CENTRO ESTADUAL DE EDUCAÇÃO TECNOLÓGICA –

PAULA SOUSA

FATEC – TQ

CONTEÚDO DA DISCIPLINA :

RELAÇÕES HUMANAS

PROFESSOR :
LUÍS ROBERTO DE MEDEIROS

2º CICLO – DIURNO

1
 ÍNDICE
RELAÇÕES HUMANAS.......................................................................................................................................4
INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................4
CONCEITO..........................................................................................................................................................5
IMPORTÂNCIA PARA AS EMPRESAS...........................................................................................................5
INFLUÊNCIA NA PRODUTIVIDADE..............................................................................................................5
ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.............................................................................................6
A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES..........................................................................................6
A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS........................................................................................................6
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS..............................................................................................8
INTRODUÇÃO....................................................................................................................................................8
ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS..............................................................................................8
DIAGRAMA......................................................................................................................................................10
MOTIVAÇÃO.......................................................................................................................................................12
CONCEITO........................................................................................................................................................12
CICLO MOTIVACIONAL................................................................................................................................12
NECESSIDADE HUMANA..............................................................................................................................13
MOTIVAÇÃO E A TEORIA ADMINISTRATIVA.........................................................................................14
MOTIVAÇÃO E TRABALHO.........................................................................................................................15
LIDERANÇA E PRINCÍPIOS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO.............................................................15
COMUNICAÇÃO.................................................................................................................................................17
IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO..........................................................................................................17
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO..................................................................................................................17
BARREIRAS À COMUNICAÇÃO...................................................................................................................18
EMPOWERMENT...............................................................................................................................................20
MUDANÇA DO ESTILO DE GERENCIAMENTO........................................................................................20
CONDIÇÕES PARA O EMPOWERMENT.....................................................................................................20
NUNCA INVISTA DE EMPOWERMENT PESSOAS QUE:..........................................................................20
QUANDO ERROS SÃO PERMITIDOS...........................................................................................................20
DESENVOLVENDO A CONFIANÇA.............................................................................................................21
LIDERANÇA SITUACIONAL ..........................................................................................................................22
DEFINIÇÃO.......................................................................................................................................................22
LIDERANÇA SITUACIONAL.........................................................................................................................22
ESTILOS DE LIDERANÇA..............................................................................................................................22
EFICÁCIA DOS ESTILOS................................................................................................................................23
CONCEITO DE MATURIDADE......................................................................................................................24
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS HUMANOS.............................................................26
OBJETIVOS DA ARH.......................................................................................................................................26
O CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH.....................................................................................................26
O CARATER CONTINGENCIAL DA ARH....................................................................................................28
POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS......................................................................................................28
SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE RECURSOS HUMANOS.......................................................................30
SUPRIMENTO DE RECURSOS HUMANOS.................................................................................................30
MERCADO DE TRABALHO...........................................................................................................................31
ABSENTEÍSMO................................................................................................................................................32
AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES.............................................................................................................34
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS...................................................................................34
RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO......................................................................35

2
3
 RELAÇÕES HUMANAS

INTRODUÇÃO

• Poderemos resumir os relacionamentos existentes nas empresas em dois

tipos: O Relacionamento Organizacional e o Relacionamento Pessoal.

• O Relacionamento Organizacional é racional e depende das ações

administrativas adotadas pelas empresas, já o Relacionamento Pessoal, é
emocional e depende dos funcionários.
• No entanto, ambos os tipos de relacionamentos se interdependem, e no geral
o Relacionamento Pessoal é muito mais dependente do Organizacional.

• Como isso acontece?

o O Relacionamento Organizacional é fruto de como a empresa está

estruturada, e da inter-relação entre os departamentos e setores, bem
como, entre fornecedores e clientes internos, e sempre que essas
inter-relações não andarem bem, fatalmente afetará o Relacionamento
Pessoal.

o Exemplo:

João é funcionário do Almoxarifado e tem ordem de seus superiores para manter os

estoques baixos, e procurar atender sempre que possível somente parte das
solicitações, e ainda mais, em função de fazer “economia”, os produtos que mantém
em estoque são sempre de qualidade inferior, que custam menos (Isto é política de
seu departamento, que está preocupado somente com o respectivo orçamento, sem
levar em consideração a empresa como um todo).

Agora vejamos o Pedro, que é funcionário da Manutenção, e necessita de uma

quantidade "x" de determinado produto, e que tem que ser de boa qualidade.

Sempre que Pedro vai ao almoxarifado e não consegue o atendimento necessário

por parte do João, que respeita ordens, as quais Pedro desconhece (Deficiência de
Relacionamento Organizacional), Pedro é mal atendido e como conseqüência, seu
trabalho é prejudicado. Com o decorrer do tempo, Pedro que está descontente com
o atendimento do Almoxarifado, acabará achando que João é o culpado, e a
situação passa para o emocional; cria-se um mal Relacionamento Pessoal, e um
péssimo ambiente na empresa.

Da deficiência organizacional, passa-se também para a pessoal.

4
 o Nas empresas, esse tipo de situação é mais comum do que se possa
imaginar.
o Por isso, se melhorarmos o Relacionamento Organizacional
provavelmente o Relacionamento Pessoal também irá melhorar.
• Portanto os relacionamentos pessoal dentro das empresas deve ser
administrados para garantir um bom desempenho das pessoas e por
conseqüência das organizações.

CONCEITO

• São as ações e atitudes desenvolvidas pelos contatos entre pessoas e

grupos.
• Os indivíduos dentro dos grupos sociais da organização mantêm-se numa
constante interação social.
• Esta interação define o comportamento do indivíduo dentro da organização.

IMPORTÂNCIA PARA AS EMPRESAS

• Os indivíduos, com suas personalidades diferenciadas dentro das

organizações influenciam suas ações e atitudes mutuamente.
• Há uma tendência natural de tentar ajustar-se aos grupos com a intenção de
ser aceito, compreendido e participar para satisfazer suas necessidades
sociais.
• Devido ao grande número de grupos e a necessidade de interações, nas
organizações surgem muitas oportunidades de “Relações Humanas”.
• Compreender estas “Relações Humanas” permite melhores resultados
criando um ambiente onde o indivíduo é encorajado a participar e produzir.

INFLUÊNCIA NA PRODUTIVIDADE

• O nível de produção não é determinado pela capacidade física ou fisiológica

do empregado e sim por normas sociais e expectativas que o envolvem.
• A capacidade social do trabalhador estabelece seu nível de competência e
eficiência e não sua capacidade de executar movimentos certos dentro do
tempo estabelecido.
• Quanto mais integrado socialmente estiver o indivíduo no grupo de trabalho,
tanto maior será sua disposição de produzir.

5
 ADMINISTRAÇÃO DE RECURSOS
HUMANOS

• Surgiu dos primeiros estudos das relações industriais no inicio do século XX.
• Estudos cada vez mais profundos sobre o ser humano nas organizações.
Foram sendo elaborados.
• Nos Estados Unidos surgiu a ARH no período da 2ª Grande Guerra Mundial e
no Brasil a partir do final da década de 70.

A COMPLEXIBILIDADE DAS ORGANIZAÇÕES

• A sociedade moderna é uma sociedade de organizações.

• Podem estar voltadas tanto para a produção de bens ou produtos, como para
prestação de serviços.
• Sucesso leva ao crescimento que a torna:
o Mais complexa em termos organizacionais e físicos;
o Maior demanda de recursos humanos;
o Dificuldades de comunicação;
o Falta de flexibilidade;
• Sofrem influências externas da concorrência, do governo, dos fornecedores e
da comunidade, bem como internas dos grupos formais e informais.

A COMPLEXIBILIDADE DAS PESSOAS

• Organizações são compostas de pessoas, portanto o estudo das pessoas é

de importância fundamental para as empresas.
• O dilema da ARH é Tratar pessoas como:
o Pessoas: dotadas de características próprias de personalidade,
motivações, valores pessoais, etc;
o Recursos: dotadas de habilidades, capacidades e conhecimentos etc.
• As pessoas também são altamente complexas devido a diferenciais, como:

GENS + EDUCAÇÃO FAMILIAR (VALORES)

PESSOA = -------------------------------------------------------------------------
EDUCAÇÃO ESCOLAR + EDUCAÇÃO CONTÍNUA

6
• Além dos fatores acima o ser humano ainda sofre influências diárias de seu
ciclo rítmico tornando-as ainda mais complexas.
• O Ciclo Rítmico faz com que as pessoas tenham constantes instabilidades
emocionais, podendo encontrar-se em fases diferentes como:
o Normalidade;
o “Fundo do poço” ou;
o Eufóricas.
• Muitas organizações estão levando em consideração o Ciclo Rítmico dos
seus recursos humanos.
o A primeira empresa a levar em consideração este ciclo foi a INEPAR
em Curitiba-PR.
o Algumas ações foram:
 Eliminação do relógio e o cartão de ponto.
 Disponibilizou três tipos de botons, (verde, amarelo e vermelho).
 As pessoas que utilizam boton vermelho recebem, naquele dia,
atividades que não precisem manter contato com clientes e
fornecedores, não exijam raciocino, cálculos e criatividade e o
chefe e os colegas evitam brincadeiras com ela.
• O ciclo rítmico sofre também influências externas de todos os grupos que a
pessoa participa, como: família, escola, política, filantropia, religião, etc.
• O desafio da ARH é administrar pessoas Complexas em Organizações
Complexas.
• Portanto é um campo experimental que pode dar resultados satisfatórios ou
desastrosos.

7
 ADMINISTRAÇÃO DE
RELACIONAMENTOS

INTRODUÇÃO

• Como construir e desenvolver relacionamentos estáveis e produtivos é o

objetivo deste tema.
• Os princípios que serão discutidos se adaptam em todas as situações que
envolvem relacionamentos interpessoais como : Pai e filho, colegas de
trabalho, chefe e subordinado, etc...
• Os relacionamentos são considerados hoje, um dos ativos mais importantes
de uma organização ou de uma pessoa.
• Portanto existe uma existe uma preocupação por parte das empresas na
implantação de programas de investimento, melhoria e desenvolvimento de
relacionamentos.

ADMINISTRAÇÃO DE RELACIONAMENTOS

• Relacionamentos se constroem em cima de expectativas em relação ao

futuro.
• Ao se estabelecer um primeiro contato cada pessoa começa a formar
expectativas em relação a outra.
• Se estas expectativas forem negociadas e ajustadas, o desenvolvimento das
relações passa a se apoiar em papéis bem definidos e o compromisso entre
ambas passa a ter significado.
• Mesmo em trabalhos feitos com motivação e empenho, com equipes
sinérgicas, vão acontecer momentos de confrontos em que a
operacionalização de compromissos anteriormente assumidos fica ameaçada.
• Isso porque a discordância é uma característica inerente à natureza humana.
• Nesse momento deve-se por em prática a renegociação planejada que é a
retomada dos pontos anteriores que ameaçam a estabilidade das relações:
o Para evitar que ocorram rupturas, levando a situações desgastantes, é
importante garantir que enquanto as relações são estáveis e produtivas
se tratem todas as inquietações que possam surgir devido a
mutabilidade das pessoas.
o Esse é o momento certo de se promover a negociação planejada.
o Diz-se planejada, pois ela deve ocorrer sempre que surgir
inquietações.

8
 o Com base no compartilhamento de novas informações e ajustamento
das também novas expectativas surgem novos e verdadeiros
compromissos e os papéis passam a ser bem desempenhados.
o Isso significa a aplicação do princípio dos compromissos quando se
fala da disposição de cumpri-los com seriedade e profissionalismo.
o Tendo a honestidade como princípio básico, resguardando interesses
da empresa, clientes e funcionários sabem que a disputa não é o
melhor caminho para a efetividade da organização.
o O primeiro passo da renegociação planejada é “compartilhar
informações”, ajustando as expectativas de cada uma das partes.
o Geralmente os relacionamentos se deterioram quando as partes não
colocam nem negociam adequadamente suas expectativas.
o Quando existe o ajuste, os papéis de cada um ficam claros e os
compromissos se consolidam.
o Se todo esse processo for conduzido com clareza, tudo indica que
haverá estabilidade no relacionamento e, conseqüentemente, cada
elemento do grupo terá aumentada sua produtividade.
o Em suma “Quanto maior for o grau de confiabilidade e de certeza,
maior será a garantia de durabilidade do relacionamento”
• Caso o estado de tensão não seja percebido mais cedo ou mais tarde o
relacionamento enfrentara um desafio que chamamos ruptura:
o Com a ruptura das expectativas partilhadas surgirá um clima de
incertezas e ansiedade levando a uma descompensação nas relações.
o Essa ruptura das relações podem ocorrer por algumas razões:
 Não se negociaram todas as expectativas em relação ao outro,
no período inicial do relacionamento;
 O ambiente interno mudou e, por decorr~encia, as pessoas, os
grupos ou a própria organização também mudaram;
 Variáveis internas conduziram a pessoa à mudança, quebrando
as expectativas iniciais;
 Novas aprendizagens, treinamentos e novas experiências
levaram a pessoa a mudar.
o Essa incerteza vai gerar ansiedade, que nada mais é do que a
desestabilização das relações, que por sua vez, pode conduzir a 3
caminhos diferentes:
 O primeiro é o término do relacionamento;
 O segundo é a volta da situação anterior. As pessoas fazem de
conta que nada houve. Esta é uma situação de aparente
equilíbrio, porque na verdade volta à “confirmação” do
compromisso, sem contudo rediscutir as expectativas. Esse
acordo, com certeza, terá uma durabilidade temporária.

9
  O terceiro caminho é o da negociação, quando então são
compartilhadas as novas informações e ajustadas as
expectativas. Papéis e compromissos são assumidos por um
novo período (sempre temporário, já que toda relação é
dinâmica e mutável) levando à estabilidade e produtividade na
relação interpessoal.

DIAGRAMA

AS EXPECTATIVAS
INFORMAÇÕES E
COMPARTILHAR

NEGOCIAR

RELACIONAMENTO
PAPÉIS DEFINIDOS
COMPROMISSOS

RENEGOCIAÇÃO

TÉRMINO DO
ASSUMIDOS

ANTERIOR
SITUAÇÃO
VOLTA À
RENEGOCIAÇÃO
PLANEJADA

RELACIONAMENTO

PRODUTIVIDADE)
(ESTABILIDADE E

ANSIEDADE E
INCERTEZA
ESTÁVEL

EXPECTATIVAS
INQUIETAÇÕES

RUPTURA DAS

PARTILHADAS

10
11
 MOTIVAÇÃO

CONCEITO

• É o comportamento causado por necessidades do indivíduo dirigindo-o aos

objetivos que podem satisfazê-las.
• Necessidades ou motivos são forças conscientes ou inconscientes que levam
o indivíduo a um determinado comportamento.
• As necessidades motivam o “comportamento humano” dando-lhe direção e
conteúdo.
• As necessidades do homem se alteram ou se sucedem, ao satisfazer uma
surge outra a ser atingida (insustentável leveza do ser).

CICLO MOTIVACIONAL

• O estudo da motivação humana constatou que:

o Todo comportamento humano é motivado por algum estímulo.
o A “motivação” é uma tensão persistente que leva o indivíduo a um
determinado comportamento para satisfazer esta necessidade.
o Portanto toda satisfação é uma liberação de tensão.
• Graficamente podemos explicar o ciclo motivacional da seguinte maneira:

12
NECESSIDADE HUMANA

• As necessidades humanas são as geradoras do comportamento humano.

• Hierarquia das necessidades de “Maslow”:

• Resumidamente podemos ainda classificá-las em 3 grandes grupos que são:

o Necessidades Fisiológicas;
o Necessidades Psicológicas;
o Necessidades de auto-realização.
• NECESSIDADES FISIOLÓGICAS:
o São necessidades vitais ou vegetativas, relacionadas com a
sobrevivência;
o Inatas ou instintivas, exigem satisfação periódica e cíclica;
o Estão no nível mais baixo da hierarquia (sono, alimentação, sexual,
abrigo e segurança);

13
 o Podem ser satisfeitas por antecipação, sem mesmo atuar sobre o
comportamento do indivíduo.
o Se não satisfeitas influenciam fortemente no comportamento do
indivíduo;
o Quando plenamente satisfeitas o comportamento passa a ser motivado
por necessidades mais complexas.
• NECESSIDADES PSICOLÓGICAS:
o São necessidades exclusivas do homem, aprendidas e adquiridas;
o Padrão mais elevado e complexo de necessidade;
o Raramente satisfeitas na sua plenitude, se desenvolvem e sofisticam
gradativamente;
o Necessidade de segurança íntima: proteção contra perigo, ameaças e
privações;
o Necessidade de participação: fazer parte, ter contato e participar de
grupos sociais;
o Necessidade de autoconfiança: Maneira que cada pessoa se vê e se
avalia, auto-respeito;
o Necessidade de afeição: Dar e receber carinho e amor.
• NECESSIDADE DE AUTOREALIZAÇÃO:
o São necessidades psicológicas;
o Produto da educação e cultura;
o Raramente é satisfeita plenamente, indivíduo gradativamente
estabelece metas mais sofisticadas;
o É a síntese das outras necessidades; impulso de cada um realizar seu
potencial.

MOTIVAÇÃO E A TEORIA ADMINISTRATIVA

• Taylor: concepção do “homo economicus” ou seja comportamento guiado

apenas por estímulos econômicos.
• Porém existiam reações de trabalhadores em empresas que se aplicavam
técnicas de estudo de tempos e movimentos.
• Elton Mayo (experiência de Hawthorne – Detroyte) Gera teoria antagônica
onde defende que o homem também é motivado por recompensas sociais e
simbólicas e não só materiais.

14
MOTIVAÇÃO E TRABALHO

• Fatores de Higiene X Fatores de Motivação

FATORES DE HIGIENE FATORES DE MOTIVAÇÃO

Políticas da Empresa Realização
Políticas administrativas Reconhecimento
Estilos de chefia Conteúdo do trabalho
Salários Responsabilidades
Condições de trabalho Promoção
Relações interpessoais

• Fatores de higiene:
o São ligados ao ambiente e às condições de trabalho;
o Não tem força como motivador;
o Impedem a insatisfação, mas não provocam crescimento na
produtividade.
• Fatores de Motivação:
o Envolvem a realização, crescimento profissional e reconhecimento com
a atividade profissional.

LIDERANÇA E PRINCÍPIOS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO

• Liderar baseia-se em quanto mais forte as expectativas de sucesso, maiores

os esforços.
• Os princípios de motivação no trabalho estão relacionados com:
o Desencadeamento e direcionamento da energia humana dos liderados;
o Incutir o senso de poder;
o Reforçar a convicção em sua auto-eficácia.
• PRINCÍPIOS DE MOTIVAÇÃO NO TRABALHO:
o “Empoderamento” dos colaboradores:
 Transferência, de forma planejada, de autoridade para tomar
decisões para quem realiza o trabalho.
o Desenvolvimento da responsabilidade das pessoas:

15
  Estimular comportamentos independentes nas tarefas
individuais, com total responsabilidade sobre o trabalho que
executam;
 Aplicar controle situacional: Saber o que acontece – definir
rumos – tomar decisões estratégicas – dar suporte – avaliar
desempenho.
o Valorização das pessoas:
 Incentivar pessoas a resolver problemas, propor soluções e ter
iniciativas;
 Demonstrar a importância do trabalho delas para o sucesso da
empresa.
o Reconhecimento às pessoas:
 Estimular as pessoas através de feedback constantes sobre o
desempenho obtido pela empresa;
 Dividir os resultados com colaboradores de todos os níveis.
o Desenvolvimento pessoal:
 Criar oportunidades de atualização, ampliando conhecimentos e
aptidões;
 Preparar pessoas para novos desafios e responsabilidades que
lhes abram novas perspectivas.
o Participação no estabelecimento e realização de metas:
 Negociar estabelecimento de metas é conseguir
comprometimento para sua realização.
o Desafio de superar amanhã os resultados de hoje:
 As pessoas são movidas a desafios que as leve ao crescimento
pessoal e profissional.

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 COMUNICAÇÃO

IMPORTÂNCIA DA COMUNICAÇÃO

• Apesar da capacidade natural de aprender a se comunicar, constatamos que

nas empresas a grande maioria das pessoas apresenta dificuldade em se
comunicar.
• Para entender o problema é importante em primeiro lugar saber diferenciar
“Informar” de “Comunicar”:
o Informar - Ato unilateral, a pessoa tem uma informação a dar;
o Comunicar - Tornar algo comum, fazer-se entender, provocar reações.
• Portanto para se comunicar é preciso estar preparado para falar e ouvir.

PROCESSO DE COMUNICAÇÃO

• As situações que envolvem comunicação são aparentemente diferentes entre

si, porém os elementos e as inter-relações que se processam são comuns:
• Existem vários modelos que explicam o mecanismo da comunicação, em
nosso caso vamos usar o “modelo de Berlo (1963)”.
• ELEMENTOS CENTRAIS:
o Emissor – Tem alguma idéia ou sentimento que deseja comunicar;
o Codificador – Mecanismo que exterioriza a mensagem;
o Mensagem – Expressão formal da idéia do emissor;
o Canal – Meio pelo qual é conduzida a mensagem;
o Decodificador – Mecanismo que decifra a mensagem;
o Receptor – Alvo da mensagem.
• ELEMENTOS COMPLEMENTARES:
o Significado – Corresponde à idéia;
o Compreensão – Entendimento da mensagem pelo receptor;
o Realimentação – Confirmação da recepção pelo receptor.
• PROCESSO DE COMUNICAÇÃO:

17
 EMISSOR MENSAGEM RECEPTOR
SIGNIFICADO CODIFICADOR CANAL DECODIFICADOR COMPREENSÃO

REALIMENTAÇÃO

• A análise o esquema mostra que comunicar vai além de apenas informar pois
requer sintonia e esclarecimento.
• Portanto a comunicação só é eficaz quando a compreensão do receptor
coincide com o significado pretendido pelo emissor.

BARREIRAS À COMUNICAÇÃO

• A compreensão do receptor pode não coincidir com o significado pretendido

pelo emissor. Nestes casos nós temos ruídos na comunicação.
• Entende-se por “ruído” qualquer fonte de erro, distúrbio ou deformação da
fidelidade da comunicação de uma mensagem.
• A origem deste ruído pode ser devida:
o Ao emissor ou seu codificador;
o Ao receptor ou seu decodificador
o À transmissão.
• RUÍDOS DECORRENTES DO EMISSOR:
o Falta de clareza na idéias – o emissor não tem a idéia do que quer
comunicar bem definida em sua mente, mas mesmo assim transmite
deixando por conta de seu interlocutor o aperfeiçoamento.
o Comunicação múltipla – apesar de estar interessada em se
comunicar apenas com a voz à pessoa, contudo acaba usando as
mãos, face, corpo, etc... (O corpo fala de Pierre Weille, Ronaldo
Tompakou (1992)).
o Problemas de codificação – Transmitir uma idéia evitando ruídos
envolve não só a ordenação verbal, mas outros fatores como :
tonalidade, altura, timbre e velocidade da voz.
o Bloqueio emocional – o assunto pode provocar emoções a ponto de
impedir a comunicação.
o Timidez – o receio e o medo de falar errado ou ser mal interpretado.
o Suposições a cerca do receptor – inicia-se a comunicação a partir de
um ponto, supondo que a outra pessoa esteja ciente do assunto.
• RUÍDOS DECORRENTES DO RECEPTOR:
o Desinteresse – as pessoas vêem ou ouvem melhor aquilo que querem
ouvir. Quando não existe interesse mesmo ouvindo palavra por palavra
a mensagem não é assimilada.

18
o Avaliação prematura – A pessoa ouve atentamente o início da
mensagem e acredita estar ciente do que se trata, deixando o resto da
mensagem passar sem apreensão mesmo quando o sentido desta
muda no decorrer.
o Preocupação com a resposta – A pessoa enquanto ouve prepara a
resposta se concentrando mais nesta do que na mensagem.
o Experiências anteriores – podem levar o receptor a filtragem ou
distorções.
o Preconceitos e estereotipo – A aparência, profissão, origem ou até
mesmo o modo de falar podem fazer com que o receptor crie barreiras.
o Comportamento defensivo – o receptor encara a mensagem como
uma acusação e assume postura de autodefesa.
o Atribuição de intenções –o receptor se mostra mais preocupado em
ler nas entrelinhas correndo o risco de atribuir intenções falsas ao
emissor.

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 EMPOWERMENT

MUDANÇA DO ESTILO DE GERENCIAMENTO

TRADICIONAL NOVO

AUTOCRÁTICO PARTICIPATIVO EMPOWERMENT

Organizar Fixar metas
Delegar Investir de empowerment
Supervisionar Avaliar

Observações: • não confunda com participação;

• jamais conceda sem metas;
• jamais conceda sem avaliação.

CONDIÇÕES PARA O EMPOWERMENT

• Competência e experiência;
• Disponibilidade das informações necessárias;
• Recompensa adequada (gerenciamento de conseqüências);
• Conhecimento da missão;
• Tolerância a erros.

NUNCA INVISTA DE EMPOWERMENT PESSOAS QUE:

• Não conhecem nem assumem a missão;

• Não tem as informações necessárias;
• Não tem a competência necessária;
• Tem medo de agir.

QUANDO ERROS SÃO PERMITIDOS

• Quando não é parte de um padrão;

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 • Quando é resultado de comportamento compatível com as crenças e valores
da empresa na busca das metas definidas;
• Quando os procedimentos adequados forem utilizados;
• Quando as conseqüências do erro puderem ser gerenciadas.

DESENVOLVENDO A CONFIANÇA

• Previsibilidade: - contato pessoal;

- coerência;
- sucesso no que faz.
• Confiabilidade: - cumprimento das promessas;
- deixe as pessoas cientes das suas posições/opiniões;
- apoio mútuo.
• Mutualidade: - reserve tempo para as pessoas;
- transmita o máximo de segurança.

21
 LIDERANÇA SITUACIONAL

DEFINIÇÃO

• Processo de exercer influência sobre um indivíduo ou grupo para consecução

de um objetivo, numa dada situação.
• Portanto o processo de liderança é uma função do líder, do liderado e de
variáveis situacionais.
• Não devemos ligar a esta definição relações hierárquicas do tipo chefe-
subordinado (o subordinado pode influenciar o chefe, o filho o pai, etc...).
• Esta definição se aplica à todas as relações interpessoais que envolvem
tentativas de exercer influência.
• De acordo com o conceito de liderança situacional o papel de líder nem
sempre é exercido continuamente pelo mesmo indivíduo, podendo ser em
função da situação assumido por outro.

LIDERANÇA SITUACIONAL

• O pressuposto básico da liderança situacional considera que não existe um

estilo de liderança que possa ser usado em todos os casos.
• Para definir qual estilo de liderança usar e em qual situação utiliza-lo deve-se
avaliar na relação entre:
o Grau de diretividade (comportamento de tarefa) - Ações voltadas
para a tarefa. Os indicadores são: definir objetivos, planejar, orientar,
acompanhar execução e fixar prazos.
o Grau de apoio sócio-emocional (comportamento de
relacionamento) - Ações voltadas para a pessoa. Os indicadores são:
apoiar e acreditar, ouvir, reconhecer aptidões, solicitar sugestões,
elogiar e reforçar aspectos positivos e oferecer desafios.
o Maturidade dos subordinados para desempenho de cada função -
que pode ser dividida em maturidade técnica e maturidade psicológica.

ESTILOS DE LIDERANÇA

• Combinando as dimensões de “comportamento de tarefa” e “comportamento

de relacionamento” obtemos os quatro estilos possíveis de liderança:

22
 ALTA
t
LACIONAMENTO
• Estilo 1 - DETERMINAR:
o Estilo centrado na tarefa;
o Ações do líder voltadas para tarefa e pouco para o relacionamento;
o Líder determina para o subordinado o que, como, quando e onde
realizar a tarefa.
• Estilo 2 - PERSUADIR:
o Estilo diretivo-apoiador;
o Ações do líder voltadas para tarefa mas também para relacionamento.
o Ainda centrado na tarefa mas procura convencer o subordinado porquê
fazer a tarefa de determinada forma.
• Estilo 3 - COMPARTILHAR:
o Enfatiza conduta e apoio e minimiza direção;
o Ações muito voltadas para relacionamento e pouco para tarefa;
o Líder ouve sugestões e compartilha decisões.
• Estilo 4 - DELEGAR:
o Ações pouco voltadas para tarefa e relacionamento;
o Líder dá autonomia, passa a tarefa e cobra resultados.

EFICÁCIA DOS ESTILOS

• Não existe um só estilo eficaz para todos os casos.

• A liderança eficaz é função da situação sofrendo influência de variáveis como:
o Prazo;

23
 o Natureza da tarefa;
o Cultura da empresa;
o Maturidade, etc...
• A variável concidera determinante e muito importe é a maturidade do liderado;
• Portanto, a liderança eficaz consiste em diagnosticar o nível de maturidade
em que se encontra o subordinado e usar com ele um estilo condizente.

CONCEITO DE MATURIDADE

• Maturidade é a capacidade e a disposição das pessoas de assumir a

responsabilidade de dirigir seu próprio comportamento;
• Inclui duas dimensões:
o Maturidade técnica – CAPACIDADE : Saber fazer. Conhecimento,
habilidade e experiência de um individuo para executar uma tarefa.
o Maturidade psicológica – DISPOSIÇÃO : querer fazer. Entusiasmo,
envolvimento, motivação e autoconfiança para realizar uma tarefa.
• É importante esclarecer que a maturidade que estamos falando não está
relacionada com a idade cronológica.
• A teoria da liderança situacional apresenta 4 níveis de maturidade do
subordinado:
o Maturidade M1 : Não tem capacidade e vontade de assumir
responsabilidade da tarefa por falta de conhecimento ou insegurança.
o Maturidade M2 : Pessoa tende a estar motivada para realizar a tarefa,
porém, não possui a habilidade necessária.
o Maturidade M3 : Apresenta capacidade para realizar a tarefa mas não
tem autoconfiança para assumir a responsabilidade.
o Maturidade M4 : Tem completa competência e confiança para realizar
a tarefa.
• O estilo apropriado de liderança inclui a dosagem certa de comportamento de
tarefa (direção) e relacionamento (apoio).
• Podemos demonstrar a relação entre Maturidade do subordinado e o estilo de
liderança adequado assim:

24
 ALTA
tR

O RELACIONAMENTO
• Tiramos então as seguintes conclusões:
o Estilo DETERMINAR para M1.
o Estilo PERSUADIR para M2.
o Estilo COMPARTILHAR para M3.
o Estilo DELEGAR para M4.
• O principal papel do líder é ajudar o liderado a amadurecer até o ponto que
seja capaz e disposto.
• Porém em situações onde existe queda de desempenho pode acontecer que
o líder faça uma intervenção regressiva.
• É importante que tanto no ciclo progressivo quanto no regressivo seja dado
um passo de cada vez (não saltar quadrantes).

25
O SISTEMA DE ADMINISTRAÇÃO DE
RECURSOS HUMANOS

OBJETIVOS DA ARH

• Os objetivos da ARH derivam dos objetivos da organização, porém, deve

também considerar os objetivos pessoais dos participantes.
• Os principais objetivos da ARH são:
o Criar, manter e desenvolver um grupo de pessoas com habilidades,
motivação e satisfação para buscar os objetivos da organização;
o Criar, manter e desenvolver condições organizacionais de aplicação,
desenvolvimento e satisfação das pessoas e seus objetivos pessoais;
o Alcançar eficiência e eficácia através das pessoas.
• As pessoas podem ampliar ou limitar as forças e fraquezas de uma
organização, dependendo da maneira como eles são tratadas.
• Para que os objetivos da Gestão de Pessoas sejam alcançados, é necessário
que se trate as pessoas como elementos básicos para a eficácia.
• Cabe a Gestão de Pessoas:
o Ajudar a organização a alcançar seus objetivos e realizar sua missão.
o Proporcionar competitividade à organização.
o Proporcionar a organização empregados bem treinados motivados.
o Patrocinar o autodesenvolvimento e a satisfação dos empregados.
o Desenvolver e manter Qualidade de Vida no Trabalho.
o Administrar a mudança.
o Manter políticas éticas e comportamento socialmente responsável.

O CARÁTER MULTIVARIADO DA ARH

• O profissional de RH é encontrado nas grandes e médias organizações.

• Porém é perfeitamente aplicável a qualquer porte de organização.
• A ARH é uma área interdisciplinar que envolve conceitos de:
o Psicologia Industrial e Organizacional;
o Sociologia Organizacional;
o Engenharia Industrial;

26
 o Direito do Trabalho;
o Engenharia de Segurança;
o Medicina do Trabalho;
o Engenharia de Sistemas;
o Cibernética etc.

TÉCNICAS UTILIZADAS NO TÉCNICAS UTILIZADAS NO

AMBIENTE EXTERNO
Pesquisa de mercado de trabalho
Recrutamento e Seleção
Pesquisa de salários e benefícios
Relações com Sindicatos
Relações com entidades de formação
profissional
Legislação trabalhista
AMBIENTE INTERNO
Análise e descrição de cargos
Avaliação de cargos
Treinamento
Avaliação de desempenho
Plano de benefícios sociais
Plano de carreiras
Política salarial
Higiene e segurança

• Algumas técnicas de ARH são aplicadas diretamente a pessoas.

• Outras são aplicadas indiretamente às pessoas através dos cargos que
ocupam e planos ou programas globais ou específicos.

27
O CARATER CONTINGENCIAL DA ARH

• A ARH é contingêncial ou situacional, ou seja, não há leis ou princípios que a

regem.
• Portanto ela depende de vários fatores como:
o Ambiente;
o Tecnologia empregada pela organização;
o Políticas e diretrizes vigentes;
o Filosofia administrativa preponderante,
o Concepção da organização acerca do homem e de sua natureza;
o Qualidade e quantidade dos recursos humanos, disponíveis.
• Mudando-se esses elementos muda-se a forma de administrar o RH da
organização.
• Por isso a ARH não se compõe de técnicas rígidas e imutáveis, mas
altamente flexíveis e adaptáveis sujeitas a um dinâmico desenvolvimento.
• Funções da ARH:
FUNÇÃO DE STAFF RESPONSABILIDADE DE LINHA
Responsabilidade do Órgão de RH Responsabilidade do gestor de Pessoas
• Cuidar das políticas de RH • Cuidar de sua equipe de pessoas
• Prestar assessoria e suporte • Tomar decisões sobre subordinados
• Dar consultoria interna de RH • Executar as ações de RH
• Proporcionar serviços de RH • Cumprir metas de RH
• Dar orientação de RH • Alcançar resultados de RH
• Cuidar da estratégia de RH • Cuidar da tática e operações

POLÍTICAS DE RECURSOS HUMANOS

• As políticas são resultado da racionalidade, filosofia e cultura organizacional.

• Portanto podem variar muito de organização para organização.
• São regras estabelecidas para governar funções e assegurar que elas sejam
desempenhadas de acordo com os objetivos.
• Políticas são, portanto, guias para ação.
• Ajudam a responder aos problemas ligado ao dia a dia, reduzindo o número
de consultas a supervisores solução de cada caso.
• As políticas de RH definem a maneira que a organização pretende lidar com
seus membros para que por meio deles atinja seus objetivos.
• A política de RH deve abranger o que a organização pretende acerca dos
seguintes aspectos:

28
Subsist
29
 SUBSISTEMA DE PROVISÃO DE
RECURSOS HUMANOS

SUPRIMENTO DE RECURSOS HUMANOS

• Mercado e a ARH
o Sendo um sistema a organização deve estar preparada para troca de
recursos com o meio ambiente.
o Um dos objetivos da ARH é gerenciar essa troca de recursos
humanos.
o Entender o Mercado de trabalho (ofertas das empresas) e o Mercado
de recursos humanos (candidatos), é um ponto fundamental para ARH.
o A rotação de pessoal ou turnover é a contínua troca de recursos em
função deste relacionamento com o mercado.
o O turnover deve ser administrado em duplo aspecto, tanto a troca
excessiva como a falta pode ser prejudicial.
• Recrutamento
o É um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos
qualificados para ocupar cargos na organização.
o Consiste num processo de comunicação direta ou indireta com o
mercado e exige informação e persuasão.
o Um dos pontos mais importantes do recrutamento é determinar fontes
adequadas de recrutamento para cada tipo de necessidade de M.O.
o Os meios de recrutamento podem ser Interno ou Externo, neste último,
os possíveis recrutados podem estar empregados ou não.
o As principais fontes externas são :
 Sindicatos ou associações de classe;
 Universidades, escolas ou diretórios acadêmicos;
 Contato com outras empresas;
 Empresas especialistas em recrutamento e recolocação;
 Anúncios em jornais, revistas ou internet.
o Finalmente, o processo de recrutamento abastece o processo seletivo.

• Seleção de pessoal
o Visa “a escolha da pessoa certa para o cargo certo” objetivando o
aumento do desempenho.

30
 o Todas diferenças físicas ou comportamentais pesam para a escolha.
o Consiste em uma comparação entre os requisitos do cargo e as
características dos indivíduos.
o Uma parte importante desta atividade é o processo de classificação
que pode adotar de três modelos:
 Colocação : Neste caso o tratamento sempre conduz a
colocação do candidato pois existe um candidato para cada
vaga.
 Seleção : Existe apenas um cargo (com uma ou mais vagas) e
diversos candidatos que passarão por uma seleção.
 Classificação : Abordagem mais ampla, existe um grupo de
cargos e um grupo de candidatos concorrendo a um ou mais
cargos.
o As técnicas de seleção são compostas por cinco grupos :
 Entrevistas – dirigidas ou não (com ou sem roteiro);
 Provas de conhecimento – gerais ou específicos (técnicos);
 Testes psicométricos – aptidões;
 Testes de personalidade;
 Técnicas de simulação.

MERCADO DE TRABALHO

• Constituído pela oferta de trabalho oferecida pelas organizações, em

determinado lugar e época.
• Funciona em termos de oferta e procura.
• Situações do mercado de trabalho:
OFERTA MAIOR DO QUE A ( > ) PROCURA
OFERTA MENOR DO QUE A ( < ) PROCURA
OFERTA EQUIVALENTE À ( = ) PROCURA
• O comportamento das organizações em função do mercado de
trabalho:
OFERTA PROCURA
• Excessiva quantidade de ofertas de • Insuficiente quantidade de ofertas de
vagas vagas
• Competição entre as empresas para • Falta de competição entre as empresas
obter candidatos • Redução nos investimentos em
• Intensificação dos investimentos em recrutamento
recrutamento • Aumento das exigências aos candidatos

31
 • Redução das exigências aos
candidatos e abrandamento dos
investimentos em treinamento
• Ênfase no recrutamento interno
• Desenvolvimento de políticas de
fixação do pessoal (retenção do capital
humano)
• Orientação para as pessoas e para
seu bem-estar
• Intensificação dos investimentos em
benefícios sociais
• O comportamento das pessoas nas duas situações do mercado de
trabalho:
OFERTA
• Excessiva quantidade de candidatos
• Competição entre candidatos para
obter empregos
• Rebaixamento das pretensões
salariais
• Extrema dificuldade em conseguir
emprego
• Temor de perder o atual emprego e
maior fixação à companhia
• Maré baixa nos problemas de
absenteísmo
• O candidato aceita qualquer
oportunidade, desde que ela apareça
• Orientação para a sobrevivência
e maior rigor no processo de seletivo
• Redução nos investimentos em
treinamento
• Ênfase no recrutamento externo
• Desenvolvimento de políticas de
substituição do pessoal (melhoria do capital
humano)
• Orientação para o trabalho e para a
eficiência
• Redução ou congelamento dos
investimentos em benefícios sociais
PROCURA
• Insuficiente quantidade de candidatos
• Falta de competição entre candidatos
• Elevação das pretensões salariais
• Extrema facilidade em conseguir
emprego
• Vontade de perder o atual emprego e
menor fixação à companhia
• Maré alta nos problemas de
absenteísmo
• O candidato seleciona as múltiplas
oportunidades
• Orientação para a melhoria e
desenvolvimento

ABSENTEÍSMO

• É a soma dos períodos em que os empregados da organização se

encontram ausentes do trabalho.
• Causas comuns do absenteísmo:
o doença efetivamente comprovada – com atestado médico;
o doença não-comprovada – exemplo: gripe;
o razões diversas de caráter familiar;
o atrasos involuntários por motivos de força maior;
o faltas voluntárias por motivos pessoais;
o dificuldades e problemas financeiros;
o problemas de transporte;
o baixa motivação para trabalhar;

32
o supervisão precária da chefia;
o políticas inadequadas da organização;

33
 AS PESSOAS E AS ORGANIZAÇÕES

• A integração entre o indivíduo e a organização não é um problema desde os

antigos filósofos gregos até os dias de hoje.
• Weber: Levantou a hipótese de que a organização poderia destruir a
personalidade individual com a imposição de regras e procedimentos.
• Mayo e Roethlisberger:
o Analisam o impacto causado pela organização industrial e pelo sistema
de autoridade unilateral sobre o indivíduo.
o Criticaram, sobretudo a “abordagem molecular” e desumana imposta
pela Administração Científica de Taylor e seguidores.
o A abordagem clássica – centrada na tarefa e no método – cedeu lugar
à abordagem humanística – centrada no homem e no grupo social.
o A ênfase à tecnologia deu lugar à ênfase dada às relações humanas.
o Essa tentativa de mudança deu-se por volta da década de 1930.
o De lá para cá, percebeu-se a existência de interesses antagônicos
entre o trabalhador e organização e a necessidade de buscar harmonia
com uma mentalidade voltada para as relações humanas. Porém,
muita coisa foi escrita e quase nada foi feito.

OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS X INDIVIDUAIS

• Tanto os indivíduos como as organizações possuem objetivos.

• As organizações recrutam e selecionam seus recursos humanos para, com
eles e por meio deles, alcançaram objetivos organizacionais.
• Todavia, os indivíduos também têm objetivos pessoais que lutam para atingir
e, muitas vezes, servem-se da organização para consegui-los.
• O modelo mais adequado para evitar possíveis conflitos de interesses é a
empresa procurar manter ambos objetivos paralelos um ou outro.
• Quando ocorrem divergências entre estes objetivos a conseqüência direta é o
fim do elo entre a empresa e o funcionário.
OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS INDIVIDUAIS
• Sobrevivência • Melhores Salários
• Crescimento Sustentado • Melhores Benefícios
• Lucratividade • Estabilidade no Emprego
• Produtividade • Segurança no Trabalho
• Qualidade nos Produtos / Serviços • Qualidade de Vida no Trabalho
• Redução de Custos • Satisfação no Trabalho
• Participação no Mercado • Consideração e Respeito

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 • Novos Mercados • Oportunidades de Crescimento
• Novos Clientes • Liberdade para Trabalhar
• Competitividade • Liderança Liberal
• Imagem no Mercado • Orgulho da Organização

RECIPROCIDADE ENTRE INDIVÍDUO E ORGANIZAÇÃO

• A integração entre empregado e organização é basicamente um processo de

reciprocidade:
o A organização dá benefícios ao participante, remunerado, dando
segurança e status, e o participante responde trabalhando.
o A organização espera respeito à sua autoridade, e o empregado
espera que a empresa se comporte corretamente e com justiça.
o A organização reforça sua expectação por meio do uso da autoridade e
do poder, e o empregado por meio de tentativas de influir na
organização ou de limitar sua participação.
o Ambas as partes da interação estão orientadas por diretrizes que
definem o que é correto e eqüitativo e o que não é.
o Alguns sociólogos referem-se a uma “norma de reciprocidade”,
enquanto alguns psicólogos chamam a isto “contrato psicológico”.
• Todo contrato apresenta dois aspectos fundamentais:
o O contrato formal e escrito é um acordo assinado com relação ao
cargo a ser ocupado, ao conteúdo do trabalho, ao horário, ao salário
etc.; e
o O contrato psicológico é uma expectativa que a organização e o
indivíduo esperam realizar e ganhar com o novo relacionamento.
• O contrato psicológico vai além do contrato formal de emprego, pois, é um
entendimento tácito de que direitos, privilégios e obrigações, consagrados
pelo uso (e não por papel assinado), serão respeitados.
• O contrato psicológico é um elemento importante em qualquer relação de
trabalho e que influencia o comportamento das partes.

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