas participantes e respondentes ........................................................ 101
Tabela 5. Quadro-resumo das empresas participantes................................................................. 112

10
SUMRIO
1. INTRODUO .................................................................................................................... 16
1.1. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 16
1.2. RELEVNCIA DO TEMA .......................................................................................................... 17
1.3. DELIMITAO DA PESQUISA .................................................................................................. 18
1.4. ORGANIZAO DO ESTUDO .................................................................................................... 18
2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................................... 21
2.1. BREVE SNTESE SOBRE AS TEORIAS ECONMICAS DA INTERNACIONALIZAO ...................... 22
2.1.1. Teoria do Poder de Mercado .............................................................................. 22
2.1.2. Teoria de Internalizao ..................................................................................... 25
2.1.3. Paradigma Ecltico ............................................................................................. 27
2.2. UM APROFUNDAMENTO DAS ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS DE
INTERNACIONALIZAO ................................................................................................................ 31
2.2.1. O modelo de Uppsala ......................................................................................... 31
2.2.1.1. O modelo de internacionalizao segundo a Escola de Uppsala ........................ 31
2.2.1.2. Crticas ao modelo ............................................................................................... 38
2.2.2. Perspectiva de Networks .................................................................................... 40
2.2.2.1. O modelo de internacionalizao segundo a Perspectiva de Networks .............. 40

11
2.2.3. Empreendedorismo Internacional ....................................................................... 48
2.2.3.1. O modelo de internacionalizao segundo o Empreendedorismo

Internacional ..................................................................................................................... 48
2.2.4. O fenmeno das Born Globals............................................................................ 54
2.2.4.1. O modelo de internacionalizao segundo o fenmeno das Born Globals ......... 54
2.3. PANORAMA SOBRE OS FATORES QUE INFLUENCIAM A INTERNACIONALIZAO DAS BORN

GLOBALS ...................................................................................................................................... 59
2.3.1. Influncia das tendncias globais ....................................................................... 59
2.3.2. Influencia dos fatores ambientais ....................................................................... 61
2.3.3. Influencia dos fatores da indstria ...................................................................... 62
2.3.4. Influencia de fatores especficos da empresa ..................................................... 63
2.3.5. Influencias dos fatores individuais do empreendedor ........................................ 64
2.4. PERSPECTIVAS SOBRE CULTURA ........................................................................................... 65
2.4.1. Definio de cultura............................................................................................ 65
2.4.2. Funo da cultura na organizao ...................................................................... 69
2.4.3. Principais abordagens sobre cultura ................................................................... 71
2.4.3.1. Cultura segundo Hall ........................................................................................... 71

12
2.4.3.2. Cultura segundo Hofstede.................................................................................... 74
2.4.3.3. Cultura segundo Trompenaars ............................................................................ 78
2.4.4. Principais abordagens sobre cultura organizacional ........................................... 82
2.4.4.1. Cultura organizacional segundo Schein .............................................................. 82
2.4.4.2. Cultura organizacional segundo Hofstede .......................................................... 88
2.4.5. Cultura brasileira ................................................................................................ 92
3. METODOLOGIA ................................................................................................................ 97
3.1. TIPO DE PESQUISA .................................................................................................................. 97
3.2. ETAPAS DA PESQUISA ............................................................................................................ 98
3.2.1. Desenho da pesquisa........................................................................................... 98
3.2.2. Coleta de dados ................................................................................................... 99
3.2.3. Seleo dos participantes .................................................................................. 100
3.2.4. Tratamento e anlise dos dados ........................................................................ 101
3.3. LIMITAES DO MTODO ..................................................................................................... 102
4. EMPRESAS ABORDADAS .............................................................................................. 105
4.1. EMPRESA A ......................................................................................................................... 105
4.2. EMPRESA B.......................................................................................................................... 106
4.3. EMPRESA C.......................................................................................................................... 106
4.4. EMPRESA D ......................................................................................................................... 107

13
4.5. EMPRESA E .......................................................................................................................... 108
4.6. EMPRESA F .......................................................................................................................... 108
4.7. EMPRESA G ......................................................................................................................... 109
4.8. EMPRESA H ......................................................................................................................... 110
4.9. EMPRESA I ........................................................................................................................... 111
5. ANLISE DOS RESULTADOS ....................................................................................... 114
5.1. A HOMOGEINIZAO DOS MERCADOS, A VALORIZAO DA MARCA E AS TROCAS ENTRE
EMPRESAS COMO OS PRINCIPAIS FATORES INFLUENCIADORES DA INTERNACIONALIZAO ......... 115
5.2. A GRANDE INFLUNCIA DAS TEORIAS DAS NETWORKS E EMPREENDEDORISMO
INTERNACIONAL NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS ................................ 118
5.3. O PAPEL CHAVE DAS REDES DE NEGCIOS PARA O INCIO DA INTERNACIONALIZAO ........ 122
5.4. O EMPREENDEDOR COMO FIGURA CHAVE DO NEGCIO ........................................................ 126
5.5. A DISTNCIA PSQUICA COMO UMA DAS PRINCIPAIS BARREIRAS INTERNACIONALIZAO 129
5.6. CULTURA ORGANIZACIONAL COESA COMO FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO DA
INTERNACIONALIZAO DA EMPRESA ......................................................................................... 134
5.7. IMPACTOS DA CULTURA BRASILEIRA: RELAES PESSOAIS, CALOR HUMANO, JEITINHO,

INFORMALIDADE, VALORIZAO DO QUE VEM DE FORA, CRIATIVIDADE E BUROCRACIA ............. 136
6. CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ......... 144
6.1. CONSIDERAES FINAIS ...................................................................................................... 144
6.2. SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS ................................................................................ 148
REFERNCIA BIBLIOGRFICA ......................................................................................... 150

14
APNDICE 1. QUESTIONRIO ............................................................................................ 160

15
CAPTULO 1
INTRODUO
16
1. INTRODUO
1.1.OBJETIVOS
Este trabalho tem como objetivo principal identificar se e como a cultura influencia o
processo de internacionalizao das Born Globals brasileiras. Para este estudo, foram
abordadas pequenas empresas do setor de software, com orientao global desde a sua
fundao. Foram analisados os principais aspectos relacionados com o processo de
internacionalizao das empresas, considerando-se principalmente abordagens de cunho
comportamental e, de forma complementar, aspectos das abordagens de cunho econmico.
Foram analisadas tambm as influncias culturais sobre esse processo, olhando-se para
abordagens sobre cultura e cultura organizacional, incluindo elementos da cultura brasileira.
As abordagens comportamentais de internacionalizao so privilegiadas s

econmicas, com o objetivo de se compreender e identificar nas empresas os principais
fatores apontados pela literatura como influenciadores da deciso de se internacionalizar, da
escolha dos mercados, e dos mecanismos de entrada nos mesmos. Essa viso comportamental
da internacionalizao complementada por uma reviso terica sobre cultura, cultura
organizacional e cultura brasileira, fornecendo um panorama sobre o comportamento do
indivduo enquanto influenciador da trajetria organizacional.
Assim, as questes-guias para a realizao desta pesquisa, de modo a atender o seu

objetivo principal, so:
1) A cultura influencia o processo de internacionalizao da empresa?
2) Quais os principais aspectos da cultura nacional e da cultura organizacional e como

elesinfluenciam a deciso de internacionalizar, a escolha dos mercados e os modos
de entrada?
17
1.2.RELEVNCIA DO TEMA
O crescente processo de internacionalizao das empresas, representado especialmente

pelo fenmeno Born Global, uma das frentes de estudo que mais se desenvolveu nos
ltimos anos. Relacionado tanto com aspectos tecnolgicos e industriais como as inovaes
tecnolgicas nas reas de produo e telecomunicaes quanto com aspectos culturais
como a homogeneizao dos mercados e mudanas no comportamento dos consumidores
este fenmeno se mostra cada vez mais relevante dentro da dinmica mercadolgica moderna
(DIB, 2008).
As Born Globals so, por definio, empresas que apresentam vocao internacional
desde sua fundao. Diferente do que ocorria at algumas dcadas atrs, o tamanho da
empresa e os requerimentos de capital deixaram de ser um obstculo a internacionalizao.
possvel observar, portanto, empresas com dinmicas internas e origens tanto geogrficas
quanto culturais completamente distintas realizando movimentos de internacionalizao em
todo o mundo (GABRIELSSON, 2005).
Neste contexto, um estudo focado em aspectos culturais fundamental. Se as grandes

empresas podem realizar decises econmicas e racionais sobre o processo de
internacionalizao, graas abundncia de recursos e posies de mercado privilegiadas, o
mesmo no ocorre em empresas menores. Assim, a deciso de internacionalizao dessas
pequenas empresas parece estar muito mais relacionada com elementos culturais do que
econmicos (BREWER, 2007; HOFSTEDE, 2001; OJALA; TYRVINEN, 2007),
justificando uma anlise cultural mais detalhada.
Partindo do objetivo traado para este estudo (ver tpico 1.1. Objetivos), a escolha de
pequenas empresas do setor de software foi devido maior incidncia de Born Globals em
setores com alta gerao de conhecimento (BELL et. al, 2001). Procurou-se, portanto, mapear
se a cultura influencia a deciso de internacionalizar, a escolha dos mercados e os modos de
entrada das empresas selecionadas, e, caso essa influncia exista, como ela se d.
18
1.3.DELIMITAO DA PESQUISA
A presente pesquisa est delimitada da seguinte forma:
Limita-se ao estudo das nove empresas detalhadas no captulo 4 desse documento,

buscando entender se e como a cultura brasileira influenciou as suas decises acerca
do processo de internacionalizao como um todo;
Limita-se ao mercado brasileiro de software, uma vez que a pesquisadora obteve

maior acesso s empresas caracterizadas como Born Globals dentro desse segmento;
Dada a grande quantidade de estudos acerca dos temas abordados, limita-se viso
dos autores citados no captulo 2. Referencial Terico;
Em termos temporais, o estudo apresenta uma limitao ao perodo em que foi

escrito, abrindo mo de um estudo longitudinal.
1.4.ORGANIZAO DO ESTUDO
Este estudo est organizado em seis captulos, detalhados a seguir:
Captulo 1. O captulo 1 o presente captulo, a introduo do trabalho, com um breve

resumo do assunto abordado, explicando o trabalho como um todo, o problema a ser
estudado, sua importncia, objetivos da pesquisa, delimitao do estudo e estrutura geral
do documento.
Captulo 2. Nesse captulo apresentado o referencial terico que sustenta esse trabalho,
abordando, como comentado, os principais autores e estudos sobre internacionalizao,
19
cultura, cultura organizacional e cultura brasileira, finalizando com um panorama sobre

os fatores que influenciam a internacionalizao das chamadas Born Globals.
Captulo 3. Aqui, a metodologia utilizada para a realizao da pesquisa exposta. Nele

detalhado o tipo de pesquisa realizada, a amostra selecionada para anlise, o
ferramental utilizado e as etapas cumpridas durante o estudo. Concluindo esse captulo
esto algumas ressalvas e limitaes do mtodo escolhido, bem como da prpria
pesquisa realizada.
Captulo 4. Este captulo contm breves descries sobre todas as empresas utilizadas
no estudo. Como no se trata de um estudo de caso ou um estudo comparativo, as nove
empresas abordadas para a concluso desta pesquisa esto aqui detalhadas.
Captulo 5. Esse captulo revela os resultados da pesquisa e sua anlise, procurando

entender se e como a cultura influencia o processo de internacionalizao das empresas
selecionadas para o estudo, sempre luz dos conceitos apresentados no referencial
terico exposto no captulo 2 desse documento.
Captulo 6. Por fim, o captulo seis apresenta concluses obtidas a partir da anlise,
consideraes da autora e sugestes para pesquisas futuras.
20
CAPTULO 2
REFERNCIAL TERICO
21
2. REFERENCIAL TERICO
A reviso terica dessa pesquisa foi dividida em duas etapas. A primeira delas aborda
as principais caractersticas dos diferentes estudos acerca do processo de internacionalizao
de empresas. Primeiro foi realizada uma breve pesquisaacerca das principais teorias
econmicas da internacionalizao, com objetivo de ressaltar as particularidades do ponto de
vista deste campo de estudo. Em seguida, foi apresentado um estudo mais detalhado sobre as
abordagens comportamentais de internacionalizao, um dos focos desta pesquisa.
A deciso de mergulhar de forma mais profunda nas teorias comportamentais est

diretamente relacionada com o impacto da cultura, e das diferenas culturais, sobre as
organizaes e sobre os indivduos que s compem. Neste sentido, foram abordados mais
profundamente o modelo de Uppsala, a perspectiva de Networks, o Empreendedorismo
Internacional e, por fim, o fenmeno das Born Globals. Essa abordagem ampla trouxe uma
referncia mais completa sobre o comportamento dos indivduos e das empresas durante o
processo de internacionalizao e serviu como base para a pesquisa apresentada
posteriormente.
Foram analisados igualmente os principais fatores influenciadores da

internacionalizao das Born Globals, procurando entender se e como os elementos culturais
influenciam esses fatores. A escolha pela abordagem Born Globals veio do fato de que as
empresas selecionadas para a pesquisa todas atuantes na indstria de softwarereunem as
caractersticas necessrias.
Por fim, concluindo esta seo, a reviso bibliogrfica objetivou fornecer um

aprofundamento sobre cultura, sua definio, suas funes e suas manifestaes, incluindo
tambm um tpico sobre cultura brasileira de forma complementar ao apresentado. Aqui
optou-se por segmentar as abordagens acerca de cultura e cultura organizacional,
selecionando os principais autores representantes de cada linha.
22
2.1.BREVE SNTESE SOBRE AS TEORIAS ECONMICAS DA INTERNACIONALIZAO
2.1.1. Teoria do Poder de Mercado
A Teoria do Poder de Mercado segue uma lgica muito similar s contribuies de

Stephen Hymer (1960; 1976)1 para explicar as atividades das firmas no exterior. Ela segue a
linha das teorias neo-clssicas do comrcio exterior e das finanas internacionais (portfolio
capital investment), que afirmam que pases com altos nveis de desenvolvimento tendem a
exportar bens intensivos em capital e importar bens intensivos em trabalho. Segundo essas
teorias, isso ocorre, pois os pases exportadores de bens intensivos em trabalho tm uma
escassez de bens de capital, e podem se beneficiar das altas taxas de juros associadas a eles.
Essas teorias neo-clssicas do comrcio exterior e das finanas internacionais, no

entanto, apresentam um cenrio um tanto ingnuo (HYMER, 1960; 1976). Durante vrias
dcadas aps a formulao inicial destas idias, o que se observou no mundo foi uma restrio
dos fluxos de capital e de troca internacional entre pases com um nvel similar de
desenvolvimento e de presena de recursos. Para aproximar sua teoria da realidade, Hymer
postulou a noo de que o papel das firmas individuais o principal determinante do fluxo
internacional tanto de bens quanto de capital. Ele estendeu o conceito do portflio de
investimentos mostrando que ter um grau de controle sobre os investimentos internacionais
poderia levar resultados melhores do que se esperaria de acordo com a teoria convencional.
A Teoria do Poder de Mercado, portanto, no trata especificamente do que deve ser

internacionalizado, mas sim da identificao de situaes onde a internacionalizao pode ser
vantajosa. O grau de controle defendido por Hymer (1960; 1976) leva a busca por posies de
monoplio virtual que so derivadas das imperfeies de mercado existentes no mundo.
Utilizando vantagens especficas da empresa, como por exemplo, as vantagens de custo,
possvel competir em mercados internacionais em posies extremamente vantajosas. Assim,
1
A tese de Stephen Hymer foi defendida em 1960 e publicada em 1976.
23
quando se percebe que possvel atingir uma posio dominante em um mercado estrangeiro,
a empresa deve intensificar sua posio no exterior em detrimento do mercado interno
(HYMER, 1960; 1976).
A princpio, a simples expanso internacional no seria uma forma eficiente de

expandir a participao de mercado de uma empresa. O crescimento das empresas no leva
diretamente a economias de escala, e processos de fuso e aquisio so normalmente
rodeados de conflitos culturais e polticos entre as empresas. Hymer aponta, no entanto, duas
razes diferentes para uma empresa considerar a aquisiodo controle de outra no exterior:
remover um potencial competidor internacional ou adquirir alguma vantagem competitiva
exclusiva (HYMER, 1960; 1976).
A remoo da competio tem objetivos diretos: adquirindo o controle da competio,

uma firma capaz de crescer rapidamente sua participao no mercado global e, em muitos
casos, estabelecer presena em mercados aos quais no tinha acesso anteriormente. Isso gera
uma consolidao do mercado que, no longo prazo, pode levar a um monoplio de fato. Por
este motivo, aquisies internacionais desta natureza so fortemente monitoradas e
regulamentadas por governos. A preocupao dos governos mundiais com a expanso
internacional das firmas constante, chegando ao extremo da imposio de barreiras
comerciais para as empresas que atuam fora de seu mercado de origem (HYMER, 1960;
1976).
Embora a imposio de barreiras seja interessante em um primeiro momento pois

protege as firmas locais e aumenta as receitas do governo aretaliao por parte de parceiros
comerciais leva a uma situao de equilbrio onde todos perdem. Em uma situao onde todos
os pases impe tarifas comerciais que otimizam seu poder de mercado, o resultado final
simplesmente uma reduo nos nveis de comrcio internacional. Desta forma, possvel
encarar que a expanso internacional que objetiva simplesmente a remoo da competio
tende a ser mais prejudicial do que benfica, uma vez que, em ltima instncia, leva a reduo
do mercado total (HYMER, 1960; 1976).
Por outro lado, a aquisio de vantagens competitivas exclusivas um motivo mais

interessante para o investimento em firmas no exterior. Muitas vezes, firmas desenvolvem
vantagens relacionadas com o seu ambiente de atuao, como descontos de impostos ou
24
acesso mais barato a alguma matria prima. Nesses casos, o investimento internacional resulta
em benefcios para todos os envolvidos. Enquanto na remoo da competio a tendncia
maior a de consolidao das empresas, reduzindo o nmero de empregos e custos totais,
quando uma empresa investe buscando obter uma vantagem que outra possui, a tendncia de
mais investimento nas duas, o que satisfaz os rgos regulatrios internacionais (HYMER,
1960; 1976).
O investimento direto internacional uma alternativa de expanso que traz consigo

grandes riscos. Alm dos riscos cambiais (que podem em muitos casos serem mitigados por
instrumentos financeiros), as empresas que esto investindo enfrentam riscos relacionados
com fatores culturais que podem levar a rejeio da empresa por parte da populao local
e com a falta de informao com relao a fornecedores e concorrentes locais. Assim, a
expectativa dos ganhos potenciais deve superar os riscos identificados, atendendo aos desejos
dos investidores de trs formas distintas: na segurana quanto ao investimento e quanto a
utilizao correta dos ativos da empresa, na eliminao da concorrncia, e na recuperao do
retorno sobre o investimento atravs de novas vantagens competitivas ou de uma vantagem
monopolista (HYMER, 1960; 1976).
A ateno ao risco , inclusive, uma das crticas mais calorosas ao trabalho de Hymer.
Tanto Casson (1987) quanto Dunning e Rugman (1985) colocam que a grande nfase dada
pelo autor s imperfeies de mercado desconsiderando as imperfeies transacionaisseria a
grande causa das inadequaes de sua teoria. Essas imperfeies transacionais estariam
relacionadas aos custos e riscos associados ao movimento de internacionalizao (taxas
cambiais, impostos locais, custo de mo de obra, entre outros) e, se no avaliados
corretamente, poderiam refletir de forma negativa no processo.
Apesar da aparente deficincia, a simples incluso de um ponto de vista transacional

tornaria a obra de Hymer livre de conflitos. Ainda assim, a correlao entre imperfeies
estruturais e transacionais pode ter sido exagerada por Casson, Dunning e Rugman, uma vez
que custos e riscos no so necessariamente um reflexo do potencial de um determinado
mercado (YAMIN, 1991).
25
2.1.2. Teoria de Internalizao
Baseada na teoria dos Custos de Transao, a teoria de Internalizao (COASE, 1937;

BUCKLEY; CASSON, 1976) opera sobre a lgica de que se os custos de transao no
mercado so superiores aos custos de transao da firma, opta-se pelo investimento interno.
Quando o mercado se mostra mais atraente, o contrrio ocorre: congela-se investimentos
internos para que os esforos sejam direcionados para o mercado. O nome Internalizao
aparece, pois a empresa volta sua ateno para dentro caso o panorama externo no seja to
atraente.
A teoria de Internalizao aborda a expanso internacional das empresas de uma

forma puramente econmica, onde a entrada em mercados internacionais explicada e
justificada nica e exclusivamente atravs do clculo dos potenciais retornos para a empresa.
O objetivo final da teoria de Internalizao a maximizao dos lucros da empresa, e a
internacionalizao da firma apenas mais um caminho para se alcanar este objetivo. Assim,
Coase (1937) oferece razes para a internacionalizao, sem se preocupar com o formato da
mesma, apresentando um modelo matemtico simples: investir na prpria firma ou no
mercado, conforme os retornos potenciais.
Coase (1937) coloca que qualquer produto, servio, know-how ou tecnologia pode ser
exportado, desde que existam vantagens de custo de transao, ou seja, desde que o retorno
para a empresa seja superior aos custos da movimentao. Essa vantagem do custo de
transao tambm a razo determinante de quando e onde esse investimento deve acontecer.
Munida dela, a firma deve buscar imperfeies de mercado que permitam a maximizao dos
lucros advindos da internacionalizao. Essas imperfeies aparecem quando a alocao da
produo de bens e servios gera ineficincia no mercado livre: quando a demanda supera a
oferta (ou vice-versa), por exemplo, ocorre uma imperfeio de mercado.
Como visto anteriormente, a teoria do Poder de Mercado (HYMER, 1960; 1976), na

qual a teoria de Internalizao tambm baseada, enxerga a internacionalizao como uma
consequncia natural dessa falha de mercado, onde a empresa se v forada a se
internacionalizar para continuar apresentando os nveis de retorno esperados pelos
26
investidores. J a teoria de Internalizao (COASE, 1937), por outro lado, enxerga esse
movimento simplesmente pela tica da maximizao de lucros. Ela no assume que o
mercado original tenha atingido seu pice, mas sim que maiores ganhos podero ser obtidos
atravs desse movimento.
Um ponto de vista interessante colocado por Coase (1937) que a firma possui limites
de crescimento, e o tamanho mximo dela est limitado sua capacidade de coordenao e
aos custos envolvidos com esse crescimento. Sob essa tica, o crescimento da firma nem
sempre positivo, uma vez que ele pode ultrapassar os custos atrelados ao seu
desenvolvimento. Peter Buckley e Mark Casson (1976) expandiram os estudos de
internalizao de mercado para explicar o movimento de crescimento da firma. Segundo os
autores, a firma escolheria a locao de menor custo para dar continuidade s suas atividades,
baseando esse clculo no custo de troca de mercado. Os autores reforam Coase, colocando a
escolha entre investir internamente ou partir para mercados externos como funo apenas de
uma anlise de custos e retornos.
A deciso acerca de como caminhar com a internacionalizao do negcio tambm

discutida pelos autores. Buckley e Casson (1976) colocam que, nos mercados em expanso, as
firmas devero manter um padro de crescimento com as seguintes etapas: exportao,
seguida do licenciamento (de marca, produto, tecnologia, entre outros) quando o mercado
comear a crescer, chegando finalmente ao investimento direto. Claramente a ordem proposta
no absoluta: as empresas podem optar por dar incio ao processo atravs de qualquer uma
das etapas supracitadas.
A teoria de Internalizao, no entanto, no generalista, uma vez que a escolha correta

depende da avaliao acerca dos custos e benefcios de cada alternativa (RUGMAN, 1981).
Isso significa que o modelo adaptvel condies das diferentes firma, adequando-se ao
porte, indstria, riscos, entre outros fatores que influenciam diretamente a deciso acerca da
internacionalizao. Apesar do carter no generalista, crticas foram feitas a esse modelo:
apoiando-se fortemente nos resultados financeiros advindos do processo, a teoria acaba por
no enxergar potencial no longo prazo, vetando empreendimentos que poderiam trazer
retornos futuros (CONTRACTOR, 2007).
27
Enquanto a maioria dos investimentos em mercados internacionais no traz retornos

no curto prazo, quando a firma est mais bem estabelecida e conhece os pormenores do novo
mercado em que est inserida (CONTRACTOR, 2007) essa realidade se altera. Por conta do
seu grande compromisso com custos (diretamente atrelado ao retorno) a teoria de
Internalizao acaba por no aproveitar todo o potencial que uma empresa frente
oportunidade de expanso para outros mercados poderia obter.
Por fim, Buckley (1990) aponta que, apesar das aparentes divergncias, as teorias do
Poder de Mercado e Internalizao se complementam. Combinadas, essas duas teorias
fornecem um panorama completo acerca do processo de internacionalizao da firma,
fornecendo um parmetro sobre o desenvolvimento de uma empresa multinacional sob o
ponto de vista econmico.
2.1.3. Paradigma Ecltico
O Paradigma Ecltico de Dunning (1988), outra teoria econmica da

internacionalizao, foi desenvolvido posteriormente a teoria da Internalizao, com base na
tese de Coase (1937). O autor coloca que sua obra no deve ser considerada uma nova teoria,
mas sim uma sntese das vrias teorias disponveis at ento. Ele se esfora para condensar
todas as descobertas realizadas at o momento, apresentando um trabalho nico, que visa
expor as variveis influenciadoras da empresa acerca do processo de internacionalizao. Da
o nome ecltico, ou seja, que combina diferentes focos das mais variadas teorias.
O desejo de unificao do autor percebvel em suas ideias: tomando a teoria da

Internalizao como ponto de partida - que, como visto anteriormente, coloca o custo de
transao como chave para decises sobre internacionalizar ou internalizar Dunning toma a
estrutura da organizao (pea fundamental da teoria de Coase) como fator a ser estudado
durante um possvel processo de internacionalizao. O autor argumenta, no entanto, que
apesar desse fator ser relevante, outros tambm devem ser considerados. Partindo dessa
lgica, construdo o arcabouo OLI advantages, formado por: (1) Ownership: vantagens
28
do proprietrio, (2) Locational: vantagens de localizao e (3) Internalization: vantagens

internas (IETTO-GILLIES, 2007).
Figura 1. Arcabouo OLI advantages
Fonte: Ietto-Gillies (2007)
As vantagens do proprietrio (ownership advantages) se referem s vantagens

competitivas especficas da empresa que busca a internacionalizao. So intangveis e podem
ser transferidas com pouco custo dentro das diferentes filiais da empresa multinacional. So
exemplos de vantagens do proprietrio a marca, tecnologias e conhecimentos especficos,
habilidades empreendedoras e o ganho de escala. Essas vantagens vm em trs tipos distintos:
as vantagens padro, que qualquer empresa pode ter sobre a outra, como uma posio de
mercado, um conhecimento tcnico ou o tamanho; uma organizao pr-existente, como as
economias de custos que uma empresa nova pode ter por fazer parte de uma organizao
maior; e a multinacionalidade, caracterizada pela experincia da empresa com outras
operaes internacionais (IETTO-GILLIES, 2007).
As vantagens de localizao (locational advantages), por sua vez, dizem respeito a

elementos especficos de cada pas, particularidades que os tornam interessantes para
29
investidores estrangeiros. Exemplos de vantagens de localizao so a disponibilidade de

matria prima para produo ou a existncia de uma malha rodoviria e ferroviria bem
desenvolvida no pas. A presena dessas vantagens favorece a produo tanto das firmas
nacionais quanto das internacionais dentro do territrio do pas em questo. A sua ausncia,
em contrapartida, adicionaria complexidade a essa produo, afastando as empresas do
investimento (IETTO-GILLIES, 2007).
Assim como as vantagens do proprietrio, as de localizao podem ser divididas em

trs: as econmicas, que englobam itens como qualidade e quantidade dos fatores de
produo, transporte e telecomunicaes, custos de entrada e permanncia, tamanho do
mercado, entre outros; as polticas, que correspondem presena ou ausncia de fatores como
regras e legislaes; e as scio-culturais, representadas pela distncia do pas de origem, pela
diversidade cultural e pela receptividade a estrangeiros (IETTO-GILLIES, 2007).
Por fim, as vantagens de internalizao (internalization advantages) referem-se aos

benefcios derivados da produo interna, realizada pela prpria empresa. Essas vantagens
dizem respeito ao contraponto entre os benefcios da produo prpria e parcerias, joint-
ventures ou licenciamento a terceiros. Para empresas multinacionais, o local de produo
pode ser qualquer, de acordo com as vantagens que a localidade oferece: quanto maior for o
benefcio da internalizao, maiores as chances da organizao em optar por coordenar a
produo. Optando por internalizar, benefcios inerentes s vantagens do proprietrio
(ownership advantages) so potencializados (IETTO-GILLIES, 2007).
Para que a internalizao ocorra, ou seja, para que o investimento direto da empresa
no pas estrangeiro seja bem sucedido, trs condies precisam ser cumpridas: devem existir
vantagens competitivas nicas que superem as desvantagens de competir com firmas locais
(ownership advantage); deve haver benefcios em controlar as unidades externas de produo
vs. utilizar empresas locais para realizar o servio/produo (internalization advantage); e o
potencial de lucro ao conduzir as operaes no exterior deve ser superior ao da produo
domstica (location advantage). Em resumo, para que o investimento direto ocorra, deve
haver a soma das trs vantagens apontadas por Dunning (1988).
30
Figura 2. Investimento direto como resultado da soma das trs vantagens da firma
Fonte: Ietto-Gillies (2007)
Com este arcabouo, qualquer um deve ser capaz de explicar o por que, o quando
e o onde da internacionalizao, analisando os trs principais modos de entrada nos pases
estrangeiros: importao, produo internacional (ou investimento direto) e licenciamento.
Fica claro, ento, o objetivo central da teoria de Dunning: avaliar a produo, o comrcio
internacional e seus determinantes nos nveis micro e macro-econmicos, explicando a
deciso da empresa em relao ao mercado externo (IETTO-GILLIES, 2007).
Apesar da colocao de Dunning de que o Paradigma Ecltico no deva ser

considerado uma teoria, Cantwell (1991) coloca que o autor foi alm da simples unio das
teorias. Ele passou a acrescentar novos aspectos importantes, alm dos realizados at ento,
esse movimento de internacionalizao das empresas, incorporando uma maior variedade de
fatores influentes ao mesmo tempo. Por outro lado Ieto-Gillies (2007) questiona a
operacionalizao do modelo de Dunning: pela sua grande abrangncia, o modelo original do
autor complexo para a utilizao na prtica.
A autora explica que a chave para a operacionalizao do modelo a escolha de

variveis especficas relacionadas com ao arcabouo OLI advantages. Ento, para vantagens
do proprietrio, as variveis seriam escolhidas de acordo com o tipo de atividade da empresa
multinacional e com o tipo de investimento direto (recursos, mercado, eficincia ou ativos);
para vantagens da localizao, a anlise prvia das condies prevalecentes no pas
hospedeiro auxiliariam a tomada de deciso; e, por fim, para internalizao, as variveis
seriam escolhidas a partir de condies especficas da indstria e da empresa, inclusive o tipo
de tecnologia empregada.
31
2.2. UM APROFUNDAMENTO DAS ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS DE
INTERNACIONALIZAO
2.2.1. O modelo de Uppsala
2.2.1.1. O modelo de internacionalizao segundo a Escola de Uppsala
Em modelos comportamentais do processo de internacionalizao, conhecimento e

aprendizado so fatores determinantes decomo uma firma se aproxima do mercado
estrangeiro. Um dos principais problemas enfrentados pelas empresas nessa aproximao a
sua falta de conhecimento sobre como conduzir negcios em territrio internacional. Assim,
fundamental entender como as empresas que tem sucesso nesse movimento so capazes de
gerenciar as incertezas que se originam desta falta de conhecimento do mercado (CARLSON,
1966).
Uma vez que as firmas ultrapassem as barreiras culturais e geogrficas e tenham sua
primeira experincia com operaes internacionais, geralmente iro buscar a conquista de
novos mercados externos. A combinao do risco internacional com o controle das operaes
internacionais umindcio de um comportamento nico de internacionalizao das firmas e
deve, portanto, ser considerada como um modelo de internacionalizao vlido (CARLSON,
1966). Em um modelo deste tipo, as firmas adotam dois processos para lidar com os riscos da
internacionalizao: a tentativa e erro e o aprendizado gradual a partir de experincias
passadas.
Estes dois processos se constituem em caractersticas-chave do modelo de Uppsala

(JOHANSON; VAHLNE, 1977). Com base em uma srie outros estudos, tais como a teoria
comportamental da firma (CYERT; MARCH, 1963), a teoria do crescimento da firma
(PENROSE, 1959) e estudos empricos do processo de internacionalizao, em que empresas
gradualmente aumentaram seu envolvimento internacional (JOHANSON; WIEDERSHEIM,
32
1975), a teoria de Uppsala retrata o processo de internacionalizao como um processo

sequencial, que se desenvolve a partir da crescente aquisio de conhecimento (JOHANSON;
VAHLNE, 1977; 1990).
Diferente das perspectivas macroeconmicas, que supem que o processo de

internacionalizao resultado direto de uma alocao tima de recursos, para a escola de
Uppsala esse processo incremental e ocorre gradualmente. Decorrente da racionalidade
limitada e do desejo de minimizao dos riscos, a internacionalizao tem incio em mercados
que possuem uma relao direta com o panorama cultural no qual a empresa est inserida. A
escolha desses mercados est fundamentada pela lgica de que tais mercados representariam
menores riscos organizao (JOHANSON; VAHLNE, 1977; 1990).
O processo de internacionalizao comea no momento em que o mercado domstico

de uma empresa atinge o instante prximo saturao, de forma que a busca de alternativas se
torna inevitvel. Uma vez no exterior, a empresa confrontada por uma srie de incertezas
maiores e mais fortes do que as enfrentadas em seu mercado domstico que fazem com que
ela busque situaes de mercado o mais prximapossvel da sua situao atual, ou seja,
situaes que lhe sejam familiares (JOHANSON; VAHLNE, 1977; 1990).
O obstculo imposto pela falta de conhecimento para o desenvolvimento de

operaes internacionais nas empresas a premissa central do modelo de Uppsala. Esse
obstculo s pode ser superado com a prpria internacionalizao, ou seja, a falta de
conhecimento s pode ser sanada atravs da prpria experincia internacional. Ao longo do
tempo, a atuao em mercados estrangeiros traz para a firma informaes e conexes que
reduzem os riscos e aumentam sua compreenso de outros mercados.
Outras duas premissas fundamentais so colocadas pelo modelo de Uppsala. A

primeira que a tomada de decises de investimento estrangeiro incremental devido s
incertezas do mercado. Isso est intimamente relacionado com o processo de aprendizado em
que a mxima aprender fazendo a lgica central (JOHNSON, 1988): quanto mais uma
empresa sabe sobre o mercado, menor ser o risco percebido por ela e maiores sero os
investimentos realizados. O risco percebido funo do nvel de conhecimento de mercado
adquirido atravs das operaes da firma no territrio em questo.
33
A segunda de que qualquer tipo de conhecimento totalmente dependente do

indivduo e, portanto, no pode ser transferido para outros indivduos ou contextos. O
conhecimento sobre um determinado mercado adquirido apenas por quem est trabalhando
nele, o que representa um conhecimento experiencial. Para estas pessoas, a experincia local
gera oportunidades de negcio e funciona como uma fora motriz no processo de
internacionalizao (JOHANSON; VAHLNE, 1990). A adaptao e/ou extenso das
operaes existentes para territrios internacionais , portanto, um caminho natural para sanar
um problema como a saturao do mercado ou para aproveitar uma oportunidade.
Figura 3. Mecanismo de internacionalizao da escola de Uppsala Variveis fixas e de mudana
Fonte: Johanson e Vahlne (1997)
Alm destas premissas, o modelo de Uppsala apresenta dois tipos de variveis

relacionadas com os mecanismos de internacionalizao das empresas. Esses dois tipos so
relacionados, mas opostos. De um lado esto as medidas do grau atual de internacionalizao
da empresa, tambm chamadas de variveis fixas: o nvel de conhecimento que a empresa
possui sobre o mercado para o qual est se expandindo, e a quantidade de recursos
investidos/comprometidos com o mercado externo. Do outro esto os parmetros que iro
34
modificar o grau de internacionalizao corrente da firma. Assim, as variveis de mudana e

as fixas se relacionam e formam um ciclo de interao, apresentado na figura 3.
Existem dois tipos de variveis fixas: o conhecimento de mercado e o

comprometimento com o mercado. O conhecimento do mercado est diretamente relacionado
com a tomada de decises acerca dos investimentos no mercado exterior, uma vez que
conhecer as oportunidades e os problemas que existem em um determinado mercado deve ser
o primeiro passo em um processo de internacionalizao da empresa. De forma geral, o
conhecimento se relaciona aspectos tcitos do mercado, como a oferta e demanda presente e
futura, a competio, aos canais de distribuio, as condies de pagamento e a mobilidade do
dinheiro (CARLSON, 1974; JOHANSON; VAHLNE, 1977). O comprometimento com o
mercado, por outro lado, est relacionado com o quo especficos so os recursos alocados no
atendimento a um determinado mercado. Quanto mais difcil for para a empresa achar usos
alternativos para os recursos aplicados em um mercado, maior o grau de comprometimento da
empresa com esse mercado. Esse fator diretamente influenciado pelo conhecimento tcito
advindo das atividades correntes.
As variveis de mudana tambm so duas, o comprometimento de recursos e as

atividades correntes das empresas. As decises da empresa acerca do comprometimento de
recursos esto relacionadas com o nvel de investimento realizado em um mercado
internacional, bem como com o conhecimento que a firma detm sobre esse mercado uma
ligao direta da varivel fixa, o conhecimento, com a de mudana, o comprometimento de
recursos. As atividades correntes so fontes primrias de conhecimento tcito para as firmas.
A base das decises acerca do processo de internacionalizao vem justamente dessas
atividades. Desta forma, elas influenciam diretamente o nvel de comprometimento com o
mercado fechando o ciclo de relacionamento entre as variveis de mudana e as fixas. A
aquisio de conhecimento um processo lento e gradual para a empresa (mesmo quando a
contratao de consultores ou profissionais experientes do mercado realizada), por isso o
processo de internacionalizao feito de forma comedida, acompanhando a aquisio de
conhecimento (CARLSON, 1974; JOHANSON; VAHLNE, 1977).
Assim, sob um ponto de vista mais ilustrativo da teoria de Uppsala, as empresas,

antes de cogitar qualquer expanso internacional, adquirem experincia no mercado
domstico. Em seguida, elas investem em mercados internacionais com fortes correlaes
35
culturais e/ou geogrficas com seu pas de origem. No geral, so realizados investimentos em
um ou alguns poucos pases vizinhos ao de origem da empresa (JOHANSON;
WIEDERSHEIM, 1975). Esses investimentos so realizados de forma cautelosa, de acordo
com o aprendizado incremental da firma nestes mercados (FORSGREN, 2002). Apenas aps
ter sucesso nesta primeira etapa que a firma parte para abordar mercados com caractersticas
ainda mais distintas das suas.
Os mesmos conceitos se aplicam para o como as empresas efetuam suas entradas

nos mercados externos. Partindo da premissa de que essas empresas estariam bem
estabelecidas em seu mercado domstico, o processo de internacionalizao, quando iniciado,
obedeceria a um padro dividido em quatro etapas, como retratado pela figura 4. As
atividades internacionais teriam incio atravs das exportaes, opo com menores nveis de
risco. Uma vez que tenham sucesso com as exportaes - no geral atravs de representantes
locais - partiriam para investimentos diretos, como a abertura de subsidirias, no pas
estrangeiro. O comprometimento no exterior culminaria com o estabelecimento de unidades
de produo em outros pases, o que significa um grande investimento de capital por parte das
empresas (JOHANSON; WIEDERSHEIM, 1975).
36
Figura 4. Cadeia de estabelecimento da firma em mercados internacionais
Fonte: Johanson e Wiedersheim (1975)
Existem, no entanto, trs excees ao investimento gradual nos mercados externos. A

primeira so as firmas que possuem um excedente grande de recursos. Para essas firmas, o
montante de investimento e os recursos despendidos no processo de internacionalizao so
to pequenos frente ao total disponvel que ela pode realizar o processo rapidamente. A
segunda so situaes onde as condies de mercado so estveis e homogneas. Nestas
situaes, a empresa pode adquirir conhecimento sobre o mercado em que iro alterar sem ter
que recorrer a experincia direta. Finalmente, a terceira exceo so as empresas que possuem
muita experincia em mercados semelhantes aos que desejam abordar. Estas empresas podem
generalizar suas experincias prvias, dispensandoo lento processo de aquisio de
conhecimento (JOHANSON; WIEDERSHEIM, 1975).
37
O foco principal da teoria da escola de Uppsala nas distncias cultural e geogrfica.

Nesta teoria, o comportamento da internacionalizao da empresa explicado por estas
distncias. A distncia cultural foi definida por Halln e Wiedersheim (1984) como uma
medida da dificuldade que o vendedor tem em perceber ou estimar as necessidades do
comprador ou a dificuldade correspondente que o comprador experimenta para perceber a
oferta do vendedor. Ela est, portanto, diretamente relacionada com as origens da empresa, e
determina o quanto uma organizao ter dificuldades em se adaptar quando estiver
realizando negcios com empresas alocadas em pases com hbitos diferentes dos seus, ou
seja, empresas com razes culturais distintas.
Existem, ento, trs tipos de distncia cultural que afetam a atuao internacional de
uma empresa. A primeira a distncia cultural entre os pases, que est relacionada com as
diferenas entre a percepo de uma empresa tpica de um pas e a percepo de um
comprador mdio de outro pas. Em seguida, a distncia cultural entre as empresas est
relacionada com as diferenas de percepo entre a empresa compradora e a vendedora com
relao as suas necessidades e as ofertas sendo apresentadas. Finalmente, a distncia cultural
intra-empresas se refere s diferenas de percepo entre as pessoas que interagem, cada uma
em sua prpria empresa, com relao s suas necessidades e ofertas (HALLN;
WIEDERSHEIM, 1984).
A distncia geogrfica, por sua vez, a distncia fsica baseada nas barreiras entre a
firma e o mercado-alvo. Quanto mais barreiras entre os dois pontos, maior a distncia
geogrfica (BREWER, 2007). Para a Escola de Uppsala, a minimizao dos riscos inerentes
de uma operao internacional vem no s da escolha de pases culturalmente prximos para
atuar, mas tambm da escolha de pases geograficamente prximos. Ao mesmo tempo, a
proximidade geogrfica no implica em proximidade cultural: pases vizinhos no
necessariamente compartilham valores culturais. Isso significa que, apesar da curta distncia,
a empresa continuaria enfrentando dificuldades devido velocidade da aquisio de
aprendizado dado as diferenas culturais. Na viso da Escola de Uppsala, as firmas
selecionam os mercados em que pretendementrar em ordem crescente da distncia percebida
(HILAL; HEMAIS, 2003), que seria influenciada pela soma das distncias cultural e
geogrfica.
38
Finalmente, a distncia psquica est fortemente relacionadacom o indivduo

empreendedor. A distncia psquica uma representao das diferenas entre indivduos que
no esto relacionadas nem com o pas de origem nem com seu background cultural
(OGRADY; LANE, 1996; ROCHA, 2004). Fatores como experincias prvias, antecedentes
familiares, conhecimento de idiomas estrangeiros ou permanncia no exterior influenciam
diretamente a tomada de deciso de qualquer pessoa. Assim, um indivduo pode reduzir as
incertezas associadas com a internacionalizao de sua empresa, pois possui curta distncia
psquica com o pas para o qual a empresa quer se expandir, mesmo que a distncia cultural
do pas com a firma seja grande. A distncia psquica no abordada pela escola de Uppsala,
e sua abordagem uma das principais distines trazida pelas teorias subsequentes.
2.2.1.2. Crticas ao modelo
O modelo de internacionalizao de Uppsala revolucionou os estudos dentro desta

rea atravs da introduo da abordagem comportamental neste campo de estudo. Enquanto
todos os modelos anteriores olhavam apenas para o lado econmico da internacionalizao,
enxergando o processo como resultado de uma deciso econmica racional, o de Uppsala
introduziu o conceito do comportamento da firma e dos riscos associados falta de
conhecimento. Como toda ideia revolucionria, foi fortemente criticada desde sua criao.
Johanson e Vahlne (1990) sumarizam as crticas recebidas em seis grupos distintos.
O primeiro grupo defende que o modelo de Uppsala determinstico demais (REID,

1983). Uma vez que os padres de internacionalizao so exclusivos de cada firma devido
s caractersticas individuais de cada uma e das especificidades da situao onde cada uma
est inserida a sugesto do modelo de Uppsala de que todas as firmas passam pelos mesmos
quatro passos no processo de internacionalizao demonstra um engessamento. Para este
grupo, a firma teria a opo de escolher a melhor forma de entrada no exterior de acordo com
a situao mercadolgica vigente, sempre optando pela escolha estrategicamente correta de
forma independente do processo gradual proposto pelo modelo.
39
O segundo grupo coloca que o modelo de Uppsala seria relevante apenas durante os
primeiros estgios da internacionalizao (FORSGREN, 1989). No princpio do processo, o
conhecimento sobre o mercado e os recursos internacionais seria limitado, fazendo com que a
expanso internacional realmente ocorra de forma gradual. Aps uma primeira insero
internacional, no entanto, a empresa j seria capaz de reunir quantidades suficientes de
informao e recursos para tornar o processo gradual desnecessrio.
O terceiro grupo aborda a questo da generalizao do mercado. Com o passar dos

anos, os processos de internacionalizao vem sofrendo uma padronizao (HEDLUND;
KVERNELAND, 1985), o que descarta a falta de conhecimento do mercado um dos pilares
da teoria de Uppsala como um fator limitador ao ritmo e aos padres destes processos nas
empresas. Desta forma, o modelo de Uppsala se torna menos til com o passar dos anos, pois
qualquer empresa pode facilmente copiar o processo de internacionalizao realizado por
outras empresas similares.
O quarto grupo de crticas questiona a durabilidade do conceito da distncia cultural.

Baseando seu argumento na crescente homogeneizao cultural do mundo, advinda
principalmente do processo de globalizao, Nordstrom (1991) coloca que empresas,
independente da sua nacionalidade, so cada vez mais capazes de entrar diretamente em seus
mercados-alvos. A no existncia de obstculos culturais no mercado-alvo elimina os riscos
comportamentais do processo de internacionalizao, que so a principal contribuio do
modelo de Uppsala.
O quinto grupo questiona a desconsiderao por parte da escola de Uppsala da

existncia de interdependncias entre os mercados de diferentes pases (JOHANSON;
MATTSSON, 1986). Essas interdependncias seriam um fator significativo na conduo de
um processo de internacionalizao, e tambm levariam as firmas a enxergarem os mercados
interdependentes como complementares, e no como entidades autnomas, como o modelo de
Uppsala prope.
Por fim, o sexto grupo afirma que omodelo no seria vlido para empresas de servio
(CARNEIRO; ROCHA; SILVA, 2008). Uma das premissas centrais da escola de Uppsala
de que os recursos da firma so comprometidos com a internacionalizao de forma gradual,
de acordo com a crescente aquisio de conhecimento. Para servios, essa lgica no vivel,
40
uma vez que o comprometimento gradual de recursos inviabiliza a prtica do mesmo. Assim,
para empresas de servios, essa premissa no vlida, e o modelo fica descaracterizado.
Segundo Johanson e Vahlne (2003), os autores originais do modelo de Uppsala, os

modelos incrementais de internacionalizao no so mais vlidos. As principais razes para
essa invalidao so a intensificao do processo de globalizao e o avano tecnolgico, que
vm reduzindo as distncias culturais e geogrficas entre os pases, e o olhar j treinado dos
estudiosos da internacionalizao, que, baseados em desdobramentos posteriores teoria de
Uppsala, passam a no enxergar os pormenores alm das crticas.
A intensificao do processo de globalizao tambm responsvel pelo aparecimento

das Born Globals, um novo tipo de empresa com caractersticas diferentes no processo de
internacionalizao. Esse novo grupo, com um processo de internacionalizao mais rpido e
imediato, coloca em cheque a validade do modelo incremental de Uppsala, levantando
questes sobre a capacidade do modelo de explicar o processo de internacionalizao at
mesmo de outros tipos de empresas. As dvidas se estendem para se esse modelo seria capaz
de explicar, ao menos em parte, o processo adotado pelas Born Globals (DIB, 2008), ou se o
modelo de Uppsala (e outros modelos incrementais) teria perdido a sua validade
(JOHANSON; VAHLNE, 2003).
2.2.2. Perspectiva de Networks
2.2.2.1. O modelo de internacionalizao segundo a Perspectiva de Networks
A abordagem mercadolgica centrada nos fornecedores e nas relaes entre

produtores e consumidores , segundo Johanson e Mattsson (1988), insuficiente para entender
plenamente os relacionamentos e interaes que ocorrem dentro de uma determinada
indstria, principalmente no que tange o processo de internacionalizao. necessrio olhar
41
para um universo mais amplo, com foco no complexo padro de relacionamentos e interaes
que ocorrem entre todos os agentes atuantes no mercado.
Para estudar as mltiplas interaes dentro de uma determinada indstria, necessria,

portanto, a abordagem de redes, ou Networks. Esta abordagem busca explicar a ao gerencial
em funo das redes de relacionamento nas quais uma empresa est inserida (JOHANSON;
MATTSSON, 1988). Embora utilizada inicialmente de forma restrita, essa terminologia veio
a ser adotada por diversas reas de estudo. Na rea de internacionalizao, ela ressalta a
complexa interao entre os diferentes atores envolvidos no processo.
A perspectiva de Networks uma evoluo natural do modelo de Johanson e Vahlne

(1977), precursores da abordagem comportamental da internacionalizao com a escola de
Uppsala (HEMAIS; HILAL, 2002). Da mesma forma que no modelo de Uppsala, a
perspectiva de Networks sugere que o processo de internacionalizao de uma empresa no
vem necessariamente de sua interao com o mercado, mas resultado de uma rede de
relacionamentos mais complexa. O primeiro passo em direo a um territrio estrangeiro pode
vir, por exemplo, no da prpria empresa, mas de seus parceiros e fornecedores
(JOHANSON; MATTSSON, 1988).
Assim, segundo a perspectiva de Networks, o processo de internacionalizao est

vinculado rede de negcios e de contatos da empresa dentro das indstrias onde ela atua ou
das quais ela depende. Diferente do processo proposto por Uppsala, onde a
internacionalizao ocorre apenas entre a empresa e o mercado, nesta perspectiva a
internacionalizao tem diversos influenciadores. O processo no annimo, mas sim
dependente dos diversos relacionamentos cultivados pela empresa. De fato, estes
relacionamentos atuam como uma ponte que pode iniciar ou facilitar a entrada em mercados
estrangeiros (JOHANSON; MATTSSON, 1988).
A rede de negcios de uma empresa construda ao longo de sua existncia e, quando

bem trabalhada, permite a construo de parcerias e relacionamentos de confiana de longo
prazo entre a empresa e os outros componentes da rede fornecedores, clientes, prestadores
de servios e outros (MADSEN; SERVAIS, 1997). Com a evoluo dos relacionamentos, o
mercado se torna uma rede de negcios interconectada por diferentes laos, todos eles cada
vez mais prximos. Desta viso vem a principal diferena entre a perspectiva de Networks e a
42
escola de Uppsala: enquanto a primeira enxerga o mercado como um emaranhado de

relacionamentos, a segunda v a empresa como um elemento discreto em sua relao com o
mercado.
A perspectiva de Networks traz a mesma viso comportamental da transio da

empresa para mercados internacionais que o modelo de Uppsala, ou seja, ambos vem o
aumento da participao no exterior como um processo progressivo e condicionado ao
aprendizado crescente. Pela perspectiva de Networks, no entanto, esse aprendizado no vem
exclusivamente da firma, podendo se originar na rede de relacionamentos da mesma
Uma empresa com fornecedores internacionais, por exemplo, pode receber de um

fornecedor uma oferta de representao comercial dos seus produtos no mercado de origem
do mesmo. Atravs de uma proposta deste tipo, a empresa pode dar incio a sua jornada
internacional no atravs de um movimento prprio, mas atravs de um movimento de sua
rede de relacionamentos.
Alm da gerao de oportunidades, ilustrada no exemplo acima, uma rede de

relacionamentos eficaz permite tambm a superao mais fcil de uma escassez de recursos e
a promoo do aprendizado entre participantes da rede. No exemplo apresentado, o
fornecedor internacional que trouxe a proposta de exportao detm conhecimento do
mercado em que atua, transferindo automaticamente este conhecimento para a empresa
exportadora, e, consequentemente, reduzindo os riscos. possvel notar que, assim como a
teoria de Uppsala, a teoria de Networks est sujeita s diferenas culturais (ROCHA;
ARKADER; BARRETO, 1993). Em sociedades dominadas por relaes pessoais, por
exemplo, natural que as relaes entre as empresas se deem atravs dos relacionamentos
pessoais entre pessoas das duas empresas, havendo, assim, uma forte influncia dos aspectos
culturais nessa relao.
Para que uma empresa sobreviva em um mercado cada vez mais especializado e
competitivo, fundamental o estabelecimento de relaes de cooperao e parceria
(MADHOK, 1996). Quanto maiores e mais fortes forem os relacionamentos dentro de uma
rede, maior a probabilidade de sucesso em empreitadas de internacionalizao por empresas
desta rede. A construo de relacionamentos duradouros , portanto, de suma importncia
43
para o desenvolvimento futuro das empresas. A simples participao e contribuio para redes
de negcios resultam em aprendizados importantes para as empresas envolvidas.
A perspectiva de Networks amplia o processo de internacionalizao descrito no

modelo de Uppsala com o conceito de colaborao dentro de uma rede de negcios. Assim, os
conceitos de comprometimento com o mercado, conhecimento do mercado, atividades
correntes e decises de comprometimento de recursos apresentados por Uppsala devem ser
entendidos como multilaterais (e no unilaterais), e a internacionalizao deve ser vista como
um processo no apenas inter-organizacional, mas tambm intra-organizacional, conforme
ilustrado na figura 5.
Figura 5. O aspecto multilateral do processo de internacionalizao
Fonte: Johanson e Vahlne (1990)
Dentro dessa rede trs tipos de aprendizado so os mais relevantes: o aprendizado de

caractersticas especficas de um parceiro de negcios, que ocorre quando uma empresa
realiza negcios com seus fornecedores, e permite uma melhor coordenao das atividades e
estreitamento das parcerias; o aprendizado de habilidades especficas e transferveis para
44
outros relacionamentos, que ocorre na busca por parcerias e na troca de conhecimentos

especficos; e o aprendizado de como desenvolver uma nova rede de negcios, que ocorre
quando uma empresa tem que coordenar, em paralelo, atividades de diferentes parceiros e
fornecedores (JOHANSON; VAHLNE, 2003).
De acordo com a perspectiva de Networks, existem diferenas significativas entre

empresas de acordo com seu nvel de internacionalizao. Os bens, tangveis e intangveis, de
uma empresa altamente internacionalizada so bastante diferentes de uma empresa que atua
apenas no mercado domstico. O mesmo vale para os mercados. Mercados com grande
internacionalizao - ou seja, que importam grande parte da produo - possuem
caractersticas distintas de mercados onde toda a produo local (JOHANSON;
MATTSSON, 1988).
Figura 6. Os quatro cenrios da internacionalizao
Fonte: Johanson e Mattsson (1988)
Combinando estas diferenas, Johanson e Mattsson (1988) apresentam quatro cenrios

que uma empresa pode encontrar quando avaliando a deciso de se internacionalizar ou no.
So eles: o primeiro entrante (the early starter), o internacional solitrio (the lonely
international), o retardatrio (the late starter), e o internacional entre muitos (the
45
international amongst others). Esses cenrios diferem nos nveis de custos e riscos que
estaro associados ao processo de internacionalizao e esto dispostos na figura 6.
Um mercado com baixo grau de internacionalizao combinado a um baixo grau de

internacionalizao da empresa resulta no primeiro cenrio, o primeiro entrante. Nele,
existem fortes incertezas quanto ao comportamento dos consumidores no novo mercado a ser
abordado, o que representa maiores riscos para a empresa. Ao mesmo tempo, a empresa no
possui experincia de internacionalizao, o que exacerba estes riscos. Neste cenrio, as
empresas buscam a aquisio de conhecimento para apoiar a internacionalizao, resultando
em um processo lento e incremental, seguindo a lgica da tentativa e erro (JOHANSON;
MATTSSON, 1988).
Uma empresa com elevado grau de internacionalizao buscando penetrar em um

mercado com baixo grau de internacionalizao configura o segundo cenrio, do
internacional solitrio. Nesta situao, os riscos relacionados com o mercado so
semelhantes aos do primeiro cenrio de incerteza do comportamento do consumidor , mas
o conhecimento adquirido da empresa resulta em uma reduo do risco percebido
No terceiro cenrio, do retardatrio, uma firma com baixo grau de

internacionalizao carregada para um mercado amplamente internacionalizado por
elementos de sua rede de relacionamentos. Esse cenrio ocorre normalmente em situaes
onde existe uma forte demanda pelo produto ou servio da firma, e o processo de
internacionalizao rpido e os riscos so suavizados por parceiros locais (JOHANSON;
MATTSSON, 1988).
Finalmente, situaes de alta internacionalizao tanto da firma quanto do mercado

configuram o quarto cenrio, do internacional entre muitos. Neste cenrio, o ambiente
extremamente propcio para a integrao de redes de negcios de diferentes origens. O
processo de entrada de uma empresa consideravelmente mais rpido e menos arriscado, uma
vez que o comportamento dos consumidores com relao a firmas internacionais j
conhecido e a rede da empresa j detm bastante conhecimento sobre o mercado
46
Esses cenrios so fortemente influenciados pela fora dos laos entre as empresas de
uma determinada rede de negcios. Laos fortes implicam em adaptaes conjuntas das
empresas, como uma sincronia na produo e relaes sociais bem sucedidas, alm de
comprometimentos de recursos que levam a um estreitamento da interdependncia entre elas,
e, assim, um fortalecimento dos laos (EASTON; ARAUJO, 1989). Laos fracos, por outro
lado, so caractersticos de empresas que no mantm contato regular, ou que sustentam
apenas volumes reduzidos de trocas. Muitas vezes, laos so mantidos fracos por que uma das
empresas envolvidas prefere a flexibilidade da independncia aos benefcios inerentes de uma
parceria mais estreita.
Outro ponto importante no relacionamento entre as empresas o contexto no qual uma

relao comercial desenvolvida. Esse contexto ir determinar a posio das empresas, tanto
dentro da estrutura da rede de negcios quanto entre si (ANDERSON; HAKANSSON;
JOHANSON, 1994). A posio das empresas entre si representada pela importncia que
uma possui para a outra, a fora que cada uma detm dentro do relacionamento, e a
importncia geral deste relacionamento. Esta chamada a micro-posio da empresa. A
macro-posio da empresa o papel que ela assume dentro da rede de negcios, a fora do
relacionamento dela com outras empresas da rede que no simplesmente seus parceiros
comerciais diretos, e as interdependncias entre ela e outras empresas (JOHANSON;
MATTSSON, 1988).
Uma mesma firma pode participar de mltiplas redes ao mesmo tempo, e assumir
diferentes posies em cada uma delas. Essas diferenas de papis estaro associadas a funo
de outras empresas na rede, na importncia da firma para os outros participantes da rede, e
pela identidade de suas ligaes (MATTSSON, 1989). Dado que existe uma forte
interdependncia entre os componentes de uma rede, promover uma alterao de
posicionamento dentro da rede de uma forma unilateral, movida apenas por recursos e
vontade prpria, uma tarefa extremamente complicada.
As redes tambm trazem consigo certo grau de inrcia. Firmas com laos fortes entre
si seguem naturalmente o caminho da especializao de suas atividades, confiando nos
parceiros para suprir suas deficincias. Assim, aes que busquem acompanhar variaes do
mercado podem exigir mudanas no s dentro de uma nica empresa, mas de diversos
participantes da rede como um todo. Da mesma forma que mudanas intra-empresariais,
47
mudanas dentro de redes tambm levam tempo talvez at mais tempo do que mudanas
individuais (MATTSSON, 1989).
Uma rede de relacionamentos deve, portanto, ser enxergada como um organismo vivo,
dinmico e em constante evoluo. Firmas devem ser enxergadas no apenas de acordo com
suas atividades, mas tambm pelo papel desempenhado dentro das redes em que atua e pelas
interdependncias existentes entre ela e as outras participantes (MATTSSON, 1989).
A abordagem de Networks, mesmo complementando o modelo de Uppsala, no

resolve todas as crticas associadas a ele. Enquanto o modelo de Uppsala enxerga as
caractersticas da firma como a fora condutora do processo de internacionalizao, a teoria
de Networks destaca o contexto da rede de negcios da firma como parte integrante deste
processo, expandindo o entendimento acerca do mesmo (BJORKMAN; FORSGREN, 2000).
Apesar de oferecer uma viso ampliada do processo gradual de internacionalizao, a
abordagem de Networks limitada dentro de sua proposta.
A teoria de Networks tampouco possui grande poder preditivo, uma vez que seu
objetivo principal a compreenso do mercado em geral, onde a internacionalizao depende
no s da firma, mas tambm dos recursos, atividades e experincia de outros interessados
dentro da rede na qual a firma est inserida (HEMAIS; HILAL, 2001). Alm disso, outro
potencial problema da abordagem de Networks, que tambm pode ser observado no modelo
de Uppsala, a postura defensiva que essa teoria prope acerca da expanso internacional
(NALDI, 2008). Essa posio comedida pode ser perigosa, principalmente quando se
considera a globalizao e a velocidade dos acontecimentos inerentes a ela.
Outra questo a ser considerada que a gesto, sob o ponto de vista da abordagem de
Networks, se desenvolve em um contexto onde no existe consenso sobre a estratgia a ser
seguida. No existe um objetivo ou conjunto de objetivos de um ator que possa ser tomado
como guia para a gesto da rede de relacionamentos. No existe tampouco uma clara
48
hierarquia entre os participantes, fazendo com que a gesto das parcerias seja feita de forma
multilateral, com cada parte guiada por seu prprio interesse. Assim, encontrar um objetivo
comum entre os participantes dessa Network seria uma das principais tarefas nesse tipo de
relao (KICKERT; KLIJN; KOPPENJAN, 1997).
Por fim, a abordagem de Networks pecaria em no abordar de forma completa o papel

dos atores pblicos nas redes. Entendendo o governo, por exemplo, como um ator detentor de
um poder considervel dada a quantidade de recursos ao seu dispor a teoria o coloca em
um lugar de destaque, que no pode ser ocupado por outros. Com isso, a anlise da
participao desses atores pblicos na rede de negcios negligenciada. Porm, como muitas
das correlaes entre empresas influenciada por eles, a perspectiva deveria abord-los de
forma mais consistente (KICKERT; KLIJN; KOPPENJAN, 1997).
2.2.3. Empreendedorismo Internacional
2.2.3.1. O modelo de internacionalizao segundo o Empreendedorismo Internacional
O Empreendedorismo Internacional, apesar de ser uma corrente de estudos

relativamente nova, j considerado uma das principais direes futuras de pesquisa sobre
negcios internacionais, empreendedorismo e gerenciamento estratgico (YOUNG;
DIMITRATOS; DANA, 2003). Assim como a abordagem de Networks, essa corrente integra
a escola nrdica de negcios internacionais (HILAL; HEMAI, 2003). Apesar do estudo
terico deste fenmeno ser recente, ele j vem ocorrendo no cenrio mundial h diversos anos
(ETEMAD, 2004).
A perspectiva do Empreendedorismo Internacional prope que os indivduos que

participam do processo de internacionalizao despontam como os fatores mais importantes
na escolha do modo de internacionalizao das empresas (ANDERSSON, 2000). Em outras
palavras, o papel do empreendedor individual fundamental no processo de
49
internacionalizao da firma (HILAL; HEMAI, 2003). Uma vez que cada indivduo distinto,
e que duas pessoas inseridas em um mesmo ambiente podem ter vises diferentes sobre a
internacionalizao, esse processo no pode ser abordado atravs de um modelo fixo, como
ocorre na teoria de Uppsala (ANDERSSON, 2000).
O indivduo empreendedor deve possuir cinco qualidades principais: a habilidade de

perceber diferentes oportunidades, a vontade de agir e desenvolver essas novas oportunidades,
a percepo sua viso pessoal pode ser melhor do que os resultados de clculos racionais, a
aptido necessria para convencer outros a investirem em seus projetos, e, finalmente, um
senso de timing adequado (ANDERSSON, 2000).
O empreendedor, portanto, no apenas um tomador de decises crticas em um

processo maior do que ele, mas sim um indivduo que realiza aes empreendedoras. A
consequncia direta disso que o cargo ou a posio que esse empreendedor ocupa dentro da
empresa no importa (MCDOUGALL; OVIATT, 2000). Qualquer funcionrio, gestor, diretor
ou dono de empresa pode aparecer como um foco de empreendedorismo dentro da firma.
O indivduo retratado pela perspectiva do Empreendedorismo Internacional, apesar de

compartilhar caractersticas com qualquer outro empreendedor, tem ao menos uma diferena
clara: eles sempre esto em posies estratgicas dentro da organizao, ocupando
cargosonde so capazes de implementar sua viso. Com base nisso, e na classificao de
Schumpeter (1934), possvel se distinguir trs tipos de empreendedores: os tcnicos, os de
marketing, e os estruturais (ANDERSSON, 2000).
O empreendedor tcnico aquele cujo foco est nos processos produtivos, nas fontes
de matria prima e nas novas tecnologias. Para este empreendedor, a participao no mercado
internacional no um objetivo central, mas ele faz com que os novos produtos e tecnologias
de sua empresa sejam conhecidos internacionalmente atravs de sua rede de relacionamentos.
Sua escolha dos mercados a serem abordados realizada de forma racional, considerando a
demanda de cada pas, e seus mtodos favoritos de internacionalizao so a exportao e o
licenciamento, que requerem menos recursos que operaes diretas (ANDERSSON, 2000).
O empreendedor de marketing focado na conquista de novos mercados, no

crescimento da empresa e, consequentemente, no lanamento de novos produtos ou na
50
adaptao dos produtos existentes s necessidades de novos mercados. Esse empreendedor

normalmente tem uma personalidade que o leva a pensar grande, perseguindo a noo de
conquista mundial, e, portanto, enxerga a internacionalizao como parte natural do processo
de crescimento da firma. Seu mtodo de atuao no exterior o de grandes investimentos,
com a construo de plantas de produo ou a aquisio de empresas para obter uma rpida
penetrao no mercado desejado (ANDERSSON, 2000).
O empreendedor estrutural tem um foco sistmico, na estruturao e no

direcionamento geral da empresa, sem se preocupar com as atividades operacionais ou
rotineiras. Para este empreendedor, a internacionalizao deve ser enxergada como parte de
um todo maior que a estratgia geral da firma, e no como uma meta isolada. Ele s
escolheria um mercado internacional para atuar caso este mercado representasse uma boa
perspectiva quando comparado com outras oportunidades, e seu mtodo de atuao atravs
das fuses e aquisies com objetivo de enfraquecer a concorrncia (ANDERSSON, 2000).
O empreendedor pode tambm ser enxergado como um indivduo diferenciado, que

possui a capacidade de enxergar o potencial de lucros em oportunidades de combinao de
recursos que outras pessoas no so capazes de ver. Ele ento utiliza essa viso para
desenvolver estratgias que resultam em lucros mais rpidos (ALDRICH; ZIMMER, 1986).
Esta viso alinhada com as principais linhas de estudo sobre Empreendedorismo
Internacional existentes hoje: o estudo dos impactos das polticas pblicas sobre a exportao
de pequenas empresas; o estudo dos empreendedores e das atividades empreendedoras nos
diferentes pases; e o estudo comparativo de pequenas empresas exportadoras e no-
exportadoras.
Oviatt e McDougall (1994) propuseram um arcabouo terico para combinar as teorias

econmicas da internacionalizao, mais tradicionais, com essa viso do empreendedor e com
as linhas de pesquisa apresentadas. Esse arcabouo, retratado na figura 7, enxerga novos
empreendimentos internacionais como um tipo especial de empresa multinacional. Esse tipo
de empresa difere das organizaes tradicionais em minimizar o uso da internalizao de
investimentos devido escassez de recursos que comum a novas organizaes e em
maximizar a utilizao de estruturas alternativas de governana como redes de negcios
como pontes para novas transaes.
51
Figura 7. Elementos necessrios e suficientes para novos negcios (new ventures) sustentveis
Fonte: Oviatt e McDougall (1994)
Complementando esta viso, Knight (2000), coloca que a orientao empreendedora

deve ocupar uma posio anterior definio de estratgias ou tticas, sendo, portanto, o
elemento inicial do desempenho de uma empresa em um contexto globalizado. O
empreendedorismo , portanto, uma orientao chave para as empresas que precisam lidar
com foras relacionadas com a globalizao (DIB, 2008). Empresas mais orientadas a
empreender parecem ser mais inclinadas a alavancar estratgias de marketing para novos
produtos e para ambientes complexos. A figura 8 ilustra estas correlaes.
52
Figura 8. Relaes hipotticas entre os construtos do estudo de Knight
Fonte: Knight (2000)
Levando em considerao a importncia do reconhecimento de oportunidades na

perspectiva empreendedora, o Empreendedorismo Internacional, em definies mais recentes,
pode ser definido como a descoberta, aprovao, avaliao e explorao de oportunidades
para criar bens e servios futuros (OVIATT; MCDOUGALL, 2005).
As redes de negcios desempenham um papel central nessa perspectiva, auxiliando os

empreendedores a identificar oportunidades internacionais, a estabelecer sua credibilidade em
novos mercados, e a criar alianas estratgicas ou outras alianas cooperativas. Elas so,
portanto, as principais originadoras de oportunidades para os empreendedores internacionais
(OVIATT; MCDOUGALL, 2005).
O Empreendedorismo Internacional possui, portanto, uma grande interdependncia

com a abordagem de Networks. Assim, a compreenso das duas teorias, e das interaes
53
existentes entre elas, fundamental para o estudo de um fenmeno recente que vem ganhando
cada vez mais relevncia: as empresas Born Globals, que sero abordadas em seguida.
A principal crtica ao modelo do Empreendedorismo Internacional o fato desta teoria

ser relativamente recente. Isto implicaria em inferir queela ainda se encontra nas fases iniciais
de desenvolvimento, com muitos elementos ainda no clarificados, tais comosua abrangncia
e correlao com outras teorias (YOUNG; DIMITRATOS; DANA, 2003; BAKER;
GEDAJLOVIC; LUBATKIN, 2005; DIMITRATOS; JONES, 2005; JONES; COVIELLO,
2005; MITGWE, 2006). Embora possa ser considerado um ponto de encontro de todas as
teorias de negcios internacionais, das abordagens econmicas s comportamentais
(MITGWE, 2006), o escopo completo da rea do Empreendedorismo Internacional ainda se
encontra indefinido (ACS; DANA; JONES, 2003).
Outra crtica importante sobre a escassez de estudos sobre o comportamento

empreendedor dentro de firmas estabelecidas (NALDI, 2008). Em particular, existe uma falta
de pesquisas sobre Empreendedorismo Internacional corporativo (international corporate
entrepreneurship), o conjunto de atividades que uma firma executa para identificar, avaliar,
selecionar e perseguir oportunidades fora do seu mercado domstico (ZAHRA et al, 2005).
Outra crtica igualmente relacionada aos estudos diz respeito falta de integrao
entre estudos acerca do empreendedorismo versus negcios internacionais. Essa dissincronia
tem sido o maior obstculo para um total entendimento da natureza e do processo do
Empreendedorismo Internacional. Assim, a necessidade em desenvolver uma interligao
entre os diversos temas complementares teoria como, por exemplo, ressaltar a relao
clara entre o processo de internacionalizao e o empreendedorismo crucial para uma
viso completa do tema (DALMORO, 2008).
54
Finalmente, o Empreendedorismo Internacional vem cada vez mais sendo colocado

como uma parte do fenmeno Born Globals, ao invs de uma teoria isolada. O racional por
trs dessa integrao das teorias vem do fato de que esse tipo de empresa dominou os estgios
iniciais do desenvolvimento do Empreendedorismo Internacional. Praticamente todas as
empresas que participaram dos estgios iniciais do Empreendedorismo Internacional so
caracterizadas como Born Globals. (RENNIE, 1993).
2.2.4. O fenmeno das Born Globals
2.2.4.1. O modelo de internacionalizao segundo o fenmeno das Born Globals
A investigao do fenmeno de empresas que j nascem voltadas para o mercado

exterior comeou h cerca de duas dcadas. Ao longo deste tempo, diversas denominaes j
foram sugeridas para este tipo de empresas: multinational infants (LINDQVIST, 1991),
interntional new ventures (MCDOUGALL; SHANE; OVIATT, 1994) e high-potential
ventures (BLOODGOOD et al., 1996). No entanto, foi o nome Born Globals que permaneceu
desde a dcada de 90 (ROCHA: MELLO; DIB; MACULAN, 2004).
Este fenmeno est intimamente relacionado com o processo de globalizao, em

especial com a homogeneizao dos mercados, com a facilidade de acesso a mercados
internacionais e com as recentes inovaes tecnolgicas nos campos de telecomunicaes,
transportes e microeletrnica. Com esses avanos, o mercado global deixou de estar restrito s
grandes corporaes, e o tamanho da empresa deixou de ser um obstculo sua
internacionalizao. Influenciadas por foras globais, as Born Globals no seguem o padro
de internacionalizao por estgios proposto por grande parte dos modelos comportamentais
(OVIATT; MCDOUGALL, 1994; MADSEN; SERVAIS, 1997). Os modelos tradicionais,
como o de Uppsala, sequer previam a possibilidade de internacionalizao precoce, sendo
necessrio assim o desenvolvimento de uma nova teoria.
55
As Born Globals podem ser dividas em trs grupos: empresas criadoras de mercados
internacionais, negcios geograficamente focados e startups globais. O primeiro desses
grupos, as criadoras de mercados internacionais, so startups focadas em importao e
exportao de bens, produtos e servios. A vantagem competitiva dessas empresas, e,
consequentemente, sua permanncia no mercado, est baseada em trs fatores: suas
habilidades em identificar e agir sobre oportunidades emergentes antes que o potencial de
lucros seja reduzido pela concorrncia; seu conhecimento do mercado e de fornecedores; e
sua habilidade em construir e manter uma rede de parceiros leais (OVIATT; MCDOUGALL,
1994).
O segundo grupo, dos negcios geograficamente focados, composto por startups

focadas em uma regio especfica. Ao contrrio do primeiro grupo, onde as empresas atuam
em regies geograficamente diversas, essas empresas derivam sua vantagem competitiva do
atendimento de necessidades especficas de um nicho geogrfico. Seu carter global vem do
fato de que, para atender a essas necessidades, elas fazem uso de recursos internacionais, ou
seja, so empresas de um pas que atendem apenas ao mercado de um outro pas. O sucesso
deste grupo se origina na capacidade das empresas em coordenar diversas atividades ao longo
de sua cadeia de valor, do desenvolvimento tecnolgico aos recursos humanos e a produo
O ltimo grupo, as startups globais, so empresas que apresentam as competncias

dos dois grupos apresentados anteriormente, ou seja, que so capazes de coordenar mltiplas
atividades internacionais em diversos pases. Diferente de uma multinacional, essas empresas
no possuem um pas sede, sendo capazes de extrair vantagens na compra de recursos e venda
de produtos em qualquer lugar do mundo, buscando sempre a maximizao de seu valor
O nome Born Global pressupe uma vocao internacional desde o momento da

fundao da empresa (GABRIELSSON, 2005). Embora interessante, essa definio
demasiadamente restritiva. Assim, outras definies para as Born Globals vm surgindo ao
longo do tempo. Rennie (1993) sugere que sejam consideradas Born Globals todas as
empresas que comearam atividades de exportao em no mximo dois anos aps sua
fundao, e que j tenham mais de trs quartos de suas receitas de vendas oriundas dessas
atividades. Definies mais recentes sugerem que sejam consideradas como Born Globals
56
todas as empresas que perseguem o objetivo de internacionalizao desde a sua fundao, sem
passar por um perodo de dedicao a atividades domsticas ou ao prprio processo de
internacionalizao (GABRIELSSON, 2005).
Existem ento cinco fatores fundamentais na identificao de uma Born Global: a data
de estabelecimento da empresa, a data de incio das atividades internacionais, a relevncia das
atividades internacionais para a empresa, o modo de entrada e escopo das atividades
internacionais, e a abrangncia geogrfica da internacionalizao (DIB, 2008). Uma vez
identificadas s empresas, cinco fatores de influncia no seu surgimento podem ser avaliados:
tendncias globais, fatores ambientais especficos de cada pas, fatores especficos de cada
indstria, fatores especficos de cada empresa, e fatores especficos de cada empreendedor
(DIB, 2008).
Figura 9. Arcabouo conceitual do fenmeno Born Global
Fonte: Andersson e Wictor (2003)

57
Ainda sobre o surgimento das Born Globals, Anderson e Wictor (2003) prope um
arcabouo conceitual para explicar a formaodessas empresas (figura 9). Segundo os autores,
o advento da globalizao, as caractersticas especficas da indstria, as caractersticas
especficas do empreendedor e as redes de negcio seriam fundamentais para o aparecimento
desse novo tipo de empresa. O fenmeno das Born Globals, portanto, possui forte correlao
tanto com a teoria de Networks quanto com a teoria do Empreendedorismo Internacional
(SIMES; DOMINGUINHOS, 2005).
Enquanto a primeira aparece como uma ponte para a globalizao do negcio,

favorecendo a gerao de conhecimento em diversas esferas, a segunda chave na
constituio dessas empresas, uma vez que coloca o empreendedor como a pea central na
deciso da internacionalizao. Uma vez que empresas que se encaixam nessa classificao
tm internacionalizao praticamente imediata, esse processo totalmente influenciado pelos
fundadores (GABRIELSSON, 2005).
Outro ponto importante a grande influncia das distncias psquica, cultural e

geogrfica sobre empresas Born Globals (BREWER, 2007; HOFSTEDE, 2001; OJALA;
TYRVINEN, 2007). Uma vez que o processo de internacionalizao destas empresas est
totalmente associado ao empreendedor individual, as distncias percebidas pelo indivduo so
fundamentais no entendimento das Born Globals. Dado que uma empresa verdadeiramente
Born Global no restringe sua atuao a locais geograficamente prximos do pas de origem
do empreendedor, nem mesmo a locais culturalmente prximos (DIB, 2008), possvel
afirmar que das trs, a distncia psquica a mais presente durante o processo.
Finalmente, embora as Born Globals sejam praticamente todas pequenas e mdias

empresas (GABRIELSSON et al., 2008), nem todas as pequenas e mdias empresas que se
internacionalizam (rpida ou lentamente) so Born Globals (OVIATT; MCDOUGALL,
1999). Dentro do grupo de pequenas e mdias empresas, possvel identificar quatro grupos
de comportamento: as Born Globals, empresas com potencial de internacionalizao e uma
viso de mercado global; as Born Again Globals, empresas que falharam em uma primeira
investida internacional e buscam um fortalecimento em sua base domstica antes de uma nova
internacionalizao; as Inward Internationalizers, empresas que buscaram no mercado
internacional elementos para acelerar seu prprio processo de internacionalizao; e as
58
pequenas e mdias empresas de internacionalizao lenta, exemplificadas por spin-offs ou

joint-ventures de grandes empresas.
Assim como ocorre com o modelo do Empreendedorismo Internacional, as principais

questes associadas ao fenmeno Born Global esto relacionadas com a novidade dos
conceitos e dos estudos. Por ser relativamente novo, e no haver um consenso sobre a
definio exata deste fenmeno, as amostras de empresas utilizadas nos variados estudos so
muito diferentes e no so completamente comparveis (MADSEN; SERVAIS, 1997). Isso
faz com que qualquer generalizao a partir destas amostras seja suspeita, e restringe a rea de
aplicao das concluses obtidas.
A prpria definio do conceito de Born Global ainda no consensual dentro da

literatura existente (MADSEN; SERVAIS, 1997; RASSMUSSEN; MADSEN, 2002;
DOMINGUINHOS; SIMES, 2004). Dificultando ainda mais o entendimento e o consenso
acerca do fenmeno est o fato de que muitos dos estudos realizados so meramente
descritivos, sem utilizar um referencial terico ou um embasamento mais profundo.
Outro ponto de ateno que muitos dos estudos sobre o tema apontam que o
fenmeno das Born Globals estaria restrito s empresas e setores intensivos em conhecimento
(CARRILHO et. al, 2009). Apesar dessa afirmao, um estudo realizado com uma empresa
pesqueira mostrou que o padro de internacionalizao destas similar ao proposto pela teoria
das Born Globals. Mais do que atrelado ao alto grau de conhecimento, o desenvolvimento de
Born Globals estaria veiculado a economias abertas e mercados internos restritos, forando a
sada das empresas dada a limitao da demanda (BELL et. al, 2001).
Na medida em que mais e mais estudos so realizados sobre o assunto, a teoria acerca
das Born Globalstende a se tornar mais robusta, eliminando problemas apontados por crticos.
Em um mundo onde temas como a globalizao, a rpida evoluo tecnolgica e o
encurtamento das distncias so cada vez mais relevantes, fenmenos como esse devem
59
influenciar cada vez mais o ambiente onde as empresas esto inseridas, trazendo consigo
grandes desafios sociais, polticos e econmicos em mbito global (MADSEN; SERVAIS,
1997).
2.3.PANORAMA SOBRE OS FATORES QUE INFLUENCIAM A INTERNACIONALIZAO DAS BORN

GLOBALS
2.3.1. Influncia das tendncias globais
Durante muito tempo, o mundo passou por um perodo onde as ligaes telefnicas
internacionais eram caras e precrias, os meios de transporte estavam restritos a poucas
cidades, e computadores s existiam em grandes corporaes. Nesse cenrio, qualquer
envolvimento internacional por parte de uma pequena empresa recm-constituda era algo
pouco usual, representando um investimento caro e incerto (OVIATT; MCDOUGALL,
1999). O surgimento das Born Globals foi, portanto, influenciado pelas mudanas drsticas
nesses elementos, com o avano da telefonia e o surgimento e desenvolvimento da internet
como meio de comunicao e ferramenta de trabalho.
Foi graas a estes avanos essencialmente tecnolgicos que as pequenas empresas

puderam comear seu processo de internacionalizao, podendo competir em bases
semelhantes com grandes organizaes, em mercados tomados por elas. Estes avanos,
tambm chamados de fatores facilitadores, trouxeram consigo uma reduo das distncias
percebidas, favorecendo a internacionalizao com baixa demanda de capital. Assim,
pequenas e mdias empresas, que, h poucas dcadas provavelmente no considerariam o
mercado internacional, passaram a apresentar um comportamento de internacionalizao
precoce e acelerada (KNIGHT, 1997).
Diversos fatores podem ser considerados responsveis pelo estmulo a essa

internacionalizao precoce. Uma hiptese de que os fatores primrios so quatro: as
60
mudanas nas preferncias dos consumidores, com demanda por produtos especializados e
sob medida; as mudanas nas tecnologias de manufatura e de informao, com o advento do
processamento eletrnico diminuindo as vantagens da economia de escala; o desenvolvimento
das telecomunicaes, reduzindo os custos e dificuldades associados com os fluxos de
informao; e a diminuio nos ciclos de vida dos produtos, com constantes demandas por
novidades (RENNIE, 1993).
Outra hiptese de que a recente inovao tecnolgica, que aumentou

significativamente a velocidade, a qualidade e a eficincia das comunicaes e transportes
internacionais, aliada a homogeneizao dos mercados globais, a maior disponibilidade de
financiamentos internacionais e a maior mobilidade do capital humano, so os responsveis
por estimular essa internacionalizao. Com todas essas mudanas, houve uma grande
reduo no custo de transao das movimentaes internacionais, tornando a conduo de
negcios no exterior mais fcil para todos. A mobilidade do capital humano tambm resulta
em um aumento do nmero de profissionais com experincia no processo de
internacionalizao, facilitando esse movimento (OVIATT; MCDOUGALL, 1994).
As motivaes por trs do surgimento das Born Globals podem ser agrupadas em trs
grandes movimentos: o surgimento de novas condies de mercado, o desenvolvimento
tecnolgico nas reas de produo, transportes e comunicao, e a crescente capacitao dos
recursos humanos. O primeiro movimento, das novas condies de mercado, diz respeito ao
aparecimento de inmeros nichos de mercado espalhados internacionalmente. Essa realidade
fora a internacionalizao das empresas que desejam continuar a atuar nesses nichos. Outro
fator associado estas novas condies so as vantagens inerentes a pequenas empresas em
condies de mudana, principalmente em termos de agilidade de resposta, flexibilidade e
adaptabilidade. Tambm muito ressaltada a homogeneizao das necessidades e desejos dos
consumidores ao redor do mundo (MADSEN; SERVAIS, 1997).
O segundo movimento, de evoluo tecnolgica, inclui a evoluo dos transportes,

tanto de pessoas quanto de bens, que se tornou muito mais frequente, confivel e barato que
antes. O avano nas telecomunicaes possibilitou a conexo das pequenas empresas com os
mercados globais, antes inacessveis. O terceiro movimento, por sua vez, envolve a
competncia das pessoas em se comunicar, entender e operar em culturas estrangeiras. O
61
ganho de experincia internacional torna o processo de internacionalizao cada vez mais

fcil para as empresas (MADSEN; SERVAIS, 1997).
Um ltimo fator importante o produto produzido e o mercado no qual a empresa est

inserida, que esto diretamente relacionados com a internacionalizao. Muitas vezes, os
contatos no solicitados de parceiros comerciais so responsveis pela primeira expanso
internacional das empresas (ROBERTS; SENTURIA, 1996). reforada, portanto, a
influncia das redes de relacionamento no processo de internacionalizao das empresas.
Essas redes de negcios so muitas vezes as responsveis pelo incio das atividades das Born
Globals (ANDERSON; WICTOR, 2003).
2.3.2. Influencia dos fatores ambientais
Embora as Born Globals no limitem sua atuao a um nico pas, seu processo de
internacionalizao afetado diretamente pelas caractersticas de seus pases de origem. Essa
influncia no est restrita apenas ao mercado domstico, onde situaes inesperadas podem
levar a um movimento de exportao (MOEN, 2002). As diferenas entre os pases em termos
de recursos, geografia, infra-estruturae apoio institucional influenciam fortemente empresas
recm-criadas, gerando diferentes configuraes organizacionais e, portanto, afetando o
processo de internacionalizao (BAKER et al., 2005).
Empresas oriundas de pases geograficamente extensos, tais como Brasil ou EUA, por
exemplo, podem assumir um raio de operao de 500 km a partir de sua base e ainda se
encontrar no mercado domstico. Empresas com o mesmo escopo de atuao localizadas na
Inglaterra ou na Blgica, por outro lado, podem ter que lidar com cinco ou seis pases
distintos. Enquanto empresas na primeira situao ainda no estariam internacionalizadas, as
da segundasituao estariam em um estgio avanado do processo (BLOODGOOD et al.,
1996).
O uso das Networks como uma ponte de internacionalizao outro exemplo de

influncia ambiental. Empresas norte-americanas, por exemplo, tendem a fazer menos uso de
62
suas redes de negcios que suas equivalentes europias. Essas empresas norte-americanas
contam mais intensamente com incentivos governamentais para as vendas externas
(BLOODGOOD et al., 1996). Em contrapartida, na Itlia o uso das Networks intenso, e
pequenas e mdias empresas tiram grande proveito das experincias de seus competidores
para ingressar no mercado internacional (ZUCHELLA, 2002).
2.3.3. Influencia dos fatores da indstria
Grande parte das empresas tidas como Born Globals esto localizadas em indstrias
nas quais a competio internacional por conhecimento uma caracterstica dominante,
comoa indstria de software (OVIATT; MCDOUGALL, 1994). A internacionalizao
precoce de empresas, no entanto, no est restrita esses setores. Mesmo em setores tidos
como estando em declnio mundial apareceram nos ltimos anos empresas com caractersticas
de Born Globals. Do mercado de comida, bebida e tabaco at o mercado de equipamentos
cientficos, profissionais e fotogrficos, o fenmeno Born Global no se limita s indstrias de
alta tecnologia (RENNIE, 1993).
Uma indstria ou mercado que se encontra em uma fase de mudanas rpidas e

integrao internacional exige de qualquer empresa aes rpidas para a obteno de
desempenho satisfatrio para seus acionistas, e at mesmo para a sua sobrevivncia. Existe,
portanto, uma inevitabilidade da expanso internacional para empresas nessa situao. Assim,
as foras da indstria podem ser potentes influncias para a internacionalizao (OVIATT;
MCDOUGALL, 1997).
Apesar de no existirem restries para a incidncia de Born Globals em termos de

indstria, elas so mais comuns nas indstrias emergentes, que apresentam grandes nveis de
mudana, e que so mais baseadas em conhecimento. Mais do que ligado ao tipo de indstria,
o desenvolvimento internacional precoce est fortemente relacionado com caractersticas da
mesma, tais como sua taxa de crescimento, seus clientes e o nvel de internacionalizao dos
principais concorrentes (ANDERSSON; WICTOR, 2003).
63
2.3.4. Influencia de fatores especficos da empresa
Assim como ocorre com as empresas tradicionais, as Born Globals precisam de certas
caractersticas especficas, que representem vantagens competitivas frente a sua concorrncia,
para sobreviver e prosperar (DUNNING, 1977; HYMER, 1960/1976). Da mesma forma que
ocorre com as empresas convencionais, a principal dificuldade est em determinar exatamente
quais so essas caractersticas especiais que representam vantagens.
Normalmente, as Born Globals conseguem ser flexveis e rpidas, competindo em

nichos de mercado com base na qualidade e valor agregado de seus produtos ou servios
graas a tecnologia inovadora e diferenciao (RENNIE, 1993). Essas caractersticas so,
portanto, chaves para a competitividade internacional das Born Globals. Ao mesmo tempo, a
presena dessas caractersticas em uma empresa estimulam sua internacionalizao e sua
permanncia no mercado.
As pequenas e mdias empresas caracterizadas como Born Globals, no entanto, so

focadas em um nico produto ou servio, o que as torna vulnerveis. Diante desta situao,
uma sada adotada por muitas das empresas a reduo do risco com aposta no mercado
domstico, para s depois iniciar o processo de internacionalizao (JOLLY et al. 1992).
Dependendo do tipo de produto ou servio comercializado, o processo de sada para o
mercado externo pode ser realizado no curto, mdio ou longo prazo, dentro do perodo
mximo de dois anos caracterstico das Born Globals (RENNIE, 1993).
A existncia de uma base de conhecimentos mais sofisticada outra possvel fonte de

vantagem para as empresas Born Globals. Essa base de conhecimento, vinda tanto dos
avanos tecnolgicos quanto da presena de mais funcionrios qualificados, permite uma
melhor explorao das dinmicas do mercado global. O aspecto tecnolgico dessas bases de
conhecimento explica, em parte, a maior incidncia de Born Globals em indstrias de alta
tecnologia, ligadas emergncia de novos conhecimentos (BELL et. al, 2001).
Em certas situaes, a prpria ausncia de recursos define as caractersticas tpicas das

Born Globals. Uma empresa impossibilitada de arcar com os custos de construo de uma
64
marca global, por exemplo, pode partir para uma estratgia de diferenciao via inovao de
produtos, ou ainda de diferenciao de custos, alcanando assim um espao no mercado
estrangeiro (KNIGHT, 1997). Embora o custo no seja um diferencial direto, ele pode ser
uma alavanca para a competio no mercado de escolha da empresa (RENNIE, 1993).
Existe, portanto, uma confuso sobre as relaes de causalidade no que tange as Born
Globals. As caractersticas apresentadas podem tanto ser encaradas como responsveis pela
criao de empresas Born Global e, portanto, por sua competitividade internacional
quanto como consequncias diretas da competio internacional dessas empresas. Em outras
palavras, no se sabe se a presena dessas caractersticas que faz uma empresa Born Global,
ou se a atuao de uma Born Global no mercado internacional que d origem a essas
caractersticas na empresa (DIB, 2008).
2.3.5. Influencias dos fatores individuais do empreendedor
De todas as caractersticas inerentes s Born Globals de sucesso, trs dizem respeito

ao indivduo empreendedor. So elas: a existncia de uma viso global desde a fundao da
empresa, a experincia internacional passada desse indivduo, e o nvel de relacionamento
deste indivduo com redes de negcios internacionais. Essas caractersticas influenciam no
s a internacionalizao dessas empresas de vocao global, mas tambm a sua permanncia
no mercado (OVIATT; MCDOUGALL, 1995).
Assim como o que ocorre com as empresas Born Global, a caracterizao do

empreendedor global tpico no uma tarefa fcil, no existindo consenso na literatura atual
(DIB, 2008). Existem, no entanto, caractersticas gerais amplamente citadas: uma forte
orientao estratgica internacional do fundador da empresa (OVIATT; MCDOUGALL,
1995; HARVESTON et al.; 2000; GABRIELSSON et al.; 2004; GABRIELSSON, 2005); a
existncia de experincia internacional prvia no currculo do empreendedor
(EVANGELISTA, 2005; BLOODGOOD et al.; 1996; LOANE, 2006); a educao em pases
65
distintos do pas de origem (EVANGELISTA, 2005; BLOODGOOD et al.; 1996); e uma

maior tolerncia aos riscos (MADSEN; SERVAIS, 1997; HARVESTON et al., 2000).
Aqui o fator cultural de grande importncia. A cultura a programao mental

coletiva das pessoas, que distingue membros de um grupo dos membros de qualquer outro.
Essa programao mental est atrelada s condies do ambiente, de forma que pessoas de
comunidades distintas apresentam traos culturais e solues diferentes para problemas de
carter universal (HOFSTEDE, 1980; 1984). Todos os indivduos, portanto, operam a partir
de uma injeo de significncia cultural que os torna ao mesmo tempo nicos e parte de um
todo similar.
As caractersticas inerentes ao empreendedor individual esto assim diretamente

relacionadas com seu background cultural. Atravs desse estudo, considerando suas
limitaes, procura-se compreender como a cultura brasileira influncia o processo de
internacionalizao dessas pequenas e mdias Born Globals, procurando mapear as
caractersticas chaves referentes a ela que tendem a impactar diretamente o empreendedor e a
empresa.
2.4.PERSPECTIVAS SOBRE CULTURA
2.4.1. Definio de cultura
A primeira definio abrangente do conceito de cultura foi oferecida por Sir

Edward Burnett Tylor, em sua obra Primitive Culture, de 1871:
Cultura ou civilizao, em seu sentido etnogrfico estrito, este todo

complexo que inclui conhecimento, crena, arte, leis, moral, costumes
66
e quaisquer outras capacidades e hbitos adquiridos pelo homem

enquanto membro da sociedade.
Essa foi a primeira definio paradigmtica desse conceito, na medida em que

condensava dentro de um conceito nico e abrangente, todo o conceito evolucionista
ocidental, descartando assim especificidades das escolhas humanas individuais. Com este
conceito unificado, o vis evolucionista da sociedade industrial-moderna-capitalista assume o
valor de verdade para todas as culturas, como uma expresso conceitual de suas realidades
(GOMES; ROCHA, 1996).
As cincias antropolgicas, por outro lado, buscaram ao longo dos anos uma
definio que permitisse diferenciar a cultura ocidental colocada com proeminncia por
Tylor do fenmeno da cultura como algo que faz parte da prpria natureza humana. Nessa
busca, a definio de cultura assume uma natureza mais plstica, percebendo as diferenas
como pontos de troca, no de ameaa. Este conceito, fludo e mutvel, o chamado conceito
semitico, onde a cultura enxergada como um sistema simblico, um sistema de signos, ou
um cdigo que instaura e governa a relao dos homens com a natureza (o ambiente onde
esto inseridos) e a relao dos homens entre si.
Diversos autores contriburam suas prprias posies para esse conceito (LVI-
STRAUSS, 1974; LEACH, 1975; DOUGLAS, 1976; TURNER, 1974; SAHLINS, 1979;
GEERTZ, 1973). Foi a definio de Clifford Geertz, formulada quase cem anos aps a
definio original de Tylor, que se tornou proeminente nos estudos antropolgicos:
O conceito de cultura que eu defendo, (...), essencialmente

semitico. Acreditando, como Max Weber, que o homem um animal
amarrado a teias de significados que ele mesmo teceu, assumo a
cultura como sendo essas teias e sua anlise, portando, no como uma
cincia experimental em busca de leis, mas como uma cincia
interpretativa a procura do significado.
67
Na viso semitica, portanto, a cultura pode at possuir a forma de um sistema ou

apresentar uma lgica na relao de seus diferentes elementos. No possvel, no entanto, se
estabelecer nenhum contedo pr-definido para a mesma. A cultura surge do jogo social e das
escolhas realizadas pelos diferentes elementos de um determinado grupo. Enquanto sistema
simblico, s revestida de significado na esfera concreta da vida social. Esse sistema
simblico de valores permanentemente atualizado nas performances cotidianas dos atores
sociais (GOMES; ROCHA, 1996).
A cultura distinta para diferentes grupos de indivduos, sempre influenciada por um

grande conjunto de variveis, como a religio, a lngua, o clima, a localizao geogrfica, o
nvel de industrializao e os sistemas econmicos e polticos aos quais o grupo est
submetido. Algumas destas variveis, como o clima e a localizao geogrfica, so
relativamente constantes ao longo do tempo. Outras, como o nvel de industrializao de um
pas ou o sistema poltico adotado por ele, variam com o passar do tempo, e tanto influenciam
quanto so influenciadas pela cultura. A cultura possui assim uma relao de interao ativa
com suas variveis determinantes, influenciando essas variveis ao mesmo tempo em que
influenciada por elas (HILAL, 2002).
Dentro do campo dos negcios internacionais, rea de interesse desse estudo, a

definio de cultura mais utilizada a formulada por Hofstede (1980; 1984). Para o autor,
cultura a programao mental coletiva das pessoas que distingue membros de um grupo dos
membros de outros grupos. Essa programao mental est atrelada s condies do ambiente,
de forma que pessoas de comunidades distintas apresentam traos culturais e solues
diferentes para problemticas de carter mais universal.
A imagem visual deste conceito de cultura dos indivduos como hardware, ou seja,
equipamentos com peas e funcionalidades relativamente fixas, e a cultura como Software, ou
seja, como um conjunto de programas que estendem a funcionalidade das pessoas nas quais
esto embutidas. Todos os indivduos, assim, operam a partir de uma injeo de significncia
cultural que os torna ao mesmo tempo nicos e parte de um todo similar.
Podem ser identificados assim trs nveis culturais: o universal, de uma cultura
ampla, compartilhada pela grande maioria dos seres humanos; o coletivo, da cultura de um
subconjunto destes indivduos, como a cultura de um pas ou de uma cidade; e o nvel
68
individual, da cultura especfica de cada indivduo, construda a partir de suas experincias e

de suas referncias. Esses trs nveis se combinam para compor, para cada pessoa, um padro
cultural nico e exclusivo (HOFSTEDE, 1980; 1984).
A construo conceitual de cultura envolve o conceito de valores (HILAL, 2002).

Uma cultura um sistema de valores e normas compartilhado por um grupo de pessoas. Esses
valores e normas, quando tomados em conjunto, se constituem em um mapa de conduta para a
vida das pessoas. Culturas so diferenciadas, portanto, a partir do complexo sistema de
valores que serve de apoio para elas (HILL, 1997).
Valores, do ponto de vista comportamental, so indicaes de como o grupo no qual

o indivduo est inserido espera que este indivduo se comporte, na medida em que constituem
formas socialmente desejveis de conduta (ROKEACH, 1973; WILLIAMS, 1968; 1979). O
aspecto social dos valores se torna evidente pelo fato de que indivduos experimentam
sentimentos de culpa quando agem de forma inconsistente com expectativas sociais com as
quais eles concordam ou referendam.
De acordo com Noord et al. (1988), uma das explicaes que pode ser dada para as
similaridades e diferenas entre os valores que as pessoas tm de que os indivduos
dependem, em parte, desses valores como um meio para justificar o seu comportamento.
Assim, a varincia percebida nesses valores pode ser o resultado direto do comportamento
individual. Outra explicao, mais popular (ROKEACH, 1973), a de que valores so
influenciados por experincias pessoais e pela exposio a formas de socializao
formalizadas. Isso decorre do fato de que a maioria dos tericos considera os valores como
produtos de uma cultura ou sistema social. Como ltima considerao acerca do tema, dada a
existncia de normas e o imperativo social de aderncia s mesmas, valores so bastante
resistentesa mudanas (FISHBEIN, 1963), transformando-se de acordo com a sua prpria
dinmica.
69
2.4.2. Funo da cultura na organizao
A cultura organizacional prov, para os membros de uma empresa, um senso de

identidade comum, aumentando o grau de comprometimento deles coma organizao. Ela
funciona ainda como um elemento de controle na formao de comportamentos, servindo
como um molde no qual os funcionrios se encaixam (DEAL; KENNEY, 1982; PETERS;
WATERMAN, 1982; LOUIS, 1980). Segundo Robbins (1996),
A cultura na organizao produz comportamentos funcionais que

contribuem para que se alcancem as metas da empresa. tambm
uma fonte de comportamentos desajustados que produzem efeitos
adversos ao sucesso da organizao (ROBBINS, 1996).
Desta forma, uma cultura forte aumenta a consistncia dos comportamentos

verificados dentro da empresa, atuando como substituta formalizao da conduta em
documentos escritos. Uma cultura forte permite que uma empresa atinja os mesmos nveis de
previsibilidade no comportamento de seus membros do que seriam possveis com um cdigo
de conduta. A cultura, em outras palavras, define as regras do jogo (DEAL; KENNEDY,
1982).
A cultura atua, portanto, na institucionalizao das empresas, formalizando e

incentivando os comportamentos nela contidos (SELZNICK, 1948). Ela , portanto, um
elemento diferenciador das organizaes, alm de uma alavanca para a estabilidade social. As
atitudes em comum incentivadas por uma cultura forte, bem como as orientaes sobre o que
fazer e falar em diversos contextos, fazem da cultura uma cola para os membros de uma
empresa (SIEHL; MARTIN, 1981).
Essas no so as nicas funes da cultura no ambiente organizacional. A cultura

tambm auxilia na organizao dos objetivos e valores sobre os quais ela ser medida; ela
define o contrato social entre a organizao e seus funcionrios, que estabelece o que cada
70
uma das partes deve esperar da outra; ela indica no somente quais so os comportamentos
apropriados, mas tambm que tipos de monitorao do comportamento so propcios; ela
aponta as caractersticas desejveis dos membros da organizao, bem como as
indesejveis,que devem ser punidas; ela mostra como deve se dar o relacionamento entre os
funcionrios com relao a competio, honestidade e proximidade; e, finalmente, ela
estabelece os mecanismos apropriados de relacionamento com o ambiente externo
(HARISSON, 1972).
Embora a maioria das associaes entre a cultura e a empresa sejam positivas,

existem tambm disfunes, ou consequncias negativas, que podem surgir de uma cultura
empresarial. Talvez a mais perigosa de todas essas disfunes seja a criao de barreiras
mudana. Uma organizao culturalmente forte produz membros com um conjunto de
comportamentos explcitos que funcionaram bem at o presente momento da empresa. A
expectativa natural desses membros de que seus comportamentos continuem a ter sucesso
no futuro, mas isso pode no ser verdade. Paradoxalmente, uma cultura forte pode produzir
rigidez na organizao, dificultando mudanas que podem se fazer necessrias em um
processo de adaptao a novas condies (MAMEDE, 2003).
Outra disfuno cultural que pode surgir so os conflitos intra-organizacionais.

natural que ocorra a emergncia de subculturas dentro de organizaes. Essas subculturas
podem se tornar to coesas e desenvolver valores to distintos da empresa como um todo que
o subgrupo pode se ver separado do resto da organizao. Um departamento de pesquisa e
desenvolvimento, por exemplo, pode estar orientado para a conduo de pesquisa bsica, com
valor profissional, ignorando o desenvolvimento de novos produtos que a organizao
efetivamente seja apta a produzir (MAMEDE, 2003).
Finalmente, o desenvolvimento de subculturas em velocidades distintas pode levar a

uma falta de coordenao interna que afete de forma adversa as relaes externas da
organizao. Um departamento de Tecnologia da Informao, por exemplo, pode implantar
sistemas computadorizados que estejam alm das habilidades de utilizao da maioria dos
empregados. Mesmo com treinamento, trabalhadores podem resistir nova tecnologia, ou
sofrer durante um longo perodo de aprendizado. Da mesma forma, subculturas orientadas
mudana podem vivenciar conflitos intensos com subculturas que no valorizam mudanas.
71
Isto impede um trabalho conjunto de explorao de novos problemas para os problemas

organizacionais, criando uma cultura geral onde a indeciso predomina (MAMEDE, 2003).
2.4.3. Principais abordagens sobre cultura
2.4.3.1. Cultura segundo Hall
Pessoas se comunicam atravs de uma srie de comportamentos, que vo alm da

palavra, e que normalmente no so observados pelos estudiosos da cultura. O que os
indivduos fazem , geralmente, mais importante do que o que eles falam. Embora a palavra
molde o pensamento, outros sistemas culturais tambm influenciam a percepo do mundo, a
organizao da vida e a percepo de si dos indivduos. A cultura pode ser definida, portanto,
como a forma de viver de uma pessoa, a soma dos comportamentos aprendidos, padres,
atitudes e bens materiais (HALL, 1959).
A cultura controla o comportamento individual de uma forma profunda e, muitas

vezes, inconsciente. Desta forma, ela se esconde nos comportamentos do dia-a-dia atrs das
palavras. Dado que os comportamentos culturais so muitas vezes inconscientes, o maior
desafio para um indivduo no entender culturas estrangeiras, mas enxergar e entender sua
prpria cultura, percebendo caractersticas normalmente ignoradas. A exposio a culturas
estrangeiras facilita essa compreenso na medida em que ressalta as diferenas e contrastes
existentes (HALL, 1959).
Hall (1966) identifica, assim, dez atividades primrias, denominadas de primary

message systems, que podem ser examinadas e analisadas individualmente: interao;
associao; subsistncia; bissexualidade (diferenas culturais entre homem e mulher);
territorialismo; temporalidade; aprendizagem e aquisio; jogos (play); defesa; e explorao
(uso de materiais, desenvolvimento de extenses fsicas do corpo para lidar com condies
ambientais).
72
De acordo com a teoria de Hall, a cultura opera em trs nveis: formal, informal e
tcnico. Apesar de um desses ser sempre dominante, em qualquer situao todos os trs esto
presentes. Atividades formais so ensinadas atravs de preceitos e advertncias, em um
processo emocional: o aprendiz tenta executar uma atividade, erra, e corrigido. O
aprendizado de atividades informais, por outro lado, ocorre atravs da imitao. Conjuntos
completos de atividades so aprendidos de uma nica vez, geralmente sem que o indivduo
perceba que efetivamente aprendeu alguma coisa, ou mesmo de que o comportamento possui
regras e padres que o regem. Finamente, o aprendizado tcnico formal e explcito, com a
transmisso de conhecimento de um professor para um aluno. Algumas sociedades, que do
muito valor a tradies, colocam mais peso no aprendizado formal.
possvel traar uma analogia entre as culturas e os seres vivos no que diz respeito as
mudanas. Algumas culturas so mais adaptveis que outras, e, portanto, possuem uma maior
capacidade de sobrevivncia. Qualquer cultura formada por um conjunto de
comportamentos formais cercado de diversas adaptaes informais, e apoiado por elementos
tcnicos. As mudanas so feitas atravs de um processo circular complexo: primeiro, so
informais, existentes apenas no dia-a-dia e fora da conscincia coletiva. Conforme se mostram
bem sucedidas, assumem a forma de melhorias tcnicas, que se acumulam de forma
imperceptvel at formarem uma grande mudana (HALL, 1966).
No fundo, cultura comunicao, e toda comunicao afetada por elementos

culturais. possvel, portanto, adotar preceitos similares aos utilizados no estudo da
linguagem para os estudos culturais. Toda mensagem com ou sem linguagem pode ser
decomposta em trs partes: os conjuntos, que so percebidos inicialmente (palavras, no caso
da linguagem); isolados, os componentes que formam os conjuntos (sons); e padres, que so
as regras que definem como os conjuntos devem ser combinados para transmitir significado
(gramtica e sintaxe) (HALL, 1966).
As diferenas em termos de comunicao podem ser explicadas por duas vertentes

culturais: alto contexto e baixo contexto. Em uma cultura de alto contexto, existem diversos
elementos contextuais que auxiliam na compreenso das regras, fazendo com que muitos
comportamentos sejam tomados como dados. Uma cultura desse tipo pode parecer muito
confusa para um observador externo, que no conhece as regras no-escritas. Uma cultura
de baixo contexto, por outro lado, deixa muito pouco para a subjetividade. Se por um lado
73
isso significa uma abundncia de regras escritas e uma maior dificuldade de aprendizado,
tambm significa que existem menos chances de um mal-entendido para os visitantes (HALL,
1966). A tabela 1, disposta a seguir, exemplifica a comunicao a partir dessas duas
classificaes.
Tabela 1. Culturas de alto contexto vs cultura de baixo contexto
Fator Cultura de alto contexto Cultura de baixo contexto
Muitas mensagens encobertas e Muitas mensagens abertas e

Abertura das mensagens implcitas, com uso de metforas e explcitas, que so simples e
leitura das entrelinhas claras
Local de controle e Foco interno de controle e Foco externo de controle e culpa

atribuio de erros aceitao pessoal dos erros dos outros pelos erros
Utilizao de comunicao Mais foco em comunicao verbal

Muita comunicao no-verbal
no-verbal que linguagem corporal
Reaes reservadas e
Reaes Reaes externalizadas e visveis
internalizadas
Forte distino entre os membros e

Coeso e separao dos Grupos flexveis e abertos, se
no membros do grupo; forte senso
grupos alterando conforme necessrio
de famlia
Fortes conexes pessoais, com

Conexes frgeis, com pouco
Ligaes pessoais forte ligao com a famlia e a
senso de lealdade
comunidade
Elevado compromisso com

Baixo compromisso com os
Nvel de comprometimento relacionamentos de longo prazo; o
relacionamentos; a tarefa sempre
com relacionamentos relacionamento mais importante
mais importante
que as tarefas
O tempo rgido e organizado;

O tempo fludo; o processo
Flexibilidade do Tempo produtos so mais importantes que
mais importante que o produto
processos
Fonte: Changingminds.org
74
O tempo outra caracterstica fundamental nas distines culturais. Embora os

elementos formais e informais de descrio do tempo sejam equivalentes na maioria das
culturas, elas diferem com relao a avaliao de valor do tempo (tempo no deve ser
desperdiado) e a tangibilidade do mesmo (tempo uma commodity valiosa), bem como
com relao ao senso de urgncia e a monocronicidade (fazer uma nica coisa de cada vez). A
maneira como os indivduos lidam com o tempo um dos elementos mais marcantes de uma
cultura (HALL, 1976).
O espao outro elemento importante. Cada cultura organiza seu espao de forma
diferente. A distncia de interao muito menor na Amrica Latina do que nos EUA, por
exemplo. A distncia observada entre pessoas da Amrica Latina em uma conversa natural
seria considerada hostil na Amrica do Norte. Essa territorialidade da definio e defesa de
um espao mnimo ao redor de cada indivduo muito elaborada e altamente diferenciada
de cultura para cultura (HALL, 1976).
2.4.3.2. Cultura segundo Hofstede
De acordo com Hofstede (1980; 1984), cultura pode ser definida como a
programao coletiva da mente que distingue os membros de uma categoria de pessoas dos
membros de outra categoria. Por categoria de pessoas entende-se qualquer grupo que possui
caractersticas mentais homogneas em algum nvel, como uma nao, uma regio geogrfica,
um grupo tnico, homens ou mulheres (culturas de gnero), pessoas velhas ou jovens (culturas
de geraes), uma classe social, uma profisso ou ocupao (cultura ocupacional), um tipo de
negcio, uma famlia, ou mesmo uma organizao ou parte dela (cultura organizacional).
Partindo dessa classificao, o autor identifica trs nveis de cultura: o universal, de

elementos que so compartilhados pela maioria dos seres humanos; o coletivo, que
compartilhado por um conjunto de pessoas (a cultura organizacional um exemplo); e o
individual, que nico e exclusivo para cada indivduo. Uma pessoa est, a cada momento,
submetida a um conjunto de culturas dos diferentes nveis. Ela sempre carrega consigo sua
75
cultura individual, mas tem que absorver e integrar elementos culturais distintos no nvel
coletivo: ela tem que conciliar a cultura de seu pas com a cultura da organizao onde
trabalha, e assim por diante. As diferenas entre as culturas ocorrem em diversas dimenses
(HOFSTEDE, 1980; 1984).
Ao longo das dcadas de 60 e 70, foi realizada uma das maiores pesquisas de campo
relacionadas com valores culturais j empreendidas. Essa pesquisa envolveu a aplicao de
mais de cento e dezesseis mil questionrios tratando de valores culturais para funcionrios da
IBM espalhados em mais de 40 pases. A partir deles, foi elaborado um grande banco de
dados que permitiu todo tipo de comparaes e anlises nas mais diversas dimenses
(HOPPE, 1990). A partir desse banco de dados, uma anlise fatorial ecolgica, ou seja,
levando em considerao as mdias dos fatores nos diferentes pases, resultou na identificao
de trs fatores que influenciavam o pensamento humano, das organizaes e das instituies:
a masculinidade versus feminilidade, o controle da incerteza e um terceiro fator que, por
questes tericas, foi quebrado em dois a distncia do poder e o individualismo versos
coletivismo (HOFSTEDE, 1980; 1984).
Posteriormente, um novo questionrio de valores culturais foi elaborado, com

objetivo de evitar qualquer vis ocidental nas medies encontradas. Ele foi construdo com o
auxlio de pesquisadores orientais, e aplicado em vinte e trs pases com caractersticas
orientais, incluindo a China, alm de outros pases que constavam de pesquisas regionais
(BOND et al., 1987; HOFSTEDE, 1991). Da mesma forma que anteriormente, uma anlise
fatorial ecolgica foi realizada sobre os dados, novamente identificando quatro fatores de
influncia. Os trs primeiros eram equivalentes aos encontrados na pesquisa anterior: a
distncia ao poder de Hofstede equivalente a disciplina moral de Bond; o
individualismoversus coletivismo de Hofstede se compara com a integrao de Bond; e a
masculinidadeversus feminilidade de Hofstede igual a human heartedness (compaixo
ou bondade) de Bond (BOND; HOFSTEDE, 1989; HOFSTEDE, 1991). O quarto fator, no
entanto, era completamente distinto.
A este fator distinto Bond deu o nome de dinamismo confuciano. Confuciano, pois
todos os valores relacionados com ele aparentam ser oriundos dos ensinamentos de Confcio.
Diferente dos fatores que possuem equivalncia, que podem ser encontrados tanto na cultura
ocidental quanto na oriental, os fatores que no possuem equivalncia so exclusivos de cada
76
cultura. O controle da incerteza est intimamente relacionado com a preocupao ocidental

com a busca pela verdade, enquanto o dinamismo confuciano est relacionado com a
preocupao oriental com a busca pela virtude (HOFSTEDE, 1991). Em uma tentativa de
combinar este fator com os quatro apresentados anteriormente, foi dado a ele o nome de
orientao de longo prazo versus orientao de curto prazo, dado que, em um extremo, o
dinamismo confuciano leva a uma orientao dinmica para o futuro, enquanto que no
outro, leva a uma orientao esttica para o passado ou presente (BOND; HOFSTEDE, 1989;
HOFSTEDE, 1991).
As cinco dimenses podem ento ser descritas da seguinte forma (HOFSTEDE 1980;
1984 e 1991; 1997):
Distncia do Poder: Essa dimenso mede at que ponto os membros menos poderosos da
sociedade e das instituies aceitam ou esperam que o poder seja dividido de forma
igual/desigual. Ela pode ser definida como a medida de at que ponto os membros menos
poderosos das instituies e organizaes dentro de um pas tm expectativas de que o
poder seja distribudo de forma desigual. Em sociedades onde a distncia do poder
grande, no existe a expectativa de que todas as pessoas sejam iguais. Culturas oriundas
destas sociedades possuem uma distribuio desigual de poder nas instituies e nas
organizaes, e so caracterizadas por uma hierarquia de privilgios. Culturas com baixa
distncia de poder, por outro lado, valorizam relaes horizontais, em que todos esto no
mesmo patamar. Nesse contexto, um cargo superior no tem conotao de status, sendo
at mesmo rejeitado, o que faz com que a quantidade de pessoas superioras s demais
seja reduzida.
Evitar a Incerteza: Esta dimenso demonstra at que ponto os membros de uma cultura
se sentem ameaados pela incerteza e por situaes desconhecidas, retratando a
tolerncia da sociedade com relao a incerteza e a ambiguidade. Est relacionada
diretamente com o que percebido por um determinado grupo de pessoas como a
verdade. Um ndice mais alto de evitar a incerteza reflete uma sociedade que tenta o
mximo possvel evitar incertezas atravs de leis e regras rgidas e medidas de segurana.
Culturas com um baixo ndice de evitar a incerteza, por outro lado, so mais tolerantes,
e aceitam melhor crticas e novidades. Indivduos em uma cultura deste tipo so
geralmente mais frios com relao expresso de sentimentos.
77
Individualismo versus Coletivismo: Culturas com um foco individualista acreditam que

as ligaes e os relacionamentos entre os indivduos so fracos e menos importantes, e o
foco est na pessoa. Sociedades individualistas so aquelas onde cada um cuida do seu.
Quando o foco coletivista, por outro lado, existe um foco forte nos relacionamentos e
nas redes de relacionamento, formando grupos coesos inclusive o familiar que
protegem o indivduo em troca de lealdade.
Masculinidade versus Feminilidade: Esta dimenso est relacionada com os esteretipos

culturais acerca dos gneros masculino e feminino, onde os papis pode gnero so
claramente definidos. Supe-se que os homens sejam assertivos, duros e focados no
sucesso material, por exemplo, enquanto que as mulheres sejam modestas, ternas e mais
preocupadas com a qualidade de vida. Dessa forma, nas sociedades masculinas, as
pessoas sero socializadas para a assertividade, ambio e competio, o que levar as
organizaes a enfatizarem os resultados e recompensarem as pessoas de acordo com o
seu desempenho. Por outro lado, em sociedades femininas, em que a modstia e a
solidariedade so enfatizadas, as pessoas nas organizaes sero recompensadas de
acordo com as necessidades.
Orientao de Longo Prazo versus Orientao de Curto Prazo (Dinamismo

Confuciano): Culturas com orientao de longo prazo tm uma perspectiva de longo
prazo em relao vida. Determinao, trabalho duro e apego s responsabilidades so
traos desta orientao, e tradies e rituais no so elementos frequentes. Culturas de
orientao de curto prazo tm foco no presente, buscando sempre os resultados mais
imediatos. Indivduos em culturas deste tipo no so guiados por objetivos futuros, mas
sim pelo desejo de mostrar estabilidade e prosperidade pessoal, o que faz com que as
tradies e os rituais sejam bastante utilizados.
Atravs do mapeamento dessas dimenses, Hofstede, junto Bond em alguns casos,

sugere que esses valores impactariam os pensamentos e aes humanas, moldando, assim, a
cultura em seus diversos nveis.
78
2.4.3.3. Cultura segundo Trompenaars
A cultura pode ser destrinchada em trs nveis distintos: o externo, o intermedirio e

o central. O primeiro desses nveis, o externo, diz respeito aos artefatos e produtos explcitos
de cada cultura. Em qualquer sociedade, grupo, ou mesmo individualmente, a cultura pode ser
observada atravs de suas manifestaes explcitas, como a lngua, a comida, a arquitetura, os
monumentos artsticos, a agricultura, os templos, os mercados, as vestimentas e a arte. O nvel
externo trata de fatores menos esotricos, focandonos mais concretos (TROMPENAARS,
1994).
O segundo nvel, o intermedirio, abrange as normas e valores dos grupos. Normas

so os sentimentos mtuos de um grupo sobre o que certo e o que errado. Elas podem se
desenvolver tanto em um nvel formal, atravs das leis estabelecidas, quanto em um nvel
informal, atravs dos controles e contratos sociais. Valores, por outro lado, determinam as
definies do que bom e do que mau, e esto, portanto, intimamente relacionados com os
ideais dos grupos. Para que a tradio cultural de um grupo se desenvolva e cresa,
necessrio que este grupo defina significados comuns de normas e valores, e que estes
significados sejam estveis e salientes dentro do grupo (TROMPENAARS, 1994).
O nvel central, por fim, diz respeito s premissas bsicas relacionadas com a
existncia diria dos indivduos. Essas premissas esto relacionadas com a forma como os
grupos se organizaram ao longo dos anos, e como eles se prepararam para enfrentar os
desafios colocados perante eles. As solues a estes desafios so intrnsecas a cada indivduo,
e se tornam parte do sistema de premissas absolutas de cada um. Assim, as mudanas na
cultura ocorrem a partir do momento em que as pessoas percebem que solues antigas no
funcionam mais (TROMPENAARS, 1994).
Dessa forma, a cultura pode ser vista como um processo dinmico de resoluo de
problemas e dilemas humanos, que so decorrncia direta dos relacionamentos interpessoais e
das diferenas na interpretao do tempo e do espao. As diferenas culturais surgem,
portanto, das distines em como esses dilemas so solucionados. A compreenso dessas
79
diferenas surge do mapeamento de trs pontos: o relacionamento com as pessoas, a atitude

face ao tempo e a atitude face ao ambiente (TROMPENAARS et al., 1998).
Indivduos de qualquer grupo enfrentam constantemente trs tipos de desafios: O

primeiro est relacionado aos relacionamentos interpessoais, sejam eles com amigos,
empregados, clientes, chefes ou quaisquer outros. O segundo desafio est relacionado com o
gerenciamento do tempo e em como lidar com a passagem do mesmo, em especial com o
envelhecimento. O ltimo desafio est relacionado em como lidar com a natureza externa do
mundo, seja ela benigna ou ameaadora (TROMPENAARS, 1994). Estes desafios podem ser
destrinchados em sete dimenses, que refletem a forma como cada cultura lida com eles.
Essas dimenses sero descritas a seguir.
Relacionamento com Pessoas
Universalismo vs. Particularismo. Essa dimenso descreve como as pessoas julgam os

comportamentos uma das outras. Um indivduo universalista coloca a ao de acordo
com as regras em primazia, independente da situao ou de circunstncias particulares.
Em sociedades universalistas, certas regras so absolutas e se aplicam a tudo e todos
igualmente, e todos so iguais perante as regras. Por consequncia qualquer exceo
s regras enxergada como uma fraqueza, que pode derrubar o sistema como um todo.
Exemplos de pases universalistas so os EUA, Austrlia, Alemanha, Sua, Reino
Unido, Holanda, Repblica Checa, Eslovquia, Itlia e Blgica. Indivduos
particularistas, por outro lado, do mais nfase as circunstncias especficas ou o
background pessoal, concentrando-se na natureza excepcional das circunstncias
presentes. Eles acreditam que o que certo varia de situao para situao, e que
certos indivduos devem ser protegidos a todo custo. Pessoas em sociedades desta
natureza sempre favorecem suas famlias, amigos, e outras pessoas de seu crculo
interno, e sero da mesma forma protegidas e favorecidas. Cada indivduo , portanto,
nico com respeito s regras. Assim, o crculo interno de relacionamentos
fortemente distinguido de crculos externos. Exemplos de pases deste tipo so Brasil,
Frana, Japo, Singapura, Argentina, Mxico e Tailndia (TROMPENAARS, 1994;
TROMPENAARS et al., 1998).
80
Coletivismo vs. Individualismo. Esta dimenso mede o quanto indivduos atuam como
um grupo nico. Uma cultura individualista v o indivduo como o fim, e os acordos
da comunidade so um meio de se alcanar este fim. Em culturas desta natureza, os
processos de tomada de deciso so curtos, mas comumente subvertidos pela
coletividade. Para se envolver todas as pessoas em uma deciso, so normalmente
realizadas votaes. Em culturas individualistas, cada um punido por seus erros,
fazendo com que se tornem melhores participantes de equipes. Uma cultura coletivista
v o grupo como o fim, e qualquer melhoria individual como um meio para se atingir
esse objetivo. Processos de tomada de deciso so demorados, dado que culturas deste
tipo preferem o consenso total sobreposio de pontos de vista. Esses consensos
normalmente so alcanados atravs de uma presso social, e no atravs de
concordncia de todos. Quando erros so cometidos, apenas os grupos mais prximos
so informados, e so estes grupos que assumem a responsabilidade pelos erros e
tratam com os culpados (TROMPENAARS, 1994; TROMPENAARS et al., 1998).
Afetividade vs. Neutralidade. Esta dimenso define a importncia dos sentimentos e

dos relacionamentos para a cultura. Em uma cultura neutra, os indivduos controlam e
gerenciam seus sentimentos, dando mais valor a racionalidade e a informao na
tomada de deciso. Isso no significa, no entanto, que os indivduos sejam frios ou
despidos de emoo. Em culturas altamente afetivas, por outro lado, as pessoas
demonstram abertamente todos os seus sentimentos atravs de aes e expresses. So
culturas marcadas por fortes gestos e expresses faciais e sonoras. Curiosamente, as
emoes mais fortes acabam no sendo to registradas, dado que as palavras para
expresso emocional so banalizadas pelo seu uso regular no dia-a-dia
(TROMPENAARS, 1994; TROMPENAARS et al., 1998).
Especfica vs. Difusa. Essa dimenso mede os quo separados diferentes aspectos da
vida, como a vida particular e a vida de trabalho, so mantidos. Em culturas com
orientao especfica, os diferentes aspectos so mantidos bem separados. Um
indivduo tem muita abertura sobre os aspectos pblicos, mas muito mais fechado
sobre os privados. Pessoas em culturas deste tipo tambm so mais diretas em suas
trocas e relacionamentos. Nas culturas com orientao difusa, por outro lado, os
diferentes aspectos so constantemente misturados e so mais interelacionados.
81
Indivduos tendem a ser mais abertos em sua vida particular do que na vida pblica, e
tendem a ser mais indiretos nos relacionamentos (TROMPENAARS, 1994;
Status Conquistado vs. Status Atribudo. Esta dimenso se refere a questo da origem
do status dos indivduos. Em culturas orientadas a realizao, o status deriva das
realizaes do indivduo ao longo de sua vida, ou seja, status conquistado. Os ttulos
so utilizados apenas quando so relevantes para o estabelecimento de competncia, e
o respeito deriva do conhecimento e das habilidades particulares de cada um. As
decises so questionadas em termos tcnicos ou funcionais. Em culturas orientadas
atribuio, ttulos so utilizados para clarificar a posio de cada indivduo em uma
organizao. O respeito vem com a senioridade (tempo de casa) e com a hierarquia
organizacional, sem estar relacionado com a capacidade individual. Qualquer deciso
pode ser questionada por pessoas com mais autoridade, sem necessidade de
embasamento tcnico. O status, em culturas deste tipo, est normalmente associado a
religio, a origem ou a idade dos indivduos (TROMPENAARS, 1994;
Atitude Face ao Tempo
Sequencial vs. Sncrnica. Essa dimenso trata a forma como os indivduos gerenciam
o tempo na cultura. O gerenciamento sequencial indica que os indivduos enxergam o
tempo como algo linear, como uma sequncia de eventos. Nestas culturas, os
indivduos definem um planejamento para seu tempo, com prazos bem definidos de
incio e trmino de cada etapa, e tendem a se incomodar com interrupes ou desvios
no plano devido a eventos no antecipados. Para essas culturas, qualquer atraso uma
ofensa, pois afeta o horrio do dia inteiro. O tempo um bem valioso, que deve ser
utilizado com cuidado. Em culturas com um gerenciamento sincrnico do tempo, os
eventos possuem um passado, um presente e um futuro que esto inter-relacionados e
se afetam. Indivduos normalmente realizam diversas atividades em paralelo e, embora
tenham um objetivo final, enxergam as diferentes etapas como intercambiveis. Em
culturas desta natureza, gastar tempo com as pessoas uma demonstrao do valor
82
delas. Indivduos esperam que coisas aconteam simultaneamente, e se sentem

ofendidos caso, por exemplo, uma pessoa que entre em sua sala no os cumprimente,
mesmo que ainda estejam ao telefone e respondendo um e-mail ao mesmo tempo
(TROMPENAARS, 1994; TROMPENAARS et al., 1998).
Atitude Face ao Ambiente
Direcionada Internamente vs. Direcionada Externamente. A ltima dimenso mede a

atitude da cultura perante o ambiente onde est inserida. As sociedades que conduzem
negcios desenvolveram duas principais orientaes em relao natureza. Acreditam
que podem e devem controlar a natureza, impondo-lhe sua vontade ou que o homem
parte da natureza e deve submeter-se s suas leis, direes e foras. A primeira dessas
orientaes, chamada de direcionada internamente, descreve culturas que tendem a
identificar-se com mecanismos, isto , a organizao concebida como uma mquina
que obedece a vontade de seus operadores. A segunda, ou direcionada
externamente, tende a ver a organizao em si como um produto da natureza,
atribuindo seu desenvolvimento aos nutrientes presentes em seu ambiente e a um
equilbrio ecolgico favorvel (TROMPENAARS, 1994; TROMPENAARS et al.,
1998).
2.4.4. Principais abordagens sobre cultura organizacional
2.4.4.1. Cultura organizacional segundo Schein
Edgar Henry Schein (1985) define cultura da seguinte forma:

83
[Cultura ] um modelo de pressupostos bsicos inventados,

descobertos ou desenvolvidos por um dado grupo conforme ele
aprende a lidar com seus problemas de adaptao externa e integrao
interna que funcionam bem o suficiente para serem considerados
vlidos e, portanto, serem ensinados a novos membros como a forma
correta de perceber, pensar e sentir (SCHEIN, 1985).
Essa definio, oriunda da dcada de 80, possui trs nveis bsicos: artefatos, valores,
e pressupostos. No primeiro nvel, dos artefatos, so includos todos os elementos tangveis da
cultura que esto presentes em uma organizao. Esses elementos incluem a arquitetura, o
mobilirio, o cdigo de vestimenta dos funcionrios, e at mesmo as piadas e histrias que so
contadas. Os artefatos espelham a cultura da empresa que os expe, e so claramente
reconhecidos por pessoas no participantes da cultura (SCHEIN, 1985).
O segundo nvel, dos valores, reflete os desejos da organizao com relao a sua
cultura. Os elementos deste nvel so coisas como slogans, declaraes de misso e viso,
discursos realizados pelo presidente e pelos diretores da organizao, dentre outros. O
segundo espelha as aspiraes da liderana da empresa com relao cultura organizacional
que se deseja estabelecer.
O terceiro nvel, dos pressupostos bsicos, composto pelos valores reais que a
cultura organizacional existente representa. Ele , de certa forma, independente do segundo
nvel, na medida em que a cultura real de uma empresa pode no ser um reflexo das atitudes
conscientes de sua liderana. Os pressupostos deste nvel esto geralmente to bem integrados
na dinmica da organizao que o seu reconhecimento por parte das pessoas que fazem parte
da empresa muito difcil. Eles so as regras no escritas que regem o dia a dia empresarial
(SCHEIN, 1985).
84
Figura 10. Nveis de cultura e sua interao
Fonte: Schein (1985)
Segundo Schein (1985), este terceiro nvel forma a base da cultura organizacional.
a partir dos pressupostos bsicos existentes neste nvel que so formadas as normas e os
valores que so reconhecidos de forma consciente e mantidos pelos membros da cultura. As
normas e valores, por sua vez, influenciam as escolhas e aes tomadas pelos membros dessa
cultura. Essas aes produzem, por fim, os artefatos da cultura. Os detalhes das relaes entre
estes trs nveis podem ser vistos na figura 10.
85
Tabela 2. Dimenses da cultura organizacional de Schein
Dimenses Questes chave
O relacionamento A organizao percebe-se ser dominante, procurando estar fora do

da organizao nicho?
A natureza da A forma correta das pessoas se comportarem dominante/pr ativa,

atividade humana harmnica ou passiva?
A natureza da
realidade e Como definimos o que verdade e o que no ?
verdade
Quais so nossas orientaes bsicas em termos de passado, presente

A natureza do
e futuro e que tipos de unidades temporais so mais relevantes para a
tempo
conduta de afazeres dirios?
A natureza da
Os seres humanos so basicamente bons, neutros ou maus?
natureza humana
Qual a maneira correta das pessoas se relacionarem umas com as outras para
A natureza do distribuir poder e afeto? A vida competitiva ou cooperativa? A melhor maneira de
homem organizar a sociedade com base no individualismo ou em grupo? O melhor
sistema de autoridade autocrtico ou participativo?
melhor para um grupo ser altamente diversificado ou altamente

Homogeneidade
homogneo? Os indivduos em um grupo devem ser encorajados a
vs. Diversidade
inovar ou a se conformar?
Fonte: Adaptado a partir dos textos de Schein (1985)
Quando novos membros so introduzidos em uma cultura, eles devem ser

selecionados com base em seus valores de forma que tenham valores compatveis ou so
obrigados a aceitar os valores culturais existentes. S ocorrem mudanas nas culturas quando
novos valores so trazidos de fora. Mesmo nessa situao, no entanto, valores novos s sero
incorporados se sua validade for comprovada e seus benefcios para a organizao
demonstrados. Novos valores s so incorporados ao nvel dos pressupostos bsicos quando
os membros da cultura reconhecem claramente seus benefcios. A cultura, portanto, algo
que vem de dentro para fora, das profundezas dos pressupostos, normas e valores at a
superfcie, onde os artefatos podem ser observados (SCHEIN, 1985).
86
Ainda segundo Schein (1985), a chave para a compreenso do contedo de uma

cultura est em como esta cultura lida com determinados assuntos universais, que esto
presentes em todas as sociedades. possvel, portanto, definir sete dimenses subjacentes
cultura organizacional, a partir das quais uma cultura qualquer pode ser mapeada e
compreendida. Cada uma destas dimenses, e questes associadas, pode ser vistas na tabela 2.
Schein (1992) definiu, adicionalmente, dez categorias de fenmenos compartilhados

por um dado grupo cultural:
1. As regularidades comportamentais observadas quando as pessoas interagem. A

linguagem que usam, os costumes e tradies que evoluem, e os rituais que
utilizam em diferentes ocasies.
2. As normas do grupo. Os padres implcitos e os valores que evoluem nos grupos
de trabalho.
3. Os valores manifestos. Os princpios e valores publicamente enunciados que o
grupo afirma tentar atingir.
4. A filosofia formal. As polticas e princpios ideolgicos que guiam as aes do
grupo para com os acionistas, empregados, clientes e outras partes interessadas
ou stakeholders.
5. As regras do jogo. As regras implcitas para se viver na organizao, as coisas
que os membros novos devem apreender para serem aceitos pelo grupo.
6. O clima. O sentimento que transmitido ao grupo pelo layout ouambiente fsico
e pela forma como os membros da organizao interagem uns com os outros,
com os clientes, ou com outras partes externas organizao, isto , com
outsiders.
7. As habilidades inseridas ou embedded skills. As competncias especiais que os
membros do grupo demonstram para realizar certas tarefas, as habilidades para
fazer certas coisas que so passadas de gerao para gerao sem que
necessariamente sejam articuladas por escrito.
8. Os hbitos de pensar, modelos mentais, e paradigmas lingusticos. Os
arcabouos cognitivos compartilhados que guiam as percepes, o pensamento, e
a linguagem utilizada pelos membros de um grupo e que so ensinados aos
novos membros durante o incio do processo de socializao.
87
9. Os significados compartilhados. Os entendimentos que so criados pelos

membros do grupo quando interagem entre si.
10. As metforas bsicas ou smbolos integradores. As ideias, sentimentos e
imagens que o grupo desenvolve para se autodefinir, as quais podem ou no ser
conhecidas no nvel consciente, mas que se expressam nos edifcios, no layout
dos escritrios, e em outros artefatos materiais do grupo.
Alm da cultura organizacional principal, dentro de uma empresa existem tambm

inmeras subculturas, que podem ou no estar relacionadas entre si, e que podem at mesmo
concorrer. Schein (1996), com relao a essas subculturas, afirmou que em toda organizao
existem trs subculturas dominantes, profundamente entrincheiradas nos pressupostos
especficos da organizao.
A primeira a cultura interna baseada no sucesso operacional, chamada de cultura

de operao. Das trs, essa a nica que totalmente interna a organizao, ou seja, que
vem exclusivamente de aes e atitudes internas, associada com o sucesso passado da
empresa e com o seu modus operandi. A segunda cultura a cultura de engenharia, que
vem dos tecnocratas envolvidos com as tecnologias chave para a organizao. Para essa
cultura, o grupo de referncia no est na empresa, mas sim na comunidade ocupacional em
um nvel mundial. Por fim, a terceira cultura a cultura executiva, que deriva do executivo
chefe da empresa e de seus subordinados imediatos. Essa cultura tambm est constituda em
um nvel mundial, no sentido de que os problemas enfrentados por pessoas presentes nela so
comuns a profissionais de diferentes empresas, mais relacionados com seus papis do que
com sua situao.
Toda empresa, portanto, tem duas culturas com razes e focos externos, e uma terceira
com foco interno, todas igualmente importante. Essas trs culturas se encontram
frequentemente desalinhadas, sem um entendimento comum, resultando assim em um
dispndio de esforos em sentidos contrrios prejudicial para a organizao como um todo.
88
2.4.4.2. Cultura organizacional segundo Hofstede
De acordo com Hofstede (1991; 1997), cultura organizacional pode ser definida como
a programao coletiva da mente que distingue os membros de uma organizao dos membros
de outra organizao. Segundo o autor, cada cultura distinta composta por diversos
elementos, que podem ser divididos em quatro categorias:
A primeira categoria so os smbolos. Smbolos so palavras, objetos ou gestos que

derivam seu significado de convenes culturais. No nvel nacional, os smbolos culturais
incluem a linguagem. Em um nvel organizacional, esses smbolos incluem abreviaes,
grias, formas de expresso, cdigos de comportamento e smbolos de status, todos eles
elementos que s seriam reconhecidos por membros da organizao ou insiders (HOFSTEDE,
1991; 1997).
A segunda categoria so os heris. Heris so pessoas reais ou imaginrias, vivas ou

mortas, que servem como modelos de comportamento dentro de uma cultura. Geralmente, os
processos de seleo nas organizaes se baseiam em modelos hericos do empregado ideal
ou do gerente ideal. Da mesma forma, os fundadores das empresas so comumente
transformados em heris mticos pela cultura organizacional, e aes incrveis lhes so
atribudas a posteriori (HOFSTEDE, 1991; 1997).
A terceira categoria de elementos so os rituais, atividades coletivas tecnicamente

suprfluas, mas socialmente essenciais dentro de cada cultura especfica. Nas organizaes os
rituais incluem no somente as celebraes, mas tambm muitas atividades formais com bases
aparentemente racionais, como reunies, memorandos escritos, e sistemas de planejamento.
Os rituais abrangem tambm a informalidade por trs do desempenho das atividades formais,
como os contratos sociais que regem quem pode chegar atrasado a uma reunio, quem pode
falar com quem, entre outros (HOFSTEDE, 1991; 1997).
Finalmente, a quarta categoria so os valores, os elementos de nvel mais profundo

dentro de uma cultura organizacional. Os valores so sentimentos amplos, frequentemente
inconscientes e no discutidos abertamente, sobre o que bom ou ruim, limpo ou sujo, bonito
89
ou feio, racional ou irracional, normal ou anormal, natural ou paradoxal, decente ou

indecente. Estes sentimentos sempre se encontram presentes nas pessoas que ocupam
posies chave em uma organizao, e geralmente esto disseminados por todos os membros
da cultura (HOFSTEDE, 1991; 1997).
Figura 11. Manifestaes culturais segundo Hofstede
Fonte: Hofstede (1991,1997)
Os valores so adquiridos por indivduos na juventude, em especial com a famlia e

com a vizinhana, sendo complementados por experincias ocorridas nos anos formativos
dentro da escola. As prticas organizacionais, por outro lado, so resultado da socializao no
local de trabalho, e so adquiridas por adultos, que j possuem seus valores firmados. Os
valores, portanto, descrevem o que o indivduo percebe que deve ser, enquanto as prticas
refletem o que indivduo percebe ser (HOFSTEDE et al., 1990).
A literatura popular sobre culturas corporativas insiste que so os valores

compartilhados entre os indivduos que formam o ncleo de uma cultura organizacional
(PETERS; WATERMAN, 1982). Estudos realizados em empresas de diferentes pases, no
entanto, demonstram empiricamente que so as percepes compartilhadas das prticas
90
dirias e no os valores que formam esse ncleo. As medidas de valores apresentam

varincia maior em relao a variveis demogrficas do que em relao ao pertencimento
uma organizao (HOFSTEDE et al., 1990).
Outra diferena marcante entre a literatura empresarial popular e a realidade observada

em estudos a diferenciao entre os valores dos fundadores de uma empresa e os valores dos
membros da organizao. Embora os valores dos lderes originais contribuam amplamente
para a formao das culturas organizacionais, eles os fazem atravs das prticas
compartilhadas entre os indivduos. Assim, membros de uma organizao podem ter valores
bastante diferentes dos valores dos lderes, desde que compartilhem de forma aceitvel as
prticas organizacionais (HOFSTEDE, 1991).
Adicionalmente, Hofstede (1991; 1997) apresenta seis dimenses independentes que

descrevem a grande variedade de prticas organizacionais:
Orientada para Processos versus Orientada para Resultados: em geral, organizaes

ouunidades organizacionais orientadas para processo so dominadas por rotinas
tcnicas ou burocrticas, enquanto que as orientadas para resultado no se preocupam
tanto com os processos desde que os resultados desejados sejam atingidos. Esta
dimenso est associada com o grau de homogeneidade da cultura da unidade de
negcios: em unidades orientadas para resultados, todos percebem as prticas da
mesma forma; nas unidades orientadas para processos, existem grandes diferenas nas
percepes. A homogeneidade de uma cultura uma medida de sua fora, que, por sua
vez, afeta a orientao: culturas mais fortes so orientadas para resultados, enquanto as
mais fracas se orientam para processos.
Orientada para Tarefas versus Orientada para Pessoas: as culturas orientadas para
tarefas assumem a responsabilidade apenas pelo desempenho no trabalho dos
empregados; as orientadas para pessoas assumem uma responsabilidade mais ampla,
pelo bem-estar de seus membros. Nesta dimenso, o posicionamento das unidades
organizacionais est relacionado com fatores histricos, como a filosofia dos
fundadores ou o acontecimento de crises caracterizadas por demisses macias de
pessoal.
91
Profissional versus Paroquial: nas organizaes ou unidades organizacionais

profissionais, os membros, que normalmente possuem alto nvel educacional, se
identificam principalmente com a sua profisso. Nas paroquiais, eles derivam sua
identidade da organizao para a qual trabalham.
Sistema Aberto versus Sistema Fechado: esta dimenso se refere ao estilo de

comunicao (interna e externa) e facilidade com que as pessoas de fora e os novos
entrantes so aceitos ou admitidos na unidade organizacional. Enquanto que
organizaes abertas so mais flexveis, facilitando a entrada e adaptao de novos
colaboradores, organizaes fechadas tendem a ser mais rgidas, dificultando a
adaptao de outsiders.
Controle Interno Rgido versus Controle Interno mais Flexvel: esta dimenso lida
com o grau de formalidade e pontualidade dentro da organizao. Ela , em parte, uma
funo do nvel tecnolgico da unidade organizacional: bancos e companhias
farmacuticas, por exemplo, possuem uma tendncia para controles rgidos, enquanto
laboratrios de pesquisa e agncias de propaganda tendem para formas de controle
mais flexveis. preciso colocar, no entanto, que, mesmo em empresas semelhantes
tecnologicamente, possvel observar diferenas quanto a esta dimenso.
Pragmtica versus Normativa: esta dimenso indicativa da forma como a

organizao lida com o ambiente, em particular com seus clientes. Unidades focadas
em servios tendem para o lado pragmtico ou flexvel, enquanto unidades envolvidas
na aplicao de normas legais tenderiam para o lado normativo ou rgido.
Essas dimenses de cultura organizacional no necessariamente se aplicam a qualquer

tipo de empresa em qualquer pas. Culturas organizacionais so particulares da mesma
forma que o nvel individual da cultura , e seu conhecimento e seus elementos s podem ser
totalmente apreciados pelos seus membros. Para indivduos externos cultura, necessria
empatia para o entendimento de seus elementos. O arcabouo conceitual delineado permite,
no entanto, uma viso generalizada da complexidade da cultura das organizaes,
viabilizando a comparao entre culturas de organizaes diferentes, ou mesmo de culturas
dentro de uma mesma organizao (HOFSTEDE, 2001).
92
2.4.5. Cultura brasileira
A cultura brasileira, assim como outras culturas latino-americanas, coletivista. Em

uma cultura coletivista, os indivduos so extremamente comprometidos com grupos dos
quais so membros, tais como a famlia, uma famlia estendida ou uma rede de
relacionamentos. Para os indivduos, a lealdade a estes grupos primordial, superando
qualquer outra regra social. A cultura coletivista um contraponto cultura individualista,
com foco no indivduo isolado, que pode ser observada em pases como os EUA e a Holanda
(HOFSTEDE, 1991; 1997).
O Brasil tambm se caracteriza pela hierarquizao, com a existncia de uma grande

distncia do poder, pela leve inclinao ao lado feminino, com uma orientao humana
ligeiramente superior a orientao material, e por certa orientao de longo prazo, marcada
pela superao de obstculos com o tempo, a frugalidade e a perseverana. Quando
comparado com outros pases da Amrica Latina, o Brasil apresenta uma distncia do poder
menor do que os outros, bem como uma maior orientao ao longo prazo (HOFSTEDE, 1991;
1997).
A distncia social caracterstica da sociedade brasileira fortemente reproduzida nas

organizaes, atravs de estratificaes que separam aqueles que tm poder de seus
subordinados em diversos nveis. Nessas organizaes, os valores caractersticos da distncia
social, como a hierarquia, a autoridade, a tradio e os privilgios se misturam a tcnicas
gerenciais modernas, derivadas de ideologias individualistas, revelando a ambiguidade e a
dualidade da cultura brasileira (HILAL, 2006).
Apesar deste panorama geral do Brasil. um ponto fundamental da cultura brasileira

que ela o resultado da unio de trs culturas distintas: a indgena, a portuguesa e a africana.
Essa unio, denominada tringulo racial, em conjunto com a integrao de outros grupos de
imigrantes (italianos, alemes, srios, libaneses, judeus de diversas origens, japoneses,
coreanos e outros mais), transmite a impresso de que a sociedade brasileira um grande caos
cultural. A cultura brasileira sempre plural, complexa e multifacetada (MOTTA et al, 1997),
ao ponto de ser impossvel falar de um Brasil singular (RIBEIRO, 1995).
93
Apesar dessa pluralidade ou em decorrncia dela certas caractersticas so

marcantes da cultura brasileira. A primeira diz respeito s relaes pessoais. No Brasil, a
obedincia da lei, em geral, muito menos importante do que as relaes pessoais. Ser um
amigo ou parente pode ser muito mais relevante do que a lei em si. Nesse sentido, a frase
voc sabe com quem est falando? uma pergunta que se escuta com certa frequncia
(DAMATTA, 1991). No Brasil, as pessoas frequentemente subvertem a ordem universal do
sistema jurdico e do mercado com sucesso. Tomando como exemplo a situao especfica de
uma infrao de estacionamento: um brasileiro com bons contatos pergunta ao policial que
o est multando: voc sabe com quem est falando? Eu sou amigo do X, que amigo do Y,
que seu chefe. Um resultado comum nessa situao o infrator de trnsito deixar a cena
com raiva e sem multa e, alguns dias depois, o policial ser forado a se desculpar
(DAMATTA, 1991).
O peso das relaes pessoais gera uma inverso da igualdade do sistema

jurdico/constitucional, transformando situaes igualitrias e individualistas em hierrquicas
e pessoais. Existem, no pas, dois sistemas legais: um explcito, das regras formais, e outro
implcito, apenas para os bem-conectados (HESS; DAMATTA, 1995). Isso mostra o quanto
o Brasil uma sociedade baseada em relaes, onde o povo tem uma necessidade real de
tornar as relaes mais prximas e afetuosas.
O calor humano nos tratamentos pessoais tambm uma caracterstica marcante do

povo brasileiro, que tende a evitar situaes violentas, preferindo conciliao e amizade
(MOTTA et al., 1997). Essa cordialidade pode estar associada ao mito do homem cordial,
cuja hospitalidade e generosidade representam um aspecto claro da personalidade brasileira
que denota a influncia ancestral de padres sociais derivados da cultura patriarcal. A
padronizao de formas externas de cordialidade equivale a um disfarce que permite aos
indivduos protegerem sua sensibilidade e emoes. Em geral, os brasileiros aceitam frmulas
reverenciais no trato com seus superiores, mas somente enquanto no suprem completamente
a possibilidade de uma relao mais familiar (HILAL, 2009).
Outra caracterstica prpria da cultura brasileira a presena do jeitinho brasileiro,

uma prtica cordial que envolve tornar uma relao mais pessoal por intermdio de algo em
comum. O jeitinho um modo original encontrado pelos brasileiros para conciliar a regra
legal s prticas da vida diria (MOTTA et al., 1997). O jeitinho uma forma de articular
94
os requisitos da lei s necessidades e desejos de cada um em cada momento. Ele distingue

indivduo e pessoa, definindo o primeiro como o sujeito das leis universais que modernizam
a sociedade e o segundo como o sujeito das relaes sociais, que conduz ao polo tradicional
do sistema (DAMATTA, 1984).
Tabela 3. Traos brasileiros e suas caractersticas chave
Trao Caractersticas chave
Tendncia centralizao do poder dentro dos grupos sociais
Hierarquia Distanciamento nas relas entre diferentes grupos sociais
Passividade e aceitao dos grupos inferiores
Sociedade baseada em relaes pessoais
Personalismo Busca de proximidade e afeto nas relaes
Paternalismo: domnio moral e econmico
Flexibilidade e adaptabilidade como meio de navegao social
Malandragem "Jeitinho brasileiro"
Gosto pelo sensual e pelo extico nas relaes sociais
Sensualismo
Mais sonhador do que disciplinado
Aventureiro Tendncia averso ao trabalho manual ou metdico
Fonte: Motta et al. (1997)
Em muitas sociedades h uma diferena clara entre o certo e o errado e uma forma
intermediria repudiada. No Brasil, no entanto, o caminho entre o pode e o no pode
chamado de jeitinho. mais do que um modo de viver, uma forma de sobreviver, uma
reao sensvel, inteligente e compassionada de relacionar o impessoal com o pessoal
95
(DAMATTA, 1984). Um malandro um mestre na arte do jeitinho. Embora a palavra

tenha uma conotao negativa no pas, aqui o significado o da pessoa que busca solues
criativas e inovadoras atravs de uma atitude dinmica e ativa. Neste sentido, o Brasil se
assemelha a uma escola de malandros. Os brasileiros expatriados so conhecidos por sua
capacidade de se adaptar, de buscar solues originais e por serem dinmicos e flexveis.
Inconscientemente, todo brasileiro adquire um pouco dessa caracterstica e, em certo grau,
sabe que relaes pessoais so um caminho para o sucesso. O brasileiro sabe que para tudo
existe o jeitinho (MOTTA et al., 1997).
Um ltimo aspecto importante da cultura brasileira a valorizao do que vem de fora

em detrimento da produo nacional. Brasileiros tendem a desprezar solues criadas em seu
prprio pas. A frase Olha, se voc tem dinheiro suficiente, melhor comprar logo o produto
importado do que uma dessas porcarias nacionais... exemplifica esse desprezo (MOTTA et
al., 1997). Alguns dos fatores que explicam essa valorizao do externo so a herana colonial
e escravocrata, um complexo de inferioridade e uma fascinao com o primeiro mundo
(CALLIGARIS, 1991).
Dado o escopo desse estudo, importante a meno aos traos culturais brasileiros de
maior influncia no ambiente organizacional, que pode ser visto resumidamente atravs da
tabela 3. Durante a pesquisa, espera-se no s validar a presena dessas caractersticas, mas
entender exatamente como cada uma delas influencia o processo de internacionalizao das
empresas selecionadas na indstria em questo.
96
CAPTULO 3
METODOLOGIA
97
3. METODOLOGIA
3.1.TIPO DE PESQUISA
Uma pesquisa qualitativa consiste da coleta, anlise e interpretao de dados oriundos

da fala e das aes das pessoas. Diferente das pesquisas quantitativas, cujo foco so contagens
e medidas, as qualitativas tratam de significados, conceitos, definies, e outros elementos
mais relacionados com caractersticas culturais, que so o objeto deste estudo (CRESWEEL,
2003). A partir dessa viso, considera-se a pesquisa qualitativa como a mais apropriada para
este trabalho, sendo as suas principais caractersticas (ROSSMAN; RALLIS, 1998):
Executadas no cenrio natural relacionado pesquisa. O pesquisador deve ir ao

ambiente que deseja estudar para realizar as entrevistas, no intuito de ter a real medida
da experincia do mesmo.
Apresentam multiplicidade de mtodos com caractersticas interativas e humanas. O

pesquisador deve fazer uso de perguntas e observaes abertas, complementadas por
material adicional de caracterizao do ambiente.
So emergentes. O pesquisador deve ser flexvel de forma a ajustar as perguntas e as

observaes de acordo com os temas e problemas que surgem ao longo de uma
entrevista, que podem fugir do plano original.
So interpretativas. Os resultados aferidos esto relacionados com caractersticas

subjetivas de interpretao do pesquisador.
So holsticas. Essas pesquisas devem abordar de forma mais abrangente possvel o

fenmeno pesquisado, de forma a permitir uma viso mais ampla do mesmo.
So particulares. As pesquisas qualitativas foram um processo de auto-avaliao do

pesquisador, que por sua vez influencia os resultados atingidos. As caractersticas
98
pessoais de cada pesquisador influenciam, at certo ponto, os resultados finais

apresentados.
Essas caractersticas foram de extrema importncia para este estudo exatamente por
permitirem a identificao das categorias de anlise mais relevantes e refletirem se e como os
elementos culturais influenciam o processo de internacionalizao das empresas pesquisadas.
Complementando as informaes apresentadas anteriormente e, de acordo com a

taxonomia apresentada por Vergara (2004), a presente pesquisa pode ser classificada como
exploratria. Tal classificao se deve ao fato de existir pouco conhecimento acumulado e
sistematizado na rea, destinando-se essa pesquisa a gerar resultados que forneam pistas para
investigaes futuras.
3.2.ETAPAS DA PESQUISA
3.2.1. Desenho da pesquisa
Como brevemente introduzido no tpico anteiror, para a conduo desse estudo, optou-
se pelo uso da pesquisa qualitativa, combinando o uso da reviso bibliogrfica e anlise
documental, com extenso trabalho de campo atravs do uso de entrevistas por pautas semi
estruturadas. Dada a abordagem de nove diferentes empresas, este ensaio se caracteriza como
um estudo de caso mltiplo.
O roteiro de entrevistas foi elaborado com perguntas abertas desenvolvidas a partir dos
preceitos apresentados no referencial terico (vide captulo 2), refletidos nas questes guias
dispostas no captulo 1. Introduo. Esse referencial terico auxiliou primeiramente na
clarificao do problema central que seria abordado, o que, por sua vez, permitiu uma
definio mais precisa da abordagem adotada. Desta forma, o processo de coleta e tratamento
99
da informao, bem como as ticas de interpretao utilizadas, foram moldadas tanto pela
teoria quanto pela pesquisa de campo.
A seleo das perguntas e mesmo a natureza do mtodo de pesquisa adotado permite

que o participante fornea informaes extras ao entrevistador. Este, por sua vez, pode
modificar o roteiro para aproveitar ao mximo as informaes fornecidas, seguindo o preceito
de uma pesquisa emergente. O protocolo de pesquisa em si simples, dado que ela foi
conduzida por uma nica pessoa (a autora da dissertao), mas foi desenhado de forma a
maximizar sua confiabilidade dentro dos limites possveis.
3.2.2. Coleta de dados
O mtodo de coleta de dados deste estudo combina a utilizao de dados secundrios

sobre as empresas selecionadas - dentre eles o site da organizao, reportagens veiculadas em
mdias impressas e online, e folhetos e outros materiais de uso interno, quando disponveis -,
com a realizao de 15 entrevistas com os scios ou diretores dessas empresas organizadas
atravs de um roteiro semi-estruturado, conforme indicado no tpico anterior.
A primeira etapa desse estudo foi a coleta de dados secundrios, objetivando a reunio
de informaes relevantes disponveis sem a necessidade de conduo de entrevistas, tais
comoo histrico da empresa e traos e artefatos culturais visveis. Essas informaes, em
conjunto com o referencial terico, permitiram a elaborao do roteiro das entrevistas.
A etapa das entrevistas, utilizando o roteiro previamente desenhado como guia, buscou
de fato relacionar a cultura com a internacionalizao precoce dessas pequenas empresas,
entendendo se e como se deu tal influncia. Aqui preciso ressaltar que entrevistas so
influenciadas por vieses, pela lembrana ou pela articulao verbal dos entrevistados (YIN,
2003). Esta, juntamente com outras expostas no tpico 3.3 dessa seo, faz parte do grupo de
limitaes deste estudo.
100
As entrevistas realizadas nessa segunda etapa do estudo tiveram durao varivel, com
tempo mnimo de 60 minutos e mximo de 120 minutos. Todas as entrevistas foram
digitalmente gravadas, para que o mximo de informaes fossem extradas do processo. Em
seguida, foram transcritas, permitindo a manuteno dos registros escritos e o cruzamento
mais estruturado de dados. O roteiro completo da pesquisa pode ser visto no Anexo1.
Finalmente, o material oriundo de fontes secundrias foi separado e catalogado de

acordo com os objetivos da pesquisa. Essas fontes permitiram a identificao dos principais
marcos atingidos e ultrapassados pelas organizaes no que tange o tema deste trabalho,
evitando assim perguntas desnecessrias durante as entrevistas e aumentando o foco sobre as
questes de maior relevncia.
3.2.3. Seleo dos participantes
A seleo das empresas para esse estudo levou em considerao trs premissas. Todas
as empresas deveriam apresentar as caractersticas inerentes s Born Globals descritas no
captulo 2, tpico 2.2.4 deste documento ter orientao global desde sua fundao, ter
realizado (ou estar em vias de realizar) sua internacionalizao em um espao curto de tempo
(perodo mximo de dois anos aps o seu estabelecimento). Todas as empresas selecionadas
j finalizaram ou esto no meio de um processo de internacionalizao, independente do
mtodo de expanso para o mercado internacional escolhido. Finalmente, todas as empresas
selecionadas atuam no mercado de tecnologia, comercializando softwares tanto padronizados
quanto personalizados e/ou servios com base nesses softwares. Todas as organizaes
participantes possuem menos de 50 funcionrios, sendo assim consideradas de pequeno porte:
de 5 funcionrios (Empresa C) at 37 funcionrios (Empresa G).
Uma vez que o processo de internacionalizao e os elementos associados ele tm um

carter estratgico para as empresas, todos os entrevistados ocupam posies estratgicas nas
empresas abordadas. Dado o tamanho das Born Globals selecionadas, a maioria desses
entrevistados so os prprios fundadores ou scios atuantes dessas organizaes, trabalhando
101
lado a lado com outros funcionrios. Todos os indivduos foram convidados a participar da
pesquisa de forma voluntria, no havendo recusas ou desistncias. Como alguns participantes
optaram por no revelar o nome da empresa, foi decidido, por uma questo de padronizao
da informao, manter todas as empresas e entrevistados em sigilo, identificando-os por letras
e nmeros.
A tabela 4 oferece uma lista de todos os participantes dessa pesquisa, incluindo um

perfil resumido de cada uma das empresas abordadas.
Tabela 4. Perfil das empresas participantes e respondentes
Nmero de
Empresa Fundao Entrevistado Cargo
funcionrios
Entrevistado 1 Scio
Empresa A 2008 13
Entrevistado 2 Scio
Scio
Empresa B 2008 28 Entrevistado 3
Scio
Empresa C 2010 5 Entrevistado 4 Diretor
Entrevistado 5 Scio
Empresa D 2010 8
Entrevistado 6 Scio
Entrevistado 7 Scio
Empresa E 2010 10
Entrevistado 8 Scio
Entrevistado 9 Scio
Empresa F 2009 20
Entrevistado 10 Scio
Entrevistado 11 Diretor
Empresa G 2006 37
Empresa H 2010 11
Empresa I 2000 30 Entrevistado 15 Scio
Fonte: da autora.
3.2.4. Tratamento e anlise dos dados

102
Os dados foram coletados atravs das quinze entrevistas e, em seguida, transcritas para
documentos Word e exportadas para um software de anlise qualitativa dos dados. Foi
utilizado o software Atlas, que realiza uma classificao automtica de trechos das entrevistas
com relao ao tema abordado, identificando categorias de anlise consideradas relevantes,
simplificando o processo de codificao e anlise dos dados. Finalmente, todas as entrevistas
foram lidas em sua ntegra, trazendo um senso geral da informao.
A primeira fase da anlise envolveu os dados referentes cultura, cultura brasileira e

cultura organizacional. O objetivo dela foi codificar as entrevistas de acordo com as
categorias culturais de maior destaque. As mesmas entrevistas foram ento analisadas sobre a
tica da internacionalizao, passando por uma nova codificao, agora de acordo com os
temas levantados no referencial terico deste trabalho.
3.3.LIMITAES DO MTODO
Assim como qualquer outro mtodo, as pesquisas qualitativas apresentam algumas

limitaes que devem ser levadas em considerao (CRESWELL, 2003):
Referencial terico. O estudo apresentado est limitado pela seleo de autores e ideias
levantadas no referencial terico do mesmo. Esse referencial, embora abrangente, no
esgota a rea de pesquisa trabalhada, limitando assim o escopo dos resultados obtidos.
Seleo dos entrevistados. As diferenas naturais que ocorrem dentro das empresas
podem servir para introduzir algum tipo de vis no processo de seleo dos
entrevistados.
Entrevistas. A qualidade dos resultados est relacionada com a qualidade das

entrevistas, que pode ser impactada por vises. A ocorrncia de desconforto por parte do
entrevistador ou do entrevistado pode levar a limitaes na articulao de ideias; o
103
entrevistador pode influenciar, consciente ou inconscientemente, o entrevistado,

distorcendo suas respostas; ou o entrevistado pode falar o que acha que o entrevistador
quer ouvir, e no expressar suas opinies reais.
Fontes secundrias. Pode ocorrer uma restrio por parte dos funcionrios em fornecer
informaes para a pesquisa. Da mesma forma, os dados fornecidos podem estar
desatualizados, incorretos ou parciais. Dados pblicos, por outro lado, podem apresentar
o vis de quem os publicou (um jornalista, por exemplo).
Anlise dos dados. Conforme mencionado, os resultados da pesquisa qualitativa esto

sujeitos a vieses de interpretao do pesquisador. Sendo fundamentalmente
interpretativa, est sujeita a elementos intangveis de anlise que podem prejudicar os
resultados.
Por fim, vale lembrar que os resultados apresentados nesse documento no so

generalizveis, aplicando-se somente ao escopo delimitado por esta dissertao.
104
CAPTULO 4
EMPRESAS ABORDADAS
105
4. EMPRESAS ABORDADAS
Complementando as informaes dispostas na tabela 4, disponvel na seo 3.2.3.

Seleo dos Participantes do captulo III. Metodologia, esse captulo se prope a explicar um
pouco mais sobre as empresas participantes da pesquisa apresentada atravs dessa dissertao.
Para cada uma das organizaes foi apresentado um breve resumo sobre seus principais
mercados de atuao, produtos, clientes, concorrentes, entre outros dados relevantes. Como
mencionado anteriormente, as empresas selecionadas para esse estudo operam na indstria
brasileira de tecnologia, comercializando software, tanto padronizado quanto personalizado;
muitas delas comercializam tambm servios de apoio e/ou consultoria com base no software
oferecido.
4.1.EMPRESA A
Criada em 2008, a Empresa A surgiu para formalizar os inmeros trabalhos que os seus
scios vinham realizando atravs de vrios projetos e parcerias individuais. Tendo como
principal objetivo o desenvolvimento de solues tecnolgicas para a rea de meteorologia,
provendo informaes para a tomada de deciso a partir dos seus inmeros softwares, a
Empresa A, desde a sua criao, mostrou-se estrategicamente orientada para o mercado
global.
Por oferecer solues personalizadas, adaptveis de acordo com as necessidades dos

clientes, os fundadores da empresa no tiveram grandes empecilhos ao levar suas solues
para Angola e Nigria, seus primeiros destinos internacionais. Hoje, a empresa comercializa
suas solues tambm para diversos pases europeus, tais como a Frana e a Noruega,
focando sempre nos segmentos de energia, petrleo e gs.Por fim, os principais competidores
da Empresa A so os diversos grandes centros de pesquisa meteorolgicos espalhados pelo
mundo.
106
4.2.EMPRESA B
A Empresa B nasceu em 2008 com o objetivo de suprir o mercado offshore com

servios de alto nvel na aquisio, processamento e anlise de dados meteorolgico-
oceanogrficos, incluindo levantamentos batimtricos. Dentre os muitos servios que oferece
ao mercado esto includos softwares para a construo de banco de dados e gerenciamento
dessas informaes, que, apesar de padronizados, podem ter cada mnimo detalhe adaptado de
acordo com as necessidades dos clientes.
A empresa possui um alcance de mercado singular, atendendo a grandes clientes como

Petrobrs, Devon Energy e AMBIPETRO. Dado o seu foco em um nicho especfico de
mercado, a empresa, desde a sua fundao, buscou tanto a expanso domstica quanto a
internacional. Assim, poucos anos aps o seu estabelecimento, a Empresa B deu incio as suas
atividades internacionais, culminando em um contrato de parceria com uma empresa norte-
americana para a exportao e importao de solues. Hoje a empresa j busca novos
mercados fora do eixo Brasil-EUA, estando em negociaes com pases europeuscomo
Portugal e Frana.
4.3.EMPRESA C
Orientada estrategicamente para o mercado global desde a sua criao, a Empresa C

nasceu em 2010 objetivando a comercializao de softwares para a gesto empresarial tanto
para empresas atuantes no mercado domstico quanto para as atuantes no mercado
internacional. Dado seus objetivos estratgicos, tanto em termos de produtos quanto de
mercados, seus principais concorrentes so grandes nomes internacionais da indstria de ERP
(Enterprise Resource Planning), como a SAP, Oracle e TOTUS.
Em 2011, um ano aps o seu nascimento, a Empresa C abriu uma representao em

Houston, nos EUA, para o desenvolvimento de projetos junto a Petrobrs Amrica, uma
107
grande parceira da organizao. Atualmente, a empresa concentra seus esforos em sua

expanso no territrio americano, buscando a adequao dos seus processos s exigncias
daquele mercado para, ento, conquistar outros clientes internacionais.
4.4.EMPRESA D
A Empresa D focada no desenvolvimento de tecnologias e softwares para o

gerenciamento de pessoas, processos e informaes em tempo real. Seu principal objetivo
oferecer ao mercado corporativo solues completas de TI com a melhor relao
custo/benefcio do mercado. Suas ofertas incluem uma completa plataforma tecnolgica,
diferentes aplicativos empresariais e servios profissionais de consultoria, para organizaes
de todos os portes e segmentos. A empresa oferece solues no-personalizadas aos seus
clientes, porm, coloca disposio um grande portflio de produtos cobrindo todas as
necessidades gerenciais de uma empresa.
Dado o seu direcionamento estratgico tanto para o mercado domstico quanto para o
mercado internacional, a Empresa Dcompete com grandes playerstambm de atuao global,
como TOTUS e Microsoft. Aps o recebimento das patentes referentes s tecnologias
comercializadas elemento impeditivo ao incio da atuao em mercados internacionais a
empresa D iniciou seus esforos internacionais, mirando no mercado norte-americano. Apesar
de, at o momento da realizao da pesquisa, a empresa no ter iniciado a prestao de
servios fora do territrio domstico, ela j tem diversas propostas comerciais em avaliao
por potenciais clientes e j possui diversas linhas de financiamento e investimento em
negociao.
108
4.5.EMPRESA E
Fundada em 2010, a Empresa E uma empresa de tecnologia com nfase em geomtica.

Seu objetivo desenvolver softwares de integrao e processamento de dados
georeferenciados para a monitorao remota, alm de confeccionar e processar mapas 2D e
3D de atributos fsicos e geoespaciais utilizando tcnicas de interpolao e anlise avanadas.
Seus projetos envolvem todo o ciclo da informao, que vai desde a gerao da informao
pelo conhecimento dos instrumentos e de suas funes, passando pela transmisso, coleta,
armazenamento e processamento geoespacial de dados, e terminando com a aplicao da
informao em grficos e mapas temticos distribudos em meio fsico ou pela Web.
Com uma composio societria de brasileiros e canadenses, a Empresa E j nasceu

com dois braos: Brasil e Canad. Essa composio refora a orientao da empresa para o
mercado global desde os seus primrdios. Tendo a inovao como principal meta e sabendo
que o mercado canadense a referncia para assuntos de geomtica, a empresa trabalha em
conjunto com centros de pesquisas dos dois pases para criar as melhores tecnologias e,
futuramente, iniciar a sua comercializao para o mundo.
4.6.EMPRESA F
A Empresa F uma startup fundada em 2009 especializada na criao e comercializao

de softwarespara apoio gesto estratgica das organizaes. Suas solues abrangem o
planejamento, implementao e acompanhamento de processos estratgicos, incluindo desde
softwares para o monitoramento de mercado, at a orquestrao dos processos e apoio
gesto por desempenho de seus projetos. Tendo a internacionalizao incorporada sua
estratgia desde a sua fundao, a Empresa F vem desenvolvendo produtos de uso comum a
todos os pases e culturas.
109
O principal destino dos recursos da organizao F, seu principal produto. Esse

software foi criado para auxiliar desenvolvedores a organizarem seus projetos, garantindo o
cumprimento de prazos acordados e a realizao de entregveis. Embora inicialmente
projetado para indivduos e empresas da rea de tecnologia, a versatilidade do produto levou a
sua aplicao em reas diversas por profissionais que enxergaram nele a ferramenta ideal para
a gesto de qualquer tipo de projeto.
O produto F comercializado atravs da internet, e j possui clientes espalhados por

vrios pases. Com a sua verso em portugus j disponvel, o produto hoje est em
praticamente todos os pases de lngua portuguesa, como Portugal e Angola, alm do territrio
nacional. A equipe da Empresa F procura, em um futuro prximo, realizar a expanso
mundial do produto, atravs de uma verso em ingls que j se encontra em desenvolvimento.
Competem com a soluo da Empresa F, pequenas e grandes empresas que fornecem

servios e produtos similares tambm pela internet. Companhias como a Microsoft, com
plugins especficos, ou a 37Signals, com o Basecamp, de alcance global, so apenas alguns
exemplos.
4.7.EMPRESA G
Especializada no desenvolvimento de softwares para o tratamento e manipulao de

grandes volumes de informao, a Empresa G vem desde 2006 atendendo a clientes nas mais
diversas indstrias, entre elas a financeira, a de telecomunicaes e a governamental. Com
solues altamente customizveis, a Empresa G procura estabelecer relacionamentos de longo
prazo com os seus clientes atravs da concepo de ferramentas nicas e atendimento
diferenciado que atendam a exata necessidade do contratante.
Essa viso, somada sua estratgia de orientao ao mercado global, levou a Empresa G
a construir uma carteira de clientes composta por empresas de grande nome, nacionais e
internacionais. Nesta lista esto grandes bancos, como o Ita, e empresas de telecomunicaes
como a Oi. Atualmente, alm do mercado brasileiro, a empresa atua nos EUA, atravs de um
110
contrato originrio de um cliente multinacional no Brasil. Seus principais competidores, tanto

no Brasil quanto nos EUA, so grandes empresas globais como a Microsoft e a Teradata, alm
de pequenas e mdias empresas locais de banco de dados.
4.8.EMPRESA H
Fundada em 2010, a Empresa H uma startup especializada na coleta e tratamento de

informaes disponveis, na maioria das vezes, na internet. Aproveitando-se da grande
popularidade do canal e do crescimento de negcios baseados nele o que aumentou o
interesse por novas informaes sobre os consumidores a Empresa H criou uma srie de
softwares capazes de extrair e organizar esses novos dados. Com uma oferta composta de um
pacote de solues fechadas, garantindo a escalabilidade dos projetos, a Empresa H j tem
em seu portflio de clientes grandes empresas, apesar do seu pouco tempo de vida.
Sem um mercado consumidor foco, a Empresa H direcionada para todas aquelas

empresas que fazem uso da internet para comercializar seus produtos, apresentar solues,
validar informaes, ou realizar qualquer outro tipo de atividade. por isso que sua carteira
de clientes passa tanto pelo varejo quanto pela telefonia ou pela validao de crdito.
Igualmente robustos so os seus concorrentes: empresas de renome, como a Oracle e a
Microsoft, ocupam ou tentam ocupar os espaos em que a Empresa H atua.
Estrategicamente orientada para os mercados domstico e internacional desde a sua

criao, a Empresa H trabalha para expandir a sua atuao em ambos os territrios.
Atualmente, alm do mercado brasileiro, a empresa comercializa seus produtos em territrio
argentino e negocia outros contratos internacionais em pases diversos.
111
4.9.EMPRESA I
Centrada na comercializao de seu nico produto, um software completo de gesto de

navios e plataformas, a Empresa I responsvel pela integridade de estruturas deste tipo no
Brasil e no mundo. Com grandes clientes da indstria de leo e gs, como a Petrobrs, Shell e
Transpetro, a Empresa I se orgulha de ser uma empresa agraciada com diversos prmios, tais
como o Sustentabilidade Microsoft, de responsabilidade social e ambiental, e o Prmio Rio
Info, de melhor soluo na rea de petrleo.
A trajetria da Empresa I com mercados internacionais teve incio antes mesmo da sua
fundao: seu produto chave foi criado visando uma parceria com uma empresa internacional
sediada nos Estados Unidos, refletindo a sua forte orientao global desde a fundao. Apesar
da falta de sucesso dessa primeira iniciativa, a empresa hoje comercializa seu software para
diversos pases atravs da exportao da tecnologia para vrios dos seus clientes
multinacionais.
112
4.10. QUADRO-REUMO DAS EMPRESAS ABORDADAS
Tabela 5. Quadro-resumo das empresas participantes
Ano da Pases para onde

Empresa Fundao
Internacionalizao Internacionalizou
Angola, Nigria, Frana,

Empresa A 2008 2009
Noruega, etc
Empresa B 2008 2009 EUA
Empresa C 2010 2011 EUA
(propostas em
Empresa D 2010 EUA
negociao)
Empresa E 2010 2010 Canad
Empresa F 2006 2008 Portugal, Angola
Empresa G 2008 2009 EUA
Empresa H 2010 2010 Argentina
Empresa I 2000 2002 EUA, Frana, Portugal, etc
Fonte: da autora.
113
CAPTULO 5
ANLISE DOS RESULTADOS

114
5. ANLISE DOS RESULTADOS
O presente captulo oferece um panorama dos resultados obtidos atravs da anlise das
entrevistas realizadas com os executivos das diferentes empresas selecionadas para este
estudo. Os tpicos aqui dispostos refletem tanto o questionrio aplicado (disponvel no anexo
1) quanto a reviso de literatura apresentada ao longo do captulo 2, que foi confrontada com
os resultados obtidos.
As perguntas-chave para atender o objetivo da pesquisa acerca de se e como a cultura

influencia o processo de internacionalizao das Born Globals brasileiras, so as
seguintes:
1) A cultura influencia o processo de internacionalizao da empresa?
2) Quais os principais aspectos da cultura nacional e da cultura organizacional e como

eles influenciam a deciso de internacionalizar, a escolha dos mercados e os modos
de entrada?
Essas questes guiaram a anlise das entrevistas, que foram realizadas atravs do
software Atlas, conforme mencionado em sesses anteriores. As pginas seguintes
apresentam as categorias que foram identificadas como mais representativas e significativas
ao longo do processo. Apresentam igualmente trechos ilustrativos para cada uma das mesmas.
115
5.1.A HOMOGEINIZAO DOS MERCADOS, A VALORIZAO DA MARCA E AS TROCAS ENTRE

EMPRESAS COMO OS PRINCIPAIS FATORES INFLUENCIADORES DA
INTERNACIONALIZAO
Todas as empresas abordadas neste estudo possuem a internacionalizao como meta

estratgica e, por essa e outras caractersticas (citadas no tpico 3.2.3. Seleo dos
Participantes), podem ser classificadas como Born Globals, ou seja, empresas que j nascem
direcionadas para o mercado global. Para todas elas, a internacionalizao um caminho
natural dado que seus produtos atendem necessidades no esto restritas a um nico pas. De
fato, as necessidades atendidas pelos produtos dessas empresas se mostram padronizadas
devido em parte homogeneizao dos mercados, caracterstica intimamente relacionada com
o surgimento das Born Globals (OVIATT; MCDOUGALL, 1994; SERVAIS, 1997).
Essa estratgia de internacionalizao parte da empresa desde o

incio. Ns fomos em congressos no exterior pra ver se teria algum
interesse... que ns sabemos que aquele produto que desenvolvemos
podia ser aplicado a qualquer obra no mundo. (ENTREVISTADO 7)
Eu diria que a internacionalizao hoje funciona como um dos

pontos centrais da estratgia da empresa. Como a empresa
relativamente pequena, quando levado em considerao os
competidores, e como ela uma empresa que a natureza do trabalho,
do software que ela vende, universal, essa movimentao faz muito
sentido. (ENTREVISTADO 11)
A internacionalizao sempre fez parte da estratgia da empresa (...)

o software sempre esteve em ingls, no s na interface como dentro
do cdigo, os comentrios esto em ingls (...) e uma necessidade
padro de todos os mercados dessa indstria, todo mundo tem os
mesmos problemas. (ENTREVISTADO 15)
116
A outra grande razo por trs da internacionalizao dessas empresas a busca por
reforar sua marca no mercado local. Segundo a grande maioria dos entrevistados, existe um
forte preconceito dos brasileiros em relao a empresas ditas nacionais. A premissa de que
o que vem de fora melhor, da valorizao do internacional em detrimento da produo
nacional (MOTTA, 1997), faria com que essas empresas busquem contratos internacionais
como forma de validar a sua competncia junto a clientes brasileiros.
O Canad o pas com a maior aplicao da nossa tecnologia. Ento,

uma vez que, mesmo sendo uma empresa brasileira, eu consiga ganhar
terreno no Canad, eu, automaticamente, estou chancelando a minha
tecnologia como entre as melhores prticas do mundo. Em funo
disso, temos gasto bastante energia com a atuao no mercado
canadense. (ENTREVISTADO 8)
O cliente internacional representa no s mais receita, mas representa

uma grande visibilidade e uma fora muito grande para nossa marca
nacionalmente, permitindo at maior expanso nacional. (...) Uma
coisa que percebemos que no Brasil existe certa cultura de voc
valorizar mais o que vem de fora. Ento, voc ter clientes
internacionais d um valor maior para sua marca do que simplesmente
ter clientes nacionais. (ENTREVISTADO 11)
O mercado internacional aparece tambm como fonte de conhecimento e troca entre as

empresas e com institutos de pesquisa. Muitas das organizaes pareciam enxergar a ida para
o exterior como um caminho para a construo de tecnologias cada vez mais competitivas em
um contexto global. Ao entrar em contato com mercados mais evoludos, por assim dizer,
com maiores nveis de competio, essas empresas, observando seus competidores e
consultando grandes centros de pesquisa, aprimoram seus produtos que, por sua vez, se
tornam mais interessantes tanto aos olhos destes mercados quanto do mercado domstico.
117
Ns queremos expandir a empresa pros grandes centros urbanos, que

tm centros de pesquisa. Queremos estar prximo tanto dos EUA,
onde tm grandes centros de pesquisa, e da Europa, onde tem outros
grandes centros de pequisa, para estarmos prximos exatamente do
desenvolvimento. Queremos ter o nome da empresa associado esse
desenvolvimento atualizado. (ENTREVISTADO 1)
Para ns era muito interessante observar esses mercados. o famoso

benchmark: ns olhamos como eles faziam algumas coisas que
achavamos que j tinhamos chegado no ideal, e transformamos um
pouco a nossa soluo para ficar igual mesmo, porque descobrimos
que eles estavam melhores em alguns quesitos. J em outros,
estavamos a frente deles. (ENTREVISTADO 8)
Em segundo plano as entrevistas sugerem motivaes como o aumento de receitas e

lucros ou a participao de mercado, objetivos inerentes a qualquer organizao. Embora no
ressaltado, o aumento das receitas e lucros advindo da expanso para territrios internacionais
parece possuir um peso significativo na deciso de internacionalizar. O risco da
internacionalizao para essas empresas bastante alto, uma vez que a maioria delas no
conta com nenhum tipo de patrocnio financeiro, e precisaram elas mesmas assumirem os
custos associados a este processo. Esta e outras barreiras esto expostas no tpico 5.5.
Um dos nossos objetivos com a internacionalizao expandir a

empresa e aumentar as receitas. Isso uma grande motivao para a
gente. (ENTREVISTADO 3)
A ida para o mercado externo muito positiva em termos de receitas

e, como a empresa j tem uma boa carteira aqui, a sada uma
possibilidade de crescimento. (ENTREVISTADO 6)
Ns visamos mais receita, claro, e visamos tambm uma

estabilizao da empresa. (ENTREVISTADO 7)
118
5.2.A GRANDE INFLUNCIA DAS TEORIAS DAS NETWORKS E EMPREENDEDORISMO
INTERNACIONAL NO PROCESSO DE INTERNACIONALIZAO DAS EMPRESAS
Segundo o modelo da escola de Uppsala, a internacionalizao um passo natural na

vida de uma empresa, e realizada de forma gradual: os mercados internacionais so
abordados no momento em que o mercado de origem chegou ao ponto de saturao, e a
empresa aumenta a sua participao no mercado internacional a partir da crescente aquisio
de conhecimento sobre o mercado em questo (JOHANSON; VAHLNE, 1977; 1990). Assim,
segundo essa teoria, as empresas iniciariam suas atividades em territrio internacional atravs
da exportao de produtos e servios, seguidado estabelecimento de subsidirias de vendas,
at que, por fim, estabeleceria subsidirias de produo no pas estrangeiro. O
comprometimento com o estrangeiro, ento, seria feito de forma gradual. Apesar da lgica
apresentada pela escola de Uppsala, nenhuma das empresas abordadas por esse estudo
pareceu evoluir conforme essa proposta, iniciando o seu percurso por territrios internacionais
de formas distintas. Essas formas incluiram desde a exportao de produtos at o
estabelecimento de unidades de negcio, independente da falta de conhecimento por parte das
empresas acerca do processo e do mercado.
Apesar de no seguirem uma internacionalizao gradual, os empreendedores

pesquisados afirmam ter seguido o modelo de Uppsala no que tange o aprendizado. Aps o
primeiro movimento rumo mercados internacionais, os empreendedorem revisaram uma
srie de comportamentos da organizao, formalizando alguns processos e alterando outros
com o objetivo de melhorar as chances da empresa em uma segunda tentativa. Esse
comportamento foi observado tanto para tentativas falhas de internacionalizao, quanto para
as bem sucedidas.
Pelo fato de eu no ser americano, eu chego com certa falta de

conhecimento dos protocolos, mas isso se aprende. Eu cheguei l
inexperiente, mas agora eu j estou mais esperto. Agora eu j sei o que
119
que o outro est querendo saber e como que ele gosta de se

relacionar. (ENTREVISTADO 5)
um aprendizado dirio sobre como fazer, (...) e a experincia de

uso que vai nos dando o retorno a partir dos usurios. (...) A gente
transforma o produto o tempo inteiro, realmente aprendendo a partir
da experincia. E o mesmo vale para a internacionalizao, ns vamos
a palestras, pesquisamos, conversamos. um aprendizado dirio
mesmo. (ENTREVISTADO 10)
Na medida em que voc conhece o mercado, voc se insere de uma

maneira mais fcil. (...) Quando voc entra em um mercado
desconhecido, voc enfrenta todas as barreiras que no conhecer o
mercado em que voc est atuando implica. No que a gente deixe de
ir at esses mercados, mas facilita. (ENTREVISTADO 14)
Como Born Globals, essas empresas indicaram a adoo de um comportamento de

internacionalizao muito parecido com o descrito pela Perspectiva de Networks e pela teoria
do Empreendedorismo Internacional. A perspectiva de Networks sugere que o processo de
internacionalizao de uma empresa no vem apenas de sua interao com o mercado, mas
resultado de uma rede de relacionamentos mais complexa (JOHANSON; MATTSSON,
1988). A grande maioria das empresas abordadas por esse estudo iniciou a sua
internacionalizao levado por parceiros e fornecedores, exatamente como a teoria aponta.
Comeamos a participar de eventos e reunies, e fizemos contato

com empresas estrangeiras, e o primeiro contato que a gente fezfoi
algumas propostas que tiveram incio em 2009 com Angola e Nigria
atravs de uma empresa brasileira que fornece para a rea de petrleo
e gs. (ENTREVISTADO 1)
Na verdade a gente no escolheu esse mercado diretamente, o

mercado meio que nos escolheu. Por acaso, um dos relacionamentos
que a gente exerceu foi com o pessoal de uma empresa argentina.Ns
j fornecamos o produto para eles aqui no Brasil e a filial argentina
120
nos chamou depois de ter conhecido o trabalho que estvamos

fornecendo. (ENTREVISTADO 13)
Apesar da orientao para o mercado global desde a sua fundao, a grande maioria das
empresas indicou no possuir um plano formal de internacionalizao. Todas sabem da
importancia do movimento, e querem realiz-lo o quanto antes, mas acabam no seguindo
nenhum planejamento formal. O empurro acaba sendo dado pela rede de relacionamentos
em que a empresa est inserida. Aparentemente, a isso se deve a razo das empresas iniciarem
o processo em momentos diversos, hora realizando exportao de produtos e servios, hora
abrindo uma filial no mercado internacional.
Esse comportamento tambm poderia ser relacionado com o fato dessas organizaes
no terem processos e objetivos formais no momento da internacionalizao. Operando
informalmente como pequenas empresas em expanso, organizando o dia a dia e
formalizando processos a partirdo surgimento de novos contratos e oportunidades, elas, na
pressa de crescer e se tornarem rentveis, acabariam aceitando propostas de sua rede de
relacionamentos sem considerar os riscos associados. A vontade de iniciar o processo muitas
vezes parece ser mais forte do que qualquer problema decorrente da falta de planejamento.
At aquele momento a gente no tinha nada: fomos na cara e na

coragem.A comeamos a tentar um planejamento e pensamos: ns
precisamos de apoio, seja do governo, seja de algum, porque no da
paraatuar nesses pases sem um respaldo jurdico. um movimento
complexo. (ENTREVISTADO 1)
Antes no tinha nada disso, no tinha uma preocupao com isso.

Hoje existe uma preocupao. Hoje est claro para essas pessoas que
isso aqui tem um valor. Tem um valor organizar, tem um valor rever
processos, tem um valor registrar os casos de sucesso, tem um valor
apresentar as certificaes internacionais. (ENTREVISTADO 4)
121
No inicio, na correria, a gesto disso tudo estava realmente um pouco

em segundo plano. Esse ano ns temos dedicado bastante tempo a,
justamente, colocar isso em documentos, entender a penetrao em
cada cliente, e outras informaes, porque isso faz muita diferena.
(ENTREVISTADO 8)
Outra grande influncia ao processo de internacionalizao identificada foi a do

empreendedor, da a teoria do Empreendedorismo Internacional tambm estar presente no
caminho trilhado pelas empresas abordadas. Segundo essa perspectiva, o papel do
empreendedor individual fundamental no processo de internacionalizao da firma (HILAL;
HEMAIS, 2003). Sempre em posies estratgicas dentro da organizao, ocupando cargos
onde so capazes de implementar a sua viso, os empreendedores entrevistados foram cruciais
para o incio da internacionalizao dessas empresas. Frente s vrias propostas de
internacionalizao, vindas principalmente das redes de relacionamento da firma, cabia a eles
a deciso de prosseguir ou desistir. De acordo com as percepes de cada empreendedor que
incluem averso ao risco diferentes nveis de envolvimento com o mercado internacional
foram observados. Mais sobre a influncia do empreendedor ser explorado no tpico 5.4.
Ns sempre tivemos planos de ir para fora com a empresa, mas aqui

dentro, cada um tem a sua rea de atuao, cada um tem as suas
responsabilidades. Eu fico mais com o comercial e o outro scio cuida
mais dessa questo da internacionalizao. Agora, claro que as
decises so feita por todos. Todo mundo tem um papel muito ativo
nesse processo. (ENTREVISTADO 6)
A internacionalizao era muito clara para todos os scios. Quando

surgiu a oportunidade de irmos para o mercado americano, sentamos
todos numa sala e batemos o martelo. Foi simples assim.
(ENTREVISTADO 12)
Na verdade foi assim: a empresa precisa de cliente, essa uma

grande oportunidade de receita (...), foi uma deciso trivial, por assim
dizer... no teve um processo tomada de decisao muito complexo.
Todos os scios foram envolvidos nesse processo. Foi uma deciso
conjunta da equipe. (ENTREVISTADO 13)
122
5.3.O PAPEL CHAVE DAS REDES DE NEGCIOS PARA O INCIO DA INTERNACIONALIZAO
Conforme mencionado no tpico 5.2, as complexas redes de relacionamentos nas quais

as empresas esto inseridas seriam as grandes responsveis tanto pelo incio do processo de
internacionalizao quando pelo modelo seguido por elas. Embora essa concluso seja
aplicvel apenas ao universo de empresas desta pesquisa, neste tpico tal influncia foi
analisada frente teoria das Perspectivas de Networks. A maneira como essas redes de
relacionamento se formam foi investigada e caracterizada de acordo com a relao da empresa
com o seu mercado internacional.
Segundo o modelo de internacionalizao das Networks (JOHANSON; MATTSSON,

1988) a rede de relacionamentos de uma empresa influencia enormemente a sua
internacionalizao. A grande maioria das empresas abordadas nesta pesquisa iniciou sua
jornada em mercados internacionais a partir dos contatos construdos ao longo de sua
existncia. Esse padro confirma o proposto pela teoria das Networks, mostrando que, dentro
desse universo pesquisado, as redes de fato indicam possuir grande influncia no incio do
processo de internacionalizao.
Toda a nossa carteira de clientes foi construda atravs de

relacionamentos. Ns nunca fizemos propaganda ou coisa do tipo. (...)
O nosso contato comercial conhece algum que pode ter interesse nos
nossos produtos, marca uma reunio, apresenta e da continuamos o
processo. Como a internacionalizao veio de um cliente que
conseguimos aqui no Brasil, a importancia desses relacionamentos
para ns clara. (ENTREVISTADO 12)
Quando fundamos a empresa, ns tnhamosalguns relacionamentos

pessoais que alavancamos nos primeiros clientes. Ns tivemos xito
nesses primeiros clientes e conseguimos alavancar novos clientes e
assim por diante. (...) Hoje existem pessoas que no conhecemos
diretamente, mas que ouviram falar do nosso trabalho e nos procuram
para fazer servios dessa natureza. (ENTREVISTADO 13)
123
A pesquisa evidenciou alguns padres especficos a como essas redes de relacionamento

foram construdas. Um primeiro ponto que um grande nmero das empresas selecionadas
participa ativamente de feiras e congressos, nacionais e internacionais, especficos de suas
indstrias. Os contatos realizados durante esses eventos so percebidos como muito valiosos
para essas Born Globals. A partir da exposio dos seus produtos e servios e da participao
em palestras, boa parte das empresas pesquisadas conseguiram estabelecer contatos de
negcios com diversas outras empresas provenientes de um leque amplo de pases, que inclui
os EUA, a Argentina e pases europeus.
Essas empresas internacionais chegaram at ns por causa de uma

apresentao em um congresso internacional. (...) Ento eu acho que
uma estratgia que funciona muito bem. Normalmente as grandes
empresas de construo civil e de instrumentao tm os
representantes deles nesses congressos, eles possuem um stand,
assistem a palestras. um local estratgico para encontrar todo mundo
do mercado. (ENTREVISTADO 7)
Ns fomos convidado pra falar em um evento que acontece no

Silicon Valley chamado TYCOON. (...) Uma empresa viu a nossa
soluo e nos convidou para abrir a empresa no Silicon Valley. Eu
tinha um produto inicial desenvolvido e nessa feira eu conheci o vice
presidente dessa empresa, que falou: caramba, tudo que eu pensava
est pronto! E a comeou. (ENTREVISTADO 15)
Um segundo padro percebido foi a influncia de clientes e parceiros multinacionais,

com atividade no Brasil, na internacionalizao das empresas pesquisadas. Com o bom
desempenho dos produtos e servios oferecidos pelas firmas pesquisadas em seu territrio de
origem (o Brasil), elas acabam sendo convidadas para realizar os mesmos servios no
exterior, estimulando assim o incio da internacionalizao. Depois de um perodo de
relacionamento com o exterior, muitas dessas empresas vo alm da exportao, aproveitando
a oportunidade para abrir representaes de venda no pas em questo.
124
Ns temos um contato muito forte com um rgo de pesquisa e com

uma empresa na Noruega. O tipo de atividade bem complementar, e
a, como eles estavam querendo se estabelecer aqui no Brasil, mas
viram que tem gente, chamaram a nossa empresa para fazer parceria.
(ENTREVISTADO 1)
Onosso processo de internacionalizao comeou motivado pelo

cliente: o cliente nos chamou para fazer esse trabalho internacional.
(...) Embora existisse dentro da empresa uma motivao de que
eventualmente iramos competir no mercado estrangeiro, foi a
participao do cliente que acelerou esse processo.
(ENTREVISTADO 11)
O ltimo padro que foi identificado em diversas empresas foi a influncia de rgos e
consulados brasileiro nos vrios pases, que se mostraram de grande ajuda quando o assunto
internacionalizao. Muitos dos empreendedores recorreram esses rgos para coletar
informao sobre o pas desejado, bem como para buscar apoio para iniciar o processo de
internacionalizao. Assim, apesar das vrias alegaes de dificuldades e da falta de suporte
por parte desses rgos assunto que ser explorado mais adiante muitos empreendedores
os apontaram como facilitadores do processo. Esses rgos promovem encontros, facilitando
o ingresso de empresas em incio de carreira em mercados internacionais.
Ns fizemos contatos principalmente atravs das camaras de

comrcio para poder atingir a nossa meta. (ENTREVISTADO 3)
Ns usamos e temos usado a Cmara de Comrcio do Brasil-Estados

Unidos e a Cmara de Comrcio Brasil-Texas. (...) O uso da Cmara
nos ajudou a entender at onde ns deveramos ir, que prdio
deveramos entrar, que rua que deveramos ficar. (ENTREVISTADO
4)
Em 2010 eu conheci umas pessoas que estavam nesse plano de levar

empresas brasileiras para fora, mas eu tomei algumas atitudes, fiz
125
contato com a embaixada, com o consulado e conheci o cnsul geral

do consulado do Brasil em So Francisco. (ENTREVISTADO 5)
Existe, contudo, uma exceo esse padro que deve ser ressaltada. Uma das empresas
abordadas apresentou um padro de internacionalizao totalmente dissociado da influncia
das Networks. Com um software direcionado tanto para pessoas jurdicas quanto fsicas, essa
empresa realizou a internacionalizao da sua soluo atravs de exposio por propaganda.
Nesse caso particular, o grande influenciador do processo foi o indivduo empreendedor, no
existindo a participao das Networks.
O modelo de negcios que planejamos j previa a

internacionalizao. Ento, ns traamos um modelo de
comercializao do nosso produto onde prevamos, dentre outros, a
propaganda. Hoje ns temos cerca de quarto mil usurios, cerca de
dois mil projetos cadastrados. Temos blog, um canal de vdeos, temos
toda uma parte de ferramentas a nossa disposio.
(ENTREVISTADO 10)
O modelo das Networks foi concebido a partir do cruzamento de duas dimenses: grau
de internacionalizao da firma e grau de internacionalizao do mercado. Conforme
detalhado notpico 2.2.2 deste trabalho, empresas que se aventuram por mercados com baixo
grau de internacionalizao costumam ter mais dificuldades em encontrar e construir redes de
relacionamento confiveis, que possam ajud-las a se estabelecer no mercado estrangeiro. O
oposto ocorre com empresas em mercados altamente internacionalizados: encontrando redes
j estabelecidas, essas empresas tendem a encontrar maior facilidade para se expandir
Todas as empresas abordadas neste estudo poderiam ser classificadas como

organizaes com baixos nveis de internacionalizao segundo a Perspectiva de Networks.
Enquanto Born Globals, nenhuma delas possua experincia de internacionalizao prvia. Ao
mesmo tempo, o mercado de software, no qual esto inseridas, se caracteriza por uma forte
internacionalizao no resto do mundo. Elas poderiam, portanto, ser classificadas como Late
126
Starters, ou seja, empresas com baixo grau de internacionalizao adentrando um mercado

altamente internacionalizado, segundo o modelo de Johanson e Mattsson (1988). Exatamente
conforme a teoria menciona, essas empresas se beneficiariam da sua rede de relacionamentos,
passando por um processo de internacionalizao relativamente rpido e com riscos
suavizados pela participao ativa dos parceiros que foraram a internacionalizao.
Por outro lado, um menor nmero de pesquisadas reportou tentativas falhas de

internacionalizao. Quase todas essas tentativas ocorreram em mercados com baixos nveis
de internacionalizao, aonde na percepo das empresas, as mesmas no contaram com
suporte adequado e onde os riscos no compensaram os ganhos. As empresas nesta situao
seriam classificadas como Early Starters, para as quais existem fortes incertezas com relao
ao comportamento dos consumidores nos novos mercados, aumentando assim os riscos. Foi
justamente este o padro observado durante esse estudo.
Acabou que o contrato no foi feito. Teve uma reunio onde

chegamos e a pessoa comeou a falar: isso aqui est timo, agora
nesse preo vocs precisam incluir algumas coisas. Esse valor aqui
um valor que vai ser colocado para o presidente do pas, e esse aqui
vai ser colocado para o ministro tal, e esse para o deputado tal.Eu no
me senti confortvel. No me senti seguro para continuar. J um
mercado diferente, e sem nenhum suporte, fica difcil.
(ENTREVISTADO 2)
5.4.O EMPREENDEDOR COMO FIGURA CHAVE DO NEGCIO
Conforme mencionado no tpico 2.2.3, os indivduos retratados na perspectiva do

Empreendedorismo Internacional tm ao menos uma diferena clara com relao aos outros
empreendedores: eles aparecem sempre em posies estratgicas dentro das organizaes,
ocupando cargos onde so capazes de implementar sua viso (ANDERSSON, 2000). Seriam
127
esses indivduos que, impulsionados muitas vezes pela rede de contatos na qual a empresa
est inserida, decidem e executam o plano de internacionalizao da empresa.
Todas as empresas entrevistadas indicaram sofrer fortes influncias de algum

empreendedor com esse perfil. Esses indivduos ocupavam posies estratgicas exatamente
como colocado pela teoria e levavam a empresa para os mercados internacionais de acordo
com seus desejos e percepes. Na verdade, os resultados sugerem que a estratgia assumida
pelas organizaes observadas um reflexo do indivduo que a criou. Assim, a orientao
global desde a sua criao, caracterstica chave para a caracterizao das Born Globals, seria
um reflexo direto dos scios delas. Nenhum dos entrevistados demonstrou qualquer
resistncia ao mercado global, entendendo que seus produtos e servios possuem apelo para
diversos pases, e enxergando a internacionalizao como um passo natural para exercer todas
as oportunidades que o mercado internacional possibilita para a empresa.
A internacionalizao foi facilitada primeiramente pelo perfil dos

scios, que tem mais desenvoltura para buscar contatos, dominam o
ingls... O outro ponto que o tipo de atuao da nossa empresa
uma coisa que chama ateno, ento, em qualquer conversa, as
pessoas querem saber mais. mais fcil iniciar uma conversa e
prosseguir com ela. (ENTREVISTADO 1)
Sempre conversamos e debatemos essa questo, sempre foi um

desejo. No foi nada assim: opa, a partir de agora vamos buscar a
internacionalizao, no. Foi uma coisa que aconteceu naturalmente
e quando recebemos a primeira proposta, como j estava bastante
claro em termos estratgicos para a empresa, aceitamos.
(ENTREVISTADO 2)
A deciso de ir para o Canad teve dois pesos. Um a questo da

referencia do mundo da nossa tecnologia que baseada no Canad, e
o segundo porque ns temos dois scios canadenses. E justamente
um deles estava terminando um projeto grande de minerao aqui no
Peru, e estava retornando ao Canad. Ento, na realidade, juntou o til
ao agradvel. (ENTREVISTADO 8)
128
Ao considerar o papel do empreendedor no processo de internacionalizao, cada

empresa apresentou comportamentos diferentes, de acordo com as expectativas, anseios e
caractersticas de cada indivduo, tais como o nvel de averso a risco de cada um. Essa
influncia parece se fortalecer ainda mais pela ausncia de um plano formal de abordagem do
mercado internacional.
De acordo com Schumpeter (1934), os empreendedores podem ser classificados em trs

tipos: os tcnicos, os de marketing e os estruturais (ANDERSSON, 2000). O empreendedor
tcnico aquele cujo foco est nos processos produtivos, nas fontes de matria prima e nas
novas tecnologias. O empreendedor de marketing, por sua vez, aquele focado na conquista
de novos mercados, no crescimento da empresa e no lanamento de novos produtos ou na
adaptao dos produtos existentes s necessidades de novos mercados. Por fim, o
empreendedor estrutural tem um foco sistmico, na estruturao e no direcionamento geral da
empresa, sem se preocupar com as atividades operacionais ou rotineiras. Para esse
empreendedor a internacionalizao deve ser enxergada como parte da estratgia da empresa
e no como uma meta isolada.
Os empreendedores abordados por esta pesquisa apresentaram caractersticas das trs

classificaes descritas acima. So, prioritariamente, estruturais, olhando a empresa como um
todo e tomando decises estratgicas. Enxergam a internacionalizao como parte integral da
estratgia da empresa, e no como uma meta isolada. Por outro lado, por estarem inseridos em
pequenas empresas, eles acabam tendo que participar igualmente do dia-a-dia da organizao,
da apresentarem caractersticas do perfil marketing. A proximidade com o mercado em
potencial, a participao no lanamento e adaptao de produtos e a ateno ao crescimento
da empresa so comportamentos observados em todos os entrevistados. Alm dessas, a
ateno s novas tecnologias e a escolha cautelosa de mercados internacionais baseada em
uma racionalizao prvia tambm foram mencionadas por alguns dos executivos
entrevistados. De qualquer forma, a emoo pareceu prevalecer frente racionalidade na
maioria das empresas pesquisadas, especialmente no momento da primeira tentativa de
internacionalizao.
129
No que tenha sido um erro, mas, por exemplo, a forma como nos
posicionamos com muita nsia nos primeiros contatos com esses
rgos governamentais africanos, sem parar muito para pensar.
Vamos para fora, vamos para fora, que legal!, aquela coisa toda de
inicio que voc vai fazendo e no para para pensar nas
consequencias. (ENTREVISTADO 2)
5.5.A DISTNCIA PSQUICA COMO UMA DAS PRINCIPAIS BARREIRAS
INTERNACIONALIZAO
Segundo prega a teoria, grande a influncia das distncias psquica, cultural e

geogrfica sobre empresas Born Globals (BREWER, 2007; HOFSTEDE, 2001; OJALA;
TYRVINEN, 2007). Porm, dado que uma empresa verdadeiramente Born Global no
restringe sua atuao a locais geograficamente prximos do pas de origem do empreendedor,
nem mesmo a locais culturalmente prximos (DIB, 2008), poderia-se afirmar que, segundo a
teoria, das trs, a distncia psquica seria, talvez, a mais presente durante o processo.
Essa percepo se confirmou nas empresas pesquisadas. A distncia geogrfica foi,

aparentemente, praticamente eliminada atravs de ferramentas de comunicao modernas e
principalmente atravs da internet, canal atravs do qual a maioria dos pesquisados utilizam
como meio de vendas e mesmo como meio de distribuio de seus produtos. O forte desejo de
internacionalizao das empresas, portanto, sugere que a distncia geogrfica no representou
uma barreira efetiva.
Ns temos um servidor nas nuvens, programamos e conversamos via

Skype (...) todas as alteraes que ele faz eu estou vendo em tempo
real, ento se eu vejo um erro, eu posso acertar ao mesmo tempo em
que ele est programando. Ns estamos trabalhando assim faz dois
anos e est funcionando muito bem. A distncia no um problema.
(ENTREVISTADO 7)
130
No sei se faz muito sentido falar em distncia hoje em dia. No faz

diferena usarem o produto aqui ou em outros pases.
(ENTREVISTADO 10)
O relacionamento depois da contratao se d muito atravs de

comunicao eletrnica, ento e-mail, mensagem eletrnica e o
telefone mesmo. Hoje ns temos clientes que esto fora do Brasil e
existe um relacionamento muito forte por esses meios, no importa o
pas em que eles estejam. (ENTREVISTADO 13)
Existem, contudo, excees. Para as empresas cujos produtos e servios dependem de

um atendimento pessoal personalizado, e que, portanto, exigem visitas regulares aos clientes,
a distncia geogrfica foi efetivamente considerada uma barreira.
Uma das barreiras a questo da logstica. Ns tivemos um caso aqui

onde a empresa tinha uma soluo na ndia. O tcnico da ndia tinha
que vir para o Brasil, mas no chegou a tempo por causa de problemas
na Europa. E o que que aconteceu? A obra ficou parada quase duas
semanas e tivemos um grande prejuzo. Ento, quando falamos do
continenteAmericano como um todo, temos interesse, porque existe
uma freqncia de vos muito grande. Outros lugares j fica
complicado. (ENTREVISTADO 8)
A distncia cultural, por sua vez, ficou restrita principalmente a elementos polticos.
Diversos entrevistados apontaram as diferenas polticas, principalmente nos pases africanos,
somadas falta de apoio por parte das entidades brasileiras, como uma grande barreira a
internacionalizao. Curiosamente, outras possveis barreiras tais como regulamentao
legislativa, burocracia, vises diferentes de timming foram apontadas como no
relevantes para a maioria dos entrevistados. Apesar do idioma ter sido citado por alguns como
131
uma preocupao, no se mostrou uma barreira efetiva uma vez que o ingles foi utilizado
como uma linguagem universal.
Por diversas questes que aconteceram, at por questes polticas e

de governo desses dois pases na frica, isso acabou ficando em
marcha lenta e, participando de reunies com integrantes do governo,
com integrantes das empresas desses pases, ns no nos sentimos
confortveis em dar segmento. (ENTREVISTADO 1)
Voc no consegue entrar no mercado internacional sem conhecer a

cultura, sem conhecer pelo menos a lingua. Ento necessrio ter ao
menos um conhecimento bsico e aqui na empresa ns estamos nos
preparando para isso. No foi uma barreira at agora e tambm no
acho que ser um problema mais para frente. (ENTREVISTADO 3)
Eu no acho que exista uma barreira cultural. No vi diferenas entre

os executivos americanos e os brasileiros. Mesmo fora dos EUA, j
tive contato com outras culturas e tambm no vi nenhuma diferena.
Nesse nosso mercado tudo muito parecido, no sei se ainda existe
essa coisa de diferena cultural... est tudo muito igual.
(ENTREVISTADO 12)
A lingua at uma preocupao, mas hoje em dia todo mundo fala

ingls, ento, fica mais fcil. Claro que temos o cuidado de treinar
bem os nossos funcionrios nesse idioma, oferecemos cursos aqui na
empresa, mas a verdade que quase todos eles j tm o domnio da
lingua. obrigao hoje em dia. (...) Na Argentina a gente faz as
reunies em ingls, mesmo com idiomas parecidos.
(ENTREVISTADO 13)
A distncia psquica, ento, prevaleceria. Fortemente relacionada com o empreendedor,

ela uma representao das diferenas entre indivduos que no esto relacionadas nem com
o pas de origem nem com seu background cultural (OGRADY; LANE, 1996; ROCHA,
132
2004). Fatores como experincias prvias, antecedentes familiares, conhecimento de idiomas

estrangeiros ou permanncia no exterior influenciam diretamente a tomada de deciso de
qualquer pessoa. Assim, um indivduo pode reduzir as incertezas associadas com a
internacionalizao de sua empresa ao possuir curta distncia psquica com o pas para o qual
a empresa quer se expandir, mesmo que a distncia cultural do pas com a firma seja grande.
Praticamente todos os entrevistados possuam experincias internacionais prvias. Seja

atravs de trabalho no exterior, estudo ou mesmo viagens, todos os empresrios do estudo
tiveram a oportunidade de passar grandes perodos de tempo fora do pas. Isso, para muitos
deles, facilitou o processo de internacionalizao na medida em que barreiras associadas ao
desconhecido deixaram de existir. Provavelmente essa a razo da distncia cultural deixar
de ser to marcante na vida desses empresrios, deixando a distncia psquica como a
principal responsvel pela deciso acerca da internacionalizao da empresa.
Eu nunca estudei ou trabalhei fora (), entretanto, eu trabalhei

representando solues de outros pases. Ento eu tinha que viajar
para fechar contratos, tive uma vivncia internacional, de troca, e o
impacto dessa experincia foi muito positivo. (ENTREVISTADO 9)
Eu acho que quanto mais voc viaja, quanto mais voc experimenta o
exterior, menores so as barreiras internacionalizao. O pessoal que
estava mais acostumado a viajar, por exemplo, apoiou mais a deciso
de internacionalizao naquele momento. (ENTREVISTADO 11)
Todos os scios da empresa tiveram alguma experincia

internacional. Desde cursos, palestras e viagens que, alm do cunho
lazer, tinham tambm um cunho de crescimento pessoal e profissional.
Isso facilita, porque a barreira do desconhecido deixa de existir.
(ENTREVISTADO 14)
133
Alm do impacto da distncia psquica, um problema relevante apontado pela maioria

dos entrevistados foi a falta de apoio por parte das autoridades brasileiras. Certamente essa
falta de apoio acabaria que por aumentar as distncias enxergadas pelos empreendedores
brasileiros com relao a certos pases ou at mesmo ao movimento de internacionalizao
propriamente dito. A falta de esclarecimentos com relao ao processo, a falta de clareza legal
e tributria e a dificuldade em buscar um financiamento local para sustentar a ida da empresa
ao mercado internacional podem ser considerados fatores que barram a sada da empresa, e
que atrasam ou mesmo dificultam o seu desenvolvimento nesses mercados.
Logo em seguida, ns fizemos um novo contato, agora com

integrantes do governo de Moambique. Ns j tinhamos organizado
vrias reunies em Moambique para comear a atuar, mas,
novamente, por falta de apoio de instituies aqui no Brasil, seja do
ministrio de relaes exteriores, seja de qualquer rgo, no
conseguimos dar seguimento. (ENTREVISTADO 1)
Outro detalhe importante diz respeito ao produto ou servio comercializado. Conforme

mencionado anteriormente, graas principalmente homogeinizao dos mercados um dos
grandes fatores originadores das Born Globals , os produtos comercializados por todas as
empresas no tiveram que sofrer adaptaes para se tornarem atraentes para mercados
internacionais. As adaptaes mencionadas pelos entrevistados assumiram a forma de
customizaes, que podem ser solicitadas pelos clientes para sanar uma necessidade
especfica do negcio. Assim, barreiras associadas ao produto mostraram-se inexistentes
dentro do universo de empresas pesquisado. Muito do sucesso da intenacionalizao,
inclusive, associado escalabilidade do produto.
No precisaria sofrer adaptao. A nica customizao que poderia

acontecer se existisse algum instrumento que a gente ainda no
tenha integrado ao nosso sistema, mas o processo bastante rpido.
(ENTREVISTADO 7)
134
A nossa metodologia independente, no h necessidade de

adaptao a diferentes culturas. Isso est muito mais relacionado com
a questo do mercado do que qualquer outra coisa, quanto maior a
concorrncia, mais exigente o consumidor. (ENTREVISTADO 9)
Desde o incio a idia foi construir uma base tecnologica que

permitisse a escalabilidade, e essa escalabilidade tem como foco o
mercado mundial, no s o mercado brasileiro ou o mercado Rio/So
Paulo. (ENTREVISTADO 14)
5.6.CULTURA ORGANIZACIONAL COESA COMO FUNDAMENTAL PARA O SUCESSO DA
INTERNACIONALIZAO DA EMPRESA
A cultura organizacional prov aos indivduos de uma organizao um senso de

identidade comum, aumentando o grau de comprometimento deles com a organizao
(DEAL; KENNEDY, 1982; PETERS; WATERMAN, 1982; LOUIS, 1980). Auxilia na
organizao dos objetivos e valores sobre os quais ela ser medida; define o contrato social
entre a organizao e seus funcionrios, que estabelece o que cada uma das partes deve
esperar da outra; indica no somente quais so os comportamentos apropriados, mas tambm
que tipos de monitorao do comportamento so propcios; aponta as caractersticas
desejveis dos membros da organizao, bem como as indesejveis, que devem ser punidas;
mostra como deve se dar o relacionamento entre os funcionrios com relao a competio,
honestidade e proximidade; e, finalmente, estabelece os mecanismos apropriados de
relacionamento com o ambiente externo (HARISSON, 1972).
Uma pequena parte dos entrevistados acredita que uma cultura organizacional coesa no
seja crucial para a internacionalizao de suas organizaes. Acreditando que seus produtos j
possuem um apelo forte o suficiente para o mercado internacional, eles no creditam o
sucesso do processo a uma cultura organizacional forte. Ainda assim, considerando que a
cultura reflexo dos objetivos e valores organizacionais, e que todas as empresas
selecionadas possuem forte orientao global desde a sua fundao, poderia-se dizer que a
135
cultura de cada uma delas esteja imbuda destes valores, porm, de to enraizados, no so
percebidos pelos respondentes.
Eu no acho que faa diferena... o que faz diferena ter um

produto legal, um preo atraente. estar no momento certo, na hora
certa. A cultura forte no faz diferena nesse processo.
(ENTREVISTADO 12)
Grande parte do grupo, todavia, afirmou que ter uma cultura organizacional coesa sim
crucial para um processo de internacionalizao bem sucedido. Novamente aqui nenhum
deles conseguiu associar a cultura internacionalizao; na verdade, palavras como
inovao, criatividade, comprometimento e esprito de equipe foram as mais
mencionadas como descries da cultura organizacional. De qualquer forma, esses
respondentes afirmaram que, se no fosse pela forte presena dessas caractersticas nas
empresas, a internacionalizao seria uma tarefa extremamente difcil.
Uma cultura organizacional forte fundamental. As pessoas que

trabalham aqui gostam de trabalhar. A cultura influencia
positivamente todo o processo de internacionalizao e processos
internos (), se dizemos vamos para o mundo, eu sei que com essa
equipe que temos, ns vamos. (ENTREVISTADO 9)
Eu acho que isso o nosso grande diferencial. As pessoas esto

motivadas a fazer dar certo e sem isso nada seria possvel. (...) Eles
so dedicados, sempre tem uma idia melhor, sempre querem
melhorar, foi o perfil que a gente conseguiu desenvolver aqui.
(ENTREVISTADO 10)
inovao, desafio e criatividade. Eu acho que so essas as trs

palavras que definem um pouco a nossa atuao. E isso certamente
influencia e possibilita todo esse processo da internacionalizao. Eu
136
acho que o principal motivador dessa internacionalizao so essas

trs palavras chaves. (ENTREVISTADO 14)
Finalmente, muitos dos respondentes no apresentaram nenhuma declarao formal

sobre cultura. Na verdade, muitos nunca tinham pensado no assunto at o momento da
pesquisa. possvel que isso seja reflexo do pouco tempo de vida dessas organizaes no
momento da internacionalizao, onde operavam com um alto grau de informalidade.
5.7.IMPACTOS DA CULTURA BRASILEIRA: RELAES PESSOAIS, CALOR HUMANO,
JEITINHO, INFORMALIDADE, VALORIZAO DO QUE VEM DE FORA, CRIATIVIDADE E
BUROCRACIA
A cultura brasileira apareceu como grande influenciadora do comportamento de

internacionalizao dos empresrios entrevistados. Das vrias caractersticas associadas aos
brasileiros, as que apareceram durante as entrevistas foram: o peso das relaes pessoais; o
calor humano; o jeitinho; a informalidade; a valorizao do que vem de fora, a
criatividade e a burocracia. Em muitos casos, essas caractersticas apareceram como tanto
positivas quanto negativas, mas sempre afetando o processo.
As relaes pessoais e seu peso apareceram fortemente em todas as investidas desses

empresrios. Todos os indivduos entrevistados apresentaram grande facilidade de se
relacionar com os outros, simplificando enormemente o incio do processo nas suas empresas.
A prpria influncia das redes de relacionamentos das empresas no processo de
internacionalizao pode ser uma evidncia disso: os brasileiros souberam aproveitar a sua
capacidade de realizar relacionamentos para alcanar seus objetivos internacionais.
A cultura brasileira tem uma coisa do comprometimento, que, de

certa forma, est relacionado com voc ter um relacionamento
137
prximo. Isso significa que voc consegue dar um servio bastante

diferenciado, muito diferente do que as pessoas esto acostumadas.
Em pas como os EUA, por exemplo, o pessoal est acostumado com
um servio mais impessoal, e a, quando voc chega com essa coisa
brasileira da proximidade, um grande diferencial.
(ENTREVISTADO 11)
Voc ter um bom relacionamento, sem competio, torna o ambiente

mais leve, mais agradvel, mais gostoso de voc estar e viver. E esse
tipo de relacionamento que levamos para fora. As pessoas gostam de
se sentir bem e os brasileiros sabem fazer isso. (ENTREVISTADO
15)
O calor humano tambm acompanha as relaes pessoais. Apesar de entenderem que

outras culturas no operam da mesma forma, grande parte dos entrevistados afirmou que o
jeito expansivo de ser do brasileiro foi chave para tecer relacionamentos e fechar contratos.
Para muitos, mesmo culturas mais distantes ficam encantadas pelo jeito nico do brasileiro de
acolher a todos, fazendo-os se sentirem parte de um grupo. O calor humano nesse caso no
transmitido somente atravs de toques, mas principalmente atravs do demonstrado interesse
pela vida pessoal do outro, onde perguntas sobre a famlia e passatempos de forma geral so
feitas objetivando a aproximao do outro.
O brasileiro tem essa coisa muito forte da proximidade e eu acho

interessante, ajuda principalmente empresas como a nossa que esto
no incio da carreira. (ENTREVISTADO 6)
Um ponto extremamente positivo a aquilo que eu chamo de

chegncia. No bem uma intimidade, mas o vinculo que voc
consegue montar com as pessoas. Na terceira reunio entre as
empresas, voc j sabe tudo sobre as pessoas. Isso uma coisa
importante. (ENTREVISTADO 8)
138
O jeitinho tambm aparece como caracterstica marcante durante as entrevistas. Como

mencionado anteriormente, em muitas sociedades h uma diferena clara entre o certo e o
errado e uma forma intermediria repudiada. No Brasil, no entanto, o caminho entre o
pode e o no pode chamado de jeitinho. mais do que um modo de viver, uma
forma de sobreviver, uma reao sensvel, inteligente e compassionada de relacionar o
impessoal com o pessoal (DAMATTA, 1984). Boa parte dos entrevistados afirmou no adotar
o jeitinho, mas disseram sofrer pelos que adotam, afirmando que essa postura de muitos
brasileiros acaba por denegrir a imagem do pas no exterior. Essa abordagemd ao jeitinho
uma conotao negativa, o que no ocorre na descrio de DaMatta (1984), onde o foco
mais amplo e implica em flexibilidade e uso das networks de relacionamento para contornar
processos e entraves burocrticos.
O ponto fraco da nossa cultura o jeitinho. A nossa empresa no

compartilha com essa cultura. Vai tocando, vai tocando, vai tocando e
depois a coisa explode, entende? (ENTREVISTADO 8)
Tem sim um ponto fraco: o jeitinho brasileiro. Aquilo que tico

daquilo que no tico um pouco fluido no Brasil. E isso
reconhecido l fora. (ENTREVISTADO 9)
Voc tem uma coisa muito forte dentro da cultura brasileira que a
idia do jeitinho, de voc poder dar um jeitinho e consertar as coisas.
Tem tambm aquela coisa de querer obter vantagem em tudo... acaba
que no Brasil tem muita burocracia e, se voc no partidrio do
jeitinho, acaba perdendo oportunidades ou acaba que nem consegue se
mexer. (ENTREVISTADO 13)
A informalidade tambm mostrou-se bastante presente, tanto durante as relaes

profissionais, quanto no dia a dia das empresas. Ela aparece como uma facilitadora em ambas
as situaes, simplificando os processos devido a ausncia de protocolos formais e trazendo
para as empresas uma capacidade de resposta acelerada. A informalidade, no entanto, tambm
139
teria um vis negativo. A falta de preparo para reunies de negcios um exemplo dessa
informalidade excessiva. Pensando muitas vezes que o relacionamento pessoal o calor
humano bastaria para conduzir de forma positiva uma reunio internacional, o executivo
brasileiro, na viso dos entrevistados, pego desprevenido com perguntas diretas as quais ele
no est preparado para responder. Perguntas prticas sobre desempenho da empresa e
potencial de mercado futuro, por exemplo, acabam no respondidas por falta de preparo e de
conhecimento.
A informalidade s vezes ajuda bastante, mas pode atrapalhar

bastante, principalmente quando voc est fechando um contrato,
discutindo etapas de cronogramas. Por outro lado, ela ajuda no
contato, na forma como voc vai abordar, na forma como voc inicia a
conversa, essa informalidade facilita essa aproximao.
(ENTREVISTADO 1)
A informalidade, por um lado, d ao brasileiro um jogo de cintura,

uma flexibilidade muito grande, uma capacidade de adaptao novas
situaes que muito interessante. Ao mesmo tempo isso transmite
uma falta de profissionalismo ou viso de causa. Ento, essa uma
caracteristica que muito marcante e ao mesmo tempo que ela forte,
ela um pouco fraca. (ENTREVISTADO 13)
Para a maioria dos entrevistados, a valorizao do que vem de fora tambm muito
presente na cultura brasileira. Muitas das empresas entrevistadas, na verdade, afirmam que um
dos objetivos do movimento de internacionalizao justamente o aumento da atratividade da
empresa para o mercado domstico. O preconceito acerca do que vem de dentro ainda seria
muito forte, estando associado com a idia de ser vagabundo, de m qualidade.
Outro ponto que eu acho que acaba sendo um ponto fraco da cultura
brasileira essa sobrevalorizao do que vem de fora que ainda existe
dentro da cultura brasileira, principalmente quando se trata de
tecnologia. (...) Muitas vezes as pessoas desconsideram solues
140
nacionais que so extremamente interessantes e teis em detrimento

de uma coisa que veio de fora. (ENTREVISTADO 13)
Eu acho que o brasileiro tem sim uma resistncia muito grande ao

nacional, uma viso ainda muito admiradora do que estrangeiro, mas
o mercado est mudando. (ENTREVISTADO 14)
A gente acredita mais no produto estrangeiro do que no brasileiro.

Alis, o elogio que eu ouo com muita freqncia mas isso feito
aqui no Brasil?(...) Eu vejo isso mudando hoje em dia,
principalmente em funo desse governo. (ENTREVISTADO 15)
A criatividade tambm por diversas vezes mencionada como uma das principais
caractersticas associadas cultura brasileira, e como uma grande facilitadora do processo de
internacionalizao. A capacidade de gerar solues nicas, no s em termos de produtos,
mas tambm para problemas do dia a dia dessas empresas, seria um diferencial frente
concorrencia de outras empresas e pases.
Eu acho que se tem uma diferena essa nossa capacidade de criar,

de inovar. Essa capacidade criativa de transformar uma coisa comum
em uma coisa nova. Quando o brasileiro resolve fazer uma coisa e
fazer bem, ele vai conseguir um excelente resultado
(ENTREVISTADO 9)
Eu acho que a criatividade um ponto fortssimo da nossa cultura.

Essa capacidade do brasileiro em dar soluesnovas e diferentes
incrvel. (ENTREVISTADO 10)
141
Por fim, a burocracia aparece como um grande problema enfrentado por todos os
executivos, sejam eles brasileiros ou no-brasileiros, que fazem negcios dentro e fora do
pas. As regras excessivas e muitas vezes confusas dificultariam no s o processo de
internacionalizao, mas tambm a formalizao do negcio enquanto empresa. Os altos
impostos, que so de certa forma decorrentes da vasta burocracia governamental, reduziriam
os nveis de investimento adotados pelas empresas no incio de suas operaes, fazendo com
que a sua evoluo seja mais lenta do que o ideal.
Eu falei para o meu scio canadense: bom, hoje voc teve uma lio
importante do Brasil que a chamada burocracia, ou seja, esto
pedindo e ningum sabe o porqu que esto pedindo, e entregar o
pedido no vai levar nada a lugar nenhum... (ENTREVISTADO 8)
Um dos grandes problemas do Brasil a burocracia e a empresa

sofre por causa disso. Sofre porque um oramento que poderia ser
usado para treinamento, por exemplo, ou mesmo para contratar
pessoal, est indo para pagar imposto. Funcionar muito caro no
Brasil. (ENTREVISTADO 12)
Vale ainda uma ltima colocao: o Brasil, como muitos afirmaram, est na moda.
Essa atrao dos pases estrangeiros pelo territrio nacional aparece como uma facilitadora da
internacionalizao dessas empresas. O que antes aparecia como uma barreira, hoje visto
com bons olhos por, segundo alguns entrevistados, praticamente todos os pases do mundo.
Segundo eles um bom momento para ser brasileiro. Provavelmente at mesmo por conta
disso toda a questo da informalidade e do calor humano, to caractersticos do Brasil, seriam,
at certo ponto, relevados por outras culturas.
Hoje em dia impacta. Pegando o velho chavo do momento, o Brasil

a bola da vez. E voc sente claramente que o que est direcionando
todas essas relaes exatamente isso. A posio que o Brasil est
142
assumindo hoje est despertando o interesse de muita gente l fora.

(ENTREVISTADO 1)
Todo mundo fala do Brasil. um dos pases do BRIC, emergente...

eu acho que um momento muito positivo. Se falssemos h 10 anos
eu poderia ter outra imagem do Brasil, mas agora eu acho que a
imagem estmuito boa. (ENTREVISTADO 7)
Hoje eu acho at que eu estou querendo colocar uma bandeirinha do

Brasil em nosso software porque o Brasil est na moda. A vista do
Brasil agora outra. (ENTREVISTADO 15)
143
CAPTULO 6
CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA

PESQUISAS FUTURAS
144
6. CONSIDERAES FINAIS E SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS
Como mencionado no captulo introdutrio, este trabalho teve como objetivo principal o
estudo de se e como a cultura influencia o processo de internacionalizao das Born
Globals brasileiras. Foram utilizadas como amostra para essa pesquisa pequenas empresas
do setor de software, que dispunham de orientao global desde a sua fundao. Como
resultado, a pesquisa identificou aspectos interessantes acerca do processo de
internacionalizao dessas empresas, barreiras encontradas por elas ao longo dessa
internacionalizao, as caractersticas culturais que essas empresas enxergam como cruciais, e
como essas caractersticas afetariam o processo de sada dessas organizaes do mercado
domstico.
O presente captulo apresenta as principais concluses da pesquisa, consideraes finais

sobre a internacionalizao dessas pequenas Born Globals e, por fim, objetivando a evoluo
do conhecimento adquirido, sugestes de direes futuras de pesquisa.
6.1.CONSIDERAES FINAIS
Conforme colocado no captulo 1, este estudo privilegiou as abordagens

comportamentais da internacionalizao s econmicas. Seu objetivo foi o de compreender e
identificar nas empresas os fatores apontados pela literatura como influenciadores da deciso
de se internacionalizar, da escolha dos mercados, e dos mecanismos de entrada nos mesmos.
Tendo em vista as teorias apresentadas durante a reviso de literatura que amparou esta
pesquisa, algumas inferncias podem ser feitas.
Com relao ao processo de internacionalizao, nenhuma das empresas apresentou

comportamento similar ao inferido pela teoria de Uppsala, que prope que a empresa, fugindo
de um mercado domstico j saturado, aumentaria a sua participao no mercado
internacional a partir da crescente aquisio de conhecimento sobre o mercado em questo
145
(JOHANSON; VAHLNE, 1977; 1990). Cada uma das empresas abordadas apresentou um
comportamento diferente de internacionalizao. Parte delas assumiu acordo de parcerias,
parte acordos de exportao, outras instauraram equipes de vendas no pas estrangeiro, e
outras ainda estabeleceram novas firmas no exterior.
Assim, mais do que o aumento gradual do comprometimento, observou-se a grande

influncia das redes e do indivduo empreendedor nesse processo. Conforme dita a teoria das
Perspectivas de Networks (JOHANSON; MATTSSON, 1988) o processo de
internacionalizao de uma empresa no vem necessariamente de sua interao com o
mercado, mas resultado de uma rede de relacionamentos mais complexa. Complementando
essa lgica, aparece a teoria do Empreendedorismo Internacional, que afirma que o papel do
empreendedor individual fundamental no processo de internacionalizao da firma (HILAL;
HEMAIS, 2003). Esta pesquisa demonstrou que, no universo de empresas abordado, esses
dois elementos foram chave para a internacionalizao.
Praticamente todas as empresas da amostra tiveram a sua internacionalizao iniciada

por elementos da rede de negcios. O papel do empreendedor nesse momento de aceite
tambm aparece como fundamental. dele que vem a motivao e a aprovao para seguir
adiante com a internacionalizao do negcio. Da a importncia desses dois elementos nesse
processo, bem como os diferentes resultados no que tange as formas de abordagem ao
mercado estrangeiro. Vale, contudo, expor uma exceo: uma das empresas apresentou um
comportamento diferente no que tange o uso das redes para a internacionalizao. Com forte
influncia do indivduo empreendedor, a empresa optou por promover a sua soluo
direcionada tanto para a pessoa jurdica, quanto para a pessoa fsica fazendo uso da
publicidade online. Assim, a sua internacionalizao parece no ter tido influncia direta da
rede, mas sim da publicidade adquirida.
Com vocao internacional desde o momento da fundao, essas empresas confirmam o

dito pelo fenmeno Born Global, onde empresas j nascem voltadas para o mercado exterior
graas ao processo de globalizao. De especial importncia so a homogeneizao dos
mercados, a facilidade de acesso a mercados internacionais e as recentes inovaes
tecnolgicas nos campos de telecomunicaes, transportes e microeletrnica (OVIATT;
MCDOUGALL, 1994; SERVAIS, 1997). De acordo com os resultados obtidos atravs da
pesquisa, a barreira do tamanho deixaria de existir e essas empresas florescem no mercado
146
global atravs de solues, de certa forma, padronizadas (atendendo um mercado

homogneo) e das inovaes tecnolgicas, que se mostram cruciais para o desenvolvimento
do negcio. O uso de tecnologias como e-mail, Skype, computao na nuvem, dentre
outras, permitiria principalmente a quebra de barreiras geogrficas, colocando essas empresas
em p de igualdade com outras que possuem folego maior de investimento.
Barreiras culturais, por sua vez, no foram apontadas como problemas pelos
entrevistados. Com a homogeinizao dos mercados, os executivos no sentiram o impacto
das diferenas culturais em suas vendas. Mesmo o idioma, que a primeira vista seria um
limitador, no se mostrou um empecilho. Tendo o ingls como a lingua oficial entre pases,
nenhuma das empresas afirmou ter tido problemas. Vale lembrar que as empresas abordadas
tinham relaes internacionais apenas com pases de cultura ocidental. possvel que, quando
em contato com culturas orientais, barreiras culturais passem a existir. Vale lembrar tambm
que o mercado de atuao dessas empresas (software) sofre de uma pesada influncia norte-
americana que torna essa tendncia a utilizao do ingls mais forte.
A grande barreira que apareceu ento a de natureza psquica. Uma vez que o processo
de internacionalizao destas empresas est muito associado ao empreendedor individual, as
distncias percebidas pelo indivduo apareceriam como fundamentais ao processo. Observou-
se, contudo, que a experincia internacional do indivduo est intimamente relacionada com a
percepo dos riscos associados internacionalizao. Quanto maior o nmero de
experincias internacionais, menores so as barreiras percebidas. Em contrapartida, em pases
menos usuais, por assim dizer, como Angola e Nigria, muito pela falta de apoio das
autoridades brasileiras em esclarecer processos, as distncias percebidas passam a ser muito
grandes, mostrando-se, para os entrevistados, um entrave ao negcio.
No que tange a cultura organizacional, a maioria das empresas abordadas no possui

uma declarao formal com relao a sua cultura. Isso se deve tanto ao nvel de informalidade
das relaes nestas empresas quanto ao seu prprio estgio de maturidade. natural que
empresas recm-formadas no tenham uma definio to clara de sua cultura. Ainda assim,
palavras como inovao, criatividade, comprometimento e esprito de equipe foram
amplamente citadas como descritivas da cultura da organizao.
147
Apesar de no possuir uma cultura organizacional plenamente articulada, para a grande

maioria dos respondentes uma cultura organizacional forte influencia diretamente o sucesso
da internacionalizao. As duas primeiras palavras citadas, inovao e criatividade, esto
relacionadas com o produto diferenciado que essas empresas tentam apresentar ao mercado.
Elas ganharam espao no cenrio mundial frente outras organizaes exatamente por
oferecerem solues diferenciadas e nicas, seja em termos de produto ou de relao custo x
benefcio.
As palavras comprometimento e esprito de equipe, por sua vez, sugerem duas

caractersticas importantes destas empresas: o comprometimento total com o cliente, com um
acompanhamento prximo de todas as fases dos projetos e com entregas rpidas, que
representam um algo a mais que grandes empresas no conseguem entregar pelo peso de
sua estrutura; e a unio da equipe interna da empresa, que permite que tudo isso seja feito. De
fato, o tratamento da equipe como uma famlia esteve muito presente nas pesquisas. Para os
respondentes, isso pea fundamental no s para o sucesso da internacionalizao, mas para
o sucesso da prpria empresa. Esse esprito de equipe seria chave para que se obtenha o
comprometimento com a empresa que, por sua vez, seria chave para o comprometimento com
o cliente.
Esses quatro termos utilizados para descrever a cultura organizacional dessas empresas
tem relao direta com as principais caractersticas alocadas pelos respondentes para a cultura
brasileira. O peso das relaes pessoais; o calor humano; o jeitinho; a informalidade;
a valorizao do que vem de fora, a criatividade e a burocracia foram as caractersticas
mais citadas como descritivas da cultura nacional. A inovao e a criatividade to citadas para
a cultura organizacional est relacionada com a criatividade apontada para a cultura brasileira.
Por sua vez, o comprometimento e o esprito de equipe se correlacionam com as relaes
pessoais e o calor humano da cultura brasileira. At mesmo a informalidade caracterstica da
cultura nacional pode ser tomada como um fomentador dessa unio entre pessoas e do bom
relacionamento entre elas. Ficam de fora, contudo, o jeitinho, a valorizao do que vem de
fora e a burocracia, caractersticas repudiadas pelos entrevistados.
Tanto a cultura organizacional quanto a cultura brasileira, apesar de afetarem o

desempenho dessas empresas em mercados internacionais, de forma geral parecem no
influenciar a deciso de internacionalizar, a escolha dos mercados e os modos de entrada.
148
Apenas dois aspectos relacionados cultura brasileira tiveram algum impacto: a valorizao
do que vem de fora e a burocracia. A valorizao do que vem de fora faria com que a
obteno de um selo internacional torne uma empresa mais atraentre no prprio mercado
domstico, e influencia, portanto a deciso de internacionalizar.
A burocracia, por sua vez, aparece influenciando o indivdio empreendedor na sua

tomada de deciso. A burocracia exacerbaria as barreiras psquicas internacionalizao
trazendo mais complexidade e insegurana para o processo de internacionalizao. Como
essas so as principais barreiras associadas as Born Globals, a burocracia terminaria por afetar
negativamente o processo de internacionalizao. Com isso, pode-se dizer que essas duas
particularidades da cultura brasileira so as nicas das mencionadas pelos respondentes que
apresentam uma influncia mais direta acerca do processo de internacionalizao.
6.2.SUGESTES PARA PESQUISAS FUTURAS
Esse estudo apresenta o fenmeno das Born Globals brasileiras sobre um ngulo
diferente e no muito explorado, o da cultura. As concluses apresentadas possibilitam um
aprofundamento futuro em caractersticas especficas encontradas para identificar
possibilidades de compreenso melhor do processo de internacionalizao. Ele tambm se
apresenta como uma referncia que busca entender como empresas inseridas no contexto
nacional enfrentam o processo de internacionalizao. Ao longo do desenvolvimento do
trabalho, foram identificados os seguintes pontos para explorao futura:
1. A internacionalizao para culturas orientais. A amostra de empresas utilizada

neste estudo estava focada na internacionalizao para culturas ocidentais. Nelas, as
principais barreiras associadas internacionalizao foram de natureza psquica.
Ser que esse padro se mantm em culturas orientais? Um estudo similar com
empresas que realizaram a internacionalizao em pases de cultura oriental poderia
clarificar esse ponto e identificar eventuais diferenas.
149
2. A influncia de outras culturas acerca da internacionalizao. O foco deste estudo

foi a cultura, mas o mesmo protocolo de pesquisa poderia ser aplicado em amostras
de empresas de diferentes pases, buscando entender como outras culturas
influnciam a internacionalizao das Born Globals. Pases como Frana, Inglaterra,
China, Japo, ou quaisquer outros poderiam ser abordados.
3. A internacionalizao da empresa sem a interferncia das redes. Neste estudo, uma
das empresas apresentou um comportamento totalmente diferente acerca do processo
de internacionalizao. Ao contrrio das outras entrevistadas, que fizeram amplo uso
das redes de relacionamento, essa empresa teve mais influncia do indivduo
empreendedor, que optou pelo uso da publicidade como meio de internacionalizao
em detrimento aos contatos pessoais. Assim, valem as perguntas: Existem
caractersticas especficas de Born Globals que no fazem uso das redes na
internacionalizao? Ser que caractersticas das prprias empresas, ou mesmo dos
indivduos empreendedores, causam essa distino? Ou seriam caractersticas dos
produtos e servios ofertados?
4. A influncia da cultura no processo de internacionalizao aplicado a diferentes
indstrias. Por fim, o mesmo estudo poderia ser realizado tendo em vista outros
setores da economia. Essa pesquisa teve como foco o setor de tecnologia, porm, o
mesmo protocolo aplicado a outras indstrias poderia retornar resultados distintos.
150
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160
APNDICE 1. QUESTIONRIO
PERGUNTAS DE CORTE
1. Quando a sua empresa iniciou suas atividades?
2. Quando comeou a dar lucro?
3. Quando comeou a relao com mercados internacionais?
QUESTIONRIO
1. Fale-me um pouco sobre a organizao: seus produtos, mercados, concorrentes,

valores, equipe, etc.
2. Que motivos levaram a empresa a se internacionalizar? Que fatores externos e internos

tiveram influncia? Qual foi o primeiro fator a impulsionar este processo?
3. Como a internacionalizao se insere na estratgia da empresa?
4. Como foi o processo de tomada de deciso de internacionalizao? Que pessoas

estavam envolvidas nesta deciso?
5. Voc j teve experincias internacionais, como estudar ou morar fora do pas?
6. Antes de a sua empresa comear a vender para mercados alm do brasileiro, os

empreendedores ligados ao processo tinham experincia prvia com atividades
internacionais? Explique.
161
7. Quais foram as etapas do processo de internacionalizao? (estabelecimento de

agentes no pas exportador, estabelecimento de uma subsidiria, etc.). Quando teve
incio?
8. Houve alguma influncia de parceiros comerciais ou clientes para o incio desse

processo? Explique.
9. Como funciona a operao da empresa nesses mercados internacionais? Quem so os

responsveis pela gesto das operaes internacionais? Se existe contratao de
pessoal internacional, como feito a transmisso da cultura da organizao?
10. Quanto escolha do local para se internacionalizar: que fatores foram levados em
considerao? (pedidos espontneos do exterior, conexes pessoais, culturais,
familiares, acesso maior informao sobre este mercado, distncia geogrfica,
percepo de menor risco/incerteza).
11. Quais so as semelhanas entre o mercado brasileiro e o seu primeiro mercado de

destino? E as diferenas?
12. Em quantos mercados estrangeiros a empresa atua hoje? Existe alguma correlao
entre eles e o primeiro mercado de destino?
13. Quais outros pases foram considerados para a internacionalizao? As razes de

escolha desses outros mercados foi a mesma do mercado original?
14. Como foi a busca de conhecimentos sobre esses novos mercados? Que tipo de
informao foi coletada? Que caractersticas ou fatores internos foram examinados
durante o processo?
15. Como a empresa se financiou para iniciar o processo de internacionalizao (uso de

capital, prprio, terceiros, joint venture, aquisio, etc) e por qu?
16. Quais foram os principais obstculos encontrados? Como vocs superaram? Quais
foram os erros e acertos?
162
17. Quem so os concorrentes l fora? E aqui dentro? Como vocs lidam com esse tipo de
informao?
18. Quais reas da empresa esto envolvidas no processo de internacionalizao? quantas

pessoas esto trabalhando nisso?
19. O que vocs aprenderam com o mercado externo que pode ser replicado nas operaes
nacionais?
20. Como voc enxerga o seu papel no processo de internacionalizao da empresa?
21. Voc acredita que hoje est mais preparado para enfrentar esse processo? Por que?
22. Como avaliaria a experincia internacional da empresa? O que faria de novo e o que
faria diferente? Quais foram os principais obstculos?
23. Para o futuro, como voc espera que a empresa esteja em relao ao mercado
internacional? D exemplos de empecilhos e oportunidades que voc enxerga.
24. Como vocs lidaram com as diferenas culturais entre os pases?
25. Quais caractersticas da empresa facilitam a internacionalizao? E quais dificultam?
26. Quais so os objetivos futuros da empresa com relao aos mercados externos?
27. Quais so os aspectos determinantes para a escolha dos lugares?
28. Em termos de cultura organizacional: quais so as palavras chaves que descreveriam a

cultura da sua organizao?
29. Voc acha que a cultura organizacional da empresa influenciou (positiva ou

negativamente) este processo? De que forma? Quais aspectos foram mais relevantes?
30. Voc acredita que uma cultura organizacional forte fundamental no processo de
internacionalizao? Por qu?
163
31. Quais so os pontos fortes e fracos da cultura brasileira em sua opinio?
32. Voc acha que sua brasilidade facilitou ou dificultou o processo de

internacionalizao? De exemplos.
33. Voc acredita que a cultura brasileira impacta de alguma forma a internacionalizao
de empresas? Por qu? Consegue citar um exemplo que tenha acontecido com sua
empresa?
34. Voc vivenciou algum choque cultural durante o processo de internacionalizao?

Voc sentiu eles distantes, frios, receptivos, se incomodou com alguma ao ou
atitude, etc? Explique.

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1

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO

INSTITUTO COPPEAD DE ADMINISTRAO

NATALIA MIRALLES RIBA DA COSTA CRUZ

A INFLUNCIA DA CULTURA NO PROCESSO DE

Natalia Miralles Riba da Costa Cruz

A INFLUNCIA DA CULTURA NO PROCESSO DE

UM ESTUDO COM PEQUENAS EMPRESAS DO SETOR BRASILEIRO DE TECNOLOGIA

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Orientadora: Adriana Hilal

Orientadora: Adriana Victria Garibaldi de Hilal

1. Organizaes. 2. Estratgia empresarial. 3. Administrao Teses. I. Hilal,

Natalia Miralles Riba da Costa Cruz

Ttulo: A Influncia da Cultura no Processo de Internacionalizao das Born Globals: Um

Dissertao de Mestrado apresentada ao

Aprovada em 20 de Agosto de 2012.

Cruz, Natalia Miralles Riba da Costa. A Influncia da Cultura no Processo de

O estudo realizado foi qualitativo, baseado principalmente em 15 entrevistas em profundidade

Os resultados mostraram que tanto a cultura organizacional quanto a cultura brasileira

Palavras-chave: Internacionalizao, Born Global, Cultura, Cultura Organizacional, Cultura

Key-words: Internationalization, Born Global, Culture, Organizational Culture, Brazilian

Figura 1. Arcabouo OLI advantages ........................................................................................ 28

Figura 3. Mecanismo de internacionalizao da escola de Uppsala Variveis fixas e de

Figura 4. Cadeia de estabelecimento da firma em mercados internacionais ................................. 36

Figura 5. O aspecto multilateral do processo de internacionalizao............................................ 43

Figura 6. Os quatro cenrios da internacionalizao ..................................................................... 44

Figura 7. Elementos necessrios e suficientes para novos negcios (new ventures)

Figura 8. Relaes hipotticas entre os construtos do estudo de Knight ....................................... 52

Figura 9. Arcabouo conceitual do fenmeno Born Global .......................................................... 56

Figura 10. Nveis de cultura e sua interao .................................................................................. 84

Figura 11. Manifestaes culturais segundo Hofstede .................................................................. 89

Tabela 1. Culturas de alto contexto vs cultura de baixo contexto ................................................. 73

Tabela 2. Dimenses da cultura organizacional de Schein ........................................................... 85

Tabela 3. Traos brasileiros e suas caractersticas chave .............................................................. 94

Tabela 4. Perfil das empresas participantes e respondentes ........................................................ 101

Tabela 5. Quadro-resumo das empresas participantes................................................................. 112

1.1. OBJETIVOS ............................................................................................................................. 16

1.2. RELEVNCIA DO TEMA .......................................................................................................... 17

1.3. DELIMITAO DA PESQUISA .................................................................................................. 18

1.4. ORGANIZAO DO ESTUDO .................................................................................................... 18

2. REFERENCIAL TERICO ............................................................................................... 21

2.1. BREVE SNTESE SOBRE AS TEORIAS ECONMICAS DA INTERNACIONALIZAO ...................... 22

2.1.1. Teoria do Poder de Mercado .............................................................................. 22

2.1.2. Teoria de Internalizao ..................................................................................... 25

2.1.3. Paradigma Ecltico ............................................................................................. 27

2.2. UM APROFUNDAMENTO DAS ABORDAGENS COMPORTAMENTAIS DE

2.2.1. O modelo de Uppsala ......................................................................................... 31

2.2.1.1. O modelo de internacionalizao segundo a Escola de Uppsala ........................ 31

2.2.1.2. Crticas ao modelo ............................................................................................... 38

2.2.2. Perspectiva de Networks .................................................................................... 40

2.2.2.1. O modelo de internacionalizao segundo a Perspectiva de Networks .............. 40

2.2.2.2. Crticas ao modelo ............................................................................................... 47

2.2.3. Empreendedorismo Internacional ....................................................................... 48

2.2.3.1. O modelo de internacionalizao segundo o Empreendedorismo

2.2.3.2. Crticas ao modelo ............................................................................................... 53

2.2.4. O fenmeno das Born Globals............................................................................ 54

2.2.4.1. O modelo de internacionalizao segundo o fenmeno das Born Globals ......... 54

2.2.4.2. Crticas ao modelo ............................................................................................... 58

2.3. PANORAMA SOBRE OS FATORES QUE INFLUENCIAM A INTERNACIONALIZAO DAS BORN

2.3.1. Influncia das tendncias globais ....................................................................... 59

2.3.2. Influencia dos fatores ambientais ....................................................................... 61