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ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL
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1.INTRODUO

A organizao da empresa uma ordenao, um agrupamento de


atividades e recursos, que visam resultados positivos para a prpria
empresa.
Planejar, dirigir e controlar, no s uma empresa, mas qualquer outro
tipo de estabelecimento, e/ou instituio, no se torna uma tarefa fcil
quando no existe certa estrutura organizacional.
O trabalho vem mostrar o que essa estrutura organizacional dentro de
um contexto geral, mostrando formalidades e informalidades e at
mesmo a interao entre ambas.
A estrutura organizacional de grande importncia para empresas de
pequeno, mdio, e principalmente, grande porte, pois fazer uma
distribuio de cargos para uma quantidade excessiva de funcionrios
necessrio ter critrios de avaliao para comandar um certo
departamento e uma certa funo.
Ser enfocado, como uma grande empresa de operao rodoviria,
atravs do transporte de passageiro, organiza a distribuio das suas
funcionalidades, buscando sempre maiores lucros, mas buscando
tambm tanto a aprovao dos usurios quanto o bem estar dos seus
funcionrios.

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Estruturas Organizacionais

No processo de administrao, a funo de organizar assume uma


importncia fundamental. Pontificando na primeira linha das
preocupaes gerenciais, consiste primeiro em conceber as unidades
que vo compor a empresa, distinguindo as funes operacionais
necessrias e, depois, buscando integrar a rede de relaes bsicas
entre essas unidades (Daft, 1997). Quase sempre, constitui um processo
complexo, no qual o arranjo timo dos recursos empresariais disponveis
exige o mximo das habilidades administrativas.

Entre os resultados desse exerccio figura o desenho organizacional,


uma representao grfica que serve para mostrar ass dimenses da
empresa, a distribuio do poder, as funes, os fluxos bsicos de
operaes etc. dependendo dos aspectos mais relevantes que se
pretenda demonstrar ou realar nesse grfico, tradicionalmente
conhecido como organograma.

Vale destacar, ainda, o papel do organograma na orientao da


dinmica da empresa em todos os nveis. Essa orientao assume
dimenses variadas no contedo dos manuais das organizaes. As
formas de representar o desenho organizacional tm sofrido
modificaes ao longo do tempo, acompanhando as mudanas no
comportamento das empresas e, sobretudo pelas exigncias da
tecnologia, com a presena impetuosa e transformadora da informtica.

No estamos nos referindo criatividade que se pode lanar mo para


compor esses grficos representativos das estruturas. A versatilidade

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com os recursos grficos tem o seu lugar destinando-se a comunicar de
forma agradvel. Estamos nos referindo ao papel fundamental da
estrutura, de indicar uma estratgia, de representar uma ferramenta
adequada para atender aos objetivos da organizao, refletindo as
demandas do ambiente e para este se voltando. Importante destacar
que o desenho organizacional no costuma mostrar toda a estrutura da
empresa, nem todas suas caractersticas.

Normalmente, volta-se para uma representao do essencial, que se


desdobra para uso interno, detalhando-se suas subunidades. As formas
tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na diviso funcional
do trabalho, tais como as estruturas linear e funcional, esto se
tornando mais rara como forma nicas de representao.

Entretanto, nas representaes de grandes estruturas, divisionais ou em


matriz, os ingredientes das composies tradicionais continuam
aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas. Muito se tem
comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional
ressaltando-se a necessidade criao de desenhos representativos da
nova realidade da empresa. Autores, como Tom Peters, tm falado de
organizaes inteligentes, empresa auto-desenhada e organizaes em
rede e virtuais. So modelos descritivos que procuram traduzir as
tendncias atuais no mundo das organizaes e influenciando os
conceitos de Management. Percebe-se que para alguns desses modelos
no so divulgadas formas definidas de representao grfica, mesmo
porque so meramente conceituais. A estrutura em rede, entretanto,
que tem aparecido em alguns trabalhos de reengenharia e na
representao sintetizada de algumas empresas, muito bem traduzida
graficamente, assim como os modelos federalistas ou planos e os
modelos horizontais, que guardam ligaes com princpios das
estruturas tradicionais.

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Importante ressaltar que as representaes atuais buscam demonstrar
processos em lugar de departamentos, assim como as relaes
sistmicas da empresa com o ambiente.

Em muitos casos, a necessidade de representar a empresa em seus


pontos essenciais leva o analista a mesclar alternativas tradicionais com
as mais recentes opes de composio do desenho organizacional.

A seguir, apresentamos alguns exemplos de estruturas, numa seqncia


que vai das tradicionais, mais simples, at aquelas representativas das
tendncias atuais no universo organizacional.

Estrutura:
Toda empresa possui dois tipos de estrutura: Formal e informal.
Informal: Surge da interao social das pessoas, o que significa que se,
desenvolve espontaneamente quando as pessoas se renem.
Representa
relaes que usualmente no aparecem no organograma.
So relacionamentos no-documentados e no-reconhecidos
oficialmente entre os
membros de uma organizao que surgem inevitavelmente em
decorrncia das
necessidades pessoais e grupais dos empregados.
Est nas pessoas.
Sempre existiro.
A autoridade flui na maioria das vezes na horizontal.
instvel.
No est sujeita o controle.
Est sujeita aos sentimentos.
Lder informal.
Desenvolve sistemas e canais de comunicao.

Vantagens da estrutura informal.

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Proporciona maior rapidez no processo.
Complementa e estrutura formal.
Reduz a carga de comunicao dos chefes.
Motiva e integra as pessoas na empresa.
Desvantagens:
Desconhecimento das chefias.
Dificuldade de controle.
Possibilidade de atritos entre pessoas.

Fatores que condicionam o aparecimento da estrutura


informal.
Interesses comuns
Interao provocada pela prpria estrutura formal.
Defeitos na estrutura formal.
Flutuao do pessoal dentro da empresa.
Perodos de lazer.
Disputa do poder.
A estrutura informal ser bem utilizada quando:
Os objetivos da empresa forem idnticos aos objetivos dos
indivduos.
Existir habilidade das pessoas em lidar com a estrutura informal.

O executivo inteligente e esperto o que sabe utilizar a estrutura


informal da empresa.

FORMAL: Deliberadamente planejada e formalmente representada em


alguns aspectos de seu organograma:
representada pelo organograma da empresa e seus aspectos
bsicos.
Reconhecida juridicamente de fato e de direito.
estruturada e organizada.

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Elaborao da estrutura organizacional
o conjunto ordenado de responsabilidades, autoridades, comunicaes
e.
decises das unidades organizacionais de uma empresa.
No esttica.
representada graficamente pelo organograma.
dinmica.
Deve ser delineada de forma a alcanar os objetivos institucionais.
(Delinear = Criar, aprimorar).
Deve ser planejada.
O Planejamento deve estar voltado para os seguintes objetivos:
Identificar as tarefas fsicas e mentais que precisam ser
desempenhadas.
Agrupar as tarefas em funes que possam ser bem
desempenhadas e
atribuir sua responsabilidade a pessoas ou grupos.
Proporcionar aos empregados de todos os nveis:
a) Informao.
b) Recursos para o trabalho.
c) Medidas de desempenho compatveis com objetivos e metas.
d) Motivao.
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Estrutura Linear
Estrutura Funcional.
Estrutura Mista
Estrutura Matricial
Estruturas Modernas

Estrutura Linear
Modelo tradicional simples

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Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig.1

Na Estrutura linear a hierarquia est claramente expressa. Nela


destacam-se os princpios da unidade de comando e a diviso do
trabalho (Rocha, 1991) ou a diferenciao. Este tipo de estrutura
antecede a prpria administrao tendo sido utilizada bem antes do
desenvolvimento da cincia administrativa.

Trata-se de uma formao primitiva e bvia, idealizada a partir da


percepo de que o chefe est em cima e os subordinados em baixo.

Linhas diretas de comunicaes formais permitem um rpido fluxo das


decises, de cima para baixo. Suas vantagens so mais concretas na
aplicao em pequenas empresas, onde essa forma de estrutura se
estabelece naturalmente. Especialmente, porque as pequenas
empresas, com poucas pessoas e cargos, informatizadas ou no, no
dispem de muita coisa para representar em um organograma.

Estrutura Funcional
Modelo tradicional simples

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Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig. 2

A estrutura funcional est estreitamente relacionada com o princpio da


especializao. Sua construo busca atender s diversas reas
produtivas da empresa com o suporte tcnico necessrio, sem
preocupao com a unidade de comando. Trata-se de uma estrutura
tpica dos sistemas industriais, acionados segundo a tradio taylorista.

Embora concebida para o ambiente manufatureiro, a estrutura funcional


deu origem mais tarde estrutura matricial, tornando-se um recurso de
uso freqente na organizao de empreendimentos de porte e de altas
exigncias tcnicas.

Nesta estrutura, uma mesma equipe recebe instrues e ordens de


vrios chefes especializados que participam do processo de trabalho.

Estrutura Mista

A estrutura mista combina os componentes da estrutura linear com a


estrutura funcional podendo, evidentemente, incluir elementos de
outras estruturas. Nos moldes tradicionais, a estrutura mista resulta,

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normalmente, da expanso dos modelos linear ou funcional ocorrendo
concomitante com o crescimento da empresa.

Analisando-se seus componentes (no exemplo, a seguir) pode-se ver o


porte da empresa e a sua composio divisional.

Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig.3

Estrutura Matricial

A estrutura matricial constitui uma composio da estrutura funcional


com uma administrao de projetos.

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Neste caso, o gerenciamento fica dividido entre gerncias funcionais e
gerncias de projetos, buscando a ao integrada para a realizao dos
objetivos empresariais (Vasconcelos&Hemsley, 1986).

No texto a seguir, aps a figura, so explicitados alguns pontos


importantes do funcionamento desta estrutura.

Fonte: Joo Antonio da Silva/2001 - Fig.4

Aspectos gerais da estrutura matricial:

As Gerncias Funcionais e Gerncias de Projetos classificam-se sempre


no mesmo nvel na estrutura, mantendo o mesmo status, porm, com
atribuies diferentes.

Gerentes funcionais

Os gerentes funcionais tm a misso de alocar recursos de forma


adequada para os projetos, compreendendo-se a recursos humanos,
materiais e tecnologia.

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Cabe-lhe ainda zelar pela qualidade do desempenho no que toca sua
participao tcnica, aprovando os resultados na sua rea.

Contratao de especialistas, treinamento, alocao de pessoal,


manuteno e assistncia tcnica so suas atribuies mais comuns.

Gerentes de Projetos

A misso dos gerentes de projetos executar os projetos e entreg-los


nos prazos certos dentro dos padres de qualidade desejados. Tem
ainda o compromisso de fazerem contatos com os clientes, atend-los
sintonizando suas exigncias.

No que respeita ao processo de execuo, os gerentes de projetos tm a


responsabilidade mais forte e mais presente.

A estrutura matricial uma forma de organizao tcnica por


excelncia, adequada s reas de intensa especializao e exigindo
uma mentalidade arejada dos administradores e tcnicos para lidar com
os conflitos possveis resultantes do seu funcionamento, sob duplo
comando.

Estruturas Modernas
em rede" e horizontais (sistmicas)

A reengenharia (reengineering), um conceito de racionalizao


introduzido a partir de 1993, por Michael Hammer, representa
atualmente ferramenta de racionalizao mais moderna envolvendo,
basicamente, a tecnologia da informtica.

A aplicao da reengenharia tem como propostas a substituio radical


das formas tradicionais e hierrquicas de organizao e o downsizing
organizacional.

Assim sendo, em vez de demonstrar funes e linhas de distribuio de


poder interno, as representaes organizacionais devem mostrar os

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processos internos da empresa e sua integrao com os diversos
componentes do ambiente de tarefa e de outras dimenses ambientais
(ver modelo 1).

O desenho organizacional "em rede", quando representa grandes


empresas, nem sempre demonstra os componentes dos processos
internos, limitando-se a fornecer uma viso genrica das relaes entre
a empresa central intermediadora (core business) e suas coligadas ou
terceirizaes (ver modelo dois).

Importante observar que na concepo das modernas estruturas


organizacionais, de vez em quando, as empresas enfatizam em seus
desenhos a concepo sistmica e a concentrao no usurio, como no
caso do modelo trs, no qual vemos uma forma de estrutura
horizontalizada.

A seguir temos os modelos de estrutura referidos.

Exemplo de uma pequena empresa comercial

MODELO 1 Em rede - Fig.5


Elaborao: Joo Antonio da Silva, baseado no modelo construdo por

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Carvalho e Silva, Roberto F. de / Reengenharia na Prtica/Estrutura em
rede, a ferramenta/Editora Quartet/Rio, 1994.

Estrutura "em rede"

Modelo 2 - Fig.6
(Fonte: Chiavenato, Idalberto/Os novos Paradigmas/Editora Atlas, 2
Edio, 1998 pg.81.).

Estrutura Horizontal (Sistmica)

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Modelo 3 - Fig.7
Organograma da Scandinavian Airlines System (SAS) 1991 -
International Institute for Management Development-IMD/Genebra, in Os
novos paradigmas/ Chiavenato, Idalberto 2Edio, pg.88/Editora
Atlas 1998.

Estruturas Organizacionais

Bibliografia e Leituras Sugeridas

1. Chiavenato, Idalberto -Os novos Paradigmas Como as mudanas.

esto mexendo com as empresas Editora Atlas 1998.

2. Daft, Richard - Teoria e Projeto das Organizaes Editora LTC.

6 Edio So Paulo, 1999.

3. Rocha, Lus Oswaldo Leal da Organizao e Mtodos/ Uma.

abordagem prtica Editora Atlas 6 Edio 1991.

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4. Carvalho e Silva, Roberto Flvio de Reengenharia na Prtica -.

Estrutura em rede, a ferramenta Quartet Editora & Comunicao Rio


de Janeiro, 1994.

5. Vasconcelos, Eduardo/ Hemsley, James R. Estrutura das


organizaes Editora Pioneira e USP - So Paulo, 1986.
6. OLIVEIRA, Djalma de Pinto Rebouas de Sistemas, organizao &
mtodos: uma abordagem gerencial. 13 ed. So Paulo: Atlas, 2002.

Outros Textos

Preparao e condicionamentos para a Qualidade Total

Sntese dos conceitos em Administrao

Terminologia Internacional da Administrao

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