Aula 09 TRT 17 - BPM

TRT 17 2013 Analista TI Gesto e
Governana de TI - Aula 09
Teoria e Exerccios
Professor Gabriel Pacheco
AULA 09: Modelagem de Processos.
Sumrio
1. Introduo ao BPM. ............................................................................................................... 4
1.1. Negcio.............................................................................................................................. 4
1.2. Funes organizacionais: .................................................................................................... 4
1.2.1. Processo X Funo. ......................................................................................................... 6
2. CBOK.................................................................................................................................... 9
2.1. BPM Gerenciamento de Processos de Negcio. ............................................................... 9
2.2. BPI - Gerenciamento contnuo de Processos. .................................................................... 12
2.3. Tipos de Processos. .......................................................................................................... 12
2.4. Tipos de Atividades. ......................................................................................................... 14
2.5. Fatores-chave de sucesso do BPM. ................................................................................... 15
2.5.1. Alinhamento de estratgia, cadeia de valor e processo de negcio. .............................. 15
2.5.2. Metas. .......................................................................................................................... 16
2.5.3. Patrocnio executivo e governana. .............................................................................. 16
2.5.4. Propriedade do processo. ............................................................................................. 16
2.5.5. Mtricas, Medio e monitoramento. .......................................................................... 16
2.5.6. Prticas. ....................................................................................................................... 18
3. Espao profissional do BPM. ................................................................................................ 19
4. Ciclo de vida do BPM............................................................................................................ 20
4.1. Processo de Planejamento e Estratgia. ........................................................................... 21
4.2. Anlise de Processos de Negcio. ..................................................................................... 21
4.3. Desenho e Modelagem de processos de negcio.............................................................. 22
4.4. Implementao de processos. .......................................................................................... 22
4.5. Monitoramento e Controle de Processos. ........................................................................ 22
4.6. Refinamento de Processos. .............................................................................................. 22
5. Modelagem de Processos. ................................................................................................... 24
5.1. BPMN Business Process Modeling Notation. .................................................................. 24
5.2. Fluxogramas. .................................................................................................................... 35
5.3. Event Process Chain (EPC). ............................................................................................... 35
5.4. Cadeia de Valor. ............................................................................................................... 36
5.5. Unified Modeling Language (UML) ................................................................................... 37
5.6. IDEF-0. ............................................................................................................................. 37
5.7. Value Stream Mapping. .................................................................................................... 37
6. Anlise de Processos. ........................................................................................................... 41
www.tiparaconcursos.net Pgina 1 de 65
Teoria e Exerccios
6.1. Papis dentro e anlise de processos. .............................................................................. 42

6.1.1. Analista: ....................................................................................................................... 42
6.1.2. Especialista no assunto: ................................................................................................ 42
6.2. Fases da anlise de processo. ........................................................................................... 42
7. Desenho de processos. ........................................................................................................ 47
7.1. Papis em desenho de processos. .................................................................................... 47
7.1.1. Liderana executiva. ..................................................................................................... 47
7.1.2. Equipe de desenho de processos. ................................................................................. 47
7.1.3. Especialistas no assunto. .............................................................................................. 47
7.1.4. Participantes e partes interessadas (stakeholders). ...................................................... 47
7.1.5. Cliente.......................................................................................................................... 48
7.1.6. Gerente de Projetos. .................................................................................................... 48
7.1.7. Facilitador. ................................................................................................................... 48
7.1.8. Donos do processo. ...................................................................................................... 48
7.2. Preparando para o desenho de processos. ....................................................................... 48
7.3. Princpios de desenho de processos. ................................................................................ 49
7.4. Regras de negcio. ........................................................................................................... 50
7.5. Consideraes. ................................................................................................................. 50
7.6. Gerenciamento de desempenho de processos. ................................................................ 51
7.7. Transformao de Processo. ............................................................................................ 54
7.7.1. Metodologias de melhoria............................................................................................ 54
7.7.2. Implementao. ........................................................................................................... 55
7.7.2.1. Papis de implementao. ........................................................................................ 55
7.7.2.1.1. Especialistas em Testes de Processos de Negcio (possivelmente da rea de TI): ...... 55
7.7.2.1.2. Instrutores BPM: ...................................................................................................... 56
7.7.2.1.3. Consultores de Desenvolvimento Organizacional (interno): ...................................... 56
7.7.2.1.4. Gerente de Repositrio de Processos de Negcio: .................................................... 56
7.7.2.1.5. Escritores tcnicos: ................................................................................................... 56
8. Lista das Questes Utilizadas na Aula. .................................................................................. 58
9. Gabarito............................................................................................................................... 64
Ol Concurseiros de planto,
Vamos tratar na nossa aula de hoje de um assunto que deixa muita gente com uma pulga
atrs da orelha e tenho certeza que a aula mais esperada deste curso Modelagem de
Teoria e Exerccios
Processo e no por menos, trata-se de um assunto consideravelmente novo e que ainda

no conseguiu se fundamentar nem mesmo com bibliografias aconselhveis para concursos
pblicos, a nica coisa que posso dizer que eles vm cobrando pontos especficos do
CBOK e de um ou outro livro que trata da parte de modelagem, fora isso ainda no existe
um livro que seja utilizado pelas bancas que fale sobre o assunto de forma padronizada no
viu.
Trataremos do assunto nesta aula com a mesma abordagem dada aos outros tpicos,
iniciando com o conhecimento bsico e posteriormente aumentando o nvel de
conhecimento at que se tenha o nosso to sonhado nvel 5 e isso sim seguindo um espelho
da estrutura apresentada no CBOK.
Observem que nosso objetivo aqui no fazer dos senhores Analistas de Negcio, mas
precisarei dar um bom embasamento inicial para que entendam onde est localizada afinal
de contas a Modelagem de Processos, ok?
Como ferramenta de apoio a esta aula eu utilizei o Bizagi, que pode ser encontrado com
facilidade em www.superdownloads.com.br.
Ah, utilizaremos nesta aula alguns termos em ingls acompanhados de suas respectivas
tradues, visto que gostam de colocar nas provas estes termos em ingls mesmo.
Apenas mais um ponto, como no so muito comuns as questes, estou utilizando algumas
da FCC, algumas da CESPE e outras de minha autoria de forma que contedo fique
completo.
Teoria e Exerccios
1. Introduo ao BPM.
Vamos comear ento tratando de algumas definies importantes para a matria aqui
tratada, depois sim ns entraremos do ciclo de vida do BPM e tambm no gerenciamento
de processos propriamente ditos.
A necessidade do Gerenciamento de Processos surge em um mundo industrializado e

carente de padres dentro das atividades realizadas pelas instituies pblicas e privadas,
neste momento temos ento o surgimento de tcnicas e modelos especficos.
1.1. Negcio.
Na disciplina de Planejamento Estratgico muito se houve falar em tcnicas para definio
da estratgia da empresa e aqui em nosso contexto isso se torna uma premissa de sucesso,
pois sem uma estratgia definida uma empresa no ter capacidade para adoo do BPM.
Negcio se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de

entrega de valor a clientes e gerar retorno de investimento a partes interessadas. [CBOK,
2009]
como o cliente v a empresa externamente e devemos ainda levar em considerao que

quando falamos de negcio, estamos tambm falando sobre como a empresa ir se
estruturar internamente para que possa atender s expectativas de seus clientes.
1.2. Funes organizacionais:

As atividades dentro de uma organizao precisam ser executadas por reas especializadas,
de forma que tenhamos departamentos especialistas naquilo que eles fazem. Estes
departamentos so chamados aqui em nossa disciplina de funo organizacional e no deve
ser confundida com a definio encontrada dentro da disciplina de Planejamento
Estratgico, fiquem atentos na hora de responder a uma questo que esteja cobrando tal
contedo e veja se o avaliador esta tratando de Planejamento Estratgico ou de BPM, pois
sabemos que cada uma possui suas particularidades.
Podemos dividir as funes organizacionais em duas categorias:
a) Funes Principais: So as funes executadas por uma instituio sem as quais ela
no sobreviveria, se dividem em:
Teoria e Exerccios
Fiscal: Trata da garantia que a empresa possua dinheiro para operar e para
tanto realiza atividades que vo assegurar os melhores investimentos para a
empresa, ajudar os outros departamentos a executarem seus respectivos
oramentos, auxiliar na definio de metas de vendas, lidar com bancos.
Reparem que para executar tais atividades o seu corpo de funcionrios dever
ser formado por analistas e especialistas financeiros.
Contabilidade: Rastreia a fluxo de dinheiro na organizao e para tanto

trabalha em parceria com o Financeiro, calcula os impostos, controla os
crditos dos clientes. Podemos dizer que a Contabilidade conta o dinheiro, o
Financeiro controla o dinheiro.
Operaes: Trata do local onde a empresa produz o seu produto ou servio

final. E neste momento chamo a ateno dos senhores possibilidade de
carem questes falando sobre a funo Operaes e o nvel organizacional
chamado Operaes que pode coincidncia em vrias situaes podero ser os
mesmos.
Marketing: No deve ser confundido nunca com vendas, pois o marketing

responsvel por oferecer produtos e servios para venda e para tanto faz uso
de propagandas, promoes e divulgaes. Ele cria novas demandas ou
identifica algo que j precisavam, mas que ningum tinha tratado ainda.
Vendas: Trata da equipe que vende os produtos ou servios. Podemos dizer

que o Marketing vende para um grupo de pessoas ou negcio e Vendas vende
um a um.
TI e Sistemas de Informao Gerenciais: Considerada atualmente como parte

integral e ativo estratgico da instituio. A TI trata como seu principal ativo a
informao fazendo assim uso de sistemas, computadores e dispositivos de
comunicao da informao. Responsvel pela compra, desenvolvimento,
manuteno, segurana da TI da organizao.
Teoria e Exerccios
b) Funes de Suporte: Estas so as funes executadas por uma instituio que

podero existir ou no dentro de sua estrutura e em alguns momentos podem
inclusive estar contidas dentro das funes principais.
Recursos Humanos: Interage com os gerentes das reas para atrair, contratar,
reter e treinar seus funcionrios.
Jurdico: Trabalha com a conformidade da empresa em relao s leis vigentes.
Relaes com investidores: Gerencia a comunicao com as partes interessadas e

pode ser uma sub-funo do Marketing.
Manuteno: Lida com a manuteno estrutural e de infra da empresa, pode ser

uma sub-funo de Operaes.
Obs.: Considere na sua prova que rea, departamento e funo so tudo a mesma coisa.
1.2.1. Processo X Funo.

Uma funo dentro do negcio est relacionada a um grupo de atividades ligadas a
objetivos ou tarefas particulares, individuais, onde os processos de negcio focam o
trabalho ponta-a-ponta.
Obs.: As funes acabam por se tornar contnuas onde os processos de negcio definiram
entradas e sadas.
Como por exemplo, a funo de um departamento de contabilidade da empresa est

relacionada nas suas tarefas associadas ao monitoramento, medio e reporte de operaes
financeiras dentro da organizao. Os processos de negcio focam transaes ponta-a-
ponta para agregar valor ao cliente.
Os processos envolvem mais de uma pessoa em mais de um momento especfico, podemos

dizer que uma empresa uma coleo de processos, visto que eles possuem a capacidade
de cruzarem as suas reas funcionais facilitando a comunicao entre os departamentos.
Em uma viso um pouco mais abrangente e voltada para o que pretendo apresentar para os
senhores nesta aula, os processos so a ligao entre a Tecnologia da Informao de uma
empresa e o seu negcio, pois servem de ponte e interlocutores entre o negcio, que
Teoria e Exerccios
precisa entender como os sistemas funcionam e o pessoal da TI, que precisa entender como
o negcio funciona e desenvolver sistemas que realmente atendam sua demanda e
necessidade.
Dentre as vantagens encontradas na utilizao de processos temos:
Apoio na implantao de estratgias nas operaes de negcio com a colocao

prtica da misso, viso e valores da empresa.
Criao de diferencial competitivo com a utilizao de processos.
Refletem o funcionamento de uma empresa.
Criam valor na viso do cliente.
Os processos de negcio possuem algumas caractersticas que valem a pena saber:
So grandes e complexos.
Dinmicos.
Distribudos largamente e personalizados.
Possuem longa durao.
So automatizados.
Dependem de pessoas.
So difceis de fazer visveis.
Dentro desta contextualizao podemos ter processos operacionais ou primrios, processos

de suporte e processos gerenciais (que sero detalhados mais adiante).
Exerccio.
1. (Pacheco 2013) Em relao ao BPM, podemos afirmar que as funes esto

relacionadas a grupos de atividades com objetivos particulares e processos de negcio
esto relacionados em transaes fim a fim.
Comentrio: Vamos l gente, esta uma questo que cobre a aplicao direta de conceitos
j trabalhados em nossa aula.
Teoria e Exerccios
Primeiro de tudo vamos lembrar que para a sua prova voc dever considerar funo = rea
= departamento e que uma funo est relacionada diretamente com atividades que
possuam objetivos particulares especficos, ao passo que processos focam as transaes
ponta-a-ponta.
Na nossa questo em voga temos a colocao clara do que foi visto logo acima o que a
torna correta.
Portanto, item Correto.
2. (Pacheco 2013) Considerando as funes organizacionais podemos dizer que existem 2

tipos de funes encontradas nas instituies sendo as funes principais e funes de
suporte sendo estas essenciais para que a empresa consiga executar suas atividades.
Comentrio: Para resolvermos esta questo vamos ter de dar uma revisadinha nas funes
organizacionais.
Primeiro fato a ser considerado que temos 2 tipos de funes organizacionais: funes
principais/essenciais e funes de suporte.
Segundo fato que sem as funes principais a empresa no sobreviver de forma alguma,
mas sem as funes de suporte ela poder sobreviver sem problemas e mais ainda, estas
podero existir definidas dentro das funes principais.
Funes principais: fiscal, contabilidade, operaes, marketing, vendas e sistemas de

informao de gerenciais.
Funes de suporte: recursos humanos, jurdico, relaes com investidores,

manuteno.
Voltando ento para a questo podemos verificar que ela est errada justamente pelo fato
de dizer que as funes de suporte so essenciais para o funcionamento da instituio,
sendo que essenciais so as principais.
Logo, item Errado.
Teoria e Exerccios
2. CBOK.
O CBOK um guia organizado em nove reas ou captulos, conforme pode ser verificado
novamente na imagem a seguir.
Devemos observar que seus principais conceitos so tratados no captulo sobre

Gerenciamento de Processos de Negcio que cobre e define o estgio das reas de
Conhecimento: Modelagem, Anlise, Desenho de Processos, Gerenciamento de
Desempenho e reas de Conhecimento de Transformao. E tambm tratam das principais
questes encontradas nas provas de concursos, mas claro que no podemos simplesmente
deixar de lado toda a parte conceitual, pois tambm cai nas provas.
Obs.: Chamo a ateno dos senhores para no confundirem as reas de conhecimento

acima expostas com o Ciclo de vida do BPM que ser tratado logo adiante.
2.1. BPM Gerenciamento de Processos de Negcio.

BPM o acrnimo de Business Process Management Gerenciamento de Processos de
Negcio que uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados
ou no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
estratgicas de uma organizao. [CBOK, 2009].
Teoria e Exerccios
O BPM permite ainda que uma organizao alinhe seus processos de negcio sua
estratgia organizacional como um todo.
Exerccio.
(INMETRO Governana de TI 2010 - Cespe)
3. [32] O gerenciamento de processos de negcio (BPM) uma abordagem disciplinada

para identificar, executar, documentar, medir,
a) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, para

alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com as metas estratgicas de
uma organizao.
b) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para

alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os objetivos de uma
determinada unidade funcional.
c) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executados manualmente,

para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os objetivos de
d) monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar os

processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos,
consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.
e) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para

uma organizao.
Comentrio: Questo decoreba n gente, mas vamos lembrar o conceito apresentado na

aula ento e trazida do prprio CBOK?
BPM o acrnimo de Business Process Management Gerenciamento de Processos de

Negcio que uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar,
documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos de negcio automatizados ou
no para alcanar os resultados pretendidos consistentes e alinhados com as metas
Teoria e Exerccios
estratgicas de uma organizao. (CBOK, 2009). Reparem ento que a nica letra que
atende ao definido a letra E.
Portanto, a correta a E.
dotada de uma maneira de encarar processos de negcio, pessoas, tecnologia e

organizao para criar uma viso nica e integrada do negcio, tratando assim como
principais elementos:
As pessoas e a forma como elas trabalham juntas.
A tratativa de processos de negcio desde sua descoberta at a sua melhoria.
Atendimento aos objetivos de negcio que devero ser sustentados pelos processos.
A gesto de processos ponta-a-ponta.
Mudanas nos papis e responsabilidades na organizao para suportar o

gerenciamento de processos.
Tecnologias como:
o BPMS Business Process Management System.
o Ferramentas de modelagem.
Podemos citar algumas razes para que o BPM seja adotado, visto ainda como vantagens
que sero obtidas aps sua adoo:
Melhoria na eficincia da empresa com reduo de custos e automatizao de

rotinas.
Maior agilidade na entrega de produtos e servios devido a sua capacidade em

mudar processos com rapidez.
Maior facilidade para terceirizar.
Melhor satisfao e melhor resposta s demandas do cliente.
Maior controle sobre os processos no nvel de monitoramento, auditoria e

tratamento de riscos.
Teoria e Exerccios
Conformidade com normas e legislaes aplicveis ao negcio e transparncia em

seus processos.
Integrao e alinhamento das necessidades do negcio com a Tecnologia da

Informao da instituio.
Aumento da capacidade de inovao da instituio.
Concordam que neste contexto todo precisamos de uma organizao para cuidar de tudo
isso? Entra aqui em cena a OMG Object Management Group Grupo de Gerenciamento
de Objetos como um consrcio internacional da indstria de software, aberta a membros e
sem fins lucrativos com o principal propsito de criar padres para possibilitar a
interoperabilidade e a portabilidade dos aplicativos, distribudos utilizando a conceituao
de objetos. Atualmente trabalha com o desenvolvimento de padres de modelagem como
UML - Unified Process Language e BPMN Business Process Modeling Notation.
Vamos agora entender um pouquinho de uma organizao e tambm trabalhar com alguns
conceitos relacionados ao nosso domnio de conhecimento necessrio para se trabalhar
com BPM, vou cham-los de sopinha de BPs.
2.2. BPI - Gerenciamento contnuo de Processos.

No podemos confundir o Gerenciamento de Processos de Negcio com Gerenciamento
Contnuo de Processos, pois estes so os projetos e o conjunto de melhorias do redesenho
ou ajuste dos processos.
Dentro do BPI temos como, por exemplo, a utilizao de ferramentas como SixSigma, Lean,
Gerenciamento da Qualidade Total TQM (Total Quality Management (quer sero
detalhados mais adiante). BPM implica em um permanente e contnuo comprometimento
organizacional para gerenciar processos da organizao.
2.3. Tipos de Processos.

Devemos considerar, trs tipos de processos quando falamos em BPM:
a) Processos primrios: so os processos ponta-a-ponta, interfuncionais e que

entregam valor ao cliente. Chamados tambm de processos essenciais, visto que
representam as atividades essenciais que uma organizao realiza. Podem mover-se
Teoria e Exerccios
atravs de organizaes funcionais, departamentos ou at entre organizaes e

prover uma viso completa ponta-a-ponta de criao de valor, conforme definido
por Michael Porter em 1985 em sua idealizao e definio sobre cadeia de valor.
b) Processos de suporte: So os processos desenhados para prover suporte aos

processos primrios, diferenciam-se destes por no entregar valor direto aos
clientes. Podemos citar o gerenciamento de TI, o gerenciamento de infraestrutura e
o gerenciamento de RH como representantes dos processos de suporte.
c) Processos de gerenciamento: So utilizados para medir, monitorar e controlar

atividades de negcios. Asseguram que os processos primrios e os processos de
suporte vo atingir suas metas operacionais, financeiras, regulatrias e legais.
Exerccio.
4. (Pacheco -2013) So considerados trs tipos de processos dentro do BPM: processos

primrios, processos de suporte e processos de gerenciamento. Processos primrios so
aqueles caracterizados pelas atividades essenciais de uma organizao.
Comentrio: Conforme vimos em nosso contedo que temos sim trs tipos de processos,
conforme abaixo:
Processos primrios: processo ponta-a-ponta, interfuncionais e que entregam valor

ao cliente.
Processos de suporte: garantem que os processos primrios iro funcionar,

diferenciam-se destes justamente pelo fato de no entregarem valor direto ao cliente.
Processos de gerenciamento: utilizados para medir, monitorar e controlar atividades

de negcio.
Reparem ento que na questo o avaliador traz justamente a interpretao da conceituao

de processos primrios, sendo eles caracterizados pelas atividades essenciais da
organizao.
Portanto, item Correto.
Teoria e Exerccios
2.4. Tipos de Atividades.
a) Valor Agregado: So atividades que contribuem para o resultado do processo de

forma positiva. Como exemplo clssico tem aquela famosa ligao que recebemos ao
adquirir um produto questionando se gostamos dele e colocando a empresa
disposio para eventuais problemas.
b) Handoff Transferncia de controle: Passam o controle do processo para outro

departamento ou organizao. Exemplo clssico quando voc acaba de comprar
um carro e o vendedor te transfere para a equipe de instalao de pelculas ou
impermeabilizao dos bancos.
c) Controles e atividades de controle: Asseguram que os processos se comportem

dentro das tolerncias desejadas, garantem que processos alcancem metas
desejadas de acordo com padres definidos e identificam excees podendo ainda
disparar processos de exceo.
Exerccio.
5. (Pacheco 2013) Tendo como base a conceituao de BPM e tipos de atividades

definidas no CBOK, podemos afirmar que atividades do tipo Valor Agregado so aquelas
que passam o controle do processo para outro departamento da organizao.
Comentrio: Para responder a esta questo eu irei considerar os tipos de atividades:
Valor agregado: so atividades que contribuem para o resultado do processo de

forma positiva, o caso de colocarmos uma cerejinha no bolo.
Handoff ou transferncia de controle: passam o controle do processo para outro

departamento da organizao.
Controles e atividades de controle: Asseguram que os processos se comportem

dentro das tolerncias desejadas, est ligado ao alcance de metas.
Reparem que na questo o avaliador conceitua valor agregado como se fosse handoff.
Logo, item Errado.
Teoria e Exerccios
2.5. Fatores-chave de sucesso do BPM.

Como guia para o BPM, o CBOK cobre vrios fatores-chave de sucesso de BPM, como pode
ser verificado abaixo.
2.5.1. Alinhamento de estratgia, cadeia de valor e processo de

negcio.
As empresas mais bem sucedidas na implementao do BPM tm dado especial ateno ao
alinhamento de estratgia, definio da cadeia de valor e processo de negcio. [CBOK,
2009]
Entra neste momento o BPM com estratgias-chave de negcio estabelecendo a direo

principal da organizao enquanto a estratgia de negcio conduz s metas da organizao
e unidades de negcio como a base para planos de ao e tticas de negcios.
Teoria e Exerccios
2.5.2. Metas.
Muitas vezes, metas de negcio so o resultado de esforos de planejamento estratgico
das organizaes, tipicamente decompostas para inclurem metas funcionais que alinhem
reas funcionais de uma organizao com objetivos e metas da estratgia geral. [CBOK,
2009]
2.5.3. Patrocnio executivo e governana.

Organizaes maduras em sua abordagem BPM tipicamente designam responsabilidade de
liderana executiva para supervisionar o desempenho de processos-chave.
O desempenho de um processo medido com a prestao de contas incidindo sobre a

liderana executiva e reportada ao longo da organizao. Para descobrir e gerenciar
processos-chave importante ter disciplina organizacional para utilizar metodologias para
documentar, armazenar, gerenciar e melhorar continuamente processos de negcio,
particularmente aqueles que compem as cadeias de valor. Incluiria mecanismos de
governana para prover suporte a BPM com suas ferramentas institucionalizadas ao longo
das reas funcionais a fim de otimizar o impacto sobre o desempenho da cadeia de valor.
[CBOK, 2009]
2.5.4. Propriedade do processo.

Organizaes bem sucedidas na implementao do BPM reconhecem que o papel do dono
de processo essencial. O dono de processo responsvel pelo processo ponta-a-ponta ao
longo de departamentos funcionais. O sucesso desse papel depende da autoridade que o
individuo tem de controlar o oramento e tomar decises que afetam o desenvolvimento,
manuteno e melhoria do processo de negcio. [CBOK, 2009].
2.5.5. Mtricas, Medio e monitoramento.

Um dos pontos chaves na utilizao de BPM est na prtica de medio e anlise do
desempenho dos processos, tornando-se assim elemento fundamental no ciclo de vida BPM
por trazer informaes valiosas para os gestores, compreenso e feedback para outras
atividades primrias.
Teoria e Exerccios
Para tanto o uso de BPMS - Business Process Management Systems muito bem-vindo, pois
ele ir fornecer sistemas de informao que auxiliam na medio e monitoramento do
desempenho de processos. Alguns deles trabalham com alertas sobre alcance de metas pr-
definidas para o processo ou se ele est se afastando demais desta meta e at mesmo
ajustam as circunstncias encontradas para que os processos tenham suas atividades
realinhadas com as metas de processo em metas de desempenho. Enfim, so produtos
tecnolgicos que suportam e capacitam BPM.
Exerccio.
(INMETRO Arquitetura de Solues de Software 2010 - Cespe)
6. [37] Com relao modelagem de processos de negcio, assinale a opo correta.
a) BPEL (Business Process Execution Language) uma notao grfica que tem por
objetivo prover instrumentos para que o mapeamento de processos seja realizado de
maneira padronizada. capaz de representar o mapeamento dos processos internos e
externos de uma organizao.
b) BPM (Business Process Management) um mtodo de reengenharia organizacional

que se baseia no fato de que: (i) os processos nunca terminam, (ii) onde um processo acaba
outro comea e (iii) mais importante do que integrar os processos internos controlar os
processos que se relacionam com os parceiros.
c) Os BPMS (Business Process Management Systems) so sistemas de software que

auxiliam na gesto dos processos organizacionais. Manipulam grandes volumes de
informaes gerenciais sobre os processos executados em uma organizao, possibilitando
a identificao de gargalos, controle de desempenho e seu monitoramento.
d) Um Business Process pode realizar anlise, definio, execuo, monitoramento e

administrao de processos, mas no prov suporte para a interao entre pessoas e
aplicaes informatizadas diversas.
e) BPM (Business Process Management) agrega um conjunto de prticas que

promovem a integrao de processos de negcio com pessoas e sistemas. Um dos
Teoria e Exerccios
problemas com BPM que inexiste, no seu conjunto de prticas, o suporte a fluxos
contnuos de informaes, o que dificulta a anlise de negcios.
Comentrio: Pegadinha do malandro! Bem, foi o que disse para os senhores, esta pode ter
surpreendido algumas pessoas, mas na hora do prova os senhores podem reparar que
facilmente conseguiriam negar todas as outras letras que no a letra C.
Logo, a correta a C.
A medio dever prover a informao necessria para que os gestores tomem as decises
corretas sobre a alocao de recursos em suas operaes de negcio, de forma a atingir os
objetivos previamente estabelecidos. Para tanto as decises estratgicas devem ser
tomadas pela alta gesto com o envolvimento dos executivos-chave sempre.
Tal assunto trata diretamente do alinhamento entre os processos da organizao e a

estratgia organizacional definida, visto que ao passo que tenhamos medies sendo
realizadas na organizao, elas devero estar sempre voltadas ao alcana dos seus
respectivos objetivos estratgicos desdobrados dentro da organizao. (Para maiores
informaes sobre o desdobramento da estratgia, favor consultarem o material de
Planejamento Estratgicos, pois no nosso foco nesta disciplina tratar sobre tal assunto).
2.5.6. Prticas.
O alcance efetivo desses fatores-chave de sucesso BPM em criar valor para uma organizao
e seus clientes depende tanto de prticas organizacionais quanto de domnio de conceitos e
habilidades por indivduos com responsabilidade pela prestao de contas do
gerenciamento de processos de negcio. [CBOK, 2009].
Teoria e Exerccios
3. Espao profissional do BPM.

O recado aqui bem objetivo, o BPM est fortemente comprometido em fornecer
atividades que suportem programas para a promoo de prticas profissionais BPM e
desenvolvimento profissional.
Para tanto existe a sua separao bem clara de espaos organizacionais nos quais ele atua,
conforme pode se verificar no quadro abaixo extrado do prprio CBOK.
Teoria e Exerccios
4. Ciclo de vida do BPM.

A prtica do BPM nas organizaes apresentada como um ciclo de vida contnuo de
atividades integradas baseado em um conjunto gradual e interativo de atividades que
incluem: Planejamento da Estratgia, Anlise de Processo de Negcio, Desenho e
Modelagem de Processo de Negcio, Implementao de Processos, Monitoramento e
Controle de Processos e Refinamento de Processos de Negcio.
Devemos observar que medida que os processos de negcio se movem atravs desse
ciclo, eles so habilitados ou restringidos por uma variedade de fatores incluindo os quatro
fatores primrios de valores, crenas, liderana e cultura. [CBOK, 2009]
Exerccio.
7. (Pacheco 2013) Considerando o Ciclo de vida do BPM podemos citar as atividades de

planejamento, anlise, desenho e modelagem, implantao, monitoramento e controle
e refinamento que servem como base para melhoria dos processos de uma organizao.
Teoria e Exerccios
Estes processos so habilitados e restringidos por vrios fatores, incluindo fatores

primrios como: gerncia, valores e culturas.
Comentrio: Vamos l. Dentro do ciclo de vida do BPM realmente temos: planejamento,

anlise, desenho e modelagem, implantao, monitoramento e controle e refinamento
trabalhando dentro de uma idealizao de um ciclo de melhoria contnua de processos.
Tais processos so habilitados e restringidos por vrios fatores, incluindo fatores primrios
como: liderana, cultura, valores e crenas.
Vejam que na questo o avaliador vai trabalhando tudo certinho, at que ele chega nos
fatores primrios e erra falando que so gerncia, valores e culturas.
Portanto, item Errado.
4.1. Processo de Planejamento e Estratgia.

Inicia o ciclo de vida do BPM e aqui que devemos desenvolver um plano e uma estratgia
dirigida a processos para a organizao. Este plano dever ser iniciado pelo entendimento
das estratgias e metas da organizao, dever fornecer uma estrutura e direcionamento
para gerenciamento contnuo de processos centrados no cliente, estabelecer uma fundao
para uma abordagem BPM holstica para assegurar o alinhamento com a estratgica
organizacional e a integrao de estratgia, pessoas, processos e sistemas ao longo de seus
limites funcionais. Em suma, esta fase estabelece a estratgia e o direcionamento dos
processos BPM.
4.2. Anlise de Processos de Negcio.

Acaba incorporando vrias metodologias com o objetivo de entender os atuais processos
organizacionais no contexto das metas e objetivos desejados. Traz para si informaes
originadas de planos estratgicos, modelos de processo, medies de desempenho,
mudanas no ambiente externo e outros fatores a fim de entender completamente os
processos de negcio no escopo da organizao.
Teoria e Exerccios
4.3. Desenho e Modelagem de processos de negcio.

Foca o desenho de como o trabalho ponta-a-ponta ir ocorrer de forma que entregue valor
ao cliente. Documenta toda a sequncia de atividades a ser seguida incluindo o desenho do
trabalho realizado, em que tempo, em qual local, por quais atores de processo e por meio
de qual metodologia.
Define o que a organizao quer que o processo seja respondendo a questes como: o que,
quando, onde, quem e como o trabalho ponta-a-ponta realizado.
4.4. Implementao de processos.

Em uma sequncia lgica, ele ir realizar o desenho aprovado. Trabalha para tanto com
implementao de polticas e procedimentos novos ou revisados, considera que somente
pequenos ajustes sero necessrios para o conjunto de especificaes originadas das fases
de anlise, modelagem e desenho.
O escopo de atividades de implementao compreende:
Processos primrios de execuo e suporte.
Processos de gerenciamento e acompanhamento.
Regras de negcio relacionadas aos trs tipos de processos.
Componentes de gerenciamento de processos de negcio relevantes e

controlveis no ambiente interno da organizao, tais como polticas, incentivos,
governana e estilo de liderana.
4.5. Monitoramento e Controle de Processos.

Prove informaes-chave de desempenho de processos atravs de mtricas relacionadas s
metas e ao valor para a organizao, esta anlise feita poder resultar em melhorias de
processos, redesenho (palavra feia viu, mas eles utilizam no CBOK ) ou reengenharia.
4.6. Refinamento de Processos.

Reparem que agora s fechar o ciclo com chave de ouro, j que temos em mos
informaes importantes geradas na medio, monitoramento e controle e agora podemos
tratar aspectos de ajustes e melhorias ps-implementao de processos com base nos
Teoria e Exerccios
indicadores e informaes-chave de desempenho. (acredito que tenham se lembrado agora

do ciclo de Deming PDCA e se no lembraram, favor voltar a ler novamente).
Teoria e Exerccios
5. Modelagem de Processos.
Primeira das reas de Processo que so tratadas quando falamos em Gerenciamento de
Processos de Negcio. Primeiro de tudo precisamos saber a diferena entre Modelagem de
Processos e Modelagem de Processos de Negcio.
Modelagem de processos combina um conjunto de processos e habilidades que fornecem

uma viso e entendimento do processo de negcio e habilita a anlise, o desenho e a
medio de desempenho.
A Modelagem de Processos de Negcio um conjunto de atividades envolvidas na criao

de representaes de um processo de negcio existente ou proposto. Modelagem de
processos de negcio prov uma perspectiva ponta-a-ponta de processos primrios, de
suporte e gerenciamento de uma organizao. [CBOK, 2009].
Ao falarmos em processos temos de considerar as definies aplicveis a atributos e

caractersticas do processo que descrevem propriedades, comportamento, propsito, ou
outros elementos de processo.
5.1. BPMN Business Process Modeling Notation.

Padro criado pelo BPMI Business Process Management Initiate que formado pelo
pessoal da OMG e fornecedores de ferramentas para BPM. (Vamos ficar atentos a esta
sopinha de BPs hein, por incrvel que parea eles cobram suas diferenas).
Tem como objetivo fornecer uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos os
aspectos de processos de negcio.
Sua principal representao grfica conceitual (notao BPMN) est publicada na internet
no documento Pster BPMN 2.0. que dever ser observado e quase que decorado pelos
senhores, chamando a ateno principalmente aos seguintes smbolos encontrados neste
documento. Aconselho que os senhores o tenha impresso em uma folha de papel A3 para
pesquisas quando estiverem resolvendo os exerccios, isso ir auxili-los a gravar o seu
contedo e a entender sua disposio funcional.
Teoria e Exerccios
Exerccio.
(INMETRO Pesq TMQ Governana de TI 2010 Cespe)
8. [34] Com relao ao padro BPMN ( Business Processes Management Notation ),

assinale a opo correta.
a) O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com os
processos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizada e
completa.
b) O BPMN uma notao proprietria, mas bastante difundida na gesto por processos
de negcio.
c) O BPMN facilita a padronizao dos processos apenas dentro das organizaes.
d) O BPMN define um diagrama de processo de negcio (business process diagram) para
ser usado somente para o mapeamento dos processos de negcio.
e) A notao BPMN largamente utilizada na gesto por processos de negcio e define os
objetos bsicos como atividades, pontos de deciso, incio e termino de processo,
deixando a critrio dos analistas de processo a melhor forma de utiliz-los na
representao dos processos.
Comentrio: Senhores, nas opes acima ns no encontramos nenhuma definio exata

como pode ser encontrada no CBOK sobre BPMN, mas podemos trabalhar de forma
interpretativa para chegarmos letra correta.
O BPMN um padro criado pelo BPMI Business Process Management Initiate que
formado pelo pessoal da OMG e fornecedores de ferramentas para BPM.
Tem como objetivo fornecer uma simbologia simples, mas robusta, para modelar todos os
aspectos de processos de negcio.
Comecemos ento com a letra E, veja que o avaliador erra ao dizer que fica a critrio do
Analista de Negcio a melhor forma de utilizar a notao, pois sabemos que ela uma
notao robusta e sua simbologia deve ser utilizada risca para representar o que afinal de
contas o processo apresenta, claro que teremos sim analistas representando o mesmo
processo diferente de outros.
Teoria e Exerccios
Na letra D, ele nos apresenta que o BPMN utilizado somente no mapeamento dos
processos de negcio e sabemos que ele utilizado para modelar todos os aspectos de
processos de negcio.
Na letra C, ele nos diz que ele utilizado somente dentro das organizaes e sabemos que ao
modelar o negcio o analista deve ter uma viso holstica sobre o assunto e sobre o processo
como um todo, caso contrrio ele no considerar aspectos relevantes e que influenciam o
negcio como um todo.
Na letra B, ele diz que uma notao proprietria e isso no verdade.
Logo, a correta a letra A.
Duas das imagens que confundem bastante os Concurseiros, mas no aqueles que estudam
comigo, pois neste exato momento estou colocando-as acima para que possam verificar que
uma delas (Tarefa) possui sua borda simples e a outra (Transao) possui um borda dupla.
Tarefa: uma unidade de trabalho, algo a ser realizado. O , quando

encontrado logo abaixo no centro da caixinha que indica uma tarefa representar
um sub-processo, ou uma decomposio em sub-tarefas.
Transao: Conjunto de atividades logicamente relacionadas.
Esta outra imagem representa um subprocesso de evento, que dever estar alocado sempre
dentro de outro subprocesso.
Teoria e Exerccios
Este smbolo acima nos indica que temos uma repetio de um sub-processo e comumente
estar alocado logo abaixo no centro dele de forma que possa ser visualizado quando
estiver expandido.
Estas imagens acima acabam tambm caindo em provas e acabam com certeza confundindo
a cabea da galera, so na verdade indicadores de alguns tipos de tarefas que representam
a natureza da tarefa que ser executada. Seus nomes so extremamente intuitivos e auto
interpretativos e como tal caem exatamente assim na sua prova.
O Repositrio de Dados representa um local onde os dados sero armazenados no decorrer,

antes ou depois da execuo do processo. Onde o processo pode ler e escrever dados.
Os indicadores de eventos abaixo so os mais freqentes apresentados em provas de

concursos.
Evento de incio: indica o inicio do processo, onde tudo se inicia.
Evento de fim: reparem que sua borda mais gordinha que a anterior e indica o fim do
processo ou sub-processo.
Teoria e Exerccios
Evento temporal: indica que certo perodo de tempo dever ser obedecido no decorrer da
execuo de um sub-processo, pode ser utilizado em conjunto com o indicador de evento
de repetio.
Terminao imediata do processo.
Objeto de Dados: informao que transita durante o processo.
Ativao Incondicional em paralelo ir receber dois significados diferentes, quando em um

ponto de ramificao, todos os fluxos de sada so ativados simultaneamente. Em um ponto
de convergncia de fluxos, espera que todos os caminhos de entrada completem, antes de
disparar o fluxo de sada.
Um fluxo de seqncia, como pode ser verificado na prpria imagem apresentada, define a
ordem de execuo das atividades.
Teoria e Exerccios
Estas duas ltimas imagens so na verdade a mesma, trata-se de um desvio condicional e

no cai em prova, despenca, todas as provas que eles apresentam um diagrama na notao
BPMN eu sempre vejo eles presentes, ento para fecharmos o nosso pacote grfico com
chave-de-ouro e vermos com eles ficam bonitinho dentro do prprio diagrama os senhores
devero entender que desvio condicional exclusivo ir se comportar de duas formas,
quando colocado em um ponto de ramificao, seleciona exatamente um caminho de sada
dentre as alternativas existentes. Em um ponto de convergncia, basta a execuo completa
de um brao de entrada para que seja ativado o fluxo de sada.
Vamos agora praticar um pouco? Abaixo encaminho alguns exemplos de diagramas de fluxo
de processos para que possam ir se adaptando ao desenho.
Neste primeiro eu represento um diagrama de fluxo de tarefas simples para realizao de

compra e liberao de uma venda.
Chamo a sua ateno aos smbolos apresentados, pois caem bastante nas provas, observem
os bales de comentrios/anotaes utilizados que trazem justamente a funo de cada um
dos smbolos (so estes com um quadradinho e uma linha pontilhada). Tente ler o diagrama
como um fluxograma (daqueles que utilizava l na faculdade) que da fica mais fcil de
entender.
Abaixo encaminho outro exemplo com parte de um processo que trabalha com uma
pequena estrutura de repetio, observem novamente os smbolos do diagrama
Teoria e Exerccios
apresentado e vamos aprendendo o que cada um faz, comecem agora a se atentarem ao

posicionamento das tarefas em relao a uma linha temporal que elas so apresentadas,
pois tal linha temporal proposital no momento de modelagem do processo.
Agora um diagrama que utiliza raias para representar como os fluxos cruzam unidades
organizacionais ou passam responsabilidades de um papel para o outro.
Teoria e Exerccios
De diagramas e objetos utilizados na notao, estes so os principais agora se quiserem

saber um pouco mais sobre alguns outros smbolos que so trabalhados, visitem o link
colocado acima com o Pster e deem uma olhadinha crtica nele, vai ser bom para os
senhores.
No decorrer dos prximos exerccios eu sigo trabalhando com alguns outros smbolos e
nomenclaturas da notao para poder melhorar mais ainda o conhecimento dos senhores.
Teoria e Exerccios
Exerccio.
9. [41] O diagrama acima representa um processo de negcio de acordo com a BPM.

Considerando a sequncia lgica das tarefas indicadas nesse diagrama, assinale a opo
correta.
a) A tarefa E ter incio quando o subprocesso 1 e(ou) o subprocesso 2 terminar.
b) Quando a tarefa B for concluda, ser enviado um sinal para o subprocesso 2 e,
somente aps o envio desse sinal, a tarefa D ser iniciada.
c) A tarefa D ter incio quando a tarefa A enviar um sinal de que a tarefa B foi terminada.
d) A tarefa C ter incio aps o trmino da tarefa D.
e) necessrio terminar as tarefas B e C para que se d incio tarefa D.
Comentrio: E ae, no disse que era importante saber o que cada smbolo da notao
significa? Vamos a um teste prtico agora n?
Neste tipo de questo precisamos entender inicialmente o que o diagrama est nos
trazendo, da sim partir para a resoluo das questes atacando diretamente aquela que
est correta.
Primeiramente temos a sinalizao do evento de inicio marcado pela bolinha vazia e a

realizao de uma tarefa A informado por um fluxo de sequncia indicado pela setinha, at
ai fica tranquila interpretao n?
Teoria e Exerccios
Depois da execuo da tarefa A ns temos ento mais dois fluxos de sequncia seguindo em
paralelo para o subprocesso 1 e subprocesso 2, ento vamos entender o que est
acontecendo dentro de cada um deles.
No subprocesso 1 ele inicia com um evento de inicio de alto-nvel que est sendo utilizando
somente para definir o inicio deste subprocesso e execuo da tarefa B que se relacionada
com a tarefa C a partir de um evento de fim, que ir definir quando este subprocesso ir se
comunicar com o outro subprocesso 2 a partir do seu evento de inicio.
No subprocesso 2 j iniciamos tambm com a demarcao de um evento de inicio de alto-

nvel seguido de um evento de inicio que ao ocorrer dever realizar a tarefa D que ser
executada e finaliza o subprocesso.
Logo adiante temos o losango com uma cruz no meio que tem como funcionalidade capturar
todos os eventos que ocorreram em paralelo anteriormente se relacionando com a Tarefa E
que se relacionada com o evento de fim.
Veja ento que a letra E j se nega por afirmar que precisaramos terminar as tarefas B e C
para realizar D, sendo que ser necessrio somente o trmino da letra B e ainda sim
considerando que os dois subprocessos esto ocorrendo paralelamente.
A letra D tambm negada pelo fato de dizer que a tarefa C ter incio aps o trmino da
tarefa D e na verdade ela ter inicio aps o trmino de tarefa B.
A letra C quase acertou, mas pecou ao dizer que quem envia o sinal a letra A.
A letra A est errada porque temos a necessidade dos dois subprocessos terem sido
terminados para que a tarefa E ocorra.
Portanto, a correta a letra B.
(Infraero Gestor de TI 2011 - FCC)
10. [56] Na BPMN 2.0, o smbolo de uma tarefa contendo, em seu canto esquerdo superior,
o desenho de duas engrenagens sobrepostas, significa
a) Looping Task.
b) User Task.
c) Business Rule Task.
Teoria e Exerccios
d) Manual Task.
e) Service Task.
Comentrio: Analogamente a uma prova terica para conseguir tirar sua carteira de
motorista juntamente ao DETRAN, aqui voc tambm vai precisar de decorar alguns
smbolos que existem l no pster do BPMN 2.0 que o professor indicou para vocs em link.
O smbolo de uma tarefa contendo em seu canto esquerdo superior o desenho de duas
engrenagens sobrepostas uma Tarefa de Inovao de Servio ou Service Task apenas.
Chamo a ateno dos senhores neste momento para a necessidade que temos em saber os
nomes destes objetos em ingls tambm, ou seja, ao abrirem o link do pster no fiquem
com preguia de ler o termo em ingls, mesmo que seja para decorar apenas.
A letra correta a E.
11. [57] Entre as novas features da BPMN 2.0 esto novos elementos de processos. Dois
deles so:
a) Markers for Tasks e Service Model.
b) Fork e Gateway.
c) Uncontrolled flow e Service Model.
d) Conditional flow e Markers for Tasks.
e) Collapsed Sub-Process e Gateway.
Comentrio: Bem, mesmo que no soubessem as diferenas entre as duas verses esta
questo poderia ser respondida de forma simples utilizando a verso 2.0 do pster colocado
para os senhores, na qual j encontrariam o gateway.
O Collapsed sub-process uma nova conceituao aplicvel ao BPM que apresenta que
possibilita ao analista de processo representar graficamente um processo de forma simples
ou expandido, voltem na aula terica que inclusive coloco um exemplo destes no primeiro
modelo apresentado.
A letra certa a E.
12. [58] Na BPMN 2.0, Choreography e Conversation so dois

a) elementos de processos.
Teoria e Exerccios
b) tipos de conectores.
c) diagramas de interao.
d) tipos de artefatos.
e) sub-processos do tipo evento.
Comentrio: Questo a ser solucionada com a utilizao direta do pster, vejam nele ali no
centro bem na parte de cima que aparecem justamente o Coreography e o Conversation em
formato de tipos de diagramas e nica letra que atenderia a tal definio seria a letra C,
visto que nenhuma das outras letras nos traz a definio de diagrama.
Mas ai vem a pergunta, o que um diagrama de interao? Esta definio vem justamente
para complementar a definio de fluxo de informao (reparem que ao trabalharmos com
processos justamente o que estamos fazendo), o fluxo de informao usado para
compreender como a informao flui entre e seus pontos de interao. (CBOK)
Logo ento temos que a utilizao de diagramas como os apresentados nos trazem
justamente a viso de diagrama de interao.
A letra certa a C.
5.2. Fluxogramas.
Este eu acho que pelo menos 60% dos senhores j viram na frente n gente? Trata-se de
uma ferramenta amplamente utilizada e se baseia em um conjunto simples de simbologia
para representar tarefas, decises e outros elementos primrios do processo, so cobrados
principalmente em provas que trabalham com lgica de programao e BPM.
5.3. Event Process Chain (EPC).

Um EPC um grfico ordenado de eventos e funes. Fornece vrios conectores que
permitem a execuo alternativa e paralela de processos. As tarefas (atividades) so
seguidas de resultados (eventos) da tarefa, para o desenvolvimento de um modelo de
processo bem detalhado. Alm disso, especifico pelo uso de Operadores Lgicos, tais
como OR (ou), AND (e) e XOR (ou exclusivo) com o mesmo significado que encontramos em
estruturas lgicas da disciplina de Raciocnio Lgico.
Teoria e Exerccios
Uma das foras do EPC est em sua simplicidade e facilidade de compreenso da notao.
Isto torna EPC uma tcnica aceita amplamente para desenhar processos de negcio, ele
tipicamente utilizado para ajudar na transio de processos para automao ou simulao.
[CBOK, 2009]. Segue um exemplo dele abaixo, reparem que parece bastante com um
fluxograma.
5.4. Cadeia de Valor.

Utilizada para demonstrar um simples fluxo contnuo da esquerda para direita dos
processos que diretamente contribuem para produzir valor para os clientes da organizao.
[CBOK, 2009].
Teoria e Exerccios
5.5. Unified Modeling Language (UML)

UML fornece um conjunto de nove ou mais padres de tcnicas de diagramao e notaes
principalmente para descrever requisitos de sistemas de informao conforme seus
Diagramas UML.
Embora a UML seja utilizada principalmente para anlise e desenho de sistemas de

informao, um nmero limitado de organizaes tambm utiliza diagramas de atividade
UML para modelagem de processos de negcio. [CBOK, 2009].
Em sua verso atual, 2.4 ela apresenta algumas inovaes ento seria legal dar uma
olhadinha s para efeitos de desencargo de conscincia e conhecimento adicional.
5.6. IDEF-0.
O IDEF-0 um padro de processamento federal de informao dos EUA (FIPS Federal
Information Processing Standard), desenvolvido pela Fora Area Americana para
documentar processos de fabricao.
uma notao e tcnica parte de uma metodologia para a definio dos processos de
trabalho e sistemas de informao em ambientes de produo. Foi amplamente utilizada e
disponvel em muitas ferramentas de diagramao por muitos anos e agora de domnio
pblico.
5.7. Value Stream Mapping.

Value Stream Mapping uma tcnica utilizada no Lean Manufacturing.
No devendo ser confundida com notao de cadeia de valor, Value Stream Mapping
expressa o ambiente fsico e fluxo de materiais e produtos em um ambiente de manufatura.
Na Toyota, onde a tcnica foi originada, conhecida como Mapeamento de Fluxo de
Informao e Material.
Para fecharmos a modelagem chamo a ateno dos senhores a algumas questes que
podero se cobradas, mas no com alto nvel de detalhamento:
Na modelagem de negcio aplicvel o conceito de qualidade trabalhando com a

conceituao de validao e simulao do modelo, perspectivas de modelagem (domnio
Teoria e Exerccios
tecnologia, domnio operaes, domnio negcio) e nveis de completude de modelos de

negcio, conforme abaixo:
o Nvel 1 - Diagrama bsico.
o Nvel 2 Documentao/treinamento.
o Nvel 3 Modelo Operacional/Controle.
o Nvel 4 Modelo para planejamento e anlise.
o Nvel 5 Modelo de Integrao/Sistemas Dinmicos.
Preciso ainda chamar a ateno dos senhores a aplicao de algumas tcnicas para
captura de informaes que so descritas no CBOK, mas que no acredito serem
objeto de questo a um nvel de detalhamento extremo.
o Observao direta.
o Entrevistas.
o Observao e feedback por escrito.
o Workshops estruturados.
o Videoconferncia.
So citadas tambm algumas tcnica e ferramentas de modelagem:
o Quadro branco e flip charts.
o Papel de flip charts e papis adesivos.
o Ferramenta de desenho e reporte (MS-Visio, MS-Power Point, MS-Word e

MS-Excel, por exemplo).
o Modelagem e projeo audiovisual.
Uso de simulao de processo que trar aos envolvidos uma perspectiva valiosa da
dinmica do processo visto sua capacidade de simul-lo e forma matemtica. Neste
momento entraria a utilizao de processos AI-IS ou processos TO-BE.
o AS-IS: AS IS o desenho de como o processo realmente executado,

contendo seus erros e acertos.
Teoria e Exerccios
o TO-BE: Trata do ideal e no da realidade vivida pela empresa.
preciso conhecer e compreender como realmente o processo acontece dentro

da empresa, priorizar os problemas que sero solucionados e dessa forma obter um
processo bem estruturado onde poderemos utilizar:
o Teste de ensaio: so, tipicamente, eventos de teste nico versus o estudo

continuado e simulao geralmente encontradas em laboratrios.
o Anlise tcnica de simulao e anlise de carga.
Exerccio.
13. [42] Considerando que a modelagem a fase mais visvel da BPM, assinale a opo
correta.
a) A modelagem as is e a to be so utilizadas em todo o ciclo de BPM, que compreende
planejamento, modelagem e otimizao de processos, execuo de processos e controle
e anlise dos dados.
b) A modelagem as is, que representa a melhoria do processo, e a modelagem to be, que
representa a anlise do processo, so utilizadas para representar a realidade de um
processo de negcio e sua otimizao.
c) A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo (as is) e a
otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).
d) As modelagens as is e to be no tm relao entre si e, por isso, so realizadas de forma
independente e em perodos distintos.
e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM a BPMS (business processes
modeling system).
Comentrio: Conforme j disse anteriormente, neste tipo de questo legal a gente

trabalhar tentando encontrar as erradas e depois nos preocupamos com as que nos parecem
certas.
Reparem que logo ao lermos os itens j descartamos de inicio as letras A e E, pois na letra A
o avaliador afirma que AS IS e To-Be so utilizadas no decorrer de todo o ciclo do BPM e
Teoria e Exerccios
sabemos que ele s entre na fase de modelagem e a letra E por simplesmente o BPMS no
ser uma metodologia e sim uma sute de aplicativos.
E da novamente filtrando os itens que esto errados, conseguimos logo de inicio concluir
que a letra D tambm esta errada, pois o avaliador coloca para ns que elas so utilizadas
em fases distintas e j sabemos que no isso que ocorre, elas so utilizadas na
modelagem.
Por final ficamos com as letras C e B, mas reparem que a correta a letra C por apresentar
justamente as funcionalidades reais do AS-IS e TO-BE.
Logo, a correta a letra C.
Teoria e Exerccios
6. Anlise de Processos.
Criao de um entendimento comum sobre o estado atual dos processos e seu alinhamento
com os objetivos de negcio. [AS-IS]
Um processo um conjunto definido de atividades paralelas ou sequenciais, ou

comportamentos para atingir um objetivo. O objetivo da anlise de processos criar um
entendimento das atividades do processo e medir o sucesso dessas atividades no alcance
dos objetivos. [CBOK, 2009].
Compreende tcnicas como mapeamento, entrevista, simulao e diversas outras que

trazem a viso analtica e metodolgica necessria.
As informaes resultantes dela devem ser de comum acordo entre todos que interagem
com o processo representando assim o que realmente est ocorrendo de forma imparcial
sem se tratar de uma caa s bruxas dentro da instituio.
A anlise de processo se apresenta ento como uma tcnica essencial para mostrar a
eficincia do negcio em alcanar seus objetivos ao criar um entendimento de como o
trabalho ocorre na organizao, gerando assim uma compreenso e medio da efetividade
do processo e sua eficincia.
Existem situaes diferentes nas quais a anlise de processo poder ocorrer, como pode ser
verificado abaixo:
A anlise de processo sendo feita em formato de monitoramento contnuo. Sim,

realizada o tempo todo acompanhando o processo dentro da organizao.
Anlise de evento disparado, como a realizao de atualizao do seu planejamento

estratgico, ao alcanar itens de desempenho insatisfatrios, ao detectar novas
tecnologias, com o lanamento de novos negcios, em momentos de fuses e
aquisies e para atender requisitos regulatrios (novas normas e leis).
Uma das lendas que temos na anlise de processo e que no devemos levar para prova
quando dizem que ela no pode ser feita por apenas uma pessoa, ela pode sim gente, mas
algumas prticas de mercado tm mostrado que o esquema funciona de maneira mais
Teoria e Exerccios
satisfatria quando realizada por um grupo interfuncional de pessoas, principalmente em

organizaes de porte maior.
6.1. Papis dentro e anlise de processos.
6.1.1. Analista:
Tem como responsabilidade decidir sobre a profundidade e escopo da anlise, como ela
ser conduzida e continuar na sua conduo.
6.1.2. Especialista no assunto:

So indivduos que esto mais prximos do processo, inclumos aqui no somente os
especialistas de negcio, mas tambm aqueles que esto familiarizados com o negcio e
a infraestrutura tcnica que suporta o processo.
6.2. Fases da anlise de processo.

So fases que precisam ser seguidas na integra para que possamos ter uma anlise de
processos sendo realizada de maneira adequada.
Preparando a anlise de processo.
Antes de comearmos precisamos definir o nosso escopo do projeto, estruturas e

ferramentas a serem utilizadas.
Escolha o processo: Esta escolha poder ser feita baseando-se nos objetivos-
chave de negcio da organizao, mesmo que j se tenha uma estrutura de
processos pr-definida que ser tratada na anlise. Outra forma disto ser feito
trabalhando com a chamada matriz 2 X 2 (severidade X impacto) que leva em conta
justamente a severidade e o impacto para a organizao em uma conceituao
qualitativa do processo.
Teoria e Exerccios
Escopo da profundidade da anlise: Utilizada para decidir at que ponto a

anlise ser realizada, leva em conta o quanto a organizao envolver e o impacto
que quaisquer mudanas tero acima ou abaixo do processo analisado.
Escolha das estruturas analticas de trabalho: Definio da estrutura de

trabalho ou metodologia a ser utilizada pela equipe.
Executando a anlise.
Neste momento precisaremos ter a utilizao de algumas tcnicas ou abordagens

como: preocupao em compreender o desconhecido, conhecer o ambiente de
negcio utilizando tcnicas como anlise de cadeia de valor, anlise SWOT,
conhecimento e contextualizao da organizao, definio de mtricas de
desempenho, utilizao de tcnicas para integrao com o cliente, anlise das regras
de negcio aplicveis, analise da capacidade da organizao em suportar o processo,
anlise de gargalos no processo, anlise de custo do processo, consideraes sobre o
envolvimento humano nos processos e os papis encontrados, definio dos
controles do processo, fatores adicionais que possam ser relevantes para o processo,
juno de todas as informaes relevantes para o processo, analise de quais os
sistemas de informaes esto envolvidos, analise dos elementos analticos (tempo
de durao, quantidade de produto ou servio), anlise das interaes humanas.
Teoria e Exerccios
Todos estes passos devem ser feitos de forma que no final da anlise tenhamos em
mos informaes valiosas para que assim possamos gerar a documentao da
anlise.
Exerccio.
14. [33] Assinale a opo correta acerca da gesto por processos.

a) Planejamento estratgico, anlise, desenho, modelagem, monitoramento, controle e
melhoria so etapas do ciclo de vida da gesto por processos.
b) Processo de negcio um conjunto definido de atividades ou comportamentos sempre
executados por pessoas para alcanar uma ou mais metas.
c) Todos os processos tm uma mtrica e medies associadas com o trabalho ou sada do
processo que executado e embasadas em dimenses fundamentais como custo,
tempo, capacidade, qualidade e importncia.
d) Na etapa de anlise do ciclo de vida da gesto por processos, entre as abordagens
possveis esto ambiente de negcio, cultura da organizao, capacidade, gargalos,
variao e custo.
e) Entre os possveis perfis envolvidos no ciclo de vida de gesto por processos esto o
gerente do processo, o analista de processos, o arquiteto de processo e o analista de
sistemas.
Comentrio: Bem, esta uma questo que seria melhor aplicvel se estivssemos falando
sobre Governana de TI, PETI e Gesto por Processos, mas trago-a aqui justamente para
revisarmos as tcnicas e abordagens que podem ser utilizadas quando falamos em
Gerenciamento de Processos de Negcio.
Verifiquem a letra D e vejam que ela nos traz uma listagem de algumas abordagens das que
foram apresentadas acima e para lembrarmos so: preocupao em compreender o
desconhecido, conhecer o ambiente de negcio utilizando tcnicas como anlise de cadeia
de valor, anlise SWOT, conhecimento e contextualizao da organizao, definio de
mtricas de desempenho, utilizao de tcnicas para integrao com o cliente, anlise das
regras de negcio aplicveis, analise da capacidade da organizao em suportar o processo,
Teoria e Exerccios
anlise de gargalos no processo, anlise de custo do processo, consideraes sobre o

envolvimento humano nos processos e os papis encontrados, definio dos controles do
processo, fatores adicionais que possam ser relevantes para o processo, juno de todas as
informaes relevantes para o processo, analise de quais os sistemas de informaes esto
envolvidos, analise dos elementos analticos (tempo de durao, quantidade de produto ou
servio), anlise das interaes humanas.
Portanto, a correta a Letra D.
Documentao da anlise.
Este o passo final da anlise e trata justamente da gerao de reportes e

documentos subjacentes, age como um acordo formal entre participantes e garante
a exatido da anlise e em seguida forma uma base para apresentar resultados da
anlise para a gerncia.
No por acaso, temos ainda dentro da anlise de processos algumas consideraes que
precisam ser feitas, algumas prticas que precisam ser realizas, algumas prticas que devem
ser evitadas e armadilhas existentes:
Deveremos ter o encorajamento da equipe feito por uma liderana executiva, um

patrocinador mesmo.
Antes de iniciar o processo de anlise, importante entender a maturidade da

organizao em relao escala de Maturidade de Processos de Negcio.
Evitar o desenho de solues durante a anlise.
Evitar realizar anlise em excesso.
Realizar anlise com mtricas pr-definidas.
Definir o tempo apropriado e alocao de recursos envolvidos no projeto de

processos de negcio.
Considerar o cliente dentro do processo, traz-lo para dentro do taxi.
Realizar estudos de Benchmarking.
Compreender a estrutura organizacional.
Teoria e Exerccios
Teoria e Exerccios
7. Desenho de processos.
O desenho de processos envolve a criao de especificaes para processos de negcio
novos ou modificados dentro do contexto dos objetivos de negcio, objetivos de
desempenho de processos, fluxo de trabalho, aplicaes de negcio, plataformas
tecnolgicas, recursos de dados, controles financeiros e operacionais, e integrao com
outros processos internos e externos. Tanto um desenho lgico (de quais atividades so
realizadas) como um desenho fsico (como atividades so executadas) so includos como
entregveis. [CBOK, 2009].
7.1. Papis em desenho de processos.

Dentro do desenho de negcio temos duas regrinhas a serem seguidas;
Mudanas transformacionais de processos que afetam a organizao como um todo

devem ter uma abordagem de cima para baixo (top-down).
Melhorias de processo especfico ou departamentais requerem uma abordagem de

baixo para cima (bottom-up), envolvendo apenas indivduos que so necessrios
para efetivar a mudana dentro do escopo do processo.
7.1.1. Liderana executiva.

Tem como papel assegurar que o processo desenhado ir atender corretamente as
necessidades da organizao.
7.1.2. Equipe de desenho de processos.

Equipe interfuncional de indivduos que representem os stakeholders do processo.
7.1.3. Especialistas no assunto.

Envolvimento dos indivduos que estejam mais prximos ao processo e possuam
especializao necessria para garantir que o projeto seja um sucesso.
7.1.4. Participantes e partes interessadas (stakeholders).

Participante algum que participe do processo ou possua atividades que afetam o
processo.
Teoria e Exerccios
Partes interessadas tambm executam um papel fundamental no processo de desenho

e trabalham junto ao dono do processo para garantir que seus interesses no
desempenho do novo processo sejam adequadamente atendidos.
7.1.5. Cliente.
a pessoa que gera as expectativas do projeto de processo de negcio, seu
envolvimento nesta fase aumenta as chances de objetivos e resultados serem
adequadamente tratados.
7.1.6. Gerente de Projetos.

Ser a pessoa designada pelo dono do processo como responsvel pelo plano de
trabalho e passos envolvidos no alcance dos resultados estabelecidos, se responsabiliza
aqui no desenho pelo cronograma, alocao de recursos, plano de comunicaes,
gerenciamento de escopo, mitigao de risco, entre outras atividades.
7.1.7. Facilitador.
Lidera a equipe atravs do desenvolvimento do desenho futuro dos processos,
interessante que seja um profissional da rea de processos.
7.1.8. Donos do processo.

Ajudam a garantir que o novo desenho se adque aos objetivos requeridos, mantendo-
se dentro do oramento definido.
7.2. Preparando para o desenho de processos.

Primeiro passo aqui revisar os entregveis da fase de anlise, pois durante a fase de
anlise tivemos os processos sendo listados, pontuado e priorizados.
Para que possamos realizar a preparao de forma adequada algumas atividades-chave

podero ser realizadas:
Desenho do novo processo.
Definio de atividades dentro do novo processo.
Definio de regras que controlam atividades.
Teoria e Exerccios
Definio de handoffs de processos entre grupos funcionais.
Definio de mtricas desejadas no novo processo.
Lacunas e comparaes com o processo existente.
Criao do desenho fsico.
Anlise e desenho da infraestrutura de TI.
Simulao, teste e aceite do modelo.
Criao de plano de implementao.
7.3. Princpios de desenho de processos.

Representam os principais conceitos envolvidos na maioria dos projetos de desenho ou
redesenho de processos e como diretrizes a serem seguidas, eles devero ser comprovados
por completo como sendo teis.
Desenho em torno de interaes com o cliente.
Desenho atravs de atividades de agregao de valor.
Minimizar handoffs (ah handoffs acontecem quando um indivduo passa a sua

atividade ou informao para outro, lembram disso n?).
Trabalho sendo realizado onde faz mais sentido.
Estabelecer ponto nico de contato.
Criar processo separado para cada grupo.
Assegurar fluxo contnuo.
Reduzir tamanho do lote (causa aumento de estoques medida que os itens so

movimentados).
Antecipar necessidades de informao no fluxo do processo.
Capturar informao uma vez na fonte e compartilhar.
Envolver o menor nmero possvel de pessoas.
Redesenhar e depois automatizar.
Teoria e Exerccios
Assegurar qualidade no incio.
Padronizar processos.
Colocar equipes juntas ou em rede para questes complexas.
Considerar terceirizao de processos de negcio.
7.4. Regras de negcio.

Regras de negcio definem como e quando uma atividade especfica pode ser executada e
ajudam a controlar o fluxo da atividade. Neste contexto temos de considerar que quanto
mais complexas as regras de negcio, mais complexo ser o meu processo e quanto mais
complexo ele for, maior ser a minha possibilidade de falha.
7.5. Consideraes.
Alguns fatores-chave precisam ser considerados quando falamos da criao de um desenho
de processos bem sucedido, os quais podero se tornar armadilhas durante a fase de
desenho caso no sejam trabalhados de maneira adequada:
Liderana executiva.
Propriedade do processo.
Incentivos e recompensas.
Equipes interfuncionais.
Melhoria contnua.
Compromisso com o investimento.
Alinhamento com estratgia.
Teoria e Exerccios
7.6. Gerenciamento de desempenho de processos.

O alinhamento do desempenho do processo com os objetivos da organizao a razo
principal de se adotar prticas de gerenciamento de processos, neste contexto entramos
com a medio de desempenho.
Devemos considerar que todos os processos tm uma mtrica e medio associadas com o
trabalho ou sada do processo que executada baseada nas seguintes dimenses
fundamentais:
Tempo: uma mtrica de durao do processo.
Custo: uma mtrica do valor monetrio associado a um processo.
Capacidade: o montante ou volume de uma sada, produto ou servio vivel

associado a um processo.
Qualidade: geralmente expressa como um percentual do real em relao ao timo

ou mximo em termos de processo e pode ter vrias formas:
o Satisfao: a mtrica da satisfao do cliente, que est geralmente

associada a um nvel de expectativa.
o Variao: a mtrica de quantidade, extenso, taxa ou grau de mudana que

geralmente expressa como a diferena entre o resultado real e o esperado.
o Erro ou taxa de defeito: um exemplo de variao na medio de erros

associados com a sada de um processo.
Obs.: Eficincia e eficcia tambm so apresentadas com mtricas, mas variantes das
anteriores.
Tendo como base que estamos neste momento falando em medio de desempenho, o
monitoramento e controle constante das operaes se tornam uma premissa real para que
acontea o alinhamento de processo de negcio e desenho corporativo tambm.
Mas paramos e nos questionamos afinal de contas, medir o que? e digo para vocs que
este um dos grandes mistrios da rea de gerenciamento de processos, mas algumas
indicaes disso acabam ocorrendo, como a coleta de informaes para a medio da
Teoria e Exerccios
qualidade de um processo, que poder ser obtida na entrada e na sada do processo. O

CBOK nos apresenta dois mtodos que podem ser utilizados para que possamos medir um
processo:
a) Um manual, no qual dados so coletados manualmente, desenhados em papel ou

ingressados em uma planilha ou ferramenta de modelagem.
b) O outro um mtodo automtico habilitado por software sofisticado como sistemas

de gerenciamento de processos de negcio (BPMS Business Process Management
Systems) ou ferramenta de software de modelagem corporativa.
Neste contexto tambm nos so trazidas algumas metodologias que podem ser trabalhadas:
Mapeamento de fluxo de valor.
Custeio baseado em atividades (ABC = Activity Based Costing).
Mtodos estatsticos.
Definidos os mtodos de medio a serem utilizados agora precisamos nos voltar

modelagem e simulao com a ideia de no somente medirmos como as coisas esto
acontecendo atualmente, mas tambm com a ideia de desenvolvermos estados futuros
desejados de desempenho do processo e identificarmos lacunas no estado atual prevenindo
(tendo precauo com a transio para o estado futuro desejado).
Devemos tambm nos preocupar em fornecermos informaes suficientes para os gestores

e donos do processo de forma que possam ser apoiados no que diz respeito tomada de
decises. Aqui ento teremos inclusive a utilizao do BSC Balanced Scorecard por
algumas empresas como ferramenta de planejamento estratgico utilizado para alinhar
atividades de negcio e viso estratgica da organizao, melhorar a comunicao interna e
externa e monitorar desempenho organizacional versus objetivos estratgicos.
Outra ferramenta aqui utilizada o BI Business Inteligence tratando do gerenciamento e

controle do desempenho do processo dentro do contexto da organizao.
Obs.: Aconselho a darem uma olhadinha nos links acima informados com seus respectivos
contedos para melhor conhecimento das respectivas ferramentas.
Teoria e Exerccios
Para finalizarmos este assunto eu vou s chamar a ateno dos senhores em relao
necessidade de termos a conformidade dos processos em relao s leis e padres
internacionais, seguem alguns citados no prprio CBOK:
ANSI American National Standards Institute.
ISO International Standards Organization.
HIPAA Health Insurance Portability and Accountability Act.
SOX Sarbanes Oxley.
Outros Especficos de segmentos de negcio.
Teoria e Exerccios
7.7. Transformao de Processo.

A transformao de processos implementa o resultado da anlise iterativa e o ciclo de
desenho. Trata desafios de gerenciamento de mudana organizacional e est orientado
melhoria contnua e otimizao de processos. Nesse contexto, processos otimizados so
aqueles que consistentemente atingem as metas predefinidas em termos de eficincia e
efetividade. So gerenciados de tal forma que sejam capazes de responder a mudanas
ambientais visando resultados consistentes. [CBOK, 2009].
a evoluo planejada de um processo de negcio utilizando uma metodologia claramente

definida e abordagem disciplinada para garantir que o processo de negcio continue a
atingir os objetivos de negcio, tendo assim seu foco na melhoria dos processos.
7.7.1. Metodologias de melhoria.

SixSigma: uma metodologia e um enfoque disciplinado e orientado a dados para
eliminar defeitos baseados em dados estatsticos em qualquer processo, desde a
manufatura at o momento de transao do produto ou servio. Direciona a seis
desvios padres entre a mdia e o limite de especificao mais prximo.
Lean: Criada na Toyota como sinnimo de sistema Toyota de Produo. Trata-se de

uma metodologia focada na reduo de sete desperdcios (produo excessiva,
tempo de espera, transporte, processamento, estoque, movimentao e refugo). a
idia de se obter as coisas certas, para o lugar certo, na hora certa, na quantidade
certa, minimizando desperdcio e sendo flexvel e aberto mudana.
TQM: Gerenciamento de qualidade total Total Quality Management. Conjunto de

prticas ao longo da organizao para garantir que a ela consistentemente satisfaa
ou exceda os requisitos do cliente. considerado um precursor do SixSigma e pode
fazer uso de:
o Custeio baseado em atividade e gerenciamento baseado em Atividade.
o Modelo de melhoria de desempenho.
Teoria e Exerccios
Observem que como estamos tratando de melhoria, podero ocorrer algumas modificaes
nos nossos processos, concordam? Logo temos ento duas possibilidades fundamentadas
no CBOK do que poder ocorrer:
a) Redesenho: o repensar ponta-a-ponta sobre o que o processo est realizando

atualmente e embora gere mudanas no processo ele dever considerar que tais
mudanas devero continuar sendo baseadas em conceitos fundamentais do
processo existente, diferente da melhoria de processos.
b) Reengenharia: trata-se de uma mudana radical no processo ao longo da

organizao de forma que ele possa assim trazer melhorias de desempenho.
7.7.2. Implementao.
o momento no qual se transforma um desenho de processos de negcio aprovado em
processos organizacionais operacionais e polticas e procedimentos BPM revisadas que so
aceitas pelas partes interessadas apropriadamente treinadas.
Para a implementao devemos considerar que haver dois cenrios a serem tratados no
que diz respeito a um intervalo de mudanas BPM:
Do ponto de vista processual.
Do ponto de vista transformacional.
Esta fase apresenta-se como um elo crtico entre o desempenho planejado para o processo,
sua execuo e a realizao dos benefcios de negcio.
7.7.2.1. Papis de implementao.

Alm dos j citados nesta aula, teremos tambm:
7.7.2.1.1. Especialistas em Testes de Processos de Negcio

(possivelmente da rea de TI):
Para desenhar, executar e avaliar vrios protocolos de teste, por exemplo, revises
estruturadas de processo, simulaes e controles, verificao de software conforme
apropriado e teste de aceitao.
Teoria e Exerccios
7.7.2.1.2. Instrutores BPM:

Desenvolvem e fornecem treinamento a donos, gerentes, executores e equipe de suporte
de processos de negcio, para componentes manuais ou automatizados para processos de
negcio que incluem componentes automatizados, gerenciamento de Manuteno de
Aplicaes, Banco de Dados, Data Center e Networking, para garantir interoperabilidade
ponta-a-ponta do processo de negcio.
7.7.2.1.3. Consultores de Desenvolvimento Organizacional

(interno):
Para dar continuidade e acelerar tarefas de Gerenciamento de Mudana.
7.7.2.1.4. Gerente de Repositrio de Processos de Negcio:

Para implementar modificaes requeridas em processos de negcio e regras de negcio
7.7.2.1.5. Escritores tcnicos:

Para criar ou modificar manuais de usurio, de processos de negcio e TI
Exerccio.
15. [50] Em relao ao BPM, correto afirmar:
a) Nem todas as tcnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da anlise de

processo, e nesse aspecto, as nicas tcnicas aplicveis so as do fluxograma de blocos e
fluxograma de procedimento.
b) Excetuando-se os processos primrios, que no exigem a modelagem, os processos

de suporte e de gesto devem ser cobertos e contemplados com a modelagem completa
(ponta-a-ponta).
c) Na fase de anlise de negcio, a modelagem TO BE permite obter entendimento

suficiente pelos membros da equipe de projeto e de negcios sobre os processos de negcio
atuais e habilitar o incio da fase de transformao de processo.
Teoria e Exerccios
d) BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos processos de negcio,

controle e anlise dos recursos humanos, documentos, atividades e seus tempos de
execuo, conforme modelagem do processo e regras de negcio definidas.
e) A simulao uma etapa importante da automao, pois nela que os processos

so descobertos e desenhados.
Comentrio: A melhor forma que eu acho de resolver uma questo de mltipla escolha j
atacando as letras erradas, eliminando aquelas que no sejam de valia par ao que o
avaliador est pedindo, ou seja, se ele pede o item correto eu procuro primeiro os errados, se
ele pede o item errado eu procuro primeiro os corretos, assim eu elimino j logo de inicio o
que poderia me fazer errar a questo.
Neste caso e para efeitos didticos eu j vou comear de baixo para cima.
Sabemos que os processos so descobertos e desenhados dentro da modelagem de processo

n? O que acaba tornando a letra E errada.
BPMSs so sutes de sistemas de informao que nos auxiliam na medio e monitoramento

do desempenho de processos, reparem que na letra D o avaliador estende um pouco as
funcionalidades de um BPMS incluindo o controle e anlise de recursos humanos que no
funo dele.
A tcnica de modelagem TO-BE utilizada na modelagem do processo e no na anlise de

negcio, o que torna a letra C errada.
Bem, devemos j saber neste momento que os processos primrios so essenciais para a
organizao e tambm que se torna de suma importncia a sua modelagem ponta-a-ponta,
o que torna a letra B errada.
Letra A a Correta.
Ento gente, de assunto terico parou por aqui, mas fiquem tranquilos, acredito que
tenhamos tratado nesta aula todo o contedo que poder de uma forma, ou outra ser
cobrado na sua prova em relao a Processos de Negcio BPM.
Teoria e Exerccios
8. Lista das Questes Utilizadas na Aula.

1. (Pacheco 2013) Em relao ao BPM, podemos afirmar que as funes esto
relacionadas a grupos de atividades com objetivos particulares e processos de negcio
esto relacionados em transaes fim a fim.
2. (Pacheco 2013) Considerando as funes organizacionais podemos dizer que existem 2
tipos de funes encontradas nas instituies sendo as funes principais e funes de
suporte sendo estas essenciais para que a empresa consiga executar suas atividades.
(INMETRO Governana de TI 2010 - Cespe)
3. [32] O gerenciamento de processos de negcio (BPM) uma abordagem disciplinada

para identificar, executar, documentar, medir,
a) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, para

uma organizao.
b) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para

alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os objetivos de uma
c) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executados manualmente,

para alcanar os resultados pretendidos, consistentes e alinhados com os objetivos de
d) monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar os

processos de negcio, automatizados ou no, para alcanar os resultados pretendidos,
consistentes e alinhados com as metas estratgicas de uma organizao.
e) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para

uma organizao.
4. (Pacheco -2013) So considerados trs tipos de processos dentro do BPM: processos

primrios, processos de suporte e processos de gerenciamento. Processos primrios so
aqueles caracterizados pelas atividades essenciais de uma organizao.
Teoria e Exerccios
5. (Pacheco 2013) Tendo como base a conceituao de BPM e tipos de atividades

definidas no CBOK, podemos afirmar que atividades do tipo Valor Agregado so aquelas
que passam o controle do processo para outro departamento da organizao.
(INMETRO Arquitetura de Solues de Software 2010 - Cespe)
6. [37] Com relao modelagem de processos de negcio, assinale a opo correta.
a) BPEL (Business Process Execution Language) uma notao grfica que tem por
objetivo prover instrumentos para que o mapeamento de processos seja realizado de
maneira padronizada. capaz de representar o mapeamento dos processos internos e
externos de uma organizao.
b) BPM (Business Process Management) um mtodo de reengenharia organizacional

que se baseia no fato de que: (i) os processos nunca terminam, (ii) onde um processo acaba
outro comea e (iii) mais importante do que integrar os processos internos controlar os
processos que se relacionam com os parceiros.
c) Os BPMS (Business Process Management Systems) so sistemas de software que

auxiliam na gesto dos processos organizacionais. Manipulam grandes volumes de
informaes gerenciais sobre os processos executados em uma organizao, possibilitando
a identificao de gargalos, controle de desempenho e seu monitoramento.
d) Um Business Process pode realizar anlise, definio, execuo, monitoramento e

administrao de processos, mas no prov suporte para a interao entre pessoas e
aplicaes informatizadas diversas.
e) BPM (Business Process Management) agrega um conjunto de prticas que

promovem a integrao de processos de negcio com pessoas e sistemas. Um dos
problemas com BPM que inexiste, no seu conjunto de prticas, o suporte a fluxos
contnuos de informaes, o que dificulta a anlise de negcios.
7. (Pacheco 2013) Considerando o Ciclo de vida do BPM podemos citar as atividades de

planejamento, anlise, desenho e modelagem, implantao, monitoramento e controle
e refinamento que servem como base para melhoria dos processos de uma organizao.
Teoria e Exerccios
Estes processos so habilitados e restringidos por vrios fatores, incluindo fatores

primrios como: gerncia, valores e culturas.
8. [34] Com relao ao padro BPMN ( Business Processes Management Notation ),

assinale a opo correta.
a) O BPMN prov uma notao comum para que as pessoas relacionadas com os
processos possam express-los graficamente de uma forma clara, padronizada e
completa.
b) O BPMN uma notao proprietria, mas bastante difundida na gesto por processos
de negcio.
c) O BPMN facilita a padronizao dos processos apenas dentro das organizaes.
d) O BPMN define um diagrama de processo de negcio (business process diagram) para
ser usado somente para o mapeamento dos processos de negcio.
e) A notao BPMN largamente utilizada na gesto por processos de negcio e define os
objetos bsicos como atividades, pontos de deciso, incio e termino de processo,
deixando a critrio dos analistas de processo a melhor forma de utiliz-los na
representao dos processos.
9. [41] O diagrama acima representa um processo de negcio de acordo com a BPM.

Considerando a sequncia lgica das tarefas indicadas nesse diagrama, assinale a opo
correta.
a) A tarefa E ter incio quando o subprocesso 1 e(ou) o subprocesso 2 terminar.
Teoria e Exerccios
b) Quando a tarefa B for concluda, ser enviado um sinal para o subprocesso 2 e,

somente aps o envio desse sinal, a tarefa D ser iniciada.
c) A tarefa D ter incio quando a tarefa A enviar um sinal de que a tarefa B foi terminada.
d) A tarefa C ter incio aps o trmino da tarefa D.
e) necessrio terminar as tarefas B e C para que se d incio tarefa D.
10. [56] Na BPMN 2.0, o smbolo de uma tarefa contendo, em seu canto esquerdo superior,
o desenho de duas engrenagens sobrepostas, significa
a) Looping Task.
b) User Task.
c) Business Rule Task.
d) Manual Task.
e) Service Task.
11. [57] Entre as novas features da BPMN 2.0 esto novos elementos de processos. Dois
deles so:
a) Markers for Tasks e Service Model.
b) Fork e Gateway.
c) Uncontrolled flow e Service Model.
d) Conditional flow e Markers for Tasks.
e) Collapsed Sub-Process e Gateway.
12. [58] Na BPMN 2.0, Choreography e Conversation so dois
a) elementos de processos.
b) tipos de conectores.
c) diagramas de interao.
d) tipos de artefatos.
e) sub-processos do tipo evento.
13. [42] Considerando que a modelagem a fase mais visvel da BPM, assinale a opo
correta.
Teoria e Exerccios
a) A modelagem as is e a to be so utilizadas em todo o ciclo de BPM, que compreende

planejamento, modelagem e otimizao de processos, execuo de processos e controle
e anlise dos dados.
b) A modelagem as is, que representa a melhoria do processo, e a modelagem to be, que
representa a anlise do processo, so utilizadas para representar a realidade de um
processo de negcio e sua otimizao.
c) A utilizao de modelos pode auxiliar a anlise do estado atual do processo (as is) e a
otimizao e modelagem do estado desejado para o processo (to be).
d) As modelagens as is e to be no tm relao entre si e, por isso, so realizadas de forma
independente e em perodos distintos.
e) A principal metodologia de modelagem utilizada em BPM a BPMS (business processes
modeling system).
14. [33] Assinale a opo correta acerca da gesto por processos.

a) Planejamento estratgico, anlise, desenho, modelagem, monitoramento, controle e
melhoria so etapas do ciclo de vida da gesto por processos.
b) Processo de negcio um conjunto definido de atividades ou comportamentos sempre
executados por pessoas para alcanar uma ou mais metas.
c) Todos os processos tm uma mtrica e medies associadas com o trabalho ou sada do
processo que executado e embasadas em dimenses fundamentais como custo,
tempo, capacidade, qualidade e importncia.
d) Na etapa de anlise do ciclo de vida da gesto por processos, entre as abordagens
possveis esto ambiente de negcio, cultura da organizao, capacidade, gargalos,
variao e custo.
e) Entre os possveis perfis envolvidos no ciclo de vida de gesto por processos esto o
gerente do processo, o analista de processos, o arquiteto de processo e o analista de
sistemas.
15. [50] Em relao ao BPM, correto afirmar:
Teoria e Exerccios
a) Nem todas as tcnicas de fluxogramas atendem aos requisitos da anlise de

processo, e nesse aspecto, as nicas tcnicas aplicveis so as do fluxograma de blocos e
fluxograma de procedimento.
b) Excetuando-se os processos primrios, que no exigem a modelagem, os processos

de suporte e de gesto devem ser cobertos e contemplados com a modelagem completa
(ponta-a-ponta).
c) Na fase de anlise de negcio, a modelagem TO BE permite obter entendimento

suficiente pelos membros da equipe de projeto e de negcios sobre os processos de negcio
atuais e habilitar o incio da fase de transformao de processo.
d) BPMSs permitem o monitoramento em tempo real dos processos de negcio,

controle e anlise dos recursos humanos, documentos, atividades e seus tempos de
execuo, conforme modelagem do processo e regras de negcio definidas.
e) A simulao uma etapa importante da automao, pois nela que os processos

so descobertos e desenhados.
Teoria e Exerccios
16. Gabarito.
1. C.
2. E.
3. E.
4. C.
5. E.
6. C.
7. E.
8. A.
9. B.
10. E.
11. E.
12. C.
13. C.
14. D.
15. A.
Teoria e Exerccios
Bem gente, por hoje s, caso tenham dvidas sobre o contedo enviem e-mail para
gabriel.pacheco@tiparaconcursos.net, caso tenham dvidas, sugestes ou reclamaes,
enviem e-mail para faleconosco@tiparaconcursos.net.
Um assunto um tanto quanto delicado, mas o rateio de material crime e ns no

TIParaConcursos.net no iremos tolerar tal prtica, visto os esforos despendidos pelos
nossos professores e sua respectiva valorizao.
Temos ainda meios de rastrearmos tal realizao em grupos de discusses e redes sociais,
de forma que tal prtica seja coibida.
DIREITOS AUTORAIS LEI 10.695/2003
No caso de violao de direitos de autor e delitos conexos, a pena ser de deteno de trs
meses a um ano ou multa. Se a infrao tiver o intuito de lucro direito ou indireto, o agente
poder ser condenado recluso de dois a quatro anos e multa, tanto na hiptese de
distribuio, venda ou aluguel no pas, quanto no de oferecimento ao pblico via cabo, fibra
tica e satlite.
CONCURSEIRO QUE PIRATEIA PODE FICAR IMPEDIDO DE TOMAR POSSE CASO SEJA
PROCESSADO .
Lembrem-se sempre: seu maior adversrio voc!!!
Abraos a todos!!!!

Aula 09 TRT 17 - BPM

Enviado por

Dados do documento

Título original

Direitos autorais

Formatos disponíveis

Compartilhar este documento

Compartilhar ou incorporar documento

Opções de compartilhamento

Você considera este documento útil?

Este conteúdo é inapropriado?

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

Aula 09 TRT 17 - BPM

Enviado por

Direitos autorais:

Formatos disponíveis

TRT 17 2013 Analista TI Gesto e

AULA 09: Modelagem de Processos.

6.1. Papis dentro e anlise de processos. .............................................................................. 42

Processo e no por menos, trata-se de um assunto consideravelmente novo e que ainda

A necessidade do Gerenciamento de Processos surge em um mundo industrializado e

Negcio se refere a pessoas que interagem para executar um conjunto de atividades de

como o cliente v a empresa externamente e devemos ainda levar em considerao que

1.2. Funes organizacionais:

Podemos dividir as funes organizacionais em duas categorias:

Contabilidade: Rastreia a fluxo de dinheiro na organizao e para tanto

Operaes: Trata do local onde a empresa produz o seu produto ou servio

Marketing: No deve ser confundido nunca com vendas, pois o marketing

Vendas: Trata da equipe que vende os produtos ou servios. Podemos dizer

TI e Sistemas de Informao Gerenciais: Considerada atualmente como parte

b) Funes de Suporte: Estas so as funes executadas por uma instituio que

Jurdico: Trabalha com a conformidade da empresa em relao s leis vigentes.

Relaes com investidores: Gerencia a comunicao com as partes interessadas e

Manuteno: Lida com a manuteno estrutural e de infra da empresa, pode ser

1.2.1. Processo X Funo.

Como por exemplo, a funo de um departamento de contabilidade da empresa est

Os processos envolvem mais de uma pessoa em mais de um momento especfico, podemos

Dentre as vantagens encontradas na utilizao de processos temos:

Apoio na implantao de estratgias nas operaes de negcio com a colocao

Criao de diferencial competitivo com a utilizao de processos.

Refletem o funcionamento de uma empresa.

Criam valor na viso do cliente.

Os processos de negcio possuem algumas caractersticas que valem a pena saber:

Distribudos largamente e personalizados.

Possuem longa durao.

So difceis de fazer visveis.

Dentro desta contextualizao podemos ter processos operacionais ou primrios, processos

1. (Pacheco 2013) Em relao ao BPM, podemos afirmar que as funes esto

Portanto, item Correto.

2. (Pacheco 2013) Considerando as funes organizacionais podemos dizer que existem 2

Funes principais: fiscal, contabilidade, operaes, marketing, vendas e sistemas de

Funes de suporte: recursos humanos, jurdico, relaes com investidores,

Logo, item Errado.

Devemos observar que seus principais conceitos so tratados no captulo sobre

Obs.: Chamo a ateno dos senhores para no confundirem as reas de conhecimento

2.1. BPM Gerenciamento de Processos de Negcio.

(INMETRO Governana de TI 2010 - Cespe)

3. [32] O gerenciamento de processos de negcio (BPM) uma abordagem disciplinada

a) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio j automatizados, para

b) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para

c) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio executados manualmente,

d) monitorar e controlar, sem, no entanto, a preocupao de tentar melhorar os

e) monitorar, controlar e melhorar processos de negcio, automatizados ou no, para

Comentrio: Questo decoreba n gente, mas vamos lembrar o conceito apresentado na

BPM o acrnimo de Business Process Management Gerenciamento de Processos de

dotada de uma maneira de encarar processos de negcio, pessoas, tecnologia e

As pessoas e a forma como elas trabalham juntas.

A tratativa de processos de negcio desde sua descoberta at a sua melhoria.

A gesto de processos ponta-a-ponta.

Mudanas nos papis e responsabilidades na organizao para suportar o

o BPMS Business Process Management System.

Melhoria na eficincia da empresa com reduo de custos e automatizao de

Maior agilidade na entrega de produtos e servios devido a sua capacidade em

Maior facilidade para terceirizar.

Melhor satisfao e melhor resposta s demandas do cliente.

Maior controle sobre os processos no nvel de monitoramento, auditoria e

Conformidade com normas e legislaes aplicveis ao negcio e transparncia em

Integrao e alinhamento das necessidades do negcio com a Tecnologia da

Aumento da capacidade de inovao da instituio.